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A CONSEI L
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Fi che consei l

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L e ba r om t r e i n t e r n e





Fiche-conseil Le baromtre interne
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L e b a r om t r e i n t e r n e
Fiche-conseil

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Pr obl mati que
La dcision de btir un audit rpond, en rgle gnrale, une volont politique. Celle-ci sinscrit souvent dans le
cadre dune conjoncture spcifique : restructuration de lentreprise, plan social, fusion-acquisition, avnement dune
nouvelle quipe dirigeante, priode de rformes, mise en place dun plan stratgique, recomposition du capital,
dmnagement, nouvelle politique de ressources humaines
La mise en place dun audit, quil sagisse dun baromtre de satisfaction interne ou dune tude relative au climat
social, poursuit traditionnellement un triple objectif :
Mesurer un instant T la perception des salaris sur un certain nombre de sujets,
Construire un tat des lieux prcis des sujets de satisfaction et des sujets dinquitude,
Mesurer rgulirement, par la suite, lvolution de cette perception au regard des mmes paramtres.
Dans cette perspective, les indicateurs doivent tre construits avec le souci dune certaine viabilit et, bien entendu,
de lexploitation quils supposent. Rationalisation, clart et simplicit, telles sont les qualits qui doivent prsider la
construction de loutil.

Notre approche
La mise en place dun audit interne (baromtre social ou de satisfaction) revt un caractre stratgique quil convient
de ne pas ngliger. Sa construction doit en effet tenir compte des spcificits de lentreprise (culture, identit, histoire,
stratification sociale), de son contexte (conomique, social, politique, managrial) et des informations que lon cherche
obtenir par lintermdiaire de cette enqute.

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Fi che- consei l
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Il faut par consquent sinterroger, en amont, sur les objectifs poursuivis, rflchir prcisment aux modalits de
lenqute et penser ds que possible aux actions susceptibles dtre dployes en aval. Cest pourquoi
laccompagnement communicationnel que nous offrons ne peut, par dfinition, tre que sur-mesure.

Notr e of f r e
La construction du baromtre est spcifique chaque organisation. Il doit tre reprsentatif de lambition qui sous-
tend sa mise en place. Afin daider les organisations mettre en place et penser cet outil, lagence A CONSEIL
propose quatre types de prestation :

! Rf l exi on sur l es f i nal i ts assi gnes et constructi on du baromtre
Missions : recueillir et analyser les besoins, mettre au point le questionnaire, codifier loutil. Cette tape vise aider
le commanditaire dfinir et rationaliser ses ambitions, adopter une vision moyen terme et finaliser la
mouture de lenqute.

! Coordi nati on et accompagnement du proj et
Missions : respecter la logique qualit/cots/dlais, tablir un mode de fonctionnement prcis, sensibiliser les salaris
limportance de cette forme de communication sociale, accompagner le client pour mettre en place toute action
destine favoriser lapprhension de cet outil en interne. Il sagit autant dassister le chef de projet que de laider
dans sa rflexion et sa prise de dcision.

! Dpoui l l ement et expl oi tati on du questi onnai re
Missions : exploiter statistiquement le questionnaire, dgager les grandes tendances mises en exergue par lenqute,
effectuer les croisements entre les donnes et traduire ces rsultats sous forme de graphiques et tableaux.

! tude, synthse et recommandati ons
Missions : raliser une tude traduisant les principales conclusions de lenqute mene auprs de la cible, en tirer les
enseignements affrents, formuler les recommandations susceptibles de pallier les dysfonctionnements relevs.

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Conseils
Le dploiement dun tel outil suppose la prise dengagements forts impliquant de rpondre aux attentes et besoins
des collaborateurs. Il importe donc den mesurer la nature, le contenu et ltendue.

! Sensibiliser les salaris en amont
* Prsenter aux collaborateurs lutilit, les objectifs et les enjeux dun tel audit en tirant profit des supports de
communication dont dispose lentreprise,
* Lgitimer et expliquer la mesure afin de limiter le risque dindiffrence,
* Faire de chaque responsable hirarchique un vecteur de communication et de promotion afin de baliser le
terrain,
* Lancer le cas chant une campagne daffichage annonant lvnement.

! Dl i mi ter l es champs tudi er
* Orienter lenqute vers quelques objectifs prcis, ce qui facilitera dautant les conclusions et la prise de dcisions
ultrieures,
* Faire en sorte que lenqute rponde des objectifs clairs (que veut-on mesurer ?), quelle soit lisible, cest--dire
viter toute ambigut dans la comprhension des termes, et surtout tre crdible.

! Vei l l er aux modal i ts de di f f usi on de l enqute
Les quatre grandes modalits de passation consistent :
* Rassembler au mme moment lensemble du personnel pour un temps donn afin quils rpondent lenqute,
* Envoyer lenqute au domicile de chaque salari,
* Envoyer le questionnaire par courrier lectronique,
* Faire distribuer lenqute par les responsables hirarchiques.

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! Adopter une vi si on moyen terme
* Diagnostiquer les variables que lon veut apprhender.
Selon le bon principe dAuguste Comte savoir pour prvoir, prvoir pour pouvoir , lenqute devrait non
seulement apporter des rponses mais aussi soulever quelques questions qui permettront au commanditaire de
btir un plan dactions et dagir vis--vis des collaborateurs de lentreprise.

! Prsenter l es rsul tats
* Faire en sorte que la direction simprgne des rsultats et puisse les lire objectivement,
* Informer les salaris en aval : une fois les rsultats connus, il est ncessaire de les communiquer et dexpliquer ce
qui va en dcouler. Plusieurs logiques coexistent :
Diffuser les rsultats via les supports de communication habituels de la socit ;
diter une lettre spciale sur le sujet afin que chaque salari puisse sapproprier les tendances de fond qui
se dgagent de ce baromtre ;
Mettre en place une runion lattention de lensemble des salaris afin de commenter les rsultats issus
de ce premier baromtre de satisfaction et de communiquer les premires dcisions prises pour amliorer
le niveau de satisfaction globale ;
Runir les salaris au sein de chaque service, dpartement, projet afin de commenter les rsultats
dcoulant de lenqute.
Le couplage entre ldition des rsultats et la mise en place dune runion spcifiquement consacre au sujet peut
savrer pertinent. Notre dontologie nous incite demander nos clients de sengager restituer un retour
dinformations aux salaris sollicits ou, mieux, lensemble du personnel.

! Penser l e cas chant mener une i nvesti gati on compl mentai re ci bl e
lheure o certaines entreprises rorientent leur stratgie de dveloppement et souhaitent insuffler de nouvelles
valeurs en leur sein, il peut tre intressant de sonder certains collaborateurs. Il sagit alors dune cible spcifique :
hauts potentiels, managers, chefs de service, de dpartement ou de division, commerciaux, etc.

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Les enjeux dune telle enqute - qualitative et semi-directive - sont au nombre de quatre :
1/ Connatre les ractions de cette population-cl lgard dun projet donn,
2/ Cerner ses sujets de satisfaction,
3/ Mesurer ses inquitudes et ses attentes,
4/ Percevoir son adhsion lgard des valeurs de lentreprise.
En fonction des rsultats, des plans daction particuliers pourraient tre dcids par la direction. Si le changement se
dcrte, il doit cependant ncessairement tre compris et intrioris. Cest cette condition que les entreprises
progressent.


L essenti el
Il importe, en guise de conclusion, de garder lesprit quelques principes :
Une enqute doit ncessairement tre suivie dactions concrtes (dcisions, dfinition de plans dactions, prise
de rsolutions) sous peine de voir la dmarche compltement dcrdibilise.
Une enqute ne doit pas tre larbre qui cache la fort. Il ne peut sagir que dun outil de diagnostic destin
saisir un instant T une photographie de ltat des lieux. Elle ne doit pas tre assimile un faire-valoir.
Quels que soient les problmes soulevs, rien ne vaut une communication rgulire et continue, seule mme
capable de faire montre de ractivit.

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