Tcnicas para la evaluacin del

desempeo
Escrito por heidi wiesenfelder | Traducido por alejandro cardiel





Las evaluaciones del desempeo benefician tanto a los empleados como a las empresas.
Kim Carson/Photodisc/Getty Images
Las evaluaciones del desempeo son parte de la vida para los empleados y supervisores
en la mayora de las compaas. Cuando se toman en serio y se realizan de la forma
correcta, las evaluaciones de empleados pueden ayudar a las personas a mejorar y llevar
a mejores resultados para la compaa en general. Los procedimientos varan entre las
empresas y ocasionalmente incluso entre el personal directivo en una sola empresa, sin
embargo tienen algunas tcnicas en comn. Determina cul de estas es son apropiadas
en tu situacin y aprende cmo incorporarlas efectivamente.
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Tcnicas de medicin para evaluacin de desempeo
Tipos de evaluaciones de desempeo de empleados
Evaluaciones convencionales
La tcnica para la evaluacin del desempeo ms comn es la evaluacin escrita creada
por el supervisor de un empleado. Estas revisiones escritas resumen el desempeo de un
empleado durante un periodo de revisin, enumeran los logros y xitos e identifican
reas en las que el empleado no cumpli con lo esperado y donde se requiere mejora. La
mayora de las empresas grandes realizan revisiones anuales, donde todos los empleados
son evaluados al mismos tiempo. En algunos casos, las evaluaciones de empleados
estn ligadas al aniversario de la contratacin de un empleado. Para sacar el mayor
provecho de este tipo de evaluacin, brinda una revisin especfica acerca del
desempeo de un empleado en relacin con las metas establecidas. Seala los logros y
cualquier rea que requiera mejora. Usa datos siempre que sea posible para agregar
objetividad a tu evaluacin. Tambin define objetivos para el siguiente periodo de
revisin; hzlos lo suficientemente claros para que ambos puedas determinar si el
empleado los alcanza.
Autoevaluaciones de empleados
Tu compaa debe incorporar autoevaluaciones como parte de las revisiones de
empleados. Incluso si no lo hace, considera hacer que tus empleados completen sus
propias autoevaluaciones como parte de tu revisin. Esto es particularmente benfico
para empleados ms independientes que no reciben supervisin prctica. La
autoevaluacin les da la oportunidad para reflexionar sobre su desempeo y para
clarificar para ti sus logros y desafos. Y te da la oportunidad de anticipar desacuerdos
que podran surgir cuando discutas el desempeo de un empleado con l a partir de tu
propia revisin. Proporciona guas para las autoevaluaciones para garantizar que los
empleados brinden informacin til. Ellos deben estar preparados para describir cmo
cumplieron sus objetivos y explicar cuando no lo hayan hecho. Dales a los empleados la
oportunidad de criticar su propio desempeo y sugiere opciones para el desarrollo
continuo. Establece una fecha lmite para completar las autoevaluaciones para que
puedas revisarlas e incorporar elementos apropiados en tu evaluacin.
Revisiones de 360 grados
Dado que el supervisor de un empleado no tiene una idea completa sobre el desempeo
de una persona, la opinin de otros puede ser til. Considera incorporar la opinin de
compaeros de equipo y otros compaeros, e incluso de clientes. Asegrate de que esas
opiniones se mantengan confidenciales y se entreguen al empleado slo como resumen.
Discusin de la evaluacin
Una vez que las evaluaciones escritas estn completas, dale algo de tiempo al empleado
para que revise tu evaluacin. Programa una reunin para discutir su revisin en un
momento en que puedas evitar interrupciones y asignar tiempo suficiente. Dirige al
empleado a lo largo de tu evaluacin y discutan cualquier discrepancia entre tu
evaluacin y su autoevaluacin. Permite que te haga preguntas e incluso que rete
algunas de tus declaraciones y percepciones, sin permitir que el tono se vuelva
confrontacional. Hacia el final de la reunin, concntrate en el desempeo futuro y en
clarificar objetivos. Ofrece tu apoyo para ayudar a tu empleado a adquirir habilidades y
conocimientos nuevos y desarrollarse en su carrera.

La evaluacin de desempeo en la administracin de los recursos
humanos


Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la
creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que
el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los
resultados logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estastcnicas constituye un esfuerzo por
reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.
Ninguna tcnica esperfecta; cada una posee ventajas y
desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin
embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden
saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es
necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de
escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo
en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios
cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos
salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90
puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente
el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de
personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el
formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada
Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y
hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los
puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las
relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de
estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por
el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables
Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una
bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las
acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales
del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta.
Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su
trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el
sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros

conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que
han llamado incidentes crticos para construir la
escala de clasificacin.
Los incidentescrticos son ejemplos de conductas
especficas en el puesto, las cuales aparecen en
la determinacin de los diversos niveles de
desempeo. Una vez que los empleados que
conocen el puesto han identificado y definido las
reas importantes del desempeo, se utilizan los
enunciados de incidentes crticos como una
medida para discernir entre un desempeo alto,
moderado y bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma
especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los
empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo
Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las
verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la
puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de
personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A
continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor
para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el
empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios
que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa
Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en
varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las
conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en
el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a
peor.
Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:
Mtodo de establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras
El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en
una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no
es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea
casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que
determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las
ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo
global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con
indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere
que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos
favorecidos se consideren injustamente evaluados
















































1
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
22
TCNICAS DE COMPARACIN O
JERARQUIZACIN
COMPARACIN POR PARES
-Para cada dimensin se compara a cada
trabajador con todos los dems que
realicen un trabajo homogneo.
- De cada pareja se elige al mejor.
- Se suma cuntas veces ha sido elegido
el mejor cada trabajador, se calcula
el porcentaje de eleccin y se
transforma en puntuaciones Z.
-Para que sea ms fiable debe hacers
e con varios evaluadores, en cada
comparacin por pares habr ms de una eleccin.
-Pueden eliminarse los valores negati
vos sumando una constante igual a la
puntuacin negativa de mayor valor.
-Es complejo en grupos grandes: se subdivide en
pequeos grupos al azar.
27
TCNICAS ESCALARES
Escalas de conductas observadas (B.O.S)
Estn compuestas por tems que descri
ben formas positivas y negativas de
actuar de los trabajadores.
El evaluador debe indicar
su acuerdo o desacuerdo co
n la identificacin de
tales conductas en el trabajador evaluado.
Procedimiento de elaboracin
1 Definicin de objetivos del puesto, breves y claros.
2 Identificacin y especificacin de co
nductas clave: mtodo de incidentes
crticos de Flanagan o mtodo de las conductas
habituales o rutinarias.
3 Anlisis de los datos: agrupar los incidentes en
categoras amplias.
Sistema de jueces.
4 Elaboracin del cuestionario de evaluacin: tems
positivos/negativos,
escalas de respuesta tipo likert.
29
Escalas de conductas esperadas (B.E.S)
Ventajas
Proporcionan incidentes conductuales para cada
dimensin
Trminos utilizados por los trabajadores, fcil
comprensin y mayor
validez aparente
Suele haber consenso y tienen alta fiabilidad
Los tems pueden utilizarse para
clarificar las conductas que se
esperan del trabajador
30
OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN
Ensayo de forma libre
Comentarios y juicios sobre el
trabajador
Unido a otros instrumentos
Aportacin cualitativa
Entrevista basada en objetivos
Es un sistema de direccin con 4 componentes:
Definicin de objetivos
Desarrollo de planes de accin
Revisin peridica
Evaluacin de resultados
32
OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN
Desarrollo de planes de accin
Identificar las tareas necesarias para alca
nzar los objetivos (definirlas, identificar
recursos y resultados esperados)
Establecer las relaciones secuenciales entre tareas
Asignar responsabilidades a individu
os y definir recursos necesarios
Fijar el tiempo para cada tarea
Entrevista basada en objetivos: pasos 2 y 3
Revisin peridica
Establecer un sistema de evaluaciones parciales
33
OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN
Evaluacin anual de resultados
Evaluar los objetivos conseguidos y establecer los
nuevos
Revisin de objetivos fijados
Medicin de resultados reales obtenidos
Valoracin de los resultados respecto al estndar de
actuacin
Evaluar las razones del xito o fracaso
Entrevista basada en objetivos: paso 4
Ventajas
Mayor compromiso y accin de directivos y
empleados
Mejor planificacin y coordinacin
Mayor flexibilidad, genera actitudes abiertas
Mejor relacin superior-subordinado
Mayor desarrollo de personal
34
QUIN DEBE EVALUAR?
LOS ACTORES DE
LA EVALUACIN
35
LOS ACTORES DE LA
EVALUACIN
Superior/es
Subordinados
Compaeros
Clientes
TRABAJADOR
CRITERIOS DE SELECCIN
Conoce los objetivos del puesto
Observan la conducta y rendimie
nto del ocupante con frecuencia
Emite juicios fiables y vlidos
36
LOS ACTORES DE LA
EVALUACIN
TRABAJADOR
Superior/es
Evaluador reconocido y aceptado
Compaeros
Alta fiabilidad y validez
Contactos realistas
Vlido y fiable si
:
Alta inteligencia y motivacin de
logro
Aprendizaje con retroalimentacin
Percepcin de comparacin con
medida objetiva
Uso de un grupo de referencia
Confidencialidad
37
SESGOS Y ERRORES DE LOS
EVALUADORES
Contexto personal y social del
trabajador
Efecto halo
: evaluacin global
positiva/negativa del trabajador en
base a una caracterstica nica
Efecto halo sucesivo
: evaluacin
global positiva/negativa por la
comparacin con el resto de
trabajadores
Conocimiento previo del
rendimiento en otras variables
Tendencia a la consistencia de la
evaluacin
Conocimiento insuficiente sobre
los evaluados
Olvido del desempeo pasado
Focalizacin en el rendimiento
actual, lo que implica una evaluacin
irreal
Tendencia a la parcialidad
Temor a realizar juicios extremos
Tendencia a puntuar siempre alto o
bajo
Caractersticas personales
38
MINIMIZAR LOS SESGOS Y
ERRORES
Cada trabajador debe ser
evaluado por varios jueces
En caso de utilizar criterios compuestos o mltiples,
cada dimensin debe
evaluarse por separado
En caso de evaluar a varios trabajad
ores, deben presentarse en diferente
orden para cada dimensin
Utilizar tcnicas de distribucin forzada
Acortar los intervalos de evaluacin co
n el fin de minimizar el efecto de
olvido del rendimiento pasado
Disear correctamente los instrument
os de recogida
de informacin
39
QU HACER CON LA
EVALUACIN?
LA ENTREVISTA DE
FEEDBACK
40
LA ENTREVISTA DE
FEEDBACK: objetivos
Comunicar y apoyar decisiones
administrativas
Proporcionar retroalimentacin sobre el
rendimiento
Promover el desarrollo de los empleados,
mediante la
identificacin de sus necesidades de
formacin
Establecer objetivos comunes de trabajo
Promover el desarrollo de la carrera,
discutiendo planes a largo
plazo de promocin
41
LA ENTREVISTA DE
FEEDBACK: tipos
Solucionar de problemas
Objetivos
: estimular el desarrollo del trabajador.
Supuestos
: la discusin de los problemas puede mejorar el
rendimiento.
Habilidades
: atender y reflejar sentimientos;
reflejar ideas; hacer preguntas
exploratorias; resumir; habilidades de comunicacin.
Papel del evaluador
: estimula mediante preguntas las aportaciones
creativas
del trabajador, conducta de solucin de problemas,
favorece la participacin,
evala dimensiones relevantes para el tr
abajador, utiliza las autovaloraciones.
Reacciones
: actitud colaboradora, aceptacin de las crticas.
42
LA ENTREVISTA DE FEEDBACK:
causas de las
reacciones negativas del evaluado
IDEAS IRRACIONALES
Debo ser amado y aceptado por todos
Debo ser competente y capaz de lograr cualquier cosa
Cuando alguien se equivoca se co
nvierte en un ser despreciable y debe
ser culpabilizado y castigado
Es una catstrofe que las cosas no vayan por el
camino que me gustara
Mis problemas se generan por causas externas que
no puedo controlar
AUTOCONCEPTO
Conocimiento de nosotros mism
os, lo que creemos que somos
AUTOESTIMA
Discrepancia entre autoconcepto real e ideal,
valorativo
El evaluado con alta autoestima encaja mejor las
crticas
El evaluador con alta autoestima siente menos
necesidad de criticar
43
LA ENTREVISTA DE FEEDBACK:
causas de las
reacciones negativas del evaluado
AUTOEFICACIA
Creencia sobre la eficacia
personal
Los evaluados con autoeficacia
alta percibirn la crtica como
un reto
LOCUS DE CONTROL
El locus de control interno
favorece la aceptacin y
realizacin adecuada de la
crtica
ASERTIVIDAD
Libertad de expresin
Comunicacin franca y abierta
Respeto por s mismo y por los
dems
Evitan las conductas agresivas
Capaz de mostrar
discrepancias abiertamente
44
LA ENTREVISTA DE FEEDBACK:
garantizar la
aceptacin
PREPARAR LA ENTREVISTA
Anuncio anticipado de fecha y plan
de trabajo
Lugar y hora adecuados
Revisin de los estndares de
rendimiento establecidos para el
puesto
Repaso de los resultados obtenidos
Ordenar la informacin
Identificacin de los objetivos de
mejora
DESARROLLO METDICO
Inicio y toma de contacto
Definicin de la situacin social
Intercambio de informacin y
formulacin de la evaluacin
Establecimiento de metas e indicadores
de rendimiento
Cierre
45
LA ENTREVISTA DE FEEDBACK:
etapas
DESARROLLO METDICO
Inicio y toma de contacto
: objeto de facilitar la comunicacin y relajar.
Definicin de la situacin social
: expresar lo que se va a hacer y establecer
la legitimidad.
Intercambio de informacin y
realizacin de la evaluacin
: facilitar la
expresin libre del trabajador.
El evaluador:
- no debe expresar juicios cr
ticos sobre el trabajador,
- debe dejarle hablar,
- debe formular preguntas abiertas y generales,
despus ms directivas, y
preguntas eco,
- finalizar con un resumen, y con la valoracin asertiva
y constructiva del
evaluador, se solicita que el trabajador lo resuma.
46
LA ENTREVISTA DE FEEDBACK:
etapas
DESARROLLO METDICO
Establecimiento de metas e indicadores
de rendimiento consensuados
respecto al desempeo futuro: debe ser un proceso
participativo y de
negociacin.
Cierre
:
-Recapitular lo tratado, diferenciar hechos e
interpretaciones, especificar que
hechos han de ser mejorados, qu indicadores se
utilizarn, qu acciones
realizar el trabajador, quin evaluar.
-Fijar fechas para cumplir lo acor
dado y para una nueva evaluacin.
-Finalizar con una conversacin informal.


TCNICAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO
PRESENTA: RICARDO CHAGOYA RODRIGUEZ
La evaluacin del desempeo es un mtodo que requiere que el estudiante elabore una
respuesta o un producto que demuestre suconocimiento y sus habilidades. Se puede evaluar
por medio del procedimiento empleado que es el conjunto de pasos para llegar a un resultado
y por el producto resultante que es el objeto concreto,como una escultura, una carta escrita, el
resultado de un experimento, etctera).
Las tcnicas que se pueden emplear son: Portafolio, solucin de problemas, mtodo de casos,
proyectos, mapamental, diario, debate, ensayo y otras propuestas especficas.
EL PORTAFOLIO. Es una forma de recopilar informacin que demuestra las habilidades y los
logros de los estudiantes: cmo piensan,cmo cuestionan, analizan, etc. Se recomienda
determinar el propsito, seleccionar el contenido y estructura, decidir cmo se va a manejar,
establecer criterios de evaluacin y comunicar resultados.
Enpreescolar y primaria se pueden incluir ejemplos de trabajos hechos por los pequeos las
observaciones sistemticas y los exmenes regulares, La evaluacin corresponde a docente y
estudiante.SOLUCIN DE PROBLEMAS. Implica una serie de habilidades que constituyen dicho
proceso y que es importante desarrollar y evaluar en la preparacin acadmica. Se debe
poseer habilidad para hacer preguntas Quhace problemtica esta situacin? Qu falta por
saber? En cuntas partes puedo descomponer la situacin para conocer la cantidad de
problemas? Etc.
METODO DE CASO: La evaluacin se realizarelatando una situacin que ocurri en la realidad
en un contexto semejante al que nuestros estudiantes estn o estarn inmersos y donde habr
que tomar decisiones.
Pasos a seguir en la resolucin de uncaso: Identificacin seleccin y planteamiento del
problema; bsqueda y planteamiento de opciones de solucin; comparacin y anlisis de las
opciones; planteamiento de suposiciones, toma de decisin... [continua]

Evaluacin del Desempeo Laboral



La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado
de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite
una medicin sistemtica, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento
o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).
Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integracin
de un empleado/a en la organizacin. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas
del personal evaluado, sus fortalezas,posibilidades, capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y peridico, se establece de
antemano lo que se va a evaluar y de qu manera se va a realizar y se limita a un
periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluacin
se establecen unas normas estndar para todos los evaluadores de forma que disminuye
el riesgo de que la evaluacin est influida por los prejuicios y las percepciones
personales de stos.
Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin
de que continen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el
mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa.
Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos humanos. Promueve
el estmulo a la mayor productividad.
Logra una estimacin del potencial de desarrollo de los trabajadores.
La valoracin del desempeo es una herramienta al servicio de los sistemas de gestin
de recursos humanos. Los resultados de la evaluacin se pueden utilizar para desarrollar
o mejorar otros programas.
QU SE EVALA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN
- conocimiento del trabajo
- calidad del trabajo
- relaciones con las personas
- estabilidad emotiva
- capacidad de sntesis
- capacidad analtica
La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el que el empleado
experimente ayuda para mejorar su desempeo al ejecutar un proceso y obtener un
mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado
es malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no
los hay no ser fcil cuantificar el desempeo. Si no los tiene, tendr entonces que
corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluacin deje de ser un evento difcil y tedioso no es fcil, pero
tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la
informacin y formacin adecuada a todos los participantes
5.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO
5.4.1. CONCEPTO Y METODOS

CONCEPTO.
La calificacin de meritos nos permite juzgar sobre las cualidades del individuo como
trabajador, por ello podemos conocer la forma en que ste desempea su trabajo. La
calificacin de mritos se refiere a una serie de caractersticas que sealan la calidad en el
desempeo de un puesto, y son el criterio, iniciativa, previsin, cantidad y calidad de trabajo,
responsabilidad, entusiasmo, conocimiento, sentido de colaboracin, etc. La calificacin slo se
ocupa de aquellas cualidades que influyen en la ejecucin del trabajo. Constituye una
valoracin separada de las caractersticas de cada valor con lo que se elimina la apreciacin
conjunta del desarrollo de las actividades el trabajador.

OBJETIVOS.
- Permite condiciones de medicin del potencial humano.
- Permite el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la empresa cuya
actividad puede desarrollarse indefinidamente.
- Da oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros
de la empresa.

BENEFICIOS.
Para El Jefe:
- Proporciona medidas y disposiciones orientadas a mejorar el comportamiento de los
subordinados.
- Evaluar el desempeo y comportamiento de los subordinados con base a un sistema de
medicin.

Para El Trabajador:
- Conocer las reglas del juego.
- Conocer las expectativas de su jefe a cerca de su desempeo.
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluaciones y autocrticas.

Para La Empresa:
- Estar en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo.
- Identifica a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento.

QUIENES CALIFICAN O EVALUAN A LOS TRABAJADORES.
- Jefe inmediato
- Supervisores
- Comit de evaluacin (conformado por miembros de la Direccin, del Departamento de
Recursos Humanos y trabajadores sindicalizados)
ERRORES COMUNES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.
- Estndares poco claros
- Efecto de halo o aureola
- Prejuicios personales
- Tendencia central

CLASIFICACIN DEL PERSONAL PARA SER EVALUADO.
1. Personal de oficina
2. Personal de taller
3. Personal de ventas y relaciones publicas
4. Personal tcnico
5. Personal de supervisin
6. Funcionarios o ejecutivos.

VENTAJAS DE LA VALUACIN
- Mejora el desempeo del trabajador
- Establece polticas de compensacin
- Sirve para tomes decisiones de ubicacin del personal dentro de la organizacin
- Vinculacin del individuo al puesto
- Planeacin y desarrollo de la carrera profesional
METODOS.

MTODO DE ALINEAMIENTO.
Se ordenan los nombres de los trabajadores, del mayor al menor, en cada una de las
caractersticas, en cuanto a eficiencia se refiere.


MTODO PAREADA

MTODO POR DISTRIBUCIN FORZADA.
Se utiliza la campana de Gauss.

MTODO DE ESCALA CONTINUA


MTODO DE ESCALA DISCONTINUA

MTODO DE ESCALA DE PUNTUACIN

LISTA DE VERIFICACIN CON VALORES

HOJA DE CLALIFICACIONES (VER CUADRO).
SALARIOS - INCENTIVOS

5.5.1. CONCEPTO Y METODOS
CONCEPTO.
Es un sistema de remuneracin por rendimiento en donde se toma en cuenta la eficiencia con
la que el individuo trabaja. Es una cantidad adicional al salario que obtiene el trabajador por el
esfuerzo extra en forma individual. Los incentivos son premios o recompensas que se otorgan
al trabajador en funcin de la cantidad y calidad del esfuerzo que dedica a su trabajo.

BENEFICIOS.
Para la empresa.
- Aumenta el volumen de produccin.
- Se distribuyen gastos y se disminuyen costos.
- Reduce costos para la produccin, se acerca ms a los niveles tericos sealados por la
mquina.
- Se disminuye lo que se conoce como "desempeo oculto".
- Disminuye la necesidad de supervisin.
Para el trabajador.
- Permite computar en forma equitativa y fcil los incrementos que se logren.
- Las remuneraciones son mayores.
- Mejora su nivel de vida.

LIMITACIONES PARA APLICAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS.
- Los trabajos en que sea imposible computar el nmero de unidades.
- Aquellos trabajos en que exista rapidez de mquina y que el trabajador no pueda tener
influencia alguna sobre ella y sobre la produccin, en consecuencia.
- Cuando existen demasiadas interrupciones de trabajo.
- Donde la calidad del producto en un aspecto muy importante que cuidar.
- Donde el trabajo sea peligroso y con demasiado riesgo.

REQUISITOS PREVIOS AL INICIAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS.
- Donde los procesos y operaciones hayan sido mejorados sobre la base del estudio de
tiempos y movimientos.
- Que los trabajos hayan sido estandarizados.
- Qu exista una correcta estructura salarial.
- Que existan buenas relaciones entre la empresa y el sindicato.
- Que exista un buen sistema de control de calidad.


SISTEMA DE INCENTIVOS POR PIEZAS A DESTAJO.
Consiste en asignar una tarifa a cada unidad de produccin. El salario se calcula multiplicando
el costo de la tarifa por el nmero de piezas producidas.
SALARIO = (Np) x (Cp)
Donde:
Np: numero de piezas
Cp: costo por pieza
Caractersticas.
- Estimula al trabajador a producir ms.
- Disminuye la calidad del trabajo.
- Supone excesivo trabajo de oficina.

SISTEMA DE INCENTIVOS POR HORAS ESTANDAR.
Se le conoce tambin como horario, norma de tiempo, trabajo por pieza por hora o sistema de
tiempo. Consiste en asignar a cada unidad de produccin el tiempo que tcnicamente,
mediante estudios de tiempos y movimientos, se ha determinado como necesario para que un
trabajador normal, en condiciones normales, produzca esa unidad, pagndole el salario por la
suma de los tiempos correspondientes por las piezas realizadas independientemente del
tiempo real ocupado.
SALARIO = [(He) * (Sb)] /(Hr)
Donde:
He: horas estandar.
Sb: salario base.
Hr:horas reales.
Sal= 8*80/60=106.67
8*10/6=13.33
8*10------26.67/2=13.33
Sueldo diario

El salario debe ser mayor al salario minimo.

Caractersticas.
- Garantiza al trabajador un salario mnimo base.
- Permite hacer fcilmente el clculo.
- Representa un mayor costo de operacin del sistema y requiere fuertes volmenes de
produccin y operaciones muy repetitivas.

Ventajas.
- Se basa en la calidad y cantidad del desempeo de un trabajador.
- Permite a un empleado ganar ms trabajando ms sin necesidad de que se le otorguen por
recomendaciones o mritos.
- Atrae y retiene al personal calificado de la organizacin.
Desventajas.
- El incentivo se otorga a algunas acciones por mrito o antigedad sin tomar en cuenta la
calidad o cantidad del trabajo.
- En las reas administrativas es difcil aplicarlo o medir el rendimiento.
- Es un gasto ms para la empresa si no se ejecuta adecuadamente.
5.5.2 BONO DE PRODUCTIVIDAD.
ACTIVIDAD 10.- ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS
1. Elaborar tres anlisis de puestos, su contenido deber tener:
a. Encabezado.
b. Descripcin genrica y descripcin especifica (contemplando actividades diarias,
semanales, mensuales etc.)
c. Especificaciones de puesto, incluyendo como mnimo los factores: habilidades,
responsabilidades, esfuerzo y condiciones de trabajo.
d. Perfil del puesto.