Guide - Gestion Prévisionnelle Emplois Compétences Qualifications

Le Fonds dAssurance Formation de la Branche sanitaire,
sociale et mdico-sociale, prive but non lucratif

Poitou-Charentes
Ensemble,
anticiper et se prparer
lavenir !
Guide
Gestion Prvisionnelle
des Emplois,
des Comptences
et des Qualifications
Avec le soutien financier
de la Direction rgionale
du travail, de lemploi
et de la formation
professionnelle
UniFAF PoitoU-ChArentes
Parc de lebaupin - 3, rue de lAnglique - 79000 Bessines
tl. : 05 49 77 11 33 - Fax : 05 49 77 11 39 - e-mail : poitou-charentes@unifaf.fr
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Anticiper les besoins en matire de ressources humaines devient
un impratif dans une branche professionnelle confronte des
volutions majeures :
une acclration de lvolution des mtiers,
une rorganisation des services et structures assurant les prestations,
un renouvellement gnrationnel (effet papy boom) oprer,
un effort continu de qualifcation et de professionnalisation des salaris assurer.
Dans ce contexte les administrateurs de la Dlgation Rgionale Paritaire ont dcid dagir en
menant une politique volontariste pour inciter les structures sengager dans des politiques
anticipatives.
Cest ainsi quest n le projet Gestion prvisionnelle des emplois, des comptences et des
qualifcations . Elment cl de lorganisation et de la qualit des prestations fournies par
le secteur associatif sanitaire et social, la qualifcation constitue un enjeu majeur quil est
impratif de prendre en compte dans toute dmarche prospective. Par souci de simplifcation,
le sigle GPEC toutefois continue dtre utilis.
La fnalit de ce projet est simple : faciliter lengagement des structures dans une dmarche
anticipative, en mettant disposition des adhrents un guide pratique et une formation
dappropriation.
La Dlgation Rgionale Paritaire dUnifaf a command et fnanc la conception de ce guide
et de la formation associe.
Nous tenons remercier lensemble des acteurs qui ont contribu laborer ce guide :
le CREAHI Poitou-Charentes et lensemble des professionnels qui ont t associs sa
ralisation. Nous avons en effet souhait que le guide soit le fruit dune co-production entre
une expertise technique et une exprience de terrain.
Nous remercions galement la Direction rgionale du travail, de lemploi et de la formation
professionnelle qui nous a apport un prcieux concours fnancier.
Que votre guide soit corn, annot, surlign, complt et enrichi : ce sera la meilleure preuve
quune dmarche de GPEC est en mouvement. Et cest la seule raison dtre de ce projet !
Liliane PERRIN Marie Hlne FOURNAT
Prsidente de la Dlgation Rgionale Paritaire Prsidente adjointe
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Avant-propos
Ensemble, anticiper et se prparer lavenir !
CREAHI :
Intervenants et animateurs de la dmarche :
Stphane BELLINI CREAHI Universit de Poitiers Matre de confrences
Alain GEORGEL CREAHI Accord Formations - Consultant
Participants au Rfrentiel Qualit :
Annabelle AURIAU Foyer Gabrielle Bordier (APF)
Sylvie BARRET APSA
Jol DOITE ITEP Brises marines - (PEP 17)
Patrice GHERARDI Ple adultes - ADAPEI 17
Maryline NALIN EHPAD Le Rameau dor
Thierry PITAUD MECS Le manoir de Bois Charente
Dominique ROCHE ADSEA 17
Comit de pilotage dUNIFAF :
Administrateurs rgionaux :
Philippe BEAUMATIN
Xavier DONDEY
Marie Hlne FOURNAT
Christian MARTIN
Liliane PERRIN
Service technique
Estelle BACHER-CHAUVIN
Gilles ROCHER
UNIFAF 2008 : Le contenu de ce Guide est la proprit dUnifaf et tout ou partie des textes, schmas ou repres mthodologiques
ne peuvent tre repris ou reproduits sans lautorisation exprs des auteurs, sur demande motive.
Cration - Ralisation : 05 46 34 02 46 - Photos : J. Grison / M. Poussier / PhotoAlto / Fotolia / Istockphoto - Septembre 2008
Le prsent guide a t co-construit par le CREAHI Poitou-Charentes et des
professionnels de terrain la demande de la Dlgation rgionale dUnifaf.
Son laboration a t supervise par le comit de pilotage cr par UNIFAF.
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Note lattention du lecteur : par convention le terme de structure est employ pour dsigner la fois
ltablissement et lassociation apprhende dans sa globalit.
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Partie Introductive La dmarche de GPEC
- GPEC, de quoi parle-t-on ? ....................................................................................................................................... 1
- Quel est lintrt dengager une GPEC ? ................................................................................................................. 2
- Le secteur mdico-social, sanitaire et social est-il concern par la GPEC ? .................................................... 2
- Est-il utile de lancer une GPEC dans votre structure ? ......................................................................................... 3
- Comment initier une dmarche GPEC ? ................................................................................................................... 3
- Quels sont les points cls de la dmarche ? .......................................................................................................... 4
- Quelle est la dmarche propose par UNIFAF et le CREAHI ? .............................................................................. 4
- Comment est organis le guide GPEC ?................................................................................................................... 5
Temps 1 Runir les conditions de russite
- Introduction ................................................................................................................................................................. 7
- Fiches 1 5b........................................................................................................................................................8 24
Temps 2 Imaginer demain et construire un plan stratgique
- Introduction ...............................................................................................................................................................25
- Fiches 6 11..................................................................................................................................................... 27 38
Temps 3 Identifier les impacts de la stratgie sur les Emplois,
Comptences et Qualifications
- Introduction ...............................................................................................................................................................39
- Fiches 12 19 .................................................................................................................................................. 41 56
Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction
- Introduction ...............................................................................................................................................................57
- Fiches 20 36 .................................................................................................................................................. 59 92
Conclusion
- Et pour ne pas conclure ...........................................................................................................................................93
- Fiche 37 ............................................................................................................................................................. 95 96
Annexes
- Glossaire .................................................................................................................................................................... 97
- Index des sources dinformation possibles .......................................................................................................... 99
- Index des fiches outils ...........................................................................................................................................101
Sommaire
GUIDE GPEC
La dmarche
de GPEC
Aujourdhui, au niveau individuel comme au niveau collectif, les comptences
des salaris sont lies la stratgie de la structure.
La GPEC ne simprovise pas mais sinscrit dans une dmarche cohrente
et organise qui permet de mobiliser et fdrer lensemble des acteurs
concerns autour dun mme objectif atteindre au fl de diffrentes tapes.
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IntroductIve
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La Gestion Prvisionnelle des Emplois, des Comptences et des Qualifcations est une
dmarche danticipation visant faire voluer les organisations avec leurs acteurs, de
manire organiser une adquation entre les besoins futurs dune structure et ses ressources
humaines. Lanticipation est le matre-mot de la dmarche.
GPEC, de quoi parle-t-on ?
Une GPEC ou des GPEC ?
On la prsente habituellement au singulier alors que les pratiques
et conceptions montrent une pluralit de mises en uvre.
Deux critres apparaissent, comme lindique le schma ci-dessous.
Des pratiques et outils communs tous ?
Tant au niveau des mthodes danalyse que des pratiques mettre en uvre, la GPEC se caractrise par une grande
diversit doutils : pyramide des ges, tableau prvisionnel deffectif, analyse des emplois susceptibles dvoluer,
mise en place dun tutorat, plan de formation, intgration dobjectifs de moyen terme dans les guides des entretiens
annuels dvaluation
De plus, chaque structure a ses particularits, lies son histoire, son domaine dintervention, ses contraintes,
la diversit des hommes et des femmes qui le composent Les situations comme la nature des changements venir
sont divers.
Par consquent, les outils pour les analyser et les actions mettre en place demandent tre choisis et tudis au
cas par cas.
> La GPEC se pratique avec des ampleurs et des niveaux diffrents <
Primtre large
Primtre troit
Horizon
prvisible
Horizon
incertain
Primtre de la GPEC
Horizon de la GPEC
Reprsentations courantes
de la GPEC
Le primtre de la GPEC :
primtre large : cest la structure dans son ensemble qui est pris
en compte et quon cherche faire voluer ;
primtre troit : seul un domaine localis, cest--dire un
service, une activit ou une population donne est concern par
la dmarche.
Lhorizon de la GPEC :
horizon prvisible : la dmarche intgre les donnes connues
ou prvisibles de lvolution de lactivit ou des personnes qui
composent lorganisation : dparts en retraite, changement
dactivit, lancement/abandon de certaines prestations ;
horizon incertain : la dmarche vise anticiper les volutions
venir sans avoir de certitude leur sujet (fnancement,
rglementation, demandes des publics pris en charge...).
Partie introductive
Pour aller plus loin
KERLAN F., Guide de la GPEC, Editions dorganisation, 2004 / GILBERT P., La gestion prvisionnelle des Ressources Humaines,
Paris, dcouverte, collection Repres, 2006
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Plus quune question doutils, la Gestion Prvisionnelle des Emplois, des Comptences
et des Qualifcations repose avant tout sur une volont danticiper et de se prparer
aux changements. Cest une dmarche initie pour faire voluer les organisations avec
leurs acteurs. Elle prsente plusieurs intrts spcifques.
Quel est lintrt dengager une Gestion Prvisionnelle des Emplois,
des Comptences et des Qualifications ?
Donner un horizon son action
Laction quotidienne est souvent marque par la rsolu-
tion des problmes urgents, la gestion du quotidien, le
rglement des problmes immdiats, tout ce qui sex-
prime dans l ici et maintenant . La GPEC permet de
donner un sens cette action journalire en lorientant
vers les objectifs essentiels et de moyen terme pour la
structure.
Il ne sagit donc pas dajouter des outils aux outils
mais dorienter les pratiques, en les confortant le cas
chant, vers un avenir quon aura dfni.
Intgrer les Ressources Humaines
la stratgie de la structure
Les fonctionnements des structures aboutissent souvent
penser la Gestion des Ressources Humaines spar-
ment de la dfnition des objectifs de moyen terme. La
GPEC vise Penser les Ressources Humaines comme par-
tie intgrante de la stratgie.
Se prparer aux changements
Personne ne peut affrmer connatre coup sr lavenir
de sa structure. Pourtant, chacun sait que lavenir ne
sera pas la reproduction du pass. La GPEC ncessite de
se projeter dans lavenir pour mieux se prparer des
changements plus ou moins prvisibles. Sengager dans
une telle dmarche, ce nest pas prtendre matriser les
fcelles du destin, mais cest sarmer pour affronter les
irrductibles incertitudes de lavenir.
Eviter de devoir grer une situation de crise
Anticiper, cest viter une gestion de crise et une adap-
tation brutale qui restreignent les marges de manuvre
(fnancire, organisationnelle, temporelles) et susci-
tent le rejet chez les personnes concernes, entravant
ainsi leur adhsion toute dmarche.
Les exemples de GPEC relays par les mdias concernent des entreprises devant sadapter
la concurrence mondiale ou aux mutations technologiques. Cet environnement nest pas
celui du secteur associatif, sanitaire, social et mdico-social.
Le secteur mdico-social, sanitaire et social,
est-il concern par la GPEC?
Pour autant, une simple attention lenvironnement des
structures sufft pour pointer les changements en cours
dans le secteur qui affectent les Ressources Humaines et
lgitiment lengagement dans une dmarche danticipa-
tion, et tout particulirement :
les exigences croissantes des fnanceurs ;
le vieillissement dmographique, des salaris comme
des publics accueillis ;
le rapprochement entre structures similaires ;
le dveloppement de formes de concurrence ;
la rationalisation des cots ;
la dmarche prvisionnelle sous-jacente aux Contrats
Pluriannuels dObjectifs et de Moyens (CPOM) ;
les demandes dune plus grande individualisation des
prestations.
Ces changements dans lenvironnement des associations
montrent lintrt spcifque dune GPEC dans le secteur,
qui sajoute aux intrts prcdemment dcrits et aux obli-
gations lgales de mise en uvre dune GPEC pour les struc-
tures de plus de 300 salaris*.
Enfn, dans leurs prescriptions et demandes en vue de lha-
bilitation, de nombreux valuateurs et fnanceurs deman-
dent lappui des projets un volet GPEC ou GRH qui vise
valuer ladquation entre le projet de la structure et les
ressources humaines.
Dispositions lgislatives et rglementaires GPEC : Lemployeur est tenu dengager tous les trois ans une ngociation portant sur les modalits dinformation et de
consultation du comit dentreprise sur la stratgie et ses effets prvisibles sur lemploi ainsi que sur les salaires. La ngociation porte galement sur la mise en place
dun dispositif de GPEC... extrait article L 2242-15. Se reporter aussi aux articles suivants : art L 5121-4, D 2241-3.
*
Partie introductive
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La dmarche de GPEC nest pas anodine. Sy lancer mrite rfexion et cette dcision ne doit
en aucun cas tre une concession aux ides la mode. La GPEC doit avoir une relle utilit
pour votre structure et nous vous proposons de rpondre au questionnaire suivant afn de
faire une premire valuation de sa ncessit.
Est-il utile de lancer une GPEC dans votre structure ?
OUI NON
De nombreux professionnels vont-ils partir en retraite dans les prochaines annes ?
Les recommandations des fnanceurs demandent-elles de professionnaliser et de
modifer les services rendus ?
Les publics dont nous assurons la prise en charge voluent-ils et requirent-ils
une adaptation des pratiques professionnelles?
Une certaine lassitude se manifeste-t-elle chez une partie des salaris ?
Faut-il rfchir de plus en plus aux moyens de fdliser les personnels ?
Les lois et rglements rcents (handicap, formation professionnelle, qualit)
vont-ils modifer nosmodes opratoires ?
Loffre de services sur le territoire va-t-elle nous inciter ajuster nos prestations ?
Eprouvons-nous des diffcults recruter ?
Devons-nous nous prparer accompagner le changement, quel quil soit
(activit, cultures professionnelles, renouvellement des salaris) ?
A lavenir, devrons-nous nous rorganiser (pour une meilleure rpartition du travail,
parce que nous changeons dactivit) ?
Devons nous faire face un besoin de qualifcation de diffrents professionnels ?
Si vous avez une majorit de OUI, la GPEC vous sera
proftable.
Si vous avez une majorit de NON, vous pouvez hsiter
la mettre en uvre.
Si vous ne savez comment rpondre, une rfexion sur le
plan stratgique (Temps 2 du guide) vous indiquera des
moyens dy parvenir et dapprofondir votre diagnostic.
Comment initier une dmarche GPEC ?
Sappuyer sur lexistant pour aller plus loin
Les actions dj impulses (par exemple les fches
de postes ou autres moyens pour mieux reprer les
activits et comptences, la dmarche qualit) et
les informations dj collectes par la structure (par
exemple, le document unique de prvention des risques
professionnels) peuvent intgrer une dmarche GPEC. Il
sagit donc bien de sappuyer sur lexistant.
En outre, le travail entrepris pour la GPEC constitue un
investissement qui sera utile pour dautres dossiers
et dautres demandes (dmarche qualit, procdure
de certifcation, dpt dun projet de cration
dtablissement en CROSMS)*.
A cet gard, le travail demand par les Contrats
Pluriannuels dObjectifs et de Moyens (CPOM) est
un exercice danticipation dont un volet porte sur les
moyens humains. Les dmarches de GPEC et de CPOM se
rejoignent sur ces points.
GPEC GRH, quelle articulation ?
Schmatiquement, la GRH (Gestion des Ressources
Humaines) consiste veiller ladquation entre les
besoins et les ressources dune structure au quotidien. La
GPEC, quant elle, cherche cette mme adquation mais
dans un horizon plus lointain, en utilisant les mmes outils
et dispositifs. Ces derniers ne sont donc pas spcifques la
GPEC. Si les outils sont les mmes, ils sinscrivent cependant
dans une dmarche danticipation qui caractrise la GPEC.
Par exemple, un plan de formation peut tout fait tre
construit en fonction des besoins futurs de la structure.
De mme, lentretien annuel dvaluation et lentretien
professionnel peuvent intgrer des objectifs de moyen
terme.
Entreprendre une dmarche de GPEC ne suppose donc pas
de crer un dispositif indpendant de la GRH mais consiste
souvent relier des outils existants aux objectifs que la
structure se fxe pour lavenir. Cest aussi une voie daccs
plus facile pour entrer dans la dmarche.
Les sigles sont dvelopps et expliqus dans le glossaire plac la fn du guide.
Partie introductive
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Quels sont les points cls de la dmarche ?
Donner du sens la dmarche
Le projet de la structure guide les actions de GPEC et leur donne
du sens. Pour prserver cette dimension, il conviendra dviter
divers cueils, en particulier :
construire des tableaux complexes et inutilisables
(les usines gaz qui ont t reproches la GPEC) ;
faire des outils danalyse une fn en soi ; alors que leur raison
dtre est daider laction ;
avoir une approche exclusivement quantitative, qui nglige
les estimations et analyses ncessairement subjectives
(laboration de prvisions, dtection des potentiels)
morceler lorganisation en une somme dindividus et oublier
le collectif ;
btir une dmarche pour les acteurs de lorganisation, mais
sans eux.
Faire des acteurs des moteursde la dmarche
Que chacun, son niveau dans la structure, devienne partie-
prenante de la dmarche est probablement la meilleure garantie
de succs.
En premier lieu, limpulsion par les instances dirigeantes est
ncessaire. Cela sous-entend que les administrateurs doivent
tre convaincus du bien-fond de la dmarche. Limplication
des salaris est ensuite fondamentale pour entreprendre avec
succs une dmarche de GPEC. Nous attirons lattention sur ce
point dans le premier temps de ce guide.
Partager un vocabulaire commun
Un accord sur la signifcation de certaines notions (emploi,
comptences, qualifcation, postes), de certains outils et,
plus simplement, du champ couvert par la GPEC, est un pralable
ncessaire, avant un engagement collectif dans la dmarche.
Organiser la dmarche
Nombre de structures ont dj mis en place des lments de GRH
qui intgreront une dmarche GPEC. Il sagira alors dorganiser
la dmarche en rassemblant les outils de manire cohrente.
Cest le sens du guide de GPEC qui vous est propos.
Partie introductive
Quelle est la dmarche propose par UNIFAF et le CREAHI ?
Une dmarche pour anticiper
Changement dactivits Modifcation du cadre rglementaire
Accroissement des contraintes Modes de fnancement qui
requirent une professionnalisation des pratiques professionnelles
Changements profonds des attentes/comportements des publics
Nombreux dparts en retraite programms
Autant dlments qui bouleversent la vie et le fonctionnement
des structures. La dmarche GPEC labore par UNIFAF et le
CREAHI propose quelques outils simples pour envisager lavenir et
tablir des scnarii de ce que pourrait tre le futur de la structure.
Il sagit de passer dune intuition de lavenir la dfnition de
scnarii probables.
Une dmarche pour passer de la vision de lavenir
laction dans le prsent
Si la GPEC repose avant tout et au pralable sur une vision de
lavenir, il convient ensuite de traduire concrtement cette
vision, en des pratiques adaptes chaque structure. Cest ce
que le guide vous aidera faire.
Une dmarche pour identifer les enjeux RH
Les changements qui touchent les structures affectent ou vont
affecter les personnes qui y travaillent. Notre dmarche GPEC
propose des outils pour structurer la rfexion. Selon les cas, la
dmarche pourra permettre de passer du ressenti au diagnostic,
dapprofondir lanalyse ou encore de prendre conscience de
limportance de phnomnes jusqualors peu pris en compte.
Une dmarche pour mettre en uvre des moyens
daction appropris
Usure professionnelle Manque dattractivit des mtiers
Ncessaire accroissement des qualifcations rorganisation des
services dveloppement de la polyvalence - dveloppement
du travail en quipe
Chaque structure a ses particularits, lies son histoire,
son domaine dintervention, ses contraintes, la diversit
des hommes et des femmes qui le composent Les situations
comme la nature des changements venir sont divers. Pour
sadapter chaque cas, la dmarche GPEC que nous avons tablie
propose un ensemble doutils. Un fl rouge commun (anticiper,
analyser puis mettre en place des plans daction) trace une ligne
directrice mais avec une grande varit doutils pour y parvenir.
Une aide la dfnition
de votre chemin de GPEC
Les situations, problmes, forces dune structure lui sont
propres. A travers cette dmarche GPEC, nous vous proposons
donc de vous engager dans un travail dartisanat, de sur-mesure,
laide dune mthodologie donne :
une dmarche centre sur des tapes incontournables de la
dmarche GPEC. Ce sont les quatre temps de la GPEC prsents
ci-aprs ;
une bote outils, que chacun pourra sapproprier en fonction
de son histoire, de ses contraintes, de ses ressources ;
des outils valids par des professionnels ;
un mode demploi associ aux outils.
Cela signife qu partir dtapes repres, chacun se construit
son propre chemin de GPEC.
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Comment est organis le guide GPEC ?
Afn de donner un maximum de clart au guide, nous avons organis la dmarche GPEC en quatre temps :
Temps : runir les conditions de russite
Cette tape consiste principalement impliquer les diffrents acteurs de la GPEC dans la dmarche.
Temps : imaginer demain et construire un plan stratgique
Il sagit ensuite de fournir des mthodes et moyens pour dfnir des axes dun futur dveloppement.
Temps : identifer les impacts sur les Emplois, Comptences et Qualifcations
Dans cette phase, les outils danalyse proposs permettent didentifer les carts entre besoins futurs
et ressources futures.
Effectif
Organisation
Dmographie
Emplois
susceptibles
dvoluer
Comptences
Temps : concevoir et mettre en uvre des plans daction
Nous proposons ce niveau une srie doutils qui visent dvelopper les comptences et faire voluer les emplois
de faon adapter les ressources actuelles de lassociation ses besoins futurs.
Produire des
ajustements
internes
Identifer les impacts sur
Concevoir des plans
daction pour
Raliser des
Ajustements
externes
Accompagner le
dveloppement
les comptences
individuelles
Cultiver les
comptences
collectives
Ainsi prsente, la dmarche peut paratre linaire avec un dbut et une fn. En ralit, cette prsentation rpond
surtout des fnalits pratiques, cest--dire faciliter lappropriation de la dmarche. Dans les faits, lenvironnement
ne se stabilise pas un moment de la dmarche. La Gestion Prvisionnelle des Emplois, des Comptences
et des Qualifcations devrait plutt tre considre comme une dmarche qui fonctionne en boucle, dont les rsultats
rinterrogent les pratiques existantes dans un mouvement dadaptation permanente, comme reprsent ci-dessous.
Runir les
conditions de
russite
SCHEMATISATION DE LA DEMARCHE GPEC
Partie introductive
Identifer les impacts
de cette stratgie
Concevoir des
plans daction
Imaginer
demain
GUIDE GPEC
Runir
les conditions
de russite
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Cette tape a pour objectif principal dimpliquer dans la dmarche
de la GPEC les diffrents acteurs concerns au sein de la structure.
Introduction
Fiche 1 : Inscrire la GPEC dans le projet associatif
Fiche 2 : Laisser une place chacun dans la GPEC
Fiche 3 : Dfnir le rle des reprsentants du personnel
Fiche 4 : Parler un langage commun
Fiche 5 : Les bases de la GPEC : lanalyse demploi de poste (fche 5a)
et lanalyse des comptences (fche 5b)
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Ces trois premires fches concernent la dmarche de GPEC.
Elles sont destines appeler les utilisateurs de ce guide
une grande vigilance : la GPEC nest pas quune affaire de techniques
(que nous proposons par la suite), cest dabord une affaire de dmarche
stratgique, de management et dappropriation par les acteurs.
Afn de ne pas se lancer dans de vains efforts, les professionnels
gagneront impliquer les acteurs de la structure dans la GPEC,
ds la phase de conception de la dmarche.
INTRO
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Inscrire la GPEC
dans le projet associatif
Autant de questions qui montrent lintrt, si ce nest la ncessit, dancrer la GPEC au cur du
projet de la structure. Parce que la GPEC est intimement lie la stratgie de lassociation , les
instances dirigeantes doivent y tre impliques.
De nombreuses voies permettront datteindre cet objectif : cration dun comit de pilotage
associant un/des dirigeant(s), sminaire sur la stratgie de la structure, prsentation du projet
et de lavancement des travaux lors de sances du Conseil dAdministration
Peut-on rfchir lvolution des emplois sans se pencher sur lvolution des activits ?
Est-il utile de faire voluer les comptences et qualifcations des salaris si on ne rfchit
pas ce que seront les mtiers dans lavenir ? Quelle perspective va-t-on donner la
GPEC sil ny a pas de vision ou de prvision(s) du futur dune structure ?
FICHE 1 Temps 1 Runir les conditions de russite
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Administrateurs : ils dcident de la politique et des axes prioritaires de lassociation et, ce
titre, doivent adhrer et tre moteurs de la GPEC.
Reprsentants du personnel : sensibles lemploi et lemployabilit des salaris quils
reprsentent, il serait judicieux de les impliquer en profondeur dans la dmarche de GPEC de
manire ce que les diffrents acteurs sengagent en synergie les uns avec les autres. De plus,
les reprsentants du personnel disposent dune prcieuse connaissance du terrain. Ils peuvent
ainsi apporter une plus-value la dmarche GPEC. Dans tous les cas de fgure, ils doivent tre
informs de la dmarche.
Partenaires sociaux : un travail de GPEC en liaison avec les partenaires sociaux est aussi une
opportunit de renforcer le dialogue social sur des thmes importants pour une structure.
Cadres : ils seront les rouages de la GPEC dans la mesure o ils relaient les outils de GPEC,
transmettent linformation, animent des quipes de travail.
Salaris : lassociation des salaris la GPEC est importante pour :
- faire remonter linformation et multiplier les points de vue afn daboutir
un diagnostic partag ;
- analyser le travail avec ceux qui lexercent ;
- susciter ladhsion ncessaire pour mettre en uvre les changements
lis la GPEC.
Sans donner dimprobables recettes, nous attirons la vigilance des lecteurs sur la ncessaire
communication avec tous les acteurs des structures. Il sagit ensuite chacun de trouver des
modes de formation/sensibilisation/implication adapts.
Nous ne cherchons pas normaliser les modes dassociation des acteurs la GPEC mais attirer
lattention des professionnels sur sa ncessit. On peut citer plusieurs voies : consultation des
reprsentants du personnel, information une large assemble, constitution de petits groupes
de travail, organisation des remontes dinformations
La GPEC est lopportunit dun diagnostic partag entre les acteurs de la structure et
dengagements dans des actions et projets. En effet, la prennit des emplois et le
dveloppement des comptences et des qualifcations reprsentent lenjeu commun aux
dirigeants et aux salaris des structures. Cependant, si lenjeu est partag, chacun doit
pouvoir trouver sa place dans la dmarche.
Laisser une place chacun
dans la GPEC
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Dfinir le rle
des reprsentants du personnel
Dans tous les cas de fgure, ils doivent tre informs de la dmarche. Mais ils peuvent aussi tre
impliqus plus fortement. Il appartiendra chaque structure de dfnir les modalits de cette
implication. A titre dexemple, elle peut prendre les formes suivantes :
- rle dinformation au CE et de communication aux salaris de la dmarche GPEC ;
- participation un groupe de rfexion sur lvolution des mtiers ;
- consultation sur les tapes cls de la dmarche ;
- association des reprsentants du personnel la ralisation de documents types (fches
de postes, trame de lentretien annuel) ;
- attribution de certaines tches, pyramide des ges par exemple ;
- prsentation des reprsentants du personnel comme personnes-ressources ;
- lancement dune commission GPEC au CE
Comme indiqu prcdemment, la dmarche danticipation et la mise en uvre des plans
daction qui sensuivent gagneraient intgrer les reprsentants du personnel. De plus,
les reprsentants du personnel disposent dune connaissance du terrain qui peut savrer
prcieuse. Ils peuvent ainsi donner une plus-value la dmarche GPEC.
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RESSOURCES
ACQUISES
(savoir-faire
techniques,
connaissances),
Situations
de travail
RESSOURCES
PERSONNELLES
ET COGNITIVES
(qualits, modes
de rfexion)
COMPETENCES
Le poste dsigne une situation de travail spcifque dfnie dans le temps et lespace et qui
se caractrise par une mission et un ensemble de tches prcises (Skiou).
Ex : infrmire
Un mme poste se dcompose en plusieurs activits, elles-mmes dcoupes en plusieurs
tches et ainsi de suite, comme rsum dans le schma ci-dessous. En fonction des situations
de travail, on peut choisir de pousser lanalyse du travail plus ou moins loin. Par exemple, ltude
des gestes est utile quand ils entranent des fatigues posturales et quon cherche y remdier.
Lemploi dsigne un ensemble de situations de travail prsentant des contenus dactivits
identiques ou similaires, suffsamment homognes pour faire lobjet dune gestion des
comptences adapte. Il suppose donc des situations de travail suffsamment communes pour
pouvoir tre occupes par un mme individu. Les dmarches didentifcation des emplois-
type peuvent dboucher sur des classifcations formalises, limage du ROME (Rpertoire
Oprationnel des Mtiers et de lEmploi, utilis par lANPE), des nomenclatures des emplois
ou classifcations internes, propres aux conventions collectives.
La qualifcation atteste de lacquisition de connaissances, voire de la matrise de techniques
par un organisme de certifcation, le plus frquemment lorganisme de formation. Dans les
conventions collectives, la qualifcation sert souvent de critre dattribution des postes et de
base aux rmunrations.
La comptence, traduit laptitude mobiliser des connaissances, capacits et qualits pour
faire face un problme donn. La comptence ne sobserve quen situation relle, cest--
dire loccasion du travail ou de lactivit (RFE CEREQ).
Tche
Tche
Tche Tche
Opration Opration Opration Opration Opration
Geste Geste Geste Geste Geste Geste
Activit
Poste
Activit
.../...
Parler un langage commun
Travailler sur lemploi, les comptences et les qualifcations ncessite un minimum de
langage commun. Cette fche a pour but de clarifer les principales notions utiles un
travail de GPEC.
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La notion de comptence fait lobjet de nombreux dbats dans lesquels nous nentrerons pas ici.
Cependant, la reprsentation schmatique de la construction des comptences impose quatre prcisions :
- la comptence se cre et volue en situation de travail. Par consquent, elle ne sobserve et ne svalue
que dans laction ;
- la comptence ne se rsume pas la connaissance, aux savoirs. Elle intgre galement les savoir-faire
oprationnels, techniques ou relationnels. Les connaissances deviennent des comptences quand elles
sont mis en uvre en situation de travail ;
- les ressources personnelles (mode de raisonnement, aisance relationnelle) sont prendre en compte
dans la mesure o elles concourent lactivit professionnelle. Elles peuvent aussi tre dveloppes
par lorganisation du travail (par exemple, la capacit prendre des initiatives dpend aussi des marges
de manuvre quon octroie un salari) ;
- la comptence est volutive : on peut acqurir une comptence, mais on peut aussi perdre ses comptences
si une situation de travail ne permet plus de les entretenir.
MASSON A et PARLIER M., Les dmarches comptences, coll. Agir sur , ed. ANACT, 2004.
Parler un langage commun
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Dans un dsir de synthse, la fche de poste propre un individu comprend souvent un volet
relatif ses comptences individuelles, comme lillustre la fche de poste prsente ci-aprs
(fche 5b).
Les bases de la GPEC : lanalyse demploi de
poste (5a) et lanalyse des comptences (5b)
Mme si elles sarticulent lune-lautre, lanalyse demploi et lanalyse des comptences
ne procdent pas de la mme dmarche.
Dmarche Analyse demploi Analyse de comptences
Objet de lanalyse Le poste de travail La personne qui occupe le poste
Finalits
Fiches de postes
(pour recruter, organiser le
travail, prparer lvaluation)
Rfrentiel des emplois
(pour cartographier les emplois
dune organisation, identifer
des familles de mtier)
Fiches de comptences
(pour dtecter des besoins
de formation, identifer
des potentiels)
Grille de comptences
(pour organiser
le dveloppement
de la polyvalence)
Rfrentiel des comptences
(pour mettre en uvre
une mobilit professionnelle,
rpertorier les comptences
individuelles)
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Que fait le salari ?
Lister les tches quil excute.
Discerner les tches les plus frquentes
des tches plus rares.
Eventuellement, mesurer le pourcentage de temps
consacr chaque tche (dont le temps de trajet).
Comment le salari excute-t-il son travail ?
Dcrire les mthodes, les procdures, les outils
employs.
Indiquer le temps quil y consacre.
Prendre en compte les normes, rythmes ou rf-
rentiels institutionnels, textes de lois ou projet de
structure. De manire gnrale, on sattache ici
valuer son niveau dautonomie et de responsabilit
dans le poste ou lemploi
(1)
.
Identifer les ressources personnelles quil met en
uvre, Par exemple : inventivit, ingniosit
Mettre en vidence les relations existant dans le
travail et les circonstances de ces relations.
Pourquoi le fait-il ?
Lister les fnalits atteindre au travers des activits.
Caractriser les liens entre les activits et les person-
nes ncessaires latteinte de lobjectif.
Quelles sont les exigences du travail ?
Qualifcation
Capacits professionnelles
Aptitudes, techniques et/ou relationnelles
Exprience requise
Mthodes pour analyser les activits et les tches - Intrts et limites
Mthodes Caractristiques Intrts Limites
Entretien Entretien avec le salari
et/ou sa hirarchie,
partir dune grille, sur
le contenu des tches
effectues
Permet de recueillir les
donnes sur les postes
auprs de leurs titulai-
res, pour rfrencer les
pratiques relles et pas
seulement les pratiques
prescrites
Exige du temps et un
minimum de moyens
humains
Agenda des oprations du
poste
Auto-analyse du travail :
le salari doit rsumer
priodiquement ses acti-
vits et les inscrire dans
un carnet ou un agenda
Permet didentifer
faible cot et en peu de
temps les activits, les
tches et le temps qui
leur est consacr
Mthode trs contrai-
gnante pour le salari, qui
a tendance nindiquer
que les tches les plus
charges en temps
Comits danalyse Confrontation entre dif-
frents titulaires du poste
ou entre des titulaires et
leurs superviseurs, pour
harmoniser les analyses
Evite les biais dune auto-
valuation du travail.
Lourd mettre en uvre
pour des salaris dont le
cur de mtier nest pas
danalyser les activits et
tches
Analyse documentaire Recours des fches
de poste tablies dans
dautres structures, des
emplois-repres des
conventions collectives
ou encore des fches ta-
blies dans des rpertoires
existants (RFE ou ROME
voir glossaire)
Permet dobtenir trs ra-
pidement une base fable
et prouve
Risque de dcalage entre
le rfrentiel national
et la structure locale. Un
minimum de vrifca-
tion et dadaptation est
ncessaire.
Fiche explicative sur les critres dautonomie et de responsabilit au verso.
(1)
.../...
Raliser une analyse de poste
FICHE 5a Temps 1 Runir les conditions de russite
Gnralement, une analyse demploi/de poste rpond quatre grandes questions.
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Critres associs Dfnition et valuation du critre
Encadrement
des activits
Nature des consignes et frquences des contrles.
Type de prescription ; exemples : consignes prcises, instructions, directives
gnrales.
Type, frquence et nature des contrles ; exemples : tches cadres, contrle
permanent, contrle a posteriori, contrle sur les objectifs.
Flux dinformations Informations reues et demandes.
Nature et frquence des informations ; exemples : informations dexcution
slectionnes ponctuelles, informations gnrales, argumentaire en vue dune
intervention
Initiatives
(voir aussi
responsabilits)
Part dinitiative laisse au salari et importance de la prise de dcision dans
le travail.
Importance quantitative des initiatives ; exemples : travail sans initiative,
large autonomie, autonomie circonscrite.
Objet des initiatives ; exemple : adaptation des moyens.
Cadrage des initiatives par rapport la hirarchie ; exemples : respecter
les consignes, alerter, dcider, informer aprs coup.
Place de lemploi dans le processus de dcision ; exemple : participation.
Consquences techniques et conomiques des initiatives et dcisions ; exemples :
sans gravit, consquences limites, consquences prsentant un caractre
de gravit.
Explication des critres autonomie et responsabilit
Autonomie : latitude laisse au salari de dcider et dagir pour exercer une infuence sur son travail
et sur les activits du service, de la structure
Responsabilit : capacit prendre des dcisions lgard des personnes, des moyens, des mthodes
sans en rfrer pralablement la hirarchie. La responsabilit est associe la notion de gravit des
consquences des dcisions prises dans lexcution du travail.
Critres associs Dfnition et valuation du critre
Niveau
de responsabilit
(voir aussi autonomie)
Importance des initiatives et des dcisions dans le travail (on parle aussi
de responsabilit de discernement).
Frquence des initiatives et des dcisions dans lemploi. Notion souvent
peu explicite, gnralement par un qualifcatif ; exemple : dcisions frquentes.
Place et importance des dcisions dans le processus de travail ; exemple :
adaptation dans la ralisation du travail, activit de type diagnostic, rponses
des situations imprvues, dangereuses, diffciles.
Objet de
la responsabilit
numration des facteurs sur lesquels le titulaire de lemploi exerce
une responsabilit.
Responsabilit hirarchique ou dautorit : nombre de subordonns
ou de personnes dpendantes, champ dexercice de lautorit (un service,
une quipe, un groupe).
Responsabilit des moyens : les matriels, des locaux, les matires premires,
les vhicules
Responsabilit des mthodes, des services.
Responsabilit de scurit : pour soi-mme, pour les tiers
Responsabilit de discrtion : dtention et usage dinformations confdentielles
Consquences
de la responsabilit
Consquences des initiatives du salari sur les personnes, les moyens,
les services, les produits, lenvironnement.
Gravit des consquences lies aux initiatives et aux dcisions du salari
pour chacun des objets de responsabilit ; exemples : sans gravit, consquences
limites, consquences graves.
.../...
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Trois exemples de fche de poste
De multiples formules sont possibles. Voici trois exemples de structuration de linformation,
quon pourra ensuite mettre en forme pour en faire un document facile comprendre.
Exemple 1
INTITUL DU POSTE
Identifcation :
Service :
Statut :
Rattachement hirarchique :
Responsabilits :
Autorit :
Missions :
Activits :
Relations :
Comptences :
(savoirs/savoir-faire/savoir-tre)
Moyens matriels :
Scurit et principaux risques encourus :
Conditions particulires de travail :
Exemple 2
INTITUL DU POSTE
Mission
Organigramme
Descriptif du poste :
Responsabilits et activits principales
Activit secondaires
Exemple 3
INTITUL DU POSTE
Direction :
Service :
Mtier :
Classe et niveau :
Niveau :
Raison dtre :
Activits signifcatives :
Concrtement, les activits au quotidien :
Comptences associes :
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Quelques conseils pour raliser une fche demploi - comptences
1. Comprendre les fnalits et les objectifs de la fche
Dfnition des objectifs, support de lEntretien Annuel dEvaluation, lien avec les rmun-
rations, source du plan de formation, laboration de profls de recrutement, prparation du
transfert de comptences, construction de matrice de polycomptences.
2. Observer les tches et oprations
Le recensement des tches est un point de dpart.
3. Mobiliser des verbes daction
4. Prciser pour chaque activit les comptences acquises
5. Etudier lintrieur des comptences :
- les comptences exiges pour le poste, distinguer des comptences propres
la personne et mises en uvre dans la tenue de son poste ;
- les comptences transfrables, distinguer des comptences spcifques.
6. Tester la fche demploi auprs des titulaires de lemploi
Un minimum dadhsion est requis, surtout si les consquences sont importantes
- valuation, objectifs, rmunration.
7. Evaluer lopportunit de mesurer des niveaux de comptence.
Par exemple : base, matrise, expertise
8. Nommer les lieux et moments dacquisition des comptences
Situation de travail, mode dorganisation, style de management, moyens de ralisation du
travail (outils, technologie), identit professionnelle, appartenance un groupe.
9. Choisir le degr de fnesse de lidentifcation des comptences.
Trop dimprcision ne permet pas une bonne identifcation (ex : grer une quipe) mais trop
de fnesse complique lappropriation.
10. Etendre les supports des volutions possibles.
Le lecteur attentif aura remarqu que les initiales de ces dix commandements
forment le mot COMPETENCE !
Lanalyse de comptences
Lanalyse des comptences demande une proximit des personnes soumises lanalyse.
En effet, cest la fois par lobservation du travail de lindividu et de ses effets, et par
entretiens, que les comptences sont identifes.
FICHE 5b Temps 1 Runir les conditions de russite
GUIDE GPEC
Imaginer demain
et construire
un plan
stratgique
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Cette seconde tape vise fournir les mthodes et moyens
pour dfnir des axes dun futur dveloppement de la structure.
Introduction
Fiche 6 : Dresser un tableau de synthse en tablissant la grille
Forces-Faiblesses / Opportunits-Menaces
Fiche 7 : Diagnostic interne (Forces - Faiblesses)
Fiche 8 : Diagnostic interne - Analyser lorganisation
Fiche 9 : Les principes du diagnostic externe
Fiche 10 : Se projeter dans lavenir - Evolution de lactivit
Fiche 11 : Se projeter dans lavenir - Evolution des ressources humaines
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Cette dmarche peut recouvrir 4 cas de fgure :
1. Les besoins vont voluer car les activits vont voluer : cration, transformation-volution, suppression
2. Lactivit restera stable mais les ressources humaines vont voluer (dparts en retraite, effets du vieillissement
de la population salarie, rotation du personnel habituel (turn-over), dsirs de mobilit
3. Activits et ressources vont voluer, ce qui prsage des changements importants.
4. Lorganisation de ladquation besoins/ressources va voluer (changement dans la couverture du territoire,
nouvelle rpartition du travail, dveloppement de lautonomie de certaines structures).
Pour envisager les quatre cas de fgure, il est utile denvisager :
- lvolution de lactivit ;
- lvolution des ressources humaines ;
- lvolution de lorganisation du travail.
Imaginer demain constitue le cur de lactivit
dune Gestion Prvisionnelle des Emplois, des Comptences et
des Qualifcations, opration dlicate par nature en raison dune fraction
irrductible dincertitude. Il sagit de rechercher ladquation entre
les besoins venir en RH et les ressources en comptences et en effectif,
de manire adapter les ressources aux besoins,
progressivement et sans rupture brutale.
INTRO
Cette dmarche peut recouvrir quatre cas de fgure :
. Les besoins vont voluer car les activits vont voluer : cration, transformation-
volution, suppression
. Lactivit restera stable mais les ressources humaines vont voluer (dparts en
retraite, effets du vieillissement de la population salarie, rotation du personnel
habituel (turn-over), dsirs de mobilit
. Activits et ressources vont voluer, ce qui prsage des changements importants.
. Lorganisation de ladquation besoins/ressources va voluer (changement dans
la couverture du territoire, nouvelle rpartition du travail, dveloppement de
lautonomie de certaines structures).
Pour envisager les quatre cas de fgure, il est utile denvisager :
- lvolution de lactivit ;
- lvolution des ressources humaines ;
- lvolution de lorganisation du travail.
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FORCES FAIBLESSES
Diagnostic interne
(Outils de travail, comptences actuelles, organisa-
tion, rsultats, localisation gographique)
Points positifs Prsent
Diagnostic interne (Outils de travail, comptences
actuelles, organisation, rsultats, localisation gogra-
phique)
Points ngatifs Prsent
OPPORTUNITES MENACES
Diagnostic externe
(volution des modes de fnancement, des attentes
des clients/usagers, concurrence)
Points positifs - Avenir
Diagnostic externe
(volution des modes de fnancement, des attentes des
clients/usagers, concurrence)
Points ngatifs Avenir
Mode demploi :
1. Ce tableau est la fois le point de dpart et darrive du temps 2.
Le diagnostic interne peut tre ralis partir de la connaissance de la structure (la fche peut aider
fxer les lments importants) et le diagnostic externe pourra tre complt lissue du temps
. En effet, le diagnostic externe est plus prospectif. Les fches , , et 0 pourront soit entrer en
rsonnance avec le diagnostic externe, soit permettre de le complter.
2. Chaque case doit tre remplie afn de nocculter aucun aspect de la structure.
3. La mise en uvre de la grille traduit un point de vue sur la structure plutt quelle ne donne une
photographie objective de sa ralit. Un acteur optimiste la remplira diffremment dun professionnel
pessimiste. Cest pourquoi il est intressant de confronter les points de vue afn dtablir un diagnostic
partag.
Dresser un tableau de synthse
en tablissant la grille
Forces-Faiblesses / Opportunits-Menaces
FICHE 6 Temps 2 Imaginer demain et construire un plan stratgique
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Cette liste nest pas exhaustive et pourra tre complte en fonction des spcifcits de chaque structure.
Effectif Comptences
Leffectif est-il adapt la charge de travail ?
Les salaris ont-ils la qualifcation ncessaire leur emploi ?
Les salaris quittent-ils ou restent-ils dans la structure ?
Combien de demandes de formation restent insatisfaites ?
Les procdures de travail sont-elles bien connues ?
Est-il facile de recruter un professionnel ?

Organisation
Comment le travail est-il rparti (couverture gographique, rpartition des types de public) ?
Quelle est la part du prvisible et de limprvisible dans le travail des professionnels ?
Y a-t-il des monopoles de comptences (comptences qui ne sont pas partages) ?
Y a-t-il des temps dchange, de bilan, danalyse de pratique ?
Comment pallie-t-on les absences (congs, maladie, maternit) ?

Management
Comment linformation circule-t-elle ?
Quels retours les salaris ont-ils de leurs pratiques professionnelles ?
Comment les bonnes pratiques sont-elles encourages ?
La comptence, la bonne volont sont-elles valorises ?
A linverse, comment est traite la mauvaise volont et comment est prvenue lincomptence ?

Rsultats
Les publics accueillis expriment-t-ils une satisfaction globale par rapport aux prestations fournies ?
Y a-t-il eu des audits, des habilitations rcemment ? Quont-ils rvl ?
Lquilibre fnancier est-il assur ?

Diagnostic interne
(Forces Faiblesses)
Afn de faciliter le diagnostic interne, la liste de contrle ci-dessous permet de passer
en revue quelques lments importants prendre en compte dans un diagnostic.
Pour chaque point, on pourra se poser deux questions : quelles sont nos forces ?
et quelles sont nos faiblesses ? .
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Quen est-il dans votre structure? Votre structure est-elle fonctionnelle, divisionnelle ou dune forme hybride ?
Cette structure est-elle adapte au dveloppement de votre organisation ? Aux grandes volutions quelle connatra ?
Direction
Administration Sant Education
Structure fonctionnelle (exemple)
Diagnostic interne
Analyser lorganisation
Les modes dorganisation de travail mritent dtre analyses. Cest ce que propose
cette fche. Lanalyse de la structure permettra dalimenter le diagnostic interne. Chacun
pourra tablir son organigramme (ralisation graphique des liens de subordination et de
la distribution des activits). Dpouill des noms de personnes, lorganigramme donne
une structure, qui pourra tre compare aux principales structures-types (fonctionnelle,
divisionnelle et matricielle), qui sont expliques ci-dessous, avec leurs caractristiques
et leurs intrts/limites.
Intrts
Ce dcoupage organisationnel, le plus frquent, permet de positionner des personnes
spcialises leurs postes. Le plus souvent, il correspond galement au dcoupage
des formations. On obtient ainsi une adquation entre emploi et qualifcation.
Limites
On observe souvent dans les structures fonctionnelles des dysfonctionnements lis au cloi-
sonnement des fonctions. Ils peuvent traduire la construction de logiques propres chaque
fonction, parfois encourage par des outils de GRH diffrencis. Par exemple, quand les
niveaux et critres de rmunration, dvaluation, de promotion ne sont pas les mmes dun
secteur dactivit lautre, chaque acteur fnit par adopter un mode de pense et de com-
portement propre sa fonction. Sans occasion de dialogue, on perd de vue lintrt gnral
et parfois, on ne se comprend plus entre membres de fonctions diffrentes.
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Intrts
La structure matricielle maintient une division du travail par fonction mais la complte par une dose
de transversalit. Dans lexemple ci-dessus, le responsable du ple enfance garantit la coh-
rence et la bonne coordination des prestations offertes aux enfants.
Limites
Cette structure brouille les repres habituels. Pour que le ple soit llment structurant, il est
important que le responsable de ple ait un poids quivalent aux responsables de fonction. Enfn,
dventuelles rivalits entre responsable de ple et responsable de fonction peuvent fortement
perturber le fonctionnement de ce type dorganisation.
Administration Sant Animation
Ple Enfance
Ple Adultes
Direction
Ple Enfance Ple Adultes Ple Personnes ges
Intrts
Ce qui structure le dcoupage de lorganisation nest plus la fonction mais une activit
(service une catgorie de personnes, comme dans lexemple ci-dessus) ou encore la
couverture dune zone gographique. Hormis dans les structures effectif important, o on
retrouve dans chaque ple une structure fonctionnelle, cette structure permet une meilleure
communication entre chaque fonction de la division, parce que cest une ncessit dans ce
type dorganisation.
Limites
Cette structure gnre des postes en doublons et ncessite une capacit des personnes
travailler en quipe.
Structure divisionnelle (exemple)
Structure matricielle (exemple)
Direction
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Deux fches faciliteront sa mise en uvre :
- la fche 10 permet de balayer les principaux lments infuenant lvolution de lactivit. Il est impor-
tant que chacune delles soit traite, en rsumant en quoi chaque lment pourra modifer lactivit.
- la fche 11 propose daborder les principaux lments infuenant lvolution des Ressources Humaines.
Il nous faut prciser ici que ltude des ressources humaines considres aujourdhui permet de dgager
des forces et faiblesses et que lvolution des RH laisse entrevoir des opportunits et menaces pour
lavenir. L aussi, chaque point gagnera tre trait.
En fonction de lactualit et/ou des particularits de la structure chacun pourra ensuite approfondir
lun ou lautre de ces lments (par exemple en recourant la mthode QQOQCP : Qui Quoi O
Quand Comment Pourquoi ?)
Pour les fches 0 et , on pourra dgager en conclusion les points qui permettront denvisager ce que sera
la structure dans le futur. Les exemples ci-dessous sont trs larges et demanderaient tre prciss mais
ils donnent une ide du type de conclusion auquel on peut aboutir :
le changement de lgislation peut entraner une professionnalisation des mtiers du service
la personne ;
larrive de rsidents de plus en plus gs modife le travail des professionnels de maisons de retraite ;
la loi sur le handicap va modifer la nature du travail des animateurs, ducateurs spcialiss
et enseignants techniques ;
le dpart annonc de N salaris anciens, coupl la diffcult de recrutement impose un travail sur
lusure professionnelle pour maintenir dans lemploi des professionnels ;
les modes de fnancement exigent une nouvelle organisation du travail ;

Le diagnostic mrite dtre rinterrog rgulirement, en fonction des volutions de la loi, des usages,
des priorits des fnanceurs. Rester ouvert aux volutions de lenvironnement permet aussi de saisir des
ventuelles opportunits. Cest le principe mme de la veille stratgique.
Les principes du diagnostic externe
Le diagnostic externe vise dune part se projeter dans lavenir et dautre part prendre
en compte lenvironnement de la structure (lgislation, demandes du public).
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Conclusion
Quel pourrait tre le futur de lentreprise : cration, transformation-volution, maintien ou suppression
dactivit ?
Ce schma peut servir de guide une rfexion collective, de manire confronter les points de vue et
multiplier les sources dinformation.
On peut apporter une rponse chaque question, en partant :
- des connaissances que chacun peut avoir de sa propre activit ;
- de lestimation des besoins du territoire ou des besoins non couverts par la structure actuellement ;
- des intuitions individuelles, qui pourront tre confortes ou relativises par le groupe ;
- des informations issues des rseaux plus ou moins formels dans lesquels sont insrs les acteurs
(organisation professionnelle, collectivits territoriale, participation des formations, rseau
danciens diplms, syndicats).
Se projeter dans lavenir
Evolution de lactivit
L ACTIVITE
Quels changements prvisibles
dans les mthodes et outils de
travail vont modifer lactivit ?
Les prestations
de service
Les mtiers
Demandes
des fnanceurs
Demandes des
placeurs ,
prescripteurs,
et de lopinion
publique
Demandes du public ou
de ses reprsentants
Comment les demandes
pourraient-elles vrai-
semblablement voluer ?
Exigences lies la
rglementation
Quelle est lorientation
politique de la structure ?
De nouveaux concurrents arrivent-ils sur le territoire ?
L avantage concurrentiel (les points forts) de
ltablissement et/ou de lassociation peut-il durer ?
Doit-il voluer ?
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Conclusion
Quel pourrait tre le futur de lentreprise (mise en conformit court terme ; volution plus profonde
moyen terme) ? Quels mots-clefs pour lexprimer ?
Dans le schma ci-dessus, on peut distinguer les mouvements deffectifs (partie haute du schma) des
changements du contenu des emplois (partie basse du schma). Selon la taille de la structure, lanalyse
des mouvements deffectif pourra tre consolide par des outils appropris (voir temps ) alors que les
changements du contenu des emplois sont plus diffcilement prvisibles. Pour anticiper ce type de chan-
gement, il peut tre utile dengager une rfexion collective telle que prsente dans la fche .
Synthse
COMPTE TENU POINTS MARQUANTS
DU DIAGNOSTIC INTERNE
Forces & Faiblesses
DE LORGANISATION
(Analyse de la structure)
DE LEVOLUTION DE LACTIVIT
DE LVOLUTION DES RESSOURCES HUMAINES
En sappuyant sur les volutions repres, on pourra imaginer des scnarii (par exemple changement de
public). Chacun dentre eux sera ensuite un lment important pour dterminer les axes de la stratgie de
la structure
Exemple
Evolutions possibles Consquences
Scnario 1 : (volution non matrise)
Renforcement des normes de travail
Procdures de travail revoir
Dveloppement de nouvelles pratiques professionnelles
Scnario 2 : (volution dcide)
Changement de public-cible
De nouveaux besoins apparaissent,
dautres disparaissent
Se projeter dans lavenir
Evolution des ressources humaines
LES RESSOURCES
HUMAINES
Comment les mtiers et
les cultures professionnelles
vont-ils voluer ?
Quelles sont les causes
des dparts ?
Quel est le renouvellement
prvisible de professionnels ?
Quelle est lvolution
prvisible des effectifs ?
Combien de dparts en
retraite dans les annes
venir ?
Vers quels emplois
pourraient voluer
les salaris ?
Quelles comptences
faudra-t-il acqurir,
amliorer ou renouveler ?
Quels salaris pour
quelles volutions ?
FICHE 11
Construction du plan stratgique
GUIDE GPEC
Identifier les impacts
de la stratgie sur
les Emplois, Comptences
et Qualifications
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Poitou-Charentes
Les outils danalyse mettre en uvre au cours de cette troisime tape
permettent didentifer les carts entre besoins futurs et ressources futures.
Introduction
Fiche 12 : Tableau prvisionnel des effectifs (exemple 1)
Fiche 13 : Tableau prvisionnel des effectifs (exemple 2)
Fiche 14 : Tenir compte de la dmographie de la structure - Pyramide des ges
Fiche 15 : Evolution des postes Vision globale
Fiche 16 : Un zoom sur le secteur ducatif, pdagogique et social
Fiche 17 : Un zoom sur le mtier dAide Mdico-Psychologique (AMP)
Fiche 18 : Apprcier les dcalages entre comptences actuelles et comptences requises
Fiche 19 : Raliser lorganigramme prvisionnel
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Prcautions dusage
La multiplicit des cas de fgure et la particularit
de chaque situation rendent dlicates la prconisation
dune dmarche unique pour identifer les consquences de la stratgie.
Pour certains, lenchanement de certains outils simposera logiquement.
Pour dautres, lutilisation de plusieurs outils en parallle sera ncessaire.
Prenons deux exemples :
- Cas 1 : une structure prvoit de dvelopper une activit existante.
Les consquences de cette stratgie de dveloppement entranent surtout un
besoin en effectif mais les contenus des emplois en sont peu affects ;
- Cas 2 : une association prpare la cration de nouvelles activits en parallle au
maintien dactivits existantes et cherche organiser un transfert de certains
personnels dune activit vers une autre. Le changement se caractrisera
alors la fois par des mouvements deffectif et des changements de contenu
demplois. Les outils danalyse seront diffrents du premier cas.
Plutt que de suggrer un enchanement qui serait dcal des ralits, nous proposons
un ensemble doutils danalyse. A partir de cette bote outils, il appartient chaque
structure de crer son propre chemin.
Les outils que nous proposons et qui permettent didentifer les impacts
de la stratgie sont centrs sur des objets diffrents :
- les effectifs ;
- la dmographie de la structure ;
- les emplois susceptibles dvoluer ;
- les comptences ;
- lorganisation du travail.
Temps 3 Identifier les impacts de la stratgie
sur les Emplois, Comptences et Qualifications
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Situation actuelle de lemploi Besoins futurs
Secteur
dactivit
Poste
Nbre de
salaris
Rpartition
Hommes/
Femmes
Turn-over
(rotation du
personnel)
Evolution
de lemploi
Recrutements
envisages
Dparts en
retraite
Besoins en
formation
Administration Assistants H /F Faible Maintien personnes personne
Faible et
localis
Education
Soin
Mdical
Encadrement
Pour pouvoir remplir ce tableau, il faut avoir envisag lavenir de la structure.
Ce tableau est intressant quand lavenir imagin de la structure se caractrise surtout par des mouvements
deffectifs et par peu de changements de contenu demplois ; dans le cas contraire, il savre peu utile.
Tableau prvisionnel des effectifs
Exemple 1
FICHE 12
sur les effectifs
MALLET L., Gestion prvisionnelle de lemploi, Ed. Liaisons, 1991.
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Effectifs
actuels
Effectifs
probables
en n+
Besoins
moyen
terme
Ecarts
Ouvriers - - - -
Employs -=0 Dfcit : -
Techniciens += Exdent :
Cadres -= Dfcit : -
TOTAL 22 19 23 Dfcit : -4
Mode demploi :
/ Ce tableau permet de se projeter dans un temps donn (, , ans).
Il ne peut tre utilis qu condition davoir dfni les besoins moyen terme, mme approximativement.
/ Les exemples et montrent que chaque structure peut organiser son tableau selon ses particularits.
/ Un tableau des effectifs ne dit rien sur les actions entreprendre, en cas de dfcit ou excdent demploi.
Cest un moyen de formaliser et parfois de prendre conscience de la ncessaire anticipation des vnements.
Tableau prvisionnel des effectifs
Exemple 2
FICHE 13
sur les effectifs
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La pyramide des ges permet de visualiser la rpartition du personnel par catgories
dge, selon lexemple ci-dessous.
Femmes Hommes
< 0 ans
0- ans
- ans
0- ans
- ans
0- ans
- ans
0- ans
-0 ans
> 0 ans
Total 45 26
> 0 ans
-0 ans
0- ans
- ans
0- ans
- ans
0- ans
- ans
0- ans
<0 ans
0
Interprtation de cette pyramide
On voit trs bien dans cette pyramide que les classes dge les plus importantes sont celles suprieures
0 ans. Surtout, cette pyramide laisse prsager de nombreux dparts en retraite dans les annes venir.
Si leffectif est appel rester constant, il faudra donc recruter dans les prochaines annes
(ventuellement, anticiper via la cration dun vivier de candidats, des formations par apprentissage/
professionnalisation), organiser un transfert des comptences. De mme, des dparts nombreux peuvent
tre loccasion de rorganiser les services, denvisager une mobilit interne
Tenir compte de la dmographie de la structure
Pyramide des ges
FICHE 14
sur les effectifs
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Les dangers dune sur-interprtation
Il faut se mfer dattribuer des comportements strotyps des classes dge. Il est faux de dire
systmatiquement que les anciens ont perdu toute motivation et que les plus jeunes sont dynamiques.
La perte de motivation au travail est plus lie des facteurs organisationnels (absence de mobilit et de
perspective dvolution, peu de changement dans le travail...) qu des facteurs biologiques. Par contre, le
vieillissement biologique entrane une plus grande fragilit articulaire. Dans le secteur social, sanitaire et
mdico-social, cela expose celles et ceux qui doivent porter des personnes.
Mode demploi pour tablir une pyramide des ges
Raliser un tableau sous Excel en indiquant des valeurs ngatives pour une catgorie. Par exemple, les
femmes de moins de 0 ans sont notes ici dans le tableau qui a servi raliser cette pyramide.
On opre la ralisation graphique en suivant les onglets insertion , graphique puis barre .
GILLES M. et LOISIL F., La gestion des ges. Pouvoir vieillir en travaillant, Anact (2e d.), 2006

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Temps 3 Identifier les impacts de la stratgie sur les effectifs
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Nous proposons prsent une srie de tableaux dont lobjectif est de visualiser les
emplois dont le contenu est susceptible dvoluer compte-tenu de la stratgie de
la structure. Selon les cas, chacun pourra utiliser lun ou lautre des trois tableaux,
qui vont de lanalyse la plus globale la plus fne.
Secteurs Contenu
actuel du poste
Evolution prvisible
du contenu du poste
Commentaires
Exemples
Secrtariat Accueil
Activit
Activit
Dvelopper une attitude

rellement
accueillante
Administration
Activit
Activit
Renforcement
des comptences RH
Educatif et pdagogique
Activit
Activit
Former lquipe pour re-

nouveler les animations
Soin Sant
Activit
Activit
Prvoir une meilleure

prise en charge de cas
lourds
Mnage Propret
Entretien
Activit
Activit
Externalisation
dactivits de mnage ?
Cuisine
Activit
Activit
Former tout le personnel

de cuisine aux rgles
dhygine

Peu de changements

Changements

Changements profonds
Commentaires
/ Le tableau peut tre affn par niveau dans chaque poste
/ Le tableau permet de dgager les postes susceptibles dvoluer parce que menacs ou parce quils
connatront de profondes mutations
Evolution des postes
Vision globale
FICHE 15
sur les emplois
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Secteur ducatif,
pdagogique et social
Contenu
actuel du poste
Evolution prvisible
du contenu du poste
Commentaires
Exemples
Educateur spcialis
Activit
Activit
Diminution programme
de leffectif dans cette
catgorie, compense
par laugmentation
dAMP / Recentrage des
missions sur des tches
ducatives
Moniteur-ducateur
Activit
Activit
Renforcement du travail
en quipe
Aide Mdico-
Psychologique
Activit
Activit
Former lquipe pour

prendre en charge
un public plus vari
Animateur socio-ducatif
Activit
Activit
Activit
A dvelopper : capacits
dadaptation la varit
des publics

Peu de changements

Changements

Un zoom sur le secteur ducatif,
pdagogique et social
FICHE 16
sur les emplois
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Contenu
actuel du poste
Evolution prvisible
du contenu du poste
Commentaires
Exemples
Ple Enfance Jour
Activit
Activit
Mieux former les quipes

faire face aux troubles
du comportement
Ple Enfance Nuit
(internat)
Activit
Activit
Nombreux dparts prvus ;

les plus jeunes devront
prendre des responsa-
bilits
Ple Handicap Jour
Activit
Activit
Activit
Ouverture programme
dun service Handicap :
postes dfnir
et personnel recruter
Ple Handicap -Nuit
(Internat)
Activit
Idem

Peu de changements

Changements

Un zoom sur le mtier dAide
Mdico-Psychologique (AMP)
FICHE 17
sur les emplois
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Connaissance de la personne
Communication
professionnelle
Suivi projet personnalis
Soutien mdico-psychologique
Animation de la vie sociale
Accompagnement ducatif
4
3
2
1
Mode demploi
Pour raliser ce graphique, il sufft de remplir un tableau Excel comprenant les donnes suivantes :
types de comptences, niveaux de comptences, comptences attendues. Pour transformer le tableau
en graphique, il faut slectionner le tableau puis cliquer sur les onglets insertion , graphique puis
radar . Le graphique apparat et le logiciel vous demande automatiquement les informations ncessaires
pour complter la lgende.
Intrts
Ce graphique permet de visualiser rapidement les carts entre les comptences cibles et les comptences
effectives dun salari.
Pr-requis
Sil est simple comprendre, il nest pas si simple raliser puisquil suppose au pralable :
- davoir identif les comptences des salaris ;
- davoir dtermin les comptences cibles.
Cet outil pourra tre li lEAE (Entretien Annuel dEvaluation).
Enfn, le pr-requis initial est de connatre les principes de lanalyse de poste et de comptences
(voir fches et temps ).
COHEN A. et SOULIER A., Manager par les comptences, Ed. Liaisons, 2004
LE BOTERF G., Construire les comptences individuelles et collectives, Editions dorganisation, 2004.
Apprcier les dcalages entre comptences
actuelles et comptences requises
Positionnement des comptences individuelles - Poste dAMP
FICHE 18
sur les comptences
Niveaux de comptences
Comptences attendues
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Lorganigramme prvisionnel permet de visualiser rapidement les changements qui
pourraient affecter lorganisation, en termes deffectifs comme de comptences.
En sy rfrant, il est possible la fois de dcider des actions ncessaires pour combler
dventuels dcalages et aussi de communiquer sur les changements venir.
Exemple dun changement dorganisation, effectif inchang
Organigramme en N
Organigramme en N+1
Soin
Effectif = 20
Animation
Effectif = 15
Services gnraux
(dont cuisine)
Effectif = 5
Paramdical
Effectif = 5
Directrice
Ple Enfance Sevices gnraux
Effectif = 5
& Soin
Effectif = 20
Ple Adolescence
Animation
Effectif = 8
Paramdical
Effectif = 3
Paramdical
Effectif = 2
Animation
Effectif = 7
Raliser lorganigramme prvisionnel
Directrice
FICHE 19
sur lorganisation du travail
GUIDE GPEC
Concevoir et mettre
en uvre
des plans daction
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Pour cette quatrime tape, les outils proposs visent dvelopper les comptences et faire voluer
les emplois de faon adapter les ressources actuelles de lassociation ses besoins futurs
Introduction
Produire des ajustements internes
Fiche 20 : Trouver des leviers adapts
Fiche 21 : Trouver des leviers adapts - Un exemple
Fiche 22 : Enrichir les tches et encourager la polyvalence
Fiche 23 : Exemple de tableau des comptences : Emploi dAide-Mdico-Psychologique
Fiche 24 : Dvelopper les capacits dapprentissage
Accompagner le dveloppement des comptences individuelles
Fiche 25 : Impliquer le salari dans la dmarche comptences
Fiche 26 : Ngocier un projet individuel de professionnalisation
Fiche 27 : Etablir un portefeuille individualis des comptences
Fiche 28 : Inventorier des possibilits dvolution
Percevoir et raliser des ajustements externes
Fiche 29 : Diffrencier lembauche, ouvrir de nouveaux mtiers
Fiche 30 : Envisager le recours des formes demploi atypiques
Fiche 31 : Externaliser certaines tches, emplois, services
Fiche 32 : Recourir au partenariat, au travail en rseau
Cultiver les comptences collectives
Fiche 33 : Permettre llaboration des reprsentations, de langages et dobjectifs partags
Fiche 34 : Favoriser ladoption de mthodes de rsolution de problmes
Fiche 35 : Encourager les quipes-projet
Fiche 36 : Mettre en commun les savoirs, les expriences
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Le quatrime temps de la GPEC est le temps de laction
afn de tendre vers ladquation entre besoins et ressources.
Les actions que nous prsentons dans ce quatrime temps doivent
nouveau tre considres comme les composantes dune bote outils,
dans laquelle chacun puisera en fonction de ses particularits.
Une nouvelle fois, nous raffrmons que ce guide ne prtend pas imposer tous de suivre
la mme voie et dadopter les mmes outils mais suggre un travail dartisanat,
de sur-mesure travers la ralisation dun chemin de GPEC, spcifque chaque structure.

Nous classons les actions en quatre catgories :
produire des ajustements internes,
raliser des ajustements externes,
accompagner le dveloppement des comptences individuelles,
cultiver les comptences collectives.
Temps 4 Concevoir et mettre en uvre des plans daction :
produire des ajustements internes
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(1) Axe(s) stratgique(s) :
Cest partir des axes stratgiques quon choisira dutiliser ou non des leviers daction, selon un principe de
renforcement mutuel : si chaque levier est coordonn aux autres, cela renforce le poids de chacun dentre eux.
(2) Ressources personnelles :
Les savoir-faire, qualits, potentiels, capacits dapprentissage, comptences
sont diffrents dun individu lautre.
- sappuyer sur les ressources personnelles :
affectation de dossiers, postes, tches,
relais et points dappui,
mettre contribution des comptences acquises dans des activits extrieures recenses
(ex : sport, arts, talents manuels).
- stimuler les ressources personnelles :
valorisation et reconnaissance des contributions individuelles,
introduction de nouveauts dans le travail : alternance de tches, enrichissement/polyvalence
mise en uvre de dmarches participatives, par exemple des Mthodes de rsolution de problmes
(voir annexe ).
- organiser le dveloppement des ressources individuelles en sappuyant sur les outils de GRH
et/ou lorganisation du travail (voir points et ci-dessous).
Dans la perspective dune GPEC et dune mutation des emplois venir,
on peut jouer sur plusieurs leviers daction.
Trouver les leviers adapts
Ressources personnelles (2)
Axe(s)
Stratgique(s)
(1)
Outils de GRH
(3)
Organisation
du travail
(4)
Le triangle des actions de GPEC
FICHE 20
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(3) Outils de GRH : les outils de GRH peuvent tre mobiliss au service des objectifs stratgiques
de la structure :
- entretien annuel dvaluation (dfnition des critres, dun point de rfrence lvaluation),
- gestion du temps de travail (annualis ou non ; pointage ou auto-rgulation),
- plan de formation : organisation du plan partir des objectifs stratgiques de la structure.
La mise en application du DIF et du bilan professionnel (mesures introduites par la rforme
de la formation professionnelle) gagnera aussi y tre lie,
- critres de rmunration. Sur les salaires, les minimas conventionnels ne laissent
gure de marges de manuvre.
Par contre, celles-ci existent sur les autres lments de rmunration :
rcupration ou paiement des heures supplmentaires, intressement, primes diverses
- mobilit professionnelle.
(4) Organisation du travail :
- rpartition des tches et division du travail ;
- niveau de dlgation et de contrle (par exemple, dispositifs favorisant lauto-contrle),
- centralisation/dcentralisation des dcisions ,
- association des salaris la rsolution de problmes (MRP) et aux dcisions
concernant leur travail (dmarches participatives) voir fche ,
- mise en valeur des situations dapprentissage et formalisation des connaissances/comptences
acquises. On parle dorganisation apprenante pour qualifer les structures
qui rendent possibles et favorisent lapprentissage,
- formalisation des savoir-faire.
En fonction des axes stratgiques de la structure, on pourra agir sur quelques-uns de ces leviers,
en les combinant entre eux.
AUBRET J, GILBERT P., PIGEYRE F., Manager les comptences, Dunod, 2002
FIChE 20
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Ce nouveau contexte :
- exige davantage de coordination avec des acteurs externes (Education Nationale, cantines scolaires,
centres socioculturels), notamment pour rechercher de linformation sur le comportement de lenfant,
- impose plus dinterventions dans des lieux parpills,
- entrane une moins grande matrise des activits des enfants,
- modife la nature du soutien psychologique (la relation lautre change quand lautre est un enfant valide).
Par ailleurs, lassociation va enregistrer dparts dans les trois ans, sur les 0 personnes charges du suivi des
enfants (AMP, ducateurs ou animateurs).
Lquipe dencadrement agit sur plusieurs leviers :
Ressources personnelles :
- dvelopper la polyvalence de chacun par une rotation des postes, de manire ce que chaque intervenant,
quel que soit son statut ou sa fonction, connaisse une exprience de suivi denfants en milieu scolaire ;
- lancement de groupes de travail sur la ralisation dun guide laccompagnement denfants handicaps
en milieu scolaire . Un des effets indirects souhait tant de valoriser les participants ce projet.
Outils de GRH :
- objectif prioritaire du plan de formation : mieux connatre le milieu scolaire ;
- annualisation du temps de travail, de manire renforcer le suivi sur le temps scolaire ;
- cration dun parcours professionnel pour les futurs embauchs, qui passeront progressivement
dans les diffrentes structures de lEducation Nationale (cole, collges, lyces professionnels
ou denseignements gnraux, CFA).
Organisation du travail :
- organisation de petites quipes, partages sur le centre spcialis et sur une partie du territoire rgional,
de manire ce que la monte en puissance du suivi dans les coles compense le dclin du nombre denfants
dans le centre sans rien dsorganiser. Les plus expriments sont rpartis dans ces quipes. On attend deux
quils y transmettent leurs connaissances denfants quils connaissent depuis longtemps et communiquent sur
leurs modes dactions ;
- responsabilisation de chacun sur une tche prcise, rendue ncessaire par le changement prvu.
Par exemple, dans chaque quipe, chaque professionnel a pour mission de remplir une base de donnes
sur les futurs partenaires de lassociation (interlocuteurs, nature de lactivit, lien avec lassociation).
Une association dinsertion denfants handicaps prvoit dimportants changements
suite la loi du 02 janvier 2002 :
- diminution du nombre denfants dans son centre spcialis ;
- augmentation du nombre denfants suivis et accompagns en cadre scolaire.
Trouver les leviers adapts
Un exemple
FICHE 21
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Le dveloppement de la polyvalence se distingue de lenrichissement des tches
comme lindique le schma ci-dessous. Globalement, la polyvalence vise attribuer des
activits varies un salari dans un mme poste. On parle parfois de polycomptence
pour dsigner laptitude dun salari tenir des postes diffrents.
Lenrichissement du travail concerne davantage la possibilit dajouter des activits
rptitives des activits danalyse, de bilan ou de transmission dinformation
qui amliorent la qualit de lemploi dun salari et lui permettent de prendre
du recul sur son travail.
Enrichissement = approfondissement
Mettre en place
des mesures
dhygine
Prvenir la
dshydratation
Etre associ
aux rgimes
prescrits
Participer la
prise des repas
Mettre en uvre
les mesures
dhygine
Assurer la scurit
physique et
psychologique
Intervenir
en cas durgence
Polyvalence = plus de varit
Enrichir les tches
et encourager la polyvalence
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Exemple dun poste dun AMP
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GUIDE
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Activits Activits mises en uvre
Activits dvelopper dans le futur
(polyvalence ou enrichissement)
Accompagnement aux personnes
dans les actes de la vie
quotidienne
Aider la personne dans sa vie
quotidienne (hygine, repas,
rythme de vie)
Effectuer certains soins
Associer de lchange aux actes
quotidiens
Accompagnement dans la relation
lenvironnement
Assurer le suivi individuel
des personnes
Assurer le suivi collectif :
accompagnement des groupes,
intervention dans les situations
de confit
Participation la mise en place
et au suivi du projet personnalis
dans le cadre du projet
institutionnel
Echanger et observer la personne
dans sa vie quotidienne
Participer lquipe
pluri-professionnelle
Participation la vie
institutionnelle
Accueillir, informer des visiteurs,
assurer la gestion matrielle
et de petits budgets
Participer llaboration doutils
dvaluation
N.B. Les activits dvelopper peuvent tre dtectes laide du schma de positionnement des
comptences (voir fche 17) et discutes lors de lEntretien Annuel dEvaluation.
- partir des besoins du service et identifer la personne susceptible de prendre en charge de nouvelles
tches. (voir fche ).
Le dveloppement de la polyvalence sera dautant plus facilement entrepris quil correspond des
besoins.
Intrts
Pour les salaris, lintrt est de limiter la routine, varier le travail et dvelopper ainsi leur
employabilit (capacit tenir un emploi) : si un salari est spcialis sur une tche et que cette
tche disparat, le salari risque de perdre son emploi. Sil est capable dexercer plusieurs tches,
il pourra tre plus facilement raffect.
Pour la structure, la polyvalence des salaris donne une fexibilit interne apprciable, soit lors des
moments de surcharge, soit quand il sagit de remplacer un salari absent (congs ou maladie).
Limites
Une polyvalence excessive peut dgrader les conditions de travail quand la multiplication des tches
le conduit bcler chacune dentre elles.
Dans certains domaines, la polyvalence est limite par la lgislation sur les mtiers, par exemple
pour le personnel de soin, pour lattribution des tches dinfrmires et daides-soignantes.
Enfn, la polyvalence peut avoir pour consquence de dissoudre lidentit mtier et en ce sens
engendrer une certaine rsistance.
Exemple dune dmarche de dveloppement de la polyvalence
Poste dAMP (base : rfrentiel activit ASH 2006)
ANGER M. et CUKIERMAN S., Agir sur la polyvalence et le contenu du travail, Editions de lANACT, 2001.
Mode demploi pour enrichir les tches et encourager la polyvalence :
Il peut y avoir au moins deux points de dpart une dmarche de dveloppement de la polyvalence :
- partir du travail du salari et identifer des possibilits dextension de ses tches. Par exemple, on pourra
facilement confer un travail de statistiques quelquun laise avec les chiffres.
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Lgende :
Au regard de ce qui est
demand :
= ne ralise pas
= ralise partiellement
= ralise
= transmet
Contenu actuel des activits/emplois
Evolution des activits/
emplois
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Personnes
A. P.
N. H.
A. R.
C. G.
V. D.
M. G.
M-C. J.
Exemple de tableau des comptences
Emploi dAide Mdico-Psychologique
Mode demploi
- identifer les personnes exerant un mme emploi ou une activit proche ;
- dcouper les emplois en tches ;
- attribuer chaque personne un niveau de comptences pour chacune des tches pralablement
identifes ;
- choisir les chelons de comptences (ici quatre chelons, nombre le plus frquemment utilis) et
les symboles de la graduation (ici, les formes gomtriques, pleines ou vides). Chacun apprciera
lopportunit dutiliser une graduation chiffre (de ) avec dun ct les facilits de lecture que
cela procure et de lautre les interprtations qui peuvent en tre faites sur le terrain (par exemple
totalisation du nombre de points et comparaison entre salaris).
- raliser le tableau.
Usages
Ce tableau a plusieurs utilisations, parmi lesquelles on peut citer :
- organiser des quipes de travail de manire ce que chaque quipe dispose dun minimum
de comptences ;
- identifer des tuteurs, qui pourraient transmettre dautres des connaissances acquises ;
- planifer les congs en tenant compte des comptences indispensables pour le service ou la structure.
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Lun des premiers enjeux de la GPEC est de dvelopper les capacits dapprentissage
des salaris, de manire leur permettre dvoluer ensuite, quelle que soit lorien-
tation de la structure.
Selon les modalits pdagogiques, la formation professionnelle peut permettre
datteindre cet objectif. Il est aussi possible de dvelopper les capacits dapprentissage
en examinant de plus prs les situations de travail. Nombre dentre elles fournissent
des occasions dapprendre.
Dvelopper les capacits
dapprentissage
Type de situation/
Mode
dapprentissage
Travail quotidien Situations provoques
Distanciation
Apprentissage par lexprience :
(rsolution de problmes,
auto-formation en situation)
Apprentissage par lauto-analyse :
(bilan de comptences ; VAE,
auto-valuation dans le cadre de lEAE)
Echange
Apprentissage par la relation
managriale : (mode de
dlgation, de dfnition
conjointe des objectifs)
Apprentissage par
lorganisation du travail
(gestion de projets, groupes
autonomes, systme
dinformation)
Apprentissage par la rgulation
informelle entre pairs
(changes dinformation, )
Apprentissage lors les situations de
transmission (ncessit de formaliser
ses faons de travailler pour les
transmettre)
Apprentissage par laccompagnement
(tutorat, parrainage, coaching)
Apprentissage par lchange de pratiques
(retour sur exprience, bilans,
comparaison un point de rfrence
dexcellence (internes et externes)
Mthodologie
- Relever les situations dapprentissage pour les noncer, de manire favoriser une prise de
conscience des apprentissages acquis. Le tableau prcdent y contribuera ;
- Favoriser le passage de savoirs tacites des savoirs formaliss, par auto-analyse ou
accompagnement. Il y a au moins deux motifs pour cela :
un savoir-faire tacite, automatis , est peu transfrable car acquis dans un contexte
particulier. Si le contexte change, le savoir nest plus ncessairement adapt,
la formalisation des savoirs demande une prise de recul par laquelle un professionnel
questionne ses manires dagir devenues routinires et peut ainsi les faire voluer.
- Encourager les situations dapprentissage : il ny a pas dgalit devant lapprentissage.
Certains acquirent immdiatement les astuces et subtilits du travail. Dautres mettront plus de
temps. Au-del des capacits individuelles, des dispositifs organiss favorisent les situations
dapprentissage : changes de pratiques, mthodes de rsolution de problmes, analyse de
dysfonctionnements, constitution de binmes, mobilit professionnelle...
- Reconnatre lacquisition de comptences et/de savoirs nouveaux, dune manire ou dune autre :
valorisation, volution de carrire
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Une dmarche de dveloppement des comptences doit sappuyer ncessairement
sur ladhsion et la participation des salaris. Ces derniers peuvent tre associs
la dmarche, depuis lvaluation de ses comptences jusqu lidentifcation
dun projet professionnel. Nous proposons ici deux supports qui rendent possible
cette implication. Le premier vise aider un salari identifer ses comptences.
Le second est un exemple de support dentretien annuel dvaluation. Il en existe
une multitude. Celui-ci reprend les items les plus frquents.
Impliquer le salari
dans la dmarche comptences
Mode demploi
Les deux outils ci-dessous sont des exemples, dun guide dauto-valuation des comptences pour lun
et dune grille dentretien annuel dvaluation pour lautre. Ces exemples sont indicatifs : ils demandent
tre adapts chaque situation professionnelle, ses contraintes et ses particularits.
Ces deux outils sinscrivent dans une dmarche participative de GPEC, cest--dire qui vise
impliquer le salari. Elles pourront tre renseignes par le salari seul, dans un premier temps,
puis confrontes et discutes avec son suprieur hirarchique.
Exemple dun guide dauto-valuation des comptences pour chaque activit
Savoir-faire techniques
- Quels outils dois-je utiliser ?
- Quels sont les systmes, les dmarches, les techniques, les mthodes,
les procdures quil faut matriser ?
- Quel est mon niveau de matrise de ces diffrents lments ?
Savoir-faire relationnels
- Dans le cadre de cette activit, quels sont mes partenaires internes et externes la structure ?
- Quelles sont les circonstances des relations avec ces partenaires ?
- Quel est mon mode de relation lautre (communication, attitude gnrale) pour cette activit ?
Savoirs/connaissances
- Quelles sont les connaissances gnrales ncessaires ? (thories, principes, normes)
- Doit-on possder des connaissances spcifques au domaine dactivit (dordre juridique, technique,
technologique) ? Lesquelles ?
- Doit-on possder des connaissances particulires lies lenvironnement professionnel ?
(politiques, publiques, choix de commanditaires)
Qualits personnelles
Pour cette activit, je mobilise particulirement quelques qualits personnelles. Lesquelles ?
FICHE 25
accompagner le dveloppement des comptences individuelles
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Renseignements personnels :
Nom :
Prnom :
Fonction :
Date de lentretien :
Entretien men par :
Faits marquants de lanne N 1 Ce qui a chang/ce qui na pas chang lors de lanne N - 1
Rsultats sur lanne N 1
Points forts
(atteinte des objectifs, professionnalisme, travail en quipe)
Rsultats sur lanne N 1
Points amliorer
(atteinte des objectifs, professionnalisme, travail en quipe)
Evolution et formation passe Souhaits de formation et dvolution
Engagement du collaborateur
(objectifs, prise en charge dactivits, comportement)
Engagements du responsable hirarchique
(moyens, disponibilit, informations)
Cet exemple est celui dune fche basique, qui pourra tre largement complte et dtaille
en fonction des situations.
Exemple dune grille dentretien annuel dvaluation
LEVY-LEBOYER C., Evaluation du personnel, quelles methode choisir ? Ed. dorganisation, 1990.
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Le projet individuel de professionnalisation est un projet ngoci entre le professionnel
et sa hirarchie. Ce projet nest pas proprement parler un plan de carrire assur.
Il sagit dun parcours qui peut tre planif mais dont le droulement reste rvisable
et actualisable.
Ngocier un projet individuel
de professionnalisation
Ses principaux lments sont les suivants :
- la raison dtre du projet,
- les objectifs atteindre,
- les lments de portefeuille de comptences (fche ) et/ou bilan de comptences,
- le rpertoire des opportunits de professionnalisation :
les actions de formation ;
les mises en situation professionnelles ;
les postes ou fonctions considrer ;
les projets, les initiatives, les innovations dvelopper.
- les moyens et le crdit temps attribus ;
- lengagement de lintress sur la ralisation du parcours ;
- lengagement de la hirarchie et dautres personnes associes ;
- les attentes futures des contractants en matire de contributions et de rtributions mutuelles ;
- les modalits dvaluation intermdiaire et fnale ;
- les processus de rvision et dactualisation.
Mode demploi
Le projet individuel de professionnalisation est une co-construction de la structure et du salari.
La dmarche suggre ici est lourde.
Elle sera plus facilement dveloppe dans certaines situations :
- quand un salari ou une catgorie de salaris risque de voir leurs emplois fortement voluer
(voir aussi dans le
e
temps : Identifer les emplois susceptibles dvoluer) ;
- quand le projet professionnel est un argument pour fdliser des salaris ;
- quand certains salaris sont appels prendre des fonctions importantes au sein de la structure.
FICHE 26
Temps 4 concevoir et mettre en uvre des plans daction :
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Etablir un portefeuille individualis
des comptences
Le portefeuille de comptences nest fable que sil est mis jour priodiquement. Son intrt rside
dans un historique qui permet de suivre la capacit construire, capitaliser dans le temps des
comptences, raliser des parcours de professionnalisation.
Il peut contenir les informations suivantes :
- un profl biographique et de carrire : expriences professionnelles et personnelles ;
- un profl de qualifcation : diplmes, niveau de formation initiale, formation continue ;
- un profl de comptences, valides et prouves en situation relles de travail ;
- un profl de ressources, de potentiels dont dispose la personne pour crer de nouvelles comptences ;
- un inventaire des motivations, des aspirations professionnelles : centres dintrt, prfrences, projets
dvolution professionnelle ;
- un profl dapprentissage : modalits prfres dapprentissage, de formation, dure, rythmes
souhaitables,
- un inventaire des contraintes prendre en compte : mobilit, charges familiales.
Le passeport formation et lentretien professionnel, prvus par laccord de branche, peuvent constituer
des points dancrage pour tablir le portefeuille de comptences.
FICHE 27
Un portefeuille des comptences est un document mi-chemin entre le CV dtaill
et le bilan de comptences. Il est cr et aliment par le salari, qui en conserve la
proprit mais il peut tre impuls et encourag par les responsables dune structure
pour plusieurs raisons :
- ce type de document demande une prise de recul sur lactivit quotidienne du salari
et peut, dans cette mesure, le faire rfchir sur des actes et gestes quotidiens qui
ne sont plus questionns force dtre rpts ;
- il encourage une rfexion sur lvolution professionnelle, dans le poste ou dans
le cadre de changements de postes, ce qui donne des perspectives laction du
salari.
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Les tableaux de remplacement et davancement sont des moyens didentifer
les possibilits dvolution des salaris.
Inventorier des possibilits dvolution
Salari
remplacer
Fonction
du salari
remplacer
Possibles
remplaants
Fonctions
des salaris
remplaants
Points forts
pour tenir
le poste de X
Points amliorer
pour tenir le poste
de X
X
Ex : AMP
Adolescents
A AMP Enfance
Ex : Sait
sadapter des
publics varis
Ex : Est mis en
diffcult en situation
de tension
B AMP Adultes
Ex : Capacit
monter
des projets
personnaliss
Ex : Mconnaissance
des partenaires
et dispositifs
pour mineurs
C
Ex :
recrutement
externe
Ex : Personnalit
intressante
Ex : Pas dexprience
W
D
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F
Mode demploi
Un salari va quitter lentreprise. Convenons quil sagit du salari X ou Y.
Il faut ensuite identifer des remplaants potentiels (A, B ou C dans la partie suprieure du tableau).
Pour chaque remplaant potentiel, on identife ses points forts et ceux amliorer pour occuper
le poste pourvoir.
Quand cette dmarche est ralise suffsamment tt, il est possible de mettre en uvre des actions
qui permettraient de pallier dventuels manques. Exemple : si B ne connat pas les partenaires
et dispositifs pour mineurs, il peut soit tre form en ce sens, soit travailler en binme avec X le temps
Tableau de remplacement
FICHE 28
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Mode demploi
Un salari souhaite ou a besoin dvoluer. Convenons quil sagit du salari A.
On peut ensuite identifer des postes quil pourrait tenir lavenir, X, Y ou Z dans lexemple ci-dessus.
Pour chaque volution potentielle, on identife ses points forts et points amliorer.
Remarque :
Le tableau davancement et le tableau de remplacement sont des outils permettant de penser lvolution
un niveau individuel. Le tableau de remplacement est centr sur le poste remplacer alors que le
tableau davancement est centr sur les possibilits dvolution pour un salari.
Tableau davancement
Salari pour qui
il faut penser
lavancement
Fonctions
Emplois possibles
dans le futur
Fonctions
Points forts de A
pour tenir le poste
vis
Points de A
amliorer pour
tenir le poste vis
A
AMP
Enfance
X
AMP
Adolescents
Ex :
Sait sadapter
des publics varis
Ex : Est mis en
diffcult en
situation de
tension
Y
AMP
Enfance
Ex :
Connat
parfaitement le
travail
Ex :
Devra surmonter
sa lassitude
Z
Montage
de dossiers
administratifs
Ex :
Volont de
changement
Ex :
Matrise de
linformatique
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Le processus de recrutement conduit souvent, consciemment ou non,
reproduire lexistant, ce qui en soi, nest pas un problme. Cela peut le devenir
quand la reproduction de lexistant entrane une trop forte uniformisation des
profls, voire quand les critres de slection sont tels quils limitent fnalement
le nombre de candidats potentiels.
Diffrencier lembauche,
ouvrir de nouveaux mtiers
Candidats potentiels
(varit des profls et
des personnalits)
Contenu du fltre :
qualifcation, comptences
requises, exprience ant-
rieure, personnalit
Filtre lentre
Processus qui
conduit fltrer :
habitudes, normes sociales,
strotypes, demandes des
fnanceurs, pression des
collaborateurs
Relative uniformisation
des profls, viction de fait
de certaines personnes,
diffcults trouver
du personnel
Le fltre peut tre remis en question en mettant au cur des critres de slection les comptences
rellement ncessaires pour raliser les activits du futur professionnel. Les exigences ncessaires ne
correspondent pas forcment aux comptences des dtenteurs actuels du poste. De plus, le recrutement
sur les qualits tend normaliser les profls, or on peut russir dans un mtier avec des qualits
diffrentes, et tend fltrer les candidats sur des critres subjectifs.
FICHE 29
percevoir et raliser des ajustements externes
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Le recrutement en CDI, sil demeure la rgle dans le secteur, nest pas toujours
possible pour tous les emplois, et ce pour un certain nombre de raisons :
fuctuations imprvisibles de lactivit, absence temporaire dun salari quil
faut remplacer, travail ne ncessitant pas un salari permanent, marges de
manuvre limites
Envisager le recours
des formes demploi atypiques
On pourra donc sinterroger sur la forme demploi privilgier :
- emploi mutualis avec plusieurs entreprises, par exemple sous forme de temps partag ;
- recours un groupement demployeurs ;
- recours lintrim ou aux CDD ;
- missions cibles confes des apprentis ou des stagiaires ;
- recours la sous-traitance ou lexternalisation (voir fche ddie).
Le recours ces formes demploi permet dpouser les variations dactivit mais il prsente aussi
des limites, notamment en termes de fdlisation ou de partage de valeurs. De plus, une moindre
comprhension du fonctionnement de lentreprise peut entraner des dysfonctionnements
oprationnels.
Enfn, toutes les tches ne peuvent tre ralises facilement par des personnes totalement nouvelles
dans la fonction et lorganisation. A cet effet, le tableau ci-dessous permet didentifer les tches plus
ou moins faciles prendre en charge pour un nouveau venu, quil soit en intrim ou en CDD.
Tches faciles apprhender
sous rserve dinformation
Tches dont la prise
en charge ncessite
un accompagnement
Tches diffciles prendre en
charge sans un minimum de
formation et/ou dexprience
Tche
X
Tche
X
Tche
X
FICHE 30
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Le dveloppement de lexternalisation est une tendance de fond de la gestion
de lemploi en France. Il ne sagit ni dune pratique idale, ni dune pratique
diabolique. Examinons-en dabord le principe avant den voir les intrts et
limites.
Externaliser certaines tches,
emplois, services
Le principe
Csomme lindique le schma ci-dessous, lexternalisation repose sur le constat de la coexistence
dun noyau dur dans leffectif de la structure, le personnel jug stratgique .
Il coexiste avec le personnel dit priphrique , cest--dire dont on estime quil est plus loign
du cur de mtier.
La segmentation de la population de ltablissement
Catgorie qui pourra
faire lobjet dune
externalisation
Noyau dur,
cur de mtier
Cette segmentation de la population existe souvent dans les faits, mme quand elle na pas t dcide
explicitement. Cela traduit une diffrenciation entre le personnel quon tente de mobiliser, de fdliser,
quon forme pour assurer son volution professionnelle et celui qui se trouve dlaiss, sans formation.
Lexternalisation repose sur ce constat et vise, le plus souvent, faire appel la sous-traitance pour le
personnel dit priphrique, sous des formes plus ou moins douces (par exemple, une manire douce
dexternaliser une activit consiste ne pas remplacer les dparts en retraite dune population ge).
Intrts
Rfexion sur ce qui consistu le cur de mtier , concentration des efforts de GRH sur la population cur de
mtier. Pour le personnel externalis, le bilan est nuanc : dun ct, le personnel devient cur de mtier
dune entreprise sous-traitante ; de lautre, ses conditions demploi peuvent sen trouver dgrades.
Limites
Lexternalisation peut aussi soustraire la structure des marges de manuvre. Par exemple, un cuisinier
salari dune structure ducative peut co-animer un atelier cuisine. Cette solution peut dans certaines
conditions tre coteuse car elle gnre une coexistence de personnels statuts diffrencis dans la
structure.
FICHE 31
Priphrie
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Le travail en rseau sentend plusieurs niveaux :
salaris : emploi dans le cadre dun groupement demployeurs, recrutement
de salaris temps partag ;
fonctions : dans le cadre dune mutualisation de services.
Par exemple, lentretien des espaces verts ou encore ldition de document
dinformation peuvent tre mutualiss entre plusieurs structures.
activits : conclusion de partenariats avec dautres structures, par exemple
pour couvrir un plus grand territoire, proposer des services plus varis
Le travail en rseau, sous toutes ses formes, ncessite de clarifer les rgles de
travail par divers moyens : contrat de dlgation, comit de pilotage, principe de
secret partag
Recourir au partenariat,
au travail en rseau
FICHE 32
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Le collectif de travail conjugue des comptences individuelles et peut les inscrire :
dans une dynamique de renforcement : capacit dcoute mutuelle au sein
du groupe, dauto-organisation, recours lquipe pour rsoudre des
confits
dans une dynamique dappauvrissement : absence de dialogue, dnigrement
de lautre
Nous cherchons dans cet axe proposer des moyens concrets de dveloppement
des comptences collectives.
Permettre llaboration des reprsentations,
de langages et dobjectifs partags
Permettre llaboration des reprsentations, de langages et dobjectifs partags
Parler avec les mmes mots, le mme langage est un pralable toute action collective russie.
Pour ce faire, les moyens sont nombreux :
- temps de discussion avec la hirarchie ;
- groupes dchanges de pratiques ;
- dfnition conjointe des objectifs annuels ;
- rfexion commune sur les bonnes pratiques (et par voie de consquence de ce qui ne constitue
pas des bonnes pratiques).
FICHE 33
cultiver les comptences collectives
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Le point commun entre les mthodes dcrites ci-dessous est quelles sont
destines associer les salaris la rsolution de problmes quils connaissent
et quils vivent. Elles demandent tre animes selon les principes du
brainstorming : pas de non , pas dobjection la parole des autres.
Favoriser ladoption de mthodes
de rsolution de problmes
Analyse de problme
Cette approche permet dallonger la liste des causes premires dun problme partir de questions :
- Quest-ce qui a rvl le problme ?
- Pourquoi le problme existe-t-il ?
- O le problme a-t-il commenc et do vient-il ?
- Pourquoi ne disparat-il pas ou ne se rsout-il pas de lui-mme.
- Quest-ce qui a chang avant lapparition du problme ?
Analyse des forces positives et ngatives
On examine ce qui concourt attnuer la porte dun problme ou ce qui le fait disparatre (forces positives)
et inversement ce qui produit son apparition et le dveloppe (forces ngatives).
Analyse chronologique
Elle permet de remonter aux origines profondes du problme.
Analyse rptitive du pourquoi
On cherche distinguer les causes les plus fondamentales de leurs effets immdiats.
Arbre des causes/diagramme PARETO
A partir dun vnement ou dun problme, on dresse la liste des causes possibles et on les classe par ordre
dimportance et ordre chronologique (causes directes ou indirectes). On hirarchise ainsi les causes et
prsente le rsultat aux personnes concernes :
- sous forme de diagramme => diagramme PARETO ;
- sous forme darbre => arbre des causes (cela permet aussi de dtecter lenchanement des vnements
qui ont concouru lapparition de rsultats).
Analyse de faisabilit : elle seffectue en 3 tapes :
- valuation de la disponibilit des techniques ncessaires pour rsoudre le problme et des qualifcations
ncessaires pour mettre en uvre ces techniques ;
- apprciation de la facilit de mise en uvre (technique et humaines : attitudes de lencadrement,
style de management, contraintes de la technologie, attentes du personnel et formation, contraintes
conomiques) ;
- dtermination des risques encourus et des bnfces escompts (identifables et esprs).
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La mthode des cartes :
- distribution de cartes aux participants dun groupe. Chacun note une ide de rsolution dun
problme donn par carte et les affche ensuite sur un tableau ;
- le groupe discute les ides et en choisit une pour lappliquer. Chacun sengage la mettre en uvre
son niveau ;
- le groupe se retrouve ensuite pour faire un bilan et mettre en uvre une ide suivante.
Analyse dun accident du travail par arbre des causes
Lexemple suivant est fctif et assez gnral. Il sert montrer que larbre des causes tire son nom de
larborescence qui matrialise lanalyse des causes.
Arrive rcente : pas de
temps pour tre inform
Manque dinformation
sur les procdures
Personne attitre
linformation en congs
Manque de volontaires
pour faire ce travail
Personnel intrimaire qui
na pas le temps dacqurir
une exprience
Exposition des risques Aucune habitude de
lactivit
Accident
Pour raliser un diagramme PARETO, il faut quantifer les donnes (ici les causes des accidents,
des plus fortes aux plus faibles), puis les raliser graphiquement.
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Exposition
aux risques
Absence
dhabitude
Manque
dinformation
Diagramme PARETO des causes daccident
Dans le cas dune forte imbrication des causes entre elles, le diagramme PARETO a peu de sens.
Cest prcisment lexemple utilis ci-dessus dune analyse daccident, o les trois causes sont lies.
Il convient dans ce cas dutiliser un arbre des causes.
Pour aller plus loin sur la mise en uvre dun diagnostic partag
ROUILLEAUT H. et ROCHEFORT T., Changer le travail oui mais ensemble, Ed. de lAnact, 2006
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Le travail en gestion de projet permet de mobiliser des personnes sur un objectif
prcis et dans un laps de temps limit (le plus souvent, la date dachvement
est annonce sa cration).
Encourager les quipes-projet
Les objectifs dune quipe-projet :
- rsoudre des problmes uniques et organiser un travail sur-mesure ;
- concevoir de nouveaux services ;
- grer des oprations exceptionnelles (non rcurrentes), complexes et dune certaine envergure
(mobilisation de personnes).
La gestion de projet demande un minimum dautonomie et dauto-contrle. Elle permet dexprimenter
de nouvelles formes dorganisation du travail, construites par lquipe-projet elle-mme.
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Il sagit pour les professionnels dchanger sur leurs propres pratiques et sur
celles des autres, en rendant accessible des expriences parfois ralises seul
ou en petit groupe. Si le principe est simple, les modalits de mise en uvre
sont multiples :
- cahier de suivi dune personne (rsident, handicap, enfant dscolaris,
personne en situation dinsertion) ;
- runion de bilan ;
- rdaction de documents ressources pour des professionnels (ex : activits
de plein air ou de manuels de procdures).
Mettre en commun les savoirs,
les expriences
FICHE 36
GUIDE GPEC
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Et pour ne pas conclure
Fiche 37 : Raliser un tableau de bord
Conclusion
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La gestion prvisionnelle des emplois, des comptences et des qualifcations est
une activit qui na pas une fn programme mais dont les rsultats amnent se
rinterroger sur lavenir. Parler de conclusion serait donc malvenu
A lissue de ce guide, nous pourrions renvoyer au temps pour envisager nouveau
lavenir de la structure. Nous incitons galement ne pas considrer la GPEC comme
un exercice ponctuel et dconnect des pratiques habituelles. Tout au long de ce
guide, nous avons cherch montrer quune telle dmarche est en lien troit avec
le management, lorganisation, la GRH. La dmarche de GPEC sera dautant mieux
intgre au quotidien quelle sera inscrite dans les lments du pilotage de la structure.
Pour fnir sans conclure, nous produisons un exemple de ce que pourrait tre un tableau
de bord GPEC.
Un exemple de tableau de bord GPEC
Mode demploi
Les lments sont modulables. Chaque structure dfnit les lments qui lui sont importants.
Par exemple, lindicateur Accidents du travail na pas t choisi ici pour illustrer le tableau de bord.
Il pourrait ltre dans certains cas.
Il convient ensuite de dterminer le niveau dalerte identif pour lindicateur. Dans le tableau de bord
prsent fche , il y a trois niveaux :

Porter une attention particulire

Etre vigilant

Pas de problmes particuliers
Un espace de commentaire permet de prciser ce qui explique le niveau dalerte identif.
La dfnition des lments et du niveau dalerte gagnent tre raliss collectivement, afn davoir une
vision commune des points dalerte.
Conclusion
Et pour ne pas conclure...
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Raliser un tableau de bord
INDICATEURS
Exemples
Niveau
dalerte
Commentaires
Exemples
Turnover Rien signaler
Besoins en recrutement
Eventuels en cas de modifcations organisationnelles
(ex : sant)
Dparts en retraite Pas de dpart avant plusieurs annes
N.B. : les signaux dalerte sont destins attirer lattention sur des problmes RH mais ne constituent pas eux seuls un
outil de diagnostic. Par exemple, un taux de rotation du personnel lev indique des mouvements nombreux qui peuvent
tre lis un nombre de maternits lev, une usure professionnelle rapide ou encore la concurrence demployeurs
plus attractifs. A partir de signaux dalerte, il est donc possible daffner lanalyse.
Tableau de bord simplif
FICHE 37


Etre vigilant

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INDICATEURS
Exemples
Niveau
dalerte
Commentaires
Exemples
Rotation du personnel (turn-over) Rien signaler
Besoins en recrutement
Eventuels en cas de modifcations de lorganisation
(ex : croissance du ple sant)
Dparts en retraite Pas de dpart avant plusieurs annes
Besoins de formation
Adaptation aux ventuels
changements de postes
Polyvalence
(dans une mme fonction)
La polyvalence des professionnels est limite
par la spcifcit des pratiques
(ex : on ne peut demander un ducateur
de devenir personnel soignant)
Mobilit interne
(entre diffrentes fonctions)
Il est important de reprer les comptences de
chacun pour anticiper les volutions de mtiers
Climat social
Incertitudes lies aux bouleversements
structurels de lentreprise
Vieillissement de la population
salarie
La structure nest pas confronte
des problmes de vieillissement
Tableau de bord dtaill


Etre vigilant

GUIDE GPEC
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Glossaire
Index des sources dinformation possibles
Index des fches outils
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Annexes
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Activit : Ensemble des actes et tches dun individu au travail.
Comptence : Aptitude mobiliser des connaissances, capacits et qualits pour faire face un
problme donn (dfnition du CEREQ).
Fonction : Exercice dun emploi, de ses attributions et missions.
Mission : But, objectif donn un professionnel dans laccomplissement de son travail.
Poste : Ensemble de tches homognes affectes un salari, et qui constitue le contenu de son
poste de travail. Historiquement, le poste correspondait un emplacement de travail et
lutilisation doutils, ce qui na plus grande signifcation dans le travail sanitaire, social et
mdico-social.
Qualifcations : Certifcation de connaissances.
Rfrentiel (demplois ou de comptences) : Ensemble organis servant de rfrence quand
on tudie un emploi ou des comptences.
Rle : Obligation morale qui est soit donne un individu (rle prescrit : votre rle est de ....),
soit donn par lindividu (rle construit : mon rle est de...).
Quand le rle prescrit est diffcilement compatible avec le rle construit, on parle de
confit de rles, qui se traduit par une perturbation du sujet qui le vit.
Statut : Traduction de la position sociale de lemploi, le statut dfnit des droits et obligations.
ANNExE 1
Glossaire
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AFORTS : Association Franaise des Organismes de formation et de Recherche en Travail Social
AGEFIPH : Association de Gestion du Fonds pour lInsertion Professionnelle des Personnes
Handicapes
ANESM : Agence Nationale dEvaluation et de la qualit des tablissements Sociaux
et Mdico-Sociaux
ANPE : Association Nationale Pour lEmploi
APEC : Association pour lEmploi des Cadres
ARACT : Association Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail
ARFtlv : Agence Rgionale de la Formation tout au long de la vie
ARH : Agence Rgionale de lHospitalisation (portail des ARH : www.parhtage.sante.fr/re/site.nsf)
ASH : Actualits Sociales Hebdomadaires - site internet ( fches mtiers)
Centre Inffo : www.centre-inffo.fr : fches de postes notamment
CFDT : Confdration Franaise Dmocratique du Travail
CFE-CGC : Confdration Franaise de lEncadrement Confdration Gnrale des Cadres
CFTC : Confdration Franaise des Travailleurs Chrtiens
CGT : Confdration Gnrale du Travail
CGT-FO : Confdration Gnrale du Travail - Force Ouvrire
Conseils gnraux
Conventions collectives de la branche professionnelle
CREAHI : Centre Rgional Poitou-Charentes dEtude et dAction pour le Handicap et lInsertion
CRF : Croix Rouge Franaise
DRASS DDASS : Direction Rgionale/Dpartementale des Affaires Sanitaires et Sociales
FEGAPEI : Fdration Nationale des Associations de Parents et Amis Employeurs et Gestionnaires
dtablissements et services pour Personnes Handicapes Mentales
FEHAP : Fdration des Etablissements Hospitaliers et dAide la Personne privs non lucratifs
FNCLCC : Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer
GNI : Groupement National des Instituts rgionaux du travail social
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
LEGIFRANCE : site internet : www.legifrance.gouv.fr
Ministre des Affaires Sociales : Prospective Formation Emploi (dont www.travail.gouv.fr)
www.metiers.santesolidarites.gouv.fr)
Missions locales : Points dAccueil pour lInformation et lOrientation
ODAS : Observatoire De lAction Sociale
ONISEP : Offce Nationale dInformation Sur les Enseignements et les Professions
RFE : Rpertoire Franais des Emplois, dit par le CEREQ
ROME : Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois, dit par lANPE
SNASEA : Syndicat National Au Service des Associations du Secteur social et mdico-social
SOP : Syndicat gnral des Organismes Privs sanitaires et sociaux but non lucratif
UNIFAF : Fonds dAssurance Formation de la branche sanitaire, sociale et mdico-sociale,
prive but non lucratif (www.unifaf.fr)
ANNExE 2
Index de quelques sources dinformation possibles
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TEMPS 1 : Runir les conditions de russite
Fiche : Inscrire la GPEC dans le projet associatif .......................................................................................... 9
Fiche : Laisser une place chacun dans la GPEC .........................................................................................
Fiche : Dfnir le rle des reprsentants du personnel ..............................................................................
Fiche : Parler un langage commun ................................................................................................................
Fiche : Les bases de la GPEC : lanalyse demploi de poste et lanalyse des comptences ..................
Fiche a : Raliser une analyse de poste ........................................................................................................
Fiche b : Lanalyse de comptences ...............................................................................................................
TEMPS 2 : Imaginer demain et construire un plan stratgique
Fiche : Dresser un tableau de synthse en tablissant la grille
Forces-Faiblesses / Opportunits-Menaces ..................................................................................
Fiche : Diagnostic interne (Forces - Faiblesses) .......................................................................................
Fiche : Diagnostic interne - Analyser lorganisation .................................................................................
Fiche : Les principes du diagnostic externe ................................................................................................
Fiche 0 : Se projeter dans lavenir - Evolution de lactivit ........................................................................
Fiche : Se projeter dans lavenir - Evolution des ressources humaines .................................................
TEMPS 3 : Identifer les impacts de la stratgie sur les emplois, comptences et qualifcations
Fiche : Tableau prvisionnel des effectifs (exemple ) ...........................................................................
Fiche : Tableau prvisionnel des effectifs (exemple ) ...........................................................................
Fiche : Tenir compte de la dmographie de la structure - Pyramide des ges .....................................
Fiche : Evolution des postes Vision globale ...........................................................................................
Fiche : Un zoom sur le secteur ducatif, pdagogique et social ............................................................
Fiche : Un zoom sur le mtier dAide Mdico-Psychologique (AMP) ....................................................
Fiche : Apprcier les dcalages entre comptences actuelles et comptences requises ..................
Fiche : Raliser lorganigramme prvisionnel ...........................................................................................
TEMPS 4 : Concevoir et mettre en uvre des plans daction
Produire des ajustements internes
Fiche 0 : Trouver des leviers adapts ............................................................................................................
Fiche : Trouver des leviers adapts - Un exemple ....................................................................................
Fiche : Enrichir les tches et encourager la polyvalence ........................................................................
Fiche : Exemple de tableau des comptences : Emploi dAide-Mdico-Psychologique ...................
Fiche : Dvelopper les capacits dapprentissage ...................................................................................
Accompagner le dveloppement des comptences individuelles
Fiche : Impliquer le salari dans la dmarche comptences .................................................................
Fiche : Ngocier un projet individuel de professionnalisation ..............................................................
Fiche : Etablir un portefeuille individualis des comptences ...............................................................
Fiche : Inventorier des possibilits dvolution .......................................................................................
Percevoir et raliser des ajustements externes
Fiche : Diffrencier lembauche, ouvrir de nouveaux mtiers .............................................................
Fiche 0 : Envisager le recours des formes demploi atypiques ...............................................................
Fiche : Externaliser certaines tches, emplois, services .........................................................................
Fiche : Recourir au partenariat, au travail en rseau ..............................................................................
Cultiver les comptences collectives
Fiche : Permettre llaboration des reprsentations, de langages et dobjectifs partags ..............
Fiche : Favoriser ladoption de mthodes de rsolution de problmes.................................................
Fiche : Encourager les quipes-projets ....................................................................................................
Fiche : Mettre en commun les savoirs, les expriences ..........................................................................
CONCLUSION
Et pour ne pas conclure .....................................................................................................................................
Fiche : Raliser un tableau de bord............................................................................................................
ANNExE 3
Index des fiches
Le Fonds dAssurance Formation de la Branche sanitaire,
sociale et mdico-sociale, prive but non lucratif
Poitou-Charentes
Ensemble,
anticiper et se prparer
lavenir !
Guide
Gestion Prvisionnelle
des Emplois,
des Comptences
et des Qualifications
Avec le soutien financier
de la Direction rgionale
du travail, de lemploi
et de la formation
professionnelle
UniFAF PoitoU-ChArentes
Parc de lebaupin - 3, rue de lAnglique - 79000 Bessines
tl. : 05 49 77 11 33 - Fax : 05 49 77 11 39 - e-mail : poitou-charentes@unifaf.fr
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Guide - Gestion Prévisionnelle Emplois Compétences Qualifications

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sociale et mdico-sociale, prive but non lucratif

Dvelopper une attitude

Former lquipe pour re-

Prvoir une meilleure

Former tout le personnel

Former lquipe pour

Mieux former les quipes

Nombreux dparts prvus ;

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