Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una
clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
Segn la flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no hace reservas para
los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha confeccionado. e basa
fundamentalmente en que las estimaciones de los pronsticos son correctas. !or e"emplo:
i el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fi"o. #n $l se hace una estimacin
de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones y, tambi$n, de las ventas para
esos perodos. %o se hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de
produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situacin
econmica del pas, de aumento de los precios de las materias primas, etc. #s decir, considera
que no se producir cambio alguno.
#n el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fi"os no son los ms
recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo relativamente corto. &tro e"emplo:
Las te"edoras pueden hacer un presupuesto fi"o para un trimestre, pues es bastante probable
que durante ese perodo no suba el precio de la lana.
in embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las
chombas, la venta de ellas presenta ms dificultades. La demanda de este artculo es una variable
que las te"edoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. #s probable que exista
mayor demanda durante los meses de oto'o e invierno que en primavera y verano. Adems, est
su"eta al pender de compra que tengan las mu"eres de la poblacin que, si hay momentos difciles,
eliminarn o postergarn su adquisicin. !or lo tanto, establecer una estimacin de ()) chombas
vendidas cada mes es arriesgado, ya que las ra*ones que determinan esta demanda son ms difciles
de estimar y de prever.+e esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fi"os son ms
aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones,
como por e"emplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fi"os, los sueldos y
salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.
,ambi$n pueden ser utili*ados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa son altamente
confiables. !or e"emplo, los colegios que tienen una matrcula ms o menos fi"a, los hospitales,
cuya demanda est ms o menos calculada. !ero no podran utili*arse, por e"emplo, en un fondo
agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. #stn
su"etos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.
Flexibles o variables.
on los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. on de gran aceptacin en el campo presupuestario moderno. on
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. on los presupuestos que se elaboran para
diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que sur"an en cualquier
momento. #stos muestran los ingresos, costos y gastos a"ustados al tama'o de operaciones
manufactureras o comerciales. ,ienen amplia aplicacin en el campo presupuestario de los costos,
gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
#l presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin
proyectada para distintos vol-menes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una
restriccin o factor condicionante. u caracterstica es que evita la rigide* del presupuesto maestro .
esttico . que supone un nivel fi"o de traba"o, transformndolo en un instrumento dinmico con
varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada
rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos.
#sto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un
mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa
Segn el periodo ue cubran
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que
realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo
corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:
! corto pla"o:
on los que se reali*an para cubrir la planificacin de la organi*acin en el ciclo de operaciones de
un a'o. #ste sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
! largo pla"o: en lo posible
#ste tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.
Segn el ca#po de aplicabilidad en la e#presa
!resupuesto maestro..
!resupuestos intermedios.
!resupuestos operativos.
!resupuestos de inversiones.
$resupuesto de ventas
#s la prediccin de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas
real proyectado por una empresa, $ste clculo se reali*a mediante los datos de demanda actual y
futura.
%nvestigacin de #otivacin
e han elaborado t$cnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de
motivacin, para medir la motivacin del cliente. #ste enfoque depende en gran parte de las
ciencias del comportamiento, particularmente de la psicologa, sociologa y antropologa. /uchas
compa'as requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos,
ya que conocen me"or las condiciones locales y el potencial de los clientes.
&bservaciones
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro,
es el pronostico de ventas, si este pronstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los
pasos siguientes en el proceso presupuestal seran muchos ms confiables, por e"emplo: #l
pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
!roduccin.
0ompras.
1astos de ventas.
1astos administrativos.
#l pronstico de venta empie*a con la preparacin de los estimados de venta, reali*ado por cada
uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La elaboracin
de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un
mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
$resupuesto de produccin
on estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado. #n realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta
proyectado y a"ustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa
puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un
costo exagerado en la mano de obra ocupada.
$resupuesto de #ano de obra
#l presupuesto de mano de obra 2!/&3 es el diagnstico requerido para contar con una diversidad
de factor humano capa* de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra
indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la
persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de
produccin para permitir un uso del ())4 de la capacidad de cada traba"ador.
Co#ponentes
!ersonal diverso.
0antidad horas requeridas.
5alor por hora unitaria.
$resupuesto de gasto de fabricacin
on estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del proceso de
produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. #s importante considerar un
presupuesto de 1astos de /antenimiento, el cual tambi$n impacta los gastos de fabricacin.
Sustentacin
horas6hombre requeridas
operatividad de mquinas y equipos
stoc7 de accesorios y lubricantes
$resupuesto de costo de produccin
on estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un
producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular
la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto
de produccin.
Caractersticas
+ebe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde.
+ebe estimarse el costo.
%o todos requieren los mismos materiales.
#l valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.
$resupuesto de reueri#iento de #ateriales
Los presupuesto de reueri#iento de #ateriales 2!8/3 son clculos de compra de materiales
preparado ba"o condiciones normales de produccin mientras no se produ*ca una carencia de
materiales esto permite que la cantidad se pueda fi"ar sobre un estndar determinado para cada tipo
de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento
de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el
presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de
produccin. #s importante verificar las variaciones de los mercado internacionales, para encontrar
el me"or punto de compra.
$resupuesto de gasto de ventas
#l presupuesto de gasto de ventas 2!153 es el presupuesto de mayor cuidado en su mane"o por
los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. e le considera como estimados
proyectados que se origina durante todo el proceso de comerciali*acin para asegurar la colocacin
y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.
Caractersticas
0omprende toda la mercadotecnia.
#s base para calcular el margen de utilidad.
#s permanente y costoso.
Asegura la colocacin de un producto.
Ampla mercado de consumidores.
e reali*a a todo costo.
$resupuesto de gastos ad#inistrativos
#l presupuesto de gastos ad#inistrativos 2!1A3 es considerado como la parte medular de todo
presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo9 son estimados que cubren la necesidad
inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. +ebe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el
mane"o de los planes y programas de la empresa.
Caractersticas
Las remuneraciones se fi"an seg-n la realidad econmica de la empresa y no en forma
paralela a la inflacin.
on gastos indirectos. on gastos considerados dentro del precio que se fi"a al producto o
servicio.
!ara calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y
aportaciones por ley de cada pas.
$resupuesto financiero
0onsiste en fi"ar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flu"o
de ca"a que mida el estado econmico y real de la empresa. 0omprende:
!resupuesto de ingresos 2el total bruto sin descontar gastos3
!resupuesto de egresos 2para determinar el lquido o neto3
:lu"o neto 2diferencia entre ingreso y egresos3
0a"a final.
0a"a inicial.
0a"a mnima.
#ste incluye el clculo de p, tambi$n conocido como erogaciones de capitales.
$resupuesto de caja
e formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en ca"a, bancos y valores de fcil
reali*acin. ,ambi$n se denomina presupuesto de ca"a o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios 2ventas al contado, recuperaciones
de cartera, ingresos financieros, etc.3 o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin
de deudas o amorti*aciones de cr$ditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos.
e frmula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
$resupuesto de erogaciones capitali"ables
0ontrola las diferentes inversiones en activos fi"os como son las adquisiciones de terrenos,
construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar
alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el
tiempo.con los cuales puedes saber en que tiempo se requerir la informacin para poder saber en
que momento tomar las alternativas ms viables para el desarrollo del plan.
$resupuesto pblico
Artculo principal: Presupuesto pblico.
on aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentrali*adas, etc., para controlar las
finan*as de sus diferentes dependencias. #n estos se cuantifican los recursos que requiere la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda p-blica de los organismos y las entidades
oficiales.
%ngresos pblicos ' su clasificacin
Los recursos 2ingresos3 p-blicos son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los
recursos 2ingresos3 p-blicos, con la finalidad de reali*ar anlisis y proyecciones de tipo econmico
y financiero que se requiere en un perodo determinado. u clasificacin depende del tipo de
anlisis o estudio que se desee reali*ar9 sin embargo, generalmente se utili*an tres clasificaciones
que son:
Segn su periodicidad
;sta agrupa a los ingresos seg-n la frecuencia con que el fisco los percibe. e clasifican en
ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y
permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros
medios peridicos de financiamiento del #stado. Los ingresos, extraordinarios por exclusin, seran
los que no cumplen con estos requisitos.
eg-n el Artculo (< de Ley &rgnica de 8$gimen !resupuestario 5ene*olano: =on extraordinarios
los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de cr$dito p-blico,
de Leyes que originen ingresos de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de tres a'os y de la
venta de activos propiedad del #stado=.
%o obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben considerarse tambi$n como
ingresos extraordinarios la existencia del ,esoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del
e"ercicio fiscal anterior al vigente, utili*adas de acuerdo al artculo (> de la misma Ley que al efecto
establece: =0uando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artculo ?@ de la presente
Ley, en el presupuesto de ingresos se podr incluir hasta la mitad de las existencias del ,esoro no
comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del a'o de presentacin del !royecto
de !resupuesto=. =#sta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario=.
(con#ica
eg-n esta clasificacin los ingresos p-blicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y
fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no
tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son
los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemni*acin por p$rdidas
o da'os a la propiedad, cobros de pr$stamos otorgados, disminucin de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros 2uso de
disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de pr$stamos, etc.3 y el incremento de
pasivos 2obtencin de pr$stamos, incremento de cuentas por pagar, etc.3
$or sectores de origen
#sta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos que caracteri*an la estructura econmica de
5ene*uela, donde una elevada proporcin de productos se reali*an en actividades petroleras y de
hierro, lo cual implica que la mayora de los ingresos surgen de las operaciones e"ecutadas en el
exterior. +icha clasificacin presenta lo siguiente:
Sector externo:
!etroleros.
Angresos del hierro.
Btilidad cambiaria.
#ndeudamiento externo.
Sector interno:
Ampuestos.
,asas.
+ominio territorial.
#ndeudamiento interno.
&tros ingresos.
)e los gastos pblicos ' su clasificacin
#stos constituyen las diversas formas de presentar los egresos p-blicos previstos en el presupuesto,
con la finalidad de anali*arlos, proporcionando adems informacin para el estudio general de la
economa y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar el 1obierno %acional para un
perodo determinado. A continuacin se presentan las distintas formas de clasificar el egreso 2gasto3
p-blico previsto en el presupuesto:
Clasificacin institucional
A trav$s de ella se ordenan los gastos p-blicos de las instituciones o dependencias a las cuales se
asignan los cr$ditos presupuestarios, en un perodo determinado, para el cumplimiento de sus
ob"etivos.
Clasificacin por naturale"a de gasto
!ermite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el
presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homog$neo de $stos
y de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homog$neo de $stos y de las variaciones de
activos y pasivos que el sector p-blico aplica en el desarrollo de su proceso productivo.
Clasificacin econ#ica
&rdena los gastos p-blicos de acuerdo con la estructura bsica del sistema de cuentas nacionales
para acoplar los resultados de las transacciones p-blicas con el sistema, adems permite anali*ar los
efectos de la actividad p-blica sobre la economa nacional.
+escripcin de los principales rubros de la clasificacin econmica:
*astos corrientes: son los gastos de consumo o produccin, la renta de la propiedad y las
transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema econmico para financiar
gastos de esas caractersticas.
*astos de capital: son los gastos destinados a la inversin real y las transferencias de
capital que se efect-an con ese propsito a los exponentes del sistema econmico.
Clasificacin sectorial
#sta presenta el gasto p-blico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde
el mismo tiene su efecto. !ersigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el
presupuesto gubernamental.
Clasificacin por progra#as
#sta presenta el gasto p-blico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde
el mismo tiene su efecto. !ersigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el
presupuesto gubernamental. #s decir, el !resupuesto por !rogramas es el instrumento que cumple el
propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto pla*o,
creadas para la e"ecucin de los ob"etivos de largo y mediano pla*os.
Clasificacin regional
!ermite ordenar el gasto seg-n el destino regional que se le da. 8efle"a el sentido y alcance de las
acciones que reali*a el sector p-blico, en el mbito regional.
$resupuesto por dese#pe+o
Ancluye informacin sobre desempe'o en la presupuestacin para reorientar el proceso de
presupuesto federal de su enfoque en los insumos hacia uno que, tambi$n, incluya la produccin
obtenida por el uso de tales insumos.
Clasificacin #ixta
on combinaciones de los gastos p-blicos, que se elaboran con fines de anlisis y toma de
decisiones. #sta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de gran inter$s, que posibilitan
el estudio sistemtico del gasto p-blico y la determinacin de la !oltica !resupuestaria para un
perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms usadas:
Anstitucional por programa.
Anstitucional por la naturale*a del gasto.
Anstitucional econmico.
Anstitucional sectorial.
!or ob"eto del gasto econmico.
ectorial econmica.
!or programa y por la naturale*a del gasto.
$rivados
on los presupuestos que utili*an las empresas particulares como instrumento de su administracin.
0ontienen los mismos elementos econmicos y financieros en t$rminos generales de presupuestos
del sector p-blico con algunas variantes en la concepcin de partidas o cuentas de asignacin
presupuestaria.
ullivn, Arthur9 teven /. heffrin 2C))?3. !earson !rentice Dall. ed. Economics:
Principles in action. Bpper addle 8iver, %eE Fersey )><GH. pp. G)C. AI% )6(?6)J?)HG6?.
K LEEE.gestiopolis.comM
6. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: (. eg-n la
flexibilidad,
C. eg-n el periodo de tiempo que cubren, ?. eg-n el campo de aplicabilidad de la empresa, <.
eg-n el sector en el cual se utilicen.
J.( eg-n la flexibilidad
J.(.( 8gidos, estticos, fi"os o asignados
on aquellos que se elaboran para un -nico nivel de actividad y no permiten reali*ar a"ustes
necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. +e"an de lado el entorno de la empresa
2econmico, poltico, cultural etc.3. #ste tipo de presupuestos se utili*aban anteriormente en el
sector p-blico.
J.(.C :lexibles o variables
on los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. on de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. on
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
J.C eg-n el periodo de tiempo
J.C.( A corto pla*o
on los que se reali*an para cubrir la planeacin de la organi*acin en el ciclo de operaciones de un
a'o. #ste sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
J.C.C A largo pla*o
#ste tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.
J.? eg-n el campo de aplicacin en la empresa
J.?.( +e operacin o econmicos
,ienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo
siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un #stado de 1anancias y !$rdidas. #ntre
estos presupuestos se pueden destacar:
N !resupuestos de 5entas: 1eneralmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.
N !resupuestos de !roduccin: 0om-nmente se expresan en unidades fsicas. La informacin
necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades
econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.
N !resupuesto de 0ompras: #s el presupuesto que prev$ las compras de materias primas yOo
mercancas que se harn durante determinado periodo. 1eneralmente se hacen en unidades y costos.
N !resupuesto de 0osto6!roduccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de
produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de
utilidad son adecuados.
N !resupuesto de flu"o de efectivo: #s esencial en cualquier compa'a. +ebe ser preparado luego de
que todas los dems presupuestos hayan sido completados. #l presupuesto de flu"o muestra los
recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de traba"o.
N !resupuesto /aestro: #ste presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.
0on"unta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el
=presupuesto de presupuestos=.
J.?.C :inancieros
#n estos presupuestos se incluyen los rubros yOo partidas que inciden en el balance. Day dos tipos:
(3 el de 0a"a o ,esorera y C3 el de 0apital o erogaciones capitali*ables.
N !resupuesto de 0a"a o ,esorera
,iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en ca"a, bancos y valores de fciles
de reali*ar. e puede llamar tambi$n presupuesto de ca"a o de flu"o de fondos porque se utili*a para
prever los recursos monetarios que la organi*acin necesita para desarrollar sus operaciones. e
formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
N !resupuesto de erogaciones capitali*ables
#s el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fi"os. !ermite evaluar las diferentes
alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
J.< eg-n el sector de la economa en el cual se utili*an
J.<.( !resupuestos del ector !-blico
on los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y ob"etivos del
#stado. on el medio ms efectivo de control del gasto p-blico y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.
J.<.C !resupuestos del ector !rivado
on los usados por las empresas particulares,. e conocen tambi$n como presupuestos
empresariales. Iuscan planificar todas las actividades de una empresa.
:inalmente, el esquema que se presenta a continuacin resume lo antes detallado:
?. 0LAA:A0A0AP% +# L& !8#B!B#,&
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. #l orden de prioridades que se
les d$ depende de las necesidades del usuario. 5er el cuadro sinptico siguiente:

#1Q% B :L#RAIALA+A+
8gidos, #stticos, :i"os o Asignados
!or lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Bna ve* alcan*ado $ste, no se permiten
los a"ustes requeridos por las variaciones que sucedan. +e este modo se efect-a un control
anticipado sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o "urdico
de la regin donde act-a la empresa. #sta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utili*aba el sector p-blico.
:lexibles o 5ariables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a
las circunstancias que sur"an en cualquier momento. /uestran los ingresos, costos y gastos
a"ustados al tama'o de operaciones manufactureras o comerciales. ,ienen amplia aplicacin en el
campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.
#1Q% #L !#8A&+& SB# 0BI8A%
A 0orto !la*o
Los presupuestos a corto pla*o se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un a'o.
A Largo !la*o
#n este campo se ubican los planes de desarrollo del #stado y de las grandes empresas. #n el caso
de los planes del 1obierno el hori*onte de planteamiento consulta el perodo presidencial
establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan
suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del
ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitali*acin del sistema financiero o, como ha
ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
#1Q% #L 0A/!& +# A!LA0AIALA+A+ #% LA #/!8#A
+e &peracin o #conmicos
Ancluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y
cuyo contenido a menudo se resume en un estado de p$rdidas y ganancias proyectado. #ntre $stos
podran incluirse:
T 5entas.
T !roduccin.
T 0ompras.
T Bso de /ateriales.
T /ano de &bra.
T 1astos &peracionales.
:inancieros
Ancluyen $l clculo de partidas yOo rubros que inciden fundamentalmente en el balance. 0onvienen
en este caso destacar el de la ca"a o tesorera y el de capital tambi$n conocido como de erogaciones
capitali*ables.
T !resupuesto de ,esorera: e formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en ca"a,
bancos y valores de fcil reali*acin. ,ambi$n se denomina presupuesto de ca"a o efectivo porque
consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la
salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amorti*acin u otros.
T !resupuesto de #rogaciones 0apitali*ables: 0ontrola las diferentes inversiones en activos fi"os.
0ontendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o
ampliacin de edificios y la compra de maquinaria y equipos. irve para evaluar alternativas de
inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.
#1Q% #L #0,&8 #% #L 0BAL # B,ALA0#%
!resupuestos del ector !rivado
Los presupuestos del sector p-blico cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la
inversin y el servicio de la deuda p-blica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar
los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios
que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la
inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la reali*acin de obras de inter$s social y la
amorti*acin de compromisos ante la banca internacional.
!resupuestos del ector !-blico
Los utili*an las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales
0&%0LBA&%#
(. 0onocer los principales conceptos asociados a los presupuestos que le sern de mucha utilidad
para elaborar predicciones de sus ventas, recursos, produccin, finan*as, tiempo, optimi*acin y
cualquier otra actividad asociada con el ciclo normal de la empresa.
C. +efinir claramente el concepto de presupuestos, la utilidad y su importancia, as mismo
identificar los diversos tipos de presupuestos que existen, estas herramientas darn la pauta para una
me"or aplicacin de la teora a la prctica.
?. 0omprender y valorar este tema como parte del proceso administrativo dentro de la planificacin,
como un -til instrumento para predecir el rumbo de la empresa en base a supuestos que le permitan
abrir el camino al $xito corporativo y empresarial.
IAILA&18A:AA
!8#B!B#,&
Forge #. Iurbano 8ui* U Alberto &rti* 1me*, #ditorial /c1raE Dill, segunda edicin, #laborado
en 0olombia, esta edicin contiene ?>J !gs.
/A%BAL +# !8#B!B#,&
D.V Allen Eeeny U 8obert 8achlin. #ditorial /c1raE Dill, primera edicin, #laborado en
/$xico, esta edicin contiene HH< !gs.
PRESENTACIN
El contenido de este mdulo responde a una planificacin contemplada en la
malla curricular de la carrera, corresponde a la ctedra de Presupuestos
Empresariales, cuyo contenido apoyar en el proceso de enseana!
aprendia"e y la formacin en su conte#to del nue$o profesional en
Conta%ilidad y Auditor&a' Permite interrelacionar la teor&a con la prctica y
estimular la interaccin estudiante y docente'
Sir$e de (u&a para el estudiante, permiti)ndole pre$iamente a la "ornada de
tra%a"o conocer el contenido del mdulo, afianar destreas y prcticas
conta%les, acordes con las prcticas sanas implementadas en las
or(aniaciones modernas'
El mdulo est or(aniado en cuatro unidades, definidas con len(ua"e
sencillo y comprensi%le' Se definen, en primera instancia los o%"eti$os tanto
(eneral cuanto espec&ficos *ue se pretenden lo(rar al final de la ctedra+ los
contenidos pro(ramticos estn diseados de tal manera *ue se inicia con
un in$olucramiento (eneral del tema+ para lue(o desarrollar ,a%ilidades en lo
*ue concierne al Planeamiento Estrat)(ico, considerando todo el proceso
conta%le'
Se pre$) el desarrollo de la%oratorios, e"ercicios prcticos tanto de forma
indi$idual cuanto tra%a"os (rupales+ se trata de apro$ec,ar las destreas de
los educandos y moti$ar el intercam%io de e#periencias e#itosas'
Todas estas acti$idades constituyen parte del proceso acad)mico del
mdulo, culminando con la e$aluacin indi$idual del estudiante'
-inalmente, lo *ue se pretende mediante este mdulo es contri%uir en la
formacin acad)mica de los profesionales y *ue )stos a su $e retri%uyan en
el en(randecimiento de la institucin educati$a y del pa&s entero'
CONTENIDO
PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
CAPITULO I
1. El Presupuesto
1.2 Antroduccin
1.3 Resea hstrca
1.4 +efinicin de presupuesto
1.5 #l proceso presupuestario
1.6 0ontrol presupuestario
1.7 #lementos principales del presupuesto
1.8 &b"etivos del presupuesto
1.9 :unciones del presupuesto
1.10 Amportancia de los presupuestos
1.11 5enta"as que brindan los presupuestos
1.12 +esventa"as a reazar presupuestos
1.13 Limitaciones de los presupuestos
1.14 /otivos del fracaso del presupuesto
CAPITULO II
1. Planeamiento Estratgio
2.1 Dencones
2.2 E presupuesto dentro de Pan Estratgco
2.3 #l 0iclo !resupuestario
2.4 Fases o etapas
CAPITULO III
(. 0lasificacin de los presupuestos
3.1 E Presupuesto de Ventas
3.2 E Presupuesto de Produccn
3.3 E Presupuesto de Compras
3.4 E Presupuesto de Costo-Produccn
3.5 E Presupuesto de Fu|o de Efectvo
3.6 E Presupuesto de un Proyecto
CAPITULO I!
1. Plani"ai#n $inaniera
4.1Dencones
4.2#stado de Angresos !resupuestado
4.3#stado de :lu"o de 0a"a !resupuestado
4.4Ialance 1eneral !resupuestado
4.5Andicadores de 1estin
PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
1. INTRODUCCI%N
E ob|etvo de a presente nvestgacn es presentar un resumen coordnado de
a teora de os presupuestos. Prncpos, conceptos, trmnos y temas que
permtrn a quenes toman as decsones en as empresas, tener una base
conceptua como gua.
La forma en que se han organzado os dferentes temas permtr a ector r de
o genera a o partcuar y de|ar en caro toda a conceptuazacn de os
presupuestos.
Aqu se tratan agunos conceptos acerca de a dencn, Proceso, etapas,
contro, eementos, ob|etvos, funcones, Importanca, venta|as, desventa|as,
mtacones, razones de fracaso y a cascacn de presupuesto.
Este tema pretende resatar a mportanca de presupuesto como un eemento
de pancacn y contro expresado en trmnos econmcos nanceros dentro
de marco de un pan estratgco, capaz de ser un nstrumento o herramenta
que promueve a ntegracn en os dferentes reas que tenga a empresa, a
partcpacn como aporte a con|unto de ncatvas dentro de cada centro de
responsabdad y a responsabdad expresado en trmnos de programas
estabecdos para su cumpmento en trmnos de una estructura caramente
dendos para este proceso.
E horzonte presupuestaro es sn embargo a corto pazo (de 1 ao) y se
consoda o tiene como finalidad la proyeccin de los estados financieros provisionales como
son: el Ialance, el #stado de 8esultados y el #stado de :lu"o de #fectivo.
&. RESE'A (IST%RICA
Los fundamentos tercos y prctcos de presupuesto, como herramenta de
pancacn y contro, tuveron su orgen en e sector gubernamenta a naes
de sgo XVIII
1
cuando se presentaba a Paramento Brtnco os panes de
gastos de Reno y se daban pautas sobre su posbe e|ecucn y contro.
Desde e punto de vsta tcnco de a paabra se derva de francs antguo
bougette o bosa. Dcha acepcn ntent perfecconarse posterormente en e
(
E prof esor | oseph V aemm nck en su obra Hi stori a y Doctri nas de l a contabi l i dad
menc ona que en os reg stros de os Massari de Gnova (1340) evados a a
venec ana, aparecen cuentas de presupuesto. Luego c ta a mon| e bened ct no
Ange o P etra como e pr mer autor que se preocupa de a prev s n de ngresos y
gastos (s g o XVI ) y a Ludov co F or como e autor que hab a de a ut dad de os
presupuestos (1963).
sstema ngs con e trmno budget de conocmento comn y que recbe en
nuestro doma a denomnacn de presupuesto. En 1820 Franca adopta e
sstema en e sector gubernamenta y os Estados Undos o acogen en 1821
como eemento de contro de gasto pbco y como base en a necesdad
formuada por funconaros cuya funcn era presupuestar para garantzar e
ecente funconamento de as actvdades gubernamentaes.
Entre 1912 y 1925, y en especa despus de a Prmera Guerra Munda, e
sector prvado not os benecos que poda generar a utzacn de
presupuesto en matera de contro de gastos, y destn recursos en aqueos
aspectos necesaros para obtener mrgenes de rendmento adecuados
durante un cco de operacn determnado. En este perodo as ndustras
crecen con rapdez y se pensa en e empeo de mtodos de paneacn
empresara apropados. En a empresa prvada se haba ntensamente de
contro presupuestaro, y en e sector pbco se ega ncuso a aprobar una Ley
de Presupuesto Nacona.
La tcnca sgu su contnua evoucn, |unto con e desarroo acanzado por a
contabdad de costos. En 1928 a Westnghouse Company adopt e sstema
de costos estndar, que se aprob despus de acordar e tratamento en a
varacn de os vomenes de actvdad partcuar de sstema "Presupuesto
Fexbe". Esta nnovacn genera un perodo de anss y entendmento
profundos de os costos, promueve a necesdad de presupuestar, programar y
fomenta e tecncsmo, e traba|o de grupo y a a toma de decsones con base
a estudo y a evauacn de os costos.
En 1930 se ceebra en Gnebra e Prmer Smposo Internacona de Contro
Presupuesta, en que se denen os prncpos bscos de sstema.
En 1948 e Departamento de Marna de os Estados Undos presenta e
presupuesto por programas y actvdades.
En 1961 e Departamento de Defensa de os Estados Undos traba|a con un
sstema de pancacn por programas y presupuestos.
En 1965 e goberno de os Estados Undos crea e Departamento de
Presupuesto e ncuye en as herramentas de paneacn y contro de sstema
conocdo como "Paneacn por Programas y Presupuestos".
E pape desempeado por os presupuestos o destacan prestgosos
tratadstas modernos
C
quenes seaan o vta de os pronstcos reaconados
C
Lu s Fernando Gut rrez Maru anda, l as Fi nanzas prcti cas para pa ses en
con e mane|o de efectvo.
). DE$INICI%N DE PRESUPUESTO
Antes de poder denr o que es un presupuesto, es necesaro tener una dea
de cu es su pape y su reacn con e proceso gerenca. Pocas veces (y
nunca con xto) un presupuesto es ago asado ms ben es un resutado de
proceso gerenca que consste en estabecer ob|etvos y estrategas y en
eaborar panes
3
. En especa, se encuentra ntmamente reaconado con a
paneacn nancera.
Por o tanto, e presupuesto puede consderarse una parte mportante de
csco cco admnstratvo de panear, actuar y controar o, ms
especcamente, como parte de un sstema tota de admnstracn que
ncuye:
Formuacn y puesta en prctca de estrategas.
Sstemas de Paneacn.
Sstemas Presupuestaes.
Organzacn.
Sstemas de Produccn y Mercadotecna.
Sstemas de Informacn y Contro.
Con base en o anteror y de manera muy ampa, un presupuesto puede
denrse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un
plan, un proyecto o una estrategia. A propsto, esta dencn hace una
dstncn entre a contabdad tradcona y os presupuestos, en e sentdo de
que estos tmos estn orentados haca e futuro y no haca e pasado, an
cuando en su funcn de contro, e presupuesto para un perodo anteror pueda
compararse con os resutados reaes (pasados).
Con toda ntencn, esta dencn tampoco estabece mte de tempo s ben
por costumbre os presupuestos se eaboran por meses, aos o agn otro
apso; pueden, sn embargo, referrse fcmente a un soo artcuo o proyecto;
desarrol l o. Norma, 1993.
?
De n c n tomada de H. W A en Sweeny & Robert Rach n de bro Manua de
Presupuestos, Cap tu o I , Pg. 2.
a propsto, esta dencn no mpca que e presupuesto deba estabecerse en
trmnos nanceros, a pesar de que esa es a costumbre. En este sentdo cabe
menconar que os sstemas presupuestaes competos pueden ncur, y de
hecho o hacen, rengones como a mano de obra, materaes, tempo y otras
nformacones.
En a prctca, os sstemas admnstratvos no se encuentran tan caramente
dendos y a menudo se entreazan con mayor o menor grado. En empresas
pequeas no es raro que e msmo grupo mane|e tanto a contabdad como os
presupuestos. Pocas veces se eva a cabo a tarea gerenca como ese paquete
mpo y ordenado que tercamente se presenta. Por o genera os drectvos y
gerentes se enfrentan a una actvdad de equbro compe|o para a cua e
|uco es un factor crtco.
Es evdente a ntma reacn entre a paneacn y e presupuesto y no es raro
encontrar que utzan ndstntamente trmnos como presupuesto, plan anual
de la empresa. Como se d|o, e presupuesto es resutado de agn tpo de pan
o est basado en , sea ste expcto o ben ago que se encuentra en as
mentes de os drectvos.
"E Presupuesto es a estmacn programada, de manera sstemtca de as
condcones de operacn y de os resutados a obtener por un organsmo en un
perodo determnado"
<
. Tambn dce que e presupuesto es una expresn
cuanttatva forma de os ob|etvos que se propone acanzar a admnstracn
de a empresa en un perodo, con a adopcn de as estrategas necesaras
para ograros.
1. EL PROCESO PRESUPUESTARIO
E proceso presupuestaro tende a ree|ar de una forma cuanttatva, a travs
de os presupuestos, os ob|etvos |ados por a empresa a corto pazo,
medante e estabecmento de os oportunos programas, sn perder a
perspectva de argo pazo, puesto que sta condconar os panes que
permtrn a consecucn de n tmo a que va orentado a gestn de a
organzacn.
<
BURBANO, |orge. Presupuestos: Enfoque Moderno de Paneacn y Contro de Recursos 1995
Los presupuestos srven de medo de comuncacn de os panes de toda a
organzacn, proporconando as bases que permtrn evauar a actuacn de
os dstntos segmentos, o reas de actvdad. E proceso cumna con e contro
presupuestaro, medante e cua se evaa e resutado de as accones
emprenddas permtendo, a su vez, estabecer un proceso de a|uste que
posbte a |acn de nuevos ob|etvos.
Un proceso presupuestaro ecaz depende de muchos factores, sn embargo
cabe destacar dos que pueden tener a consderacn de "requstos
mprescndbes"; as, por un ado, es necesaro que a empresa tenga
congurada una estructura organzatva cara y coherente; y por otro ado, a
travs de a que se vertebrar todo e proceso de asgnacn y demtacn de
responsabdades.
Un programa de presupuestacn ser ms ecaz en tanto en cuanto se
puedan asgnar adecuadamente as responsabdades, para o cua,
necesaramente, tendr que contar con una estructura organzatva
perfectamente denda.
E proceso de pancacn presupuestara de a empresa vara mucho
dependendo de tpo de organzacn de que se trate, sn embargo, con carcter
genera, se puede armar que consste en un proceso secuenca ntegrado por
etapas:
ETAPAS DEL PRESUPUESTO*
1. Dencn y transmsn de as drectrces generaes a os responsabes de a
preparacn de os presupuestos :
La direccin genera, o a dreccn estratgca, es a responsabe de
transmtr a cada rea de actvdad as nstruccones generaes, para que
stas puedan dsear sus panes, programas, y presupuestos; eo es
debdo a que as drectrces |adas a cada rea de responsabdad, o
rea de actvdad, dependen de a planificacin estrat$gica y de as polticas
generaes de a empresa |adas a argo pazo.
2. Eaboracn de panes, programas y presupuestos:
A partr de as drectrces recbdas, y ya aceptadas, cada responsabe
eaborar e presupuesto consderando as dstntas accones que deben
emprender para poder cumpr os ob|etvos marcados. Sn embargo,
convene que a preparar os panes correspondentes a cada rea de
actvdad, se panteen dstntas aternatvas que contempen as posbes
varacones que puedan producrse en e comportamento de entorno, o
de as variables que vayan a congurar dchos panes.
3. Negocacn de os presupuestos:
La negociacin es un proceso que va de aba|o haca arrba, en donde, a
travs de fases nteractvas sucesvas, cada uno de os nvees
|errqucos consoda os dstntos panes, programas y presupuestos
aceptados en os nvees anterores.
4. Coordnacn de os presupuestos:
A travs de este proceso se comprueba a coherenca de cada uno de os
panes y programas, con e n de ntroducr, s fuera necesaro, as
modcacones necesaras y as acanzar e adecuado equbro entre as
dstntas reas.
5. Aprobacn de os presupuestos:
La aprobacn, por parte de a dreccn genera, de as prevsones que
han do reazando os dstntos responsabes supone evauar os ob|etvos
que pretende acanzar a entdad a corto pazo, as como os resutados
prevstos en base de a actvdad que se va a desarroar.
6. Segumento y actuazacn de os presupuestos:
Una vez aprobado e presupuesto es necesaro evar a cabo un
segumento o un contro de a evoucn de cada una de as varabes
que o han congurado y proceder a compararo con as prevsones. Este
segumento permtr corregr as stuacones y actuacones
desfavorabes, y |ar as nuevas prevsones que puderan dervarse de
nuevo contexto.
1. CONTROL PRESUPUESTARIO
E contro presupuestaro, es un proceso que permte evauar a actuacn y e
rendmento o resutado obtendo en cada centro; para eo se estabecen as
comparacones entre as reazacones y os ob|etvos ncaes recogdos en os
presupuestos, a as que suee denomnarse varacones o desvacones.
&. ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
E presupuesto es un pan, o cua sgnca que expresa o que la administracin
tratar de reazar.
Como eementos prncpaes se pueden consderar:
a.Integrador
b.Coordnador
c. Operacones
d.Recursos
Integra+or
Indca que toma en cuenta todas as reas y actvdades de a empresa.
Drgdo a cada una de as reas de forma que contrbuya a ogro de ob"etivo
goba. Es ndscutbe que e pan o presupuesto de un departamento de a
empresa no es funcona s no se dentca con e ob|etvo tota de a
organzacn, a este proceso se e conoce como presupuesto maestro, formado
por as dferentes reas que o ntegran.
Coor+ina+or
Sgnca que os panes para varos de os departamentos de a empresa deben
ser preparados con|untamente y en armona. En trmnos monetaros: sgnca
que debe ser expresado en undades monetaras.
Operaiones
Uno de os ob|etvos prmordaes de presupuesto es e de a determnacn de
os ingresos que se pretenden obtener, as como os gastos que se van a
producr. Esta nformacn debe eaborarse en a forma ms detaada posbe.
Reursos
No es sucente con conocer os ngresos y gastos de futuro, a empresa debe
panear os recursos necesaros para reazar sus panes de operacn, o cua
se ogra, con a paneacn nancera que ncuya un presupuesto de efectvo y
un presupuesto de adcones de activos.
1. O,-ETI!OS DEL PRESUPUESTO
Panear ntegra y sstemtcamente todas as actvdades que a empresa
debe desarroar en un perodo determnado.
Controar y medr os resutados cuanttatvos, cuatatvos y, |ar
responsabdades en as dferentes dependencas de a empresa para ogar e
cumpmento de as metas prevstas.
Coordnar os dferentes centros de costo para que se asegure a marcha
de la empresa en forma ntegra.
1. $UNCIONES DEL PRESUPUESTO
Las funcones que desempean os presupuestos dependen en gran parte de a
propa dreccn de a empresa. Las necesdades y expectatvas de os
drectvos y e uso que hagan de os presupuestos, estn fuertemente nudos
por una sere de factores reaconados con os antecedentes gerencaes y con
e sstema empresara.
De manera dea a dreccn espera que a funcn presupuesta proporcone:
1. Una herramenta anatca, precsa y oportuna.
2. La capacdad para pretender e desempeo.
3. E soporte para a asgnacn de recursos.
4. La capacdad para controar e desempeo rea en curso.
5. Advertencas de as desvacones respecto a os pronstcos.
6. Indcos antcpados de as oportundades o de os resgos venderos.
7. Capacdad para empear e desempeo pasado como gua o nstrumento
de aprendza|e.
8. Concepcn comprensbe, que conduzca a un consenso y a respado de
presupuesto anua.

1. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos son mportantes porque ayudan a mnmzar e resgo en as
operacones de a organzacn, adems de:
Por medo de os presupuestos se mantene e pan de operacones de a
empresa en unos mtes razonabes.
Srven como mecansmo para a revsn de potcas y estrategas de a
empresa y drecconaras haca o que verdaderamente se busca.
Cuantcan en trmnos nanceros os dversos componentes de su pan
tota de accn.
Las partdas de presupuesto srven como guas durante a e|ecucn de
programas de persona en un determnado perodo de tempo, y srven
como norma de comparacn una vez que se hayan competado os panes
y programas.
Los procedmentos nducen a os especastas de asesora a pensar en as
necesdades totaes de as compaas, y a dedcarse a panear de modo
que puedan asgnarse a os varos componentes y aternatvas a
mportanca necesara.
Los presupuestos srven como medios de comunicacin entre undades a
determnado nve y vertcamente entre e|ecutvos de un nve a otro. Una
red de estmacones presupuestaras se tran haca arrba a travs de
nvees sucesvos para su uteror anss.
Las organzacones hacen parte de un medo econmco en e que
predomna a ncertdumbre, por eo deben panear sus actvdades s
pretenden sostenerse en e mercado compettvo, puesto que cuanto mayor
sea a ncertdumbre, mayores sern os resgos por asumr.
Es decr, cuanto menor sea e grado de acerto de predccn o de acerto,
mayor ser a nvestgacn que debe reazarse sobre a nuenca que
e|ercer os factores no controabes por a gerenca sobre os resutados
naes de un negoco. Esto se constata en os pases atnoamercanos que
por razones de mane|o macroeconmco en a dcada de os aos ochenta
expermentaron fuertes uctuacones en os ndces de nacn y
devauacn y en as tasas de nters.
E presupuesto surge como herramenta moderna de panteamento y
contro a ree|ar e comportamento de ndcadores econmcos como os
enuncados y en vrtud de sus reacones con os dferentes aspectos
admnstratvos contabes y nanceros de a empresa.
1. !ENTA-AS .UE ,RINDAN LOS PRESUPUESTOS
Cada membro de a empresa pensar en a consecucn de metas
especcas medante a e|ecucn responsabe de as dferentes actvdades
que e fueron asgnadas.
La dreccn de a rma reaza un estudo temprano de sus probemas y crea
entre sus membros e hbto de anazaros, dscutros cudadosamente antes
de tomar decsones.
De manera perdca se repantean as potcas s despus de revsaras y
evauaras se concuye que no son adecuadas para acanzar os ob|etvos
propuestos.
Ayuda a a paneacn adecuada de os costos produccn.
Se provoca optmzar resutados medante e mane|o adecuado de os
recursos.
Se crea a necesdad de dear meddas para utzar con ecaca os mtados
recursos de a empresa, dado e costo de os msmos.
Es e sstema ms adecuado para estabecer "costos promedos" y permte su
comparacn con os costos reaes, mde e ecenca de a admnstracn en e
anss de as varacones y srve de ncentvo para actuar con mayor
efectvdad.
Facta a vganca efectva de cada una de as funcones y actvdades de a
empresa.
1. DES!ENTA-AS AL REALI/AR LOS PRESUPUESTOS
Sus datos a ser estmados estarn su|etos a |uco o a experenca de
quenes os determnaron.
Es so una herramenta de a gerenca. "Un pan presupuestaro se
dsea para que srva de gua a a admnstracn y no para que a
supante".
Su mpantacn y funconamento necesta tempo, por tanto, sus
benecos se tendrn despus de segundo o tercer perodo cuando se
haya ganado experenca y e persona que partcpa en su e|ecucn est
penamente convencdo de as necesdades de msmo.
1. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Entre as prncpaes mtacones se nombran as sguentes:
Estn basados en estmacones.
Deben ser adaptados constantemente a os cambos de mportanca que
sur|an.
Su e|ecucn no es automtca, se necesta que e eemento humano
comprenda su mportanca.
Es un nstrumento que no debe tomar e ugar de a admnstracn. Es una
herramenta que srve a a admnstracn para que cumpa su cometdo, y no
para entrar en competenca con ea.
E presupuesto no debe ser una camsa de fuerza mpantada por a ata
gerenca a a organzacn. Debe estabecerse con a pena partcpacn de os
ndvduos responsabes de su reazacn, a os que se es debe deegar a
autordad adecuada.
La gerenca debe organzar sus recursos nanceros, s quere desarroar sus
actvdades, estabecer bases de operacn sdas y contar con os eementos
de apoyo que e permtan medr e grado de esfuerzo que cada undad tene
para e ogro de as metas |adas por a ata dreccn y a a vez precsar os
recursos que deben asgnarse a as dstntas dependencas que drecta o
ndrectamente ayudan a pan de operacones.
1. MOTI!OS DEL $RACASO DE PRESUPUESTO
Cuando so se estudan as cfras convenconaes y os cuadros
demostratvos de momento sn tener en cuenta os antecedentes y as causas
de os resutados.
Cuando no est denda caramente a responsabdad admnstratva de
cada rea de a organzacn y sus responsabes no comprenden su pape en e
ogro de as metas.
Cuando no exste adecuada coordnacn entre dversos nvees |errqucos
de a organzacn.
Cuando no hay buen nve de comuncacn y por o tanto, se presentan
resquemores que perturban e mpden e aporte de os coaboradores para e
ogro de as metas presupuestadas.
Cuando no exste un sstema contabe que genere conanza y credbdad.
Cuando se tene a "usn de contro" es decr, que os drectvos se confan
de as formuacones hechas en e presupuesto y se ovdan de actuar en pro de
os resutados.
Cuando no se tenen controes efectvos respecto de a presupuestacn.
Las razones por as cuaes os presupuestos y a paneacn no tenen ms xto
son, entre otras, son as sguentes:
1. La ncapacdad de a dreccn para comprender su sstema. Los
drectvos se preocupan por e detae o tratan de controar os factores
equvocados.
2. La fata de respado por parte de a dreccn a sstema presupuesta. La
dreccn genera no apoya a a actvdad o no partcpa en esta con sentdo.
3. La ncapacdad para entender a mportanca crtca de pape de os
presupuestos en e proceso admnstratvo.
4. E compromso excesvo de proceso presupuesta o a ndebda
dependenca en e msmo, es decr, tratar de susttur e |uco por os
presupuestos. Una cega adhesn a presupuesto puede someter una empresa
a una excesva restrccn, nhbendo as nnovacones.
5. La evauacn nadecuada y desa|ustes entre productos y mercados.
CAPITULO II
PLANEAMIENTO ESTRAT01ICO
Se entende por pancacn a acto de preveer y decdr as accones que nos
puedan evar hasta un futuro deseado, ahora ben a habar de un pan
estratgco nos refermos a proceso de estabecer todos os futuros posbes y
deseados (que queremos ser) a partr de un dagnostco nterno (fortaeza y
debdades) y un dagnostco externo (amenazas y oportundades), es decr un
anss estratgco de un entorno cada vez ms cambante as como os
puntos atos y crtcos de a empresa para a partr de ah estabecer os medos
ms adecuados (como hacero) para consegur nuestras metas, todo esto con
a nadad de estabecer una poscn ms venta|osa con respecto a nuestros
competdores.
Los presupuestos son herramentas que se utzan con e propsto de
controar y mane|ar efectvamente as partdas de gastos y de ngresos, por
esto se hace mprescndbe a cascacn de as partdas que avaan as
cuentas de dcho presupuesto esto genera a su vez un mayor contro y una
mayor ecenca a a hora de ponero en prctca, ya que una cascacn
adecuada genera un equbro perfecto y a su vez una herramenta ecaz para
a admnstracn.
Las cascacones deben hacerse de una manera baanceada, puesto que una
ncnacn a nve contabe daara a nformacn para a formuacn y
e|ecucn de os programas, es precso que cada una tenga un desarroo a un
nve y medda |usta para su mayor comprensn y mane|o tanto en e mbto
sca como a nve de programacn y admnstracn. Estas son de gran
ayudan pues dotan de nformacn a tempo para a toma de decsones y en
agunos casos como es a cascacn por ob|eto de gastos que srven de
auxar para mantener un contro adecuado de os gastos evtando en muchos
casos as maversacones de fondos y os gastos n|ustcados.
Las cascacones permten detaar os sectores tanto pbco como os
prvados, os gastos y as funcones y estas a su vez srven a os propstos
mtpes que ncurren en e presupuesto; s es posbe ntegrar cada una de
estas dvsones se estara generando un presupuesto moderno que cumpe con
os propstos y as metas trazadas por as nsttucones y os gobernos.
Las cascacones econmcas permten dentcar cada rengn de os gastos
y de os ngresos segn su naturaeza econmca, esto hace posbe nvestgar
as nuencas que e|ercen en as nanzas pbcas sobre e resto de a
economa nacona, esto hace permsbe as gestones de goberno y facta
as decsones a tomar, debdo a que se tene a mano una forma ms fc de
anazar y concur con detaes e estado econmco en que se encuentra un
pas.
El presupuesto +entro +el Plan Estratgio
E presupuesto representa a tma etapa, es decr a de evauacn y contro
expresada en trmnos cuantcabes (econmco - nanceros) de as dversas
reas o undades de a empresa como parte de sus panes de accn a corto
pazo (generamente 1 ao) todo esto enmarcado dentro de Pan Estratgco
adaptado ncamente por a empresa y determnando por a ata dreccn.
CICLO PRESUPUESTARIO
Dentro de cco presupuestaro se van a dar una sere de etapas sucesvas,
nterreaconadas entre s que van a estar amodadas de acuerdo a tpo de
negoco, esto de dreccn e nuencados de acuerdo a entorno nacona e
nternacona que termnan pasmndose en a adopcn de una cutura
organzacona.
$ASES DEL PRESUPUESTO
Estas fases o etapas se dan a partr de:
a) Planeai#n* que es conocer e camno a segur, nterreaconar
actvdades, estabecer ob|etvos y dar una adecuada organzacn. E marco
estabecdo por a ata dreccn haca os centros de dreccn para a
eaboracn de sus panes de accn, programas y presupuestos.
b) Organi2ai#n* que es estructurar tcncamente as funcones y
actvdades de os recursos humanos y materaes buscando ecenca y
productvdad. Los centros de responsabdades estabecdos por cada undad
de operacn y para o cua se programan as actvdades presupuestaros
dentro de pazo estabecdo por a ata dreccn.
c) Coor+inai#n* Oue es buscar equbro entre os dferentes
departamentos y seccones de a empresa. La coordnacn y negocacn de
os membros de as reas de cada actvdad para su e|ecucn de acuerdo a a
experenca adqurda en anterores procesos presupuestaros, as como a as
contngencas que puedan pantearse.
d) Direi#n* Oue es guar as accones de os subordnados segn os
panes estpuados. La aprobacn por parte de a ata dreccn, uego de os
a|ustes necesaros a nazar e proceso de eaboracn presupuesta de as
undades operatvas, sguendo a estructura forma por as personas
encargadas de estabecer a conexn entre os centros de responsabdad y
os atos montos.
e) Control* Oue es medr s os propstos, panes y programas se cumpen
y busca correctvos en as varacones. E segumento necesaro para
estabecer e grado de precsn entre o proyectado dentro de presupuesto y
o rea que permtr corregr en e futuro as faas o equvocacones que
puderon haberse cometdo.
CAPITULO III
CLASI$ICACI%N DE LOS PRESUPUESTOS
a. SE13N LA $LE4I,ILIDAD
R5gi+os6 est7tios6 "8os o asigna+os* Son aqueos que se eaboran
para un nco nve de actvdad y no permten reazar a|ustes necesaros
por a varacn que ocurre en a readad. De|an de ado e entorno de a
empresa (econmco, potco, cutura etc.). Este tpo de presupuestos se
utzaban anterormente en e sector pbco.
$le9i:les o ;aria:les* Son os que se eaboran para dferentes nvees
de actvdad y se pueden adaptar a as crcunstancas cambantes de
entorno. Son de gran aceptacn en e campo de a presupuestacn
moderna. Son dnmcos adaptatvos, pero compcados y costosos.
:. SE13N EL PERIODO DE TIEMPO
A orto pla2o* Son os que se reazan para cubrr a planeacin de a
organi*acin en e cco de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a os pases
con economas naconaras.
A largo pla2o* Este tpo de presupuestos corresponden a os panes de
desarroo que, generamente, adoptan os estados y grandes empresas.
. SE13N EL CAMPO DE APLICACI%N EN LA EMPRESA
De operai#n o eon#mios* Tenen en cuenta a planeacin detaada
de as actvdades que se desarroarn en e perodo sguente a cua se
eaboran y, su contendo se resume en un #stado de Ganancas y Prddas. Entre
estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos +e !entas: Generamente son preparados por
meses, reas geogrcas y productos.
Presupuestos +e Pro+ui#n: Comnmente se expresan en
undades fscas. La informacin necesara para preparar este
presupuesto ncuye tpos y capacdades de mqunas, cantdades
econmcas a producr y dsponbdad de os materiales.
Presupuesto +e Compras* Es e presupuesto que prev as compras
de materas prmas y/o mercancas que se harn durante
determnado perodo. Generamente se hacen en undades y costos.
Presupuesto +e Costo<Pro+ui#n: Agunas veces esta informacin
se ncuye en e presupuesto de produccin. A comparar e costo de
produccin con e precio de venta, muestra s os mrgenes de utilidad son
adecuados.
Presupuesto +e =u8o +e e>eti;o: Es esenca en cuaquer
compaa. Debe ser preparado uego de que todas os dems
presupuestos hayan sdo competados. E presupuesto de u|o muestra
os recbos antcpados y os gastos, a cantdad de capital de traba"o.
$inanieros* En estos presupuestos se ncuyen os rubros y/o partdas
que ncden en e baance. Hay dos tpos: 1) e de Ca|a o Tesorera y 2) e de
0apital o erogacones captazabes.
Presupuesto +e Tesorer5a* Tene en cuenta as estmacones
prevstas de fondos dsponbes en ca|a, bancos y valores de fces de
reazar. Se puede amar tambn presupuesto de ca|a o de u|o de
fondos porque se utza para prever os recursos monetaros que a
organi*acin necesta para desarroar sus operaciones. Se formua por
cortos perodos mensua o trmestramente.
Presupuesto +e erogaiones apitali2a:les* Es e que controa,
bscamente todas as inversiones en activos fi"os. Permte evauar as
dferentes aternatvas de inversin y e monto de recursos nanceros
que se requeren para evaras a cabo.
+. SE13N EL SECTOR DE LA ECONOM?A EN EL CUAL SE
UTILI/AN
Presupuesto +el Setor P@:lio* Son os que nvoucran os panes,
polticas, programas, proyectos, estrategias y ob"etivos de #stado. Son e medo ms
efectvo de control de gasto pbco y en eos se contempa as dferentes
aternatvas de asgnacn de recursos para gastos e inversiones.
E sector pubco e|ecuta una gran cantdad de operaciones de ingresos y
gastos para desarroar sus actvdades, de modo que para estudaras y
aprecar su sgncado es precso dare forma a a muttud de datos
estadstcos que ree|an su sentdo y acance. Para ordenar estas
nformacones, exste un con|unto de m$todos de cascacn
presupuestara nca y unversamente aceptada, pues os enfoques de
anlisis fiscal pueden ser dversos y requerr dstntas formas de distribucin
de os datos.
Lo anteror sgnca que es posbe preparar dstntas cuentas
gubernamentaes en as que aparecen cascados os ngresos y gastos
de acuerdo con dversos crteros.
Presupuestos +el Setor Pri;a+o
Son os presupuestos que utzan as empresas partcuares como nstrumento
de su admnstracn.
La funcn de a Bboteca Unverstara se apoya en un con|unto de recursos
consttudos bscamente por coeccones, persona e nstaacones; cuyo
sostenmento depende de presupuesto. E presupuesto no soo es un
eemento mprescndbe para e funconamento presente de a Bboteca
Unverstara, sno que condcona su futuro y ree|a e nters de a Unversdad
por este servco fundamenta para a docenca y a nvestgacn.
La nancacn de a Bboteca debe adecuarse a os ob|etvos de a
Unversdad para que os servcos bbotecaros resuten un nstrumento ecaz
de desarroo acadmco y centco de a nsttucn.
E sstema de nancacn adoptado debe garantzar e presupuesto necesaro,
e empeo ptmo de os recursos y a gestn g y ecente.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto ncuye as prncpaes actvdades de a
empresa. Con|unta y coordna todas as actvdades de os otros presupuestos y
puede ser concebdo como e "presupuesto de presupuestos".
,I,LIO1RA$?A
BURBANO, |orge y ORTIZ, Aberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de !laneacin
y 0ontrol de 8ecursos. Mc Graw H Bogot. Segunda Edcn.
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R. S. POLIMENI, F.|. F. BOZZI Y A. H. ADELBERG. Contabdad de costos,
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H
3.- Clasificacin de los Presupuestos:
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista:

Clasificacin del Presupuesto

Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez
alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones
que sucedan.
De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el
comportamiento econmico, cultural, pol!tico, demogr"fico o jur!dico de la
regin donde acta la empresa.
Flexibles o ariables:
#e elaboran para diferentes niveles de actividad $ pueden adaptarse a la
circunstancias que surgen en cualquier momento. %uestran los ingresos,
costo $ gastos ajustados al tama&o de operaciones manufactureras o
comerciales. 'ienen amplia aplicacin en el campo de presupuestacin de
los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos $ ventas.
! Corto Pla"o:
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de
operaciones de un a&o.
! #argo Pla"o:
(n este campo se ubican los planes de desarrollo del estado $ de las
grandes empresas. Los lineamientos generales de cada plan suelen
sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo,
creacin de infraestructura, luc)a contra la inflacin, difusin de los servicios
de seguridad social, fomento de a)orro, fortalecimiento del mercado de
capitales, capitalizacin del sistema financiero o como )a ocurrido
recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
$e %peracin o &con'icos:
*nclu$en la presupuestacin de todas las actividades para el per!odo
siguiente al cual se elabora $ cu$o contenido a menudo se resume en un
estado de prdidas $ ganancias.
Pro$ectados. (ntre estos podr!an incluirse:
+entas
Produccin
,ompras
Uso de %ateriales
%ano de -bra
.astos -peracionales
Financieros:
*nclu$en el c"lculo de partidas $/o rubros que inciden fundamentalmente en
el balance. ,onviene en este caso destacar el de caja o tesorer!a $ el de
capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables.
Presupuesto de (esorera:
#e formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos $ valores de f"cil realizacin. 'ambin se denomina presupuesto de
caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas
con la entrada de fondos monetarios o con la salida de fondos l!quidos
ocasionadas por la congelacin de deudas, amortizacin de crditos o
proveedores o pago de nmina impuestos o dividendos.
Presupuesto de &rogaciones Capitali"ables:
,ontrola las diferentes inversiones en activos fijos. ,ontendr" el importe de
las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o
ampliacin de edificios, $ la compra de maquinaria $ equipos. #irve para
evaluar alternativas de inversin posibles $ conocer el monto de los fondos
requeridos $ su disponibilidad en el tiempo.
Presupuesto del )ector P*blico:
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requiere la
operacin normal, la inversin $ el servicio de la deuda pblica de los
organismos $ las entidades oficiales.
Presupuesto del )ector Pri+ado:
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de la
actividad empresarial.
,.- (-cnicas . Principios en la Creacin del Presupuesto:
(n todo #istema Presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos
mu$ relacionados que son bases de apo$o del trabajo de quienes participan
en las diferentes etapas del ciclo presupuestal, tales aspectos son los medios
mec"nicos empleados que se relacionan con el dise&o de formar $/o cdulas
presupuestarias para la recoleccin de informacin $ los medios tcnicos
utilizados para el calculo matem"tico $ mtodos de oficina empleados en su
elaboracin, sus tcnicas de elaboracin que son el conjunto de
procedimientos utilizados para desarrollar su actividad. 0ue pueden provenir
de la e1periencia o de las inversiones realizadas en el desarrollo de su
trabajo.
De manera peridica se replantean la pol!tica si despus de revisarlas $
evaluarlas se conclu$en que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
2$uda a la planeacin adecuada de los ,ostos de Produccin.
#e procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los
recursos.
#e crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la empresa, dado el ,osto de los mismos.
3acilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones $ actividades de la
empresa.
/.- &tapa de la Preparacin del Presupuesto:
Pri'era &tapa. Preiniciacin:
(n esta etapa se evalan los resultados en vigencias anteriores, se analizan
las tendencias de los principales empleados para calificar la gestin gerencial
4ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, m"rgenes de utilidad,
rentabilidad, participacin en el mercado, etc.5, se efecta la evaluacin de
los factores ambientales no controlados por la direccin $ se estudia el
comportamiento del planeamiento, estratgico $ t"ctico, de manera que
e1ista objetividad al tomar decisiones.
)egunda &tapa. &laboracin del Presupuesto:
,on base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismo adquieren
dimensin monetaria en trminos presupuestales, precedindose segn las
pautas siguientes:
(n el campo de las ventas, su valor se subordinar" a las perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos $ de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles se tomar"n decisiones in)erentes de los
medios de distribucin, los canales promocionales $ la pol!tica crediticia.
(n el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn los estimativos de venta $ las pol!ticas sobre inventarios.
,on base en los programas de produccin $ en las pol!ticas
que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o
componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos $
monetarios.
,on base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura,
segn los criterios de la remuneracin $ las disposiciones gubernamentales
que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos
)umanos deben preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes
administrativos $ operativos.
Los pro$ectos de inversin especiales demandar"n un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos.
(s competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la
informacin de la operacin normal $ los programas que ameritan
inversiones adicionales.
(ercera &tapa. &jecucin:
(n el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la 6puesta en
marc)a de los planes6 $ con el consecuente inters de alcanzar los objetivos
trazados, con el comit de presupuestos como el principal impulsar, debido a
que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos f!sicos, financieros $ )umanos colocados a su
disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
Cuarta &tapa. Control.
#i el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de
todas $ cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su
concurso ser!a parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable
determinar )asta qu punto puede marc)ar la empresa con el presupuesto
como patrn de medida.
0uinta &tapa. &+aluacin:
2l culminar el per!odo de presupuestacin se prepara un informe cr!tico de
los resultados obtenidos que contendr" no slo las variaciones sino el
comportamiento de todas $ cada una de las etapas iniciales $ reconocer los
1itos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como
plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuestos.

1.- Presupuesto . la 2erencia:
La eficiencia $ la productividad se materializan en utilidades monetarias que
dependen en grado sumo de la planificacin. La .erencia es din"mica si
recurre a todos los recursos disponibles, $ uno de ellos es el presupuesto, el
cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. (l
presupuesto es el medio para ma1imizar las utilidades, $ el camino que debe
recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
-btener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las
e1pectativas de los inversionistas.
*nterrelacionar las funciones empresariales 4compras, produccin,
distribucin, finanzas $ relaciones industriales5 en pos de un objetivo comn
mediante la delegacin de la autoridad $ de las responsabilidades
encomendadas. 3ijar pol!ticas, e1aminar su cumplimiento $ replantearlas
cuando no cubran con las metas que justificaron su implantacin.
&l Presupuesto . el Proceso de $ireccin:
La funcin de los buenos presupuestos en la 2dministracin de un negocio
se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la
2dministracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas:
Planeacin, -rganizacin, ,oordinacin, Direccin $ ,ontrol.
La Planeacin $ el ,ontrol, como funciones de la gestin administrativa, son
rasgos esenciales del Proceso de elaboracin de un Presupuesto. 2dem"s,
la organizacin, la coordinacin $ la direccin permiten asignar recursos $
poner en marc)a los planes con el fin de alcanzar los objetivos.
(l ,ontrol Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones
dentro de unos l!mites razonables, mediante l se comparan unos resultados
reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones $ se suministran
a la 2dministracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones
correctivas sin presupuesto la direccin de una (mpresa no sabe )acia cual
meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que
merecen financiarse.
La 2usencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados
conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos produccin $/o utilidades.
3.- entajas . #i'itaciones del Presupuesto:
#e determina si los recursos est"n disponibles para ejecutar las actividades
$/o se procura la consecucin de los mismos.
#e escogen aquellas decisiones que reporten ma$ores beneficios a la
(mpresa.
#e aplican estos est"ndares en la determinacin de Presupuesto 4materiales,
de mano de obra $ costos indirectos de fabricacin5.
#e pondera el valor de estas actividades.
0uienes emplean el Presupuesto como )erramienta de direccin de sus
empresas obtendr"n ma$ores resultados que aquellos que se lanzan a la
aventura de manejarlas sin )aber previsto el futuro, sus ventajas son
notorias.
,ada miembro de la (mpresa pensar" en la consecucin de metas
espec!fica mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades
que le fueron asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas $ crea
entre sus miembros el )"bito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente
antes de tomar decisiones.
454#5%2R!F6!

7U8729- 8., :orge (. $ -8'*; .., 2lberto. (nfoque %oderno de
Planeacin $ ,ontrol de 8ecursos. #egunda (dicin.
Por qu es mportante a cascacn presupuestara?1
La cascacn presupuestara es uno de os eementos fundamentaes que
consttuyen un sstema
sdo de gestn presupuestara, dado que determna a forma en que se
regstran, se presentan y
reportan os datos presupuestaros, y por o tanto tene un mpacto drecto en
a transparenca y
coherenca de presupuesto.
En os pases donde a nomencatura presupuestara es nadecuada, e
perfecconamento de
sstema de cascacn presupuestara debe consderarse en s msmo un paso
bsco -y de
hecho una precondcn- antes de emprender otras reformas de sstema de
gestn nancera
pbca, como a adopcn de un sstema computarzado de nformacn sobre
a gestn
nancera, un marco de gasto de medano pazo, o un sstema de
presupuestacn por resutados.
Un sstema de cascacn presupuestara ofrece un marco normatvo tanto
para a adopcn de
decsones de potcas pbcas como para a rendcn de cuentas. Cascar
correctamente os
gastos e ngresos es mportante para: 1) formuar as potcas y anazar os
resutados; 2) asgnar
os recursos ecentemente entre os dstntos sectores; 3) asegurar que se
respeten as partdas
1
Una versn anteror de esta nota se pubc como parte de una sere de notas
tcncas en e bog de FMI sobre
gestn nancera pbca (http://bog-pfm.mf.org). En esta nota se
ncorporaron vaosos comentaros aportados
por actuaes y antguos coegas de Departamento de Fnanzas Pbcas, entre
eos M. Lazare, B. Dorotnsky, R.
Aen, A. Khan, I. Lenert, F Mche, I. Fanbom y M. Pessoa.
.
Notas tcncas y manuaes 09/06
|
2009
presupuestaras aprobadas por a Asambea Legsatva, y 4) evar a cabo a
admnstracn
en e da a da de presupuesto. Una vez que se estabece una base sda para
a cascacn
presupuestara, esta no debe ser modcada sustancamente a menos que
haya razones poderosas;
una cascacn estabe facta tanto e anss de as tendencas de a potca
sca a o argo de
tempo, como as comparacones entre pases.
II. # Cues son as prncpaes caracterstcas

de un sstema sdo de cascacn presupuestara?

A n de cumpr con e requsto de proporconar nformacn correcta a as
autordades
encargadas de formuar as potcas pbcas, a os gestores pbcos, a os
egsadores y a pbco
en genera, e sstema de cascacn debera tener como ob|etvo prmorda
asegurar que e
presupuesto cumpa con os tres prncpos cave de una sda admnstracn
presupuestara:
E prncpo de ntegradad exge que e presupuesto abarque todos os
organsmos e
nsttucones que reacen operacones gubernamentaes, y que presente un
panorama
consodado y competo de dchas operacones.
E prncpo de undad exge que e presupuesto ncuya todos os
ngresos y gastos de as
entdades que reacen operacones gubernamentaes. Este prncpo es
mportante para asegurar
que e presupuesto sea ecaz para mtar e gasto pbco tota y sectora, y
para promover una
mayor ecenca en a asgnacn de recursos.
E prncpo de consstenca nterna entre os dferentes componentes de
presupuesto exge,
en partcuar, que e gasto corrente necesaro para e funconamento y
mantenmento de
proyectos de nversn reazados en e pasado quede ree|ado ntegramente
en e presupuesto.
Adems, este prncpo mpca que debe exstr un sstema presupuestaro
untaro en e cua
a responsabdad por a preparacn y a e|ecucn de os presupuestos de
gastos correntes
y de capta (o de "desarroo") se consode en un nco organsmo sca
centrazado, que
habtuamente ser e mnstero de Hacenda.
Segn cua sea e enfoque con e que se presupueste, este afectar a a
estructura y organzacn
de sstema de cascacn a eegr. Por e|empo, e enfoque basado en e
cumpmento de
presupuesto se centra en asegurar que a recaudacn y e uso de recursos
sean coherentes con as
eyes presupuestaras, o cua depende a su vez de hecho de contar con una
cascacn correcta de
estas transaccones y de as organzacones responsabes de recbr os ngresos
y e|ecutar os gastos.
Las nquetudes reaconadas con a formuacn de potcas y a ecenca en a
asgnacn
de recursos son a base de a cascacn de gasto por funcones y por
programas. Se requere
una cascacn detaada de os programas por actvdad o producto s se
estn anazando os
resutados operatvos. Por razones de contro sca se requere a menos una
cascacn
econmca basada en conceptos caros (por e|empo, separar os prstamos de
os ngresos). Para
cumpr con estos dferentes requstos, que a veces resutan ncompatbes
entre s, se necesta un
enfoque pragmtco y exbe.
Todo sstema sdo de cascacn presupuestara debera comprender, como
mnmo, una
cascacn de os ngresos en dversas categoras, y una cascacn
admnstratva, econmca
y funcona de os gastos2. La cascacn admnstratva dentca a entdad
responsabe de
admnstrar os fondos pbcos, como e mnstero de educacn o de saud, o
en un nve nferor,
as escueas y os hosptaes. La cascacn econmca dentca e tpo de
gasto reazado, por
e|empo, suedos, benes y servcos, transferencas y pagos de ntereses, o
gastos de capta. La
cascacn funcona categorza os gastos segn su propsto y os ob|etvos
a que est destnado.
Estas tres cascacones son esencaes para quenes utzan a nformacn
presupuestara.
Muchos pases utzan otros esquemas adconaes de cascacn para ograr
una mayor
transparenca y una me|or rendcn de cuentas y para una me|or gestn de
sus nanzas (vase
nformacn ms detaada en a seccn IV). Sn embargo, es necesaro actuar
con cautea cuando
se ampan os dferentes tpos de cascacn que se utzarn. La expansn
de sstema de
cascacn podra dar ugar a probemas de abdad de a nformacn,
debdo a a compe|dad
de a nomencatura presupuestara, a a vez que exge mayor capacdad y
recursos para generar
a nformacn requerda y mantener e sstema. Agunas de estas necesdades
anatcas pueden
atenderse medante e requermento de datos ad hoc, en ugar de ncur
drectamente cdgos
rgdos en a cascacn presupuestara.
Se consdera que as sguentes son as caracterstcas esencaes para que un
sstema de
cascacn presupuestara genere nformacn t, oportuna y abe3:
Dstncn entre as cascacones admnstratva y econmca. Las
cascacones
econmca y admnstratva proporconan dferentes tpos de nformacn. La
prmera
proporcona datos sobre os tpos de ngresos o gastos (por e|empo, saaros o
benes y
servcos), mentras que a segunda proporcona datos sobre as organzacones
de sector
pbco que ncurren en gastos o recben ngresos. Se requere una cascacn
admnstratva
de gasto para dentcar as responsabdades con respecto a os prncpaes
rubros de gasto
pbco y para a admnstracn ordnara de presupuesto. Los gastos pueden
dvdrse en
subcategoras separadas para cada mnstero, departamento o entdad
pbca.
Independenca de as categoras econmcas y admnstratvas. Para que
un sstema de
cascacn sea sdo es necesaro que as categoras econmcas y
admnstratvas sean
ndependentes entre s. Por e|empo, a cascacn econmca puede
utzarse para ndcar s
e goberno recbe ngresos por concepto de mpuestos o por a venta de benes
o servcos, pero
no s dchos ngresos deben atrburse a un mnstero o departamento de
goberno centra o a
una entdad subnacona4.
Utzacn de a cascacn funcona. En una cascacn "funcona"
as actvdades
gubernamentaes se organzan segn sus ob|etvos o propstos generaes (por
e|empo,
2
En a seccn III se expcan a estructura y os prncpos fundamentaes de un
sstema bsco de cascacn
presupuestara.
En agunos pases, tambn sera necesara una dstncn entre ngresos,
gastos y transaccones en actvos y pasvos
nanceros. Esta dstncn es mportante a os efectos de medr e mpacto de
as potcas scaes.
3
4
En agunos pases, e presupuesto se mpementa medante e uso de proyectos
especcos que, en agunos casos,
pueden nancarse medante recursos de donantes. Un proyecto es una
actvdad nca e ndvsbe con un caen-
daro |o y un presupuesto especco. Agunos proyectos se admnstran por
medo de mecansmos organzatvos
especaes y tenen sus propos presupuestos y cuentas bancaras. En taes
casos, puede consderarse que e proyecto
es una subdvsn de a undad de gasto responsabe de su gestn.
Notas tcncas y manuaes 09/06
|
2009
3
educacn, segurdad soca, vvenda, etc.). Es una cascacn ndependente
de a estructura
admnstratva u organzatva de goberno. Una cascacn de este tpo es
especamente
t para anazar a asgnacn de recursos entre sectores. Puede utzarse para
hacer un
segumento de gasto orentado a reducr a pobreza. Se requere una
cascacn funcona
sda y estabe para generar os datos necesaros a n de eaborar estudos
retrospectvos
y anazar os gastos de goberno, y comparar os datos de dferentes e|erccos
scaes. La
Cascacn de as Funcones de Goberno (COFOG) estabecda por as
Nacones Undas es
una norma nternacona de ampa aceptacn en este campo (vase tambn
a seccn VI).
Mutuamente excuyente. En un sstema de cascacn presupuestara
correctamente dseado
cada partda debera ser ndependente de as dems, como se expca en a
sguente seccn.