Incompany 13

PER
Ao 3 - Nmero 13 - 2014
Negocios innovadores
para empresarios de
una nueva generacin
PRECIO: S/ 20.00
WORKAHOLIC
EDICIN DE ANIVERSARIO
es usted un
La gente no tene que estar tan
ocupada, pero estarlo se ha
convertdo en un smbolo de status
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REVOLUTION
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NOVIEMBRE '14
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Universidad de Barcelona
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FINANZAS
CORPORATIVAS
Estamos aqu para llevarte muy lejos
MODALIDAD ON-LINE
NOVIEMBRE '14
Qu influencia tiene en la gestin de
RRHH el comportamiento del pblico
entorno a las redes sociales?
Cmo se pueden gestionar las
personas y el talento en el entorno 2.0?
Un programa pionero en las nuevas
tcnicas de seleccin y formacin 2.0,
donde:
Conocers las herramientas 2.0 y su aplicacin en
todos los procedimientos de RRHH: captacin,
seleccin y formacin del personal, relaciones
laborales y desarrollo de talento.
Yaprenders a incorporar las redes sociales en las
polticas corporativas de RRHH.
Cmo puede mi empresa generar valor?
En qu activos reales debe invertir mi
empresa?
Un programa orientado a afianzar
conocimientos para la direccin del
rea econmico-financiera de una
organizacin, donde:
Intervendrs en la planificacin estratgica, la
coordinacin y el control orientado a la
administracin de los recursos financieros de una
empresa de cualquier sector.
Adquirirs las herramientas y la capacidad de
anlisis necesarios para evaluar las diferentes
oportunidades de inversin de la empresa.
La importancia del acierto
en la toma de decisiones
El talento
est en la red
Instituto de Formacin Contnua
de la Universidad de Barcelona
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El popular personaje de Quino cumple cincuenta aos y sigue siendo una fgura reconocida a nivel internacional, con
fans en casi cualquier rincn del planeta. La ltima vez que se public en este formato fue el 25 de junio de 1973 y desde
entonces su autor slo la ha rescatado en momentos puntuales, como para ilustrar la campaa de los diez derechos de los
nios de UNICEF, a fnales de los aos 70, en la que la propia Mafalda adverta: Y estos derechos a respetarlos Eh? No
vaya a pasar como con los diez mandamientos.
La difusin que alcanz este personaje podra resumirse en una frase del genial Julio Cortzar: No tiene importancia lo
que yo pienso de Mafalda. Lo importante es lo que Mafalda piensa de m.
Mafalda, una nia de 50 aos
No tiene importancia lo que yo pienso de Mafalda.
Lo importante es lo que Mafalda piensa de m.
STARTUP
REVOLUTION
La innovacin technology - push
INFORME
MAYO - JUNIO 2014
La elite de los empresarios
jvenes ms exitosos
Cambio climtico:
lo peor an est por venir
CONTENIDOS
El economista que est de moda
Productos que se visten con estilo
Crnicas de la City. La Mar: de zona
roja a cuatro mil el metro cuadrado
La era de los
robots personales se abre paso
Todos los clientes mienten?
El CEO peruano en la era digital
Caf Britt:una empresa
fuera de lo comn
Los medios de comunicacin
se han vuelto imprescindibles
Qu fue de los metrosexuales?
18
96
88
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102
98
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114
118
122
ES USTED UN
WORKAHOLIC?
Las marcas deben entender
y hablar el idioma de los jvenes
48
INCompany inspira una nueva
generacin de empresarios que
lideran el futuro de los negocios
64
34
24
Si una marca consigue captar a los miembros de este sector y que estos se mantengan
fieles habrn conseguido dcadas de rendimientos positivos para el futuro.
Las ocho palancas de las
marcas ms irresistibles
El currculum ms creativo del
mundo disfrazado de Lego
Los NeoBanks lo cambiarn
todo:digitalizacin y socializacin
hacia el futuro
Internet transforma
las ventas de autos
Se deben realizar las cosas
con conviccin y humanismo
Watson se hace cada vez
ms inteligente
Las Steve Jobs Schools
44
32
60
46
62
74
82
El ordenador de IBM que deslumbr en
el concurso de TV Jeopardy y se gradu
como experto en medicina oncolgica,
ahora atiende al telfono y se prepara
para muchos otros negocios. Todos hablande Thomas Piketty, el economis-
tafrancs autor deEl Capital enel sigloXXI.
Los CEOdelas principales empresas del pas,
nos ayudan a entender con mayor profundi-
dad la forma en que las empresas adoptan y
utilizanestastecnologas, as comoel impacto
que ellas generansobre el negocio.
CARTA DEL DIRECTOR
Estamos inmersos en el boom de
las famosas startups. Un informe
especial de la prestigiosa revista
The Economist argumenta que se
est produciendo una explosin
empresarial y que startups digitales
aparecen con una asombrosa varie-
dad de servicios y productos.presa.
Estamos viviendo una autntica explosin del fenmeno
startup, seala en uno de nuestros artculos principales
Xavier Ferrs Hernndez, Decano de la Facultad de Em-
presa y Comunicacinde la Universidadde Vic, debidoa la
confuencia de tres factores. Primero por la revalorizacin
de la fgura del emprendedor. El emprendimiento elevado
a la categora de profesin, estimulado por fguras emble-
mticas, a menudo jvenes, como Steve Jobs, Elon Musk,
Mark Zuckerberg, Larry Page y Sergei Brinn. Personajes
que son paradigmas de la libertad transgresora, del lide-
razgo visionario y de la persistencia en la consecucin de
objetivos Personajes que encarnan el sueo americano
actualizado al siglo XXI, y que generan un modelo de refe-
renciainternacional: el del jovencontalentoy que renuncia
atrabajar engrandes organizaciones jerarquizadas einmo-
vilistas, desarrolla su propio proyecto personal y profesio-
nal, triunfa, y contribuye a una nueva hornada de startups.
El segundo factor es la disponibilidadde conocimiento tc-
nico y cientfco y la necesidad de que este conocimiento
revierta en crecimiento econmico mediante nuevas ini-
ciativas empresariales. El conocimiento, a diferencia de los
factores de produccinde la economa clsica (tierra, capi-
tal y trabajo), es un bien infnito, y accesible de forma casi
gratuita a travs de internet.
Yel tercer factor es la existencia de metodologas. Una star-
tup, en la medida en que supone una propuesta de valor
disruptiva, no tiene un mercado previo demandante y ge-
nera su propio mercado.
Bienvenidos a la revolucin de las startups.
JULIO IgNaCIO RODRgUEZ MORaNO
STARTUP REVOLUTION
DIRECTOR GENERAL & PUBLISHER
Julio Ignacio Rodrguez Morano
COMIT EDITORIAL
Josep Ramn Robinat Rivadulla (Espaa)
Ignacio de la Vega (Colombia)
Andrs Segn (Argentina)
Daniel Porciel (Argentina)
ANLISIS Y ESTUDIOS
Ignacio de la Vega
SUSCRIPCIONES PARA PER
Rubn Snchez Cerro Soares
rsanchez@managementsociety.net
DISEO
Juan Carlos Paz del Ro
OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES
PER: Personal & Executive Development S.A.C.
Directora Comercial: Ada Alvarado Bianco
Key Account Manager: Giovanna Estremadoyro Donayre
Avenida Camino Real 1225, piso 5,
San Isidro, Lima, Per
Telfonos: Publicidad (511) 4210761 2215901
ESPAA: MFT - Consulting
Poble Espanyol de Montjuic
Av. Marqus de Comillas, 13 - Bstia 18 - 08038
Barcelona, Espaa
Tel. 93 292 53 75
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ARGENTINA: Sofase S.A.
Uruguay 766, piso 8
C1015ABP Buenos Aires, Argentina
Telfonos: (5411) 4371 0150
MAYO - JUNIO 2014
A LOS LECTORES
Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artculos de
esta edicin son de sus autores y no expresan necesariamente
aquellos de INCompany, su Comit Editorial o editores.
REPRODUCCIN
Ao 3 - Nmero 13. INCompany es una publicacin de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.
Copyright 2014 INCompany. Todos los derechos reservados. Se prohbe la reproduccin total o parcial del contenido sin
expresa autorizacin de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C. Ningn artculo de esta edicin puede ser reprodu-
cido o transmitido electrnicamente o de manera alguna. Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per 2012-06003
PER
13 INCompany
OPININ
Por Enrique Dans, Ph.D. por la Universidad de
California (UCLA), Profesor de Sistemas de Informacin
en el IE Business School.
Enrique Dans es Profesor
de Sistemas de Informacin
en IE Business School desde
el ao 1990. Curs un MBa
en IE Business School, se
doctor (Ph.D.) en Sistemas
de Informacin en UCLa,
y desarroll estudios
postdoctorales en Harvard
Business School. Escribe
diariamente, desde hace
ms de diez aos, en su blog
personal, enriquedans.com,
uno de los ms populares del
mundo en lengua espaola.
igital technology is now so
ubiquitous that many think a rounded
education requires a grounding
in this subject just as much as
in biology, chemistry or physics.
(La tecnologa digital es ya tan
omnipresente que muchos piensan
que una adecuada formacin requiere
una buena base en esta materia, al
mismo nivel que en la biologa, la
qumica o la fsica.)
Est pasando
nos lo estamos
perdiendo
D
The Economist dedica un breve pero muy inte-
resante artculo, a is for algorithm, al estado
de la educacin tecnolgica en diversos pases
del mundo al hilo de la decisin del Reino
Unido de enero del pasado ao que incorporaba
las Ciencias de la Computacin a la educacin
reglada al mismo nivel que la Fsica, la Qumica
y la Biologa, se revisan las iniciativas de varios
pases en ese sentido, y se ve hasta qu punto
estn siendo aceptadas y exitosas.
adems de la iniciativa britnica, comenta-
rios sobre los desarrollos en este sentido lle-
vados a cabo por pases punteros como Israel,
Nueva Zelanda, algunos lnder alemanes,
australia, Dinamarca y Estonia, que cual-
quier responsable de educacin debera mirar
seriamente. Pases en los que la educacin
en tecnologa ya no tiene nada que ver con
ensear a usar tres herramientas, y s con
entender de verdad los principios que regulan
la vida en un mundo en el que, cada vez ms,
vivimos rodeados de objetos programables:
pensamiento computacional, resolucin de
problemas, anlisis, fsica, creacin de cdi-
go, creacin de contenido digital, propiedad
intelectual, creacin de valor en la economa
digital No, no se trata de sentar a los nios
delante de un ordenador y dejarles hacer.
Hablamos de formacin y cualificacin real
del profesorado, de cursos serios y estructu-
rados, con importancia curricular al mismo nivel que otras ciencias. De
hardware y software abiertos, de herramien-
tas accesibles y con un costo que nunca
fue tan bajo, de prcticas reales y de
aprendizaje tangible, de integrar
en la educacin la tecnologa
que muchos tienen en casa
o llevan en el bolsillo. De
decisiones que van a determi-
nar en el futuro las ventajas
competitivas de los pases. Y
las de tus hijos.
S, est pasando. Y en nues-
tros pases nos lo estamos
perdiendo.
OPININ
stoy escribiendo este artculo el 9 de mayo.
Al cierre de hoy, el INCA (Indice Nacional de
Capitalizacin), que agrupa a las 20 empresas
ms lquidas que cotizan en la Bolsa de Valores
de Lima (BVL), ha subido 0.42%.
A fines de marzo, el INCA renda 9.8% vs el
31 de diciembre del 2013. Pero en abril-mayo,
el mercado se calm y los precios subieron hasta
revertir esa prdida. Claramente, los temores
existentes en marzo se han ido disipando y por
ello los precios se han recuperado.
La bolsa, una
alternativa de ahorro
para las personas
E
China muestra seales de que la desacelera-
cin en su tasa de crecimiento no ser muy
pronunciada y el Per ya mostr tasas de
crecimiento del PBI, en febrero y marzo, por
encima del 5% anual. El mercado respir y
borr las prdidas del ao.
Esta volatilidad en los precios es lo que apasiona
a unos y atemoriza a otros. Los apasionados
buscan aprovechar estas subidas y bajadas de
precios para obtener ganancias extraordina-
rias. Los temerosos deciden no participar en
el mercado por los nervios que les causa este
movimiento de precios.
Yo creo que no hay que ser ni muy apasionado,
ni muy temeroso. Es muy difcil ganarle al mer-
cado mediante trades de corto plazo. a veces
salen, a veces no. Creo que uno le puede dedicar
un 20% de una cartera para trading de corto
plazo, como mximo.
Pero tambin creo que toda persona con
capacidad de ahorro debe siempre hacerlo
comprando acciones con una parte de su pa-
trimonio. Comprar acciones de empresas con
buenos fundamentos, con marcas slidas, con
productos aceptados por el mercado, permite
a los inversionistas diversifcar su riesgo. Que
mejor que ser socio minoritario de una empre-
sa bien manejada, con buen gobierno corpo-
rativo y que se desempea en un mercado en
crecimiento. a quien no le gustara ser accio-
nista del Banco de Crdito o de Interbank o de
graa y Montero, por slo citar tres empresas
de primer nivel que cotizan en la BVL.
Y la BVL te permite ser accionista de estas
empresas. No slo te permite ser accionista, sino que el mercado te provee la sufciente liqui-
dez para vender tus acciones cuando gustes. El que se dio cuenta de lo que estoy escribiendo y
compr acciones de las compaas que he mencionado hace diez aos, ha hecho el mejor ahorro
de su vida, inclusive mucho ms que las ganancias logradas por inversiones en departamentos o
terrenos, que por cierto son bienes que no tienen un mercado lquido.
La volatilidad es provocada por la liquidez del mercado. Los mercados fnancieros son muy l-
quidos pues todos los das millones de personas compran/venden acciones en las plazas fnancie-
ras ms grandes. Ello afecta a la BVL. Eso es bueno, en mi opinin, pues le da un valor de mer-
cado a los activos. Otros bienes, por ejemplo, que cotizan en mercados no lquidos, no tienen
un precio de mercado referencial y por tanto son menos voltiles. Pero no son menos voltiles
porque son activos ms seguros. Son menos voltiles porque no existe un mercado desarrollado
para estos activos. Y como no existe un mercado, no siempre hay compradores y vendedores que
marquen un precio y por ello las personas no ven la volatilidad en los precios.
Las bolsas de valores son mecanismos centralizados de negociacin que permiten al ciuda-
dano de a pie, comprar y vender acciones de las empresas ms importantes del mundo. Si la
economa mundial contina creciendo y la pobreza contina reducindose a nivel global, las
empresas ms grandes del mundo crecern, tendrn mayores ganancias, y el valor de mercado
de estas corporaciones se multiplicar. Esto ha venido ocurriendo en los ltimos 40 aos, y en
el Per, en los ltimos 20 aos.
Por ello, la inversin en bolsa debe ser a largo plazo, de manera diversifcada (en varias empre-
sas) y en compaas con buenos fundamentos. Es la mejor manera de ahorrar.
Por Alberto Arispe, Gerente General
de Kallpa Securities SAB
Alberto Arispe es
accionista fundador y
director gerente general de
Kallpa Securities Sociedad
agente de Bolsa. Entre los
aos 1998 y 2005 estuvo
radicado en Nueva York
donde fue, durante cinco
aos, Vicepresidente
de Renta Variable de la
Divisin de Mercados
Emergentes de Swiss Re
Corp. Tiene una Maestra en
administracin de Empresas
(MBa) de la Escuela de
Negocios de Stern de la
Universidad de Nueva
York. Es Presidente de la
asociacin de Sociedades
agentes de Bolsa (aSaB).
WPQv82fNq
PORTFOLIO
Carlos Canales, presiden-
te de CaNaTUR, estim
que entre 10 y 12 marcas
de hoteles de primer nivel
arribarn al Per en los
prximos tres aos con
proyectos de inversin de
mas de 2,000 millones de
dlares. Entre las marcas
se encuentran insignias del
grupo accor, Four Seasons,
Mela, Intercontinental,
NH Hoteles y Wyndham.
Hasta el 2021 se estiman
inversiones por 5,500
millones de dlares en ho-
teles, restaurantes y otros
servicios de turismo.
Boom de inversiones en turismo
18 INCompany
Las marcas deben
entender y hablar el
idioma de los jvenes
Si una marca consigue captar a los miembros de este
sector y que estos se mantengan fieles habrn conseguido
dcadas de rendimientos positivos para el futuro.
Por Bencho Sanchez Cerro, analista de INCompany
os jvenes conocen bas-
tante bien los medios de
comunicacin digitales
ya que su generacin ha
crecido y evolucionado
a la par que estos y podramos def-
nirlos como multipantallas y multita-
reas, por lo que uno de los principales
retos con los que se encuentran las
marcas ante este pblico es captar su
atencin.
Miguel gonzalez Durn, director de
arista Kids&Teens, agencia espao-
la de marketing y comunicacin es-
pecialista en este segmento, explica
que el mercado adolescente es un
objetivo particularmente difcil de
conseguir. Despus de todo, los ado-
lescentes constituyen un segmento
muy particular: indeciso, competi-
tivo, siempre cambiante y en cons-
tante movimiento. Las empresas que
quieran tener presencia en el merca-
do adolescente deben ser capaces de
hablar su idioma, identifcar las lti-
mas tendencias y encontrar el mejor
modo de dirigirse a ellos.
Keith Niedermeier, profesor de mar-
keting de Wharton, seala que los
L
adolescentes forman un segmento
muy importante ya que son des-
proporcionadamente poderosos a la
hora de crear tendencias o adoptar
nuevas modas. El profesor expli-
ca que si una marca consigue captar
a los miembros de este sector y que
estos se mantengan feles habrn
conseguido dcadas de rendimientos
positivos para el futuro aunque esto
es algo muy complicado debido al ca-
rcter cambiante, en cuestin de ten-
dencias, de estos.
Por ellosecalifcael mercadoadolescen-
te como uno inestable que conel tiempo
se est volviendo cada vez ms sofstica-
do y complicado. Entre los 12 y los 19
aos los adolescentes quieren que se les
hable como adultos. Y, segn su punto
de vista, estn sometidos a una presin
mayor que los adultos. Les preocupa
obtener buenas notas, pertenecer a un
grupo, estar a la moda, ser reconoci-
dos, los amigos, el futuro y el presente o
la bsqueda de su propia identidad. En
este sentido, las marcas juegan un papel
importante, por la proyeccin de iden-
tidad que signifcan. Se consideran a s
mismos adultos, personas maduras. Si
te pones ensulugar, entenders por qu
La paciencia de los consumidores
se ha reducido a diez minutos
Los consumidores digitales jvenes esperan respuestas
en 10 minutos, segn un estudio de Omnibus encargado
por KaNa Software para Mxico, y que bien podra extra-
polarse al resto del mundo, pues la necesidad de inmedia-
tez en los medios digitales (no solo en atencin al cliente) es
una de las tendencias que estn marcando el 2014 y los aos
por venir, destaca la analista Valeria Murgich en Merca2.0.
En este estudio, se revela que la paciencia de los consumi-
dores ha pasado de 10 das a unos diez minutos, en apenas
cuestin de aos, y todo debido a la proliferacin de dispo-
sitivos digitales, que han disminuido la tolerancia del con-
sumidor hacia los tiempos de espera hasta llegar a un ritmo
de respuesta esperada, difcil de cumplir para muchas orga-
nizaciones o empresas.
David Moody, director mundial de estrategia de producto
de KaNa sealaba que poco ms de una dcada atrs los
estndar para los negocios y organizaciones era responder
a las quejas en 10 das laborables, pero eso ahora no aplica.
Para Moody, durante los pasados 10 aos, las organiza-
ciones han perdido esa ventana de proteccin que ofreca
el servicio postal, ese sentido de que la carta iba en cami-
no y poda encontrarse en cualquier parte entre el emisor
y el receptor, se ha perdido.
Los productos pueden ser replicados, y los adoles-
centes tiene tantos que no son capaces de identificarse
a travs de lo que poseen. En el marketing para adoles-
centes es importante integrar experiencias ya que las
experiencias no pueden agotarse, son reales.
desean que se les hable como clientes
sofsticados, explica.
atendiendo a estas caractersticas
cmo deben actuar las empresas a
la hora de lanzar publicidad para los
adolescentes? En primer lugar, com-
prender las claves de su negocio y, en
segundo lugar, esforzarse en que sus
mensajes sintonicen con la audien-
cia objetivo. Defnido el mensaje es
de vital importancia que la marca se
mantenga fel al mismo.
Obviamente, las plataformas digita-
les, tales como internet y redes socia-
les son sin duda un canal muy poten-
te para llegar a ellos. Pero creo que no
debera quedar ah la comunicacin.
O sea, no debera empezar y terminar
ah, seala Juan Donalisio, Direc-
tor de arte de la agencia Mayo Per
Draft FCB. Me parece que la com-
binacin entre experiencias es mucho
ms rico e interesante para ellos ya
que estn constantemente en busca
de nuevas cosas. Por esto creo que
si se logra, por ejemplo, comenzar a
comunicar algo a travs de internet y
esto fnalmente termina con una ex-
periencia real o tangible, o viceversa,
eso es algo que seguramente va a mo-
ver a estos jvenes. Lo que quiero de-
cir es que ms que un canal, se debe
lograr un sistema de comunicacin a
partir de combinaciones y experien-
cias, destaca Juan Donalisio.
Si hay una cosa que caracteriza a los
adolescentes es que tienen mltiples
personalidades y disfrutan mostrando
las mismas. Segn Melissa Lavigne-
Delvill de The Intelligence group, lo
importante para ellos son los grupos o
formar parte de uno de ellos. Esta nue-
va dimensin ha sido fomentada en par-
te por la mayor disponibilidad de medios
de comunicacin entre los adolescentes,
desde los mensajes instantneos hasta
los mviles o los mensajes de texto. Hay
muchos modos de estar en contacto.
Seala que lo que ms importa a los j-
venes son las experiencias que se han
convertido en la nueva moneda social.
Los productos pueden ser replicados o
agotados, y los adolescentes tiene tan-
tos que no son capaces de identifcarse a
travs de lo que poseen. En el marketing
para adolescentes es importante inte-
grar experiencias ya que las experien-
cias no pueden agotarse, son reales.
Por eso es importante, a la hora de dise-
ar la publicidad dirigida a los adoles-
centes, identifcar qu es lo que est a la
vanguardia, aunque esto es algo bastan-
te complicado.
El casodeunauniversidadperuana
En el caso de la Universidad del Pacfco,
tenemos dos canales. Nuestro principal
punto de contacto con los adolescentes
es a travs de eventos. La convocatoria
la hacemos con invitaciones fsicas y
virtuales. En este caso, los colegios son
nuestros aliados, quienes nos permiten
llegar con nuestras invitaciones fsicas y
distribuirlas. El otro canal de comunica-
cin es la web y las redes sociales, pre-
dominantemente Facebook y el email
destaca Csar Meza Mont, gerente de
Marketing y Comunicaciones de la
Universidad del Pacfco.
Segn nuestras propias mtricas, y
corroborado con estudios de merca-
do, los adolescentes aprecian la comu-
nicacin por canales digitales, como
el email y las redes sociales; sin em-
bargo, no necesariamente interactan
en estos canales. Los jvenes valoran
ms la comunicacin directa, sea des-
de la misma universidad o en sus cole-
gios. Hay que diferenciar entre la alta
interaccin que existe entre ellos y la
que tienen con las marcas, dice Meza
Mont. Nosotros buscamos maximi-
zar ambas opciones, la presencial y la
virtual y el contacto directo es funda-
mental para nuestra marca.
La Universidad del Pacfco tie-
ne una ofcina de admisin
dedicada a atender todo tipo
de consultas y requerimien-
tos. asimismo, ha creado un
canal Intranet para ellos, en
el cual, previo registro, pue-
den participar en todo tipo
de actividades de admisin.
En el Facebook institucio-
nal tenemos un 12% de ado-
lescentes y, en nuestro canal
de admisin, cerca del 60%
de quienes llegan a el corresponden a
este segmento. Segn estas cifras, se-
ra un error pensar que slo las redes
sociales nos permiten una adecuada
comunicacin con los adolescentes,
seala el gerente de Marketing y
Comunicaciones de la Pacfco. Las
redes sociales sirven especialmente
para escuchar, pero nuestros canales
propios nos sirven para interactuar
de manera directa, no masiva.
Desde el 2014 la universidad ha
implementado un sistema CRM
(Customer Relationship Manage-
ment), que le permite registrar
todo tipo de transaccin con los
adolescentes: visitas, consultas y
procesos de admisin. Todo ello
con el fin de optimizar la comuni-
cacin personalizada con ellos, y
darles un mejor servicio.
Responsabilidad Social de las
marcas
La forma de comunicar un mensaje
a los nios puede tener un tremendo
impacto en la percepcin que tienen
estos y sus familias sobre la marca.
Las empresas pueden gastar mucho
dinero en campaas de Responsabi-
lidad Social con distintos colectivos o
trabajando sobre distintas cuestiones
socialmente bien valoradas, pero si se
olvidan de comunicarlo y comunicarlo
bien, de nada les habr servido.
En este sentido, un estudio realiza-
do por una empresa danesa obtuvo
un resultado curioso: el 69 % de los
nios / adolescentes de 8-15 aos,
creen que la actitud de las empresas
cualquier accin de mar-
keting o promocional di-
rigida a nios.
Los Millennials
Para el experto nortea-
mericano Jason Dorsey
los menores de 30 son un
pblico potencial muy im-
portante para las empre-
sas, ya sea como consumi-
dores o como empleados,
lo que se traduce en tres
claves para comprender su
importancia: la primera es
que son la generacin que
posee la mayor esperanza
de vida en el mundo. La
segunda es que son per-
sonas muy leales a las marcas ms
pequeas o emergentes. Y en ter-
cer lugar, son la generacin que
ms comparte sus gustos, sobre
todo a travs del uso de las re-
des sociales.
Lealtad de los jvenes
Las empresas consideran que
los jvenes no son feles a las
marcas. En cambio, estos es-
tn dando muestras de que
cada vez son ms leales a
aquellos servicios y produc-
tos que realmente merecen
su confanza.
as lo recoge el estudio de
adroit Digital, donde se indica que el
64% de los consumidores entre 18 y
33 aos mostraron mayor lealtad a las
marcas que las generaciones anterio-
res, como por ejemplo sus padres.
Entre las conclusiones de la encuesta,
destaca que el 60% de los jvenes reco-
noce la infuencia de las redes sociales
en sus decisiones de compra.
El 78% de los consumidores
reconoce que tiene en cuen-
ta la actividad social de las
marcas a la hora de com-
prar. El 40% de los usuarios
de redes sociales ha com-
prado un producto despus
de haber interactuado con
l en las redes sociales. Por
ello, los usuarios siguen a las
marcas, a la espera de man-
tenerse informado sobre las
actividades de la empresa
(40%), conocer nuevos pro-
ductos y servicios (50%),
profesor de
Wharton
Los adolescentes
formanunsegmen-
to muy importante
ya que son despro-
porcionadamente
poderosos a la
hora de crear ten-
dencias o adoptar
nuevas modas.
Keith
Niedermeier,
The Intelligence
Group
Lo que ms im-
porta a los jvenes
son las experien-
cias, que se han
convertido en la
nueva moneda
social.
Melissa Lavigne-
Delvill,
Cesar Meza Mont: Las re-
des sociales sirven espe-
cialmente para escuchar,
pero nuestros canales
propios nos sirven para
interactuar de manera di-
recta, no masiva.
Juan Donalisio: Me pare-
ce que la combinacin
entre experiencias es
mucho ms rico e inte-
resante para ellos ya que
estn constantemente en
busca de nuevas cosas.
por ayudar a mejorar el mundo son
estupendas pero el 25 % del total del
grupo no poda recordar una sola
marca que admiraban por sus impli-
caciones sociales y ticas.
Lo que el estudio no mencionaba es
que el 75 % del grupo record al me-
nos una marca que se haba centrado
en pasar un mensaje especfco para
ellos. adems, este porcentaje de ni-
os y adolescentes no slo poda re-
cordar la marca que admiraron sino
que adems tenan ms informacin
sobre esa marca especfca, que los
trabajadores de la misma.
Las empresas pueden estar en el top
de las marcas recordadas y preferi-
das o entre las olvidadas. Y para ello
es necesario comunicar bien y cen-
trando el mensaje sobre el pblico
objetivo y asegurando que los cana-
les que utilizan son los propios de
este target y esto no solo en Respon-
sabilidad Social Corporativa, sino en
promociones, especialmente en Fa-
cebook (48%) y mantener el contacto
con la marca (25%).
asimismo, estos jvenes tambin
tienen en cuenta la comunicacin
de estas marcas en los medios tradi-
cionales. 7 de cada 10 admiti que la
informacin recibida a travs de la
televisin les condiciona a la hora de
optar por una marca u otra.
El hecho de que sean fieles a las
marcas no implica que sigan a pies
juntillas sus indicaciones, ni que
tengan una fe ciega en las mismas.
Es ms, su lealtad se basa en unos
criterios distintos a los que tradicio-
nalmente han aplicado sus predece-
sores. Criterios basados en el grado
de satisfaccin con la marca y sus
servicios. Tal es el caso que el 52%
considera que las marcas deben cui-
dar la imagen que transmiten a sus
clientes, si realmente quieren con-
seguir su atencin. El 47% dejara
de contar con aquellas marcas en el
caso de que considerara que la cali-
dad de servicio y de la experiencia
de cliente ha descendido.
El 73% de los clientes valora principal-
mente que la marca les aporte un ser-
vicio de atencin al cliente de calidad.
De hecho, el 70% de las experiencias
de compra se basan en cmo se sien-
te el cliente, a raz del contacto con la
empresa. Una experiencia negativa es
asimismo el principal detonante en
el cese de la relacin con una marca.
Nada menos que el 89% de los clientes
ha dejado de contratar los servicios de
una empresa a raz de una mala expe-
riencia en la atencin al cliente.
ante este escenario, las marcas han de
preocuparse por garantizar una expe-
rienciade cliente de calidad, de tal modo
que ste sea el centro de la estrategia.
Deberan estar las marcas en
las redes sociales?
Casi un 13% de los jvenes consi-
deran que las marcas no deberan
estar en las redes sociales y a 4 de
cada 10 les molesta que estas estn.
Los jvenes consideran que las redes
sociales son espacios personales, para
compartir sus experiencias con sus
amigos y familiares y que por ello las
marcas estn de ms.
Consideran que la mayora de las marcas
no les aportan nada, ya que slo se de-
dican a lanzar promociones de sus pro-
ductos y servicios y adems lo hacen con
demasiada frecuencia. Esto los lleva a que
en la mayora de los casos oculten sus pu-
blicaciones. Muchos jvenes consideran
que con que actualizaran su estado una
vez a la semana sera ms que sufciente.
El 27% sigue a sus marcas favoritas,
pero slo un 5% considera que disfruta
siguindolas. La pregunta es: tienen
las marcas que replantearse la forma
de actuar en la red? La respuesta es por
supuesto. Las marcas deben ofrecer va-
lores interesantes a sus seguidores di-
gitales, deben dejar de venderse todo el
tiempo y preocuparse ms por la infor-
macin que pueden brindar a sus fans.
Deben esforzarse en la publicacin de
contenidos que puedan captar la aten-
cin de sus fans.
LO PEOR AN
EST POR VENIR
CAMBIO CLIMTICO
l mundo ha tardado tanto en
actuar contra el calentamiento
global que tan slo quedan 15
aos para hacer un esfuerzo
intenso antes de que detener
el cambio climtico sea
tremendamente costoso y sus
consecuencias desastrosas. E
l Panel Interguberna-
mental de la ONU so-
bre Cambio Climtico
(IPCC) advirti en mar-
zo que slo un gran
cambio institucional y
tecnolgico, regado con
inversiones sustancia-
les, puede contener la
subida de las temperatu-
ras por debajo de los dos grados.
El documento advierte que el mun-
do ha tardado tanto en actuar contra
el calentamiento global que tan slo
quedan 15 aos para hacer ese es-
fuerzo intenso antes de que detener
el cambio climtico sea tremenda-
mente costoso y sus consecuencias
desastrosas.
En el panel participaron 500 cien-
tfcos de 70 pases y fueron consul-
tados ms de 12,000 estudios. Por
eso, las conclusiones contenidas en
las 2,600 pginas del informe han
consternado al mundo. abruma-
dor, alarmista, apocalptico,
irreversible han sido algunos de
los califcativos que le ha dado la
prensa internacional.
El informe sostiene una verdad que
solo ahora es irrefutable. Como dijo
el secretario de la Organizacin
Mundial de Meteorologa, Michel
Jarraud ya no hay ninguna duda
de que el clima est cambiando y
que el 95 por ciento de este cambio
se debe a las actividades humanas.
Esta conclusin, que parece obvia,
es uno de los mayores aportes del
estudio pues hasta hace muy poco
presidentes, ministros y empresa-
rios todava debatan si el calenta-
miento global exista y si la depre-
dacin del hombre a la naturaleza
era lo que lo provocaba.
El estudio tiene importantes conclu-
siones. asegura que por cuenta del
clima los confictos armados aumen-
tarn, que en el futuro escasear la
comida y el agua y que muchas espe-
cies y ecosistemas simplemente des-
aparecern. Uno de los captulos que
ms ha llamado la atencin es el im-
pacto que tiene en los ocanos, pues
prueba que este fenmeno ha altera-
do la vida marina ms rpido que los
65 millones de aos de evolucin.
El ecologista James Lovelock, fa-
E
moso por haber creado la
teora de gaia, dijo a pro-
psito de este informe que
quiz su mrito es que los
ambientalistas han dejado
de ser una minora, porque
hoy la mayora se preocupa
por el planeta, y eso hace
ms difcil que nunca enca-
sillarlos.
Por un anterior informe, el
panel intergubernamental
gan el Premio Nobel de la
Paz. Y el ex vicepresidente de Estados
Unidos al gore recibi la misma dis-
tincin por haber enarbolado la cau-
sa del clima. aun as el mundo no se
ha puesto de acuerdo en lo que tiene
que hacer para frenar lo que se viene,
y no tiene mucho que mostrar en esa
lucha. a pesar de que ya no hay duda
de que el futuro no pinta nada bien.
Las prximas guerras
El cambio climtico, indirectamente,
puede incrementar el riesgo de con-
fictos violentos y las guerras civiles,
sostiene el informe. Las sequas, las
inundaciones y las fuertes tormentas
no crearn guerras automticamente,
pero multiplicarn las amenazas eco-
nmicas, polticas y religiosas que las
producen. Hoy incluso se habla de los
desplazados del clima, millones de
personas que han tenido que migrar
por catstrofes naturales. Se estima
que en 2050 Bangladesh tendr 50
millones de estos desplazados.
El secretario general de la ONU, Ban
Ki-Moon, ha dicho que el conficto
de Darfur, Sudn, se debe tambin a
problemas ecolgicos: las lluvias ca-
yeron en ms de un 40 por ciento y
el famoso economista Jefrey Sachs
atribuye la violencia en So-
malia a una voltil mezcla
de falta de agua y alimen-
tos.
Un mundo hambriento
El calentamiento global
har que en algunos aos
la produccin de alimentos
no alcance para alimen-
tar a toda la humanidad.
Por eso, el presidente del
Banco Mundial, Jim Yong
King, asegur que en cinco
o diez aos los principales
confictos sern por hambre
y sed. El informe sostiene que
en pases del trpico, como
Colombia, la pesca disminui-
r hasta un 60 por ciento. El
documento agrega que si la
temperatura aumenta dos
grados centgrados los culti-
vos de maz, trigo y arroz cae-
rn dramticamente y para
el 2050 los precios de los ali-
mentos se habrn duplicado.
El informe
El grupo Intergubernamental de Ex-
pertos sobre el Cambio Climtico
(IPCC) constituye el principal cuerpo
cientfco a nivel mundial de valoracin
y evaluacin sobre cambio climtico. El
IPCC es bien conocido por sus Informes
de evaluacin, publicados aproximada-
mente cada seis aos desde 1990. El 5
informe de evaluacin (aR5) est sien-
do publicado en cuatro partes durante
el 2013 y 2014. La primera parte, bases
de ciencia fsica, publicada en septiem-
bre de 2013, reafrm que el cambio
climtico est ocurriendo, que est cau-
sado por las actividades humanas y que
se est se est acelerando rpidamente.
La segunda parte, publicada el 31 de
marzo de 2014 por el grupo de Traba-
jo II (gTII), se centra en los impactos
del cambio climtico, vulnerabilidad y
adaptacin. a lo largo de ms de 2,000
pginas y 30 captulos, los cientfcos
evalan el dao que hemos causado en
el planeta y en los sistemas humanos;
lo que vendr si se contina quemando
combustibles fsiles y destruyendo los
bosques y cmo podemos adelantarnos
para reducir y gestionar los riesgos.
Esta sntesis presenta un resumen de
los principales resultados del informe:
Principales resultados:
- Los impactos del cambio cli-
mtico se han extendido en
todos los continentes y por
todos de ocanos. Y nos estn
perjudicando ya. Los impac-
tos de los recientes eventos
climticos extremos, tales
como las olas de calor, las se-
quas, las inundaciones y los
incendios forestales, demues-
tran una signifcativa vulne-
rabilidad y exposicin de al-
gunos ecosistemas y muchos
sistemas humanos, como la
Los ambientalis-
tas han dejado de
ser una minora,
porque hoy la ma-
yora se preocupa
por el planeta,
y eso hace ms
difcil que nunca
encasillarlos.
James Lovelock
Ya no hay ningu-
na duda de que el
clima est cam-
biando y que el 95
por ciento de este
cambio se debe
a las actividades
humanas.
Michel Jarraud
Los conflictos armados aumentarn,
en el futuro escasear la comida y
el agua y muchas especies y ecosistemas
simplemente desaparecern.
produccin alimentaria, debido a la
variabilidad climtica.
- Los ecosistemas y las especies, la
seguridad alimentaria y del agua, los
modos de vida y la salud de las perso-
nas ya se ven afectados y se exponen
a riesgos mayores a medida que con-
tina el calentamiento. Los trpicos,
el rtico, las costas y las regiones de
baja altitud se enfrentan a desafos
particulares.
El cambio climtico es una cre-
ciente amenaza para la seguridad
humana, ya que perjudica el acceso
a los alimentos, al agua y al refu-
gio, destruye pertenencias, pone
en peligro la cultura y la identidad,
aumenta la migracin forzada y la
rivalidad y desafa a la capacidad
de los estados para proporcionar
las condiciones necesarias en se-
guridad humana. Indirectamente,
todo esto puede derivar en riesgos
de conflictos violentos.
- Un calentamiento de 4 C para
2100, a lo que nos estamos encami-
nando, implica riesgos e impactos
altos para los sistemas humanos y
naturales. La adaptacin proporcio-
na una ayuda limitada.
- Limitando el calentamiento a me-
nos de 2 C (objetivo acordado por
los gobiernos en las Naciones Uni-
das) reduciramos muchos riesgos a
nivel medio o bajo, siempre y cuando
se combine con medidas de adapta-
cin frmes.
- Los riesgos de prdida de biodi-
versidad marina son altos incluso
con 2 C de calentamiento y con
medidas de adaptacin. La actual
tasa de acidificacin, sin prece-
dentes entre los ltimos 300 a 665
millones de aos, slo puede ser ra-
lentizada reduciendo las emisiones
de CO2 emitidas debido a la quema
de combustibles fsiles.
- Los riesgos a gran escala y los
cambios abruptos e irreversibles en
los sistemas naturales y humanos
pueden reducirse previniendo un
mayor calentamiento global y pro-
tegiendo los ecosistemas de otros
factores de estrs.
Para el amazonas, el calentamiento
y la deforestacin constituyen una
combinacin muy peligrosa.
- Los ecosistemas y los sistemas hu-
manos saludables pueden hacer fren-
te mejor a los peligros climticos,
que aquellos que ya se han debilita-
do debido a otros factores de estrs
ambientales y sociales. Las desigual-
dades, pobreza, discriminacin de
gnero y la falta de instituciones au-
menta la vulnerabilidad ante los peli-
gros climticos.
- Reducir la brecha existente en el d-
fcit de fnanciacin ser crucial pero
no ser sufciente por s sola. Las des-
igualdades entre pases, la gestin de
dfcit y modelos de desarrollo incon-
sistentes deben dirigirse a reducir
la vulnerabilidad de aquellos que se
encuentran ante un mayor riesgo. La
adaptacin necesita ser localmente
encauzada con estrategias de desa-
rrollo y mitigacin.
- La mala planifcacin, la visin a
corto plazo y la percepcin sesgada
de los riesgos puede conducir a una
mala adaptacin.
Impactos observados por el
cambio climtico
Ya estamos observando, aqu y en to-
das partes, los impactos del cambio
climtico. Los recientes cambios en
el clima han causado impactos en los
sistemas naturales y humanos en to-
dos los continentes y en los ocanos.
Por ejemplo:
- Las temperaturas del aire y los
ocanos estn aumentando, los gla-
ciares se estn derritiendo y el nivel
del mar est aumentando.
- Las olas de calor estn aumentando
y los patrones de precipitaciones es-
tn cambiando.
- Las especies animales y vegetales es-
tn desplazndose y estn modifcando
enormemente sus comportamientos.
- La creciente mortandad de rboles,
observada en muchas partes del mun-
do, ha sido atribuida al cambio climti-
co en algunas regiones.
- Las propiedades fsicas y qumicas de
los ocanos han cambiado signifcativa-
mente.
- Los arrecifes de coral han experimen-
tado blanqueo masivo y mortalidad.
- Muchos peces, invertebrados y fto-
placton han modifcado su distribucin
y/o abundancia hacia los polos y/o hacia
aguas ms profundas y ms fras.
- Los mayores cambios ocurren en la re-
gin del rtico, en los bosques boreales
y en muchos ecosistemas de agua dulce.
El permafrost contina calentndose y
deshelndose.
- Los impactos negativos en las cose-
chas y la produccin de alimentos han
sido ms comunes que los impactos
positivos.
- Los impactos climticos asociados a
los ciclos hidrolgicos y a la disponibi-
lidad de recursos de agua dulce, se han
observado en todos los continentes y en
numerosas islas.
- En las ltimas dcadas, el cambio cli-
mtico ha contribuido probablemente
al empeoramiento de la salud de las
personas.
- En algunas partes del mundo se so-
brepasan los criterios internaciona-
les de seguridad en la actividad labo-
ral durante los meses ms calurosos
del ao. Los impactos en cascada
del cambio climtico por las condi-
ciones fsicas del clima en las perso-
nas a travs de los ecosistemas ya son
detectados.
Protegernos de riesgos altos y
muy altos
El IPCC identifca 12 riesgos clave glo-
bales para diferentes sectores y 2-3
riesgos clave a nivel regional, para los
cuales evala los riesgos implcitos del
calentamiento a largo plazo de 2 C y 4
C con y sin adaptacin.
Para la mayora de estos riesgos glo-
bales el calentamiento de 4 C para
2100 implicara riesgos altos o muy
altos, incluso con adaptacin. Pero
limitando el calentamiento en 2 C
e implementando altas medidas de
adaptacin, los riesgos pueden ser
reducidos a nivel medio o bajo. Esto
Los impactos del cambio climtico se
han extendido en todos los continentes
y por todos los ocanos. Y nos estn
perjudicando ya.
30 INCompany
se cumple as para los riesgos re-
lativos a:
- extincin de las especies.
- escasez de agua.
- impactos negativos en los rendi-
mientos de cultivo y variaciones en
los rendimientos.
- desplazamientos (por ejemplo por
prdida de casas) asociados a even-
tos extremos.
- reduccin de los sumideros terres-
tres de carbono.
- menor crecimiento y supervivencia
de crustceos con valor comercial y
de otros organismos calcifcadores
debido a la acidifcacin del ocano.
- riesgos urbanos asociados a las vi-
viendas.
Pero para la prdida de biodiver-
didad marina; los riesgos urbanos
asociados a los sistemas de abaste-
cimiento de agua y para los riesgos
de disminucin de la produccin en
el trabajo, morbilidad y mortalidad
causada por exposicin a olas de ca-
lor, los riesgos permanecen altos in-
cluso con un aumento de 2 C y me-
didas de adaptacin.
Para los confictos violentos que sur-
jan por el deterioro de la dependen-
cia de recursos de las comunidades y
para los riesgos humanos asociados a
los sistemas energticos, los riesgos
seran altos con 4 C sin adaptacin,
pero seran ms bajos con adaptacin.
Los riesgos por regiones
El IPCC identifica los siguientes
riesgos clave para las diferentes
regiones:
- frica: estrs hdrico, reduccin de
la produccin de alimentos, expan-
sin de las enfermedades.
- Europa: inundaciones, disponibi-
lidad de agua dulce, eventos de ca-
lor extremo.
- asia: inundaciones, mortalidad
causada por el calor, escasez de ali-
mentos y agua debido a sequas.
- australia: daos y prdidas en las
barreras de coral y otras especies,
daos por inundaciones , daos
costeros.
- amrica del Norte: incendios fo-
restales, extremos de calor, inun-
daciones.
amrica Central y Sur: escasez de
agua, inundaciones urbanas, pro-
duccin de alimentos.
- Islas pequeas: prdida de modos
de vida e infraestructuras, aumento
del nivel del mar.
- El ocano: cambios en la distribu-
cin de los stocks pesqueros y otras
especies de invertebrados, prdida
de los arrecifes de coral y los ser-
vicios que presta este ecosistema,
inundaciones en la costa y prdida de
hbitat.
- Regiones polares: riesgos en los
ecosistemas, riesgos para la salud
y el bienestar de los habitantes del
rtico e impredecibles desafos y
peligros para las comunidades
del norte.
La mayora de estos ries-
gos se pueden reducir a un
nivel medio, limitando el
aumento de temperatu-
ras a 2 C y con medidas
de adaptacin.
Estrategias de
mitigacin y de-
sarrollo.
Los impactos rela-
tivos al clima inte-
ractan con otros
factores de estrs
biofsicos (tales
como la prdida
de biodiversidad,
erosin de los sue-
los o la contamina-
cin de las aguas) y
con factores de estrs
social (como son la
desigualdad, la pobre-
za, la discriminacin
de gnero o la falta de
instituciones). actuando
como una amenaza mul-
tiplicadora, el cambio
climtico hace que los
problemas existentes
sean peores. Las per-
sonas que ya son vul-
nerables y margina-
das en sus sociedades,
en particular los que
estn empobrecidos,
independientemente de
la riqueza del pas en que
residan, tanto en el nor-
te como en el sur, son las
que se enfrentan a mayo-
res riesgos. Esto aumenta
muchas cuestiones ticas de
cmo responder ante el cam-
bio climtico. a da de hoy existe una
grieta en las medidas de adaptacin
que est creciendo.
La adaptacin para tener xito ha de
ser realizada localmente, alineada
con estrategias de mitigacin y desa-
rrollo y debe abordar los diferentes
factores de estrs sociales y ambien-
tales de una manera holstica y justa.
PERFILES
no trabaja para darle lo
mejor a su familia. Es lo
ms importante que hay
en la vida, por eso ningn
trabajo vale ms que tu
familia, dice con pasin
Jose antonio Tord Len.
Tu trabajo es algo que te
va a acompaar el resto
de tu vida, por eso siem-
pre haz algo que te guste,
que te apasione y te haga
vivir de una manera distinta.
Durante la secundaria, Jose antonio ha-
ba decidido ser mdico. Sin embargo, no
pudo ingresar a la Universidad Cayetano
Heredia y para no perder un ao decidi
probar dando el examen de ingreso a la
de Lima para seguir la carrera de meta-
lurgia. Su padre fue ingeniero de minas
y su familia siempre ha estado ligada a la
minera, de una u otra forma, as que no
fue difcil agarrarle el gusto a la carrera.
Durante toda su vida haba vivido entre
minas, por lo que el ambiente no le era
para nada desconocido. Llegu tarde al
nacimiento de mi hija menor por estar en
una mina, al igual que le pas a mi padre,
conmigo y mi hermana, recuerda.
Hoy, sigue vinculado a la actividad como
gerente Comercial de Negocios de Mi-
nera en San Martn Contratistas gen-
rales, habiendo sido anteriormente ge-
rente general de Inspectorate Services
Peru, a cargo de las operaciones en el
pas y de las polticas y estrategias de las
diferentes ofcinas para todos los pases
de Sud amrica.
Vive rodeado de mujeres. Est felizmente
Gerente Comercial de Negocios de Minera
en San Martn Contratistas Genrales
Jose Antonio Tord Len,
Se deben realizar las cosas
con conviccin y humanismo
F
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t
o
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J
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C
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l
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s
P
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z
casado desde hace ya 25 aos con su in-
separable giannina y tiene dos hijas, Na-
talia de 23 aos y Micaela de 14. En sus
tiempos libres lee, corre, practica remo y
es presidente de la Federacin Peruana
de Remo desde el 2009.
Es un apasionado de su carrera, aunque
comenz con muchas dudas. Estudi
en idioma polaco ya que gan una beca
para seguir estudios de metalrgia en
Cracovia, Polonia y cuando estaba en
esa universidad europea las diferencias
de enseanza y un idioma muy difcil hi-
cieron que me sintiera ms o menos una
nulidad y en ese momento pens cambiar
a algo ms ligero como geografa, pero,
gracias a Dios, segu en una carrera que
es realmente apasionante, recuerda
Jos antonio.
Seala que lo ms destacable que he
aprendido en todas y cada una de las em-
presas en las que he trabajado es que lo
ms importante es trabajar en equipo y
que siempre se deben realizar las cosas
con conviccin y humanismo.
Desde muy pequeo practica deportes.
He practicado varios como bsquet,
bdminton, judo, karate o kung-fu, pero
mi deporte es y siempre ser el remo. Me
ense todo lo que hoy soy en la vida: ser
metdico, perseverante, observador, pa-
ciente y sobre todo valorar el trabajo en
equipo. Con el remo conoc a mis me-
jores amigos y amigas con quienes hasta
hoy me reno; construimos una familia
y somos y actuamos an como equipo.
Los valores te los da la familia y el resto
el deporte y si es uno como el remo, es ma-
yor el sacrifcio y por ende el aprendizaje.
Tu trabajo es
algo que te va
a acompaar el
resto de tu vida,
por eso siem-
pre haz algo
que te guste,
que te apasione
y te haga vivir
de una manera
distinta.
Los valores te
los da la fami-
lia y el resto el
deporte y si es
uno como el
remo, es ma-
yor el sacrificio
y por ende el
aprendizaje.
U
STARTUP
RE VOLUTION
La innovacin technology - push
INFORME
Por Xavier Ferrs Hernndez, Decano de la Facultad de Empresa y
Comunicacin de la Universidad de Vic, especial para INCompany.
stamos inmer-
sos en el boom
de las famosas
startups. Por de-
fnicin, una star-
tup es una inicia-
tiva empresarial
de alto riesgo y
elevado potencial
de crecimiento,
bien porque se
sustente en una
nueva tecnologa, bien porque
incorpora un modelo de ne-
gocio revolucionario, o ambas
cosas. Las startups tienen voca-
cin de innovacin disruptiva.
No se trata de simple innova-
cin generada por la demanda
de mercado (market-pull), sino
que una startup irrumpe en el
mercado y lo transforma.
La innovacin market-pull, la
ms conservadora y tradicio-
nal, parte de la proximidad al
mercado, del estudio de las ne-
cesidades de los clientes, y de
la voluntad de satisfacerlos. Sin
embargo, hay que tener cuida-
do: un cliente, generalmente,
pedir mejoras sobre lo pre-
existente. Querr lo mismo ms
barato, ms rpido, ms peque-
o, ms efciente pero bsica-
mente, lo mismo. Difcilmente
demandar un cambio radical
de paradigma, o un rediseo
completo de la arquitectura do-
minante del producto o servicio
que le estamos sirviendo, pues no es su traba-
jo imaginarse otra realidad completamente di-
ferente. Por eso, la innovacin market-pull es
esencialmente incrementalista y de bajo riesgo.
Paradjicamente, cuanto mayor es una empresa,
ms tiende a caer en la inercia de la innovacin
incremental, perdiendo de vista la innovacin
radical. Nokia, Microsoft o Kodak son ejemplos
de esta dinmica.
La innovacin technology-push, el aDN de una
startup, por el contrario, surge de la existencia
de tecnologas que no tienen un destino o un uso
claro. El trayecto al mercado, entonces, puede
ser errtico. Es un camino de experimentacin,
donde la interaccin rpida con los primeros
clientes potenciales es esencial para refnar el
producto y llevarlo al diseo que el mercado nos
aceptar. Hay que experimentar mediante ma-
quetas y prototipos, de la forma ms barata y
veloz posible, hasta dar con el mercado ideal. En
la medida en que el propio desarrollo tecnolgi-
co tiene dosis de incertidumbre (no sabemos si
superaremos todos los hitos tecnolgicos espe-
rados, no sabemos si la tecnologa que estamos
desarrollando ser fable, reproducible y escala-
ble), y que no existe un mercado inicial ni parte
de demanda alguna, la innovacin technology-
push tiene una naturaleza mucho ms arriesga-
da y rupturista que la market-pull. Una startup
es siempre una iniciativa incierta.
as, mientras la dinmica market-pull es de
simple adaptacin al entorno (escuchamos a los
clientes y perfeccionamos productos y servicios,
aproximndonos con mayor fdelidad a lo que
desean), una startup disruptiva persigue una
innovacin de transformacin. Transformamos
la realidad preexistente. as, los primeros apa-
ratos de televisin o radio irrumpieron en los
hogares y transformaron su realidad. El auto-
mvil transform nuestro modo de relacionar-
nos, como lo hace internet. El walkman de Sony
cambi la manera de escuchar msica (y no
haba nadie que lo demandara, simplemente la
tecnologa lo hizo posible). El iPhone rompi del
diseo dominante en el sector de telefona celu-
lar. Una impresora 3D transforma la cadena de
valor del manufacturing tradicional, o la ciruga
por laparoscopia transforma el modo de operar
de los cirujanos. La innovacin por impulso de la
tecnologa es una innovacin mucho ms arries-
gada, disruptiva y transformadora que la simple
innovacin de arrastre y escucha de mercado.
Existe, sin embargo, un hbrido: la innovacin
en modelo de negocio. Innovar en modelo de ne-
gocio es una innovacin disruptiva que, sin em-
bargo, no tiene el riesgo inherente al desarrollo
tecnolgico. Podemos transformar la realidad
sin un exceso de riesgo. Es el caso de Tous (in-
Starbucks, Tous,
Apple, Google, o Ikea,
fueron un da jvenes
startup contestatarias.
Empresas adolescen-
tes que desafiaron
la realidad. Y es que
una startup es el veh-
culo organizativo para
inyectar innovacin de
ruptura en el mercado.
Y estamos viviendo una
autntica explosin del
fenmeno startup.
E
T
dustrializando la creatividad), Zara
(imponiendo un modelo de moda
ultrarrpido), Ikea (introduciendo la
posibilidad de adquirir muebles de
diseo a precio razonable), McDo-
nalds (importando la idea de cadena
productiva al sector de la restaura-
cin) o Starbucks (ofreciendo ini-
cialmente el placer italiano de un
caf espumoso en Estados Unidos).
omemos el ejemplo de
Starbucks, que creci de
un simple restaurante a un
icono americano en pocos
aos. Howard Schultz, su
fundador, descubri en
1983 el placer de la expe-
riencia de tomar un es-
presso en un viaje a Miln, de pie
en el mostrador de un confortable
bar, en el cual servan espumosos y
aromticos cafs con tazas de por-
celana. Dicha experiencia no exis-
ta en USa. La propuesta de valor
de Schultz comportaba un cambio
radical en los hbitos de consumo
americanos. Su hiptesis (que di-
cha experiencia de consumo era im-
portable) fue testeada en un primer
establecimiento, que era una copia
directa de un bar italiano. Con de-
coracin italiana, sin sillas (el caf
se tomaba de pie en el mostrador),
con tazas de porcelana y pera como
msica ambiental. Una vez puesto
en marcha el experimento, Schultz
obtuvo rpida realimentacin del
mercado y adapt su propuesta
inicial a los gustos americanos, eli-
minando las tazas de porcelana, la
pera, los camareros con corbata y
habilitando los espacios con mesas
y sillas. El primer establecimiento
de Starbucks fue un experimento
a validar. Hay mucho de mtodo
cientfco tcito en el desarrollo de
una idea de negocio. En este caso,
se introduce algo radical en el mer-
cado, algo que nadie demanda. Se
observa el comportamiento de los
usuarios ante la nueva propuesta,
y de la observacin del mercado se
comprueba o refuta la hiptesis de
que el nuevo modelo de negocio va
a funcionar.
Un experimento como este com-
porta un riesgo limitado. abrir un
punto de venta tiene un presupuesto
determinado. Y, cuando se demues-
Tomemos el ejemplo de Starbucks,
que creci de un simple restaurante a
un icono americano en pocos aos de
la mano de Howard Schultz.
The Economist y la explosin cmbrica
ace aproximadamente
542 millones de aos su-
cedi algo sorprendente
en el planeta Tierra: las
formas de vida comen-
zaron a multiplicarse,
dando lugar a lo que se
conoce como la explo-
sin cmbrica. Hasta ese
entonces las esponjas y
otras criaturas simples dominaban el
planeta, pero en unos pocos millones
de aos, el reino animal se volvi mu-
cho ms variado y diverso.
Un informe especial de la prestigiosa
revista The Economist argumenta que
algo similar est sucediendo en el mun-
do virtual: una explosin empresarial.
Startups digitales aparecen con una
asombrosa variedad de servicios y pro-
ductos, penetrando hasta el ltimo rin-
cn de la economa. Estn remodelando
industrias enteras e incluso cambiando
la nocinmisma de la empresa.
Este frenes digital ha dado lugar a un
movimiento global. La mayora de las
grandes ciudades, entre Berln y Lon-
dres o entre Singapur y ammn, tienen
ahora sus propios ecosistemas empren-
dedores. Sonel hogar de cientos de acele-
radoras y miles de espacios de co-trabajo
enlosquelagente, ensus20y30aos, la-
boran encorvadas sobre sus ordenadores
porttiles. Todos estos ecosistemas estn
altamente interconectados, lo que explica
por qu los empresarios de Internet son
hoy una multitud global. al igual que los
jornaleros medievales, viajan de ciudad
enciudad, conunordenador porttil y no
conunmartilloenla mano.
Cualquier persona que escribe cdi-
gos puede convertirse en un empre-
sario en cualquier parte del mundo,
dice Simon Levene, un capitalista de
riesgo en Londres.
Los cambios econmicos y sociales han
proporcionado un impulso aadido. La
prolongada crisis econmica que comen-
z en2008ha hecho que muchos Millen-
nials -personas nacidas desde principios
de1980- hayanabandonadolaesperanza
de encontrar unempleoconvencional, as
que tiene sentido para ellos trabajar por
sucuenta o unirse a un nuevo emprendi-
mientooempresa.
Una gran cantidad de la generacin
del Milenio no est particularmente
interesada en conseguir un trabajo
real . Segn una reciente encuesta
realizada entre 12,000 personas de
entre 18 y 30 aos en 27 pases, ms de
dos tercios ven oportunidades de con-
vertirse en empresario.
Son seales de un cambio cultural. Los
jvenes ven cmo el espritu empresarial
esthaciendograndescosasenotrosluga-
res y quierendarse una oportunidad, se-
ala Jonathan Ortmans de la Fundacin
Ewing Marion Kaufman , que organiza
un evento anual que se llama la Semana
Mundial del Emprendimiento.
The Economist destaca que las startups
son parte de un nuevo movimiento de
vuelta a la ciudad. Los jvenes cada
vez se alejan ms de los suburbios y se
trasladan a los barrios urbanos que se
convierten en caldo de cultivo para nue-
vas empresas.
En el informe de The Economist se ex-
plica cmo funcionan, cmo se nutren
en las aceleradoras y otras organizacio-
nes, cmo se fnancian y cmo colabo-
ran con los dems. Es una historia del
cambio tecnolgico y de la creacin de
un conjunto de nuevas instituciones
que los gobiernos de todo el mundo es-
tn cada vez apoyando ms.
H
Startups digitales aparecen con una asombrosa
variedad de servicios y productos, penetrando
hasta el ltimo rincn de la economa.
Steve Jobs
Mark Zuckerberg
Larry Page
Elon Musk
tra que funciona, se expande rpida-
mente, por su elevada escalabilidad:
el costo de cada establecimiento est
acotado, y el costo marginal de aper-
tura de un nuevo establecimiento es
decreciente. La introduccin de un
modelo de negocio revolucionario, as,
signifca una ruptura transformadora
de menor riesgo que la que signifca
un desarrollo de innovacin tecnol-
gica. aunque, de hecho, una introduc-
cin de un nuevo modelo de negocio,
tambin es un ejercicio technology-
push: no es ms que la introduccin
de una nueva tecnologa organizativa.
No en vano el management, en s, es
una autntica tecnologa social: cono-
cimiento en accin para lograr objeti-
vos mediante equipos de personas.
Starbucks, Tous, apple, google, o
Ikea, fueron un da jvenes startups
contestatarias. Empresas adolescen-
tes que desafaron la realidad. Y es que
una startup es el vehculo organizati-
vo para inyectar innovacin de ruptu-
ra en el mercado. Y estamos viviendo
una autntica explosin del fenmeno
startup, debida a la confuencia de tres
factores:
a) La revalorizacin de la fgura del
emprendedor. El emprendimiento
elevado a la categora de profesin,
estimulado por fguras emblemticas,
a menudo jvenes, como los fundado-
res de apple (Steve Jobs), Tesla (Elon
Musk), Facebook (Mark Zuckerberg),
o google (Larry Page y Sergei Brinn)
Personajes paradigmas de la libertad
transgresora, del liderazgo visionario
y de la persistencia en la consecucin de
objetivos Personajes que provienen de la
cultura estadounidense en su versin ms
utpica y contestataria (centrada geogr-
fcamente en la costa californiana y des-
cendiente lejana de la revolucin hippy de
los 60). Personajes que encarnan el sueo
americano actualizado al siglo XXI, y que
generan un modelo de referencia interna-
cional: el del joven con talento que renun-
cia a trabajar en grandes organizaciones
jerarquizadas e inmovilistas, desarrolla
su propio proyecto personal y profesional,
triunfa, y contribuye a una nueva hornada
de startups fnanciando nuevas iniciativas
emprendedoras. Es la bsqueda de la li-
bertad en el desarrollo profesional y vital
como forma de vida, que se incrusta en la
cultura de las naciones como nuevo refe-
rente social.
b) La disponibilidad de conocimiento tc-
nico y cientfco y la necesidad de que este
conocimiento revierta en crecimiento eco-
nmico mediante nuevas iniciativas em-
presariales. actualmente, se calcula que
cada cinco aos se dobla el stock de co-
nocimiento existente en el mundo, medi-
do en cantidad de artculos cientfcos. El
conocimiento, a diferencia de los factores
de produccin de la economa clsica (tie-
rra, capital y trabajo), es un bien infnito,
y accesible de forma casi gratuita a travs
de internet. Tambin para los emprende-
dores visionarios.
c) La existencia de metodologas. Una
startup, en la medida en que supone una
propuesta de valor disruptiva, no tiene un
mercado previo demandante. genera su
propio mercado. Una startup triunfa me-
diante un ejercicio technology-push. Los
planes de empresa no son planes para
ejecutar una estrategia determinada,
sino planes para experimentar, aprender
y refnar de forma dinmica y ultra-rpi-
da los productos o servicios ofrecidos. Y,
por ello, hasta hace muy poco, no exis-
tan metodologas especfcas de gestin.
Nadie peda productos revolucionarios
como Wiis, iPads o Walkmans antes de
que existieran. De hecho, la investigacin
de mercados clsica fracasaba sistem-
ticamente ante propuestas disruptivas.
Pero actualmente, contamos con un buen
cuerpo metodolgico emergente forma-
do por la integracin de corrientes como
Lean StartUp, Design Thinking, Canvas y
Open Innovation. Las ciencias empresa-
riales empiezan a saber cmo gestionar la
innovacin disruptiva.
La revolucin de las startups en Amrica Latina
a revolucin tambin
se ha hecho eco en mu-
chos pases latinoame-
ricanos y esto se tra-
duce en la aparicin
de un gran nmero de
startups y negocios con
grandes aspiraciones
empresariales.
Emprendedores, nuevas
empresas tecnolgicas e innovadoras
startups estn asentndose en la re-
gin latinoamericana. gracias a pro-
gramas impulsados por los gobiernos
de los principales pases de amrica
Latina para potenciar la creacin de
nuevas empresas es cada vez ms co-
mn ver de qu manera pases como
Brasil, Mxico, Chile o Colombia se
estn convirtiendo en autnticos fo-
cos de inversin.
Colombia se est convirtiendo en un
imn de inversin para muchos em-
prendedores. Un ejemplo es el foro
de emprendedores Colombia Star-
tup que se celebra con el objetivo de
captar fondos para el desarrollo de
iniciativas empresariales. Es uno de
los pases latinoamericanos que ms
fuerte apuesta para visualizar sus
propuestas innovadoras y en los l-
timos tres aos ha sido protagonista
de una autntica revolucin online.
Colombia Startup es el congreso anual
que se celebra en Bogot y donde se
renen inversores, emprendedores,
empresas e instituciones. Iniciativas
tan sostenibles como ecociclus.com,
una plataforma donde las empresas
ofrecen sus residuos reciclables, son
un ejemplo de innovacin. Otro caso
es el de Lamudi Colombia, que recien-
temente ha dado a conocer su ima-
gen global y se centra en la compra y
arriendo de propiedades a travs de
su plataforma online, y que ha sido
impulsada por la conocida incubadora
alemana Rocket Internet.
Es conocido que Chile fue denomina-
do por The Economist como Chilecon
Valley y sus esfuerzos por situarse a
la cabeza como pas innovador y em-
prendedor son ejemplares. Lanz el
programa Startup Chile, impulsa-
do por el gobierno, con el objetivo de
animar la creacin de nuevas startups.
Lets Talk, uno de los proyectos inscri-
tos en dicho programa, es un sistema
de mensajera instantnea mvil y de
desktop desarrollado para conectar las
empresas con los clientes.
Blanet.com es una de las startups
ms innovadoras que han surgido en
Chile. Se trata de una plataforma on-
line donde los ms pequeos pueden
aprender ingls.
Y argentina se encuen-
tra entre los pases
ms innovadores del
mundo segn Bloome-
rang. gracias a inver-
siones gubernamentales
para impulsar programas de
innovacin, empresas como Popego, pro-
clamadacomounade las 50mejores star-
tups del mundo han podido triunfar en el
difcil y competitivomundoempresarial.
En Mxico existen iniciativas como Star-
tup Weekend donde emprendedores, lde-
res y apasionados del sector se juntanpara
poner enprctica nuevas ideas y encontrar
socios para formar startups, o Lean Star-
tup Machine, celebrado en guadalajara y
dondelosemprendedoressejuntanduran-
te tres das ininterrumpidos para probar
sushiptesisdemercado, medirresultados
y en general aprender todo lo necesario
parapoder ser ms competitivos.
Brasil, el pas emergente por excelencia
dentro del panorama latinoamericano,
tambinpone enmarcha iniciativas como
Startup Brasil, impulsado por el propio
gobierno brasileo para impulsar la crea-
cin de nuevas empresas. Tambin est
Startupbrasil21212, una oportunidad
para todos aquellos que hayan iniciado
una startup y quieran hacerla crecer gra-
cias al trabajo de profesionales del sector.
L
Startups digitales aparecen con una asombrosa
variedad de servicios y productos, penetrando
hasta el ltimo rincn de la economa.
Una joven startup debe responder
a un planteamiento lean (ligero,
fexible). Recuperamos los antiguos
aprendizajes del management japo-
ns: todo lo que no aada valor el
cliente es muda (desperdicio). Todo
lo que no aada valor al cliente puede
ser eliminado, como en los aos 50
Toyota decide eliminar stocks en sus
lneas productivas y disea un formi-
dable sistema competitivo: el just-in-
time. En el siglo XXI, la aplicacin
lean nos lleva a un descubrimiento
crtico: todo lo que genera aprendi-
zaje no es desperdicio. aprendemos
por experimentacin. Una startup
debe experimentar para aprender.
Es como si estuviramos en una
habitacin a oscuras, y tuviramos
que hallar la puerta: tocar la pared
no es un error, es experimentacin.
Deberemos experimentar, fallar y
aprender para llegar al mercado. Y,
en ese camino al mercado, una star-
tup debe recombinarse y redefnirse
rpidamente, como desenvolvindo-
se en un medio fuido. Una startup
debe ser lean. Deber ser zen. Saber
situar al usuario en el centro, ob-
servndolo, aprendiendo, pensan-
do lateralmente para aadirle va-
lor. Diseando productos, servicios
y modelos de negocio enfocados
absolutamente a crear valor dife-
rencial mediante pensamiento de
diseo (design thinking), y nuevos
mtodos de desarrollo de modelos
de negocio disruptivos (canvas).
Libertad, conocimiento y metodo-
loga, pues, son los ingredientes b-
sicos que disparan la revolucin de
las startups entre los jvenes, ingre-
dientes espoleados por una crisis que
convierte la creacin de startups en
opciones a menudo necesarias para
el desarrollo profesional. Proliferan
los casos de recin graduados o doc-
tores que optan por iniciar su propia
aventura empresarial en forma de una
nueva startup disruptiva, algo indito
hace unos aos. Es una buena seal.
al fn, el verdadero agente bsico del
capitalismo, el germen del crecimien-
to econmico es el emprendedor. Y
estamos empezando a ver, no slo
emprendedores, sino emprendedores
en serie, que desarrollan proyectos de
calidad, de alta tecnologa y con voca-
cin internacional de salida. Proyec-
tos born global (nacidos globales). Se
multiplican las escuelas de emprende-
dores prximas a centros de ciencia e
ingeniera, los bootcamps (campos de
entrenamiento), las sesiones creativas
La innovacin por impulso de la tecnologa
es una innovacin mucho ms arriesgada,
disruptiva y transformadora que la simple in-
novacin de arrastre y escucha de mercado.
en garages, y los foros lean startup. Y
este fenmeno, que se produce a nivel
mundial y se propaga por el canal ms
rpido del mundo (el canal adolescen-
te), la revolucin de las startups, es po-
siblemente lo que defnitivamente nos
llevar a la sociedad y a la economa
del conocimiento, mediante innova-
ciones disruptivas que generen nuevos
y revolucionarios productos, servicios,
modelos de negocio e industrias.
Xavier Ferrs Hernndez.
Decano de la Facultad de Empresa y
Comunicacin de la Universidad de Vic.
Es profesor part-time de Direccin de
Operaciones e Innovacin de ESaDE
desde 2002, impartiendo clases en los
programas ejecutivos, el programa
MBa, en el Mster en Direccin de
Operaciones y en el MsC in Innovation
and Entrepreneurship. Ha colaborado
tambin con Deusto, EaDa, EaE, UOC,
UPC e IQS en el diseo y docencia
de cursos de innovacin, estrategia y
gestin de la tecnologa.
Es autor o co-autor de diferentes
artculos y publicaciones sobre
innovacin y tecnologa, entre ellas
los libros Innovacin 6.0: El fn de
la estrategia (Plataforma, 2010), o
Pasin por Innovar (granica, 2006),
publicado junto a Franc Ponti.
Es posible crear otro Silicon Valley?
uchos lugares del
mundo estn in-
tentando crear un
ncleo de startups
tratando de imitar
el mismo estilo
de Silicon Valley.
Neil Konig, de BBC
Mundo, le pregun-
t a un grupo de
expertos del valle por qu creen que
el rea tuvo tanto xito y qu con-
sejos les dan a aquellos que quieran
emular sus logros. aqu las respues-
tas que obtuvo Konig.
Vint Cerf, de Google
Silicon Valley es el resultado de una
amalgama formada con elementos
del mundo acadmico, el sector pri-
vado e inversiones en investigacin
por parte del gobierno de Estados
Unidos, a lo que se le suma una po-
blacin de emprendedores en serie.
Comenz con Fred Terman, decano de
la Universidad de Stanford, que se dio
cuenta de que la inversin federal en
investigacin condujo a la victoria en
la Segunda guerra Mundial. Terman
hizo uso de esto para multiplicar el de-
partamento de ingeniera de Stanford
por tres y animalos graduados, como
(WilliamRedington) Hewlett y (Dave)
Packard, a crear nuevas empresas.
El resultado es un fujo continuo de
ingenieros bien formados, empresa-
rios, publicitarios, investigadores.
Una comunidad vibrante que cuenta
adems con capital de riesgo y perso-
nas con experiencia en los negocios
que saben cmo y por qu ocurren
los fracasos. Cabe notar que los fa-
llos empresariales o tcnicos se con-
sideran experiencia y no una marca
indeleble de incompetencia.
El Valley es un lugar pequeo. La
gente se conoce entre s, han traba-
jado unos con otros o han sido jefes
o empleados los unos de los otros.
adems, est la ventaja de que crear
una empresa nueva es bastante fcil
bajo la legislacin de California.
En conjunto, es una cultura excepcio-
nal, vibrante e innovadora que con-
tina arrojando dividendos dcada
tras dcada.
Michael Malone, escritor y pe-
riodista de tecnologa
Silicon Valley no es tan fcil de repli-
car. Una razn es el tiempo: el Valley
es la comunidad de alta tecnologa
ms antigua de la Tierra. Originada
en el garaje de Packard hace 75 aos,
se han necesitado ms de siete dca-
das para sortear cada matiz y llenar
cada vaco del mundo digital.
Una segunda razn es la ubicacin:
Silicon Valley, al igual que el valle de
Santa Clara, era una zona agrcola
apenas poblada al fnal de la Segunda
guerra Mundial, donde la tierra era
barata y con una gran ciudad cerca.
Se benefci grandemente de la mi-
gracin de estadounidenses, especial-
mente veteranos, a California y hacia
nuevos trabajos en el campo de la tec-
nologa aeroespacial y la electrnica.
La tercera razn es la infraestruc-
tura: hay pocos lugares que puedan
ofrecer un abanico completo de ins-
tituciones educativas, desde escuelas
de comercio, pasando por facultades
de nivel medio, hasta dos grandes
universidades: Stanford y Berkeley.
Todos estos factores se combinaron
paracrear unacuartaraznparael xi-
to y la singularidad de SiliconValley: la
cultura. El valle no tuvo que cargar con
viejas actitudes y tradiciones sino que
fue libre para crear una cultura propia:
atrevida, dispuesta a asumir riesgos,
multicultural, de meritocracia y, por
encima de todo, emprendedora.
En la base de todo esto est la acepta-
cin -incluso la admiracin- del fra-
caso positivo.
Paul Safo, de Discern Analytics
El secreto del xito de Silicon Va-
lley? Sabemos cmo fracasar y lo he-
mos hecho durante dcadas. El fracaso
es lo que impulsa y renueva este lugar.
El fracaso es la base para la innovacin.
El fracaso es esencial porque incluso
las innovaciones y negocios ms in-
teligentes fracasan varias veces antes
de tener xito. Tome en cuenta el caso
de google: al menos media docena de
otras empresas intentaron convertir
las bsquedas en negocio, pero google
fue la primera que descifr el cdigo
y convirti la bsqueda en un enorme
negocio.
E incluso cuando las empresas tienen
xito, el nico camino para sobrevivir
a largo plazo es huir hacia el futuro
mediante la innovacin sin descanso.
apple, por ejemplo, mat iPod cuando
estaba en su apogeo al incorporar su
funcin de msica como una aplicacin
del iPhone cuando lo present en 2007.
Lo ejecut alegremente, an siendo su
propio producto porque, de no haberlo
hecho, alguien de la competencia lo ha-
bra hecho por ellos. El fracaso es lo que
hace que el xito de Silicon Valley sea
tan difcil de reproducir. Los competi-
dores potenciales slo ven, e intentan
copiar, el xito de Valley.
Para tener xito se necesita una va-
riedad de jugadores sin miedo -desde
inversores de riesgo a bancos, provee-
dores y un sinnmero de otros negocios
de apoyo- que no teman arriesgarlo
todo al respaldar nuevas iniciativas
empresariales a menudo excntricas e
impredecibles.
as que, si quiere ser el prximo Silicon
Valley, no copie nuestro xito. aprenda
a apoyar y animar un fracaso novedoso
y, en ltima instancia, exitoso.
Vivek Wadhwa, emprendedor,
acadmico y autor
Varias regiones de todo el mundo han
intentado copiar a Silicon Valley, pero
ninguna lo ha logrado. Esto es porque
se han centrado en intentar recrear su
sistema de capital de riesgo, las univer-
sidades o el ser incubadoras de empre-
sas startup.
No se dan cuenta de que lo que realmen-
te hace que vibre Silicon Valley es su
cultura de asumir riesgos y compartir
informacin, la existencia de redes hu-
M
Silicon Valley no es tan fcil de replicar. Una
razn es el tiempo: el Valley es la comunidad
de alta tecnologa ms antigua de la Tierra.
manas, la apertura a nuevas ideas y
la diversidad: ms de la mitad de sus
innovadores son de origen extranjero.
Tambin ayuda que Silicon Valley
tiene un clima excelente, est cerca
de las montaas y el ocano, y tiene
una infnidad de parques estatales
donde se pueden hacer excursiones,
lo que ayuda a cultivar una cultura
de optimismo, apertura, tolerancia y
de compartir.
Son ingredientes que no pueden ser
recreados fcilmente. El capital slo
sigue a la innovacin, va donde hay
oportunidades para generar riqueza,
no crea nuevas oportunidades.
as que este no debera ser el punto
de partida para intentar construir un
ecosistema de innovacin. Cualquier
regin que quiera construir su ver-
sin de Silicon Valley debe centrarse
en su gente y su cultura.
Judy Estrin, emprendedora
Silicon Valley es una combina-
cin nica de universidades,
empresas, inversores
de riesgo, cultura,
clima... todo
un conjunto de factores que se
conjugan. Normalmente, si se
observan los lugares donde hay
entornos empresariales, hay
al menos dos universidades.
Sus estudiantes aportan
ideas al mundo.
Necesitas tener al
menos una o dos
grandes compaas
porque, a menudo,
los emprendedores son
personas que trabajan
en una empresa grande
y a quienes se les ocurre
una idea. La empresa la re-
chaza porque no es parte de su
lnea ms amplia de objetivos.
Como resultado, el emprendedor
deja la empresa y desarrolla la idea
por su cuenta.
as que necesitas grandes empresas
para suministrar tanto talento como
ideas e infraestructura y, por tanto,
necesitas las polticas y los incentivos
correctos. Se trata de asegurarse que
no hay polticas que compliquen de-
masiado la creacin de una empresa.
as que es una combinacin de ele-
mentos que se pueden intentar para
reproducir Silicon Valley.
Conseguirs un Silicon Valley exac-
to? No. Pero puede surgir un equiva-
lente de ese ecosistema emprendedor
para un sector diferente, quiz para
atencin sanitaria, para la indus-
tria de los alimentos, o puede
ser para la agricultura.
l caso de Mia Morris es
un ejemplo. La vende-
dora de 30 aos no tra-
baja por comisiones, no
le interesa regatear pre-
cios y pasa ms tiempo
conversando con clientes
en lnea que en la sala de
ventas del concesionario.
antes de la aparicin
de sitios de informa-
cin sobre precios como
TrueCar.com y Edmunds.com, los
Internet transforma
las ventas de autos
Internet est cambiando la forma de vender autos. Al menos
en Estados Unidos. La cantidad que los concesionarios ganan
sobre las ventas, as como los precios que fijan y los salarios
que pagan a su personal han cambiado significativamente
debido a la nueva transparencia en los precios, que se
pueden comparar en sitios web de informacin sobre autos.
vendedores de autos hbiles sacaban
ventaja sobre el precio de un vehcu-
lo nuevo y a menudo podan apro-
vecharse de una amplia ganancia en
una venta.
ahora, los compradores llegan al
concesionario con el precio, cotiza-
ciones rivales de otros concesiona-
rios y descuentos de los fabricantes.
Mientras se encuentran en la sala de
ventas, pueden incluso obtener, en
sus telfonos, reseas del vendedor
y el concesionario.
Esto ha motivado a muchos conce-
sionarios a eliminar el pago de co-
misiones para sus vendedores, fijar
precios ms cercanos a sus propios
costos y destinar a un mayor nmero
de empleados a trabajar en Internet,
donde se les recompensa por generar
ventas de manera veloz y en mayores
volmenes, en lugar de intentar con-
vencer a un cliente de comprar un
modelo ms caro.
Segn autoTrader group, una frma
de investigacin y marketing en Es-
tados Unidos, el comprador de auto
promedio dedica ms de 11 horas a
investigar en Internet y slo tres ho-
ras y media en el mundo fsico, in-
cluyendo los viajes al concesionario.
Hace dos aos, el tiempo promedio
dedicado a la bsqueda de un auto
nuevo fuera de Internet era mayor a
seis horas.
Desde el cambio de estrategia, las
ventas han subido, la tasa de tran-
sacciones concretadas con los clien-
tes se ha duplicado y el tiempo que
toma completar una venta se ha re-
ducido a menos de una hora, afrm
John Iacono, copresidente de Bram
auto group, dueo de Nissan of
Manhattan. En otras empresas, los
concesionarios estn asignando a
ms empleados para que gestionen el
creciente volumen de solicitudes que
entran a travs de la web.
En Toyota Sunnyvale, un concesio-
nario ubicado en el corazn de Si-
licon Valley, alrededor de la mitad
del personal de ventas se la pasa de-
lante de computadoras atendiendo
digitalmente a los clientes, seal
adam Simms, director de opera-
ciones de Price Simms auto group,
dueo del establecimiento.
E
riunfar como compa-
a hoy en da depende
de multitud de factores
y uno muy importante
es la inteligencia.
Pero es complicado
definir qu convierte
en inteligente a una
compaa.
MIT Technology Re-
view ha decidido in-
vestigar ms a fondo
este aspecto y ha lanzado una lista
con las 50 compaas ms inteligen-
tes del panorama empresarial y una
cosa queda clara: la mayora son
realmente innovadoras tecnolgica-
mente hablando.
Para realizar esta lista han tenido
muy en cuenta qu empresas han
conseguido avanzar con innovacio-
nes hasta convertirse en lderes de su
sector. En la lista encontramos dos
compaas relativamente poco cono-
cidas en el primer y segundo puesto:
Illumina y Tesla Motors. google se
encuentra en la tercera posicin y
Samsung en la cuarta. apple o Face-
book no han conseguido hacerse un
lugar en esta lista que destaca la inte-
ligencia e innovacin. Lo ms curioso
es que el ao pasado, la marca de la
manzana consigui situarse en sexta
posicin, y este ao no ha llegado ni a
ocupar la posicin cincuenta.
Las 50 empresas estn clasificadas
ms o menos arbitrariamente. Sin
Las cincuenta
empresas ms
inteligentes
embargo, tres empresas,
Illumina, Tesla, y google,
lideran la lista de forma
justificada gracias al grado
de disrupcin de sus tecno-
logas y la inteligencia con
la que han construido sus
negocios.
Illumina, la ms inteligente
de todas, nos ha cautivado.
La compaa aprovecha el
mecanismo de copia fun-
damental de aDN con el fin
de leer la secuencia de un
genoma humano. a partir
de una tecnologa que in-
vent o adquiri de Solexa,
Illumina ha provocado un
aumento asombroso del
ritmo de secuenciacin y
un descenso igual de asom-
broso de su costo (cinco ve-
ces ms rpido que la Ley
de Moore).
La tecnologa de Illumina
es realmente disruptiva. En
los pases ms ricos, se des-
codificarn los genomas de
todo el mundo. El impacto
producir nuevas catego-
ras de medicamentos, una
mejor adecuacin de los
procesos teraputicos a los
pacientes, que son quienes
ms se van a beneficiar de
ellos, as como informacin
sorprendente sobre lo que
nos hace humanos.
T
Illumina, Tesla, y Google, lideran la lista de forma justificada
gracias al grado de disrupcin de sus tecnologas y la
inteligencia con la que han construido sus negocios.
Illumina, la ms inteligente de todas, nos ha
cautivado. La compaa aprovecha el mecanis-
mo de copia fundamental de ADN con el fin de
leer la secuencia de un genoma humano.
47 INCompany 46 INCompany
El currculum ms creativo del
mundo disfrazado de Lego
eah Bowman, una joven
de 20 aos, ha tenido una
curiosa idea para buscar
prcticas en las agencias de
publicidad de sus sueos:
fabricar una versinLegode
s misma, envolverla en un
atractivo packaging y acom-
paarla de unas fantsticas
descripciones de producto.
No contenta con hacer un currcu-
lum tan especial, Bowman, que es-
tudia actualmente Comunicacin,
Marketing Integrado y antropo-
loga en la Universidad de Nor-
thwestern de Estados Unidos, ha
decidido compartir imgenes de su
original idea para buscar trabajo
en Reddit, donde tiene completa-
mente revolucionados a los usua-
rios de esta plataforma.
Bowman decidi inspirarse en Lego
para su currculum porque su pro-
pia familia procede de Dinamarca,
el pas natal de la famosa marca de
juguetes. Lego forma parte de mi
herencia, explica la joven en de-
claraciones a Digiday.
La estudiante asegura que crear su
currculum le llev apenas un par de
das. Para darle forma, Bowman se
vali del software gratuito Lego Di-
gital Designer y de otros programas
informticos para disear el pac-
kaging y las descripciones del pro-
ducto. La guinda del pastel la puso
Reddit, de la que la propia Bowman
confesa ser usuaria activa. Eso s,
confesa, el xito de su currculum
en el famoso agregador de noticias
le ha tomado por sorpresa. Me que-
d de piedra cuando descubr que
mi post haba conseguido llegar a
la portada de Reddit. Es genial que
a todo el mundo le haya gustado mi
currculum, dice.
a pesar de lo original de su currcu-
lum, Bowman no cree que ninguna
agencia vaya a contratarla nica y
exclusivamente por su vistoso set de
Lego, pero dice estar muy agradeci-
da por los muchsimos piropos que
est recibiendo en las ltimas horas.
Para Bowman, su sueo sera traba-
jar algn da en Lego, aunque reco-
noce que todava no ha enviado su
currculum a la marca danesa. Quie-
re acumular algo ms de experiencia
antes de dar este paso.
Por ahora estoy buscando oportunidades
para completar mi educacin. Por eso las
prcticas de verano en agencias me pare-
cen una oportunidad perfecta para ver in
situ las reas de trabajo que ms me gus-
tan y las que menos me gustan, recalca.
L
Muchas empresas no se lo toman demasiado en serio, pero lo cierto es que el servicio al cliente es un pilar clave de toda em-
presa. Si ese pilar no es lo sufcientemente slido, corremos el peligro de que nuestra compaa se desmorone por completo.
Saba que cada ao a las empresas estadounidenses se le van 83,000 millones de dlares por el desage por culpa de no
tomarse demasiado en serio su servicio al cliente?
Las empresas que ms descuidan sus servicios de atencin al cliente son las compaas de entretenimiento y juegos (76%),
de medios y telecomunicaciones (73%) y de social media (64%). Por el contrario, quienes mejor hacen sus deberes a la hora
de proporcionar un buen servicio al cliente son las empresas de educacin (95%), de servicios tecnolgicos y de consultora
(95%) y de bienes inmuebles (94%). Por pases, las naciones con mejor atencin al cliente del mundo son Nueva Zelanda,
Canad y australia. En la otra cara de la moneda estn Turqua, Sudfrica y Emiratos rabes Unidos, que ostentan el ho-
nor de ser los pases con peor atencin al cliente del mundo.
Los mejores y peores en servicio al cliente
Abercrombie and Fitch y su particular forma
de atender a sus clientes.
s hora de irse del trabajo y sabe muy bien lo que le espera.
Coge su abrigo y conecta el Bluetooth para mantener una
rpida conversacin con un cliente camino a casa. Entonces,
para en el supermercado y, mientras espera en la fla, toma
su smartphone para responder sus correos. Cuando llega a
casa, se sienta para cenar y se resiste todo lo que puede para
no prestar atencin a la luz roja de su smartphone. Despus
de cenar es hora de volver a los correos, lavar los platos y
sentarse en el sof para ver algo de televisin, con la laptop,
por supuesto. algunos correos ms y ya llega la hora de dor-
mir. Pronto se despertar y volver a hacer lo mismo al da
siguiente. Esa persona es un workaholic!
Te imaginas proponindole a Superman que se tome unas
vacaciones y que deje por unos das la Legin de Super Hroes?
Seguramente te contestara que si l se ausentara, nadie salva-
ra al mundo de las catstrofes Y es por eso que hace ms de
tres meses que no vuelve a su casa, grafca Paula Molinari, pre-
sidenta de la consultora Whalecom y autora de los libros Tur-
bulencia generacional y El salto del dueo. Esto es lo que
ocurre con los Baby Boomers, que entienden el trabajo como
una misin, dice Molinari. Es la identidad construida en el
trabajo. De esta gran fuente del workaholismo, la identidad
basada en el trabajo, Superman es tambin una gran metfora:
conquista a Luisa Lane cuando es Sperman y viste su traje de
super hroe, y no cuando es un pobre periodista del diario. Es
ms, hasta podramos afrmar que Clark Kent, para la mayora,
es medio tonto, concluye Molinari.
ES USTED UN
WORKAHOLIC?
El trmino norteamericano worhaholic surge en los aos setenta
de la unin de trabajo (work) y alcoholismo (alcoholism). Introduce
los rasgos caractersticos del comportamiento alcohlico al
mbito del trabajo y del mundo laboral. En un mundo en el que
trabajar demasiado no basta, estar ocupado y renegar del ocio
se ha convertido en el smbolo de estatus definitivo. Lo cool ahora
es asumir la pose de no tengo tiempo para nada.
E
Por Ignacio de la Vega, analista de INCompany
No tengo tiempo para nada
El trmino norteamerica-
no worhaholic surge en los
70 de la unin de trabajo
(work) y alcoholismo (alco-
holism). El primer registro
de su utilizacin data de
1968 y luego es populariza-
do en 1971 por Wayne Oa-
tes, en su libro Confesio-
nes de un workaholic.
Pero el trmino no obtu-
vo mucha difusin, sino
hasta la dcada de 1990,
cuando se expandi gracias a su
relacin con las teoras de autoa-
yuda, movimiento centrado en las
adicciones, formando analogas
entre las conductas dainas social-
mente como la adiccin al trabajo
y drogadiccin, incluyendo la adic-
cin al alcohol. aunque el trmino
workaholic no es una acepcin ad-
mitida dentro de la terminologa
psicolgica, se ha extendido para
referirse a aquellas personas quie-
nes dedican su tiempo al trabajo, o
problemas relacionados al mismo,
quienes llevan una vida muy aje-
treada y que va en detrimento de
su salud y funciones fisiolgicas,
vidas sociales, familiares y per-
sonales o sencillamente contra su
tiempo libre.
Para las personas que son adictas al
trabajo, ste constituye el centro de
su vida, el propio empleo resta im-
portancia a todo lo dems, incluida
la familia, el ocio y la vida social. Lo
consideran como su refugio. El he-
cho de llevarse trabajo a casa para
acabarlo por la noche o los fnes de
semana es algo que resulta habitual
en la persona que lo padece.
Esta situacin define a aquellos
trabajadores que, de forma gra-
dual, van perdiendo estabilidad
emocional y se convierten en adic-
tos al control y al
poder, en un in-
tento por lograr
el xito, segn
explica la psic-
loga Marisa Bos-
qued en su libro
Que no te pese
el trabajo!
Hablamos de
adiccin cuando
la dedicacin al
trabajo tiene ca-
rcter compulsivo y est
exento de control. Las
consecuencias suelen tra-
ducirse en efectos negati-
vos sobre el bienestar y la
salud psicolgica, y fsica
de la persona. El trabajo se convier-
te en el mbito ms importante, al
tiempo que se descuidan las relacio-
nes afectivas y sociales. Las adiccio-
nes suelen estar mal consideradas,
en cambio, la adiccin al trabajo
est socialmente aceptada. Por eso
es fcil negarla, e incluso invalidar
los juicios de otros que tratan de
poner al descubierto el comporta-
miento adictivo.
En la empresa familiar, se da con
frecuencia una especie de adiccin
al negocio, con las mismas carac-
tersticas de dependencia, y que se
puede poner en evidencia cuando
se manifiesta la incapacidad de los
miembros de la familia que traba-
jan en ella, para irse del negocio
familiar, aun cuando se le est im-
pidiendo su desarrollo personal, y
profesional. En estos casos suele
haber una sobre-identificacin de
la familia con la empresa, y la posi-
bilidad de desvinculacin de unos
de sus miembros, se vive como una
traicin que puede afectar a la co-
hesin familiar.
El perfl del adictoal trabajo
En opinin de aquilino Po-
laino-Lorente , catedrtico de
Psicopatologa en la Facultad
de Medicina de la Universi-
dad CEU-San Pablo, Madrid,
el adicto al trabajo lo es, prin-
cipal aunque no exclusiva-
mente, por tres razones:
1. Implicarse excesivamente
en la actividad que realiza. Su
propio yo queda transforma-
do por su trabajo; por eso su
yo queda completamente im-
plicado en su ocupacin labo-
ral. l mismo se identifca con
los resultados que obtiene.
2. Disponer de un nivel de
aspiraciones excesivamente
elevado y desproporciona-
do, respecto a actitudes, capacidades y
destrezas. El adicto no se conoce bien y
por eso se exige ms de lo que debiera
o, conocindose, se propone metas que
lo superan.
3. Infraestimar y restringir las valiosas
y plurales dimensiones vitales a par-
metros slo laborales. Esto facilita un
desenvolvimiento posterior cercano a lo
patolgico.
No todo es negativo
Sin embargo, no todo es negativo, consi-
dera aquilino Polaino-Lorente y destaca
que estas personas tienen:
* alta motivacin para entregarse
al trabajo.
* Satisfaccin con el estilo de vida
elegido.
* Facilidad para sobrepasar expecta-
autoradel libro
Quenotepeseel
trabajo!
El trmino
Workaholicdefinea
aquellostraba-
jadoresque, de
formagradual, van
perdiendoestabi-
lidademocional y
seconviertenen
adictosal control yal
poder, enunintento
por lograr el xito.
Marisa Bosqued,
presidenta de
Whalecom
Los Baby
Boomers entien-
den el trabajo
como una misin
Paula Molinari,
A pesar de los rasgos negativos, la
adiccin al trabajo no debera consi-
derarse en s misma patolgica. Con-
viene diferenciar qu es o no patolgi-
co en estos comportamientos.
tivas y resultados obtenidos por las
personas con quienes trabaja.
* aumento de competitividad en el
mbito laboral.
* Mayor iniciativa.
* Mejores habilidades para la super-
visin.
* Encuentran ms fcilmente solu-
ciones.
* Mayor poder de decisin.
En busca del balance armnico
a pesar de los rasgos negativos an-
teriores, la adiccin al trabajo no
debera considerarse en s misma
patolgica. Conviene diferenciar qu
es o no patolgico en estos compor-
tamientos.
Para este fn, sera necesario esta-
blecer dos tipos de balance: trabajo-
familia y trabajo-ocio. Si el resultado
de la actividad humana en estos dos
balances es disarmnico, se concluye
que la supuesta adiccin al trabajo es
algo ms que supuesta. En el fondo,
es un desorden contra la necesaria ar-
mona exigida y exigible por cual-
quier actividad humana.
Si esos balances no son armonio-
sos, continuarn prodigndose ca-
lificativos como el de trabajado-
res quemados (worker burnout),
concepto cercano al de
workaholics.
Proyecto biogrfco: nti-
mo y personal
Si el proyecto biogrfco se
confgura as, no se disear
desde dentro, desde lo perso-
nal e ntimo, sino que resulta-
r elaborado y estar a mer-
ced de los imperativos de la
moda en cada circunstancia.
De esta forma, uno no reali-
za su vida en funcin de los
propios valores y de lo que su
libertad elige, sino que realiza
y escribe su vida al dictado
de lo que las circunstancias y
modas imponen.
Optar por la adiccin al tra-
bajo supone elegir un encaminamiento
conducente al comportamiento neurti-
co. De hecho, la felicidad no se consigue
slo porque la opinin pblica nos consi-
dere exitosos. De la misma manera que
la efcacia del trabajo bien hecho no coin-
cide casi nunca con el mero xito social.
Y es que la felicidad es algo personal que
el hombre tiene que conquistar a solas
y por s mismo, independientemente de
cul sea el juicio con que la opinin p-
blica califque su comportamiento, des-
taca aquilino Polaino-Lorente
Nada de particular tiene que muchas
personas de indiscutible xito profesio-
nal y aparentemente autorrealizadas,
sean o no adictas al trabajo, en el fondo
de su corazn se sientan frustradas. Es
una lstima que en muchos casos ese
sentimiento de frustracin indicador
de haber errado en el juego de la vida
profesional se descubra demasiado
tarde, cuando en el ocaso de la vida se
inicia el descenso de la trayectoria pro-
fesional y apenas si se dispone ya de
tiempo para el cambio. Equivocarse en
esta grave eleccin elegir la adiccin al
trabajo, puede contribuir, sin duda, a
la neurotizacin de la persona, concluye
aquilino Polaino-Lorente.
El tiempo libre ha muerto
En un mundo en el que trabajar dema-
siado no basta, estar ocupado y renegar
del ocio se ha convertido en el smbolo
de estatus defnitivo. El ocio ha muerto.
El ocio anhelado, el tiempo libre ansia-
do, son eso, deseos. Lo cool
ahora es asumir la pose de
no-tengo-tiempo-para-na-
da, el no-me-da-la-vida, el
necesito-das-de-ms-ho-
ras, dice Prado Campos de
la revista ICON del diario
El Pas.
Y la historia no es que esto
se haya convertido en nues-
tra realidad sino que vivir
estresado est de moda e
implica estatus. Estar abru-
mado por el exceso de tra-
bajo es algo as como una
insignia de honor. as he-
mos visto que acta EE UU
y as se lo hemos copiado.
Como casi siempre.
Cundo fue la ltima vez
que alguien dijo: No estoy haciendo
gran cosa? Si lo dice, tendemos a pen-
sar que es un perdedor. La gente no
tiene que estar tan ocupada pero estar-
lo se ha convertido en un smbolo de
estatus. Este, al menos, es el punto de
partida de Brigid Schulte en su recien-
te libro Overwhelmed: work, love and
play when no one has time (traduci-
ble como abrumados: trabajo, amor
y juegos cuando nadie tiene tiempo).
La autora, del Washington
Post, vio que cada vez ms
sus compaeras no tenan
tiempo para nada. Fue en-
tonces cuando se puso a in-
vestigar por qu y cmo ha
cambiado nuestra sociedad
para que algo fundamental
como los momentos de ocio
hayan sido dilapidados por la
vorgine laboral y familiar. Y
no es un fenmeno solo fe-
menino o de padres (ha reco-
pilado estudios que indican
que ahora pasan ms tiempo
con sus hijos ellos y ellas
que en los aos sesenta y
sesentallamativo porque
ellas mayoritariamente eran
amas de casa quizs por esa
sensacin de compensar el
tiempo de trabajo). Tal y como escribe
Schulte:
Piensa en cmo nos hablamos:
Cmo ests?
a full. T?
Tan ocupado que apenas puedo res-
pirar.
Cundo fue la ltima vez que alguien
dijo: No estoy haciendo gran cosa? Si
lo dice, tendemos a pensar que es un
perdedor. Y particularmente en Esta-
dos Unidos donde muchas personas se
defnen a s mismas por su trabajo, por
lo que hacen, por lo mucho que hacen
y por lo mucho que hacen ms que t.
Un socilogo, que estudia la forma en
la que gastamos el tiempo, asegura que
la gente no tiene que estar tan ocupada
pero que esto se ha convertido en un
smbolo de estatus. Quera entender si
era cierto y por qu. al principio pens
que era un fenmeno de las personas
que viven en las grandes ciudades. Yo
vivo en Washington DC y aqu todo el
mundo es un adicto a un trabajo de
primera categora. Me preguntaba si
sera diferente en los Estados Unidos
rural, donde pens que tal vez la vida
sera algo ms lenta, le explica Schulte
a ICON. Pero el resultado fue que no.
Lo que la periodista encontr en Far-
go (Dakota del Norte) fue que la gente
estaba tambin casi compitiendo por
estar ocupado.
Hay que sumarle la incorporacin de
la mujer al mercado laboral, lo que
ha provocado que las familias traba-
jen ms horas y hagan ms malaba-
rismos para compaginar el trabajo
remunerado y el no remunerado, y
la crisis y la incertidumbre respec-
to al futuro de las familias. adems,
aade, EE UU tiene una cultura de-
vota del trabajo. Creamos ocupacio-
nes cuando podemos no necesitarlas
porque necesitamos encajar, mos-
trar que somos tan importantes y tan
dignos como los dems. En otros
pases diversos estudios muestran
una creciente presin del tiempo,
que no hay tiempo suficiente en el
da. Y parte de eso se debe a que las
culturas laborales y polticas de todo
el mundo todava tienen que ponerse
al da con la realidad de las familias
trabajadoras.
Recompensar a los trabajadores que
llegan temprano, a los que se quedan
hasta tarde y comen en sus mesas
como si eso los hiciera los mejores
trabajadores, incluso cuando la cien-
cia ha demostrado que el rendimien-
to no tiene porque ser necesariamen-
te real. Un escritor lo dijo mejor: a
menudo esperamos trabajar como si
no tuviramos familias y tenemos fa-
milias como si no trabajramos.
catedrticodela
UniversidadCEU-
SanPablo, Madrid.
El adictoal trabajo
secaracteriza
por unaexcesiva
dedicacinlaboral
comonicoobjetivo
vital, por sudesinte-
rs por todoloque
noseasutrabajo
y por suincapaci-
dadparadejar de
trabajar.
Aquilino Polaino-
Lorente, periodistadel
WashingtonPost
Cundofuela
ltimavez que
alguiendijo: Noes-
toy haciendogran
cosa?Si lodice,
tendemos apensar
quees unperdedor.
Lagentenotiene
queestar tanocu-
padaperoestarlo
sehaconvertido
enunsmbolode
estatus.
Brigid Schulte,
Siguiendo a los especialistas, algunas de las manifestacio-
nes ms frecuentes son:
* Pensar en el trabajo cuando no se est trabajando.
* No tomar vacaciones.
* ansiedad e inseguridad ante responsabilidades laborales.
*Compromisoexcesivoycompulsivoconlaactividadprofesional.
* Personalidades obsesivas que controlan su ambiente y
evitan situaciones novedosas, lo que contribuye a disminuir
su inseguridad personal.
* Intentar hacer todo ahora.
* Imposibilidad de abandonar, al fnal de la jornada, un
trabajo inacabado.
* Incapacidad de negarse ante nuevas propuestas laborales.
* No disponer de un sistema de prioridades estables.
* Ser acusado por sus familiares de que muestra ms inters
por el trabajo que por ellos.
* Ser competitivo en cualquier actividad, incluso cuando
practica deportes en familia.
* Impaciencia.
* Mirar frecuentemente el reloj.
* Sentido de culpa cuando no se trabaja.
* Sus entretenimientos tienen que ver con su profesin.
* Esperar que todos trabajen como l.
* Difcultad para implicarse en las actividades de los otros.
*Experimentarplacercuandorelatalomuchoyloduroquetrabaja.
Una encuesta de trabajando.com muestra que no obstante tomarse vaca-
ciones, el 84% de los peruanos sigue pendiente de lo que sucede en su tra-
bajo, ya sea porque cree que tiene muchas responsabilidades, porque es un
workaholic o porque no confa en quien lo est reemplazando.
aquellos que deciden disfrutar plenamente sus vacaciones de verano,
dicen que salen de la ciudad lo antes posible (36%) no revisan el correo
electrnico (35%) o apagan sus celulares o slo contestan llamadas que
no sean del trabajo (29%).
El perfil del adicto al trabajo
Los workaholic peruanos
El otro por qu llega con
la tecnologa. Un arma de
doble flo, defne Schulte,
porque Nos ha dado li-
bertad para trabajar de
una manera nueva pero,
al mismo tiempo, el fujo
de informacin, la atrac-
cin adictiva del email y
las redes sociales, y la in-
capacidad de apagar el tra-
bajo puede hacernos sentir
constantemente bajo pre-
sin y sin tiempo. Pero,
seala la escritora, hay tres
grandes culpables: nuestros empleos,
nuestras expectativas y nosotros mis-
mos. El estrs y el agobio proviene
de la incapacidad de predecir y de la
incapacidad de controlar. a menudo
estamos ciegos ante la realidad de
nuestra situacin en lugar
de reaccionar. Los seres hu-
manos estn programados
para conformarse. Somos
criaturas sociales y as es
como sobrevivimos y evo-
lucionamos. Pero tenemos
que preguntarnos si real-
mente queremos ajustarnos
a estas presiones que estn
chupando todo nuestro
tiempo y acaban con nues-
tra energa. Bill gates se
jactaba de cmo dorma de-
bajo de su escritorio y cmo
dej el golf porque estaba trabajando
todo el tiempo y ahora todos estamos
tratando de seguir su ejemplo.
Las soluciones
El periodista espaol destaca que pa-
rar, frenar y refexionar sera un primer
paso en la bsqueda de soluciones. En
su libro, Brigid Schulte funde inves-
tigaciones y ancdotas para, ms que
escribir un mero libro de autoayuda,
radiografar nuestra vida cotidiana. La
solucin requiere dos lneas de accin:
el cambio social y el cambio individual.
Y en ambos frentes, sostengo en mi li-
bro, tenemos que redisear el trabajo,
reimaginar nuestras relaciones en el ho-
gar y recuperar el valor del ocio porque,
agrega, nuestra civilizacin se ha creado
en los momentos de ocio. La rueda, el
arte, la flosofa, la poltica, la creativi-
dad, la innovacin, el pensamiento para
resolver problemas viejos con nuevas
maneras Todo surge cuando no esta-
mos corriendo como locos en la rueda
de hmster o tenemos nuestras narices
presionadas contra la pantalla del or-
denador. Eso viene en los descansos,
cuando soamos despiertos, en el ocio.
Cuando estamos en reposo, nuestros
cerebros son en realidad ms activos,
afrma.
Por esos sus consejos van en tres di-
recciones. En el trabajo son los lderes
(aquellos a los que emulamos, dice) los
que deben dar ejemplo y tienen que re-
pensar la forma en que trabajamos;
en el amor hay que desterrar los pre-
juicios de estatus laboral y compartir
la carga familiar; y en el juego y el ocio
como base para sentirse mejor. Es lo
que nos hace humanos, garantiza.
Piensa que la lista de tareas seguir
creciendo hasta el da de tu muerte.
Nunca vas a llegar al fnal de la lista
de tareas pendientes. as que hay que
darle la vuelta y poner la alegra en
primer lugar, el resto despus. Esa
es la clave, pero no hay receta m-
gica sobre cmo hacerlo aunque la
periodista nos da algunas recetas en
su libro aunque realmente tenemos
tiempo para leerlo?
Laculpaes del smartphone?
No slo tenemos difcultad para deli-
mitar las fronteras entre vida perso-
nal y trabajo, ya que por ejemplo, vida
y trabajo se encuentran ntimamente
ligados a la tecnologa, sino que
tambin hay una presin in-
mensa por parte de las empre-
sas para que estemos siempre
conectados listos para atender
de forma inmediata a las llama-
das y responder a los correos
fuera del horario de trabajo,
seala un estudio de The Whar-
ton School of the University of
Pennsylvania.
Empresas como actos, peso
pesado francs del sector de
tecnologa de la informacin,
Deutsche Telekom y google,
adoptaron de forma reciente
medidas que obligan a sus tra-
bajadores a buscar un mayor
equilibrio entre vida profe-
sional y personal con pausas
programadas de descanso de
Internet y de la conectividad
ininterrumpida. Volkswagen,
mayor fabricante europeo de
vehculos, se comprometi a
desactivar el envo de correos
a los smartphones de sus tra-
bajadores en alemania fuera
del horario de trabajo. En un
intento de combatir casos de can-
sancio entre los trabajadores, la em-
presa limitar el envo de correos
a sus aparatos personales la media
hora antes del inicio de la jornada y
media hora despus de concluido el
da. Despus, el aparato se quedar
en modo blackout el resto
del tiempo.
Las empresas estn co-
menzando a percibir que es
bueno poner lmites para
los trabajadores, observa
Stewart Friedman, profe-
sor de metodologa prctica
de gestin de Wharton. El
descontrol en el mundo di-
gital es un desafo inmenso
[...] La gran difcultad es la
atencin. En esta era digital
que, en realidad, est slo
en sus principios estamos
comenzando a aprender
cmo crear fronteras tiles que nos
permitan prestar atencin a las cosas
que realmente importan, cuando de
hecho importan.
Esas nuevas polticas sealan el
hecho de que aunque las empre-
sas se preocupen por el bienestar
de los trabajadores, ellas no son
del todo altruistas. Las eviden-
cias muestran que el tiempo de
inactividad lleva a mayor produc-
tividad.
Los tiempos hancambiado
En la era anterior a los por-
ttiles, al correo electrnico
y a los smartphones, el tra-
bajador no llevaba trabajo a
casa, con excepcin, tal vez,
de papeleo de vez en cuan-
do. Pero los tiempos han
cambiado. Segn una in-
vestigacin reciente de Ne-
verfail, empresa de software
especializada en proteccin
de datos, un 83% de los pro-
fesionales admiten que veri-
fcan su bandeja de entrada
de correo electrnico des-
pus del trabajo. Dos tercios
dicen que se llevaron a las vacaciones
un aparato relacionado con el traba-
jo: smartphones o porttiles. Ms del
50% de los entrevistados dijeron que
envan correos durante las comidas
con la familia o con amigos. (Tal vez
un dato positivo de la investi-
gacin: el nmero de usuarios
que admitieron enviar correos
durante una ocasin romntica
cay del 11%, en 2009, a un 2%
en 2011).
Otro estudio divulgado por in-
vestigadores de la University of
Chicagos Booth School of Busi-
ness constat que la mayor parte
de las personas considera ms
difcil de resistirse a Facebook,
Twitter y el correo que al cigarri-
llo y el alcohol.
a veces, hablamos como si fue-
ra la tecnologa la culpable de
que seamos como somos, pero
el problema es ms profundo,
dice Carolyn Marvin, profesora
de la Escuela de Comunicacin
annenberg de la Universidad
de Pensilvania, investigadora
en el rea del impacto social de
las tecnologas de comunicacin.
La tecnologa es slo una for-
ma muy efciente de introducir
una visin que ya tenemos que
nosotros mismos. Se trata de la idea
de que aquello que somos es nuestra
habilidad de producir en el mercado y
mostrar constantemente lo que esta-
mos produciendo.
En otras palabras: nuestra obsesin
por aparatos digitales est ms rela-
profesor de
Wharton.
Las empresas
estncomenzando
apercibir quees
buenoponer lmites
paralos trabaja-
dores.
Stewart Friedman,
profesoradela
Universidadde
Pensilvania.
Aveces, hablamos
comosi fuerala
tecnologalaculpa-
bledequeseamos
comosomos, pero
el problemaes ms
profundo.
Carolyn Marvin,
Bill Gates se jactaba de cmo dor-
ma debajo de su escritorio y cmo
dej el golf porque estaba trabajan-
do todo el tiempo y ahora todos esta-
mos tratando de seguir su ejemplo.
cionada con una necesi-
dad subyacente de que nos
sintamos queridos e im-
portantes. Ser una miem-
bro exitoso de la sociedad
de clase media equivale a
mostrar nuestra dedica-
cin al trabajo profesional
y estar disponible todas las
horas del da, dice Marvin.
Pero esa dedicacin al tra-
bajo no se traduce en ma-
yor productividad: gente
que hace muchas cosas
al mismo tiempo es ms
propicia a distracciones y
menos capaz de concen-
trarse en una cosa cada vez. Hay
incontables tareas importantes que
exigen mucha concentracin como,
por ejemplo, tomar decisiones o
redactar, resalta Rothbard. Esas
actividades se vuelven desafantes
en el momento en que un sinfn
de cosas aparta la atencin del
individuo de la tarea que est eje-
cutando.
Desconectarse del trabajo
Nuestra capacidad de atencin
no es lo nico que queda compro-
metido por el uso ininterrumpido
de aparatos digitales. Varios es-
tudios mostraron que el distan-
ciamiento psicolgico del trabajo
fuera del horario de la jornada la-
boral es importante para la salud
del trabajador. Que se desconecte
del trabajo tambin es fundamen-
tal para la reduccin del estrs.
Este juega un papel importante
en varios tipos de problemas cr-
nicos de salud, sobre todo en las
enfermedades cardiovasculares,
trastornos msculoesquelticos y
psicolgicos. Ser capaz de desco-
nectarse del trabajo trae grandes
benefcios para la salud y para la
productividad, observa Jennifer
Sabatini Fraone, directora asis-
tente de Boston College Center
of Work & Family. El problema
no son tanto las llamadas o los
correos despus de la jornada,
sino el control, o no, del indivi-
duo sobre su tiempo. Si no tiene
autonoma para decidir cuando
ha llegado la hora de conectar o
directoraasistente
deBostonCollege
Center of Work &
Family.
Ser capaz de
desconectarsedel
trabajotraegrandes
beneficios para
lasaludy parala
productividad.
Jennifer Sabatini
Fraone,
desconectar su aparato, el
estrs ser ineludible.
Sabatini Fraone trabaja con
empresas del ranking de
Fortune 100 y desarrolla
proyectos en el rea de sa-
lud y bienestar de los em-
pleados. En la sociedad del
conocimiento, las empresas
saben que sus trabajado-
res son su mayor activo,
dice ella. Si las personas
estuvieran agotadas y es-
tresadas, no podran dar lo
mejor de s diariamente. El
efecto de ese desgaste so-
bre la creatividad, energa,
productividad y sobre su habilidad de
innovar ser avasallador.
En ese sentido, muchas empresas
crearon polticas sobre los tipos de
comunicacin en los cules los traba-
jadores pueden involucrarse fuera del
horario de trabajo; algunas, inclusive,
les exigen que hagan pausas regula-
res durante la jornada. En el 2011, la
direccin de Deutsche Telekom, por
ejemplo, lanz un programa en que
los trabajadores de la empresa deben
abstenerse de leer correos despus de
la jornada laboral en momentos espe-
cfcos durante la semana. Hace dos
aos, el banco Lloyds, de Reino Unido,
prohibi que sus trabajadores viajaran
durante la tercera semana de cada mes.
La decisin fue presentada al personal
de la empresa en un memorndum que
deca: Esta decisin contribuir a me-
jorar el equilibrio entre vida personal y
profesional de los compaeros. ayuda-
r tambin a reducir de forma sustan-
cial los costos de la empresa.
Mientras, google, en un intento
de crear la mano de obra ms
saludable y feliz del planeta,
lanz un programa centrado en
el bienestar emocional de los
empleados, y que incluye la ins-
talacin de espacios de recar-
gamiento o cpsulas de ener-
ga en las ofcinas para pausas
de 20 a 30 minutos.
Un estudio hecho por la pro-
fesora Leslie Perlow, de la Es-
cuela de Negocios de Harvard,
refuta la idea de que el traba-
jador necesita estar siempre
disponible para hacer un buen
trabajo. Los descubrimientos
de Perlow, presentados en un
artculo de Harvard Business
Review, tom como base un
equipo de consultores de Bos-
ton Consulting group (BCg),
una empresa conocida por te-
ner personal dedicado, ambi-
cioso y que da prioridad a la
carrera. En una experiencia
con un equipo que trabajaba
en un proyecto para un nuevo
cliente, Perlow pidi que to-
dos los miembros del grupo se
tomaran un da libre durante
la semana. En una segunda
experiencia con un equipo
que trabajaba en un proyec-
to de reestructuracin post-
fusin, pidi que cada uno
de los consultores del grupo
hiciera planes para una noche li-
bre en que nadie debera trabajar
despus de las 6 de la tarde y no
revisar el correo electrnico.
Perlow constat que los participantes
que hacan pausas regulares se sen-
tan ms satisfechos con su trabajo,
tenan mayor posibilidad de tener una
carrera larga y prometedora en la em-
presa y disfrutaban de un mejor equi-
librio entre trabajo y vida personal
en comparacin con los trabajadores
de BCg que no haban participado
en la experiencia. Los refejos fueron
positivos tambin sobre el trabajo de
los participantes. Las experiencias
proporcionaron una comunicacin
ms abierta entre los miembros de
los equipos, lo que desencaden la
aparicin de nuevas efciencias en la
forma en que el equipo elaboraba sus
proyectos. adems, Perlow constat
que iniciativas de ese tipo ayudaban
en el aprendizaje, porque obligaba a
los miembros de los equipos a enten-
der de forma ms profunda el trabajo
que hacen todos.
Estar un tiempo lejos del trabajo y de
nuestros aparatos digitales mejora
nuestra salud, nos hace sentir ms fe-
lices y ms productivos. Pero quin
debe de tener la responsabilidad de
que eso suceda?
En la era de las ofcinas virtuales y de
las fronteras indistintas entre trabajo y
hogar, Craig Chappelow, gestor global
de portafolio del Centro de Liderazgo
Creativo, una empresa de servicios de
consultora de greensboro, en Caroli-
na del Norte, dice que la responsabili-
dad del lder consiste en modelar los
tipos de comportamiento que espera
ver difundidos por la empresa.
El jefe es quien debera decir: Mejor
para nosotros si no trabajramos el fn
de semana entero. Las empresas de-
beran tener la siguiente postura: Si
dejramos a las personas descansar
el fn de semana, se dedicaran ms al
trabajo entre semana, dice. Parte de
la solucin consiste en descubrir cmo
encarar el trabajo, y cmo la familia
debe integrarse en la vida profesional.
Por eso, es preciso que haya normas, y
que sean obedecidas.
El hecho es que trabajo y vida per-
sonal son cosas que estn muy co-
nectadas, y es preciso que se des-
cubra cmo esas dos cosas pueden
coexistir de manera que no genere
estrs, observa Chappelow. Las
personas tendrn que aprender a
comportarse de una manera nueva
respecto a la tecnologa, para evitar
sentirse agotadas. Hay tambin un
punto de saturacin; a fin de cuentas,
el da slo tiene 24 horas.
Cmo lograr el life balance?
Consideramos que el primer paso de
una empresa preocupada por la Res-
ponsabilidad Social debe dirigirse, sin
duda, hacia sus propios empleados.
Y en ese sentido, uno de los objeti-
vos esenciales es que stos logren la
conciliacin entre su vida personal y
la profesional. Hacer lo que se llama
Work and Life Balance, y que mu-
chos denominan Life Balance, ya que
la vida es una sola. Debemos hablar
de vida integralmente balanceada,
Nunca vas a llegar al final de la lista de tareas
pendientes. As que hay que darle la vuelta y
poner la alegra en primer lugar, el resto despus.
pues el trabajo es parte de nuestra
vida, no algo ajeno a ella, sostiene
alejandro Melamed, autor del libro
Empresas (+) humanas mejores
personas, mejores empresas y Vice
Presidente Regional de Recursos
Humanos para Latinoamrica Sur
en Coca-Cola.
Qu se puede hacer desde la
empresa?
Como ocurre con el liderazgo y con
otros aspectos empresariales, no hay
una receta nica, aunque s existen
diferentes iniciativas que, si se dan
dentro de un marco adecuado y siste-
mtico, logran impactantes resulta-
dos. Veamos algunos de los mejores
ejemplos de medidas de conciliacin
que hemos visualizado en el ltimo
tiempo, destaca alejandro Melamed.
Horario fexible, con ingreso y egre-
so mviles.
Horario de verano, trabajando los
viernes slo hasta el medioda.
Semana comprimida: se concentran
todas las horas de trabajo semanal en
cuatro das, dejando el quinto da li-
bre al empleado.
Jornada reducida.
Medio da libre por mes para reali-
zar actividades personales.
Programas de trabajodesde el hogar.
Lavandera en la empresa.
gimnasio en la empresa, plan de
actividad fsica y reintegros por
gastos de actividad fsica.
Programas de capacitacin
en conciliacin: esto incluye la
formacin en el cuidado de la
salud, calidad de vida y ges-
tin del tiempo.
Da o medio da libre por
cumpleaos.
asesoramiento legal, f-
nanciero y fscal gratuito
las 24 horas.
guardera de nios
subvencionada o dentro
de la empresa.
Colonia de vacaciones
para hijos de empleados.
Servicio de apoyo a hi-
jos en tareas escolares
las 24 horas.
Permisos por materni-
dad y paternidad remu-
nerados ms all de lo estipulado
por la ley.
Regreso paulatino post-maternidad:
cuatro horas de trabajo a los cuatro me-
ses de edad del beb e incrementando
una hora por mes hasta los ocho meses.
Licencias especiales remuneradas
para cuidar a un familiar enfermo.
Instalacin de salas de relajacin o
inspiracin.
Programas de da sin emails para
fomentar el contacto personal.
Das sin reuniones programadas,
para concentrarse sin interrupciones.
Festejos de Navidad.
Visitas de los hijos de empleados a
las ofcinas.
Mensajeros para hacer trmites.
Servicio de asistencia las 24 horas
por inconvenientes cuando el em-
pleado est de viaje.
Transporte hasta y desde la
empresa.
Horario libre de reu-
niones.
Dejar de che-
quear e-mails en
las reuniones.
Desde ya, como se dice en muchos m-
bitos, lo que no se mide no se valora,
por lo cual es fundamental medir el
impacto y aprender y corregir perma-
nentemente. asimismo, como bien se
puede concluir del listado anterior, gran
parte de las iniciativas no implica inver-
sin monetaria, slo requiere visin y
conviccin, dice Melamed.
Enlen Ermst Kossek dice que ense-
arle a los gerentes a ser ms com-
prensivos de los problemas que en-
frentan sus subordinados en temas
de equilibrio, de la vida laboral y fa-
miliar, puede ser un camino simple
y efectivo para mejorar la salud y la
satisfaccin de los empleados. Esto se
determin a partir de un estudio mul-
tianual que fue realizado a cientos de
empleados y docenas de superviso-
res de cadenas de supermercados en
Estados Unidos. Proveer a estos su-
pervisores apoyo emocional, modelar
comportamientos saludables y com-
partir con colegas su problemtica,
es una de las maneras de abordarlo.
Es algo simple y constituye una evi-
dencia de que pequeas intervencio-
nes, como entrenar a los supervisores
para que puedan considerar este as-
pecto, pueden impactar positiva-
mente en toda la organizacin.
En sntesis, aunque resulte
demasiado insistente, lo pri-
mero que deben hacer las
empresas es desarrollar
la Responsabilidad So-
cial Empresaria ha-
cia adentro, con sus
propios emplea-
dos. Por otro
lado, los temas
de equilibrio
entre vida labo-
ral y extralabo-
ral no son temas
exclusivos del
rea de recur-
sos humanos o
de gente, sino que
son verdaderos te-
mas del negocio,
y la responsabilidad
debe ser asumida por
toda la direccin de
la empresa.
Qu diferencia a las personas
verdaderamente creativas del
resto de los mortales?
Cmo son las personas creativas? No
hay realmente arquetipos que per-
mitan encasillar a todos los creati-
vos, pero s es cierto que este tipo de
personas suelen tener unos compor-
tamientos comunes. The Hufngton
Post enumera a continuacin los ms
caractersticos:
1. Las personas creativas sue-
an despiertas. a diferencia de lo
que muchos creen, soar despierto no es ni mu-
cho menos una prdida de tiempo. adems, los
procesos cerebrales asociados al acto de soar
despiertos son muy similares a los relacionados
con la imaginacin y la creatividad.
2. Observan todo. Las personas verda-
deramente creativas ven oportuni-
dades en todas partes y estn
constantemente a la caza de
informacin para nutrir su
propia creatividad.
3. Trabajan en los hora-
rios que mejor les fun-
cionan. La creatividad
rara vez se ajusta a los poco
fexibles horarios de of-
cina. Muchos expertos en
creatividad aseguran que
los mejores momentos del
da para dar rienda suelta
a la creatividad son la pri-
meras horas de la maana
y la noche.
4. Se toman su tiempo
para estar solos. Las
personas creativas no tie-
nen miedo de estar solos
porque saben que la so-
ledad es a menudo clave
para conectar con las mu-
sas de la inspiracin.
5. Son capaces de dar
la vuelta a los obstcu-
los con los que se topan
por el camino. Varios
estudios cientfcos de-
muestran que los traumas
ayudan a la gente no slo a
crecer enreas comolas re-
laciones interpersonales, la
espiritualidad y la fortaleza
personal sino tambin en terrenos como la

inspiracin y la creatividad.
6. Buscan siempre nuevas expe-
riencias. La apertura a nuevas experien-
cias es clave para ser una persona creativa.
7. Se caen y se levantan. alas personas
creativas noles importa fracasar una y otra
vez. Tienen una gran resistencia al fracaso
y no dejan que ste se convierta en un obs-
tculo en su camino hacia el xito.
8. Hacen grandes preguntas. Interro-
gan a los dems y a ellos mismos, para sa-
ciar su curiosidad innata.
9. Observan a los dems. a las perso-
nas creativas les encanta observar a otra
gente. Hacindolo generan nuevas ideas.
10. Asumen riesgos. El riesgo y la crea-
tividad estn entrelazados. La creatividad
es el acto de generar algo de la nada y para
ellohace falta ser valiente y asumir riesgos.
11. Contemplan la vida como una
oportunidad para la autoexpresin.
La creatividad es al fn y al cabo la expre-
sin individual de nuestras necesidades,
nuestros deseos y nuestro carcter nico.
12. Siguen su verdadera pasin. La
creatividad parte de un deseo interno ms
que el deseopor el reconocimientoexterno.
13. Son capaces de salir de vez en
cuando de sus propias cabezas. Y lo
hacen para adoptar puntos de vista y pers-
pectivas diferentes.
14. Pierden la nocin del tiempo.
Cuando estn plenamente inmersos en
un proceso creativo, disfrutan tanto ha-
ciendo lo que hacen que pierden la no-
cin del tiempo.
15. Les gusta rodearse de belleza. Las
personas creatividad tienen buen gusto y
disfrutan estando rodeados de cosas y per-
sonas bonitas.
16. Ven posibilidades donde
otros no ven nada. Y son capaces de
hacerlo, porque tiene visin, porque
son visionarios.
17. Les encanta reestructurar todo.
Su objetivo es huir de lo montono y lo
mundano y buscan siempre la diversidad
en todo lo que hacen.
18. Se toman tiempo para meditar y
ordenar las ideas que hay en su cerebro.
ay muchas marcas que
logran ser conocidas,
pero slo algunas son
realmente irresistibles.
Lograr la irresistibilidad
para una marca no es fru-
to del azar. Requiere m-
todo, disciplina. Cuando
se logra este desafo, se
logra atraer una mayor
cantidad de consumido-
res. Cuando se logra ser
irresistible nuestra marca se convierte
en la eleccin automtica, instintiva. Ser
irresistible signifca satisfacer de forma
inmediata y plena las necesidades que
determinan ese consumo y eleccin.
Tener una marca irresistible es el reto
de todo director de marketing, porque
cuando una marca se vuelve irresisti-
ble, no solo crece en el corto plazo, sino
que tambin consolida su posiciona-
miento y crece a largo plazo.
Tras el anlisis de ms de 1,000 marcas,
TNS ha descubierto qu caractersticas
tienen en comn las marcas irresistibles
de distintos mercados y categoras, def-
niendo as ocho palancas para lograr la
irresistibilidad. Ellas tienen estas carac-
tersticas:
Know-how: credenciales y
expertise.
El know-how es un factor hi-
ginico bsico para cualquier
marca que quiera ser irresistible ya
que otorga credibilidad a la marca,
es una demostracin que sabe lo que
hace y trabaja a nivel consciente, ar-
gumental. El know-how puede tener
diferentes formas en funcin de la ca-
tegora. Por ejemplo, Bang & Olufsen
es reconocida por la excelencia de sus
productos. a Nike se le atribuye este
valor a partir del tipo de sponsoriza-
cin a estrellas deportivas.
Momentum: vitalidad de la
marca.
Para ser irresistible, una marca
tiene que evolucionar constan-
temente para mantener a los consumi-
dores interesados y comprometidos.
Coca-Cola ha logrado mantener su mo-
mentum durante ms de un siglo. Sam-
sung ha creado recientemente su mo-
mentum en el segmento de electrnica
de consumo con fuertes innovaciones.
La percepcin del momentum de una
marca es clave para cubrir la base de la
irresistibilidad.
H
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2

Las ocho palancas de las
marcas ms irresistibles
Symbolism: el lenguaje de
la emocin.
Las marcas irresistibles generan
signifcados simblicos en todos
sus elementos: desde el diseo del pro-
ducto o el pack, hasta el tono de voz, la
msica, el logo, el servicio y el punto de
venta. Todas las marcas envan mensa-
jes a travs de su simbolismo, pero las
marcas irresistibles lo gestionan para
evocar emociones particulares. Deter-
minar el lenguaje de una marca es clave.
Nexus: conexin emocional.
Las marcas irresistibles tienen
un alto nexus porque constru-
yen conexiones fuertes desde las
emociones hasta las necesidades funcio-
nales. La marca de cuidado para la piel
Simple, que tiene una personalidadama-
ble y tierna, lo transmite con un atributo
funcional para piel sensible y una iden-
tidad social para todo el mundo.
Alignment: consistencia en
todos los puntos de contacto.
El gran reto para una marca es
alinear el look, el mensaje y la
emocin en todos los puntos de contac-
to. Las marcas que lo hacen, aumentan
su irresistibilidad. audi por ejemplo, es
una marca irresistible que mantiene su
promesa de marca fuertemente inalte-
rable en todos los puntos de contacto
con la marca.
Unity: arquitectura de mar-
ca cohesionada.
Las marcas irresistibles pueden
incorporar con xito marcas ma-
dres, sub-marcas y variedades en dis-
tintas formas, manteniendo la unidad
intrnseca en la arquitectura de marca.
Johnnie Walker ha mantenido la unidad
en su arquitectura de marca con una se-
rie de variedades de producto diferencia-
das en todos los niveles de precio.
Por Gerardo Fuksman, Director Brand & Comm de TNS
Diferentiation: relevante
y reconocible.
Las marcas irresistibles nece-
sitan un aspecto diferencial
que realmente importe a los consu-
midores, que se transmita en todos
los aspectos de la marca. Dove es un
claro ejemplo: ha logrado un posicio-
namiento de marca diferenciado en
torno a un insight altamente relevante
para su target: la Belleza real
Emotion: el signifcado y
el sentido de una marca.
La emocin otorga a las marcas
irresistibles un signifcado y un
propsito nico a los ojos de sus con-
sumidores. Las marcas de moda y de
automviles son claros ejemplos, pero
piensa tambin en Vodafone y gillette,
por ejemplo, que tocan las emociones
instintivas de conexin y masculini-
dad respectivamente.
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8
Samsung ha creado recientemente su
momentum en el segmento de electrnica
de consumo con fuertes innovaciones.
Los NeoBanks lo cambiarn
todo: digitalizacin y
socializacin hacia el futuro
Por Joel Calafell, Community Manager, e Isabel Lpez, Social Media Analyst, ambos en Territorio Creativo.
iensa en lo que un banco o
una entidad fnanciera ha
sido siempre para ti:
abrir una cuenta poco
menos que un suplicio.
Navegacin web confusa y tediosa.
aplicaciones mviles poco prcticas
o intuitivas.
Hacer una transferencia a un no-
cliente: lo imposible.
No nos hemos equivocado mucho,
verdad?
En realidad, a los consumidores les
gustara que los bancos se preocupa-
ran un poco ms por sus necesidades.
Cuntos productos han diseado
pensando sinceramente en nosotros?
Estn escuchando todo lo que deci-
mos de ellos en las redes sociales o en
sus propias plataformas?
En el vendaval de la multicanalidad
social, hiperconectividad y globali-
zacin que se viene hasta cundo
podrn resistir los modelos de ban-
ca tradicional? El futuro ser slo para
aquellas marcas que pongan a sus clien-
tes en el centro y que reconstruyan sus
pilares como customer centric.
Qu son los NeoBanks?
Los ejemplos de Simple, Moven o go-
Bank no dejan indiferente a nadie. Son
NeoBanks porque han apostado por los
clientes ponindolos en el centro de sus
estrategias de innovacin, porque han
simplifcado sus productos y porque pre-
feren focalizar sus esfuerzos en ser 100%
funcionales. De hecho, por no tener, no
tienen ni ofcinas fsicas.
ahora imagina tambin que las transfe-
rencias P2P (de consumidor a consumi-
dor) fueran inmediatas, no necesitaran
de hasta tres claves de seguridad dis-
tintas y se pudieran mandar a cualquier
persona del mundo a quin no le sue-
na PayPal? Pues las entidades fnancie-
ras estn empezando a tomar el ejemplo.
P
El cmo abrir una cuenta en este nue-
vo modelo de banca es tambin el gran
responsable de su xito: slo 4 5 pa-
sos, sin salir de la red en ningn mo-
mento, y con absoluta instantaneidad
de uso. Ciertamente, con estas condi-
ciones, la posibilidad de abandono es
mnima.
Pero no slo eso, los nuevos bancos
triunfarn porque entienden a sus
usuarios, porque participan de sus
opiniones y de sus intereses, y por-
que al mismo tiempo stos valoran
la transparencia, la simplicidad y la
intuitividad de su banco. Clientes
hablando bien de su banco? No les
parece como si fuese una pelcula de
ciencia fccin? En la actualidad, para
muchos, los bancos son un mal ne-
cesario, mientras que los NeoBanks
pretenden ser una autntica expe-
riencia social.
Tomemos el caso de Wizzo, por ejem-
plo, el monedero virtual de BBVa.
Qu tiene de novedoso? Pues que los
usuarios pueden construir una autn-
tica red social alrededor de la propia
aplicacin: realizan pagos, compras y
gestionan su ahorro mientras invitan
a todos sus contactos para poder tras-
pasar cantidades entre ellos, generar
botes o contarse sus prximos planes.
Quin hablaba de banca aburrida?
Eso no es todo, incluso los modelos
ms tradicionales como LaCaixa o
Barclays tambin han tomado nota
y empiezan a apostar por aplicacio-
nes mviles mucho ms rpidas y
efectivas.
El pago mvil: el arma defnitiva
de los NeoBanks
Mucho se ha hablado sobre ello, pero
cada da parece ms claro que el m-
vil naci para ser el mejor amigo de
los pagos online. Y es que no se puede
concebir a los NeoBanks sin la facili-
dad de operar a travs de un terminal
mvil. La simplicidad de pago pudo
nacer como una flosofa, pero no en-
tiende de tarjetas de crdito ni de ta-
lonarios. O al menos cada vez menos.
Segn FindaBetterBank, en 2011 slo
el 12% de los usuarios consideraba im-
prescindible que su banco contara con
un servicio de banca mvil. Dos aos
ms tarde, a fnales de 2013, ya eran
el 23% de los usuarios que lo catalo-
gaban de Must have, mientras que el
26% admitan verlo como algo que les
gustara tener. S, eso es casi el 50% de
tus clientes pidindote un servicio de
banca mvil.
Los bancos que han sabido adelantar-
se a esta demanda, ya llevan bastante
tiempo andando en esa direccin. Para
los NeoBanks, el mvil no es slo un
sistema de pago, sino que, si nos per-
miten, es el verdadero sistema de pago:
desaparecen trmites innecesarios y
se permite transferir cantidades en se-
gundos nicamente con un nmero de
telfono o un usuario de Facebook. El
objetivo? Operar con un slo clic.
Yqusilosbancossonmssociales?
a decir verdad, no es nada nuevo: son
muchos los sectores que ya lo han con-
seguido y los bancos no son ms que
los siguientes en la cola. al fn y al cabo,
para reforzar tu engagement de marca
hoy en da, es necesario conectar con
tus usuarios, saber lo que quieren, y
hacer que tu servicio se convierta en
una verdadera experiencia social y di-
gital para ellos.
ahora, la nueva visin de los Neo-
Banks cambiar el modelo de banca
que conocemos para siempre. Y ya
nada volver a ser igual.
La elite de los
empresarios jvenes
ms exitosos
De los 1,645 miembros de la lista de multimillonarios elaborada
por la revista Forbes, 14 son menores de 35 aos. Ese grupo
de lite ya no incluye a los chicos de Google, Sergey Brin y
Larry Page, los cuales han cruzado la frontera de los 40.
En la lista existen prncipes, como Albert von Thurn und Taxis,
o herederos de fortunas familiares, pero slo reproducimos
los perfiles de aquellos que se encuentran al frente de las
empresas que ellos mismos fundaron o que han sido elegidos
por sus familias para dirigirlas. Y lo hacemos segn su edad.
LDERES
Cumple 30 aos en mayo de
este ao. Dustin Moskovitz, el
ex compaero de habitacin de
Mark Zuckerberg, ayud a poner
en marcha la red social desde un
dormitorio de Harvard y aban-
don la escuela despus de dos
aos para trabajar en la empresa
a tiempo completo como el tercer
empleado de Facebook . Sali
de ah en 2008 para comenzar
asana, una compaa de software
que tiene como objetivo mejo-
rar la forma de trabajar con las
herramientas de colaboracin de
proyectos. Se cas el ao pasado
con su novia Cari Tuna.
Era un adicto al trabajo y una
mquina, dijo de l Zuckerberg.
La empresa en la que est centra-
do ahora es una plataforma de ges-
tin de proyectos en tiempo real
que ya cuenta con una fnanciacin
de ms de 38 millones de dlares y
que tiene contratados a una dece-
na de ex empleados de Facebook.
Espera que, en algn momento,
pueda sustituir al correo electrni-
co o herramientas como Yammer.
Eso s, por ahora, el cinco por cien-
to en acciones de Facebook que
tiene Moskovitz supone la mayor
parte de su fortuna.
Junto a su mujer antigua perio-
dista de The Wall Street Journal
ha creado good Ventures, una
fundacin a travs de la cual han
destinado ms de 4.5 millones
de dlares para luchar contra la
malaria y a favor de la igualdad en
el matrimonio. La organizacin
tambin encabez una ronda de
inversin de 15 millones de dlares
para la empresa de inteligencia
artifcial Vicarious.
1
Dustin Moskovitz
Edad: 29 aos
Fortuna: 6,800 millones
de dlares
anton Kathrein Jr. es la tercera
generacin en dirigir la empresa
familiar, Kathrein-Werke ag, el
fabricante de antenas ms grande
y antiguo en el mundo, segn
el sitio web de la compaa. Un
pionero en antenas para auto-
mviles, radio y televisin, para
dispositivos de recepcin satelital
y terrestre, equipos para la alta
velocidad de transmisin mul-
timedia para los operadores de
televisin por cable y sistemas de
antenas y componentes electrni-
cos que permiten que las seales
de telfonos celulares reboten por
todo el mundo. La compaa, con
18 centros de produccin en todo
el mundo, ms de 6,800 emplea-
dos y 1,800 millones de dlares
en ingresos en 2012, fue fundada
por el abuelo de Kathrein en 1919.
2
Anton Kathrein Jr.
Edad: 29 aos
de dlares
acaba de cumplir 30 aos y Facebook 10 aos
este 2014. Su historia ya es bastante conocida.
Despus de ver a su compaa superar el
doloroso proceso de salida a la bolsa en 2012,
Zuckerberg ve cmo su empresa vuela alto. Las
acciones de Facebook han subido ms de un
130% en el ltimo ao a partir de mediados de
febrero. Eso ha causado que la fortuna de Zuck
se duplique durante el mismo periodo, incluso
despus de regalar 18 millones de acciones a
fnales de diciembre.
Est casado desde 2012 con una compaera de
Harvard, Priscilla Chan, a la que conoci en la
cola del bao en una festa y con la que an no
tiene hijos.
Sus amigos le ven como un robot que ha sido
sobreprogramado, segn public The New
Yorker en 2010, y salta a la vista que se siente
incmodo en actos pblicos y entrevistas, algo
que tiene que hacer como mximo responsable
de su compaa.
Zuckerberg es ambicioso e inconformista y
un programador prodigioso que a los 12 aos
desarroll su primer software, ZuckNet, un sis-
tema de mensajera instantnea para la clnica
dental de su padre.
Cuando estudiaba bachillerato en Phillips
Exeter academy, en New Hampshire, rechaz
una oferta por 2 millones de dlares por su
programa de elaboracin personalizada de
listas musicales Synapse Media Player, una
versin primitiva de lo que hoy es Pandora, que
despert el inters de Microsoft y aOL.
En 2006 respondi igual cuando Yahoo puso
sobre la mesa un cheque de 1,000 millones de
dlares por Facebook. Zuckerberg no quera
vender a su criatura, la misma por la que ha
luchado en los tribunales contra quienes le de-
mandaron por robarles la idea y a quienes deci-
di pagar 65 millones de dlares para zanjar el
conficto. La cantidad es nimia comparada con
su riqueza actual.
3
Mark Zuckerberg
Edad: 30 aos
Fortuna: 28,500
millones de dlares
Segn Forbes, solo 22 personas en
el planeta tienen ms millones que
Zuckerberg, y todas ellas superan
los 40 aos.
El cofundador y CEO de Dropbox, Drew Hous-
ton, es el nuevo multimillonario y chico maravi-
lla de Silicon Valley. apenas cumplida su tercera
dcada, se une al club de la cifra de 10 dgitos
despus de que su compaa de tecnologa, con
sede en San Francisco, levant una nueva ronda
de fnanciamiento en enero con una valuacin de
poco menos de 10,000 millones de dlares.
Comenz a juguetear con computadoras a
los 5 aos y ha participado en startups
desde la secundaria. Se licenci en
Computer Science en el Massachu-
setts Institute of Technology (MIT),
donde conoci a arash Ferdowsi que
ms tarde pasara a ser co-fundador
y CTO de Dropbox.
Un da explot la fuente de alimen-
tacin de su ordenador personal y se
quem su disco duro perdiendo toda
la informacin que contena. Por
ello, Drew busc otras alternativas
online para poder guardar y com-
partir sus archivos con los dems y
almacenar su informacin si algn
da le volva a pasar lo mismo. Can-
sado de no encontrar un producto
adecuado, Houston decidi crear un
servicio online donde poder guar-
dar y compartir todos sus archivos
de forma segura, adems de poder
tenerlos siempre disponibles: Era
claro que se necesitaba una herra-
mienta como esta. En el futuro,
nadie podra estar envindose ar-
chivos va gmail o llevando siempre
un pendrive encima, por lo que el
alojamiento online de archivos era
una buena solucin.
En 2009, Drew adquiri y cambi
definitivamente el nombre del do-
minio de su empresa a dropbox.com
y lleg a un nivel de popularidad por el
cual hasta el propio Steve Jobs intent
comprar la compaa para mejorar su
sistema de almacenamiento en la nube
llamado MobileMe.
4
Drew Houston
Edad: 30 aos
de dlares
Para muchos es el cofundador olvi-
dado de Facebook. Nacido en Brasil,
ha estado viviendo en Singapur
desde que renunciara a la ciudadana
de Estados Unidos en 2012. Eduardo
Savern rara vez hace apariciones en
los medios y ahora pasa su tiempo
como un inversionista ngel. Mi
vida no gira en torno a crear otro
Facebook, dijo en una conferencia
organizada por The Wall Street
Journal en Singapur el ao pasado.
Despus de varias peleas legales,
Saverin gan el derecho de que
su nombre apareciera en la lista
de cofundadores de Facebook.
Con aquella victoria obtu-
vo el 5% de las acciones de
Facebook, y de esta manera
se convirti en multimillo-
nario al instante, al tener
acceso a una fortuna de mil
trescientos millones de d-
lares. Forbes calcula que
actualmente su fortuna
alcanza los cuatro mil
cien millones de dlares.
Ha mantenido inver-
siones en startups
como Qwiki, Jumio,
Shop Navvy, Red
Mart y Nitrous IO,
por mencionar
algunas.
5
Eduardo Savern
Edad: 32 aos
Fortuna: 4,100
millones de dlares
La mujer ms rica de China, Yang Huiyan, es vicepre-
sidenta de la promotora inmobiliaria Contry garder.
Ella recibi su actual participacin accionaria de su
padre antes de la oferta pblica inicial de la compaa
en 2007, el mismo ao en que ella encabez la lista
Forbes de los ms ricos de China, con un patrimonio
de 16,000 millones de dlares. Tambin encabeza la
Hurun Rich List 2013, la clasificacin de las mujeres
chinas ms ricas.
Cuando era solo una estudiante de secundaria, su
padre la llevaba a las reuniones administrativas de
su empresa, lo que despert en ella un gran inters
por el mundo de los negocios. graduada en la Ohio
State University en 2003, se cas en 2006 con el hijo
de un alto funcionario chino al que conoci en una
cita a ciegas, segn coment un invitado de su boda,
celebrada en Shunde.
Mientras estudiaba en EE.UU., su padre le exiga
que trabajara a tiempo parcial para complementar
el gasto de dinero que supona su alojamiento y
matrcula universitaria, a pesar de que su fortuna en
el pas oriental ya era importante. antes de par-
tir hacia EE.UU., su familia contrat a una nativa
inglesa para que compartiera con ellos sus comidas
y reuniones, con vistas a que la joven mejorara el
nivel de ese idioma. ahora, es una de las personas
ms poderosas del pas, y aunque se deja ver poco
6
Yang Huiyan
Edad: 32 aos
de dlares
Marie, de 33 aos, junto con sus hermanos Em-
manuel, de 43 aos y Jean-Michel, de 46, hered
el gigante lcteo francs Lactalis, productores del
popular queso brie Prsident, entre otros cientos
de marcas de quesos, leche y yogur. Slo ellos tres
son dueos del 100% de la compaa que su abuelo
fund en la dcada de 1930.
7
Marie Besnier Beauvalot
Edad: 33 aos
de dlares
Es uno de los cofundadores de Napster, Plaxo y Causes
y tambin fue parte de Facebook, Inc. siendo su presi-
dente. adems es uno de los accionistas de Spotify.
En junio, se cas con la cantante alexandra Lenas en
una lujosa ceremonia en el bosque en Big Sur, Califor-
nia, con invitados ataviados con trajes creados por la
diseadora de vestuario de Hollywood Ngila Dickson.
Parker fue el primer presidente de Facebook y ayud
a transformar la empresa, de un proyecto estudiantil
a un multimillonario negocio.
En 2010, Parker entreg 100 mil dlares a la cam-
paa para legalizar la marihuana en California,
movimiento encabezado por la Drug Policy allian-
ce, que fue la encargada de forzar la Proposicin
19 de California.
8
Sean Parker
Edad: 34
de dlares
Robert Pera vuelve a la lista despus de un parn-
tesis de un ao, gracias a la actuacin estelar de sus
Ubiquiti Networks. l comenz como ingeniero de
hardware en apple en 2003, pero despus de slo dos
aos dej la compaa para fundar la suya. Ms tarde
dijo: apple es una gran empresa, pero me di cuenta
de que quera tener xito ms rpido.
9
Robert Pera
Edad: 35 aos
de dlares
pblicamente, sus empleados la valoran
positivamente. Ella siempre tiene una ligera
sonrisa en la cara, pero nunca habla demasia-
do, comenta un trabajador de su empresa.
Segn el estudio global RepTrak 100 realizado por Reputation Institute, The Walt Disney Company y google son las com-
paas con mejor reputacin del mundo entre los consumidores. Para llevar a cabo este informe, Reputation Institue realiz
ms de 55,000 entrevistas a consumidores procedentes de 15 mercados diferentes.
BMW, Rolex, Sony, Canon, apple, Daimler, LEgO, Samsung y Microsoft completan el Top 10 de empresas con mejor repu-
tacin del mundo. La marca que ms puestos ha escalado durante el ltimo ao en el ranking ha sido Samsung, que en slo
tres aos ha saltado del puesto 43 a la 10 posicin de la lista. De hecho, en el viejo continente la marca surcoreana puede
presumir de ser la segunda compaa con mejor reputacin corporativa entre los consumidores con una puntuacin de 79.7.
El estudio de Reputation Institute revela, por otra parte, que slo el 25% de los consumidores sigue confando en la publi-
cidad. an ms escpticos son en Japn, alemania, Reino Unido y Francia, donde nicamente el 15% de los consumidores
cree en lo que las marcas dicen en sus anuncios.
Walt Disney y Google lideran en reputacin corporativa
BMW, Rolex, Sony, Canon,
Apple, Daimler, LEGO, Samsung
y Microsoft completan el Top
10 de empresas con mejor
reputacin del mundo.
Facebook: los fans de las
marcas son como zombis
Se traducen realmen-
te en engagement los
esfuerzos de las marcas
en Facebook? No dema-
siado. Segn un reciente
estudio llevado a cabo
en alemania por Web
Excellence Forum (We-
bXF), el 95%de las fans
de las marcas en Facebook son algo
as como muertos vivientes, es de-
cir, que estn ah, pero no se mues-
tran en absoluto activos.
Para llevar a cabo el informe, We-
bXF analiz durante un periodo de
seis meses las pginas en Facebook
de las marcas allianz, Bayer, Bosch,
Daimler, Lufthansa, Opel y RWE.
La conclusin? Que slo el 5% de los
2.7 millones de fans acumulados en
conjunto por todas estas marcas se
mostraron activos durante el periodo
de seis evaluado por WebXF. Por fans
activos entendemos aquellos que com-
partieron, hicieron clic en el botn me
gusta y comentaron posts en al menos
unaocasinduranteel medioaoquese
prolong el informe. El 95%restante se
encuadr enla categora de faninactivo.
Dentro de la categora de fans activos,
el 15% interactu de manera repeti-
da con las marcas y el 85% lo hizo en
una nica ocasin. Eso s, el pequeo
porcentaje de fans que se muestran
activos en Facebook es bastante fel a
las marcas. El 80% apoya a la marca y
slo el 4% muestra una actitud cr-
tica hacia ella.
Pero, cmo son los fans de las mar-
cas en Facebook? Una gran parte de
ellos, un 47%, son empleados de la
propia marca, mientras que la pro-
porcin de fans que s son efectiva-
mente clientes de la compaa es de
apenas el 42%.
Los contenidos que ms animan a los
fans de las marcas a compartirlos con
otros usuarios son los que incluyen
imgenes interesantes (40%). Tam-
bin tienen bastante gancho entre
los usuarios de Facebook las noticias
de productos (35%), las imgenes de
ofcinas (19%) y las historias de em-
pleados y clientes (15%).
Dentro de lo categora de fans activos, el 15%

interactu de manera repetida con las marcas y
el 85% lo hizo en una nica ocasin.
Watson se
hace cada vez
ms inteligente
Inteligencia artificial aplicada a los negocios
Por Ignacio de la Vega, analista de INCompany
El ordenador de IBM que deslumbr en el concurso
de TV Jeopardy y se gradu como experto en
medicina oncolgica, ahora atiende al telfono y
se prepara para muchos otros negocios.
a empresa IBM tiene grandes planes para
Watson, la supercomputadora que puede
comprender preguntas y se hace ms inte-
ligente cada minuto que pasa. La compaa
anunci en enero de este ao que invertir
ms de 1,000 millones de dlares en la crea-
cindel Watsongroup, una divisinde 2,000
empleados que se alojar enel edifcio de IBM
en el East Village de la ciudad de Nueva York.
Eso incluye 100 millones de dlares que Big
Blue usar para fundar nuevas empresas que
lancen usos creativos para Watson.
Ya hay grandes jugadores haciendo cola para usar a Wat-
son. IBM revel la asociacin con DBS, uno de los mayores
bancos en asia, para poner a Watson a analizar investiga-
cin fnanciera y ayudar a dar asesora personalizada sobre
inversiones.
El mundo tambin pudo ver de cerca cmo dos de los mejo-
res hospitales, el Centro Oncolgico Conmemorativo Sloan-
Kettering y la Clnica de Cleveland, han tenido a los mdicos
ensendole a Watson a reconocer distintos tipos de cncer
y sus tratamientos. El objetivo es que, lo ms pronto posible,
se aproveche el aprendizaje de Watson para defnir mejores
y ms personalizados cuidados a los pacientes.
Esta es una nueva era en la colaboracin entre las mquinas
y los humanos, dijo en enero la Directora Ejecutiva de IBM
Virginia Rometty
Entonces, qu es exactamente Watson?: es un sistema in-
L
formtico que aprende leyendo libros,
artculos o cualquier cosa con la que
lo alimentes.
aprende a razonar, a pensar las co-
sas. E incluso, cuando lee informacin
contradictoria, tiene que clasifcarla,
como hacemos nosotros, dijo Mike
Rhodin, quien dirige la unidad del
Watson group. Mustrale el registro
mdico de un paciente, y Watson te
dir que est un 95% se-
guro de que un tipo de qui-
mioterapia es mejor que
todas las dems opciones.
Watson puede responder a
preguntas formuladas na-
turalmente, con respuestas
relevantes.
adems, no es solamente
un Watson. Existen va-
rias docenas de versiones
que IBM puede disear
para una industria o tema
especfco. La mayora se
encuentran en granjas de
servidores de IBM en todo
el pas. Pero se pueden encontrar en
cualquier parte, porque los cientfcos
de IBM hicieron al sistema de Watson
tan efciente que puede ocupar solo
una pequea parte de un servidor.
Por ejemplo, estn trabajando con
The North Face para que los clientes
puedan hacer preguntas
detalladas como Cul es
la mochila adecuada para
hacer un recorrido de cua-
tro das por el espacio na-
tural del noroeste?, y ob-
tener respuestas relevantes.
De forma similar, Terry
Jones, quien fund Tra-
velocity y Kayak, dice que
est trabajando en revolu-
cionar la industria de viajes
de nuevo. Esta vez, espera
usar a Watson para crear
un software que pueda imi-
tar a un agente de viajes.
Imagina un sitio web que
acepte instrucciones como,
Necesito unas vacaciones de aventu-
ra en un lugar soleado con mi cnyu-
ge e hijos y que suelte una respuesta
como, Qu tal Costa Rica?
Todos los involucrados dicen que en-
searle a Watson es el mayor desafo.
Se necesitan muchas reuniones entre
ingenieros y ejecutivos de negocios
para asegurarse de que le estn ense-
ando a Watson correctamente. Los
socios afrman que puede ser costoso
y molesto, pero esperan que el proceso
mejore a medida que Watson se hace
ms inteligente.
Hasta ahora IBM considera a Wat-
son como un xito. Los negocios
manera casi natural y por supuesto, muy
inteligente. Desde que sali a la luz p-
blica, hace muy pocos aos, este adelan-
to tecnolgico ha sido probado en varias
reas de desarrollo humano: la medici-
na, economa y hasta como soporte de
servicio al cliente.
ahora, IBM cree que su mquina est
lista para todo y busca expandir los
campos a los que puede
dedicarse, principalmente
motivados por la idea de
comercializar este produc-
to y transformarlo en algo
que sea parte de la vida
cotidiana en pocos aos
ms. La compaa cree,
por ejemplo, que Watson
puede aprender a cocinar
y sugerir recetas culina-
rias nuevas, adems de
servir en el rea predicti-
va industrial para saber
cundo una mquina va
a fallar o bien ayudar al
desarrollo de drogas para
tratar enfermedades, seala Juan Pablo
Oyanedel, especialista de Betazeta y de
FayerWayer.com.
Por ejemplo, la empresa glaxoSmithKli-
ne, dedicada al desarrollo de productos
farmacuticos, realiz junto a IBM un
experimento para probar
las capacidades de Wat-
son en dicho campo: se
le entregaron a la com-
putadora todos los textos
que encontraron sobre la
malaria, junto a informa-
cin sobre drogas contra
la malaria que se conocen
hoy e informacin sobre
compuestos qumicos.
Como resultado, Watson
invent varias drogas
contra ese mal que ya se
conocen, adems de otras
quince alternativas que
podran servir como po-
tenciales soluciones.
Esto ayud a IBM a entender que Wat-
son quizs sea una de las mejores he-
rramientas disponibles para manejar
grandes fujos de datos, pudiendo en-
trar al campo del Big Data, encarga-
do de ayudar a corporaciones y gobier-
relacionados estn aumentando lo
suficientemente rpido como para
hacer que IBM modificara su meta
de ingresos de anlisis de nego-
cios para 2015 de 16,000 millo-
nes de dlares a 20,000 millones
de dlares.
Pero qu es Watson?
Watson es el nombre de la sper-com-
putadora creada por IBM, capaz de re-
conocer el lenguaje humano hablado
o escrito y recibir informacin en su
base de datos para luego procesar pre-
guntas y entregar respuestas, todo de
Estaesunanuevaeraenlacolaboracinentrelasmquinasylos
humanos, dicelaDirectoraEjecutivadeIBMVirginiaRometty.
aprendearazonar, apensarlascosas. Eincluso, cuandoleeinfor-
macincontradictoria, tienequeclasificarla, comohacemosnoso-
tros, diceMikeRhodin, quiendirigelaunidaddel Watsongroup.
nos a encontrar los puntos tiles a
partir de muchsimas fuentes, lo que
sera una tarea de procesamiento y
seleccin de datos masiva hecha a la
medida para Watson.
Watson y la atencin al cliente
Las cifras son gigantescas: 270.000
millones de llamadas a centros de
atencin telefnica son atendidas
anualmente. De ellas la mitad no se
resuelven de inmediato o requieren
escalar el problema a un supervisor.
Un 1% de mejora en la satisfaccin
del cliente lleva a un 4,6% de ganan-
cia de cuota de mercado. Los clientes
satisfechos generan un 23% ms de
ganancias a la empresa. Cmo mejo-
rar estos datos? IBM cree que el super-
computador Watson proporcionar
una mayor satisfaccin y mejoras en
los resultados fnancieros.
Y cmo se puede aplicar un sistema
como Watson a la atencin al cliente?
Qu puede aportar a un servicio que,
precisamente, requiere contacto hu-
mano? Watson es un sistema capaz
de devorar cantidades ingentes de
informacin, por tanto, es capaz de
procesar todo el portfolio de productos
de una empresa, los manuales de usua-
rio, las FaQs, procedimientos de ope-
racin y un largo etctera de fuentes
que si las sumamos a su inteligencia ar-
tifcial y su procesamiento del lenguaje
natural hacen que este supercomputa-
dor se transforme un potente asistente
virtual para muchas empresas.
Hoy en da no es raro encontrar pgi-
nas web con buenos y potentes busca-
dores con los que localizar, sin dema-
siado esfuerzo, aquello que buscamos.
De hecho, hay algunas pginas web
que nos ofrecen asistentes virtuales a
los que preguntar, con lenguaje natu-
ral, nuestras dudas y podemos obte-
ner buenas respuestas basndose en
la informacin que hay publicada en
la web. Imaginemos ahora que tene-
mos un problema complejo con nues-
tro banco y, por tanto, las FaQs no nos
ofrecen respuesta. Watson podra estar
detrs de la web de nuestro banco y
nosotros podramos plantear pregun-
tas que seran respondidas sin tener
que llamar, sin esperas y sin el enfado
provocado porque nuestra llamada va
siendo transferida siguiendo un escala-
do interno dentro del servicio de aten-
cin al cliente.
Ganador de Jeopardy!
Watson se present al concurso de TV
Jeopardy! y gan a los dos mejores con-
cursantes de la historia del programa.
Despus de cuatro aos de intensas
investigaciones y progresos por parte
del equipo de investigadores de IBM,
Watson demostr su capacidad para
competir en Jeopardy! contra gana-
dores del concurso, desempeando
un papel al mismo nivel que expertos
humanos en trminos de precisin,
confanza y rapidez.
Entre sus caractersticas estaban:
Manejo del lenguaje natural,
Posibilidad de formular hiptesis,
Bsqueda de evidencias,
Manejode informacinnoestructurada,
gestin de ingentes cantidades de da-
tos (Big Data),
Comparacin de resultados,
Ranking de respuestas.
aprendizaje.
y un sinfn de algoritmos de Inteligen-
cia artifcial.
Como es de suponer, Watson no esta-
ba concebido para jugar en concursos
de TV sino para aplicaciones de nego-
cio. La primera lleg en el mundo de la
salud. as, Watson comenz a trabajar
con la empresa sanitaria WellPoint y
el Memorial Sloan-Kettering Cancer
Center para proporcionar servicios
en la nube capaces de revolucionar la
sanidad. Un diagnstico apoyado por
Watson mejoraba la prediccin desde
un 50% hasta el 90%. En este proceso,
Watson se hizo un 75% ms pequeo
y un 15% ms rpido.
El proyecto ha superado los campos
del anlisis de datos no estructurado,
el procesamiento de lenguaje natural
y el diseo de sistemas optimizados de
carga de trabajo. Ms all de Jeopar-
dy!, la tecnologa que se esconde de-
trs de Watson se puede adaptar para
resolver problemas sociales y empre-
sariales (por ejemplo, el diagnstico
de enfermedades, la gestin de la
asistencia tcnica en lnea y el anlisis
sintctico de enormes registros de do-
cumentos legales), y para lograr pro-
gresos en los diferentes sectores.
La capacidad de Watson para com-
prender el signifcado y el contexto
del lenguaje humano y para procesar
informacin con rapidez con el fn de
hallar las respuestas precisas a pre-
guntas complejas, guarda un enorme
potencial para transformar la manera
en la que los ordenadores ayudan a las
personas a realizar tareas en sus tra-
bajos y vidas personales.
Atencin telefnica
ahora Watson ha dado un nuevo
paso: la atencin telefnica. Con de-
masiada frecuencia, al ser atendidos
telefnicamente, o no hay una perso-
na al otro lado, o no sabe responder
nuestras preguntas. Watson podra
ser una buena alternativa.
De modo que en poco tiempo, ese
prodigio de la Inteligencia artifcial
podra estar al otro lado de la lnea.
Watson para las masas. El nuevo pro-
ducto se llama Watson Engagement
advisor.
Una novedad es que no ser un dispo-
sitivo que implanten las empresas. No
ser un ordenador; ser un servicio.
Las empresas contratarn el servicio y
podrn realizar modifcaciones. Unas
tendrn soporte de voz, quiz basado
en otros proveedores como Nuance.
Otras proporcionarn todos los ma-
nuales tcnicos y condiciones contrac-
tuales. Otras permitirn que Watson
acceda a los registros de clientes con
la necesaria confdencialidad de modo
que Watson podr llamarnos por
nuestro nombre.
Watson nunca se va de vacaciones
Es posible que haya odo hablar de
Watson ya. En 2007, un grupo de
ingenieros informticos en los labo-
ratorios de investigacin de IBM, en
el estado de Nueva York, comenz
la construccin de la mquina - lla-
mado as por el primer presidente
de IBM, Thomas J. Watson - con el
objetivo de crear una tecnologa de
pregunta y respuesta que sera ms
poderosa que cualquier cosa en el
planeta. El objetivo inicial del gru-
po de Watson era simple: ganar en
el juego Jeopardy! , algo que logr
e hizo famoso a Watson en febrero
de 2011. Sin embargo, el grupo tena
un objetivo mucho ms importante:
convertir a Watson en un negocio y
en lo posible en uno de gran escala.
as que a partir de fnales de 2009,
un equipo de desarrollo de negocios
de IBM comenz a celebrar reuniones
fuera de la empresa en un esfuerzo por
comprender el valor fundamental de
esta nueva tecnologa. No hay duda de
que podra ser un negocio algn da.
Pero, qu tipo de negocio?
Lo primero que nos impact sobre
Watson, recuerda John Kelly, jefe de in-
vestigacin de IBM, es que esto se puede
aplicar en casi cualquier lugar. al prin-
cipio, los ejecutivos de la multinacional
decidieron centrarse en un campo en el
que Watson podra tener un gran impac-
to social, a la vez que demostrar su capa-
cidad para dominar un complejo cuerpo
de conocimientos. El equipo opt por
la medicina. Crean que Watson podra
ayudar a los mdicos a realizar diagns-
ticos y, an ms importante, seleccionar
los tratamientos.
Especfcamente, pensaron que Watson
podra ser la herramienta perfecta para
ayudar a tomar decisiones complejas que
especialistas en cncer deban tomar.
Watson puede ingerir ms datos en un
da que cualquier humano podra en la
vida. Puede leer todas las revistas mdi-
cas del mundo en menos tiempo del que
le toma a un mdico beber una taza de
caf. De pronto, se pueden leer historias
de los pacientes, estar informado de las
ltimas pruebas de drogas, mantenerse
al tanto de la potencia de las nuevas tera-
pias, y ceirse estrechamente a las direc-
trices tcnicas que ayudan a los mdicos
a elegir los mejores tratamientos. Wat-
son nunca se va de vacaciones. Y nunca
se olvida un hecho, destacaba Jon gert-
ner en un artculo de Fast Company.
Watson representa un gran avance en
el diseo y anlisis de sistemas. Ejecuta
tecnologa DeepQa de IBM, un nuevo
tipo de capacidad de anlisis que permi-
te realizar miles de tareas simultneas en
segundos para proporcionar respuestas
precisas a las preguntas.
Tercera era de la informtica
Watson cuenta con unos 200 millones
de pginas de contenido de lenguaje
natural (equivalente a leer 1 milln de
libros). Utiliza la estructura apache Ha-
doop para facilitar el procesamiento de
grandes volmenes de datos con el fn de
crear conjuntos de datos en memoria uti-
lizados durante el tiempo de ejecucin.
El diseo de Watson en servidores
Power 750 comercialmente disponi-
bles, fue una eleccin deliberada para
garantizar una adopcin ms rpida de
sistemas optimizados en sectores como
la sanidad y los servicios fnancieros. El
objetivo era una diferencia fundamen-
tal entre Watson y Deep Blue, el cual
Ahora Watson ha dado un nuevo paso: la
atencin telefnica. Con demasiada frecuen-
cia, al ser atendidos telefnicamente, o no
hay una persona al otro lado, o no sabe res-
ponder nuestras preguntas.
era un superordenador altamente
personalizado.
Los ejecutivos de IBM han llegado a
creer que Watson representa la pri-
mera mquina de la tercera era de la
informtica, una categora ahora se
conoce dentro de la empresa como la
computacin cognitiva.
John Kelly, jefe de investigacin
de IBM, seala que la primera
generacin de computadoras eran
mquinas que sumaban cifras ta-
bulando. La segunda generacin,
dice, fueron los sistemas progra-
mables - el mainframe, el primer
IBM 360, PC, todos los ordenadores
que tenemos hoy. ahora, Kelly cree
que hemos llegado al momento cog-
nitivo - un momento de verdadera
inteligencia artificial-. Estos equi-
pos, como Watson, pueden recono-
cer el contenido importante dentro
de nuestro lenguaje, tanto hablado
como escrito. No nos piden que nos
comuniquemos con ellos en su len-
guaje cifrado hablan el nuestro. Y
quizs lo ms importante, pueden
aprender, por lo que mejoran sin
instruccin humana constante.
Siri, en el iPhone, se puede considerar
un ejemplo elemental. Watson es la
fuerza industrial. Las computadoras
hacen clculos numricos, que se mue-
ven en torno a los datos, y lo han esta-
do haciendo siempre. David Ferrucci,
el investigador de IBM que comand el
equipo que construy el primer orde-
nador Watson, subraya que Watson,
es la interpretacin de la informacin
en trminos humanos.
En el mundo real
Watson, en el esquema de marketing
de IBM, est aqu para ayudar con
nuestras preguntas, en lugar de resol-
verlas. En el caso de la medicina est
aqu para apoyar a los mdicos, no
para sustituirlos.
El Watson de hoy no es precisamen-
te el mismo equipo que gan en Jeo-
pardy! IBM ha afnado su software y
algoritmos para aplicaciones mdicas
(o, en el caso de Citibank , aplicacio-
nes de servicios fnancieros). Watson
se ha reducido, desde una fla de una
docena de bastidores de servidor que
llenaban un pequeo dormitorio ha
un conjunto del tamao de un refrige-
rador de doble puerta.
En el 2012, una media docena de Wat-
son se encontraban dispersos por los
Todos los involucrados dicen que ensearle a Watson es el mayor
desafo. Se necesitan muchas reuniones entre ingenieros y
ejecutivos de negocios para asegurarse de que le estn
enseando a Watson correctamente.
Aprovecha los precios especiales hasta el estreno: 15 de mayo
Estados Unidos. algunos estn en los
locales de los clientes de IBM, como es
el caso de la aseguradora Wellpoint,
mientras que otros estn basados en
la nube, que es como hospitales como
el Sloan-Kettering accedern a Wat-
son. Efectivamente, no hay lmite al
nmero de Watson que pueden exis-
tir, dijo Bernie Meyerson, vicepresi-
dente de innovacin de IBM. Watson
es una creacin de software, no hard-
ware. Eso es la belleza de ella, dice.
La informacin
Watson es diferente de los grandes
servidores y mainframes de otras
maneras tambin. Las mejores com-
putadoras de hoy tienen la extraor-
dinaria potencia de procesamiento
necesaria para crear, por ejemplo,
las cadenas de suministro complejas
para la construccin de un nuevo au-
tomvil o planear
el lanzamiento
de un satlite. Es-
tas mquinas son
buenas en la mani-
pulacin de grandes
cantidades de datos
claramente defnidos
- nmeros y hechos -
conocidas como infor-
macin estructurada.
Pero la mayor parte de la
informacin del mundo es
ms ambigua y menos pre-
cisa y est ms all de sus
clculos. ahora tenemos esta
proliferacin de lo que llamamos
Big Data, sealaba Manoj Saxena,
director comercial de Watson, en el
artculo de la revista Fast Company
en referencia a la inundacin de in-
formacin generada por nuestras
computadoras, nuestros sensores
electrnicos, y nosotros mismos. El
noventa por ciento de la informacin
del mundo fue creada en los ltimos
dos aos, dijo. Pero el 80% de ese
90% es informacin no estructurada
o semiestructurada, como notas del
mdico o revisiones de productos en
amazon. En esta infnita cantidad
de datos se encuentran, adems, los
tweets, blogs, correos electrnicos -
todo el ruido y los garabatos de la vida
moderna-. Por lo tanto, cualquier
empresa que aspirara a gestionar los
datos y la informacin de todas las
empresas del mundo sera hoy capaz
de analizar slo una pequea parte de
ella. Watson, sin embargo, es un ge-
nio en la lectura de la informacin
no estructurada. Y es precisamente
este mecanismo que explica por qu
IBM ve una tan rica oportunidad de
negocio aqu.
Lamedicinacomoprimeraopcin
asimismo, explica que la medicina es
una primera opcin lgica. Mientras
que algo de informacin de la salud
es, en efecto estructurada - pensar en
las lecturas de la presin sangunea o re-
cuentos de colesterol - la gran mayora
no es estructurada. Esto incluye libros
de texto, revistas mdicas, registros de
pacientes y enfermeras y evaluaciones
mdicas. De hecho, la medicina encar-
na tanto la informacin no estructurada
que su proliferacin ha superado con
creces la capacidad de los mdicos para
mantenerse informados. Ni una mejor
formacin, ni educacin continua, po-
dran jams solucionar completamente
este problema.
Un resultado de la sobrecarga de infor-
macin es una alta tasa de errores en los
diagnsticos y por lo tanto en la aplica-
cin de los tratamientos correctos. Por
ejemplo, subrayaba Saxena, el 20% de
los diagnsticos iniciales de cncer se
altera con el tiempo. Imaginen las im-
plicaciones sobre la atencin del cncer
si hay una posibilidad entre cinco de que
en los prximos seis meses, cualquiera
que sea la terapia que te estn aplicando,
debiera haber cambios en ella.
Watson puede ingerir ms datos en un da
que cualquier humano podra en la vida. Pue-
de leer todas las revistas mdicas del mundo
en menos tiempo del que toma a un mdico
para tomar una taza de caf.
Fuente: IBM, FayerWayer y Fast
Company. Publicado originalmente en
MaNagEMENTSociety.
A p r o v e c h a l o s p r e c i o s e s p e c i a l e s h a s t a e l e s t r e n o : 1 5 d e m a y o
Las Steve Jobs Schools
En estas escuelas, que forman parte de la educacin oficial, pblica y gratuita del
Estado, los nios de entre dos y doce aos aprenden bajo los valores y la tecnologa
del genio de la manzana.
Qu crees que te respondera un
alumno de primaria si le propu-
sieras desprenderse de sus libros y
cuadernos del colegio, incluso de la
pizarra y de su mochila? Seguramen-
te pensara que se trata de una bro-
ma, claro. Pero, por unos segundos,
en su mente infantil se dibujara un
paraso de anarqua escolar que ter-
minara por arrancarle una sonrisa.
Probablemente la misma sonrisa que
cerca de mil nios holandeses esbo-
zaron cuando, durante el pasado 21
de agosto, se abrieron las llamadas
Steve Jobs Schools en Breda, Sneek,
almere, Emmen, Heenvliet y am-
sterdam, en Holanda.
Un patio de colegio virtual,
avatares personalizados
para cada alumno y iPads en
lugar de libros y pizarras son
algunas de las herramientas
educativas de los nuevos
colegios holandeses Steve
Jobs, que abrieron sus puer-
tas el pasado mes de agosto
en Holanda y en los que ya
estn inscritos alrededor de
1,000 alumnos.
Dirigido a nios de entre 2
y 12 aos, el modelo Edu-
cacin para una Nueva Era
contempla una nueva forma
de enseanza, donde los iPad
sustituyen a los libros y la
escuela empieza a definirse
como el conjunto entre un
edificio fsico y un espacio
virtual. Las siete primeras
escuelas de este proyecto, a
las que se unirn cinco ms a
lo largo de este ao acadmi-
co, tratan de adaptar la edu-
cacin infantil a las nuevas
necesidades del siglo XXI y
rinden homenaje al fundador
de apple.
Fundados por la organizacin
O4NT (Education For a New Time),
estos centros equipan a sus estu-
diantes con su propio iPad para que
aprendan mediante una experiencia
interactiva. a travs de la ltima tec-
nologa de apple, los nios de entre
4 y 12 aos pueden acceder a los pro-
gramas de aprendizaje que ellos y sus
tutores elijan y al ritmo que necesiten.
Porque el plan de estudios a seguir es
personalizado y cada estudiante, junto
a su profesor y sus padres, puede di-
searlo cada seis semanas. adems,
al ser digital, los alumnos pueden tra-
bajar con sus iPads donde y cuando
quieran, y realizar sus deberes dentro
o fuera del aula.
El iPad es la herramienta fundamen-
tal de estos colegios, que asignan una
tableta a todos los estudiantes (inclui-
dos los ms pequeos) para permitir-
les acceder a la escuela virtual y a las
aplicaciones educativas del centro.
Entre las aplicaciones educativas que
ha desarrollado O4NT se encuentra
un espacio que hace las veces de patio
de recreo virtual (sCoolSpace) donde,
mediante tecnologa 3D, los alumnos
pueden encontrarse con sus compa-
eros de clase y sus profesores. Cada
estudiante dispone de su propio avatar
para la plataforma, con una fotografa
y elementos personalizables, y a travs
de l puede chatear con otros compa-
eros y compartir sus trabajos
en el patio virtual.
Por supuesto, los maestros siguen
acompaando a los nios en esta
aventura, solo que en lugar de
compartir sus conocimientos con
el alumnado, su misin ahora es
ser una especie de coach, un entre-
nador parael aprendizaje de los es-
colares. En las Steve Jobs School,
el iPad de apple es utilizado con
tres objetivos claros: la aritmti-
ca, la lectura y la comprensin de
textos, y son los propios profeso-
res y los padres de los nios quie-
nes controlan si el alumnado est
aprendiendo y progresando con
los programas escogidos. Si una de
estas aplicaciones resulta no ser la
adecuada, el maestrotansolotiene
que elegir otra en la tienda online
de apple, donde la oferta de pro-
gramas educacionales parece no
agotarse.
La fnanciacin de estas escue-
las corre a cargo del Estado, por
lo que el ingreso es gratuito,
como en otras escuelas pblicas
del pas, y los padres slo deben
hacerse cargo de pagar algunas
aplicaciones educativas.
La organizacin que impulsa es-
tas nuevas escuelas fue fundada en mar-
zo de 2012 por especialistas educativos
y de las nuevas tecnologas y defende
un modelo de enseanza adaptado a
la nueva sociedad y, particularmente,
capaz de utilizar las nuevas tecnologas
para fomentar la creatividad y las habi-
lidades de los jvenes.
Fuente: TICbeat y 20minutos.es
El iPad es la herramienta fundamental de es-
tos colegios, que asignan una tableta a todos
los estudiantes (incluidos los ms pequeos)
para permitirles acceder a la escuela virtual y
a las aplicaciones educativas del centro.
84 INCompany
La era de los
robots personales
se abre paso
Varios hitos anuncian la era de los robots personales a
pesar de los recelos de los ciudadanos y el lento avance
de la tecnologa.
Por Javier Salas, periodista especializado en informacin cientfica, tecnolgica
y medioambiental
l siglo XXI le faltan los
robots. Despus de tantos
libros y pelculas de cien-
cia fccin, nos habamos
imaginado compartiendo
estos das con robots mayordomos,
robots policas, robots enfermeros y
robots repartidores y lo nico que te-
nemos, de momento, son robots aspi-
radores. Roomba, la aspiradora inte-
ligente, lleg al mercado en 2002 y de
momento se han vendido ms de 10
millones en todo el mundo pero, ms
de una dcada despus, no ha llegado
la eclosin de la robtica domstica.
Pero hay seales de cambio, como las
compras de empresas de robtica que
google ha realizado de un plumazo.
Varios hitos se han acumulado en los
ltimos meses que anuncian la eclo-
sin de la era de los robots.
Uno de los ms signifcativos, aun-
que ha pasado desapercibido, es la
aprobacin del primer marco de
seguridad pensado para robots de
asistencia personal. La Organizacin
Internacional para la Estandariza-
cin (ISO, por sus siglas en ingls)
ha completado su tarea de defnir los
A
parmetros por los que se deben regir
los robots pensados para atender y
cuidar a personas. as como la ISO-
9001 es la referencia mundial para
la gestin de calidad, la norma ISO-
13482 aspira a convertirse en lo mis-
mo en el mbito de los compaeros
mecnicos. Elaborada por cientfcos
expertos en robtica, abre la puerta
a la fabricacin de asistentes seguros
en todo el mundo.
Esta norma ISO ha tardado casi una
dcada en completarse, lo que da
una idea del complejo calibre de la
tarea: sus centenares de artculos
son mucho ms elaborados que las
tres leyes que ide Isaac asimov,
creadas en torno a la hipottica vo-
luntad de los robots de daar o no
a los humanos. Ni siquiera se han
tenido en cuenta, segn explica el
profesor gurvinder Virk, coordina-
dor de los 50 expertos de 14 pases
que han desarrollado estos estnda-
res: No, en absoluto, esto es real.
Lo propuesto por asimov no es un
problema para los robots en la prc-
tica y no se tuvo en cuenta durante
nuestro trabajo.
El primer gran problema al que se en-
frentaron estos especialistas en robtica
fue el de delimitar las innumerables po-
sibilidades que implica el concepto: ro-
bots para el cuidado y asistencia de per-
sonas cubre un espectro tan amplio de
aparatos inteligentes que incluye desde
un perro lazarillo con ruedas hasta un
exoesqueleto para una pierna inmvil,
pasando por un brazo autnomo que d
de comer a un anciano. Tras descartar
hacer un catlogo de todas las posi-
bilidades, se opt por englobarlos en
tres categoras: sirviente mvil, auxi-
liar fsico y portador de personas.
De momento, ya hay un aparato en
el mercado que se ha desarrollado de
acuerdo con las leyes de ISO. Se trata
de un exoesqueleto un traje robtico
que fortalece las capacidades fsicas
de las extremidades de quien
lo viste de la frma japonesa
Cyberdyne denominado HaL,
como el malvado ordenador de
2001: Una odisea del espacio, la pel-
cula de Kubrick.
En el mbito de la robtica, las refe-
rencias a la ciencia fccin son de lo
ms comn: la empresa que fabrica
el aspirador Roomba se llama iRobot,
en homenaje a la obra de asimov (Yo,
robot, en espaol) y la compaa que
desat los desastres de Skynet en Ter-
minator se llamaba Cyberdyne. HaL es
el primero, pero Virk est convencido
de que este ao llegarn nuevos pro-
ductos: Los robots domsticos sern
mainstream bastante pronto, asegura
ilusionado.
Peligros cotidianos
Hacen falta unos estndares; el te-
jido industrial necesita unas garan-
tas para lanzarse a realizar inver-
siones millonarias, asegura Carlos
Balaguer, catedrtico del
Laboratorio de Robtica
de la Universidad Carlos
III de Madrid. La norma-
tiva ISO puede servir de
pilar sobre el que asentar
la confanza de empre-
sas y consumidores para
abrirse a la aventura de
meter un robot en casa,
segn explica Balaguer.
De momento, los ciuda-
danos europeos no quie-
ren ver ni en pintura a los
robots haciendo tareas
como cuidar de ancianos
y nios.
Los problemas de segu-
ridad que hay que evitar
no se parecen en nada a
una sublevacin de ejrci-
tos robticos. Son tan senci-
llos (y peligrosos) como decirle
a un robot que d un paso a la
El miedo a los trabajadores robticos
El mes pasado se publicaron los resultados de un Euro-
barmetro destinado a conocer la opinin que tienen los
europeos sobre los robots. Resumiendo, los ciudadanos
de la UE se muestran aterrados ante la posibilidad de
que una mquina con ojos se haga cargo de la asistencia
de los ms desfavorecidos. a la pregunta Qu deberan
estar prohibidas para el uso de robots? el 60% de los
europeos respondi espontneamente que deba vetarse
su uso en el cuidado de nios, ancianos y discapacitados,
seguido de un 34% que dijo seal la Educacin y un 27%
que indic la Sanidad.
Noticias que hablan de negligencias de robots usados en
ciruga seguramente no ayudan a disipar las dudas de los
ciudadanos, acostumbrados a ver robots que se vuelven
locos en pelculas de todo tipo. Hay que entender este
dato en su contexto de los derechos sociales que disfrutan
los europeos, defende Carlos Balaguer y no hay una
necesidad acuciante de cuidadores robticos baratos.
Balaguer, catedrtico del laboratorio robtico de la
Universidad Carlos III, tambin ha realizado encuestas
en hospitales entre personas con prkinson para cono-
cer su perspectiva sobre la asistencia de un robot: No
les interesaba uno que les diera de comer, decan que
alguien lo hara, que no les dejaran morir de hambre.
Queran un robot que les maquillara, por ejemplo, cosas
sencillas pero que nadie hace por ellos
porque no son prioritarias. Y aade:
En Europa, con los ancianos y los
dependientes, tenemos un problema
social no resuelto y la tecnologa puede
ayudar mucho a resolverlo.
izquierda y que este se mueva hacia
la derecha. O qu debe hacer cuando
se le desconecte o se quede sin ali-
mentacin elctrica: dejar lo que est
haciendo ordenadamente (depositar
a una persona de forma segura en
el suelo y apagarse) o bloquearse de
golpe con los riesgos que esto puede
suponer. aunque parezca contrain-
tuitivo, cuanto ms autnomo sea el
robot, ms seguro ser.
Un auto es seguro salvo si lo usas
como un arma kamikaze. Un robot,
cuanto ms autnomo sea, permitir
que ms variables estarn controla-
das, evitando que se le enseen cosas
que no debera hacer. Pero la tecno-
loga est lejos de la autonoma ne-
cesaria y ni siquiera tenemos todava
una regulacin jurdica que indique
de quin es la culpa si se desmadra.
Es del programador? Del disea-
dor? De la industria?, refexiona
Balaguer, vicerrector de Inves-
tigacin de la Carlos III.
Una revolucin que
no llega
Lo ms seguro para
todos es mantener a
los robots lo ms lejos
posible de las perso-
nas a las que asisten,
para minimizar ries-
gos, afrma. Balaguer
pone como ejemplo
un brazo mecnico que
desarrollaron en su la-
boratorio y que serva
para dar de comer a dis-
capacitados. Despus de
intentar que depositara con
cuidado la cuchara en la boca
de la persona, decidieron que
segua siendo demasiado peligroso: Es
mejor que acerque la cuchara hasta muy
cerca de la boca y que la deje quieta para
que sea el usuario el que alargue el cue-
llo para comer. Cuando dar sopa puede
ser un peligro, las leyes de asimov pare-
cen muy lejanas.
Hace aos que se espera una revolu-
cin que no llega, asegura Balaguer, y
la ausencia de estndares es uno de los
motivos. En 2012, se vendieron cerca
de tres millones de robots domsticos,
un 20% ms que en 2011, pero eran ro-
bots de juguete, de limpieza de suelos o
para cortar el csped. De los de asisten-
cia a discapacitados, uno de los campos
con ms futuro a partir de ahora, solo se
vendieron 159 unidades en 2012, exac-
tamente tres ms que en 2011 (156), se-
gn la Federacin Internacional de Ro-
btica, que espera que se vendan 6,400
hasta 2016. Son productos como HaL,
que necesitan de un importante desa-
rrollo de alta tecnologa como el que se
est realizando en estos momentos en
una gran cantidad de proyectos de in-
vestigacin en todo el planeta.
El precio aleja a HaL de sus potenciales
usuarios: alquilar por un ao un equi-
po de dos piernas que permitan subir
escaleras a una persona con movilidad
reducida cuesta unos 20,000 euros.
Precisamente, buena parte de la in-
vestigacin actual est centrada en
reducir los costos y gastos de los ro-
bots. Poner en marcha a atlas, el gran
humanoide creado por Boston Dyna-
mics (recin comprada por google)
y DaRPa (agencia de investigacin
de la Defensa de EEUU), exige la
misma energa con la que alimenta-
ramos a una manzana de viviendas
en una ciudad.
El mayor reto actual es cumplir con
requisitos de seguridad complejos y,
al mismo tiempo, producir dispositi-
vos que se puedan vender a un pre-
cio asequible y competitivo, dice el
experto holands Jan Veneman. Para
l, los grandes desafos tcnicos supo-
nen lograr que caminen de forma ms
fexible y efciente, como animales o
humanos, para que puedan moverse
sin problemas en entornos humanos
y que sean capaces de interactuar f-
sicamente, conversando y compren-
diendo emociones de personas.
La pionera en este mbito fue la in-
vestigadora del MIT Cynthia Brea-
zeal, que (en un laboratorio que
recuerda al taller de J.F. Sebastian
en Blade Runner) trajo al mundo al
primer robot social, Kismet, capaz
de intercambiar gestos con humanos
en la dcada de 1990, y a su herede-
ro ms avanzado, Leonardo. Desde
entonces, las mquinas estn mucho
ms desarrolladas, como Kibo, el ro-
bot espacial que ha volado hasta la
Estacin Espacial Internacional para
dar conversacin a los astronautas.
Porque su intencin es ser un acom-
paante ideal, ya sea para ancianos,
nios o personas solitarias. Pero,
como Kismet, todava no ha logrado
entrar en las casas.
Ese era el objetivo de RoboCom, un
megaproyecto europeo que aspiraba
a disear durante la prxima dcada
los robots de los que hablamos. Ro-
bots de compaa, capaces de asistir a
ancianos, cuidar a enfermos o actuar
en misiones de rescate. La Comisin
Europea rechaz el proyecto, des-
pus de darle 1,5 millones de euros de
prueba, y eligi usar los 2,000 millo-
nes presupuestados en fnanciar la in-
vestigacin del grafeno y del cerebro
humano. Una gran frustracin para
investigadores como Balaguer que
tenan puestas sus esperanzas en el
impulso que un megaproyecto como
ese poda suponer para el estudio de
los robots.
El proyecto semisecreto
de Google
EEUU, por su parte, ha lan-
zado la Iniciativa Nacional
El mayor reto actual es cumplir con requi-
sitos de seguridad complejos y, al mismo
tiempo, producir dispositivos que se puedan
vender a un precio asequible y competitivo,
dice el experto holands Jan Veneman.
para la Robtica con un presupuesto
de 38 millones de dlares, muy lejos de
lo necesario para el momento Sputnik
que necesita la robtica. Por tanto, est
en manos de un grupo de laboratorios
y empresas que van dando pequeos
pasos descoordinados.
Salvo que google diga lo contrario: la
compaa adquiri en los ltimos me-
ses ocho empresas de robtica que es-
taban desarrollando mquinas incre-
bles: desde ruedas omnidireccionales
hasta robots expresivos, pasando por
cerebros inteligentes y la plataforma
que rodgravity.
Como las compras e intenciones de
google son semisecretas, no podemos
ms que aventurar lo que pretende.
Pero, como sealaba la revista The Eco-
nomist en un especial reciente titulado
El auge de los robots: Rico, bien dirigi-
do y con la experiencia de lderes mun-
diales en cloud computing e inteligencia
artifcial, el programa robtico de goo-
gle promete algo espectacular, aunque
nadie fuera de la empresa sabe lo que
podra ser. En cualquier caso, por sus
conexiones con el poder fnanciero, que
una revista como The Economist dedi-
que un especial a la llegada de la era de
los robots significa que la apuesta va
en serio.
urante los ltimos
aos, hemos eviden-
ciado un periodo de
crecimiento econ-
mico en el Per. Este
crecimiento ha tra-
do consigo una serie de cambios,
desde los estilos de vida, hasta las
formas de hacer negocio, que al
sumarle la llegada de nuevas tec-
nologas y los procesos disruptivos
basados en la innovacin y soste-
nibilidad, han marcado una nue-
va era, tanto para los ciudadanos
como para las empresas.
En un reciente estudio, presentado
este ao, PwC contact directamen-
te a los CEO de las principales em-
presas del pas, con el objetivo de
poder entender con mayor profun-
didad, desde su perspectiva, la for-
ma en que las empresas adoptan y
utilizan estas tecnologas, as como
el impacto que ellas generan sobre
el negocio.
Los principales resultados que po-
demos observar a travs de este
primer estudio muestran que el
mercado peruano est madurando
en lo que respecta a la adopcin
de estas nuevas tecnologas en los
negocios. La mayora de los CEO
cuentan con una amplia gama de
plataformas dentro de su negocio,
y muchos de ellos patrocinan y li-
D
El CEO peruano
en la era digital
deran los proyectos digitales en su
empresa. Sin embargo, todos es-
tn de acuerdo en que existe una
serie de barreras internas a las que
se deben enfrentar, las cuales, en
muchos casos, impiden el desa-
rrollo e implementacin de dichas
plataformas, limitando la integra-
cin hacia el mundo digital, desta-
ca Humberto Salicetti, Socio Lder
advisory de PWC.
Entre los principales aspectos del
estudio podemos destacar:
En la actualidad, el mercado ha
evolucionado hasta el punto de ha-
cer posible la distincin entre cier-
tos perfiles de CEO, segn el nivel
de utilizacin de las plataformas
digitales en las empresas que lide-
ran. Tras analizar los resultados
recopilados, se delimitaron tres
perfiles: Digital, en Transicin y
Tradicional.
Este estudio ilustra la forma como
el perfil del CEO inf luye sobre la
identidad digital de una empresa.
Se analizan las funciones que cum-
plen las diversas plataformas digi-
tales en los negocios, y qu relacin
guarda esta gestin con la mentali-
dad de su lder.
Los resultados muestran tambin
algunas tendencias que seguramente
irn en aumento en el futuro. Por ejem-
plo, las redes sociales estn comenzan-
do a usarse con fnes ms novedosos,
tales como atencin al cliente, colabo-
racin entre los grupos de inters, ma-
yor interaccin entre los colaboradores
y mejor posicionamiento del producto.
asimismo, cada vez es ms comn
que el CEO apoye y se involucre en pro-
yectos de naturaleza digital, lo cual de-
muestra que estos lderes estn tenien-
Los CEO de las prin-
cipales empresas del
pas, nos ayudan a
entender con mayor
profundidad la forma en
que las organizaciones
adoptan y utilizan estas
tecnologas, as como
el impacto que ellas ge-
neran sobre el negocio.
do una creciente conciencia respecto
a su importancia.
No obstante, existen diversas ba-
rreras a la implementacin de las
plataformas digitales en un nego-
cio. Entre ellas, la actitud y com-
portamiento de las personas fue
sealada dentro de los primeros
lugares segn las prioridades de los
participantes.
Igualmente, existe una serie de
riesgos derivados del uso de plata-
formas digitales. Los participantes
de la encuesta sealaron que, en
su opinin, la imagen corporativa
corra riesgo, principalmente en la
pgina web.
Sin embargo, los riesgos se pueden
mitigar cuando las plataformas son
gestionadas bajo una estrategia digi-
tal definida.
El mundo marca el paso
Las ventas mundiales de telfo-
nos mviles alcanzaron 435 mi-
llones de unidades en el segundo
trimestre del 2013, un incremen-
to de 3.6% respecto al mismo pe-
riodo del ao anterior. Las ventas
de los dispositivos mviles inte-
ligentes (o smartphones) llega-
ron a 225 millones de unidades,
representando un 51.8% de las
ventas totales de telfonos mvi-
les. El mayor crecimiento de los
smartphones se observ en asia
(714.1%), amrica Latina (55.7%)
y Europa del Este (31.6%).
Cada vez son ms las personas y em-
presas que se unen a la red digital
global. Un estudio de Cisco estima
que el trfico global de IPs crece-
r por encima de 1.4 zettabytes (1
zettabyte equivale a 250 mil mi-
llones de DVDs) a finales del 2017,
con una tasa de crecimiento anual
compuesta de 23% del 2012 al 2017.
Este crecimiento ser especialmen-
te impulsado por un mayor acceso a
internet en amrica Latina al 2017,
con un 17% -crecimiento mayor
en comparacin con amrica del
Norte (11%), Europa, frica y Me-
dio Oriente (11%) y asia (9%), tal
como lo muestra el estudio anual
de PwC, global Entertainment &
Media Outlook 2013.
Segn el mismo estudio, el cre-
cimiento del trfico global en
internet ser impulsado princi-
palmente por los telfonos mvi-
les, alcanzando un 68% de creci-
miento, comparado con la banda
ancha que crecer un 21%, del
2013 al 2017. El consumo, pro-
veniente de hogares,
universidades y
cabinas de
internet, llegar a 23% (98,919
exabytes) mensuales, al 2017. Por
su parte, el trfico proveniente
del mbito empresarial, inclu-
yendo empresas y gobiernos, al-
canzar un 21% (21,724 exabytes)
mensuales, al 2017.
La realidad peruana: oportuni-
dad de negocio
El Per no es ajeno a la realidad di-
gital que invade el mundo. Esto se
percibe en los cambios que se vienen
dando en nuestro pas, impulsados
por el ingreso y adopcin de nuevas
tecnologas y respaldado a su vez
por el incremento del poder adquisi-
tivo del consumidor peruano, como
tambin gracias al desarrollo de la
infraestructura que se ha llevado a
cabo en los ltimos aos.
Si bien en la actualidad la red de la
fbra ptica se encuentra ms desa-
rrollada en la costa, tambin se est
procurando potenciar su implemen-
tacin en el resto del pas. Entre el
2010 y el 2013, Telefnica del Per ha
invertido US$ 1,500 millones en el
proyecto de Fibra ptica de los andes.
actualmente, dicha red atraviesa ocho
departamentos de la sierra y selva del
pas, y benefcia a ms de 2.4 millones
de habitantes en estas zonas. asimis-
mo, con el proyecto La Red Dorsal De
Fibra ptica, el gobierno peruano in-
vertir US$ 400 millones para exten-
der an ms el tendido de redes, con el
objetivo de facilitar la llegada de em-
presas a aquellas zonas ms remotas
del pas.
a esto se suma la llegada de los tel-
fonos mviles a nuestro pas. Si en el
2012 dos de cada diez telfonos mviles
eran smartphones, al cierre del 2013
sern cuatro de cada diez. asimismo,
el avance tecnolgico y la proliferacin
de una amplia gama de telfonos inteli-
gentes, han llevado a una reduccin en
los precios de los mismos.
Por otro lado, cada vez hay ms con-
sumidores que buscan y siguen a las
empresas en lnea, por lo que el n-
mero de empresas peruanas que hoy
en da se conecta con sus clientes
por medio de los canales digitales,
es cada vez mayor. Un estudio re-
ciente de Burston-Marsteller mos-
tr que la presencia de las empresas
peruanas en las redes sociales au-
ment de 40% en el 2010 a 60%
en el 2012.
Sin embargo, como se establece
en el estudio realizado por PwC,
PwCs 5th annual Digital IQ
Survey el cual investiga las
principales tendencias de merca-
dos y empresas a nivel global - es
clave que el negocio digital sea
patrocinado e impulsado, tanto
por el CEO, como por los altos
ejecutivos.
Tras esta breve introduccin, es muy
probable que surjan las preguntas:
Cmo responden los CEO perua-
nos a las nuevas tendencias tecno-
lgicas? Existe un perfil del CEO
peruano respecto a temas digitales?
El presente estudio busca respon-
der estas y otras tantas inquietudes
al respecto.
Identifcando el perfl digital
del CEO peruano
Para este primer estudio anual, se
cont con la participacin de ms
de 100 CEO, provenientes de las
principales empresas del mercado
peruano. Tras analizar sus res-
puestas, nos fue posible construir
3 perfiles, segn las siguientes ca-
ractersticas definidas.
Tal como lo muestra el grfco 1 -
Distribucin de CEO segn su perfl
- la gran mayora de los CEO (75%) se
encuentran en Transicin, mientras
que el 10% y el 15% se desenvuelven
como CEO Digitales y Tradicionales
respectivamente.
Mientras que el CEO Digital piensa
invertir ms del 20% del presupues-
to en plataformas digitales, y el 67%
de este grupo patrocina los proyectos
digitales en su empresa, el CEO Tra-
dicional no planea invertir en dichas
plataformas, y el 14% de este grupo
indic no apoyar ni involucrarse en
proyectos digitales.
adems, ms del 50% de empresas
con un CEO Digital cuenta con he-
rramientas que miden el ROI y casi el
100% indic que dicha informacin
es relevante para el negocio.
Por otra parte, el 50% de los CEO
Tradicionales comentan no contar
con herramientas para medir este in-
dicador, aunque el 57% lo considera
importante.
Bajo una postura conservadora, el
CEO en Transicin piensa destinar un
porcentaje inferior al 20% de su presu-
puesto en las plataformas digitales a
futuro. aunque apoyan los proyectos
digitales, el 85% de ellos dice no contar
con herramientas para medir el ROI.
Distribucin de los CEO segn
su perfl Qu plataformas utili-
zan sus empresas?
Las redes sociales estn comenzando a usar-
se con fines ms novedosos, tales como aten-
cin al cliente, colaboracin entre los grupos
de inters, mayor interaccin entre los colabo-
radores y mejor posicionamiento del producto.
Observamos que las empresas de aque-
llos CEO con una visin digital em-
plean una gran variedad de platafor-
mas, entre redes sociales (tanto para
comunicacin interna como externa),
dispositivos mviles para empleados,
aplicaciones mviles para clientes, as
como nube pblica y privada. El vo-
lumen de uso de estas plataformas es
mucho ms signifcativo en aquellas
empresas lideradas por un CEO Digital.
89% de ellos estn de acuerdo en que
Grfco 1
la pgina web de su empresa contri-
buye a incrementar su interaccin
con el cliente, y es usada tambin
para el desarrollo de un producto o
servicio. Ms an, utilizan los dis-
positivos mviles para comunicar-
se con diversos grupos de inters:
clientes, proveedores, colaborado-
res, incluso accionistas, y otros.
Utilizan la pgina web tambin para
interactuar con los proveedores.
En cuanto a los resultados de nego-
cios, todos coinciden en que el uso
de dispositivos mviles en sus ope-
raciones contribuye a maximizar
la rentabilidad. Sin embargo, una
observacin un tanto contradic-
toria ocurre al preguntar si, en su
opinin, contar con presencia en las
redes sociales impacta directamente
en los resultados econmicos positi-
vos para la empresa. Ms de la mitad
manifest estar en desacuerdo. Sin
embargo, 11% indic que las redes
sociales le han trado como conse-
cuencia un incremento en ventas.
Esto es un indicador de que las em-
presas (incluso aquellas interesadas
en destinar importantes cantidades
de dinero al desarrollo de platafor-
mas digitales) no estn conscientes
del vnculo entre una estrategia digi-
tal bien desarrollada en redes socia-
les y la rentabilidad de un negocio.
Los CEO en Transicin
Si bien las empresas lideradas por
estos CEO utilizan una variedad de
plataformas digitales, las emplean en
menor porcentaje en comparacin con
el CEO Digital. Los dispositivos mvi-
les para empleados es la plataforma ms
popular dentro de este grupo, el 30% de
empresas los usa. Lo siguen las redes so-
ciales para comunicacin externa, con
el 20% de respuestas. La nube privada
(servidores internos) ocupa el tercer lu-
gar, con 19%.
El rea que ms usa plataformas di-
gitales es marketing (17%) y ventas
(17%). Y la plataforma ms usada en
ambos casos son los dispositivos m-
viles. Las plataformas digitales se usan
mucho para colaboracin interna entre
colegas (20%) y colaboracin entre gru-
pos de inters fuera de empresa (19%).
atencin al cliente es el tercer proceso
ms digitalizado, con 18%.
Respecto a las consecuencias que ge-
neran para las empresas contar con
plataformas digitales, los CEO en
Transicin consideran que los prin-
cipales resultados, con un 21% de
respuesta, son: incremento en ventas
(especficamente a travs de la pgi-
na web), mejor posicionamiento del
producto o servicio, y mayor interac-
cin entre los colaboradores. Muy de
cerca se encuentra el mejoramiento
de la calidad en servicio al cliente,
con un 20% de respuesta.
Ms an, nuevamente se observa
cierta contradiccin al indagar si
contar con presencia en las redes so-
ciales impactaba en resultados eco-
nmicos positivos.
El 31% de los CEO en Transicin
manifest estar en desacuerdo, sin
embargo, 5% de ellos confrman que
lograron un incremento en ventas
gracias a las redes sociales.
Vemos que las empresas lideradas
por un CEO en Transicin mantienen
justamente el punto medio en cuanto
al uso de plataformas digitales; han
alcanzado resultados interesantes
gracias a ellas, y se acercan mucho
al CEO Digital en cuanto a su nivel
de involucramiento en los proyectos,
un factor determinante que defne la
identidad digital de una empresa.
Sin embargo, an les falta mucho
por crecer. El uso de redes sociales
es relativamente bajo, solo el 17%
de los CEO en Transicin usa las
redes sociales para lograr un mejo-
ramiento en la calidad del servicio
al cliente.
Una primera conclusin sobre el uso
que estos ejecutivos le dan a su pgi-
na web es que sta podra desarro-
llarse mucho ms, y usarse como he-
rramienta estratgica, por ejemplo,
para atencin al cliente, para reali-
zar campaas de marketing y para la
colaboracin entre grupos de inters
fuera de empresa.
Solo 3% de los CEO en Transicin se-
al usarla para la atencin al clien-
te, 4% para realizar campaas de
marketing, y 3% para colaboracin
entre grupos de inters.
Ms an, solo 4% indica que el rea
de Recursos Humanos usa la pgina
web, cuando en realidad, esta plata-
forma podra usarse tambin como
una fuente de reclutamiento.
Los CEO tradicionales
El CEO Tradicional cuenta con una
menor variedad de plataformas di-
gitales, en comparacin con los CEO
Digitales y en Transicin. Las princi-
pales plataformas que utiliza son las
redes sociales, los dispositivos mvi-
les y la nube privada.
Los dispositivos mviles es la pla-
taforma ms usada en las reas de
Recursos Humanos, Operaciones,
Marketing y Logstica, e incluso en
algunos casos para Finanzas. La
pgina web y las redes sociales son
utilizadas por el rea de Marketing,
aunque una minora indic usar la
pgina web para Ventas.
asimismo, los CEO Tradicionales in-
dican usar dispositivos mviles con
diversos grupos de inters, como
clientes, proveedores, accionistas y
colaboradores. El 64% seal usar la
pgina web para interactuar con sus
clientes, y el 43% indic usar las re-
des sociales para este mismo fn.
En cuanto a los resultados que se obtie-
nen en base al uso de las plataformas di-
gitales, el 100%indica que la pgina web
de su empresa contribuye a incrementar
su interaccin con el cliente. El 93%ma-
nifesta que el uso de dispositivos mvi-
les ensus operaciones de negocio contri-
buye a maximizar la rentabilidad. Ms
an, el 71% reconoce que contar con
presencia en las redes sociales impacta
directamente en los resultados econ-
micos positivos para la empresa.
Cunto se involucra el CEO en
proyectos digitales?
Los CEO Digitales
El hallazgo ms resaltante que se ob-
tiene en base al anlisis de este grupo,
se observa cuando indagamos sobre el
nivel de involucramiento del CEO Di-
gital en los proyectos de plataformas
digitales. El 100% de estos CEO se ubi-
ca entre las dos primeras opciones.
Con mayor detalle, el 67% de estos in-
dic mantener el mximo nivel de par-
ticipacin, al punto de patrocinar el
proyecto, promover iniciativas y aportar
con sus propias sugerencias. El 33% de
aquellos restantes indic la segunda op-
cin ms alta, es decir, apoyar directa-
mente al proyecto e involucrarse con l.
Los CEO en Transicin
El 54% manifesta apoyar y patroci-
nar el proyecto, contribuyendo con
sugerencias. Luego, existe un 21% que
apoya directamente y se involucra con
el proyecto, como
tambin un 23%
que apoya pero
no se involucra
directamente.
Los CEO Tra-
dicionales
El nivel de invo-
lucramiento del
CEO Tradicional
en este tipo de
proyectos es uno
de los factores
que seguramente
infuye en la iden-
tidad digital de la
empresa que li-
dera. al observar
en detalle las res-
puestas obteni-
das, encontramos
que el 43% indica
apoyar pero no
La mayora de empresas no son conscientes
del vnculo entre una estrategia digital bien de-
sarrollada, especficamente en redes sociales,
y la rentabilidad del negocio.
95 INCompany
involucrarse directamente, el 14% manifesta no involu-
crarse, y solo el 36% indica involucrarse con el proyecto.
Es en este punto donde se evidencia con mayor claridad
la brecha existente entre el CEO Tradicional y el Digital,
donde el 100% apoyaba y se involucraba directamente.
Conclusiones
En base al anlisis realizado, es posible extraer varias
conclusiones con miras a futuro:
Se hace necesario un mejor conocimiento sobre el poder
que tiene el consumidor online respecto a nuestra mar-
ca. De ah deriva la importancia de contar con una buena
estrategia, no solo de redes sociales, sino de respuesta y
gestin del contenido generado por los usuarios.
La mayora de empresas (incluso algunas interesadas
en destinar importantes cantidades de dinero al desa-
rrollo de plataformas digitales) no son conscientes del
vnculo entre una estrategia digital bien desarrollada,
especficamente en redes sociales, y la rentabilidad del
negocio.
aquellas e mp r e s a s
di s pue s t a s a invertir en
plataformas d i g i t a l e s ,
c o n s c i e n - tes de su in-
f luencia y alcance como
herramienta de negocio,
vienen uti- l i z ndo l a s
para fines que otras
empresas no consideraran.
Las empresas lideradas por un CEO cuyo perfil se en-
cuentra en Transicin, mantienen un punto medio en
cuanto al uso de plataformas digitales. Mencionan haber
alcanzado resultados interesantes gracias a ellas, y se
acercan al nivel de involucramiento del CEO Digital, lo
cual define la identidad digital de una empresa. Sin em-
bargo, an les queda espacio para crecer en este aspecto.
El uso de la pgina web an puede potenciarse mucho
ms, y usarse como herramienta estratgica. Por ejem-
plo, para atencin al cliente, campaas de marketing y
colaboracin entre grupos de inters fuera de empresa.
Ms an, se observa la necesidad de contar con he-
rramientas que ayuden a las empresas a gestionar ade-
cuadamente la informacin obtenida de las plataformas
digitales y a profundizar en su anlisis. Esto se observa
al indagar sobre la importancia de medir el ROI, donde
ms de la mitad indic tener conciencia de su importan-
cia, pero solo 27% de los participantes manifest contar
con herramientas para dicho fin.
La informacin que se obtiene de las plataformas di-
gitales inf luye directamente sobre las decisiones de ne-
gocio en aquellas empresas lideradas por un CEO con
un perfil digital. aquellos CEO que mantienen un perfil
ms conservador, deben desarrollar la capacidad de in-
corporar esta informacin, que puede resultar muy til
para la toma de decisiones de negocio.
Las empresas no solamente deben ser conscientes res-
pecto a la importancia de monitorear y conocer en tiem-
po real lo que ocurre en las plataformas digitales y medir
su rentabilidad. Conjuntamente con esa intencin, debe
desarrollarse un plan de accin que permita tener claros
los pasos a seguir para poder implementarlas, medirlas
y definir qu decisiones se van a tomar en base a ellas.
Son los clientes fre-
cuentes y que ms gas-
tan tambin los ms
feles? Por mucho que
algunos retailers se
empeen en creer que
frecuencia es sinnimo de fdelidad,
lo cierto es que ambos conceptos no
son ni mucho menos equivalentes.
as lo concluye al menos un reciente
estudio de Cardlytics.
Para llevar a cabo este informe,
Cardlytics puso la lupa sobre cinco
categoras de retail (restauracin,
ropa, estaciones de servicio, alimen-
tacin y retail genrico) y concluy
que en todas ellas los denominados
clientes ligeros eran ms feles que
los clientes pesados.
Por clientes ligeros entendemos
aquellos que realizan compras me-
Cree que un cliente frecuente
es igual a un cliente fiel?
nos de una vez a la semana. Los
clientes medios son aquellos que
visitan los puntos de venta de los
retailers entre 1 y 2.5 veces a la se-
mana, mientras que los clientes pe-
sados realizan un mnimo de 2.5
visitas a la semana.
Los clientes feles son aquellos que
realizan al menos la mitad de las
compras de una misma categora de
retail en la misma compaa. En la
categora de ropa, slo el 15% de los
clientes pesados pueden ser calif-
cados de clientes feles, porcentaje
que se eleva al 75% en el caso de los
clientes ligeros.
En la categora de restauracin el 23%
de los clientes pesados acude a su
restaurante favorito en al menos la mi-
tad de las ocasiones. Entre los clientes
ligeros la proporcin se eleva al 57%.
Por otra parte, el 69% de los clientes
ligeros visita la misma estacin de
servicio en al menos la mitad de las
ocasiones, cifra que contrasta con el
39% de los clientes pesados.
El 86% de los clientes ligeros acude
al mismo punto de venta de alimen-
tacin al menos la mitad de las veces,
un porcentaje que desciende al 72% en
el caso de los clientes pesados. En la
categora de retail genrico, estos dos
porcentajes son de un 89% y un 65%
respectivamente.
aunque los clientes pesados son muy
importantes para los retailers debi-
do a su elevado porcentaje de gasto,
Cardlytics advierte a los marketeros
que es esencial no perder de vista a los
aparentemente menos atractivos clien-
tes ligeros, pues habitualmente son
ms feles que los primeros.
Todos los clientes mienten?
Se suele decir que los clientes mienten sobre lo que necesitan, lo que valoran o sobre lo
que quieren que les ofrezcamos y que para productos nuevos e innovadores sobre los
que no hay referencias es mejor ignorarlos directamente. Tiene sentido? Cmo nos
hemos aproximado tradicionalmente a las necesidades de los clientes?
istricamente, si
queramos saber qu
opinaban nuestros
clientes sobre algo,
los reunamos y les
hacamos contestar
extensas bateras de
tests en los que les preguntbamos
cules eran sus principales necesi-
dades, qu caractersticas valoraban
ms y menos de nuestro producto,
qu sugerencias nos podan aportar
para mejorar, etc. En resumen, les
pedamos que escribiesen en una
carta (a los Reyes Magos?) cul se-
ra el producto ideal que les gustara
que hiciramos.
Con ese catlogo de necesidades, y
tras pasarlo por el juicioso fltro del
sentido comn, nos afanbamos en
construir un producto muy personali-
zado y a medida de los requisitos que
nuestros clientes haban declarado
como imprescindibles, lo lanzbamos
al mercado y sorpresa!!! conse-
guamos unas ventas pauprrimas.
Nos suena el escenario? Desgracia-
damente recoge el 80% de los pro-
ductos lanzados. Qu hemos hecho
mal? Todos los sesudos libros sobre
marketing nos juran y perjuran que
sta es la mejor forma de construir un
producto, y conceptualmente estoy de
acuerdo en que un producto se debe
basar en las necesidades del cliente,
pero es que:
Todos los clientes mienten. No volun-
tariamente la mayora de las veces,
pero todos tendemos a confundir lo
que se supone que
deberamos que-
rer, lo que estara
bien tener, lo que
nos gustara tener,
lo que deberamos
tener y, sobre todo,
lo que estamos dis-
puestos a pagar.
La clave de lo an-
terior est en lo
que estamos dis-
puestos a pagar,
que no es lo mismo
que lo que estara
bien. Entonces
a b a n d o n a mo s
toda esperanza,
como deca Dante
en La divina co-
media? En absolu-
to, lo que est equivocado desde mi
punto de vista no es el concepto de
que debemos construir un producto
sobre las necesidades de nuestros
clientes, sino el cmo detectamos y
valoramos dichas necesidades. Para
muestra un botn: histricamente
nos hemos centrado en preguntar a
nuestros clientes a travs de compli-
cados estudios de mercado, encues-
tas, o Dios no lo quiera, a travs de
Focus groups (s, es una estupenda
idea meter en una habitacin a dis-
tintos perfiles, unos dominantes y
otros no, y preguntarles qu opinan
como grupo, aunque se pueden ha-
cer bien, pero no es sencillo) en lugar
de entenderlos.

La gente que defiende la idea de que
los clientes mienten/no tienen ni
idea se escudan en que con un pro-
ducto nuevo los clientes no son ca-
paces de definir su necesidad (lo que
se llama necesidad explcita). Y para
refrendar esta teora suelen invo-
car a Steve Jobs o an mejor, citan
a Henry Ford y su famosa frase: Si
le hubiera preguntado a los clientes
qu queran, me habran dicho que
caballos ms rpidos
Una cita que por cierto viene de los
labios de quien se lamentaba de que
Cada vez que pido un par de brazos
me vienen con cerebro. Y claro, es
normal: un cliente no puede hablar
de algo que no conoce pero Y si
les hubiramos preguntado si les
interesaba desplazarse a mayores
distancias ms rpido?, o lo que es
lo mismo, y si nos hubiramos fijado
en la necesidad implcita?
O dicho de otra forma, para m la clave
no es preguntarles qu necesitan, sino
entender el trabajo que quieren resol-
ver, lo que pasa por comprender:
Defnicin: cul es la nece-
sidad descrita de forma amplia
que necesitan resolver? nece-
sitan comprar una mquina de
taladrar o colgar un cuadro?
Contexto: qu hace el cliente
antes y despus de consumir o
utilizar nuestro producto/ser-
vicio?
Importancia: hasta qu
punto es importante resolver el
trabajo de la mejor forma posi-
ble para el cliente? (quizs no lo
sufciente como para estar dispuesto a
pagar).
Frecuencia: cada cunto su-
cede la necesidad que el cliente
desea cubrir? (aunque sea algo
importante, si nicamente su-
cede una vez cada 8 meses igual no
est dispuesto a pagar lo que nosotros
queremos).
Frustracin: directamente
relacionado con las dos ante-
riores, qu nivel de frustra-
cin le produce al cliente no
encontrar una solucin adecuada?
(ojo con el matiz).
Para poder entender y valorar adecuada-
mente estas variables,
no basta con preguntar
al cliente, hay que ob-
servarlo, empatizar con
l y sentir sufrustracin
y ver cmo afecta al res-
to de su vida (los clien-
tes no paran el tiempo
y se aslan para consu-
mir nuestro producto,
aunque los estudiemos
como si as fuera).
Para cerrar el artculo,
nada mejor que citar
la defnicin de tra-
bajo que utilizan en
Black&Decker:
En Black&Decker no
vendemos mquinas
de taladrarvendemos
agujeros bien hechos.
Por Javier Megias, consultor espaol en estrategias innovadoras para empresas y starups
H
1
2
3
4
5
Productos que se
visten con estilo
El packaging es el arte o la
ciencia de incluir y proteger
productos en determinado
envase para su almacenaje
y venta. Muchas marcas
dedican tiempo a la planifcacin de la
promocin de un nuevo producto pero
cuando llegan al diseo del packaging
parece que pierden el entusiasmo Y
cometen un gran error. El diseo del
envase es uno de los aspectos ms im-
portantes: Es lo que ms comunica en
el punto de venta y es lo que ven tus
potenciales clientes cuando estn en
disposicin de comprar, nada ms y
nada menos.
Imaginemos que hay un producto de
alimentacin recin lanzado al merca-
do que, naturalmente, los consumido-
res todava no han probado. Por ejem-
plo, la miel. Un posible comprador la
ve en el supermercado y la coge y
E
En qu piensa? Pues en milsimas de
segundo se plantea si conoce la marca,
si le han hablado de ella, qu tal es la
relacin calidad-precio, los ingredien-
tes y en el packaging, por supuesto.
Lo quieran admitir o no las marcas,
lo cierto es que el packaging es un
ingrediente absolutamente vital en
el marketing. Las estanteras de los
supermercados estn plagadas de
marcas a las que no les basta el pre-
cio o la calidad para meterse en el
bolsillo al cliente.
Los productos que se visten con
estilo tienen muchas ms probabili-
dades de llegar al corazn del cliente
que aquellos que optan por ropa
estndar.
Inspiration Feed recoge varios ejem-
plos de packaging que han logrado di-
ferenciarse de la competencia y se los
mostramos aqu..
The Fine Cheese Co Toasts for Cheese
Ballistic Brewing ardbeg galileo
Wine Concept Packaging por Szabi Oola Distillery por Brian Piper
Zdravo Organic Organic Food Redesign
por Nemanja Jehlicka
Hnina por Isabela Rodrigues Savannah Bee por Collin Cummings
Evil Spirits Vodka Love Hurts Kit por Melanie Chernock
Egg Packaging por Otlia Erdlyi
Deer You Organic Juice por Oloramara
Tease Tea
Herbalist & alchemist por Chad Michael Fiasco gelato Holiday Collection
Manual Co. por Peter gregson
Small Talk Vineyard
PERFILES
Thomas Piketty: autor de El Capital en el siglo XXI.
Ha sido elogiado por los premios Nobel de Economa, Paul
Krugman y Joseph Stiglitz, encomiado por el influyente editor
del diario Financial Times, Martin Wolf, y analizado en profundi-
dad por el semanario The Economist.
u libro publicado en
marzo ya es best se-
ller. La obra tiene
unas 650 pginas, fue
publicado en ingls el
10 de marzo, trep al
puesto nmero uno de
la lista de best sellers
de amazon en Esta-
dos Unidos en abril
y su impacto ha sido
comparado con el que
tuvo adam Smith en el siglo XVIII,
Karl Marx en el XIX y John Maynard
Keynes en el XX.
Llevarlo debajo del brazo se ha con-
vertido en la nueva herramienta de
conexin social en ciertas latitudes
de Manhattan ha dicho The guar-
dian del libro.
El New York Times lo ha menciona-
do hasta en seis artculos distintos
en un solo domingo. El New York
Magazine public la semana pasada
un reportaje sobre su desenfrena-
do tour meditico y tanto se ha di-
cho sobre Piketty y su Capital que el
Washington Post se burla con una
pieza titulada: Cmo escribir tu
propio artculo de Piketty en diez c-
modos pasos.
Uno de los seis artculos que The
New York Times dedicaba a su nue-
vo hijo predilecto colocaba a Piketty
en la genealoga de intelectuales
superstar, esas figuras que slo se
dan una vez cada dcada y que con-
siguen aunar mximo rigor acad-
mico con una popularidad mains-
tream normalmente slo asequible
para una estrella del pop, destaca
el diario El Pas de Espaa. Los se-
senta tuvieron a Susan Sontag, los
setenta a Christopher Lasch, los
ochenta a allan Bloom la versin
universitaria de gordon gekko, el
protagonista de Wall Street de Oli-
ver Stone y los noventa a Francis
El economista que est de moda
Todos hablan de Thomas Piketty. Este economista francs, especializado en el
estudio de la desigualdad econmica, es el autor de El Capital en el siglo XXI.
Fukuyama. Segn el Times, el siglo
XXI estaba hurfano de figuras to-
tmicas y se haba conformado con
divulgadores meramente espabila-
dos, como Malcolm gladwell, hasta
que lleg Piketty. Lo que todos es-
tos pensadores tendran en comn
es que no slo defienden una gran
tesis, sino que adems capturan el
zeitgeist y de alguna manera lo per-
sonifican.
La investigacin de las estadsticas
histricas realizada por Thomas
Piketty estableci que la propor-
cin de los ingresos de capital en
el ingreso nacional fue de 6 o 7 en
el siglo XIX, cay a 2 despus de la
Segunda guerra Mundial y en el si-
glo XXI volvi a un nivel cercano al
siglo XIX, con un valor de 5 o 6. Por
otra parte encontr que en el largo
plazo, el retorno promedio sobre el
capital supera la tasa de crecimien-
to de la economa, lo cual implica
que los propietarios del capital son
cada vez ms ricos ms rpido que
el resto de la poblacin.
La BBC destaca que ha sido elogiado
por los premios Nobel de Economa,
Paul Krugman y Joseph Stiglitz, en-
comiado por el influyente editor del
diario Financial Times, Martin Wolf,
y analizado en profundidad por el se-
manario The Economist. Capital in
the 21st Century, de Piketty, con-
tiene un duro ataque al capitalismo
y un rasgo que considera inherente
a su funcionamiento: una creciente
desigualdad que tarde o temprano
ser intolerable.
El mensaje recuerda (al igual que el
ttulo de la obra) las predicciones de
Karl Marx sobre el inevitable anta-
gonismo entre una minora cada vez
ms rica y una mayora cada vez ms
relegada. No en vano The Economist
apod a Piketty el moderno Marx,
pero entre las sorpresas de este su-
puesto heredero del autor de Das
Kapital y el Manifiesto Comunis-
ta est el hecho de que fue recibido
simultneamente por la Casa Blanca
y el Fondo Monetario Internacional
para que explicara sus tesis.
En su resea para The New York Re-
view Paul Krugman busc sintetizar
el inters que despierta el libro. Pre-
senta un nuevo modelo que integra el
concepto de crecimiento econmico
con el de distribucin de ingresos sa-
lariales y riqueza. Cambiar el modo
en que pensamos sobre la sociedad y
la economa, escribi Krugman.
Esta radiografa completa del capita-
lismo patrimonial se encuentra en el
imponente ltimo libro de Thomas
Piketty, Le capital au XXIe sicle. Sin
haber sido todava traducido a ningn
otro idioma, esta obra se ha convertido
inmediatamente en una referencia de
S
las ciencias sociales. Ya antes de su pu-
blicacin, Thomas Piketty, un brillan-
te economista francs de 41 aos, era
un referente mundial en el estudio de
las desigualdades de renta. Junto con
Emmanuel Saez, de la Universidad de
Berkeley, y anthony atkinson, de la
Universidad de Oxford, han construido
una base de datos monumental sobre
las rentas altas, la World Top Incomes
Database, en la que tambin ha cola-
borado el joven economista argentino
Facundo alvaredo.
Fuerte impacto
El fuerte impacto del libro de Piketty
se explica por varias razones. La pri-
mera es el carcter indito y exhaus-
tivo de un estudio del capital, tanto
de las rentas como del patrimonio,
en los pases desarrollados en la ma-
yor escala temporal que permiten
los archivos, es decir, prcticamen-
te, desde la Revolucin Francesa,
la Revolucin Industrial en Reino
Unido y la independencia en
Estados Unidos. Sobre otros
pases, como alemania, Ja-
pn, Canad o Suecia, las
estadsticas fiables dispo-
nibles empiezan a fina-
les del siglo XIX. Todos
estos datos se pueden
consultar en un anexo
tcnico en internet que
constituye una autn-
tica mina documental.
La segunda razn son
las conclusiones emp-
ricas que se extraen de
este estudio y que contra-
dicen axiomas de la teo-
ra econmica hasta ahora
inamovibles. La tercera
son las nuevas leyes del
capitalismo que se de-
ducen del anlisis de
los datos. Por ltimo, Piketty, que
pertenece a la estirpe de los intelec-
tuales franceses preocupados por el
devenir poltico del mundo en el que
viven, ofrece una perspectiva inquie-
tante sobre la evolucin previsible
del capitalismo patrimonial en el
siglo XXI y va ms all al proponer
soluciones.
Las crticas
El libro de Piketty ha sido criticado
desde dos perspectivas, resea la
BBC. Desde la derecha se ha recono-
cido la extraordinaria magnitud de
los datos acopiados y comparados,
pero se ha disentido con la tesis
principal y con la pobreza de los
remedios propuestos.
El semanario The Economist sinteti-
z en su ltima edicin las crticas.
Muchos piensan que Piketty se
equivoca al creer que el futuro ser
como el pasado, el siglo XXI como
el XVIII y XIX. Otros agregan que,
en realidad, es cada vez ms difcil
obtener una buena rentabilidad del
capital invertido. Y, adems, la ma-
yora de los super-ricos de hoy ha
conseguido su riqueza gracias a su
esfuerzo y no por herencia, seala
el semanario.
Desde una perspectiva de centro iz-
quierda, tambin se ha criticado a
Piketty porque su tesis se manten-
dra dentro de los lmites de la eco-
noma neoclsica.
El autor de Post Keynesian Econo-
mics: Debt, Distribution and the Ma-
cro Economy, el acadmico estadou-
nidense Thomas I. Palley seala que
esta limitacin hace posible cambiar
algo para que no cambie nada, vieja
tcnica del gatopardismo.
Piketty suministra una explicacin
de la creciente desigualdad en el
marco neoclsico y centra el proble-
ma en la diferencia entre la rentabili-
dad del capital y el crecimiento. Este
esquema neoclsico le hace enfocar
el tema impositivo como el remedio
sin prestar atencin a las estructuras
del poder econmico, seala Palley.
Presenta un nuevo modelo que integra el
concepto de crecimiento econmico con el de
distribucin de ingresos salariales y riqueza.
Cambiar el modo en que pensamos sobre la
sociedad y la economa, escribi Krugman.
INCompany DESIGN
Estas son las oficinas de
Statoil, un productor de
energa de Noruega, la
empresa nmero 57 en el
mundo por su facturacin.
Trabajan en ella cerca de
30,000 empleados en 37
pases, de los cuales 2,500
ya ocupan este nico edi-
ficio de oficinas, con una
espectacular vista sobre
reas de parques adyacen-
tes y al fiordo de Oslo. La
estructura icnica busca
reflejar el papel de Statoil
como una compaa petro-
lera innovadora y pione-
ra a nivel internacional,
as como dar una nueva
identidad y el pulso con el
medio ambiente local.
Oficinas icnicas e innovadoras
La Mar: de zona
roja a cuatro mil
el metro cuadrado
Puede una peligrosa avenida pasar de ser una zona
roja a albergar en sus calles restaurantes de lujo? Desde el
2001 el color rojo con el que se vinculaba a La Mar, ha ido
perdiendo intensidad. Actualmente la avenida es un lugar
que atrae diariamente a turistas y a gente de todo Lima
gracias al boom de los negocios que se instalaron en ella.
Por Victor Miro Quesada Salinas, analista de INCompany
na zona conocida como
roja, brava, caliente o
picante, hace referencia
a un rea en la que im-
peran el robo, pandilla-
je y la venta de drogas.
En algunos casos, la delincuencia
se asienta con tanta fuerza en dicha
zona que todo intento por retomarla
parece en vano.
La fama de la avenida Mariscal La
Mar no radica en su extensin fsi-
ca. Las trece cuadras que conforman
esta va de un slo sentido, esconden
sucesos y etapas diversas en las que
se refejan distintos momentos de
la historia de Lima. La Mar fue, por
muchos aos y hasta hace muy poco,
una zona roja. aquellos que viven en
alguna de las cuadras de esta avenida
han sido testigos silenciosos de la co-
mercializacin de drogas e ingesta de
alcohol en la puerta de sus casas, de
incontables peleas, con machete en
mano, entre integrantes de distintas
pandillas y de fallidos intentos por
parte del municipio para convertirla
en un lugar seguro para vivir.
Pero desde el 2001 el color rojo con
el que se vinculaba a La Mar, ha ido
perdiendo intensidad. actualmen-
te la avenida es un lugar que atrae
diariamente a turistas y a gente de
todo Lima.
Puede una peligrosa avenida pasar
de ser una zona roja a albergar en sus
calles restaurantes de lujo?
Callejones, talleres y restaurantes
antes que La Mar se convirtiera en
una avenida comercial, estaba con-
formada por muchas quintas. Con el
deterioro y el paso del tiempo, las que
algunas vez fueron quintas familia-
res, terminaron siendo callejones.
Las casas eran heredadas; simple-
mente pasaban del abuelo al hijo y
del hijo al nieto. La falta de claridad en
los ttulos de propiedad de las vivien-
das gener disputas por largo tiempo.
Propietarios legtimos e inquilinos
vitalicios, es decir, aquellos que se au-
todenominaban dueos debido a que
su ascendencia haba vivido ah por
dcadas, libraron batallas sin cuartel
durante aos.
Hace aproximadamente 25 aos, para
renovar la zona, arreglar el desorden
y hacer desaparecer los callejones, la
municipalidad tomo medidas determi-
nantes: los propietarios deban optar
entre mejorar sus casas considerable-
mente, o venderlas. Si es que ninguna
de estas opciones se daba, las autorida-
des tomaran cartas en el asunto.
De esa manera, muchos callejones
desaparecieron e hicieron sitio a los
primeros talleres mecnicos, dando
inicio a la primera actividad comercial
importante en la zona. La creciente de-
manda por comprar o alquilar espacios
para implementar talleres y el ultim-
tum del municipio, impuls a ms pro-
pietarios a desalojar, de una vez por to-
das, a los inquilinos vitalicios en busca
de alquilar o vender el terreno. En vez
de alquiler o en vez de que vivan gratis,
los saco mejor y lo alquilo como mec-
nica, comenta Silvia, quien ha vivido
en La Mar toda su vida.
Los talleres mecnicos se asentaron
con fuerza y as como los hubo peque-
os y de barrio, tambin hubo grandes
concesionarios. Pero lo ms impor-
tante es lo que la industria automotriz
trajo consigo: el despertar de la ave-
nida como zona comercial permiti el
nacimiento y la formalizacin de ne-
gocios que ofrecan servicios comple-
mentarios a los del taller. as, vecinos
que se desempeaban como gasfteros
Silvia ha vivido siempre en la cuadra 11 de la avenida. El
negocio familiar siempre fue la pequea y agradable tienda
que ahora ella maneja. Cuenta que ver a personas tomando
en una esquina era algo comn, cualquier da de la semana.
Silvia se muestra positiva ante la evolucin de su querida La
Mar. ahora ella es la duea de la tienda y sus padres viven
tranquilos en Surco. Estos momentos son los que sobrevie-
nen despus de un diluvio, dice con satisfaccin.
Doris vende emoliente en su carretilla en la misma es-
quina de La Mar hace 36 aos. Se estableci ah por estar
cerca de una panadera. Siempre haba gente mareada,
pero si no te metas con ellos, ellos no lo hacan contigo.
El hecho que hayan comprado los callejones para cons-
truir ha mejorado la zona, seala Doris.
CRNICAS DE LA CITY
U
u en algn otro ofcio con demanda
en el barrio, vieron una oportunidad
abriendo ferreteras o carpinteras.
Pero algo ms sucedi en La Mar
durante su transformacin. algo
que impidi que la avenida fue-
ra nicamente conocida como una
zona de talleres.
Por muchos aos, La Mar fue tierra
de nadie. a inicios de la dcada de los
ochenta, la comercializacin de dro-
gas infect la zona. El alcoholismo y
el vandalismo surgieron como efecto
colateral y complicaron la situacin
para aquellos que vivan ah.
Silvia ha vivido siempre en la cuadra
11 de la avenida. El negocio familiar
siempre fue la pequea y agradable
tienda que ahora ella maneja. Ella
cuenta que ver a personas tomando
en una esquina era algo comn, cual-
quier da de la semana.
Los callejones funcionaban como la-
berintos que conectaban distintas
calles aledaas. Cuando haba batida,
los delincuentes ingresaban por un
lado y salan por otro. Esto difcultaba
la labor de la polica.
antes, el mostrador de mi tienda era
menos alto y cuando hubo batida, un
fumn se meti, salt el mostrador
como si fuera un taburete y sali por
la puerta falsa de mi casa. al polica
no le qued otra que dar la vuelta por
fuera y para eso ya lo haba perdido.
La existencia de bandos rivales en la
zona, adems, generaba constantes
confictos. Los detonantes ms comu-
nes, de estas batallas campales, eran
los por una mujer y temas vinculados
a la comercializacin de algn estupefa-
ciente. Pocos eran los enfrentamientos
con la polica.
Los chicos de la residencial Santa Cruz
eran los chicos pitucos que bajaban a
comprar. La bronca se armaba cuando
los vendedores pretendan estafarlos
dndoles maicena en vez de droga.
Silvia se muestra positiva ante la evolu-
cin de su querida La Mar. ahora ella es
la duea de la tienda y sus padres viven
tranquilos en Surco. Estos momentos
son los que sobrevienen despus de un
diluvio, dice con satisfaccin.
Juan administra un taller mecnico.
Hace muchos aos, su padre se aso-
ci con algunos amigos y pusieron el
negocio. El taller de Juan cubre toda
una esquina y frente a su lo-
cal se ubica uno de los tantos
comercios de lujo del rea.
Ese restaurante era un ta-
ller igual al mo, ahora mira
la cantidad de camionetas
estacionadas y de personas
esperando para entrar.
actualmente, Juan se en-
cuentra en una disyunti-
va: al parecer, los aos del
taller que fund su padre
estn llegando a su fin. El
metro cuadrado en la zona
oscila alrededor de los
2,800 dlares, pero a Juan,
un empresario le ofrece
4,000 dlares por metro.
Por otro lado, un grupo
inmobiliario le ofrece los
2,800 por metro, adems
de tres departamentos y co-
misiones por la venta de los
dems departamentos. En
dos aos ya no me veo por
ac, concluye Juan.
El propietario de la farma-
cia Polo es un seor cuya
edad debe oscilar alrededor
de los 75 aos. Detrs del
mostrador de su antiguo ne-
gocio, me cuenta desconfia-
damente que los culpables
de malograr la zona fueron
los proveedores del Callao
y de Surquillo que hicieron
llegar la droga a La Mar. La
venta se efectuaba frente a
las casas y acudir a la polica
no era una opcin porque te
tildaban de sopln y te mar-
caban, comenta.
Bastaba con sacar la mano
por la ventana del auto, ha-
cer una seal con los dedos
David trabaja en la ferretera de su hermano en La Mar y ha vivido en la zona
toda su vida. Las ms bravas para l eran dos: lo que se conoce como cinco
esquinas, que est a la altura de la cuadra doce y el cruce de la avenida con la
calle Enrique Palacios. Normalmente las pandillas de esos barrios se pelea-
ban, recuerda. Para salir medianamente tranquilo por el barrio, tenas que
ser conocido, aunque sea de vista. Cuando venan familiares, no podan salir
de la casa. an falta mejorar en el tema de seguridad. La ferretera fue asal-
tada cuatro aos atrs, resea David. Para l, los restaurantes han benefciado
la zona pero ve un nuevo cambio en un futuro cercano: ms edifcios.
En evidente inconsecuencia con la zona roja, el fundador de
Pescados Capitales apost desde un inicio por el servicio per-
sonalizado y apunt a formar un restaurante de lujo. El nuevo
negocio dio trabajo a gente del barrio. Este hecho benefci a
ambas partes ya que gener empleo para los vecinos y permiti
acercamiento y aceptacin hacia la empresa. Factor determi-
nante para sobrevivir ah, dice Ronald, uno de los primeros
trabajadores del local.
dependiendo de cuantos pa-
quetes queras y despus de
dar una vuelta a la manzana
se obtena la merca.
Tirar dedo le cost que el
aviso luminoso de su local
fuera apedreado, aviso que
an se mantiene malogrado
como recuerdo de los das
ms oscuros.
Doris vende emoliente en su ca-
rretilla en la misma esquina de
La Mar hace 36 aos. Se esta-
bleci ah por estar cerca de una
panadera. Siempre haba gente
mareada, perosi note metas con
ellos, ellos no lo hacan contigo.
El hecho que hayan comprado
los callejones para construir ha
mejoradola zona, seala Doris.
Una vez un borracho cogi
una de mis botellas para gol-
pear a otro en plena pelea,
pero no s de donde me sali
un grito tan fuerte que el chico
dej la botella en su lugar.
Ronald encontr en su uni-
versidad un anuncio escrito
a mano en papel bond, en
el cual se solicitaba mesero
para trabajar en el restau-
rante Pescados Capitales.
La simpleza del volante y el
nombre del restaurante lla-
maron su atencin. Hoy, han
pasado nueve aos y Ronald
recuerda cmo eran estas
calles cuando lleg. antes
no haba pista asfaltada, las
veredas eran de tierra, la
iluminacin constaba de un
foco cada tres cuadras, ha-
ban mucho ms talleres y la
clsica, en cada esquina, ms
o menos 5 personas fumando
y tomando.
CRNICAS DE LA CITY
Poco a poco abrieron ms restauran-
tes e incluso algunos que estaban en
otros distritos, migraron a la zona al
darse cuenta de sus mejoras. La mu-
nicipalidad reconoci el movimiento
que se gestaba entorno a los famosos
establecimientos de comida marina e
implement seguridad en cada esqui-
na: serenos y cmaras.
La llegada de restaurantes de lujo
ayud a ordenar la situacin. La co-
mercializacin de drogas fue erradi-
cada paulatinamente y, si bien exis-
ten talleres an, ahora la avenida es
ms conocida por la comida.
actualmente existen 17 restaurantes
en La Mar. La mayora son de comida
marina y varios de estos son estable-
cimientos de lujo. La fertilidad de la
zona ha permitido su diversifcacin;
adems de talleres, restaurantes y fe-
rreteras, encontramos tiendas de de-
coracin, talleres de diseo, tiendas
de comida orgnica y peluqueras. El
crecimiento se ha extendido hasta las
avenidas y calles aledaas. En ellas
tambin se han instalado restauran-
tes de lujo.
Con relacin a la seguridad ciuda-
dana, el mayor logro ha sido la erra-
dicacin de los consumidores de
sustancias txicas. Esta labor ha sido
reforzada en los ltimos aos con la
implementacin de diversas polticas
de seguridad. as, se han implementa-
do normas como la Ordenanza N 375,
que obliga a los locales comerciales a
instalar cmaras de video vigilancia
en el interior del negocio. adems, con
ayuda de la tecnologa, los comercian-
tes disponen de alarmas silenciosas a
travs de los sistemas de pago POS, que
permite la interconexin directa con la
central alerta Mirafores.
La municipalidad tambin est utilizan-
do las redes sociales y aplicaciones m-
viles para que los ciudadanos participen
en la lucha contra la delincuencia.
a ello se puede sumar los convenios
que la autoridad edil ha firmado con
empresas privadas de taxi y restau-
rantes con delivery, para que los cho-
feres y repartidores se comprometan
a reportar situaciones de riesgo o in-
cidentes que se presenten en su reco-
rrido por el distrito.
Finalmente, la edifcacin lleg a La
Mar. El camino ha sido largo y tortuoso.
Pero los grandes edifcios de ofcinas o
de departamentos se empiezan a erigir
y, paso a paso, la avenida contina su
evolucin, pero esta vez hacia arriba.
PERFILES
F
o
t
o
:
J
u
a
n
C
a
r
l
o
s
P
a
z
ritt no es una empre-
sa comn. Vende-
mos chocolates y ca-
fs a supermercados,
hoteles y restaurante,
somos retailers, tene-
mos tiendas con ms
de 10,000 artculos,
negociamos con Kra-
ft, Coca Cola o, de
manera distinta, con
los artesanos y, ade-
ms, exportamos caf. Somos una
compaa que se mueve en muchos
mbitos, dice Jos antonio Vs-
quez, Director Regional para Suda-
mrica de Britt.
El conocimiento que han logrado
en la creacin de tiendas y produc-
tos, la habilidad para la ejecucin
de proyectos, una logstica impeca-
ble, un excelente servicio al cliente,
velocidad en el servicio y un equipo
de trabajo apoyado en un ambiente
internacional, son elementos que se
han unido para crear una empre-
sa nica en su campo. Es as como
la compaa ha adquirido una gran
reputacin por su creatividad y sus
habilidades de marketing.
Durante sus largas caminatas por el
pas, en la bsqueda de los mejores
artesanos para invitarlos a trabajar
con Caf Britt, Jos antonio ha pre-
senciado paisajes hermosos, ha cono-
cido pueblos recnditos y ha tocado
muchas puertas. Trabaja desde hace
10 aos en la empresa y fue el primer
empleado.
adems de su prestigiosa lnea de
caf, en sus Britt Shops se ofrecen
una infnidad de artculos orienta-
Director Regional para Sudamrica de Britt.
Jos Antonio Vsquez ,
Caf Britt: una empresa
fuera de lo comn
dos a satisfacer todas las necesidades
del turista, su principal consumidor.
Ubicadas en aeropuertos, hoteles y
museos, estas tiendas ofrecen, en cada
pas al que llegan, productos de origen
autctono que le permiten entregar al
consumidor una experiencia de com-
pra diferente. Detalles como los aca-
bados, la msica, la decoracin o el
uniforme del personal son cuidadosa-
mente seleccionados para crear un es-
pacio interactivo en armona con cada
pas y cultura.
Si bien la idea nace en Costa Rica,
Per fue el primer destino desde que
se inici la expansin de la compa-
a. La acogida fue muy buena, a tal
punto que en 2007 nuestro local en
el espign internacional fue seleccio-
nado como el mejor del mundo en
aeropuertos bajo el concepto sense
of place, denominacin que se le da
a las tiendas al detalle que celebran la
cultura local de los diferentes lugares.
Objetivo: el pblico
Es difcil definir un perfil para los
clientes de Britt Shop ya que los hay
de todas las nacionalidades, cos-
tumbres y culturas. apuntan a todo
aquel que pasa por el aeropuerto.
La idea es que si viene un nio de 5
aos, un joven de 20 o una seora de
60; todos encuentren opciones. Para
un correcto alcance, los productos
estn distribuidos en los anaqueles
de acuerdo con l pblico objetivo al
que se dirigen
Las Britt Shops en Per ofrecen jo-
yera, textiles, chuyos, polos, telares,
cermicas, peluches de piel de alpaca,
o bases para preparar platos tpicos
como aj de gallina, ceviche u ocopa,
La idea es que si
viene un nio de 5
aos, un joven de 20
o una seora de 60,
todos encuentren
opciones.
B
entre otros 10,000 items. El pasajero
de negocios no compra lo mismo que
el viajero turista, quien s adquiere ar-
tesanas o telares. El hombre de nego-
cios busca chocolates o las bases para
preparar comidas que prob durante
su viaje
Trabajo local y crecimiento
mutuo
Britt apoya e incentiva la venta de
productos locales y la mayor parte
de artculos que comercializa son
nacionales. Las artesanas son 100%
peruanas y de la mejor calidad po-
sible. a lo largo de los 10 aos que
Jos antonio tiene en Britt, ha reco-
rrido gran parte del pas en busca de
los mejores artesanos. Esta aproxi-
macin directa ha creado lazos que
han trascendido el mbito laboral,
permitiendo un crecimiento mutuo
a travs de sinergias y logrando una
relacin casi familiar. Notamos que
la cermica proveniente de la sel-
va no era tan resistente como la de
Chulucanas. Luego de realizar una
investigacin, nos dimos cuenta que
el problema era que la temperatura
empleada en los hornos de la selva
era muy baja. Finalmente, aconse-
jamos a los artesanos y se solucio-
n el problema, recuerda. Hay una
relacin muy profunda con nuestros
proveedores, reconoce Jos antonio.
cular. Crear una operacin desde cero,
slo con el apoyo de la central, es para
elaborar una tesis. aprendes mucho
y es una experiencia nica, destaca.
ahora, en total, ya son 600 empleados
entre Colombia, Per y Chile. Durante
el proceso de apertura de las primeras
tiendas, recorrimos el pas y esto nos
ayud a conocer de cerca las cosas que
pasan y, adems, cuando tratas con tu-
ristas, aprendes mucho a conocer sobre
la realidad de cada persona.
actualmente existen poco ms de 100
Britt Shops distribuidas en 10 pases
y la proyeccin es llegar a varios ms.
Las tiendas en Per estn ubicadas en
hoteles, aeropuertos y museos. Slo
en el aeropuerto Jorge Chvez, hay
siete tiendas.

Ser proveedor de una empresa que
cada vez demanda ms productos
ha permitido que negocios familia-
res crezcan para poder abastecernos
y cumplir con los pedidos. Ejem-
plo de ello son las distintas fami-
lias Hurtado en Cochas, Huancayo.
Britt contact a una de ellas y poco a
poco fueron colaborando y ahora to-
das las familias Hurtado de los alre-
dedores trabajan en conjunto para
cumplir con los despachos. Hoy
trabajamos con ms de 200 provee-
dores, seala Jos antonio.
La estrella: el caf
Britt no escatima en la calidad de
ninguno de sus productos. En el caso
del caf, trabaja con los de altura, los
cuales son ms rendidores pero dif-
ciles de conseguir y de movilizar ya
que la ruta del tren est interrumpi-
da hace aos. Es un producto de ac-
ceso limitado. Trabajan con coopera-
tivas y alrededor de 500 familias son
las que producen el caf que utilizan.
La lnea de cafs vara de acuerdo al
pas: en Per hay 6 variedades y en
Colombia 10.
Para Jos antonio la experiencia y el
crecimiento logrado ha sido especta-
Junto con el boom econmico peruano se produjo el del sector del retail. En el caso de la chilena Falabella, hoy en Per ope-
ran 87 tiendas de los 382 locales del grupo en la regin y 12 centros comerciales de los 36 que posee (con Open Plaza y Mall
aventura Plaza, donde tiene el 40% del accionariado). De las 87 tiendas, 23 corresponden a Saga Falabella, 24 a Sodimac y 40
a Tottus, segn datos de la empresa al cierre del 2013.
La operacin en nuestro pas es la segunda ms importante despus de Chile, concentrando el 21% de las ventas del holding,
casi la tercera parte de lo que hoy representa su casa matriz. Los ingresos en Per ascendieron a los US$2,389 millones du-
rante el 2013 en sus supermercados, home centers y tiendas por departamento.
De las 86 nuevas tiendas que se abrieron en total el ao pasado, 17 se inauguraron en el Per, siendo Tottus el forma-
to de mayor expansin. El gran reto es seguir creciendo pese al escenario de desaceleracin econmico en la regin y
continuar con el mismo ritmo de expansin. Hasta el 2017 se abriran 15 centros comerciales y 157 tiendas en los cinco
pases donde operan, incluyendo Brasil (pas al que entraron en el 2013) en sus diferentes formatos. Todo ello involucra
invertir US$4,102 millones, de los cuales el 77% estar destinado en su expansin y remodelacin de locales y 23% en
procesos tecnolgicos y de logstica.
Falabella y el boom del retail
BMW, Rolex, Sony, Canon,
Apple, Daimler, LEGO, Samsung
y Microsoft completan el Top
10 de empresas con mejor
reputacin del mundo.
Los medios de
comunicacin
se han vuelto
imprescindibles
Por Mara Elena Otiniano, representante de la Sociedad de
Empresas Periodsticas del Per (SEPP)
ivimos en la actualidad en una sociedad absolutamente mediti-
ca, donde los medios de comunicacin se han convertido en ele-
mentos imprescindibles en nuestras vidas, al punto de ocupar
cerca de un tercio de nuestro tiempo. a pesar de que su uso ha
ido modifcndose sustancialmente en los ltimos tiempos, su
funcin sigue siendo la misma, informar y entretener.
La cantidad de medios a los que tenemos acceso ha crecido expo-
nencialmente, y si la amplia oferta de canales de la televisin por
cable nos pareca abrumadora, el internet nos avasalla con las po-
sibilidades infnitas que nos ofrece. Hoy en da no podemos quejar-
nos de ausencia de alternativas informativas y de entretenimiento.
Cambios en la actitud y conducta
La sobreoferta de opciones de informacin y entretenimiento ha impactado
significativamente en los patrones de consumo de medios. El uso en simul-
tneo se viene convirtiendo en una prctica cada vez ms comn. as pues,
mientras vemos un programa de TV, hacemos comentarios en Facebook o
Twitter, o seguimos el evento en algn sitio de internet, e inclusive, en la
radio. Esto es muy frecuente durante los partidos de ftbol.
alcance semanal: la radio llega al 94% de
la poblacin(1), seguida de la televisin
de seal abierta con 85%(2), y el 73% de
la poblacin lee diarios impresos(3). Por
ello, lejos de anular a los medios tradicio-
nales (televisin, radio, diarios impresos),
los medios digitales (internet, smartpho-
nes, tabletas, etc.) complementan las
funciones de los primeros, ofreciendo las
ventajas de la inmediatez, rapidez y porta-
bilidad; y a su vez, potencian su consumo.
Internet y los medios impresos
al contrario de lo que sucede en los
pases desarrollados, donde internet
al mismo tiempo, la tec-
nologa ha desencadenado
en los individuos el deseo
de estar permanentemente
conectados y de conseguir
los contenidos de inters de
manera inmediata, al pun-
to que el tiempo aceptable
para enterarnos y actualizar-
nos de los acontecimientos
diarios se ha reducido a la
mnima expresin: quere-
mos conocer los hechos en
tiempo real, en el lugar en
donde estamos y desde cual-
quier dispositivo electrnico.
El espacio de consumo de in-
formacin y entretenimiento
ya no es slo nuestra casa u
ofcina, puede ser cualquier
lugar, al aire libre, en medios
de transporte, en lugares pbli-
cos, en cafeteras o en el centro
de estudios, entre otras muchas
posibilidades.
Eneste contexto, si biencerca
de la mitad de la poblacin
peruana que vive en zonas
urbanas, se conecta a inter-
net al menos una vez por
semana(4); los medios
tradicionales son
ms fuertes que
nunca, pre-
s ent ando
un gran
V
viene desplazando a los medios tra-
dicionales, en el Per la prensa es-
crita, por ejemplo, se ha fortalecido
y cada da se venden ms diarios,
crece el nmero de lectores, e ingre-
san al mercado nuevos ttulos. Este
fenmeno se presenta tanto en Lima
como en las provincias.
Cmo se explica este fenmeno? Por
lo general, la inmediatez que ofrecen
el internet y los dispositivos mviles
resulta insufciente si el tema de inte-
rs nos apasiona o afecta, entonces, re-
querimos el detalle, la profundidad, el
anlisis, la opinin de los expertos, el
estudio de casos. Los diarios impresos
son una excelente alternativa para sa-
tisfacer todas estas necesidades, ya sea
que se trate de un asunto poltico, de-
portivo o de espectculos, en estos en-
contraremos todo el despliegue infor-
mativo durante varios das. El papel,
adems de ofrecer los antecedentes,
implicancias y posibles consecuencias
de un tema determinado; tiene una
serie de ventajas funcionales: puede
llevarse y leerse en cualquier lugar sin
riesgos, regresar una y otra vez sobre
algn tema de inters, y es barato. Se-
gn el estudio de aIMC de Espaa, so-
bre prensa digital vs. impresos, se dis-
fruta ms de la lectura en papel porque
la publicidad no interrumpe la lectura,
lo que sucede en el internet fjo o m-
vil con mucha frecuencia.
Sin embargo, en un mundo con so-
breabundancia de informacin de
diversa calidad, la mayor ventaja
que presentan los medios impre-
sos es su capacidad para generar,
evaluar y seleccionar aquellos
contenidos de calidad que el p-
blico requiere, junto con la cre-
dibilidad que han conquis-
tado a travs de siglos de
existencia, y que vienen
trasladando a sus pla-
taformas web. De-
fnitivamente, la
gente confa
en el conteni-
do editorial y
comercial de
los diarios;
son conscien-
tes de que el
trabajo de ge-
nerar, selec-
cionar, orga-
nizar y exhibir
la informacin
que entregan
da a da se
r e a l i z a
con ri-
gurosidad y pensando en el inters de
los pblicos a los que se dirigen.
En contraste, revisar la informacin
disponible en el internet sobre algn
tema especfco, puede ser una tarea
compleja y tediosa, pues hay que ubi-
car y fltrar aquello que realmente nos
genere valor. De acuerdo a un estudio
de Intel realizado en 2013, por minuto
se publican seis artculos en Wikipedia,
se envan 204 millones de correos elec-
trnicos y se suben 30 horas de video.
La acumulacin de informacin es tan
grande que para el 2015 se necesitara
5 aos para ver todo el video que in-
gresa a internet en un segundo. En este
escenario, la importancia de la confan-
za en la marca que respalda la informa-
cin que requerimos es fundamental.
En una poca en donde el recurso
escaso es el tiempo, necesitamos de
fuentes crebles, que hayan efectuado
el trabajo de evaluar y seleccionar con
rigurosidad los contenidos que satisfa-
gan de la mejor manera posible nues-
tros requerimientos. Las marcas de
diarios han desarrollado este expertise
por dcadas y son las llamadas a seguir
realizando esta tarea tanto en el mbito
real como en el virtual.
Sin lugar a dudas, la gente comparte su
tiempo entre el mundo real y el virtual,
se buscan contenidos que informen y/o
entretengan en cualquier plataforma.
Los medios tradicionales y digitales
generan sinergia, y con ello, tanto los
contenidos editoriales como los comer-
ciales que usan ambas plataformas,
multiplican su alcance e impacto. En
otras palabras, los anunciantes poten-
cian sus resultados de comunicacin
complementando el uso de los medios
tradicionales con el internet y los dispositi-
vos mviles. El objetivo es hacer contacto
con el pblico desde los diferentes medios
que usa en diferentes momentos de su ru-
tina diaria. Las grandes marcas, inclusive
apple, se construyeron en los medios of -
line, as pues, seguimos necesitando de s-
tos para construir marcas slidas.
Campaa multiplataforma: Lif Week
Uno de los mejores ejemplos del uso ef-
ciente de la multiplataforma es el caso de
Lif Week. En abril del 2011 se realiz la
primera edicin del Lima Fashion Week y
desde esa fecha, dos veces al ao, los dise-
adores peruanos ms destacados tienen
la posibilidad de mostrar sus mejores di-
seos al mercado local y al mundo, a travs
de una serie de eventos y actividades de
primer nivel, que se llevan a cabo durante
la Semana de la Moda Peruana, contribu-
yendo as con el desarrollo de la industria
de la moda en el pas.
Durante la campaa de Invierno Lif Week
2013, los desfles congregaron a 20,100 es-
pectadores. Sin embargo, antes, durante y
despus de los mismos, hubo una gran co-
bertura periodstica por parte de medios es-
critos, televisin y sitios web. adicionalmen-
te, a travs de sus plataformas digitales (sitio
web y dispositivos mviles) se lleg a cerca
de dos millones de usuarios. Finalmente, 1,2
millones de personas leyeron alguno de los
artculos que sobre el tema se publicaron. En
sntesis, se consigui un alcance extraordi-
nario con multiplicidad de impactos.
Este caso demuestra que eventos que con-
gregan a un target especfco, en este caso,
amantes e interesados en la moda; puede (y
debe) ser abordado desde diversas platafor-
mas, maximizando la posibilidad de que los
contenidos y mensajes que ah se generan
alcancen a todo aquel al que se desea llegar.
Para las empresas anunciantes, el buen
manejo de las multiplataformas es una
necesidad, como lo mencion Thom ar-
kestaal, director de Investigacin e In-
teligencia de Microsoft para mercados
emergentes, en una reciente presentacin
sobre este tema, es labor de las empre-
sas saber dnde, cundo y cmo es que el
consumidor hace uso de las diversas pla-
taformas para saber llegar a l (5).
Fuentes: (1) CPI, 2013 (2) Ibope Time Per,
2013 (3) gfK, 2014 (4) arellano Marketing, 2013
(5)SeminariodeTendencias Digitales Caa2014
Cada vez es ms evidente el creciente poder que han adquirido los consumidores frente a las marcas. El gusto por lo natural
que estn mostrando est llevando a grandes compaas del sector alimenticio a retirar ciertos ingredientes de sus productos
con el fn de ofrecer a los consumidores lo que piden: alimentos ms naturales y saludables.
Pepsi y Coca-Cola han anunciado que van a eliminar el aceite vegetal bromado de todos sus productos, un controvertido in-
grediente que ha sido denunciado por algunas asociaciones. al parecer, este ingrediente es txico y no est permitido ni en la
Unin Europea ni en Japn, pero s en Estados Unidos, mercado en el que pronto desaparecer de algunos de los productos
de Pepsi y Coca-Cola, como en Fanta, gatorade o Mountain Dew.
La presin ejercida por la sociedad est llevando a las marcas a cambiar sus estrategias con el fn de permanecer relevantes
ante un pblico cada vez ms exigente e informado.
El poder de los consumidores
Se extinguieron con el cambio de dcada o se han convertido
en algo tan normal que ya no le ponemos ni etiqueta?
ace casi una dcada
saltaron a la pales-
tra. Los metrosexua-
les eran hombres que
empezaron a sentir la
necesidad de cuidarse
tanto o ms que las
mujeres. Chicos que
le robaban la crema
antiarrugas a su ma-
dre, se deshicieron de
todo el vello corporal
con lser y se atrevieron a llevar las
cejas ms depiladas que sus novias,
sealaba Ral Dobaldo en el diario
El Pas de Espaa.
Pero qu ha sido de ellos.
Se extinguieron con el cam-
bio de dcada o se han con-
vertido en algo tan normal
que ya no le ponemos ni eti-
queta? a esta pregunta trata
de responder un estudio de
la Universidad de Cincinna-
ti dirigido por la profesora
de Sociologa Erynn Masi de
Casanova, que fue presenta-
do en San Francisco y que
resume Ral Dobaldo.
La investigacin, basada en
entrevistas con trabajadores
de ofcina, con una media
de edad de 36 aos, de tres
grandes ciudades: Nueva
York, San Francisco y Cin-
cinnati, encontr que los
hombres en general estaban
poniendo ms inters en lu-
cir una buena apariencia y
sentan que el trmino me-
trosexual era un estereotipo que ha-
ba seguido su curso hasta convertirse
en algo normal. algunos de los entre-
vistados sealaron que les gustaba
vestirse y parecer muy arreglados
-especialmente los fnes de semana-
a pesar de que en muchas empresas
americanas se promueven ahora una
forma de vestir ms casual.
Estaba realmente interesada en
descubrir qu piensan los hombres
Qu fue de los metrosexuales?
Desaparecieron o estn tan integrados en la sociedad que ya no necesitan etiqueta?
sobre las categoras sociales, como la
de metrosexual. Es una palabra que
est ah fuera, pero significa algo
para ellos?, se pregunta la autora de
la investigacin.
La palabra metrosexual fue inventada
en Inglaterra por el periodista Mark
Simpson en 1994, usando las pala-
bras metro de metrpoli y sexual
de sexo. Defne al nuevo hombre del
siglo XXI. El metrosexual no debe ser
necesariamente adinerado, vive en la
metrpoli y le gusta vestirse con ropa
a la moda, se arregla las uas (ma-
nicura), lo cual no es una regla o un
patrn defnido, se cuida la piel (tra-
tamientos faciales, entre otros), usa
cremas, se tie el pelo (que tampoco
es una regla o un patrn defnido), etc.
Puede ser homosexual, heterosexual
o bisexual. Lo que importa es que se
gusta a s mismo y no tiene miedo de
hacerlo saber o ponerlo de manifestar-
lo de forma evidente.
Mark Simpson invent un nombre
para defnir algo que ha existido du-
rante mucho tiempo pero que se ha
generalizado. Hombres que no tienen
vergenza de pintarse las uas, teir-
se el pelo, usar cremas para la cara, ni
de vestirse con ropa de colores vivos. a
pesar de que esto ha existido siempre,
ahora parece que muchos hombres se
sienten liberados de la imagen tpica
de macho que ha caracterizado al va-
rn por siglos.
a lo largo de la historia se han utilizado
otros trminos para referirse a carac-
tersticas hasta cierto punto equiva-
lentes. Por ejemplo, los vocablos peti-
metre y dandi hacen alusin
tambin a la preocupacin
por el aspecto personal, aun-
que lo vinculan con cierto
componente de afectacin.
Descubr que la gente tena
opiniones contradictorias so-
bre qu era ser metrosexual.
algunos incluso encontra-
ban connotaciones positivas
y negativas al mismo tiem-
po, explica Casanova, quien
afrma que la mayora de los
entrevistados destacan solo el
aspecto esttico del estereoti-
po: hombres bien vestidos y
arreglados.
El estudio tambin revel
que el trmino se utiliza cada
vez menos, a medida que ms
hombres prestan atencin a
su apariencia. Los entrevis-
tados consideran, adems,
que el apodo metrosexual
abri el camino a los hom-
bres heterosexuales para que
pudieran disfrutar de la moda sin ser
catalogados como gays. algunos de los
participantes vean incluso el inters
por la moda como una posible forma
de superar las diferencias entre hom-
bres homosexuales y heterosexuales y
admitieron haber seguido consejos de
moda de hombres gays. Sin embargo,
la autora matiza que este puente pa-
rece ser relativamente nuevo y todava
un poco dbil.
H
LIFESTYLE
El estilo de vida de La Martina es simple y original. Es el estilo del campo. Un estilo que conoce la cultura de las grandes
ciudades pero prefere las afueras. Es una atmsfera rural, pero tambin refnada. gente que prefere ropa cmoda y usada,
antes que las nuevas. Cada accesorio completa el estilo de una persona. Un estilo que disea productos bsicos que no
necesariamente sigue los pasos de la moda. Una flosofa de cosas autnticas y genuinas. Un estilo que prefere actitudes
personales antes que las colectivas. Cada persona elige los objetos que lo rodear. Un estilo que valora los objetos hereda-
dos: algo que pertenece a la tradicin, una pintura, un objeto de familia. Todos tienen un lugar privilegiado.
Un estilo representado por un prototipo nico: el jugador de polo argentino. El mejor del mundo.
Martina es parte del mundo. Un mundo que rescata los valores ms genuinos.
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