MATRIZ DE ANSOFF

La matriz de Ansoff, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de

negocio de una organizacin, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o
unidades de negocio) para el desarrollo futuro de la empresa.

A) Penetracin de mercado: esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el
que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las caractersticas
del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a travs de la fuerza de
ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el ttulo,
penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.
B) Desarrollo de producto: cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos
referimos a modificar o adaptar nuestra proposicin para que el cliente potencial
reconsidere su posicin respecto a l. En otras palabras, queremos crecer en el mismo
mercado en el que estamos, pero quizs lo estamos haciendo con un producto mal
desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que
el cliente pide, etc.
C) Desarrollo de mercado: la tercera opcin contemplada por Ansoff consista en coger
nuestro producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se estn
explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de
usos del producto. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en la
mayora de pases, han segmentado a todas las edades y tambin se les ha dotado de
diferentes usos como ocio, trabajo, comunicacin
D) Diversificacin: en el ltimo apartado, debemos considerar un nuevo producto y un
nuevo mercado. A mi parecer, me resulta la opcin ms rompedora con la rutina que
la empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo relacionado con su mbito o no
tener nada en comn e intentar reinventar la compaa hacia otros mercados.


MODELO DE ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
Michel Porter, profesor de administracin en Harvard University, aconseja a las empresas
evaluar dos factores (amplitud del mercado meta y ventaja diferencial) y luego seleccionar una
estrategia adecuada. Este modelo recomienda tres opciones que es preciso tener presentes:
Liderazgo en costos globales. Una compaa o una UEN generalmente grande, trata de
satisfacer un amplio mercado elaborando un producto estndar a bajo costo y luego
vendindolo ms barato que la competencia.
Diferenciacin. Una organizacin crea un producto diferente, quiz hasta original, mediante su
calidad inigualable, su diseo innovador o alguna otra caracterstica y, en razn de ello, puede
imponer un precio ms alto que el promedio. Esta estrategia puede servir para penetrar en un
mercado amplio o reducido.
Concentracin en un segmento. Una empresa o una UEN se centra en una parte del mercado
y trata de satisfacerlo con un producto muy barato o totalmente diferente. Por lo regular, el
mercado meta se distingue por algn factor como la geografa o necesidades especiales. Por
ejemplo, una pequea compaa en la industria de autopartes podra seleccionar como
mercado meta los dueos de automviles descontinuados.
Porter subraya que la rentabilidad se basa en contar con una estrategia clara y bien definida.
Las empresas o unidades estratgicas de negocios que terminan en la mitad sin liderazgo de
costos, concentracin en un segmento o diferenciacin, difcilmente tendrn un desempeo
financiero satisfactorio. Las estrategias propias del modelo de Porter se muestran en la
siguiente figura.

A diferencia de otros modelos, el de Porter no centra el xito financiero en la participacin de
mercado, por el contrario, mediante una estrategia de concentracin en un segmento o
diferenciacin, una empresa puede tener xito si logra satisfacer muy bien una parte del
mercado total. Si bien su participacin en el mercado total es pequea, obtiene una posicin
hegemnica en ese segmento.



MATRIZ BCG


a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda
potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
UEA se convierta en vaca.
b) INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que
reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una
estrella o en un perro.
c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio
que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
d) PERRO. No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio
con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces
conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa, tambin se dice que hace parte del
marketing









ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO
Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de mercado
de la empresa. Un producto actual en un nuevo mercado plantea posibilidades y
oportunidades diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente.
Este anlisis revelar las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento
no exploradas y por ello es una buena herramienta para definir las estrategias de una
empresa.
Parte de una funcin inicial en la que la empresa est en un mercado actual, con unos
productos actuales y a partir de all la empresa puede analizar las siguientes opciones
estratgicas.

1. Crecimiento vectorial horizontal.
2. Crecimiento vectorial vertical.
3. Crecimiento vectorial combinado.

Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado,
investigacin y desarrollo.
PRODUCTO
PRODUTCOS
ACTUALES
PRODUCTOS
MEJORADOS
EXTENCION
EN LINEA
PRODUCTOS
NUEVOS
MERCADO
ACTUAL

MERCADO
EXTENDIDO

NUEVO
MERCADO
NACIONAL

NUEVO
MERCADO
INTERNACIONAL

DESARROLLO DE
PRODUCTOS

S
GRAFICO: La integracin de las diferentes opciones estratgicas permitir definir el
vector estratgico y poder establecer los proyectos y estrategias que conduzcan a su
materializacin.
Ejemplo: la empresa decide:

1. Penetrar los mercados de hoy y productos actuales.
2. Ampliarse a mercados extendidos con productos actuales.
3. Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales, con productos nuevos.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado,
investigacin y desarrollo.
__
Vector de crecimiento:
El vector de crecimiento representa cada una de las distintas unidades de negocio
como posibles opciones diferenciadas que tiene la empresa para desarrollarse.
Bsicamente estas opciones son cuatro:


Mayor penetracin o expansin en el mercado actual, basndose en la
comercializacin de los mismos productos que est produciendo actualmente
Ampliacin del mercado: entrada en nuevos mercados con sus actuales
productos
Diversificacin: entrada en nuevos mercados con nuevos productos
Desarrollo de nuevos productos en los mercados actuales.

DESARROLLO

1) Penetracin o expansin en el mercado

Mediante la penetracin en el mercado, la empresa trata de conseguir mayores ventas
a base de incrementar el volumen de las mismas dirigindose a sus clientes actuales o
bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. Es ms fcil
de desarrollar cuando el mercado est en fase de crecimiento y presenta dificultades
importantes en sectores maduros y en declive, en cuyos casos, la empresa puede optar
simplemente por la consolidacin o mantenimiento de las ventas como opcin ms
viable, lo que tampoco supone la modificacin de los productos y mercados
tradicionales de la empresa.
La obtencin de una mayor participacin en el mercado puede conseguirse con:

variables comerciales: campaas publicitarias.
La obtencin de una ventaja competitiva sostenida: diferenciacin de producto
o liderazgo en costes. Esta alternativa es ms segura y permite un mayor
crecimiento a largo plazo.

Tambin puede obtenerse un incremento de las ventas va penetracin en el mercado
a travs del fomento por parte de la empresa del incremento en la frecuencia de uso
del producto o servicio o del incremento de la cantidad de uso. Estas acciones pueden
ser especialmente interesantes en mercados estables ya que, al ser menos
amenazadora para la competencia, las reacciones de sta pueden ser menos hostiles.

2) Desarrollo de productos

Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan
productos que poseen caractersticas nuevas y diferentes que permiten mejorar la
realizacin de la funcin para la que sirven mediante (innovaciones tecnolgicas). Estas
modificaciones en los productos pueden ser:

Accesorias, las cuales mejoran ligeramente los productos.
Sustanciales, las cuales suponen la sustitucin de los productos tradicionales al
quedar stos obsoletos.

El desarrollo de productos tambin puede conseguirse atendiendo mejor a las diversas
necesidades de los clientes (ampliacin de la lnea de productos de la empresa en su
actual mercado).
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer al mercado una
imagen de innovacin a la vez que posibilita generar sinergias al compartir los distintos
productos, las mismas estructuras comerciales y de distribucin y las de produccin.
No obstante, el proceso de crear una amplia gama de productos puede ser costoso y
no necesariamente conducir al xito inmediato.

3) Desarrollo de mercados

Con esta estrategia la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en
nuevos mercados aprovechando la tecnologa y las capacidades de produccin
existentes o nuevas para vender sus productos en mbitos distintos de los actuales.
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple
sentido:
nuevas reas geogrficas en las que la empresa pueda vender sus productos.
nuevos mercados funcionales.
nuevos segmentos o grupos de clientes de un mismo mercado.


VECTOR ESTRATEGICO
Balanced Scorecard (BSC): Es una herramienta que permite traducir la Visin de la
Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos y objetivos especficos para su
difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos
objetivos. Es conocida internacionalmente como El Balanced Scorecard, an cuando en
espaol se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando,
Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas
Automatizando el BSC: Un sistema de informacin que apoya al Balanced Scorecard para
probar, validar y modificar las hiptesis insertadas dentro de las estrategias de la organizacin
y sus organizaciones asociadas (ej. Corporacin, Divisin, Unidades de Negocio). Ver artculo
sobre el tema en: Automatizando el Balanced Scorecard: Algunas guas para identificar el
mejor software para su BSC
ESTRATEGIA: Determinacin de los objetivos bsicos y metas de largo plazo en una empresa,
junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr
estos propsitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena
causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el cmo se alcanzar la visin
del negocio.
PLANES ESTRATEGICOS: Es la determinacin de los objetivos especficos y metas de largo plazo
en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos
necesarios para lograr estos propsitos. Comnmente hablamos sobre planes y estrategia
como sinnimos.
PERSPECTIVAS: Mltiples dimensiones que la metodologa plantea para ver el desempeo
estratgico del negocio. Estas dimensiones, permiten ver el negocio en cuatro perspectivas.
(ver Figura 2)
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO O DE DINAMICA ORGANIZACIONAL: Se
centra en las bases del xito actual y futuro del negocio: La Gente, La Tecnologa y La
Informacin. Estos elementos constituyentes de una Organizacin de Aprendizaje
(Learning Organization), habilitan a la organizacin para mejores logros.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS: Hace nfasis en el desempeo de los procesos
clave que motorizan el negocio como componentes bsicos de su cadena de valor.
PERSPECTIVA CLIENTE: El desempeo excelente en los procesos del negocio impacta
subsecuentemente la satisfaccin de expectativas, y por ende, la percepcin de los
clientes sobre la contribucin que la empresa les da como propuesta de valor.
PERSPECTIVA FINANCIERA: Como resultado del logro de las otras perspectivas, vienen
los resultados que satisfacen las expectativas de los accionistas del negocio.
MODELO CAUSA Y EFECTO: La expresin grfica de las relaciones entre objetivos del plan
estratgico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carcter hipottico. (ver
Figura 2)

Figura 2
VECTOR ESTRATEGICO: Vector Estratgico est asociado a una cadena de objetivos que
atraviesa las cuatro perspectivas (caso ideal), y que por s solo tiene un sentido y una
coherencia particular. Segn las orientaciones de los autores de la metodologa, se recomienda
que los Vectores estn estructurados desde la Perspectiva Interna, en donde estn
representados los procesos de la cadena de valor de la organizacin, de manera que al
establecer "responsables por vector", se genere una especie de "gerencia por procesos" en
donde el haya una responsabilidad asignada de esa "seccin" del Scorecard. (ver Figura 3).



Figura 3 Vector de Crecimiento Sostenido
OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Propsitos o nortes muy especficos a donde se debe llegar, la
definicin de los objetivos estratgicos es el primer paso en la formulacin del plan o mapa
de3 estrategias, traducido en el modelo cauda efecto. (ver Figura 2 y 3 donde cada elipse
representa un objetivo)
PALANCAS CLAVES DE DESEMPEO: Objetivos especficos que se obtienen como consecuencia
del primer nivel de desagregacin del
Objetivo Estratgico. (ver Figura 4)
INDICADORES DE RESULTADOS FINANCIEROS



ASOCIAR INDICADOR DE RESULTADOS AL
OBJETIVO ESTRATEGICO

ASOCIAR INDICADOR GUA O IMPULSOR DE
DESEMPEO AL LA PALANCA DE VALOR


PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE QUE SUSTENTA LA VIABILIDAD FUTURA DE LA ORGANIZACION
INDICADOR (MEDIDAS ESTRATEGICAS): Medios, instrumentos o mecanismos para poder
evaluar en qu medida estamos logrando los objetivos estratgicos propuestos. Como tal un
indicador es una variable de inters cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de
escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificacin en trminos de su naturaleza como
cuantitativos y cualitativos.
INDICADORES DE RESULTADO: Los indicadores resultado denotan la conclusin de
varias acciones tomadas y medidas la informacin que dan es definitiva. Orientado a
resultados. Mide el xito en el logro de los objetivos del BSC sobre un perodo
especfico de tiempo. Se usan para reportar el desempeo de la organizacin en la
implantacin de su estrategia.
INDICADORES GUIA DEL PROCESO: Los indicadores gua indican a futuro cual puede ser
el resultado de un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador de
resultado tambin se le denomina indicadores inductores de actuacin. Provee
indicacin temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propsito es
generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente
miden lo que debe "hacerse bien" para alcanzar los objetivos. Miden las palancas de
valor, los elementos "impulsores" del desempeo. Su propsito es canalizar y
direccionar esfuerzos. Tambin llamados Inductores de Actuacin.
METAS: Valores, esperados o deseados en un marco temporal especfico para un indicador
estratgico.. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador.
INICIATIVAS: Actividad, Programa , Proyecto o Esfuerzo ESPECIAL que contando con recursos
asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o varios objetivos
estratgicos. (Ver figura 4). Se identifica como especial porque no es una accin de rutina, es
una accin de cambio.
INICIATIVAS CORPORATIVAS: Representan las iniciativas promovidas en el mbito
corporativo e involucran a toda la organizacin ya sea directa o indirectamente.
INICIATIVAS ESPECIFICAS: Son las que se generan en cada mbito especfico de la
organizacin, como resultado de la definicin de sus propios BSC, obviamente
dependiendo del BSC corporativo.
MATRIZ DE RELACION DE INICIATIVAS: Muestran que iniciativas apalancan, que factor
crtico de xito; as como tambin el nivel de ese respaldo.


Figura 4
FACTORES CRITICOS DE XITO: Logros que tienen que realizarse para garantizar los objetivos
especficos (Palancas Claves de Desempeo) derivados del primer nivel de desagregacin del
Objetivo Estratgico. (ver Figura 4)
RESPONSABLE DE ESTABLECER METAS: Entidad o posicin encargada de coordinar las
actividades individuales en la organizacin respecto al Indicador-Objetivo y a su vez determinar
el nivel deseado de desempeo para la organizacin.
RESPONSABLE POR REPORTE: Entidad o posicin encargada de reportar los resultados de cada
indicador, con la frecuencia especificada en las definiciones del indicador, debe poder acceder
directamente la informacin y tener la capacidad de efectuar e interpretar los resultados para
sugerir cursos de accin
RESPONSABLE POR LOGRO DE METAS: Entidad o posicin en la organizacin con el control
directo sobre el proceso que se mide, actuar como apoyo en el proceso de establecimiento
de metas.
POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIONES
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN
(PEEA)
Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias;
de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la
organizacin puede disear estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensivas
o comparativas.
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la
situacin interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de
la situacin externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos visto
son numerosas variable so factores que se pueden considerar y solamente como ejemplo
a continuacin presentamos un cuadro que bien puede servir de parmetro para elaborar
la matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos ocupan.
Factores posibles para elaborar la Matriz PEEA.
POSICIN ESTRATGICA INTERNA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Fortaleza financiera (FF)
Tasa de retorno de la inversin.
Apalancamiento (endeudamiento).
Liquidez.
Capital de Trabajo.
Flujo de Caja.
Utilidad
Desplazamiento del producto
Ventaja competitiva (VC)
Participacin en el mercado.
Calidad del Producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad del consumidor
Mercadotecnia.
Negocio competitivo.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre proveedores y distribuidores

Estabilidad Ambiental (EA)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad en la demanda.
Precios de productos.
Barreras para entrar al mercado
Presin competitiva.
Devaluacin.
Abundancia de Materia Prima.
Fortaleza de la industria (FI)
Oportunidad de crecimiento.
Tecnologa disponible
Fuerte capital en movimiento.
Oportunidad de expansin
Acceso a las nuevas tecnologas
Acceso a nuevas maquinarias.

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA
1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un valor
numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las variables que
abarcan estas dos dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor
numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden estas dos
dimensiones.
2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensin, es decir, el
promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene sumando las
calificaciones de cada factor y dividiendo entre el nmero de factores que forman cada
dimensin).
3. Se sustituye los valores en las siguientes frmulas:
Eje de las "X": VC + (FI)
Eje de las "Y": FF + (EA)
4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.
5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos para
dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando por el punto de
interseccin.
6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas con
la matriz DOFA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras.
Interpretacin de los cuadrantes de la Matriz PEEA.
Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que est
en excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas
oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el mercado,
en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integracin
hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de
conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal y hasta pueden
combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias especficas de la
empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece.
Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior
izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades que domina,
sus estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos, diversificacin
concntrica, una penetracin moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en
sus estrategias.
Si el caso es cuando el rector direccional se sita en el cuadrante inferior izquierdo en la
matriz PEEA, sus estrategias tendrn la tendencia defensiva, aqu hay que poner especial
atencin en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las amenazas
externas, esto se logra con estrategias de reduccin, de liquidacin y de diversificacin
concntrica.
Por ltimo cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la matriz
PEEA, la tendencia de las estrategias ser de tipo competitivo y por lo tanto tendrn una
integracin horizontal, hacia delante, hacia atrs, una penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la empresa est en buena posicin.
Relacin con la Matriz DOFA
En primer trmino sern los datos de la MEFI y de la MEFE de las que ambas matrices
(DOFA y PEEA) tienen su punto de partida quedando un aspecto positivo y otro negativo.
Las estrategias que se obtengan en la DOFA podrn ser afinadas y enriquecidas con los
resultados de la PEEA y de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA).



Anlisis PESTEL
El anlisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificacin estratgica para definir
el contexto de una campaa. Analiza factores externos polticos, econmicos, sociales,
tecnolgicos, ambientales y jurdicos que pueden influir en la campaa. Al estudiar los
distintos factores, es importante tener en cuenta que diversos factores pueden afectar de
forma diferente y en diferente grado a mujeres y hombres y nios y nias.
Instrucciones prcticas para realizar un anlisis PESTEL:
Los factores polticos tienen que ver con la vida poltica de su contexto en los niveles
pertinentes para su campaa. Por ejemplo, hay riesgo de que los polticos
ultraconservadores que se oponen a los derechos de la mujer tengan mayor peso en el
parlamento nacional? O, hay posibilidades de superar la resistencia de los encargados
locales de adoptar decisiones por medio del apoyo de fuerzas polticas nacionales o
internacionales?
Los factores econmicos pueden incluir cuestiones relacionadas con la pobreza, el
desarrollo econmico y el acceso a los recursos, y las distintas formas en que afectan a
mujeres y hombres.
Los factores sociales incluyen oportunidades y desafos relacionados con las distinciones
sociales, como la cultura, la religin, la clase o casta social, los papeles asignados en
funcin del gnero y los estereotipos de gnero.
Los factores tecnolgicos tienen que ver con la disponibilidad de tecnologas de la
informacin y las comunicaciones (TIC) para su campaa y el grado en que su pblico
destinatario las utiliza.
Los factores jurdicos se refieren a las leyes relativas al tema de su campaa y su
aplicacin y, en general, a la VCM y los derechos de la mujer.
Los factores ambientales guardan relacin con el medio ambiente, como los efectos del
cambio climtico, que pueden afectar a la VCM. Por ejemplo, los desastres naturales
pueden causar desplazamientos en masa que aumentan el riesgo de VCM.

Factores externos Locales Nacionales Internacionales
Polticos
Econmicos
Sociales
Tecnolgicos
Jurdicos
Ambientales

Realice su anlisis PESTEL en un taller, como ejercicio de intercambio de ideas entre
diferentes miembros del equipo e interesados, o utilcelo como herramienta analtica en
una reunin de planificacin con el equipo de la campaa.