UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION I

Modulo # _9_
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION I Cdigo: ADE-0901
Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
Describir la naturaleza de la autoridad, el poder y de la delegacin de facultades
de decisin (empowerment).
Detallar las diferencias entre la autoridad de lnea, el personal administrativo de
apoyo (Staff) y el funcional.
Explicar la naturaleza de la centralizacin, la descentralizacin y la delegacin de
facultades de decisin.
Explicar la importancia de tener balance en la centralizacin y descentralizacin
de la autoridad.

Competencias a alcanzar:
Determina con precisin los diferentes niveles organizacionales que existen en una
empresa reconociendo la importancia de la autoridad del Staff en las organizaciones
formales.

Descripcin Breve del Foro:
Luego de haber ledo el material el estudiante ser capaz de dar su opinin en el
siguiente Foro:
1. Explicar la relacin entre poder y autoridad?
2. Diferencia entre Centralizacin y Descentralizacin?
3. Cules son los principales elementos de la Recentralizacin?

Descripcin Breve de Actividades:
Participar activamente en los foros, leer contenido del modulo y realizar la tarea de la
semana.

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Descripcin Breve de Tareas:
Avanzara con el Proyecto de Clase tomando en cuenta las siguientes etapas a seguir:
ANEXOS
- Esquema de la entrevista realizada
- Nombre y cargo de la persona contactada
- Hechos de verificacin de la visita (fotografas, documentos informativos de la
empresa, demostracin del producto, etctera.)


II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN
Una organizacin de tipo lineal se constituye de la forma estructural ms simple y
ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las
formas ms antiguas de organizacin, Mooney concluy que el principio de la
autoridad lineal, tambin llamado principio escalar, es que hay una jerarquizacin de
la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos
subordinados

La denominacin lineal se debe al hecho de que entre el superior existen directas y
nicas de la autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de
conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea
Sistema de organizacin lineal.

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AUTORIDAD DE LNEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACIN DE
FACULTADES DE DECISIN Y DESCENTRALIZACIN

Las relaciones de autoridad, ya sean verticales u horizontales, son los factores que
hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y producen
coordinacin en una empresa. . (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)

Autoridad y poder
Antes de concentrarnos en la autoridad dentro de la organizacin, ser til distinguir
entre la autoridad y poder. El poder es un concepto mucho ms amplio que
autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias
o acciones de otras personas o grupos. Autoridad en la organizacin es un derecho
propio de una posicin (y, a travs de ella, el derecho de
la persona que la ocupa) de ejercer discrecionalidad en
la toma de decisiones que afectan a otros. Por su puesto
es un tipo de poder, pero poder en el mbito
organizacional. Es el poder legitimo que confiere un
puesto en una organizacin.

Aun cuando existen muchas bases de poder, el que se analizara en este modulo es el
poder legitimo. Normalmente surge de la posicin y se deriva de nuestro sistema
cultural de derechos, obligaciones y deberes, por la cual una posicin es aceptada
por las personas como legitima. En una empresa de propiedad privada, la autoridad
de posicin surge en primer trmino de la institucin social (un paquete de derechos)
de propiedad privada. La autoridad que se reparte a lo largo de la estructura
organizacional nace del poder que proviene de la propiedad privada de los
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propietarios. De otra forma en instituciones de gobierno esta autoridad surge de la
institucin de gobierno representativo. Un oficial de trnsito que levanta una
infraccin, tiene el poder de hacerlo, porque tenemos un sistema de gobierno
representativo en el que hemos elegido legisladores que hacen leyes y disponen su
aplicacin. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)

El poder puede venir tambin de la experiencia de una persona o grupo. Este es el
poder de conocimiento. Mdicos, abogados y profesores universitarios pueden influir
considerablemente en otros porque son respetados por su conocimiento
especializado. El poder tambin puede existir como un poder de referencia, es decir,
influencia que personas o grupos pueden ejercer en otros, por que las personas
creen en ellos y sus ideas. As Martn Luther King tena muy poco poder legitimo,
pero por la fuerza de su personalidad, ideas y su habilidad para predicar, fue capaz
de ejercer una fuerte influencia en el comportamiento de muchas personas. De igual
forma una estrella de cine o un hroe militar podra tener considerable poder de
referencia.

Adems el poder surge de la habilidad de unas personas para otorgar recompensas.
Los agentes de compras, con poco poder de posicin, podran ser capaces de ejercer
influencia considerable a travs de su habilidad de acelerar o demorar el suministro
de una parte o repuesto muy necesitada en una operacin. De igual manera los
profesores universitarios tienen considerable poder de recompensa: pueden conceder
o no calificaciones altas. El poder coercitivo es otro tipo de poder, estrechamente
relacionado con el poder de recompensa, pero que surge casi siempre del poder
legitimo.; es el poder de castigar, ya sea por el despido de un subordinado, o al
retener un aumento de sueldo por meritos.

Si bien la autoridad organizacional el poder de ejercer discrecin en la toma de
decisiones, casi invariablemente surge del poder de la posicin o del poder legitimo.
Cuando la persona habla de autoridad en los ambientes gerenciales, por lo comn se
refieren al poder de posicin. Al mismo tiempo otros factores, como la personalidad y
el estilo de tratar a las personas, tambin estn involucrados con el liderazgo.
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Delegacin de facultades de decisin
En aos recientes ha estado de moda utilizar una variedad de enfoques acerca de la
delegacin de facultades de decisin o empowerment. La delegacin de facultades
de decisin, significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la
organizacin reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorizaciones de sus
superiores. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)

La nocin subyacente al empowerment es que los
que estn ms prximos a la tarea son ms capaces
de toma decisiones, siempre que tengan las
capacidades necesarias.

En realidad la nocin de la delegacin de facultades
de decisin se basa histricamente en esquemas de sugerencias, enriquecimiento del
puesto y participacin del trabajador.

Ms aun, conceptos de delegacin de autoridad analizadas ms adelante en el
modulo tambin estn muy relacionados con la facultad en la toma de decisiones.

Tanto la delegacin de autoridad como de facultades de decisin son cuestin de
grado. Tambin requieren que empleados y equipo acepten la responsabilidad de sus
acciones y tareas. Desde el punto de vista conceptual este puede ilustrarse as:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R) o como mencionaban los
conocidos principios de Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad.
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R) esto podra resultar en un
comportamiento autocrtico del superior que no es responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (RP) podra resultar en frustracin,
porque la persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es
responsable.

El creciente inters en la delegacin de facultades de decisin se debe al surgimiento
de la competitividad global, la necesidad de responder con rapidez a las demandas y
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a las expectativas de los clientes y una fuerza de trabajo mayor educada que exige
mayor autonoma. Facultar a los subordinados en la toma de decisiones significa que
los superiores tienen que compartir su autoridad con estos. As, un estilo de liderazgo
autocrtico, cuando se emplea la nica forma de dirigir, a menudo es inapropiada
para la organizacin del siglo XXI. La mayora de los empleados quieren involucrarse
y participar en las decisiones; esta participacin crea un sentido de pertenencia,
logro y eleva la autoestima.

La administracin efectiva requiere que la delegacin de facultades de decisin sea
sincera, basada en confianza mutua, acompaada de informacin relevante para que
los empleados puedan realizar sus tareas y se debe otorgar a personas competentes.
Ms aun los empleados deben de ser recompensados por ejercer su facultad de
decidir.

Concepto de autoridad de lnea, personal de Staff y autoridad funcional
La autoridad de lnea da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado.
Existe en todas las organizaciones como una escala no interrumpida o una serie de
pasos. He aqu el principio escalar en la organizacin: cuando ms clara sea la lnea
de autoridad de la mxima posicin de gerencia de una empresa, a cada posicin de
subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad, en la toma de decisiones y
ms efectivo ser la comunicacin organizacional. En muchas empresas grandes, los
pasos son largos y complejos, pero hasta en la ms pequea, el mismo hecho de
organizar introduce el principio escalar.

Por tanto del principio escalar se hace patente que la autoridad de lnea es la
relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado, a una
relacin de autoridad en lnea o pasos directos.

La naturaleza de la relacin de personal del apoyo (Staff) es asesora. La funcin de
quienes tienen una capacidad puramente de personal de apoyo es la de investigar,
buscar y dar asesora a los gerentes de lnea.

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La autoridad funcional puede ser asignada por un puesto de lnea a otro puesto de
lnea o a un puesto de apoyo. Es muy importante que sea claramente definida para
evitar confusiones. Si el principio de unidad de mando se siguiera sin excepcin, la
autoridad sobre estas actividades seria ejercida solo por los superiores de lnea
relevantes. Pero numerosas razones como la falta de conocimientos especializados,
la falta de capacidad para supervisar procesos especficos y el riesgo de diversas
interpretaciones de las polticas, explican por qu en ocasiones a los gerentes no se
les permite ejercer esta autoridad. En tales casos los gerentes de lnea son privados
de cierta autoridad la cual delega su superior comn a un especialista administrativo,
o a un gerente de otro departamento. Por ejemplo, el contralor de una compaa de
autoridad funcional para prescribir el sistema de contabilidad en toda la empresa,
pero esta autoridad especializada es en realidad una delegacin del directo ejecutivo.

Descentralizacin de la autoridad
La seccin anterior se enfoco en los tipos de relaciones de
autoridad como lnea, de apoyo y funcional. Esta seccin se
enfoca en la dispersin de autoridad en la organizacin.

La naturaleza de la descentralizacin
Autoridad organizacional es simplemente la discrecin conferida a las personas para
utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones. La descentralizacin es
la tendencia de dispersar la autoridad de la toma de decisiones en una estructura
organizada. Es un aspecto fundamental de la delegacin, al grado que la autoridad
se descentralizada. Cunto debe concentrarse o dispersarse la autoridad en la
Autoridad funcional es el derecho delegado a un individuo o a un
departamento para controlar procesos, prcticas y polticas especficas, u
otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de
otros departamentos. Podemos comprender mejor la autoridad funcional
al pensar en ella como una pequea tajada de la autoridad de un
superior de lnea.

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organizacin? Podra haber una centralizacin absoluta de la autoridad de una
persona, pero eso implica que no hay gerentes subordinados y, por tanto tampoco
hay una organizacin estructurada. En todas las organizaciones existe una
descentralizacin. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)

Por otra parte no puede haber una descentralizacin absoluta, pues si lo gerentes
delegan toda su autoridad, su status como gerentes dejaran de existir, su posiciones
serian eliminadas y, de nuevo no habra organizacin. La centralizacin y la
descentralizacin son tendencias.

Diferentes tipos de centralizacin
El trmino centralizacin tiene varios significados:
La centralizacin de desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; la
ejemplifica por ejemplo, una compaa que opera en una sola ubicacin.

La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades
especializadas, por lo comn en un departamento. Por ejemplo el mantenimiento
de toda una planta puede ser realizado por un solo departamento.

La centralizacin de la administracin es la tendencia de restringir la
delegacin de la toma de decisiones. Los gerentes en o cerca de la cima de la
jerarqua organizacional retienen un alto grado de autoridad.

La descentralizacin como filosofa y poltica
La descentralizacin implica algo ms que delegar: refleja una filosofa de
organizacin y administracin. Requiere una seleccin cuidadosa de que decisiones
impulsar hacia bajo en la estructura de la organizacin y cuales retener cerca de la
cima, elaboracin de polticas especificas para guiar la toma de decisiones, la
seleccin, capacitacin de personal apropiadas y controles adecuados. Una poltica
de descentralizacin afecta todas las reas de la administracin y puede ser vista
como un elemento esencial de un sistema gerencial. De hecho sin ella los gerentes
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no podran utilizar su discrecin para manejar las siempre cambiantes situaciones
que enfrentan.

DELEGACION DE AUTORIDAD
La autoridad se delega cuando un superior otorga discrecin a un subordinado para
tomar decisiones. Est claro que un superior no puede delegar una autoridad que no
tienen, ya sea miembros de un consejo, presidentes, vicepresidentes, supervisores.
El proceso de delegacin incluye:
1. Determinar los resultados esperados de una posicin.
2. Asignar tareas a la posicin.
3. Delegar autoridad para cumplir esas tareas
4. Hacer responsable a la persona que ocupa esa posicin del cumplimiento de
las tareas.

En la prctica es imposible dividir este proceso ya que esperar que una persona
cumpla metas sin darle autoridad de alcanzarlas no es prctico, como loes delegar
autoridad sin conocer los resultados finales a los que ser aplicada. Ms aun ya que
al autoridad de un superior no puede ser delegada, un jefe debe de hacer
responsable a los subordinados de completar sus asignaciones. Este proceso puede
realizarse en el principio de la confianza, la cual es fundamental para poder efectuar
el proceso de delegacin. Si la confianza no existe la delegacin nunca se llevara a
cabo por completo.

El arte de delegar
La mayora de los fracasos en la
delegacin ocurren, no porque los
gerentes no entiendan la naturaleza y
principios de la delegacin, sino
porque son incapaces o no estn
dispuestos a aplicarlos. La delegacin
es en cierto modo un elemental acto
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de administracin. No obstante los estudios demuestran que la mala o inepta
delegacin es uno de las causas de los fracasos gerenciales. Gran parte del motivo
est en la actitud personal hacia la delegacin. (Koontz, Weihrich, & Cannice,
2,012)

Actitudes personales hacia la delegacin
Aun cuando establecer una organizacin y perfilar las metas y deberes gerenciales
ayudaran a tomar la decisin de delegar y el conocimiento de los principios de
delegacin aportaran una base para ello, ciertas actitudes personales subyacen en la
delegacin real.

Receptividad
Un atributo subyacente de los gerentes que delegaran autoridad es la disposicin de
dar la oportunidad de las ideas de otras personas. La toma de decisiones siempre
incluye cierta discrecin y la decisin de un subordinado no siempre ser
exactamente la que un superior habra tomado. El gerente que sabe delegar debe de
tener un mnimo del factor NIA (NO INVENTADO AQUI) y ser capaz, no solo de
recibir bien las ideas de otros, sino ayudarles a presentar ideas y felicitarlos por su
ingenio.

Disposicin a conceder
Un gerente que delegara autoridad con efectividad debe estar dispuesto a conceder
el derecho de tomar decisiones a sus subordinados. Una falla importante de algunos
gerentes que ascienden la escala ejecutiva o del pionero que ha construido una
empresa grande partiendo del pequeo, digamos un taller mecnico- y es que
quieren seguir tomando decisiones de las posiciones que han dejado. Presidentes y
vicepresidentes corporativos que insisten en confirmar cada compra o aprobar la
designacin de cada trabajador o secretaria no comprenden que hacer eso les quita
tiempo y atencin de decisiones mucho mas importantes.

Si el tamao o complejidad de la organizacin obliga a la delegacin de autoridad,
los gerentes deben de comprender que hay una ley de ventaja gerencial
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comparativa, algo como a la ley de ventaja econmica comparativa que se aplica a
las naciones. Bien conocida por los economistas y lgicamente razonables, la ley de
ventaja econmica comparativa establece que la riqueza de un pas se fortalecer si
exporta lo que produce con mayor eficiencia e importa lo que produce con menor
eficiencia, aunque sera bueno que produjera

Los bienes importados a un menor precio que cualquier otra nacin. De igual modo,
los gerentes fortalecern sus contribuciones a la empresa si se concentran en las
tareas en las que ellos poseen una ventaja especial por ser una de sus fortalezas o
habilidades, y que impactan directamente las metas de esta misma. As asignaran a
sus subordinados otras tareas, aun cuando ellos mismos podran hacerlas mucho
mejor. La delegacin no es un proceso fcil, pues requiere disciplina de las
posiciones ms altas. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)

Disposicin a permitir errores de los subordinados
Aun que un gerente responsable permitira que un subordinado cometa un error que
pusiera en peligro a la compaa o a la posicin del subordinado en la misma, la
verificacin continua de los subordinados para asegurarse de que nunca sucedan
estos errores hara imposible la delegacin. Ya que todos cometemos errores debe
permitirse que un subordinado cometa algunos y su costo debe ser considerado
como una inversin en el desarrollo personal.

Puede evitarse errores serios o repetidos en mayor
grado sin nulificar la delegacin o entorpecer el
desarrollo de un subordinado. El asesoramiento
paciente, hacer preguntas que dirijan o disciernan y
explicar con cuidado la planeacin estratgica de la
empresa y dar a conocer la planeacin operativa, en temas como objetivos y polticas
son algunos de los mtodos disponibles para el gerente que delegue bien. Ninguna
de estas tcnicas incluyen desalentar a los subordinados con criticas intimidantes o
insistir en sus errores, sino darles un marco de referencia que los gue, sea claro,
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pero que les de espacio para usar su propio criterio minimizando el riesgo para la
empresa.

Disposicin de confiar en los subordinados
Los superiores no tienen otras alternativas que confiar en sus subordinados, ya que
la delegacin implica una actitud de confianza entre ellos. En ocasiones, esta
confianza es difcil de alcanzar. Un superior propone la delegacin con la idea de que
los subordinados aun no tienen la experiencia suficiente, que no pueden manejar
personal, que aun no desarrollan juicios o que no aprecian todos los hechos que
afectan una situacin.

En ocasione estn consideraciones son validas, pero entonces el superior debera de
capacitar a los subordinados, o seleccionar a otros que estn mejor preparados para
asumir la responsabilidad. Sin embargo con frecuencia los jefes desconfan de sus
subordinados, porque no los conoce lo suficiente, quizs no quieren soltar las
riendas, o incluso pueden sentirse amenazados por los xitos de los subordinados y
por ello no saben cmo delegar con prudencia, o como establecer controles para
garantizar el uso apropiado de la autoridad.


Disposicin de establecer y utilizar controles amplios
Ya que los superiores no pueden delegar responsabilidad por desempeo, no deben
delegar autoridad a menos que estn dispuestos a encontrar medios para obtener
realimentacin, es decir asegurarse que al autoridad ser utilizada para apoyar las
metas y planes de la empresa o departamentales. Obviamente no se pueden
establecer y ejercer controles a menos que existan metas claras, y otros tipos de
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planes como las polticas que son utilizadas como estndares bsicos para juzgar las
actividades de los subordinados.

Con frecuencia la renuncia a delegar y confiar en los subordinados proviene de una
planeacin inadecuada del superior y el comprensible temor de perder el control.
Muchas veces la ausencias de mecanismos de informacin peridica, es otra de las
razones por la que se limita la delegacin, por temor a la desinformacin.

Superar una delegacin dbil
La siguiente gua prctica facilitara una delegacin exitosa:
Defina asignaciones y delegue autoridad a la luz de los resultados esperados. O
dicho de otra manera conceda suficiente autoridad para hacer posible el
cumplimiento de las metas asignadas. Eso refuerza el principio de paridad entre
autoridad y responsabilidad, y en la prctica permite que los resultados puedan
lograrse.

Seleccione a la persona a la luz de la tarea a realizar. Aunque el buen
organizador enfocara la delegacin desde el punto de vista de la tarea a realizar,
en el anlisis final no puede ignorarse la asignacin de personal de apoyo como
parte del sistema de delegacin total. Hay que recordar que los puestos no se
hacen para las personas sino se seleccionan a las personas de acuerdo con los
conocimientos, habilidades que el puesto requiere.

Mantenga lneas de comunicacin abiertas. Ya que el superior no delega toda la
autoridad ni abdica a la responsabilidad (recordar el principio de la
responsabilidad absoluta, que dice que todo lo que se delega implica que la
responsabilidad se comparte) y por tanto el desentendimiento gerencial no existe
la descentralizacin no debe llevar al aislamiento. Debe de haber un libre flujo de
informacin entre superior y subordinado, proporcionando a este la informacin
necesaria para tomar decisiones e interpretar debidamente la autoridad
delegada. La delegacin entonces, depende de las situaciones.

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Establezca controles apropiados. Dado que ningn gerente puede evadir la
responsabilidad, la delegacin debe de ir acompaada de tcnicas para asegurar
que la autoridad sea utilizada como es debido. Pero si los controles deben
fortalecer la delegacin, tienen que ser relativamente amplios y estar diseados
para mostrar desviaciones de los planes, ms que interferir con las acciones
rutinarias de los subordinados. Adems de esos mtodos de control, fortalecer
los mecanismos de comunicacin es clave para el xito de este proceso.

De reconocimiento y recompensa cuando haya delegacin efectiva y la Asuncin
exitosa de la autoridad. Los gerentes siempre deben estar atentos a medios para
reconocer y recompensar la delegacin efectiva y la Asuncin efectiva de la
autoridad. Aunque muchas de estas recompensas sern monetarias, la concesin
de mayor discrecin y prestigio tanto en una posicin determinada y por
promocin a un puesto ms alto- a menudo es ms que un incentivo.

Recentralizacin de la autoridad y balance como la clave a la
descentralizacin
En ocasiones se puede decir que una empresa recentraliza la autoridad (centralizar
la autoridad que una vez estuvo descentralizada). La recentralizacin no es una
inversin completa de la descentralizacin, ya que la delegacin de autoridad no se
retira totalmente a los gerentes que la llevan a cabo. El proceso es una centralizacin
de autoridad sobre cierto tipo de actividad o funcin en cualquier punto del a
organizacin donde se encuentre.(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2,012)



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Bibliografa
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2,012). Administracin. D.F, Mexico: McGraw Hill.
Whetten, D., Cameron, Kim. (2005). Desarrollo de Habilidades Administrativas. Ciudad de Jurez,
Mxico: Pearson
Varela Rodrigo, (2008) Innovacin Empresarial. Bogot, Colombia: Pearson.