La Plaza

LA PLAZA
CURSO: Marketing Empresarial

2014
UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL CALLAO
FACULTAD: Ciencias Administrativas
PROFESOR:Lic. Adm. Marco Antonio Guerrero Caballero
INTEGRANTES:
Grandes Lpez, Ivn
Herrera Malpartida, Celia
La Rosa Torres, Milagros
Muoz Yin Lin, Michelle
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
Marketing Empresarial: LA PLAZA | 1

Introduccin ...................................................................... 2
1. Definicin ....................................................................... 3
2. Sistema de Distribucin ................................................ 3
3. Elementos ...................................................................... 7
4. Clasificacin .................................................................. 7
5. Logstica ......................................................................... 9
6. Estrategia de Plaza ....................................................... 9
7. Importancia ................................................................. 10
8. Plaza Nacional ............................................................ 10
9. Plaza Internacional ..................................................... 26
Conclusiones ................................................................... 40
Opinin Crtica ................................................................ 41
Anexos ............................................................................. 42
Diseo de Entrevista ........................................................... 42
Diseo de Encuesta ........................................................... 45
Bibliografa ....................................................................... 46


Distribucin (o el lugar) es uno de los cuatro elementos del marketing mix. Una
organizacin o conjunto de organizaciones que participan en el proceso de
hacer un producto o servicio disponible para su uso o consumo por un
consumidor o usuario de negocios.
Frecuentemente puede haber una cadena de intermediarios, cada uno que
pasa el producto de la cadena a la siguiente organizacin, antes de que
finalmente llegue al consumidor o usuario final. Este proceso se conoce como
la cadena de distribucin" o "canal". Cada uno de los elementos en estas
cadenas tiene sus propias necesidades especficas que el productor debe
tener en cuenta.
Los canales de distribucin no podrn limitarse a los productos fsicos por s
solo. Pueden ser tan importantes para avanzar un servicio del productor al
consumidor en determinados sectores, ya que ambos canales directos e
indirectos pueden ser utilizados. Hoteles, por ejemplo, puede vender sus
servicios (normalmente, las habitaciones) directamente a travs de agencias
de viajes, operadores tursticos, lneas areas, turismo, sistemas de reservas
centralizados, etc.
Tambin ha habido algunas innovaciones en la distribucin de los servicios. Por
ejemplo, se ha producido un aumento en la franquicia y en los servicios de
alquiler la ltima oferta de cualquier cosa, desde los televisores a travs de
herramientas.
Tambin ha habido algunas pruebas de integracin de servicios, junto con
servicios de vinculacin, en particular en los viajes y el turismo. Por ejemplo,
ahora existen vnculos entre las compaas areas, hoteles y servicios de
alquiler de coches. Adems, se ha producido un aumento significativo en los
puntos de venta para el sector de los servicios. Puntos de venta tales como
agencias inmobiliarias y la construccin de la sociedad son las oficinas de una
exclusin de la tradicional tienda de ultramarinos de las principales zonas
comerciales
INTRODUCCIN
1. Definicin
Es todo lo relacionado con el recorrido fsico del producto antes de llegar al
consumidor o cliente. Se trata de la distribucin, los intermediarios, la
logstica, los depsitos o almacenes regionales, la recepcin, procesado,
despacho y entrega de pedidos.
a. Para qu sirve?
Como productor o fabricante, es importante llevar el producto o
servicio a los lugares en los que ser vendido, como mayoristas, medio
mayorista, tiendas de autoservicio, departamentales y detallistas para
llegar al usuario, localizar los puntos estratgicos de distribucin para
que los productos sean identificados y consumidos y as "lograr el
alcance deseado de la compaa en el mercado.
b. Quines la utilizan?
El lugar en donde se distribuirn y se vendern los productos, es
prcticamente utilizado tanto por los usuarios como por los empresarios
y fabricantes de los productos o servicios, esto hacindolo para hacer
accesibles a los usuarios los bienes en el mercado objetivo.
"Las compaas reconocen que sus opciones de distribucin establecen
un compromiso considerablemente largo que tiene que asumir aun
cuando aparecen canales nuevos y ms atractivos".
2. Sistema de Distribucin
Es un recurso externo clave; se requieren aos para construirlo, y no es fcil
modificarlo. Su importancia es comparable a la de los recursos internos
clave como el personal y las instalaciones de fabricacin, investigacin e
ingeniera; representa un compromiso corporativo importante con un gran
nmero de empresas independientes cuyo negocio es la distribucin, y con
los mercados especficos a los que sirven.
a. Canales de Distribucin.
Son los conductos que proporcionan los enlaces esenciales en la
conexin clientes y productores. Un canal de distribucin debe ser hoy
por hoy un equipo que trabaja mancomunadamente haca el logro de
una meta, ms que una simple sumatoria de entidades entre
productores y consumidores.

b. Funciones del Canal
Renen informacin de los clientes y competidores potenciales y
reales, y otros actores y fuerzas del entorno del marketing.
Desarrollan comunicaciones convincentes para estimular la compra.
Llegan a acuerdos en cuanto a precio y otros trminos para que
pueda efectuarse la transferencia de propiedad o posesin
Hacen pedidos a los fabricantes.
Adquieren los fondos para financiar inventarios en diferentes niveles
el canal de marketing
Asumen riesgos relacionados con el trabajo de canal.
Se encargan del almacenamiento y movimiento sucesivo de
productos fsicos.
Tramitan el pago de las facturas de los compradores a travs de
bancos y otras instituciones financieras.
En resumen las funciones ms importantes que desempean los
intermediarios son:
Informacin
Promocin
Negociacin
Emisin de pedidos
Financiamiento
Asumir riesgos
Posesin fsica, pago y
propiedad
c. Tipos de canales de distribucin
a. Canales de distribucin para productos de consumo.
Este tipo de canal se divide a su vez en cuatro tipos de canales:
1) Canal directo o canal 1
Del productor o fabricante a los consumidores sin ayuda de un
intermediario.
2) Canal detallista o canal 2
Del productor al detallista y del detallista a los consumidores.

3) Canal mayorista o canal 3
Del productor al mayorista, del mayorista al detallista y del
detallista al consumidor.
4) Canal/agente intermediario o canal 4
Del productor a los agentes intermediarios, de estos a los
mayoristas, de estos a los detallistas y de estos a los consumidores.
b. Canales para productos industriales o de negocio a negocio
Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de
distribucin:
1) Canal directo o canal 1
Del productor o fabricante al usuario industrial.
2) Distribuidor industrial o canal 2
Del productor o fabricante a distribuidores industriales y de este al
usuario industrial.
3) Canal agente/ intermediario o canal 3
Del productor o fabricante a los agentes intermediarios y de estos
a los usuarios industriales.
4) Canal agente/ intermediario-Distribuidor industrial o canal 4
Del productor a agentes intermediarios, de estos a los
distribuidores industriales y de estos a los usuarios industriales.
d. Niveles de Canal
El fabricante y el cliente final forman parte de todos los canales.
El nmero de niveles de intermediarios indican la longitud de un
canal.
Canal de cero niveles, tambin es llamado canal de marketing
directo; consiste en un fabricante que vende directamente al cliente
final. Ejemplo ventas por catlogo, telemarketing, ventas por
televisin, ventas por internet y las tiendas propiedad del fabricante.
Canal de un nivel, contiene un intermediario de ventas, como un
detallista.
Canal de dos niveles, contiene dos intermediarios. En los mercados
de consumo suelen ser un mayorista y un detallista.
Canal de tres niveles, contiene tres intermediarios.
e. Tipos de Intermediarios
1. Fuerza de ventas de la empresa
La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos
(humanos o materiales) que se dedican directamente a tareas
ntimamente relacionadas con ella. La disciplina administrativa
encargada de organizar esos recursos es la direccin de ventas. Por
tanto, la direccin de ventas se dedica a definir estratgicamente la
funcin y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas e
implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas,
remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las
medidas de reconduccin necesarias para la consecucin del
objetivo.
La fuerza de ventas es el conjunto de personas responsables de
contactar y tratar con los clientes de una organizacin, de una
empresa, sean estos:
Clientes reales (que ya adquieren los productos o servicios de la
organizacin)
Clientes potenciales (susceptibles de adquirirlos en el futuro)
Esta fuerza de ventas puede ser:
o Propia de la organizacin, formada por personal de la misma
o Externa, Establecida sobre una base contractual, como por
ejemplo el caso de la venta a travs de agentes, comisionistas,
representantes autnomos, etc. cuya remuneracin
habitualmente consiste en una comisin sobre las ventas
obtenidas por ellos.
2. Compaas independientes
Son aquellas que tienen la forma ms simple para constituirse, ya
que dentro de las formalidades legales con las que debe cumplir son
mnimas en el servicio de impuestos internos.
3. Distribuidores exclusivos
Un distribuidor exclusivo es el que puede vender el y solo el , en un
territorio acotado como puede ser una ciudad, una provincia ,una
regin o lo que haya acordado con el fabricante un determinado
producto o marca registrada.
3. Elementos
Distribuidor:
Es el intermediario mayorista, generalmente especializado en la venta
de productos con el cual el fabricante espera apoyo en la parte de
promocin y venta.
Mayorista:
Es un establecimiento mercantil, que vende todo tipo de productos,
ejerciendo funciones de bodegaje y que vende o revende gamas
completas de productos tanto a empresas como a consumidores
finales.
Minorista:
Es el establecimiento mercantil que se dedica a vender a consumidores
finales (venta al detal)
Comercializador minorista:
Es un negocio independiente que genera enlaces entre empresas y
consumidores finales.
Comercializador mayorista:
Es un negocio independiente que se dedica a generar enlaces y
contactos entre mayoristas y empresas. Generalmente esta figura se
utiliza en la comercializacin internacional.
Corredor:
Es el intermediario que sirve de enlace entre compradores y vendedores
sin tomar nunca posesin fsica de ningn producto.
Facilitador o empresa de logstica:
Es la empresa que colabora en el desarrollo o desempeo de
actividades de distribucin diferentes a la compra y venta. (Bodega,
transporte, empaque etc)
4. Clasificacin
Tiendas de autoservicio:
Tienen abarrotes, carnes, ropa y panadera

Tiendas de conveniencia:
Tiendas relativamente pequeas, localizadas cerca de reas
residenciales, que abren durante muchas horas los siete das de la
semana y trabajan una lnea limitada de productos de conveniencia
con alto volumen de ventas, a precios ligeramente ms altos. Ejemplo 7-
Eleven.
Manejan volmenes pequeos y de primera necesidad Oxxo
Tiendas departamentales:
Trabajan varias lneas de productos; por lo
general ropa, muebles y artculos para el hogar y
electrodomsticos Suburbia, donde cada lnea
la manejan compradores o comerciantes
especializados en un departamento separado. Estn divididas por
departamentos especializados, venden ropa
Tiendas Especializadas:
Dedicados a la venta de una sola categora de productos. Trabajan
una lnea de productos reducida con un gran surtido, e incluyen tiendas
de ropa, tiendas de artculos deportivos, floristeras y libreras. Home
Depot
Agentes:
Es un encargado de promocionar el producto. Ej. Los agentes que
llevan a los consultorios los medicamentos.
Supermercados:
Tienen operaciones relativamente grandes, de bajo costo, bajo margen,
alto volumen y autoservicio, diseadas para atender todas las
necesidades de alimentos y productos para el hogar.
Tiendas de Descuento:
Trabajan mercanca estndar a precios ms bajos, con menores
mrgenes y volmenes ms elevados.
Detallistas de precio reducido:
Venden mercanca que adquieren a precios ms bajos que los de
mayoreo, y venden a precios ms bajos que al detalle; con frecuencia
incluyen artculos sobrantes, en exceso e irregulares obtenidos a precios
reducidos directamente de los fabricantes o de otros detallistas. Estos
incluyen ventas de fbrica que poseen y manejan los propios
fabricantes.
Supertiendas:
Tiendas muy grandes que tradicionalmente buscan cubrir todas las
necesidades del consumidor en cuanto a artculos comestibles y no
comestibles de compra rutinaria. Aqu se incluyen los supercentros que
son una combinacin de supermercados y tiendas de descuento (Wal-
Mart); los hipermercados, con hasta 220,000 pies cuadrados de espacio
que combinan supermercado, tienda de descuento y bodega.
5. Logstica
Dentro del tema de plaza es muy importante que entiendas que es la
logstica, ya que lo que realmente nos debe de interesar como
mercadlogos es cumplir con los requerimientos del cliente final. La
logstica nos ayudar a cumplir con este objetivo, pues la logstica es el
proceso de implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en
proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo ms
econmica posible.
6. Estrategia de Plaza
Las estrategias de distribucin se deben en base a las decisiones y los
objetivos de mercadotecnia general de la empresa. Existen dos tipos de
plaza:
Plaza para productos de consumo
Plaza para productos industriales
a. Cobertura de Mercado.
En la seleccin de la plaza es importante seleccionar el tamao y el
valor del mercado potencial que se desea abastecer. La cobertura de
mercado es tan importante para algunos productores que es
absolutamente necesario un canal para lograrla.
b. Control
Se utiliza para seleccionar la clase de distribucin adecuada, es decir,
es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del
productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del
comprador y este puede hacer lo que quiera con el producto.

c. Costos
La mayora de los consumidores piensa que cuanto ms corta sea la
plaza, menor ser el costo de distribucin, y por lo tanto menor el precio
que deban pagar. Por lo tanto utilizar una plaza de distribucin ms
corta, da por resultado generalmente, una cobertura de mercado muy
limitada, un control de los productos ms alto y unos costos ms
elevados, por el contrario una plaza ms larga da por resultado una
cobertura ms amplia, un menor control del producto y costos ms
bajos.
7. Importancia de la Plaza
Para un fabricante es imposible llegar por sus propios medios a todo tipo de
tiendas, por lo cual tendr que hacer grandes y permanentes esfuerzos
para "empujar" sus productos a que viajen por los canales de distribucin y
al mismo tiempo los consumidores los estn "jalando" al consumo. Si estos
dos esfuerzos no tienen relacin, el producto falla y la empresa no obtiene
las utilidades esperadas, pudindose dar esta por perdida.
La localizacin de los puntos de venta es una decisin de suma
importancia y trascendencia, ya que si es adecuada contribuir a la
eleccin del comprador.
Los factores que determinan la localizacin de los puntos de venta se
pueden clasificar en los dos grupos siguientes:
Factores que afectan al costo: terrenos, edificios, salarios, transporte, etc.
Factores que afectan a la demanda: proximidad del mercado, servicios,
competidores, etc.
El objetivo principal es acercar el producto al consumidor, por lo que se
debe enfocar ms en estudiar los factores que afectan a la demanda.
8. Plaza Nacional
Durante la segunda mitad de la dcada de 1990, en el Per se
consolidaron las condiciones favorables en los mbitos econmico, social,
poltico y tecnolgico, las cuales fueron aprovechadas por inversionistas,
principalmente extranjeros, para una paulatina expansin de centros
comerciales debido a que haba una baja presencia de ellos en el pas. Un
dato ilustrativo es que en el 2008 la penetracin de los centros comerciales
apenas alcanza el 12%, cifra inferior a la de Chile, que ostenta un 21%.
En1997 marc el resurgimiento y expansin del sector comercio con la
inauguracin del Jockey Plaza Shopping Center, proyecto que fue
desarrollado y gestado por la chilena Inmobiliaria Centros Comerciales S.A.
(ICCSA). Esta empresa, sobre la base de un contrato de constitucin de
derecho de superficie celebrado con el Jockey Club del Per, obtuvo la
concesin de un terreno de 130 mil m2, el cual formaba parte del
Hipdromo de Monterrico. De esta forma, por sus dimensiones y
novedades, se consolid como el principal centro comercial del pas. Al
ao siguiente, 1998, se construy el centro comercial Larcomar, financiado
con similares caractersticas al Jockey Plaza.
Sin embargo, el xito de ambos centros comerciales no fue de
inmediato.Aunque contaban con la aceptacin del pblico, debieron
esperar algunos aos para que la situacin econmica nacional mejorara,
se posicionaran en el mercado, lograran identificar las necesidades de los
consumidores y adecuaran su oferta como su tenant mix a los
requerimientos de cada segmento objetivo de consumidores, para obtener
los resultados econmicos y comerciales esperados.
En la siguiente dcada, a partir de 2002 la consolidacin de esta tendencia
se concret en Lima Metropolitana y el Callao con la construccin de
nuevos centros comerciales, entre ellos Megaplaza Norte, Primavera Park &
Plaza, Minka y Plaza Lima Sur. El creciente ritmo de las actividades
comerciales se sigui expandiendo, a tal punto que hasta setiembre de
2008 se encontraban operativos 16 centros comerciales en todo el pas, de
los cuales 12 se ubican en Lima Metropolitana y el Callao.
El xito de este nuevo sector se ha manifestado en mayor medida a travs
de los aos con un constante incremento en el nivel de sus ventas: en el
2006 estas ascendieron a 1300 millones de dlares, en el 2007 llegaron a
1600 millones y se ha proyectado un nivel de ventas para el 2008 de 2250
millones, lo que representa un incremento cercano al 40% respecto al
2007.Adems el nmero de centros comerciales en todo el pas creci en
ms del 100%; es decir, de 16 centros pas a ms de 30 a fines de 2010 y la
mayora de los nuevos proyectos se ejecutaron en Lima Metropolitana y el
Callao.
A. Historia de Kimberly Clark en el Per
Sus operaciones en Per se iniciaron en 1995 mediante la adquisicin de
la empresa papelera familiar Unicel S.A. En 1998 Kimberly-Clark adquiere
MIMO S.A., la nica productora nacional de toallas higinicas y paales.
En el 2000 MIMO S.A. se fusiona con la empresa lder del mercado de
papeles higinicos Suave, lo que permite que la facturacin anual
bordee los US$ 100 millones.
En el 2008 inauguramos la planta de Santa Clara, donde fabricamos
paales y toallas higinicas concentrando en el Per en ese ao la
mayor inversin de la corporacin. Adems, ampliamos la planta de
Puente Piedra, productora de papel higinico, al doble de su
capacidad.
PLANTA SANTA CLARA
La Planta de Santa Clara fue inaugurada por el presidente Alan Garca
Prez el 9 de octubre de 2008, con una inversin de 30 millones de
dlares.
Santa Clara est ubicada sobre la Carretera
Central en el distrito de Ate, a unos 15 km al este
de la plaza de Armas de Lima. La planta fabrica
paales de bebs Huggies, toallas higinicas
Kotex y paales para adulto marca Plenitud.
Debido a su maquinara de ltima generacin esta es una de las plantas
ms modernas del mundo en su rubro. Su capacidad productiva ha
permitido, no slo abastecer al mercado local, sino tambin a exportar
a pases de la regin como Bolivia, Ecuador, Venezuela, entre otros.
En la planta trabajan cerca de 400
colaboradores, en las distintas reas operativas y
logsticas como son: produccin,
mantenimiento, aseguramiento de la calidad y
desarrollo, ingeniera y proyectos, compras
comercio exterior, almacenes, etc. Cabe resaltar que esta planta
cuenta desde el 2009 con la certificacin ISO 9001, (calidad)
certificacin internacional que respalda las buenas prcticas operativas
de nuestra planta.
3mquinas de paales de ltima
generacin, han sido instaladas
en los ltimos 4 aos
25% de la produccin se
exporta a pases como Ecuador,
Bolivia, Venezuela entre otros
PLANTA PUENTE PIEDRA
Fue reinaugurada por el presidente Alan Garca
Prez el 24 de abril de 2008, con una inversin de 25
millones de dlares.
La Planta Puente Piedra est ubicada sobre el KM 30 de la Carretera
Panamericana Norte en el distrito de Puente Piedra, a unos 25 km de la
plaza de Armas de Lima. En ella se fabrica papel tissue, el cual se usa
como insumo para la fabricacin de: papel higinico (Suave, Roll,
Familia, Kleenex), servilletas (Scott, Familia), papel toalla de manos
(Scott), papel toalla de cocina (Scott) y productos de nuestra lnea
institucional (Suave, Scott y Kleenex).
Debido a su maquinara de ltima generacin es una de las plantas ms
modernas del mundo en su rubro. Su capacidad productiva ha
permitido, no slo abastecer al mercado local, sino tambin a exportar
a otros pases de la regin como Bolivia, Ecuador, Venezuela, Chile,
entre otros.
En la planta trabajan cerca de 500 colaboradores,
en las distintas reas operativas y logsticas como
son: produccin, mantenimiento, aseguramiento
de la calidad, procesos, ingeniera y proyectos,
almacenes, etc. Cabe resaltar que estaplanta
cuenta desde el 2005 con la certificacin ISO
9001 (calidad) y desde el 2008 con ISO 14001 (medio ambiente).

B. Historia de Ripley en el Per
En 1997 Ripley comenz sus operaciones en Per
inaugurando su primera tienda en el centro
comercial Jockey Plaza de la ciudad de Lima. El
modelo de negocios est enfocado en brindar a
los clientes una experiencia de compra
extraordinaria a travs de tiendas con formatos
modernos, grandes superficies de venta y una oferta de productos
vanguardista que resume lo mejor de los cinco continentes. Al igual
que en otros pases, el otorgamiento de crdito a travs de la Tarjeta
Ripley es un motor fundamental para impulsar la venta y potenciar la
oferta de valor a sus clientes.
Ripley San Miguel inicia sus operaciones en el ao 2000 en el centro
comercial Plaza San Miguel.
En la actualidad, Ripley cuenta con doce tiendas en Per. Tiendas que
operan bajo el formato tradicional, una tienda en formato express en el
exclusivo balneario de Asia al sur de Lima, una tienda Expo en San Juan
de Lurigancho; y finalmente tiendas bajo la marca MAX, con un formato
orientado al autoservicio y oportunidad de precio.
1997 Se inaugura la primera tienda Ripley Jockey Plaza y el Centro
de Distribucin en Villa El Salvador.
1999 Apertura Ripley San Isidro y se crea Financiera Cordillera S.A.
60 variables de anlisis de
control de calidad son
empleados antes de que un
rollo de papel higinico salga a
la venta.
Tenemos el Premio Guinness al
rollo de papel higinico ms
grande del mundo. Lo elaboramos
para celebrar la reinauguracin
de nuestra planta.
2000 Ripley San Miguel inicia sus operaciones.
2001 Apertura Ripley Miraflores.
2002 Apertura de la primera tienda MAX en Los Olivos. Se lanza al
mercado la Tarjeta Ripley Gold.
2003 Apertura Ripley Primavera.
2004 Apertura de Ripley Asia al sur de Lima.
2005 Apertura Ripley Chorrillos.
2006 Se inaugura la segunda tienda MAX en Minka. Apertura de
Expo Ripley San Juan
2008 Apertura Ripley Callao.
Tienda Nacional. El avance de los centros comerciales ha servido
como combustible para el crecimiento de Ripley en los ltimos aos.
Actualmente ya cuenta con veinte tiendas en el Per, pero su
proyeccin es bastante ms ambiciosa. Mientras que para el 2015 la
Asociacin de Centros Comerciales y Entretenimiento del Per (Accep)
estima que el pas contar con ms de cien centros comerciales, Ripley
ya confirm que, para ese mismo ao, habr invertido unos US$130
millones en la apertura de 15 nuevas tiendas (llegarn a 32).
Actualmente la operacin peruana representa cerca de 30% de las
ventas anuales del grupo propiedad de la familia Caldern. En la
regin, el pas que ms oportunidades de negocios tiene es el Per. Si
las aprovechamos, ese 30% podra aumentar. Si mantiene este
saludable ritmo de crecimiento, calculo que la operacin peruana
podra llegar a ser la ms importante para la corporacin a nivel de
ventas dentro de siete u ocho aos, dice el ejecutivo de origen
brasileo.
Por lo pronto, el 2012 fue un buen ao para la empresa. Las ventas de la
tienda por departamentos crecieron en 10% respecto al 2011 (el banco
y la tienda facturaron de manera conjunta cerca de US$ 850 millones el
ao pasado). Para 2013 estima Rossi las ventas de Ripley en el Per, a
nivel de la tienda por departamentos, aumentaran entre 12% y 14%.
Mirada interior. De acuerdo a Juan Jos Calle, presidente de Accep,
cerca del 70% del comercio minorista en el pas es informal, por lo que el
terreno para que el retail moderno se expanda es aun sumamente
grande. En este contexto, el protagonismo que tendrn las provincias en
el rubro ser vital. Fuera de Lima, la ciudad en trminos de comercio
ms importante es Arequipa. Hace seis aos, esa regin solo contaba
con un pequeo centro comercial. Hoy ya tiene cinco. Las ciudades del
norte tambin han crecido bastante, dice Rossi.
Patricia Mazuelos, socia de Deloitte Per y Emilio Garca, profesor de
estrategia empresarial de la Universidad del Pacfico, destacan que las
regiones con mayor potencial para el retail moderno en los prximos
cinco aos son Piura, Chiclayo, Trujillo, Ica, Huancayo y Cajamarca.
Son mercados mucho ms penetrables que Lima, sostiene Garca.
Aunque Ripley an no tiene una fecha exacta para llegar a la selva,
esta incursin debera darse en los prximos tres aos. Mientras que la
infraestructura no ha contrado la expansin del retail, un elemento que
si lo hace, son las licencias que se exigen para abrir los establecimientos.
C. Historia de Plaza Vea en el Per
La historia de la empresa en Per se remonta a 1993, cuando la
empresa de capitales chilenos Supermercados Santa Isabel S.A decidi
invertir en el Per como parte de su expansin comercial, la empresa
creci rpidamente, pero luego aparecieron algunos problemas
econmicos, causados principalmente por la crisis que atravesaba el
Per a fines de los aos 90, por lo que en 1998 la empresa chilena fue
adquirida por la transnacional de capitales holandeses Ahold quien
compr su participacin en Per y Chile, la empresa holandesa hizo
grandes reformas en la empresa, continuaron con la misma razn social,
pero se crearon los formatos de Plaza Vea y Minisol (actualmente Mass).
En 2003 la empresa holandesa retir su participacin de Latinoamrica,
vendiendo su participacin en Argentina y Chile a Cencosud, mientras
que en Per, La empresa Supermercados Santa Isabel fue adquirida por
la empresa de capitales peruanos Interbank, el banco para ese
entonces era accionista de la Corporacin Wong y esta adquisicin
provoc una ruptura de relaciones entre las empresas. Luego de la
adquisicin es que el nombre de la empresa fue reemplazado por el de
Supermercados Peruanos.
En el ao 2005 la empresa inaugur su primer supermercado Vivanda en
la Avenida Pezet del distrito de San Isidro, y en el periodo entre2005 y
2009 se abrieron 6 tiendas ms de Vivanda, adems de otras tiendas de
Plaza Vea y la creacin de Plaza Vea Super.
En 2007 la empresa se convierte para ese momento en la primera
cadena grande de supermercados en abrir un local fuera Lima, con la
inauguracin de un local en Trujillo bajo el formato de Plaza Vea, en
octubre han inaugurado un local ms en la ciudad de Chiclayo y en
diciembre otro local en la ciudad de Arequipa.
D. Historia de los Supermercados que dejaron de existir en
el Per
Muchos de estos desaparecieron por la difcil coyuntura poltica por la
que tuvo que atravesar el pas.
Cuando miramos hacia atrs en el tiempo, es
imposible no recordar aquellos supermercados de
la Lima de los ochentas, aquellos lugares donde
nuestros padres o abuelos nos llevaban para hacer
las compras de la semana o para observar las
ltimas novedades en cuanto a moda, tecnologa
y entretenimiento familiar.
La mayora de los supermercados, por no decir todos, dejaron de existir
a excepcin de la cadena Wong que an siguen en vigencia, aunque
haya dejado de ser nuestra tienda de bandera al venderse a capitales
chilenos. Los Wong fueron los nicos que supieron sobrellevar nuestra
tan accidentada economa con su acertada poltica de atencin al
cliente y con buenos canales de distribucin, algo que a muchas les
falt.
Los supermercados que a continuacin recordaremos fueron los
precursores de Saga, Ripley, Tottus, Metro, Plaza Vea y dems que
durante la segunda mitad del siglo XX aparecieron en la capital
transformando los hbitos de compra de esas pocas.
Supermarket
En el ao 1953, se abri la tienda Supermarket,
perteneciente a la familia Olcese, que ofreca
alimentos, artefactos y vestidos con un servicio
rpido y cmodo.
La idea surgi mientras Aldo Olcese estudiaba Administracin de
Negocios en la Universidad de Texas en Austin a mediados de los
aos cuarenta. Aldo pens en copiar de los Estados Unidos este
singular sistema de autoservicios y llevarlo al Per, es as como
trajeron este formato y optaron por brindar los carritos
"El pblico acudi en forma masiva a realizar sus compras a dicho
local, mostrando as la aceptacin rpida por parte del consumidor
peruano, e hizo dar un giro de 180 en la forma de comprar los
comestibles por parte de las amas de casa en el Per segn afirma
un estudio de Gonzalo Torres Lpez.
El xito fue contundente durante 20 aos de existencia de la
empresa que permitieron a Aldo y Orlando abrir un total de 15
tiendas en toda la capital peruana hasta setiembre de 1972 en que
pas la empresa a manos del Estado con el nuevo nombre de
SuperEpsa, durante el Gobierno revolucionario de las FF.AA. del Gral.
Juan Velasco Alvarado, que desapareci en 1984.
Supermarket se mantuvo vigente a lo largo de dos dcadas, siempre
con el lema Calidad y menor precio en su mesa. Incluso la marca
logr posicionarse en la incipiente televisin con el programa de
juegos y sorteos Sper Market Show que lo pasaban los lunes a las
9:00 de la noche en el canal 13; tambin se pasaba a las 12:30 pm.
un microprograma de sorteos. Supermarket, as como Scala, llegaron
a tener su propio programa de televisin.
Scala
Las tiendas Scala hicieron su aparicin en
febrero de 1958, su primera tienda se
ubicaba en la Plaza de Armas, exactamente
en el jirn Huallaga 196, en la misma cuadra
que la casa Oechsle.
Para 1982, Scala tena varios locales, uno se encontraba en la
esquina de las avenidas Alfonso Ugarte y Venezuela, el cual fue el
primero en llamarse Scala Gigante inaugurado en 1967, los dems
estaban en avenidas estratgicas como la Av. La Marina, la Av.
Larco, la Av. Dos de Mayo y Senz Pea en el Callao.
Tambin se ubic en el Centro Comercial Camino Real, en el Centro
Comercial Arenales en Lince, en la esquina de la Av. Panamericana
y Primavera en Surquillo y en la Residencial San Felipe, la que fue la
ltima tienda en cerrar.
La mayora de estas compaas apelaba a la televisin como medio
masivo de propaganda. Por ello, se poda ver diariamente a la
pareja de esos aos, JoeDanova y Regina Alcver, los padres del
conocido cantante Gianmarco, promocionando carnes y verduras
del famoso Scala Gigante.
Scala lleg a tener un programa en la televisin peruana que se
llamaba Scala Regala, que iba los jueves a las nueve de la
noche conducido por Pablo de Madalengoitia.
Sears
La primera tienda por departamento fue Sears, la misma que fue
terminada de construir en 1955 por la firma Sears Roebuck, con un
proyecto del arquitecto Linder. Se construy en una hectrea de
terreno vendido por la familia Brescia, en lo que es la cuadra 32 del
Paseo de la Repblica, donde hoy se ubica Saga Fallabela y Tottus
en San isidro al costado de la va expresa.
Esta tienda de venta de artculos para el hogar y ropa al menudeo
posteriormente inaugur otra en la cuadra cinco del Jirn de la
Unin y una ms en la cuadra siete de la Avenida Larco, esta ltima
pequea y donde slo haba artculos de vestir y de cuidado
personal y finalmente, en 1977, una ms en la Plaza San Miguel.
TIA
Una compaa pionera en el sector fue Tiendas
Industriales Asociadas (TIA), que inaugur su
primer local en la calle Schell en Miraflores,
donde ahora est Ripley. TIA fue una importante
tienda de descuentos en Lima que apareci en
la dcada de los cincuenta.
Monterrey
Una de las empresas ms representativas del inicio del retail
moderno en el Per fue Monterrey, cuyos inicios se remontan al ao
1952, en el cual inaugur tres locales, siendo uno de los ms
recordados y emblemticos su primera tienda inaugurada en la
cuadra 54 del Jirn de La Unin.
Monterrey, del mismo dueo de Oechsle, lleg a ser uno de los
primeros supermercados del Per, que presento una continua
expansin, esta compaa llego a tener hasta 16 locales en 11
distritos de Lima.
Con varios locales en distritos como Miraflores, San Isidro, Surco y
Lima Centro se volvi muy conocida. Al principio se escriba con una
sola r, es decir, Monterey; pero con el paso de los aos y al darse
cuenta que la gente la pronunciaba con doble r pas a ser
Monterrey.
En los aos 60 se vea en la televisin a una joven actriz, Mabel
Ducls, promocionando las ofertas del da. Adems, an
recordamos su simblico local del Jirn de la Unin, frente a la iglesia
de La Merced, y a pesar que la cadena alcanz a llegar a
provincias funcion hasta 1993.

Casa Oechsle
Una marca peruana que ha resurgido.
Conocida como Casa Oechsle hizo historia al
abrir sus puertas en 1888. Su primer local se
fund nada menos que en el actual pasaje
Olaya, frente a la Plaza de Armas, y luego se
expandi a los sitios ms cntricos de la
ciudad.
Desde sus inicios, la "Casa Oechsle"se caracteriz por la innovacin,
instalando el primer ascensor elctrico que oper en Sudamrica a
fines del siglo XIX, experimentando un proceso de
expansin hasta 1993, ao en el que se declar en bancarrota.
Varios aos despus, el conglomerado econmico local
perteneciente a la familia Rodrguez-Pastor adquiri la marca
Oechsle, ya que pese a no estar en el mercado, la marca se
mantuvo presente en la mente de los consumidores peruanos, lo que
llev al Grupo Interbank a relanzarla como parte de su plan de
diversificacin en el sector retail.
Oechsle, hoy por hoy, es una de las cadenas de tiendas por
departamentos ms importantes del Per.
E. La historia secreta de Supermercados Santa Isabel
1997: Supermercados Santa Isabel fue comprada por
Velox.
1998: Velox inicia un jointventure con Royal Ahold
(Holanda). Bajo ese esquema, mantuvo operaciones
hasta el ao 2002 en Chile, Per, Ecuador y Paraguay (con
Santa Isabel) y en Argentina (con Disco).
2001: Debido a los problemas que se presentan en Argentina, Velox
entra en dificultades econmicas. Royal Ahold queda a cargo de la
operacin en 5 pases (incluido el Per).
2002: Santa Isabel se retira de las bolsas de Valores de Santiago y de
Nueva York.
2003: Se descubre que la subsidiaria estadounidense de Ahold,
USFoodService, utilizaba prcticas contables fraudulentas. Ese mismo
ao la empresa holandesa vende las operaciones peruanas (Santa
Isabel y Plaza Vea) al Grupo Interbank y se le cambia de nombre por
Supermercados Peruanos.
2006: Como parte de un acuerdo judicial, Royal Ahold reconoce
irregularidades en sus balances. Se incluye explcitamente las
irregularidades en Supermercados Santa Isabel.
2007: Supermercados Peruanos decide ingresar al interior del pas con su
formato de Hipermercado Plaza Vea, convirtindose as en el primer
supermercado en expandirse a provincias luego de la quiebra de
Monterrey en 1993. El nombre comercial de Santa Isabel sale del
mercado y es reemplazado por Plaza Vea Super.
2009: Se completa el pago de US$ 1,100 millones en indemnizaciones a
los inversionistas que fueron vctimas de este fraude internacional. Hasta
ahora no se les ha notificado a los inversionistas chilenos.
Qu ocurri?
Ahold era un operador de clase mundial, y con una agresividad muy
importante, lo que le permiti un crecimiento explosivo durante esos
aos. Observndose la baja penetracin en el mercado del Per, y lo
bien que les haba ido los aos anteriores, pensaron que era una buena
oportunidad de inversin. Histricamente, los resultados avalaban esa
decisin, y nada haca suponer prdidas. Sin embargo a nivel global se
comenzaron a dar, as como a nivel regional. Los resultados
correspondientes a Supermercados Santa Isabel se consolidaban en
Chile. Esta situacin comenz a afectar tanto a los ADR de Nueva York,
como a las acciones de la empresa en Santiago. Lamentablemente las
prdidas fueron cada vez ms grandes. Solo en 1998 se inform que se
haba perdido la misma magnitud de lo que se haba ganado durante
los cinco aos previos, especficamente en el caso de Santa Isabel.
Definitivamente estaban en nmeros rojos, muy rojos. Al ao siguiente,
1999, se repiti una prdida similar. En el 2000 se mantuvo una cifra casi
tan grosera, y en el 2001 la situacin sigui deteriorndose.
Empieza la catstrofe argentina, complicando la situacin de la
empresa en el mbito regional. Bajan las ventas, se pierde la paridad
pero las deudas se siguen manteniendo en dlares, mientras que los
ingresos disminuan en trminos reales. El grupo accionista Velox no
puede con esta situacin y quiebra. Salen del negocio los uruguayos y
slo quedan los holandeses. A finales del 2002, Ahold ofrece comprar las
acciones pero su valor segua cayendo, hasta solo el 15% del valor que
haban tenido cinco aos atrs. Iban en picada mientras que un 30% de
accionistas minoritarios -donde haba un par de AFP chilenas-, vieron
licuar sus inversiones.
Se realiz el retiro de las acciones de Santa Isabel de la bolsa de
Santiago y de Nueva York. Mientras tanto, la empresa se vio obligada a
reconocer el fraude en los estados financieros. Asimismo, se vio
obligada a reconocer que estas haban afectado a los accionistas en
las bolsas de valores. Este hecho signific que el valor de las acciones
de Ahold cayera hasta en 60%.
All pareci acabar el tema, pero comienzos del 2003 una empresa
llamada USFoodService, es denunciada por fraguar estados financieros.
Qu pas con Santa Isabel?
Durante todo el periodo cuando fue administrado
por los argentinos y holandeses, la empresa nunca
tuvo utilidades, salvo en 1997 donde hubo una
administracin compartida. Ese fue el ltimo ao
en el cual s se registraron utilidades. Entonces, hay
una inconsistencia en el reconocimiento del
fraude de Ahold, no concuerda en absoluto con
la realidad, porque no hubo utilidades, ni existi
sobrevalorizacin. Todo estaba en rojo. La explicacin dada no tiene
coherencia con la realidad objetiva y la revelacin en EE.UU. podra
haber sido vlida para otras empresas, pero ningn caso para Santa
Isabel.
Esto cambia totalmente el escenario para los inversionistas de Chile,
pues vari los motivos por los cuales se perdi el dinero. Esta
irregularidad, en el caso del Per no existi, pero en el contexto actual
debe ser materia de una investigacin, que en Chile no se ha dado. Lo
anterior se dio por falta de control y fiscalizacin adecuada. Nadie vel
eficientemente por el inversionista.
Supermercados Santa Isabel naci en Chile, se enlist en Chile y luego
en EE.UU. Hay un historial de la empresa en las bolsas de Santiago y de
Nueva York, que hasta el momento parecera a nadie importarle.
Integrarnos con Chile, como estn las cosas, no es un detalle; no se
puede -independientemente de las responsabilidades de este caso-
pasar por alto un hecho de esta naturaleza. Esto exige, por parte de los
inversionistas, que haya una eficiente fiscalizacin, claridad, se
descubra exactamente qu ocurri y se informe a la opinin pblica.
Hoy en Chile estn presentadas denuncias en las siguientes entidades:
Bolsa de Comercio de Santiago, Superintendencia de Valores y Seguros
(par de la CONASEV), Superintendencia de Pensiones, Superintendencia
de bancos e instituciones financieras, Congreso de la Repblica y
diversos medios de comunicacin. En el Per ya ha sido notificado el
Congreso de la Repblica (mediante la Comisin de Fiscalizacin).

F. Tiendas por departamento abrirn 22 locales este ao
Los jugadores ms activos del rubro invertirn cerca de US$130 millones
en el 2014. Con ello, habr 87 tiendas en el pas
Los grandes almacenes se perfilan como uno de los formatos ms
activos del retail moderno. Solo los cuatro principales players Ripley,
Saga Falabella, Oechsle y Paris (sin considerar la marca arequipea
Estilos) planean invertir un aproximado de US$130 millones en abrir
alrededor de 22 tiendas en el pas, cerrando el 2014 con un total de 87
puntos de venta, segn lo analizado en base a informacin de las
propias empresas.
Esta expansin, sin duda, ser mucho ms agresiva que en el 2013,
periodo en el que estos retailers solo abrieron 17 tiendas, siendo Paris
(del grupo Cencosud) y Oechsle (de Intercorp) las cadenas que ms
locales inauguraron. Ambas crecieron con 11 tiendas, seis de ellas a
cargo de la departamental chilena, que invirti US$42 millones en su
debut en el mercado local. Esta abri dos tiendas en los centros
comerciales Parque Lambramani y Arequipa Center (Arequipa); en El
Quinde de Ica y Cajamarca; en el MegaPlaza Norte y en Plaza Norte
(ambas en Independencia).
Oechsle, por su parte, creci de la mano de los malls de Real Plaza en
Chiclayo y Piura, entr a plazas vrgenes como Barranca y Cusco
(tambin con Real Plaza) y concret despus de una larga espera su
arribo al centro comercial Jockey Plaza.
Saga Falabella y Ripley fueron las ltimas de la fila. Ripley abri a penas
dos locales, tres menos de lo proyectado a inicios del 2013, aterrizando
en Ica y Piura. En tanto, su archirrival y compatriota llev, por primera
vez, este tipo de comercio moderno a las ciudades de Caete (con
locales de menor tamao) y Pucallpa, zonas antes desatendidas, entre
otras.
Expansin agresiva
Para este ao las cartas ya estn echadas y el futuro se pinta diferente
en cuanto a la posicin de dominio de las cuatro cadenas. Paris no
ser, esta vez, quien lidere la expansin este ao y as lo confirm
recientemente su holding Cencosud, tras anunciar que solo abrirn tres
tiendas departamentales en el Per (tres menos que en el 2013) dos de
ellas estarn en el Mall Aventura Plaza de Trujillo y del distrito de
Bellavista (Callao) y la tercera, probablemente, en La Rambla (Av. La
Brasil, Brea) o en el fututo MegaPlaza de Huaraz, que se inaugurara en
diciembre prximo; aunque tambin han iniciado obras en su prximo
local de la Plaza de Armas de Lima, segn Emilima.
El plan de la compaa es tener al menos 13 a 14 tiendas en el Per
hasta el 2015 (con 70.000 m2 de rea de venta) y facturar un
aproximado de US$250 millones. Para este ao, Cencosud invertir
US$42 millones en Paris y en su divisin de supermercados (Wong y
Metro). Se estima que el gran almacn concentrara alrededor de US$21
millones.
Saga Falabella y Ripley, por el contrario, se perfilan como los ms
agresivos del 2014. La segunda anunci la inauguracin de hasta 8
tiendas. Pucallpa, Cajamarca, Jess Mara (Real Plaza Salaverry) y Brea
son algunas de sus prximas ubicaciones. Adems podran entrar a
Tacna y Tarapoto, de concretarse los proyectos de Mall Aventura Plaza
en Tacna y Tarapoto, al igual que Saga Falabella. Juliaca y el distrito de
San Juan de Lurigancho tambin estn en la mira.
El objetivo de Ripley, con el brasileo Norberto Rossi a la cabeza, es abrir
cinco tiendas por ao en promedio, a fin de llegar a tener 35 en el 2015.
Se calcula que por tienda invierten US$6 millones.
Saga Falabella, que invirti alrededor de US$40 millones en el 2013,
planea abrir seis nuevos puntos de venta en el Open Plaza de
Cajamarca; en La Rambla Hunuco; Real Plaza Centro Cvico y
Salaverry; MegaPlaza Huaraz, entre otros.
La cadena surea, hasta setiembre, tena 140.845 m2 de rea de
venta. Al cierre del 2012, report ventas por S/. 2.468 millones y
concentr el mayor porcentaje de ventas del sector con 14,3%.
Por su parte, Oechsle mantendr su ritmo de crecimiento en este 2014.
La compaa de Carlos Rodrguez-Pastor- apunta a abrir cinco tiendas
y llegar a 21 locales, pasando de los 70.000 m2 de rea de venta a
100.000 m2. Dnde estarn? pues en Cajamarca, Pucallpa y en el
distrito de Jess Mara en los proyectos de Real Plaza, su empresa
hermana; tendrn un local stadalone en Miraflores y sern parte de la
oferta del centro comercial La Rambla, del grupo Breca, en Brea. La
cadena tambin est apostando por representar a marcas
internacionales como Sfera, Wanama y OVS.
Abril, sin duda, ha sido el inicio de la carrera de las cadenas por
departamentos. En este mes se espera se inaugure el emblemtico Real
Plaza Salaverry y, con este, sus principales tiendas ancla Oechsle, Saga
Falabella y Ripley.
Tal parece que la desaceleracin del crecimiento econmico no
generar un gran impacto en los retailers ni reducir su apetito por
seguir mordiendo un pedazo, cada vez, ms grande de la torta del
consumo.
G. ltimos proyectos de centros comerciales en Per
La oferta de centros comerciales en Per ha ido incrementndose en los
ltimos aos y, a pesar de que Lima sigue concentrando el mayor
nmero de ubicaciones, el ingreso del retail moderno al interior del
pas es hoy en da el principal foco de los principales retailers.
Algunos de los proyectos anunciados para los prximos aos, por los
principales grupos econmicos que intervienen en este sector, son
detallados a continuacin:
El grupo Interbank, con la cadena Real Plaza, este ao inaugurar 4
centros comerciales, en Piura, Lima Este, Puno y Ancash, teniendo como
anclas principales a la tienda por departamentos Oechsle y el
hipermercado Plaza Vea, del mismo grupo, as como tambin concluir
la remodelacin de Real Primavera de San Borja. Adems tiene en
evaluacin el desarrollo de un proyecto en Chorrillos, que albergara la
primera tienda para mejoramiento del hogar del grupo, el proyecto
Salaverry, el proyecto en el Cuartel San Martn de Miraflores, que
contar con viviendas, oficinas corporativas adems de un centro
comercial y un proyecto en la ciudad de Cajamarca.
El nuevo centro comercial en Lima Este tendr un rea total de 140,000
m2, una inversin mayor a los US$ 70 millones y se ubicar
estratgicamente entre la ampliacin de la Av. Javier Prado y la
Carretera Central, Ate 'Vitarte. Tendr conexin directa con la Estacin
del Metropolitano II y ms de 200 tiendas especializadas y de servicios,
entre las que destacan tres tiendas por departamento, supermercados,
home centers, un complejo de cines, un boulevard financiero,
gimnasios, un centro mdico y una discoteca.
As mismo, el grupo anunci recientemente la inauguracin en agosto
de este ao de un strip center en la avenida Guardia Civil, en el lmite
entre los distritos limeos de Chorrillos y Surco, que contar con un rea
arrendable de 15.000 m2, y una inversin total de S/.43 millones.
Aventura Plaza, conformada por las chilenas Falabella, Ripley y Plaza,
tiene proyectado inaugurar un centro comercial en Santa Anita en el
2012, que se ubicara en el cruce de la Carretera Central y la va de
Evitamiento, un rea de terreno de 100,000 m2 y una inversin de US$ 68
millones. Este proyecto contar con dos tiendas por departamentos
(Saga y Ripley), un hipermercado Tottus, un boulevard financiero, ms
de 150 tiendas especializadas, zonas de entretenimiento, patio de
comidas, restaurantes, ocho salas de cine y 1,200 metros cuadrados de
juegos infantiles.
El objetivo del grupo entre 2012 y 2015 es abrir otros cuatro centros
comerciales en Per, a un ritmo de uno al ao, con una inversin de
entre US$ 50 millones y US$ 60 millones cada uno.
El grupo Romero, a travs de Multimercados Zonales, tiene previsto
inaugurar este ao, Plaza de la Luna, en Piura, centro comercial que
contara con un rea de terreno de 35,000 m2 y una inversin inicial de
US$ 20 millones, adems contara con la presencia de la cadena de
cines UVK, un hipermercado Metro, una zona financiera, la primera
ubicacin de Tiendas Paris en el pas y ms de 300 posiciones para
estacionamiento.
Parque Arauco, actual operador de Mega Plaza, Larcomar y Parque
Lambramani ha previsto una inversin de US$ 51 millones para el
desarrollo de dos proyectos que seran inaugurados en el 2011 y 2012,
Mega Plaza Chimbote y Mega Plaza El Agustino respectivamente, el
primero tendr como anclas a Saga, Ripley, Tottus y Sodimac y el
segundo incluir un complejo de viviendas. Adems anunci
recientemente que en los prximos 18 meses, la Sociedad Parque
Arauco- Wiese, desarrollar cuatros strip centers, que se ubicarn en el
Cercado de Lima, Villa el Salvador, Barranca y Chincha, bajo el nombre
de Mega Express.
Por otro lado, el centro comercial Parque El Golf ubicado en San Isidro,
tambin desarrollado por este grupo contara con un rea de 18,000 m2
y sera inaugurado en el 2013.
Ekimed, a travs de El Quinde Shopping Plaza, desarrollo su primer
proyecto en Cajamarca, que empez como un Strip Center y fue
evolucionando hasta convertirse en un moderno centro comercial
regional. Actualmente viene desarrollado varios proyectos, entre ellos El
Quinde Shopping Plaza Ica, que se inaugurar el 2012 y contar con un
rea de 50,000 m2 y una inversin de US$ 10 millones en una etapa
inicial. El grupo se encuentra evaluando el desarrollo de un mercado de
abastos en la ciudad de Chimbote, y an no descartara su incursin a
Piura y a ciudades de la selva como Iquitos, Pucallpa, y Tarapoto, entre
otros.
El grupo Brescia modernizar, con una inversin de US$ 100 millones, la
zona comercial ubicada en la avenida Javier Prado, a una cuadra de
la avenida Aviacin, para construir el centro comercial San Borja Plaza,
con un rea arrendable de 57.401 m2, que ser operado por
Administradora Panamericana, del Grupo Wiese y Parque Arauco, y
contar con el supermercado Plaza Vea, las tiendas por departamentos
Oechsle y Ripley, adems de un boulevard gastronmico, en el que
destacan Chilis y Madame Tusan, el chifa de Gastn Acurio; a las que
se aadiran dos torres con 14.424 m2 de oficinas y estara listo para
noviembre de 2012.
El grupo Graa y Montero (GMV) construye en el distrito de El Agustino el
centro comercial Parque Agustino, con un terreno de 12,300 m2 y una
inversin aproximada de US$ 14.8 millones.
Y finalmente, la inmobiliaria Puerta del Sol desarrollar en Cusco, el
primer centro comercial Plaza San Antonio, sobre un rea de 58.079,7
m2.
A la fecha, el nmero de centros comerciales es 35, en Lima 21 y en
provincias 14, nmeros que se incrementaran considerablemente
teniendo en cuenta que adems de los desarrollos mencionados,
existen mltiples proyectos en fase de evaluacin que podran
concretarse en el transcurso de este ao.
9. Plaza Internacional
9.1. La distribucin en el contexto internacional
Una vez seleccionadas las vas de entrada en los mercados exteriores,
la empresa tendr que gestionar la distribucin n las mejores
condiciones, de forma que el producto llegue al cliente final por el
medio ms adecuado.
La forma de entrada elegida por la empresa condicionar
el control que pueda ejercer sobre los canales de distribucin dentro
de cada mercado. Cuando se accede a travs de agentes y
distribuidores, cediendo licencias de fabricacin o de
un piggyback, el control sobre los canales es mnimo, ya que ste ser
ejercido por los intermediarios. En el caso de joint-ventures o AEIE, el
grado de control depender del acuerdo entre las partes. La venta
directa y el establecimiento de sucursales, filiales o centros de
produccin propios permiten un mayor control sobre la distribucin
hasta el cliente o consumidor final, as como un mayor conocimiento
de la demanda al tener un contacto ms directo con el mercado.
Aunque la empresa no tenga capacidad para controlar e influir
directamente en la distribucin, debe conocer las caractersticas y el
funcionamiento de los canales de distribucin, generalmente distintos
en cada mercado. Los mrgenes comerciales que incorporan los
intermediarios, los servicios que prestan, tanto a la empresa como al
consumidor, los segmentos de mercados a los que distribuyen, la
normativa por la que estn regulados, etc., son aspectos que
condicionarn el cmo, cundo y en qu manera llegar el producto
a su destino final.
Trasplantar la poltica de distribucin de un mercado a otro puede
resultar un fracaso. Mayoristas, grandes almacenes, comercio
asociado y tiendas independientes, tienen caractersticas distintas en
cada mercado, debido a razones histricas, hbitos de los
consumidores y diferentes normativas sobre distribucin en los
mercados. Estas diferencias pueden referirse a:
El tipo de producto que distribuyen.
El segmento de mercado al que distribuyen.
Su cuota de mercado.
Los servicios que prestan, tanto a proveedores como a
clientes: almacenamiento, promocin, facilidades de crdito, etc.
El marketing-mix desarrollado por la empresa, incluyendo el canal de
distribucin, influye en la consideracin que el consumidor tiene del
producto. Es necesario elegir entre llevar a cabo una distribucin
selectiva o expansiva.
En los pases desarrollados se ha producido una gran concentracin
de los grupos de distribucin, que ha supuesto un fortalecimiento
del poder de negociacin y el liderazgo de los mercados. Hoy en da
son muchos los fabricantes que consideran a la distribucin como la
gran protagonista de la evolucin del mercado, marcando
tendencias, liderando opiniones, desplazando, en este sentido, al
consumidor.
La distribucin se considera desde dos ngulos: el comercial y el
logstico. El primero est relacionado con los canales de distribucin
con los que la empresa colabora; pueden clasificarse en dos grandes
grupos: mayoristas y detallistas. La logstica tiene que ver con todas las
actividades relativas a la distribucin fsica de la mercanca y el
tratamiento del pedido y la documentacin, desde que se recibe una
orden de compra hasta que la mercanca llega a su destino final.
9.2. La distribucin comercial: canales de distribucin.
La empresa habr de seleccionar, para cada mercado, la
"longitud"de la distribucin, es decir, el nmero de "eslabones" o
canales en la cadena que van a intervenir en la distribucin funcional
del producto, y cules, entre ellos, son los ms adecuados.
9.2.1. La longitud de la distribucin.
Son bsicamente tres las opciones: distribucin larga, corta y directa.
(Vanse figuras 1, 2 y 3).
Distribucin larga
Cuando se utiliza este tipo de distribucin se trabaja con un gran
nmero de "eslabones" o intermediarios a distintos niveles hasta llegar
al cliente final. En ocasiones la figura del agente o distribuidor coincide
con el mayorista, que a su vez distribuye a nivel detallista.
Este tipo de distribucin es utilizada por empresas con poco
conocimiento del mercado o con escasa presencia fsica. Tambin
suele utilizarse en la etapa de introduccin de productos o en
mercados con distribucin muy fragmentada como, por ejemplo, el
mercado japons, donde intervienen muchos intermediarios. Tambin
es la distribucin que utiliza mayoritariamente la empresa exportadora
espaola, que no tiene una presencia fsica en los mercados
exteriores. (Vase figura 7.1).

Figura 1 Distribucin larga.
La ventaja que ofrece la distribucin larga es su bajo coste,
comparado con la distribucin corta o directa, ya que son menores
los costes de transporte, almacenamiento, etc., y las economas a
escala producidas por los envos conjuntos, sin fraccionar en bultos
ms pequeos, que seran necesarios para la venta al detalle. El
inconveniente es el alejamiento entre la empresa y los clientes finales,
lo que supone un menor conocimiento del mercado, sus necesidades
y los cambios que pueden producirse. El control sobre el marketing-mix
es menor, ya que se deja, en parte, en manos de los canales de
distribucin.
Distribucin corta
En este caso la empresa elimina uno de los intermediarios de la
cadena, bien distribuyendo directamente a detallistas, o bien a sus
centrales de compra. El comercio internacional dentro de la UE se
desarrolla principalmente mediante este tipo de distribucin.
Las ventajas que aporta la distribucin corta son un contacto ms
directo con el mercado y un ahorro de los mrgenes comerciales que
incorporaran los mayoristas. Como contrapartida, la empresa deber
hacer frente a una distribucin ms dispersa y un mayor gasto por
este concepto, y necesitar contar con una cierta capacidad
logstica adaptada al volumen de la empresa.

Figura 2 Distribucin corta
Distribucin directa
Es un tipo de distribucin muy adecuada para el suministro de grandes
equipos o productos industriales muy especializados, as como
grandes proyectos industriales y de servicios. Se utiliza en los distintos
tipos de marketing directo, permitiendo al fabricante llegar
directamente a sus clientes sin la actuacin de intermediarios.
La venta directa internacional de productos de consumo exige una
gran capacidad logstica, generalmente con grandes almacenes y
equipos informticos de tratamiento de pedidos. Las ventajas de la
distribucin directa son el contacto directo con el cliente y la
eliminacin de mrgenes comerciales de intermediarios. Todo ello
permite una respuesta rpida de la empresa a los cambios de la
demanda.

Figura 3 Distribucin directa.
9.2.2. Canales de distribucin.
En cualquier mercado existen bsicamente dos eslabones en el canal
de distribucin de los productos: los mayoristas y los detallistas. No
obstante, hay excepciones, como es el caso de la distribucin directa,
que prescinde de ambos.
Para gestionar la distribucin internacional as como el resto del
marketing-mix, es necesario conocer las caractersticas de los
mayoristas y detallistas en cada uno de los mercados de venta,
principalmente, su tamao y organizacin, cuota de mercado,
productos que distribuyen y los servicios que prestan, tanto a sus
proveedores como a sus clientes.
Los mayoristas
Los mayoristas juegan distintos roles que tienen caractersticas
diferentes segn los mercados. En los pases de economas ms
desarrollados los mayoristas son empresas de tamao medio-alto,
generalmente muy bien gestionadas que representan lneas de
productos ms especializadas y prestan un mayor y mejor servicio que
sus homlogos en pases de menor desarrollo. Sin embargo,
especialmente en cuanto al tamao, existen numerosas
excepciones: Japn o el Sur de Italia son mercados con una
distribucin muy fragmentada, en la que participan un nmero de
mayoristas superior al de otros pases desarrollados.
El mercado impone en ocasiones la distribucin larga. La tentacin de
eliminar el eslabn mayorista para trabajar directamente con
detallista debe estudiarse cuidadosamente, ya que el control que
algunos mayoristas tienen sobre la distribucin puede impedir una
distribucin apropiada si no se cuenta con ellos. Tambin se ha de
considerar la mayor complejidad logstica que supone esta ltima
eleccin.
Los detallistas
Al igual que ocurre con los mayoristas, los detallistas tienen unas
caractersticas distintas segn los mercados. Los hbitos de consumo,
el poder adquisitivo, la cultura y los distintos entornos poltico-legales
en cada pas, han generado diferentes formas de distribucin
minorista.
Es habitual que los mercados ms desarrollados cuenten con menor
nmero de detallistas, pero de mayor tamao, frente a los menos
desarrollados.
Las distintas normas que regulan la distribucin en los mercados ha
sido una causa ms de las diferencias en la distribucin, incluso en
zonas geogrficas donde se han eliminado las barreras al comercio
intrazonal como, por ejemplo, la UE.
La distribucin detallista agrupada tiene las ventajas de las economas
de escala y un mayor poder de negociacin con los proveedores,
que se sienten cada vez en peores condiciones para discutir de igual
a igual con los grandes grupos de distribucin al por menor. Existen
grandes diferencias entre los servicios que prestan los detallistas, como
el control de inventarios, gestin global del negocio, almacenamiento
robotizado, merchandising, etc.
La forma en que se exhibe el producto ante el consumidor es de vital
importancia en su decisin de compra.
En el sector de bienes industriales y de consumo duradero, la empresa
debe buscar, adems, la colaboracin con los detallistas para ofrecer
a sus clientes un servicio postventa, bien a travs de aquellos que
realizan la distribucin del producto, o bien de otros detallistas
capaces de ofrecer el servicio.
Los detallistas pueden clasificarse en varios grupos: grandes
almacenes, comercio asociado, cadenas sucursalistas, cooperativas y
tiendas independientes. Junto a estos grandes grupos estn
las franquicias internacionales y la venta por catlogo, que cuentan
con un peso creciente en la distribucin. El peso de cada uno de estos
grupos es muy distinto segn el pas.
9.3. Tendencias de la distribucin comercial internacional
Las principales tendencias a escala internacional de la distribucin
son: la concentracin, la expansin tanto geogrfica como por
actividades-, la especializacin en lneas de productos de gran surtido,
la aplicacin de las nuevas tecnologas, el uso creciente
de marcas blancas, una mayor competencia internacional y el
crecimiento de nuevas formas detallistas.
a. Concentracin
Como paso previo a la internacionalizacin, los grupos de distribucin
tienden a crecer dentro de sus mercados locales. Aumentan su
tamao a travs de absorciones, fusiones, incremento
de capital social; se extienden geogrficamente en el mercado e
incrementan su cuota de venta.
Pero adems de una concentracin de la propiedad, se da una
concentracin de la distribucin a travs de otras frmulas como, por
ejemplo, el comercio asociado. Cada vez es menor el nmero de
tiendas independientes.
Muchos establecimientos minoristas establecen acuerdos de
cooperacin, asocindose a cadenas de tiendas, lo que permite
centralizar actividades como el aprovisionamiento o la promocin.
En el sector de alimentacin es donde se han producido las mayores
concentraciones de la distribucin. En otros sectores, debido a los
hbitos y costumbres de los consumidores y las legislaciones restrictivas
contra la expansin de las grandes superficies, todava existe una
presencia significativa del pequeo comercio.
Las ventajas de la concentracin, tanto horizontal (entre el mismo tipo
de canales) como vertical (entre, por ejemplo, mayoristas y
minoristas), hacen que las empresas sean ms competitivas y puedan
aprovechar las economas de escala.
b. Internacionalizacin
La saturacin de muchos mercados, el aprovechamiento de las
economas de escala y las oportunidades que ofrecen pases menos
desarrollados y, en este sentido, menos saturados, son los factores que
justifican la salida al exterior de los grupos de distribucin. Las
empresas de distribucin europea y japonesas y, en menor medida,
las norteamericanas, son las que mayores procesos de
internacionalizacin estn acometiendo.
Por otro lado, existiendo estrategias de internacionalizacin:
globalizacin y adaptacin. La estrategia de globalizacin implica la
internacionalizacin con las mismas frmulas comerciales. La
convergencia de los hbitos y comportamiento de los consumidores y
las economas a escala que se producen son los motivos que inducen
a adoptar esta estrategia. Loewe, Gucci, Cartier o Ikea comercializan
sus productos a segmentos de mercado homogneos en los distintos
mercados, lo que hace que desarrollen una estrategia global. Las
franquicias internacionales tambin utilizan esta estrategia de forma
generalizada (Benetton, Body-Shop, Telepizza, McDonalds y 7-Eleven
son algunos ejemplos)
Sin embargo, las cadenas de supermercados e hipermercados utilizan
mayoritariamente la estrategia de adaptacin a cada pas
y descentralizacin de la gestin. La internacionalizacin de Carrefour,
en Espaa con el nombre de Pryca (Precio y Calidad), es un caso
tpico de estrategia adaptada.

Figura 4 Factores que influyen en la internacionalizacin de la distribucin
comercial.
c. Diversificacin de actividades.
La saturacin de los mercados y la intensidad de la competencia
estn provocando no slo la concentracin de los grupos de
distribucin y su expansin internacional, sino tambin la
diversificacin hacia otras oportunidades de negocio.
d. Incremento de marcas blancas.
Existe una tendencia creciente entre los distribuidores de utilizar
marcas propias en los productos que comercializan a travs de sus
superficies.
Las marcas blancas o propias se utilizaban para la promocin de
productos econmicos, por lo que el consumidor viene asocindolos
con artculos de baja calidad. Los distribuidores estn haciendo un
esfuerzo para utilizar marcas propias en productos de calidad
cambiando as la apreciacin de los consumidores hacia estos
productos y consiguiendo, adems, una lealtad mayor de su clientela.
e. Especializacin.
La especializacin es clave para diferenciarse de la oferta existente.
Los consumidores, cada da ms exigentes, aprecian el comercio
especializado en una lnea de productos, pero con gran surtido. En
estas circunstancias los grupos de distribucin abren establecimientos
especializados en una lnea de productos.
f. Otras tendencias
Aplicacin de nuevas tecnologas.
El desarrollo de tecnologas aplicadas a la distribucin tiene un doble
objetivo: mejorar el servicio al cliente y agilizar la gestin el negocio. A
travs de medios informticos se puede llevar a cabo un control de
inventarios, del volumen de ventas y del procesado de pedidos. La
empresa conoce en cada momento la situacin de stocks en sus
almacenes y el tratamiento, a travs de correo electrnico, de los
pedidos realizados a sus proveedores.
La lectura de cdigos de barras es el apoyo para este sistema. Los
nuevos programas permiten conocer la rentabilidad de cada
producto. Todo ello contribuye a mejorar la gestin del negocio y
maximizar el beneficio.
Desarrollo de nuevas frmulas detallistas.
La compra desde casa no slo a travs de la informacin que sobre
productos suministran los catlogos, sino tambin la televisin o la
pantalla de ordenador, constituyen nuevas formas de distribucin.
En Francia el sistema Minitel facilita, enormemente, este tipo
de compras. Las llamadas tiendas de "conveniencia" (abiertas las
veinticuatro horas del da, siete das a la semana) tambin estn
experimentando un gran crecimiento. Muchas de ellas se sitan en
estaciones de servicio.
9.4. Relacin con la distribucin comercial.
La colaboracin que la empresa mantiene con los canales de
distribucin en los merados exteriores es un aspecto importante a
considerar en la estrategia de marketing internacional. Esta
colaboracin variar en funcin de los objetivos y las caractersticas
de los canales en cada mercado.
Generalmente, en cuanto a actividades de promocin se refiere, la
empresa colabora al 50% con sus distribuidores, facilitando adems
todo el material promocional.
Los gastos de promocin a cuenta de la empresa, de una u otra
forma, repercuten en el precio al que compra la distribucin. Cuando
los aranceles para la importacin son altos, una estrategia para
mejorar la cuenta de resultados es que el distribuidor se haga cargo
enteramente de los gastos de promocin en su mercado ofrecindole
un precio ms reducido al no incorporar la parte correspondiente de
costes de promocin.
Otro aspecto importante es el de las condiciones y plazos de pago
que acuerdan proveedor y distribuidor. Este acuerdo est muy ligado
a los usos y costumbres de cada pas. La concentracin que se ha
producido en el sector de la distribucin ha dado lugar a que los
distribuidores tengan la posibilidad de imponer precios y condiciones
de pago muy ventajosas para ellos, en detrimento de los proveedores.
Las grandes superficies cuentan con importantes ingresos debido a las
ventajas financieras que obtienen mediante el cobro al contado a sus
clientes de productos que todava tardarn varias semanas en abonar
a sus proveedores.
Las empresas con marcas muy conocidas a nivel internacional no
tienen problemas a la hora de convencer a los canales de distribucin
para trabajar con ellas. Sin embargo, ste no es el caso para la
mayora de las empresas, que debern realizar previamente una
campaa de promocin de sus productos para que el distribuidor
compruebe su aceptacin entre los clientes.
El control que la empresa pueda ejercer sobre los canales de
distribucin depende, como ya se seal al comienzo del captulo, de
la forma de entrada al mercado: cuanto mayor presencia se tenga,
mayor control se ejercer sobre la distribucin.
Tambin influye la longitud del canal de distribucin comercial:
cuanto ms corto y directo sea, mayor capacidad tendr la empresa
para controlar la distribucin final de sus productos. El control es muy
importante para estrategias de posicionamiento de marcas. Los
objetivos pueden no ser los mismos en cada mercado. Tambin
pueden diferir para cada producto o lnea de productos.
La seleccin de los canales de distribucin ms adecuados a los
objetivos de la empresa en cada mercado est condicionada por las
caractersticas propias del sector de distribucin, la estructura de la
demanda y el tipo de producto que se quiere introducir, y los objetivos
de la empresa en ese mercado. (Figura 5).

Figura 5 Seleccin de los canales de distribucin.
Las caractersticas que se han de considerar sobre los canales son:
tamao, tipos de productos que distribuyen, infraestructura, servicios
que prestan, cuota y segmentos de mercado que cubren, as como
reas geogrficas a las que distribuyen. Los canales ms apropiados
para la empresa no siempre estn disponibles en los mercados.
Por otro lado, la empresa ha de tener en cuenta que los canales de
distribucin en los distintos mercados no siempre comercializa el mismo
tipo de productos y con la misma o parecida cuota de mercado. En
un pas, los grandes almacenes pueden distribuir un tipo de producto
que en otro pas se comercialice mayoritariamente en cadenas de
tiendas especializadas. Los productos industriales necesitan,
normalmente, una distribucin especial y un servicio postventa que
determinar el canal de distribucin con el que trabajar.
Los hbitos de consumo y de compra, el poder adquisitivo y la
dispersin geogrfica de los consumidores tambin son factores que
condicionan la seleccin del canal de distribucin.
La competencia determinar en muchos casos el canal de
distribucin ms adecuado. Las empresas competidoras con ms
experiencia en aquellos mercados en los que la empresa pretende
comercializar su producto, de alguna manera habrn "acostumbrado"
a los clientes a obtener el producto a travs de un determinado tipo
de intermediarios. En otras ocasiones, la bsqueda de otras
alternativas distintas a las habituales puede abrir nuevas cuotas de
mercado.
Por ltimo, en todo este proceso de seleccin de los canales hay que
considerar los objetivos propuestos en el plan de marketing
internacional para cada mercado.
9.5. La Logstica
El marketing internacional define las formas de entrada, la poltica de
productos, la fijacin de precios, la seleccin de los canales de
distribucin y la promocin ms adecuada para conseguir los
objetivos propuestos en cada uno de los mercados exteriores. Sin
embargo, esta estrategia sera un fracaso si los productos no llegaran
a su destino final en el tiempo, la forma y las condiciones adecuadas.
La logstica internacional es un proceso complejo, que se inicia con la
llegada del pedido procedente de mercados exteriores y slo finaliza
con la entrega del producto al cliente. Un plan de
marketing internacional quedara incompleto si no incluyera la gestin
logstica.
La forma de entrada utilizada en los mercados condicionar el papel
que la logstica va a jugar en el planteamiento de la estrategia de
marketing internacional. ste ser muy limitado cuando la empresa
accede a los mercados a travs de exportacin indirecta o mediante
la cesin de licencias de fabricacin, ya que sern los intermediarios
en la comercializacin del producto los encargados de la logstica
internacional. En los dems casos, en unos en mayor medida que en
otros, la gestin logstica es controlada por la empresa.
La logstica incluye actividades tales como la gestin y procesado de
pedidos, control de inventarios, seleccin del transporte, tratamiento
de la documentacin, seguros, almacenaje, etc.
Las alternativas que se ofrecen a la logstica internacional son muy
superiores a la domstica. Los medios de transporte, el mayor nmero
de pedidos, la complejidad del control de inventarios, de la
documentacin y los seguros, las alternativas en cuanto al embalaje a
utilizar, etc., exigen una mayor profesionalidad por parte de los
responsables de la gestin logstica.
Adems, esta complejidad se ve acentuada por las barreras a la
importacin que imponen las legislaciones de los distintos pases. La
importancia de llevar a cabo una buena gestin logstica reside, sobre
todo, en los costes y el servicio al cliente. Los costes logsticos incluyen:
costes de control de inventarios y procesamiento de pedidos, fletes,
seguros, costes de almacenamiento, manejo, carga y descarga,
embalajes especiales y documentacin. Los costes logsticos tienen un
peso importante en el costo total del producto.
Una adecuada gestin logstica no slo economiza los costes
sealados, sino que tambin reduce o elimina los llamados costes
"ocultos", ms difciles de valorar pero no por ellos menos importantes.
Estos costes, que se pueden evitar, son los de prdida de ventas por
falta de satisfaccin de clientes y distribuidores, el coste por demoras,
intereses del capital invertido en la mercanca (que estarn
directamente relacionados con la duracin del envo) o prdidas por
falta de un seguro que cubra los riesgos de exportacin.
Un buen servicio incrementar las ventas y los beneficios si la empresa
adopta una adecuada gestin logstica que mejore el trato a sus
clientes. Un buen servicio supone cumplir los plazos de entrega
convenidos y demandados por los clientes, as como entregar la
mercanca en buenas condiciones.
Como consecuencia del gran desarrollo de las comunicaciones y las
aplicaciones informticas, la tecnologa y la automatizacin tienen un
gran impacto en la gestin logstica, tanto en los costes como en la
mejora del servicio a los clientes.
El control de inventarios, el procesado de los pedidos internos-entre
filiales del grupo y externos, etc., son cada vez ms eficientes. Los
costes de transporte se han reducido a travs de
mejoras tcnicas como el uso de contenedores o la simplificacin
documental en el transporte a travs de varios medios (transporte
multimoda).
9.6. Actividades logsticas.
La logstica se desarrolla mediante una serie de actividades en
cadena y de forma interrelacionada. La manera de llevar a cabo una
de las actividades logsticas influye en las dems, de forma que el
resultado responde al conjunto. Por ejemplo, la utilizacin de un
determinado medio de transporte determinar el tiempo que tendrn
que estar almacenados los productos en los mercados de destino, la
gestin del control de inventarios y pedidos, los embalajes a utilizar,
etc.
El inicio de la gestin logstica internacional se produce en el momento
en que se recibe un pedido por parte de un cliente extranjero o de
una filial de la empresa en un mercado exterior. A continuacin se
exponen las actividades logsticas ms destacadas.

Figura 6 Actividades de la logstica internacional.
9.6.1. La gestin del pedido
El tratamiento y gestin del pedido, como resultado de la negociacin
entre las partes, es una prueba de fuego para comprobar la calidad y
adecuacin de la gestin de la empresa.
Las negociaciones previas para conseguir que el pedido sea definitivo
pueden llegar a ser muy laboriosas, especialmente en la
comercializacin de grandes proyectos de ingeniera, construccin o
fabricacin de equipos industriales.
Una vez recibido el pedido en firme, es importante responder
adecuadamente y cumplir con las condiciones acordadas en la
operacin.
En cualquier caso, una gestin eficaz del pedido comprende:
La verificacin de la autenticidad del pedido y la solvencia
financiera del comprador. Esta verificacin no es necesaria cuando
se trata de un cliente habitual.
La confirmacin del pedido y el envo de una factura pro forma,
siempre se haya llegado a un acuerdo en cuanto al precio,
incoterm, condiciones de pago, plazos de entrega, etc. La factura
pro forma aceptada por el comprador puede servir ya como
contrato. Generalmente, las legislaciones sobre contratos de
compraventa mercantil de cada pas no exigen una forma especial
de contrato. As, cualquier acuerdo entre las partes suele ser
suficiente como prueba de contrato, si bien es conveniente su
formalizacin en un documento en el que se expongan de forma
detallada las condiciones de la venta y una clusula arbitral en caso
de que surjan conflictos de interpretacin. El contrato se utiliza ms
en los primeros pedidos de un mismo cliente. Cuando se trata de un
cliente habitual, la factura pro forma o definitiva se considera un
documento suficiente.
Preparacin de todo el aparato productivo y administrativo
(documentacin interna) dentro de la empresa para asegurar que
la mercanca llegue a su destino final en las condiciones y plazos
acordados. En una poca de intensa competencia internacional, el
cumplimiento de las condiciones pactadas constituye un requisito
imprescindible para el xito empresarial. En este sentido, la
colaboracin de todos los departamentos que participan en la
logstica internacional es un requisito prioritario.
9.6.2. Seleccin del medio de transporte.
Existen cinco vas posibles de transporte: martima, fluvial, area, por
ferrocarril o por carretera. En caso de pequeos envos se suele utilizar
el correo internacional o los servicios urgentes de paquetera y
mensajera de las compaas privadas.
Para seleccionar el medio de transporte ms adecuado se han de
considerar, bsicamente los siguientes aspectos: el tipo de producto,
su peso, las dimensiones, el punto de origen y destino y, por ltimo, el
plazo de entrega. (Figura 7).
As, por ejemplo, si el peso y el volumen son reducidos puede interesar
enviar la mercanca por transporte areo, ya que el transporte
martimo y el terrestre tienen unos precios mnimos por envo.
En el transporte martimo se paga siempre por la medida (volumen o
peso) que suponga un precio ms alto, no as en el resto de
transportes, siempre y cuando no se exceda de unos lmites de
medida.

Figura 7 Seleccin del medio de transporte.

En el trabajo realizado se hizo un estudio profundo sobre la plaza, uno
de los componentes del Marketing ms importante del cual
podemos concluir que la plaza es todo lo relacionado con el
recorrido fsico del producto antes de llegar al consumidor o cliente
ya que nos habla de la transporte del producto, la logstica, los
intermediarios.
Tambin se tiene en cuenta que uno de los puntos importantes de la
plaza es la localizacin, ya que depende de esto que la empresa
sea exitosa, como en el caso mencionado de la empresa Kimberly
Clark que expandi sus sedes poco a poco a nivel nacional.
Se habla tanto de la plaza nacional, como de la plaza internacional,
bsicamente en la plaza internacional se trata sobre la manera en
que la empresa tendr que gestionar la distribucin en las mejores
condiciones, de forma que el producto llegue al cliente final por el
medio ms adecuado.

CONCLUSIN

Concluimos que la plaza es una pieza importante para el xito de la
organizacin debido a que se refiere a la colocacin del producto
dentro del mercado la distribucin y transferencia de este para que
llegue a las manos de nosotros los consumidores es por eso que toda
compaa debe de hacer uso adecuado de sus canales de distribucin
que son las rutas que toma el producto desde su fabricacin hasta que
llega el destino final al consumidor, de esta forma las instituciones tienen
asegurado que el producto estar al alcance de sus clientes.
OPININ CRTICA

Diseo de Entrevista
Entrevista a Paola Sandoval, jefa de Marketing de Plaza San Miguel:
Planeamos ampliacin para 2014 y crecer 15% en 2013
Por Guisella Vargas Ochoa
La evolucin es permanente en el centro comercial Plaza San Miguel (PSM). En
el 2012 cerr su facturacin en US$480 millones y este ao proyecta alcanzar
US$525 millones. En el 2013 espera repetir impulsado principalmente por las
compras de la clase media emergente que vive en su mbito de accin. Pese
a que la competencia abrir un nuevo centro comercial en esa zona, su jefa
de Marketing, Paola Sandoval, confa en que sus estrategias sirvan para
mantener a PSM en el segundo lugar del ranking de malls del pas. Y advierte
que esta situacin podra mejorar a partir del 2014 cuando se concrete la
presencia de Almacenes Pars.
1. Cul es la situacin actual del mercado retail en materia de facturacin?
Los centros comerciales estn cerrando sus ventas en US$5,200 millones y el
2013 creci aparentemente de 18% a US$6,100 millones, segn la
Asociacin de Centros Comerciales del Per. Existen 57 centros comerciales
y el promedio de crecimiento del retail para este ao es de 15% a 18%.
2. Eso significa que Plaza San Miguel tendr el 10% de esa facturacin, ya que
ustedes planean facturar US$525 millones este ao...
Efectivamente en 2012 hemos crecido 15% respecto al 2011 cuando
logramos facturar US$480 millones.
3. Qu porcentaje de las compras se realiza con efectivo?
En Plaza San Miguel es 70% en efectivo y 30% con tarjeta.
4. Qu tarjeta de crdito es la ms usada en Plaza San Miguel?
Nosotros tenemos una operada por el BCP, que es la tarjeta Visa-Plaza San
Miguel. Pero el mercado de tarjetas est bastante saturado y la mayora de
los clientes prefiere pagar en efectivo.
5. Cul ser la variacin de precios promedios en los mercados retail?
Los precios se mantienen por el momento. Me da la impresin que esa ser
la tendencia el prximo ao.
ANEXOS
6. Qu sector est impulsando las mayores ventas del sector retail?
La clase media emergente. Nuestros clientes provienen principalmente de
nuestra zona primaria que est integrada por Pueblo Libre, San Miguel,
Jess Mara, Lince, Callao, La Punta,Magdalena,parte del Cercado de Lima
y Brea. Igualmente, llegan de Miraflores, San Isidro y San Borja. El 41% de
los limeos acude a Gamarra, el 33% al Megaplaza, el 22% al Jockey Plaza.
El 19% viene a Plaza San Miguel. El 32% de los visitantes tienen entre 18 y 25
aos y el 29% entre 26 y 35 aos. La penetracin del sector retail en 2010
era de 80% y ahora es de 90%.
7. Cmo se distribuyen por segmentos?
Segn das de visita, las mayores visitas en Plaza San Miguel son de jvenes
mayores de 18 aos de nivel socioeconmico B; los fines de semana
adultos entre 26 y 35 aos del AB. Y en el horario de almuerzo de una a
cuatro de la tarde, nos visitan jvenes entre 18 y 35 aos del sector AB y
adultos de hasta 46 aos del nivel B.
8. Qu compra ms el cliente de Plaza San Miguel?
Ropa, calzado y tecnologa. Tenemos un flujo de visitas de 2 millones 700 mil
en pocas regulares, pero en meses como el Da de la Madre o Navidad
podemos llegar a 3 millones 200 mil, flujo muy similar al Jockey Plaza. Es un
mall pensado para la familia en general.
9. Cul es su proyeccin de crecimiento para el prximo ao?
Planeamos crecer 15% en 2013, tenemos una proyeccin en ventas de
US$600 millones. Nosotros crecemos igual que el mercado retail.
10. Teniendo en cuenta la pronta aparicin de un nuevo centro comercial en la
avenida Salaverry de Magdalena qu medidas estratgicas estn
considerando frente a este nuevo competidor?
La competencia siempre es sana e importante porque nos exige estar a un
nivel alto tanto de mantenimiento de marca, de acciones de publicidad y
marketing y el que gana es el cliente, quien elegir lo que ms les
convenga de acuerdo a sus preferencias. Para nosotros es un aliciente.
Adems nosotros tambin tenemos planes de expansin.
11. Temen perder clientes?
No, yo creo que lo pasar es algo similar a lo que ocurri en MegaPlaza o
con Plaza Lima Norte, donde se suscit una descremacin. Pero de hecho
algo nuevo siempre atrae a la gente y ante ello estamos preparando una
estrategia de comunicacin, de publicidad, de eventos, de activaciones
BTL para tratar de que no se genere un bajn en el flujo de visitas a Plaza
San Miguel. El hecho de tener tanto visitantes nos exige realizar ms
promociones a favor de los clientes, adems regalamos viajes, autos,
paquetes tursticos. Tenemos presencia de avisos en va pblica y en
medios, revistas. Nuestros eventos estn dirigidos a la familia, los viernes
tenemos after office, tipo hora loca, tambin hacemos actividades para
nios los fines de semana.
12. Cundo estarn concretando la nueva ampliacin?
Estamos considerando que ser para el segundo semestre del 2014 con la
inclusin de la tercera tienda ancla, lo que permitir tener 6 mil metros
cuadrados netos arrendables. Para ello tenemos pensado que la tercera
tienda se ubicar donde actualmente est Wong y este pasara ms
adelante hacia donde est el estacionamiento.
13. Y Wong ya acept?
Claro porque lo ms probable es que esa tienda ancla sea Almacenes
Pars de la misma corporacin Cencosud. Y Saga Falabella correra y as
tendramos dos nuevos pasadizos para instalar nuevas marcas. En caso de
que se haga la tercera ampliacin, ms o menos la tercera tienda tiene
aproximadamente 11 mil metros cuadrados, el conjunto de tiendas
menores 14 mil metros cuadrados. Adems tendramos cines en Hi Definition
y 3D que ocuparan 5 mil metros cuadrados y un centro empresarial que
tendra 12 mil.
14. Y a cunto ascender en definitiva el monto de inversin para este
proyecto?
Eso an lo estamos definiendo. No puedo adelantar cifras. Almacenes Pars
tiene un perfil diferente a Saga y Ripley y hay bastante expectativa. Ya casi
estamos terminando las negociaciones y estamos bien encaminados.
15. Qu nuevas tiendas o marcas estarn ingresando con la ampliacin?
Tenemos una larga lista de espera porque de hecho ahora estamos con el
100% de ocupacin. Pero en el afn de tener un buen mix de producto
siempre estamos evaluando a las marcas en trminos de recordacin,
posicionamiento. La ampliacin permitir satisfacer tener nuevas marcas,
pero prefiero no aventurarme a adelantar informacin al respecto.
16. Esta demanda est haciendo crecer el precio promedio del metro
cuadrado?
Actualmente el precio promedio es de 180 a 200 soles por metro cuadrado.
Comparado con el 2011, el precio se ha incrementado en 7%. Y el prximo
ao 2013, como estamos haciendo renovaciones anuales, el promedio de
crecimiento estar entre 7% y 10%.

17. Y en el 2014?
Considero que no debera ser menos del 14% de crecimiento.
Biznews 2013
Diseo de Encuesta
Modelo de encuesta para analizar la plaza del rubro de los helados
Encuesta Formal de Opinin
1. Consume usted helados?
___ Si
___No
Si su respuesta es NO, no seguir con la encuesta.
2. Cules son sus sabores favoritos? Marque del 1 al 7, siendo el 1 el de su
mayor preferencia y 7 el de menor preferencia.
___Fresa
___Chocolate
___Vainilla
___Mango
___Ron con pasas
___Durazno
___Choco chips
Otros, especifique_______________
3. Qu valora ms cuando visita estas heladeras? Marque del 1 al 6,
siendo 1 el de su mayor importancia y 6 el de menos relevancia
___Ambiente agradable
___Precios favorables
___Variedad de sabores de los helados
___Calidad del producto
___Atencin al cliente
___Ubicacin
4. En qu tipo de tienda compra sus helados? Marque sus opciones del 1
al 3, siendo 1 el de mayor frecuencia y 3 el de menos.
___ Local exclusivo solo para helados
___No especializados (Locales que no venden especficamente helados)
___ De conveniencia
5. Indique el lugar donde estn ubicadas estas heladeras que usualmente
frecuenta

1. La plaza
http://www.monografias.com/trabajos81/cuatro-p-marketing/cuatro-p-
marketing2.shtml#ixzz35JrJzGkA
http://silvy-mercadotecnia.blogspot.com/2010/07/plaza-o-
distribucion.html
http://estudiantes-mercadeo-ufg.blogspot.com/2012/01/que-es-plaza-
o-distribucion.html
http://ciclog.blogspot.com/2011/08/la-fuerza-de-ventas-su-funcion-
y.html
http://kimberly-clark.com.pe/index.php/historia/historia-en-el-peru
http://unacmncm.blogspot.com/2009/12/breve-historia-de-le-
empresa.html
http://plazavea-plazavea.blogspot.com/
http://www.peru-retail.com/noticias/historia-de-los-supermercados-que-
dejaron-de-existir-en-el-peru.html#sthash.OyQLkzA0.dpuf
http://www.diariolaprimeraperu.com/online/negocios/toda-la-historia-
secreta-de-supermercados-santa-isabel_78453.html
http://topshoppingcenters.com/TSC/index.php/centros-
comerciales/shopping-centers-del-mundo/item/80-%C3%BAltimos-
proyectos-de-centros-comerciales-en-
per%C3%BA?tmpl=component&print=1
http://elcomercio.pe/economia/negocios/tiendas-departamento-
abriran-22-locales-este-ano-noticia-1703864
2. Anexos
a. Diseo de entrevista
http://biznews.pe/entrevistas/entrevista-paola-sandoval-jefa-marketing-
plaza-san-miguel-planeamos-ampliacion-2014-y-cr
b. Diseo de encuesta
http://bdigital.zamorano.edu/bitstream/11036/944/1/T3368.pdf
BIBLIOGRAFA

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