TRANSFERENCIA TECNOLGICA

La transferencia se puede dar en el interior de la empresa

desde los grupos de innovacin hacia la produccin.
Tambin se da entre las empresas; desde el sector
acadmico y gubernamental; desde los inventores. La
transferencia puede ser comercial o no comercial. La
transferencia comercial se presenta: en los mercados de
mquinas, de servicios o de licencias para usar tecnologa
patentada. El proceso de transferencia tecnolgica puede
ser el resultado de una tecnologa local o una transferencia fornea.
El Proceso de transferencia tecnolgica de sus aparatos productivos, involucra los
mtodos y sistemas de produccin y comercializacin de bienes y servicios los cuales
son sustituidos por otros ms eficientes o para producir nuevos productos, para
satisfacer las demandas y gustos del cliente.
Los problemas involucrados o derivados de la transferencia de tecnolgica se pueden
agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la tecnologa, problemas
generados por la falta de capacidades tecnolgicas, problemas en la debilidad de la
infraestructura cientfica y tecnolgica y problemas causados por la falta de autonoma
para la toma de decisiones en materia tecnolgica.

BUSQUEDA Y CRITERIOS DE SELECCIN DE TECNOLOGA

-Bsqueda General: los usuarios necesitan para el desarrollo de un sector, industria
o conjuntos de industrias, un conocimiento general sobre las tecnologas existentes en
el mercado mundial relacionadas a tal sector o industria.

- Bsqueda de Condiciones: es la bsqueda internacional de las condiciones de
negociacin de la tecnologa, debe incluir el examen del posible impacto de las
tecnologas importadas en el pas o regin.


- Bsqueda de tecnologa especfica: Este tipo de bsqueda cubre no solo los
canales usuales de comercializacin de tecnologa, sino que puede y debe incluir la
bsqueda de informaciones tcnicas que permitan copia simple o adaptacin de
tecnologas disponibles, sin que implique necesariamente pago alguno.



HERRAMIENTAS PARA LA IDENTIFICACIN TECNOLGICA
Una vez que se han identificado las principales reas de inters para la empresa es
preciso estructurar la identificacin tecnolgica.
Revisin de Medios: Es quizs la ms bsica de las herramientas. Se basa en revisar
sistemticamente los medios de prensa, enfocados en la actividad empresarial
relevante para la compaa. Esto debe ser en medios especializados en el tema pero
tambin en aquellos de carcter ms general. Los medios ms comunes que se


encuentran en este punto son las revistas especializadas, Internet, seminarios, ferias
empresariales, misiones tecnolgicas, etc.
Benchmarking Tecnolgico: Su objetivo es ayudar a la empresa a identificar
aquellas prcticas que estn permitiendo a las empresas que las utilizan obtener
resultados superiores al resto de sus competidores. Se trata de un proceso continuo
que conduce a la mejor comprensin de los propios procesos empresariales y a la
comparacin sistemtica de stos con las prcticas de aquellas empresas que
destacan, a nivel mundial, por su reconocida capacidad sobre un determinado aspecto
empresarial.
Mapas Tecnolgicos: Constituyen representaciones visuales del estado de la
tecnologa en un mbito o rea determinados y presentan grficamente, de forma
sinttica, las tecnologas en que se ha investigado ms y, en consecuencia, publicado
y patentado ms en un perodo determinado. Al mismo tiempo, permiten detectar
aquellas tecnologas emergentes que estn experimentando una rpida expansin
mediante la comparacin con mapas correspondientes a perodos anteriores.
Prospectiva Tecnolgica: Es una herramienta que resulta de gran utilidad para
comprender y explicar la evolucin de una tecnologa en el futuro prximo, lo que
permite a la empresa anticiparse a los efectos negativos que sobre su actividad puede
tener y aprovechar las oportunidades que la misma ofrece. El mtodo base en que se
fundamenta la prospectiva tecnolgica es la creacin de escenarios, es decir,
descripciones de situaciones futuras y de los caminos de los acontecimientos que
permitan pasar de la situacin actual a la situacin futura.
CRITERIOS DE SELECCIN DE TECNOLOGA
La seleccin tecnolgica se basa en dos criterios principales.
Primero, en la estrategia competitiva de la


empresa. Esto significa estructurar el desarrollo tecnolgico en concordancia con los
objetivos que se ha

planteado la empresa en el largo plazo. La empresa debe adecuar las tecnologas
presentes y futuras al tipo de ventaja competitiva que desea alcanzar.
Para lograr esto existen cuatro puntos que deben ser considerados a la hora de
seleccionar una tecnologa:
a. El grado de riesgo implcito, que vara desde la aplicacin o mejora de tecnologas
existentes hasta el desarrollo de otras completamente nuevas.
b. La intensidad en el esfuerzo tecnolgico, que puede variar desde una investigacin
exploratoria hasta la completa aplicacin industrial.


c. La distribucin del presupuesto destinado a la tecnologa entre las diversas
opciones tecnolgicas elegidas.
d. La eleccin de la posicin competitiva para cada tecnologa (lder, seguidor,
bsqueda de nichos de mercado, etc).
Segundo, en las oportunidades existentes en el mercado. Para esto se deben
responder dos grupos de preguntas. Por un lado, las propiamente relacionadas con la
tecnologa, como por ejemplo, en qu estado se encuentran las tecnologas que se
dominan?, qu alternativas tecnolgicas se perciben? o qu tecnologas estn
desarrollando nuestros competidores
Dado los anteriores criterios en que se debe basar una adecuada seleccin
tecnolgica (estrategia competitiva, oportunidades del mercado y conocimientos-
capacidades de la empresa), existen varias herramientas que nos ayudan en este
sentido:
Matriz Producto-Proceso: Es una herramienta que ayuda a identificar si la opcin
estratgica de la empresa se encuentra dentro o fuera de su rea de experiencia,
mediante clasificar segn grados de riesgos las propuestas tecnolgicas. De acuerdo
a estos criterios, la matriz entrega el grado de riesgo asociado a la implementacin de
la nueva tecnologa. Si la propuesta encaja en el sector 1, implica que el nuevo
desarrollo requerir combinaciones del conocimiento ya existente en la empresa tanto
de producto como procesos, y se plantea un reto de aprendizaje interno.
Por el contrario, si la propuesta encaja en alguno de los restantes sectores es
necesario plantear cmo se van a adquirir las nuevas capacidades, lo que implica un
riesgo medio si el cambio afecta al producto o al proceso, o alto si el cambio afecta a
ambos.
Auditoria de capacidades tecnolgicas: Desde el punto de vista competitivo la
tecnologa no puede considerarse de forma aislada, sino formando parte de un
sistema tecnolgico. Desde esta perspectiva, puede distinguirse entre tecnologas
bsicas, claves y emergentes que posee la empresa. Dada esta clasificacin se
analizan las tecnologas existentes dentro de la empresa para ver en que condiciones
se encuentran. A partir de esto se analiza su posible reemplazo, desarrollo o
eliminacin.
Matriz Posicin tecnolgica-Atractivo tecnolgico: Es una herramienta que ayuda
a identificar y priorizar opciones estratgicas a travs del anlisis de dos variables
cualitativas que dependen, a su vez, de mltiples variables que deben ser analizadas y
ponderadas. La posicin tecnolgica expresa el dominio conseguido por la empresa
sobre cada tecnologa crtica y, entre las variables que influyen en ella, se encuentran
los gastos realizados en I&D, la capacidad del equipo humano, el nmero de patentes
y la red de relaciones externas. El atractivo tecnolgico incluye diferentes variables
representativas de la tecnologa sobre las que la empresa no puede ejercer un control
efectivo, el potencial para la generacin de nuevos productos, reduccin del coste,
mejora de la calidad y crecimiento del mercado; el potencial para cambiar las
posiciones competitivas y los riesgos que ello implica; y el nmero de competidores
que probablemente utilizarn esta tecnologa. Dada la clasificacin que nos entrega la
matriz, se deben tomar las medidas correspondientes a cada caso.



ADQUISICIN TECNOLGICA
La forma de adquirir las mejoras o nuevas tecnologas puede ser interna o externa, es
decir, la empresa puede obtener este ajuste tecnolgico mediante la investigacin y
desarrollo al interior de la misma compaa o bien, formando relaciones con otras
organizaciones como empresas, centros de desarrollo tecnolgico, etc.
Por un lado, el desarrollo interno reduce el riesgo de un comportamiento oportunstico
que se puede dar al realizar investigaciones externas con otras compaas asociadas
y adems impide que se filtre conocimiento o capacidades crticas de la empresa. En
consecuencia, la I&D interna permite proteger las capacidades existentes dentro de
una empresa adems de desarrollar nuevas. Sin embargo el potencial de la I&D
interna tambin es una limitacin, debido a su alto costo y a la dificultad que presenta
el hecho de desarrollar nuevas capacidades dentro de una organizacin. Es por esto
que prcticamente ninguna empresa puede hacer frente a esto por s sola, si adems
se considera el rpido e incesante crecimiento de
los


campos tecnolgicos que le conciernen. Esto es
especialmente crtico en las PYMES, para las que el
verdadero desafo reside en encontrar nuevas formas
de utilizar la tecnologa generada por otros, o complementar las tecnologas generadas
internamente con un grupo ms amplio de tecnologas generadas exteriormente.

De esto se puede desprender que la empresa podra sobrevivir incluso sin la
capacidad de generar tecnologa internamente pero que para eso necesita tener una
red de contactos externos bien equipada. Resulta fcil entender entonces la
importancia que cobran las actividades de identificacin y seleccin tecnolgica.
En cuanto a la adquisicin de tecnologa desde una fuente externa, podemos decir que
las formas ms comunes en que pueden materializarse los acuerdos de transferencia
se agrupan en alianzas estratgicas (lo que se conoce como estrategias de
cooperacin tcnica y de investigacin), las cuales se caracterizan por el desarrollo de
relaciones contractuales entre la empresa y otra organizacin (basadas en compartir
recursos humanos, tcnicos y financieros) para desarrollar conjuntamente una
tecnologa. Su principal ventaja es que permiten incrementar la diversidad de
competencias necesarias para estar presente con eficacia en diversos campos
tecnolgicos, limitando los riesgos financieros de una investigacin azarosa y
aumentando las posibilidades de las diferentes visiones y percepciones de los aliados.
Otra modalidad de alianzas estratgicas la constituyen los joint-ventures, los cuales
implican la creacin de una nueva organizacin permanente, formada mediante el
aporte de capacidades y recursos de las empresas participantes.
Despus estn las licencias de patentes y compra de tecnologa puesta a punto por
otros, donde ambas permiten a la empresa compradora, adquirir unatecnologa
probada, evitndose el riesgo de desarrollarla, proceso que puede no presente los
resultados esperados.


Explotacin
Las diversas aplicaciones del potencial tecnolgico se materializan en distintos
mercados y lneas de productos. Por lo tanto los proyectos de desarrollo de nuevos
productos o de mejoras en los procesos productivos deben ser congruentes con la
estrategia competitiva diseada por esta.
En la medida que el conocimiento tecnolgico sea fundamentalmente de carcter
tcito, no observable, complejo, imposible de ensear y dependiente, el proceso de
acumulacin de capacidades tecnolgicas y del conocimiento sobre como gestionarlas
se ver dificultado en cada uno de los cuatro procesos a travs de los cuales se
desarrolla la acumulacin del conocimiento tecnolgico:
Aprendizaje por estudio: Se produce en las etapas anteriores a la adquisicin (y
especialmente cuando se realiza investigacin y desarrollo interna), es decir, antes de
que se emplee en las actividades de produccin.

Aprendizaje por la prctica: Surge espontneamente a
partir del momento de que una nueva tecnologa se
incorpora en un producto en un

proceso, durante la realizacin de las tareas respectivas de
las actividades de produccin; pues por medio de la correccin de errores se
introducen pequeas variaciones en el diseo inicial de los productos para mejorar sus
prestaciones y facilitar su fabricacin. Entre sus manifestaciones ms conocidas esta
el efecto aprendizaje y el efecto experiencia.
Aprendizaje por el uso: Se inicia una vez que el producto comienza a ser usado,
gracias a la informacin que proporcionan los usuarios sobre el funcionamiento y el
comportamiento de las tecnologas incorporadas al producto. Este tipo de aprendizaje
puede ser incorporado, cuando se modifica el diseo y la apariencia del producto o no
incorporado, cuando afecta los procedimientos operativos, las reglas de uso y los
sistemas de mantenimiento del producto, sin modificar su diseo.
Aprendizaje por el error: Se produce cuando la nueva tecnologa ha fracasado, pero
sin embargo, a partir del anlisis de las causas que han originado los resultados
adversos puede extraerse informacin relevante, que constituye una importante fuente
de aprendizaje para redisear y continuar mejorando las tecnologas en el futuro.
Proteccin
El proceso de la proteccin, que como su nombre lo indica protege a los tenedores de
una tecnologa de la copia y dificulta la erosin de la ventaja competitiva que se pueda
lograr gracias a esta.
El factor proteccin desempea un papel relevante en varias funciones al interior de la
empresa: en la evaluacin de la competitividad para conocer el grado de proteccin
del patrimonio tecnolgico propio y conocer las propias fuerzas y las propias
debilidades, as como las de los competidores actuales o potenciales, y adoptar, en su


caso, las medidas correctoras oportunas. En la adquisicin tecnolgica, para conocer
los niveles o polticas de proteccin que aplican las organizaciones externas que van a
colaborar en nuestro desarrollo tecnolgico o bien nos van a ceder tecnologas
crticas. Por ltimo, en la implantacin de las fases de desarrollo del nuevo producto
para evitar las situaciones que a veces se plantean para la empresa que desarrolla el
producto de verse sorprendida con la noticia de que est vulnerando una patente o un
modelo perteneciente a otra empresa.
La capacidad de proteccin se apoya en tres pilares bsicos: la propiedad industrial, la
gestin de conocimiento y la administracin de los recursos complementarios.

Propiedad industrial: Proteccin de invenciones mediante las patentes y modelos de
utilidad, Proteccin de marcas, mediante el registro de la misma, Proteccin del diseo
industrial mediante los modelos y dibujos industriales que estn dirigidos
especficamente a la proteccin de los rasgos ornamentales, de estructura y a la
configuracin externa, Proteccin del saber hacer, el conocimiento es protegido bajo
las formas que existen para las patentes y otras figuras de propiedad industrial.
Gestin de conocimientos: esta herramienta permite almacenar los conocimientos
acumulados por los profesionales de la empresa, garantizar el acceso a este
patrimonio y difundirlo para que sea compartido por todos los miembros de la misma.
Su objetivo bsico es identificar y dinamizar los conocimientos internos de la manera
ms eficaz posible, evitando que se pierdan, se ignoren o se traspasen al exterior, e
incluye un conjunto de elementos relacionados directamente con la formacin, el
aprendizaje y la movilidad del capital humano de la empresa.
Recursos complementarios: cuando la aplicacin tecnolgica necesita de otros
recursos que no son propiedad de la empresa, los beneficios de dicha aplicacin
debern ser compartidos con los propietarios de los recursos complementarios.
Adems si los recursos complementarios son especializados, sus propietarios estn
en una posicin mucho ms fuerte que si se trata de recursos genricos. Es por esto
que si la nueva tecnologa requiere de un recurso complementario, la empresa deber
asegurar la fuente de este, ya que esto le permitir desarrollar la tecnologa y adems
bloquear a su competencia.