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ID=2655&IDCompany=1&idmenuc
ategory=964
Direccin de Micro, Pequea y Mediana Empresa
Manual de creacin de empresas

Fascculo 1. Perfil del empresario

Fascculo 2. El Plan de negocios

Fascculo 3. El acceso al financiamiento de las pequeas y medianas empresas

Fascculo 4. La importancia de crear nuevas empresas en Colombia
Fascculo 5: Pymes e Internet
Estos manuales orientan a los empresarios para que puedan generar riqueza y demuestran
que hacer esto s es posible, si se consolida la capacidad productiva, si se propicia una mayor
dinmica econmica, si se fortalece la iniciativa privada y la capacidad emprendedora de las
personas, en otras palabras, si se realizan las acciones conducentes a que hayan ms y
mejores empresas en cada municipio, en cada ciudad, en cada regin.
Para que un pas progrese, se necesitan empresarios y se requiere que su base empresarial se
renueve permanentemente, para hacer viable su estructura econmica y para que, a su vez,
nuevas empresas reemplacen a las compaas que en un ciclo natural desaparecen.
Colombia necesita generar verdadero capital social por medio de la actividad empresarial, para
lo cual requiere muchas ms personas sensibilizadas y orientadas hacia el quehacer
empresarial, que inviertan, que innoven, que compitan, que produzcan, que generen riqueza,
para mejorar la calidad de vida de la poblacin.
FASCCULO 1 SER EMPRENDEDOR, SER EMPRESARIO
A quienes vivimos en esta poca, llena de desafos, oportunidades, cambios, etc., nos corresponde asumir la
responsabilidad de hacer el mayor esfuerzo para que las condiciones cambien, para que todos en Colombia
podamos vivir mejor y alcancemos la tranquilidad y la prosperidad que anhelamos.
Cul es el gran desafo?
Trabajar con energa y decisin para alcanzar el desarrollo sostenible de nuestras regiones, entendido el
desarrollo como el proceso tendiente a buscar una mejor calidad de vida a travs del bienestar econmico, social y
cultural de una comunidad.
Al hablar de desarrollo sostenible se hace referencia a que debemos asegurar el bienestar de las comunidades de
hoy, sin perder de vista las necesidades de las generaciones futuras.

Cul es una va consistente para el desarrollo sostenible?
Sin duda, una va segura para asumir el desafo del desarrollo sostenible de nuestras regiones y del pas es la
generacin de riqueza; riqueza entendida en su sentido ms amplio: riqueza econmica, en infraestructura, en
tecnologa, en conocimiento, en valores, en manejo ecolgico, entre otros aspectos.

Y cmo se genera riqueza?
Generar riqueza es posible si se consolida la capacidad productiva, si se propicia una mayor dinmica econmica, si
se fortalece la iniciativa privada y la capacidad emprendedora de las personas, en otras palabras, si se realizan las
acciones conducentes a que hayan ms y mejores empresas en cada municipio, en cada ciudad, en cada regin.
Las empresas cumplen un rol muy importante dentro del contexto del desarrollo econmico y social, pues adems
de ser un vehculo ideal para generar riqueza, contribuyen de la siguiente manera:
Generan empleo.
Son un espacio ideal para que las personas tengan acceso al conocimiento y al aprendizaje permanente, por
lo que ayudan a la formacin del capital humano.
Producen o comercializan los bienes y servicios que la comunidad requiere.
Compiten, se exigen y siempre buscan ser mejores para ganar la preferencia del mercado, lo que beneficia a
los consumidores.
Innovan, hacen desarrollos tecnolgicos o apropian tecnologas, lo que aporta al mejoramiento de las
condiciones competitivas frente a otros pases del mundo.
Facilitan la conectividad de las regiones y del pas con el mundo globalizado.
Contribuyen al bienestar colectivo, en la medida en que asumen su responsabilidad social y en cuanto pagan
tributos a los entes estatales.
Ayudan a distribuir de manera ms equitativa las oportunidades y los ingresos entre los ciudadanos.
Por las anteriores y muchas otras razones, las empresas son esenciales para alcanzar ese reto del desarrollo
sostenible, por lo que es una prioridad ampliar la base empresarial y garantizar la permanencia de las empresas
existentes.
En esta lnea, crear empresa es una opcin fundamental, pues es en extremo valioso el aporte de quien crea
empresa al desarrollo colectivo.

Qu implica crear empresa en lo personal?
Desde la perspectiva individual son muchas las razones para crear una empresa:
Es una forma de vida; debe hacer parte del proyecto de vida de quien asume el reto de ser empresario.
Es una opcin de desarrollo profesional.
Es una alternativa de realizacin personal.
Es una forma de conseguir dinero como un medio para progresar.
Pone a prueba la capacidad de trabajar, de competir, de innovar, de ganar, de lograr objetivos y realizar
sueos.
Representa una posibilidad de destacarse, de alcanzar un estatus.


Quin crea empresa?
Una empresa es creada por un emprendedor que asume el reto de ser empresario. Conviene precisar con detalle
estos dos conceptos.
Emprendedor es quien tiene un alto desarrollo de su empresarialidad, que es la manera de ser, estar, tener y
hacer, con inspiracin en la manera de ser, estar, tener y hacer de los empresarios. Ser emprendedor es una forma
de vivir que se inspira en unas creencias, en una forma particular de concebir la vida. Un emprendedor es quien
lleva a cabo procesos de innovacin y aporta nuevas soluciones para nuevas necesidades. Un emprendedor
es una persona que aplica en cada una de sus acciones las nueve enseanzas de la empresarialidad sostenible:
Tomar la iniciativa.
Construir lo que se quiere, mejor que pedir lo que se necesita.
Construir el futuro, desde las acciones presentes.
Tener una visin global para la accin local.
Concebir la empresa como recurso para el ser humano.
Saberse dueo de responsabilidades sociales.
Transformar las dificultades en oportunidades.
Transformar el entorno desde la experiencia cotidiana.
Cooperar para ser competitivos.
Gozar del trabajo y del esfuerzo compartido.

Son diversas las manifestaciones o expresiones de la empresarialidad y por tanto de la persona emprendedora. Un
emprendedor puede serlo en cualquier campo de la vida y destacarse por ello, en lo econmico, en lo social, en lo
poltico, en lo cientfico, en lo cultural, en lo artstico, en lo acadmico.
Una manifestacin del emprendedor, de especial importancia dentro del propsito de crear ms y mejores
empresas, como fundamento para la generacin de la riqueza que nos conduzca al desarrollo sostenible, es la de
ser empresario.

Quin es un empresario?
Como ya se mencion anteriormente, empresario es ante todo un emprendedor que asume el reto de crear una
empresa. Existen muchas formas de definir al empresario. He aqu algunas:
Empresario es aquel que ve oportunidades donde otros slo ven problemas.
Es quien se aventura a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa y, a travs de esta, en la
construccin de su propio destino
Es la persona capaz de identificar o crear una necesidad en el mercado.
Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea. Logra pasar de la idea a la
accin.
Es la persona que combina o administra efectivamente los talentos humanos y los recursos fsicos,
productivos, tecnolgicos y financieros de una organizacin empresarial.
El empresario es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la puesta en marcha de un proyecto
productivo.

El empresario es un protagonista de la vida econmica, que con su esfuerzo, disciplina y dedicacin logra mantener
vigente su empresa, de hacerla competitiva, de vencer las adversidades, de aprender y desaprender da a da, de
conquistar xitos y de superar fracasos.

Por qu se necesitan ms empresarios?
Una ciudad, una regin y un pas requieren que su base empresarial se renueve permanentemente, para hacer
viable su estructura econmica y para que, a su vez, nuevas empresas reemplacen a las compaas que en un ciclo
natural desaparecen. Colombia necesita generar verdadero capital social por medio de la actividad empresarial,
para lo cual requiere muchas ms personas sensibilizadas y orientadas hacia el quehacer empresarial, que
inviertan, que innoven, que compitan, que produzcan, que generen riqueza para mejorar la calidad de vida propio,
de quienes les colaboren, de los ciudadanos y del pas en general.

Tiene usted perfil empresarial?
Definir el perfil empresarial requiere de un anlisis personal que le permita descubrir sus potencialidades y fortalezas
como futuro empresario o empresaria, a partir de un autodiagnstico personal. Tambin puede identificar factores a
fortalecer o desarrollar, para consolidar ese perfil.
Tenga en cuenta que no se puede definir exactamente el perfil de un empresario. El empresario es un ser humano y
los seres humanos son la realidad ms compleja que existe en el universo. As como no hay dos personas iguales,
tampoco hay dos empresarios iguales, por lo que resulta imposible hablar de un empresario tpico o de un perfil
tpico de empresario. No obstante, se identifican unas condiciones comunes a los emprendedores y empresarios,
sobre cuya base le hacemos una invitacin especial a evaluar su capacidad y perfil empresarial, como base de un
trabajo personal de mejoramiento.
Recuerde que lo primero que debe desarrollar es un cambio en las actitudes mentales que lo caracterizan, es decir,
en lo cree y piensa, que es lo que inspira sus actuaciones y los resultados que obtiene como consecuencia de
dichas actuaciones.
Si usted es una persona capaz, hbil, idnea, competente, actuar con gran seguridad en s mismo y obtendr
seguramente excelentes resultados en lo que haga. Si por el contrario, cree y piensa que es un mediocre, un
incapaz, entonces actuar como tal y sus resultados no sern los mejores.
Cambie ya sus creencias, cambie ya su pensar; as cambiar su forma de actuar y tambin sus resultados.
Por otra parte, tenga en cuenta que existen una serie de virtudes y competencias de carcter personal que pueden
conducirlo a ser un empresario competitivo. Dichas condiciones se agrupan en las siguientes cuatro dimensiones
fundamentales del empresario: el saber conocer, el saber hacer, el saber vivir con los dems y el saber ser.

Las gamas del saber
Saber conocer - Conocimientos
Con base en su formacin familiar, acadmica, social, cultural, formal y no formal y a partir de sus experiencias y
vivencias, auto evale sus conocimientos, sealando si o no en cada una de las siguientes diez (10) afirmaciones, a
partir de un anlisis objetivo y sincero:
Comprende el mundo que lo rodea al combinar una cultura general suficientemente amplia (relacionada con
las tendencias mundiales como la globalizacin, la competitividad, el uso intensivo de la informtica y las
telecomunicaciones, la integracin de bloques econmicos, entre otras) con la profundizacin de los
conocimientos especficos de su entorno ms prximo (de su pas, de su regin, de su ciudad, en lo poltico,
social, cultural, econmico, tecnolgico y ambiental):

Si_____ No_____

Posee la capacidad para aprender siempre, en todo momento, y nutrirse de todo tipo de experiencias, siendo
un motivador de cambios y una persona abierta a la innovacin:

Si_____ No_____

Tiene la capacidad para encontrar placer al conocer, descubrir, explorar los campos de desconocimiento;
tiene capacidad de desaprender:

Si_____ No_____

Posee buenos conocimientos en gerencia y administracin empresarial y los ha aplicado en la prctica:

Si_____ No_____

Posee buenos conocimientos en la tcnica y tecnologa de produccin de un bien o servicio o en la
comercializacin de productos y los ha aplicado en la prctica:

Si_____ No_____

Posee buenos conocimientos en el rea de mercadeo, comercializacin y ventas y los ha aplicado en la
prctica:

Si_____ No_____

Posee buenos conocimientos en el rea financiera y contable y los ha aplicado en la prctica:

Si_____ No_____

Posee buenos conocimientos en la parte legal, laboral y normativa, en lo que tiene que ver con el
componente empresarial, y los ha aplicado en la prctica:

Si_____ No_____

Posee buenos conocimientos en el uso de Internet y el comercio electrnico y los ha aplicado en la
prctica:

Si_____ No_____

Est al tanto de los aspectos inherentes a la gestin ambiental empresarial y la produccin limpia y los
ha aplicado en la prctica:

Si_____ No_____

Si como resultado de la auto evaluacin en el saber conocer empresarial obtuvo:

Entre 10 y 8 respuestas afirmativas, tiene un nivel alto de conocimientos empresariales, que lo ubican en una
situacin muy positiva.

Entre 7 y 5 respuestas afirmativas, tiene un nivel medio de conocimientos empresariales, que le exigen emprender
un plan de desarrollo en las reas dbiles para fortalecer su perfil empresarial en el saber conocer.

Entre 4 y 1 respuesta afirmativa, tiene un nivel bajo de conocimientos empresariales, que le plantean el reto de
entrar en un proceso de formacin integral en las reas del saber conocer del empresario.

Saber hacer Habilidades o capacidades

De acuerdo con la manera como usted responde a situaciones que ponen a prueba sus habilidades, seale si o no
en cada una de las siguientes diez (10) afirmaciones, siendo siempre absolutamente sincero consigo mismo:

Posee habilidad para convertir eficientemente el saber y el entendimiento en accin; es decir, es una persona
ejecutiva, que aterriza sus ideas, conocimientos y propuestas:

Si_____ No_____

Suele ser ms productivo y efectivo cuando trabaja en conjunto con otras personas, que cuando trabaja
solo y aislado:

Si_____ No_____

Se comunica bien con los dems, sabe expresarse bien, transmite con fluidez y facilidad sus ideas, tiene
buena capacidad para escuchar a los dems, promueve el dilogo para el entendimiento y la interaccin
con los dems:

Si_____ No_____

Tiene habilidad para hacer que otros compartan objetivos, sueos e intenciones, de manera que trabajen
con entusiasmo, compromiso y dedicacin alrededor de esos propsitos comunes:

Si_____ No_____

Ante situaciones complejas y adversas, tiene siempre la capacidad de encontrar una solucin consistente
y efectiva para resolverlas:

Si_____ No_____

Suele establecer prioridades y trabajar principalmente en lo que es importante, sin caer a menudo en el
desarrollo de acciones sobre lo que es inminente o urgente:

Si_____ No_____


Se caracteriza por administrar bien su agenda y sus compromisos, por lo que suele cumplir sus tareas y
propsitos cotidianos en los tiempos previstos:

Si_____ No_____

Establece condiciones favorables en procesos de negociacin con otros, sobre la base de ganar ganar,
donde se alcanza un nivel de satisfaccin positivo para todas las partes:

Si_____ No_____

Posee una habilidad particular para identificar y aprovechar oportunidades, que le permite alcanzar
resultados muy positivos, respecto a otras personas con las que interacta o compite:

Si_____ No_____

Sabe transformar datos, estadsticas e informacin en bruto, en informacin til para la toma de
decisiones:

Si_____ No_____

Si como resultado de la auto evaluacin en el saber hacer empresarial obtuvo:

Entre 10 y 8 respuestas afirmativas, tiene un nivel alto de habilidades empresariales, que lo ubican en una situacin
muy positiva, con alta potencialidad en este frente.

Entre 7 y 5 respuestas afirmativas, tiene un nivel medio de habilidades empresariales, que le implican emprender un
plan de desarrollo en las reas dbiles para fortalecer su perfil empresarial en el saber hacer.

Entre 4 y 1 respuestas afirmativas, tiene un nivel bajo en sus habilidades empresariales, que le exigen hacer una
revisin a fondo de las mismas y elaborar un plan de desarrollo integral para fortalecer sus capacidades de
liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, toma de decisiones, solucin de problemas, manejo del tiempo y
negociacin.

Saber vivir con los dems - Relaciones

A partir de la manera como usted maneja sus relaciones con los dems, como interacta con otros en distintos
escenarios y situaciones, seale si o no en cada una de las siguientes diez (10) afirmaciones, sobre la base de una
auto evaluacin objetiva y sincera:

Posee siempre la capacidad de comprender al otro respetando su realidad, sus valores, creencias y su forma
de ver el mundo:

Si_____ No_____

Tiene la capacidad de lograr calidad en los encuentros con los dems, en un ambiente de enriquecimiento
mutuo:

Si_____ No_____

Posee la capacidad para ver en el otro una referencia para su aprendizaje y mejor desempeo:

Si_____ No_____

Posee la capacidad para entender y canalizar las emociones propias, as como las de otros, logrando
equilibrio entre lo racional y lo emocional, para conducirlas hacia un resultado positivo:

Si_____ No_____

Posibilita el autntico desarrollo de las potencialidades de las personas con las que establece relaciones
de interdependencia:

Si_____ No_____

Ante situaciones conflictivas o tensas es tolerante y comprensivo respecto a los comportamientos,
planteamientos y actitudes de los dems, evitando los enfrentamientos agresivos:

Si_____ No_____

Establece vnculos basados en el afecto, la confianza y la comunicacin, como fundamento para el
establecimiento de relaciones productivas con los dems:

Si_____ No_____

Buena parte de sus logros y resultados se basa en la definicin de alianzas estratgicas, donde genera
complementariedad y mayor efectividad en el uso de sus recursos:

Si_____ No_____

Es hbil en el manejo de las relaciones pblicas y en el manejo de espacios sociales, en los que
proyecta o consolida su imagen:

Si_____ No_____

Cree firmemente en que es necesario cooperar para ser competitivos y lo aplica en todas sus
actuaciones:

Si_____ No_____

Si como resultado de la auto evaluacin en el saber vivir con lo dems obtuvo:

Entre 10 y 8 respuestas afirmativas, tiene un nivel alto en el manejo de sus relaciones y formas de interdependencia,
que lo ubican en una situacin muy positiva, con alta potencialidad en este frente.

Entre 7 y 5 respuestas afirmativas, tiene un nivel medio en el manejo de sus relaciones y formas de
interdependencia, que le implican emprender un plan de desarrollo en las reas dbiles para fortalecer su perfil
empresarial en el saber estar o vivir con los dems.

Entre 4 y 1 respuestas afirmativas, tiene un nivel bajo en el manejo de sus relaciones y formas de interdependencia,
que le exigen hacer una revisin a fondo en este sentido y elaborar un plan de desarrollo integral para mejorar en
su interaccin con otros.

Saber ser Valores y actitudes

Las actitudes se refieren a estar o no dispuesto a... Tienen que ver con la forma como asumimos la vida, como
percibimos el mundo, lo que nos rodea. Los valores, son la estructura que gua nuestro comportamiento. De acuerdo
con su manera de proceder y con sus actitudes, seale si o no en cada una de las siguientes diez (10) afirmaciones,
realizando una auto evaluacin muy sincera, objetiva y veraz de s mismo:

Siempre es una persona optimista, positiva, que cree en s misma, en los dems, en el pas:

Si_____ No_____

Ante las adversidades, las dificultades, los contratiempos, las cadas, siempre se levanta, se recupera,
persiste y sale adelante:

Si_____ No_____



Est convencido de que la posibilidad de cambiar, de mejorar, de crecer est ms en usted mismo, que en
terceras personas o instituciones:

Si_____ No_____

Siempre est abierto a escuchar nuevas propuestas, a evaluar nuevas posibilidades, a explorar nuevos
caminos, a avanzar, con flexibilidad y voluntad de cambio:

Si_____ No_____

Se caracteriza por estar siempre dispuesto a innovar, a ver las cosas de una manera diferente, a hacer
mejoras en sus proyectos o tareas, a aplicar su creatividad:

Si_____ No_____

Es audaz, atrevido, en la medida en que asume riesgos moderados, calculados. Basa sus acciones en el
concepto de que para ganar algo, es necesario arriesgar algo:

Si_____ No_____

Si las condiciones y circunstancias plantean una oportunidad, usted es una persona decidida, que acta,
que no cae en dubitaciones:

Si_____ No_____

Es una persona activa, dinmica, que se caracteriza por su energa, su fuerza mental, su espritu de
progreso en todo momento y en todo lo que hace:

Si_____ No_____

Cuando se traza un propsito, una meta, trabaja con disciplina, con el mayor esfuerzo y con plena
dedicacin hasta alcanzarlo:

Si_____ No_____

En ninguna circunstancia y por ningn motivo usted negocia sus valores de responsabilidad, honestidad,
lealtad, sinceridad, igualdad, transparencia y tica:

Si_____ No_____

Si como resultado de la auto evaluacin en la dimensin del saber ser obtuvo:

Entre 10 y 8 respuestas afirmativas, tiene un nivel alto en el manejo de sus actitudes y valores, que lo ubican en una
situacin muy positiva, con excelente disposicin y deseo de ser una empresario competitivo.

Entre 7 y 5 respuestas afirmativas, tiene un nivel medio en sus actitudes y valores, que le implican emprender un
plan de desarrollo en su disposicin y manera de asumir las situaciones, para fortalecer su perfil empresarial en el
saber ser.

Entre 4 y 1 respuestas afirmativas, tiene un nivel bajo en sus actitudes y valores, que le exigen hacer una revisin a
fondo en este sentido y elaborar un plan de desarrollo integral para asumir la vida de una manera ms proactiva,
optimista, dinmica e innovadora.

Si usted realiz el anterior ejercicio con la seriedad y ecuanimidad requeridas, cuenta ya con informacin bastante
completa sobre su perfil empresarial. Recuerde que el talento emprendedor y empresarial es siempre susceptible de
ser mejorado, por lo que le corresponde seguir trabajando con toda su dedicacin para enriquecerlo.

Cmo hacer una mezcla efectiva de sus competencias y saberes empresariales?

No existe una formula nica o mgica para combinar los saberes y competencias empresariales. Sin embargo,
algunos pensadores de la administracin moderna, nos dan luces interesantes al respecto.

Albert Shapero, en su libro Entrepreneurship (1) ms all de analizar al empresario y su perfil, propone el concepto
de Evento Empresarial, indicando que de l depende la posibilidad de que una persona asuma el reto de ser
empresaria y hacer empresa. Shapero seala que el Evento Empresarial est caracterizado por los siguientes cinco
elementos:

Toma de iniciativa, entendida como la decisin de un grupo para identificar y llevar a cabo la oportunidad de
negocio.

Acumulacin de recursos, entendida como el proceso de determinar las necesidades y asignar recursos fsicos,
humanos, financieros y tecnolgicos requeridos.

Administracin, entendida como la capacidad de dar una organizacin y una direccin (gerencia) a una nueva
empresa y llevarla a cabo por aquellos que toman la iniciativa.

Autonoma relativa, entendida como la libertad de los empresarios para tomar decisiones sobre el funcionamiento de
la organizacin.
____________________________
(1) Shapero Albert, Entrepreneurship, The Ohio University, June, 1.984

Toma de riesgos, entendida como la disposicin a enfrentar las recompensas o las prdidas que la empresa
produzca.

Shapero sugiere que el denominado Evento Empresarial, con los cinco elementos descritos, cubre a todos los tipos
de empresarios. Adems, seala que dichos elementos constituyen el concepto de innovacin empresarial.

Por su parte, David McClelland describe que la accin econmica y empresarial de las personas est ligada a las
motivaciones humanas. Segn un anlisis que hace Rodrigo Varela en su libro Innovacin Empresarial (2) sobre
los aportes conceptuales de McClelland a los conocimientos sobre el emprendimiento, algunos enunciados bsicos
son:

El empresario no realiza su actividad econmica simplemente por el afn de lograr resultados monetarios, ya que
hay un componente motivacional mucho ms fuerte que es el deseo de logro, de hacer un buen trabajo

Las personas con motivacin al logro se caracterizan porque presentan en sus formas de pensar una secuencia
lgica para lograr que las cosas se hagan: definicin del problema, deseo de resolverlo, identificacin de medios
para resolverlo, comprensin de las dificultades para solucionarlo, visualizacin de las personas que pueden
colaborar y anticipacin de lo que ocurrir si se es exitoso o se falla.

Una persona con alto nivel de logro encuentra en el trabajo empresarial ms oportunidades para usar su talento y
satisfacer sus expectativas y necesidades.

El concepto de oportunidad es slo parte de la historia; ella estimula a la gente a actuar, pero estimula a aquellos
que ya tienen necesidad de logro. El suelo debe estar listo para las semillas, si es que espera que ellas crezcan. La
oportunidad reta a aquellos que tienen motivacin al logro.

Con base en los postulados de estos dos especialistas en el estudio del perfil empresarial y de muchos otros que en
las ltimas dcadas han aportado fundamentos conceptuales, se corrobora el planteamiento de que no hay una
formula nica o especfica para ser empresario. Lo primordial es trabajar en el desarrollo de las cuatro dimensiones
del empresario, ya explicadas, y trabajar con ahnco en la planeacin y accin empresarial.

Se trata de que usted haga su propia combinacin de virtudes, saberes y competencias, de que construya su propio
perfil empresarial, que es esencial para crear una empresa sostenible.

_____________________________________
(2) Varela V. Rodrigo, Innovacin Empresarial. Un Nuevo Enfoque de Desarrollo, Universidad Icesi, julio de 1.991
Cul es el proceso empresarial?

Si usted desarrolla su perfil empresarial da un paso decisivo e imprescindible dentro del proceso de crear una
empresa, pero tenga en cuenta que requiere combinar una serie de ingredientes adicionales para que la receta de
la nueva empresa pueda llevarse a la prctica de manera efectiva y competitiva.

Los otros tres componentes son:

La idea del negocio u oportunidad empresarial.
El mercado objetivo, que debe ser bien definido y segmentado.
Los recursos que se requieren para iniciar la empresa.

As se conforma el denominado cuadrado empresarial, en cuyas facetas se requiere complementariedad y sinergia:





























Entre la persona (emprendedor/empresario) y la idea del negocio que va a desarrollar se requiere una total
coherencia, la cual se establece a partir de conceptos sencillos como: El negocio me gusta, conozco de l,
lo s hacer, tengo experiencia en la actividad, disfruto estar en este negocio.

La idea del negocio debe partir de posibilidades concretas en el mercado, de su atractividad para el segmento o
segmentos definidos, para que se asegure el sentido de oportunidad de esa idea de negocio.

A su vez, la determinacin de los recursos fsicos, productivos, tecnolgicos y financieros, as como de los talentos
humanos para garantizar una respuesta calificada a las necesidades y exigencias del mercado, conduce al
concepto de factibilidad de la futura empresa.

Finalmente, si la persona cuenta con los medios de contar con dichos recurso, en un horizonte de corto, mediano y
largo plazo, se establece la viabilidad de la nueva empresa.

El elemento esencial es la persona, pero a partir de su vocacin emprendedora debe garantizar que los elementos
del cuadrado empresarial se puedan consolidar como una mezcla productiva para la actividad sostenible de la
nueva empresa.

La nueva empresa, vista desde la ptica de los cuatro elementos descritos, se enmarca dentro de un contexto
externo que la afecta, el cual tiene que ver con aspectos polticos, sociales, culturales, econmicos, ambientales y
tecnolgicos.

As mismo, se dan cuestiones circunstanciales al emprendedor que pueden acelerar la posibilidad de poner a
prueba su iniciativa empresarial.

Pueden ser circunstancias positivas, como invitacin de un socio, consejo de un mentor, oferta de apoyo de un
inversionista, clientes muy interesados en los productos o servicios que se tienen en mente, un incremento
patrimonial importante e inesperado, entre otros.

Tambin pueden ser circunstancias negativas o adversas, como prdida del empleo, cambio forzado de lugar de
habitacin, aburrimiento en el trabajo, bajo nivel de ingresos, problemas personales, necesidades insatisfechas,
prdida de respaldo familiar, entre otras.

En cualquier caso, los aspectos circunstanciales pueden acelerar la toma de decisin y la accin de crear empresa.

Las fases de interseccin del negocio

Toda empresa, independientemente de su actividad, condicin y tamao, se ubica en una de las denominadas fases
de interseccin del negocio. Dichas fases son:

Fase de producto

Donde se ubican aquellas empresas dedicadas a producir un bien o servicio que no existe en el mercado. Aqu,
la variable ms importante es la innovacin y el desarrollo tecnolgico. Son pocos los que producen ese bien o
servicio, debido a que las condiciones de precio las establece el producto, por lo que tienden a ser altos.

Fase de proceso

Donde se ubican empresas dedicadas a producir bienes o servicios que ya muchas empresas producen, por lo
que la competencia es amplia. La tecnologa y la forma de hacer las cosas no son un secreto y estn al alcance de
muchos. Aqu, la variable fundamental es el modo o la forma de producir, o sea, los procesos; mientras que el xito
se mide por factores como la efectividad, el diseo de los productos, la mejor utilizacin de los recursos, la
productividad y los canales de distribucin, entre otros. Las condiciones de precio las establece la capacidad
productiva y competitiva, por lo que tienden a ser bajos.

Fase de servicio

Donde el acceso a la tecnologa y la forma de producir son totalmente universales, conocidas por todos. Las
diferencias no radican entonces en el producto o servicio en s, sino en el valor agregado que se ofrece a los
consumidores. Este aspecto, el valor agregado, es precisamente la variable ms importante para el xito
empresarial. Los precios tienden a ser altos en funcin del valor agregado que se otorgue. Lo que no es
tangible cobra mucho sentido, pero en las empresas ubicadas en fase de servicio.

El perfil empresarial y las fases de interseccin del negocio

Segn la fase donde se ubique el negocio, sea en fase de producto, proceso o servicio, deber existir un nfasis en
el perfil del empresario.

As, en fase de producto, el nfasis se har en las competencias tcnicas y tecnolgicas, as como en la capacidad
de planear la produccin y comercializar los contenidos tcnicos del producto o servicio.

En fase de proceso, el nfasis se har en las competencias de gestin orientadas a producir mejor, ms rpido y a
escala. Los conceptos de productividad, procesos, estandarizacin, reduccin de costos y control cobran plena
vigencia.

En la fase de servicio, el nfasis se har en las competencias comerciales y de servicio al cliente, para dar todo el
impulso al valor agregado que dicho cliente va a exigir.

Otra visin del perfil empresarial: Las tres personalidades empresariales

Otra teora de perfil empresarial, es la que se basa en la capacidad del empresario para asumir diversos papeles de
manera responsable e imprimir en su vida tres personalidades empresariales.

Gerber, gran especialista en pequeas empresas, asegura que quien desee crear una pequea empresa, debe
aprender a ser tres personas a la vez: emprendedor, directivo y tcnico.


El componente emprendedor

Es la parte visionaria, creativa, siempre en la bsqueda de oportunidades y en la creacin de posibilidades.
Instalada en el futuro, tiene su concrecin en la habilidad empresarial, la cual se puede definir como la capacidad de
sobrevivir en un ambiente de alta incertidumbre, o lo que sera equivalente, la capacidad de hacer mejor prospectiva
que otros.

El componente directivo

Es la parte pragmtica, la que planifica, ordena y prev. Sin directivo no hay empresa. Tiene su concrecin en la
habilidad administrativa, la cual se refiere a la capacidad de manejo de los talentos humanos y de los recursos
financieros y tecnolgicos.

El componente tcnico

Es la parte que se interesa por cmo hacer las cosas, esto es, la hacedora. Se concreta en la habilidad tcnica, la
cual est relacionada con la capacidad de elaborar un producto o prestar un servicio para un mercado o segmento
especfico del mercado.

La base para la buena conduccin de la empresa (sobrevivencia) radica en lograr un equilibrio entre los
componentes emprendedor, directivo y tcnico.

La necesidad de contar con estas tres habilidades para asegurar cierto xito, aprueba la exposicin del investigador
en emprendimiento empresarial, Dr. Knigth, quien plantea que el propietario de negocios necesita analizar,
identificar y entender los cambios si quiere sobrevivir en un ambiente altamente incierto, donde se necesita de la
habilidad tcnica que le asegure los costos mnimos y el uso de una tecnologa apropiada y la habilidad
administrativa o capacidad gerencial que asegure el uso efectivo de los escasos recursos humanos y financieros.

Cules son las motivaciones principales para crear empresa?

Dentro del proceso de creacin de empresas, es vital identificar cules son las principales motivaciones que llevan a
un individuo a querer ser empresario. He aqu algunas de ellas:

Deseo profundo: tener la firme conviccin de querer ser empresario y crear una empresa.

Independencia y autorrealizacin: ms que los aspectos econmicos, est demostrado que una motivacin muy
fuerte es trabajar para s mismo, para la familia y para el futuro propio; es decir, ser independiente.

Talento personal: A menudo, muchas personas desean darle un sentido productivo a un talento personal que
poseen, dndole a sus iniciativas una proyeccin social como compromiso con la comunidad, la regin, el pas
y como el deseo de trascender en cualquier campo, cientfico, artstico, tcnico, investigativo, profesional,
artesanal, inventivo.

Estabilidad econmica o ingresos adicionales: conseguir dinero como un medio para lograr los propsitos y
sueos en la vida.

Necesidad laboral: aunque implica riesgos, una motivacin puede ser la necesidad y la ansiedad por conseguir
trabajo o sentirse productivamente til.

Oportunidad detectada en el mercado: muchas veces, no estamos preparados y, sin pensarlo, detectamos una
oportunidad con futuro en el mercado y nos lanzamos a ser empresarios.

Circunstancias: una herencia, la propuesta de un amigo o un inversionista, o ganarse la lotera pueden ser
circunstancias que nos motiven a querer ser empresarios.

En la mayora de casos, se da una mezcla de diversas motivaciones que nos llevan a tomar la decisin de crear
nuestra propia empresa.

Cules son las limitaciones para ser empresario y cmo superarlas?

Existen dos tipos de limitaciones o bloqueos para ser empresario que enfrentan comnmente las personas.

Limitaciones visibles para crear empresa

Un diagnstico real y consciente permite identificar y evaluar algunas limitaciones palpables, concretas, reales, para
la creacin de empresas, que estn fuera del alcance del futuro empresario, pero que con algo de previsin, ingenio
y esfuerzo, se pueden superar. Ellas son:

Dificultades para ubicar informacin confiable y sistematizada: la escasez de insumos de informacin para
conocer la competencia, los clientes, los costos de produccin, el mercado existente y el proceso de
legalizacin de la empresa, entre otros, son limitaciones visibles que impiden que las iniciativas empresariales
vean la luz.

Falta de incentivos: para nadie es un secreto que la falta de incentivos en cuanto a impuestos, aranceles,
obligaciones de orden legal y parafiscal representan una de las mayores limitaciones para crear empresa. Sin
embargo, existen avances significativos del sector privado y del gobierno, como la Poltica Nacional para el
Fomento del Espritu Empresarial y la Creacin de Empresas que buscan desarrollar un entorno favorable para
la creacin de empresas. Igualmente, se cuenta ya con el marco favorable de la Ley Mipyme, para la
promocin del sector empresarial colombiano, en la cual se establecen exenciones parafiscales a los creadores
de empresa, entre otros beneficios.

Dificultades de financiacin: aunque es uno de los aspectos ms crticos en el momento de crear empresa, pues
pese a los esfuerzos gubernamentales existen restricciones en el acceso al crdito, instituciones como el IFI y
el FNG, han diseado lneas de crdito especializadas para creacin de empresas, en la actualidad existen
apoyos concretos para proyectos con visin exportadora, a la vez que se trabaja con nfasis en la conformacin
de fondos privados de inversin y de fondos de capital de riesgo.

Circunstancias adversas: estas dependen ms de cada persona que del mismo entorno donde se desenvuelve;
por ejemplo, presiones familiares, falta de dinero, falta de claridad sobre qu se quiere y apata para buscar
apoyo, entre otros.

Tramitologa y exceso de normas: pese a los esfuerzos de la Ley 590 de 2000, la gran cantidad de trmites que
en la actualidad se exigen para la legalizacin y formalizacin de las actividades empresariales, se convierte en una
gran barrera tangible para el creador de empresa. Sin embargo, entidades como la Cmara de Comercio de Bogot
y la Alcalda Mayor de Bogot trabajan en diversos proyectos tendientes a simplificar los trmites de legalizacin
empresarial, en el caso de la capital.

Barreras de entrada: economas de escala, polticas de gobierno, reaccin de competidores, dificultades de
acceso a canales de distribucin, deficiencias en diferenciacin de productos o servicios, se convierten en
barreras visibles, reales y evidentes para un creador de empresa.

Conflicto social y poltico: Las dificultades del entorno en aspectos tales como orden pblico, inseguridad,
violencia y problemas sociales, que tienden a coartar las iniciativas empresariales, o se erigen en
complicaciones adicionales

No obstante, es posible superar estas barreras. De hecho, cada da nacen empresas en nuestro pas, superando
estas y muchas otras dificultades. O por qu cree usted que durante el ao 2.000 se crearon cerca de 12.000
nuevas empresas en Bogot?

Tal vez ms adelante encuentre usted respuestas sobre cmo superar aquellas limitaciones visibles.

Limitaciones invisibles para crear empresa

Adems de las limitaciones visibles y evidentes descritas, existen limitaciones que se generan en las actitudes y
prejuicios condicionantes de las personas, que no les permiten dar los pasos necesarios para crear empresa. Dichos
modelos mentales se convierten poco a poco en barreras intangibles, invisibles, para el futuro empresario, pero muy
poderosas como bloqueadores del emprendimiento.

Las limitaciones invisibles generan los denominados mitos del proceso empresarial o mitos del nuevo empresario.
Los mitos son excusas, disculpas o pretextos que la gente utiliza para justificar su bajo nivel de empresarialidad y de
vocacin empresarial.

En la siguiente tabla se describen modelos mentales (limitaciones invisibles) de las personas y algunos mitos o
excusas que se derivan de ellos.

Limitaciones invisibles para crear empresa

Modelo Mental Mitos o excusas
Dependencia Empleomana: Es mejor ser empleado
Proteccionismo: Que el Gobierno me d todo
Financiacin: Cuando haya plata, arranco
Individualismo Es mejor no asociarse: Cuando pueda solo, me lanzo
Autosuficiencia: No necesito de la ayuda de nadie
Facilismo Supersticin: Necesito un golpe de suerte para arrancar
Visin limitada: Si hay ganancias y prestigio rpido, me atrevo
Pereza: Tocara trabajar muy duro
Empirismo El empresario nace, no se hace: No nac para ser empresario
El empresario no analiza, no estudia, hace las cosas: Yo estudi 15
aos, cmo voy a ser empresario?
Inmediatismo (corto plazo) Ansiedad respecto a resultados: Tengo que ver la plata ya
La mayora de las empresas dan prdida al comienzo
Temor al cambio Conformismo: As como estoy, estoy bien
Ms vale pjaro en mano
La tecnologa de las nuevas empresas est muy avanzada
Pobre, pero honrado
Conceptos errados sobre el
aprendizaje
Estoy muy viejo para aprender a hacer empresa
Ya lo s todo y crear empresa no es lo mo
Conceptos errados sobre el
empresario y la empresa
Se debe ser inventor o genio para ser empresario
Mi profesin, experiencia y trayectoria no dan para ser empresario"
Una empresa es un negocito, algo de medio pelo
Incredulidad Lo extranjero siempre es mejor
No se puede confiar en nadie
La situacin del pas est muy dura
Fuente: Cmara de Comercio de Bogot, Departamento de Desarrollo Empresarial. 2.001

Todas las expresiones sealadas en la columna de mitos de la tabla tienden a traducirse en disculpas, en barreras
invisibles o en motivos inexistentes para no crear empresa. Generalmente, estos mitos se convierten en limitaciones
ms fuertes que la escasez de recursos, la falta de informacin o las sealadas anteriormente como limitaciones
visibles.
Quien posee la decisin firme de ser empresario diluye las limitaciones invisibles, las elimina y adquiere la fuerza, el
sentido y la capacidad suficiente para vencer las dificultades reales.

Cul es el tipo de empresa que usted debe crear?

Para estar a tono con las exigencias cada vez mayores de los clientes o consumidores y para ganar preferencia en
los mercados, desde el comienzo debe tener muy claro el concepto de empresa competitiva o empresa clase
mundial.

Una empresa competitiva, clase mundial, rene entre otros las siguientes cualidades:

Tiene una visin estratgica y est proyectada en un horizonte de corto, mediano y largo plazo. Desde un
comienzo, quien crea la empresa tiene un sueo de cmo desea verla en cinco, diez y ms aos, que inspira
todas las actividades empresariales.

Es una empresa creada por un empresario o grupo de empresarios altamente competitivos, comprometidos
con los destinos de su organizacin, que se destacan por su sentido estratgico, innovacin, persistencia,
liderazgo, disciplina, productividad y compromiso.

Es una empresa que se destaca por la aplicacin de tecnologas modernas, que hace un uso intensivo de
Internet y que presenta rasgos evidentes de ser una empresa globalizada.

Es una empresa orientada por las seales del mercado, que tiene una excelente segmentacin de sus
clientes, que conoce bien a su competencia, definiendo una posicin estratgica frente a ella, y que tiene
relaciones efectivas con sus proveedores.

Es una empresa con productos o servicios diferenciados respecto a los de la competencia, que generan
mucha atraccin en el mercado. Adems cuenta con la apropiada capacidad y calidad productiva, de prestacin
de servicios y/o de comercializacin.

Es una empresa en la que se hace un manejo eficiente de los costos y de la determinacin de los precios de
venta, caracterizada por un buen manejo financiero.

Es una empresa formalizada, que cumple con los requisitos de formalizacin exigidos, lo que le garantiza alta
competitividad en los mercados y en el entorno de las alternativas de financiacin e inversin.

Es una empresa con un alto sentido de responsabilidad social, lo que se evidencia en cada una de sus
acciones.

Es una empresa que tiene largo alcance, que tiende a perdurar en el tiempo y a mostrar indicadores de
rentabilidad iguales o superiores a los del promedio de la competencia.

Independientemente de la actividad de la empresa y del negocio en el que esta se encuentre, de su tamao, de su
mbito comercial de influencia (local, regional, nacional o internacional) y de su mercado objetivo, debe reunir el
mayor nmero posible de caractersticas descritas para asegurar su sostenibilidad y desarrollo.

Recuerde:

Ser empresario es una forma de vida, es creer en usted mismo, es pensar que se puede ser productivo, que se tiene
la capacidad y competencia para lograrlo, es tomar la iniciativa, construir su propio destino, es transformar las
dificultades en oportunidades, es cooperar para ser competitivo, es tener una alta motivacin al logro, a la
consecucin de objetivos, es ser persistente, innovador, arriesgado y decidido, es planear y actuar, es ganar dinero
para vivir mejor y para generar a otros oportunidades, es gozar del trabajo.

FASCCULO 1 EL PLAN DE NEGOCIO
La creacin de una nueva empresa tiene su origen en una PERSONA, que y forma un equipo de trabajo y desarrolla
una idea hasta identificar una OPORTUNIDAD de hacer negocios en un mercado.
La IDEA va tomando forma en la mente del emprendedor, hasta llegar al momento de las decisiones, en la que los
optimistas empujan y los realistas detienen Pero!, Cul decisin tomar?
Veamos que hacen algunos para darle vida a una idea: El ingeniero civil primero debe elaborar los planos, el
cirujano evala su diagnstico con base en exmenes, el viajero programa su ruta, el tcnico del equipo de ftbol
disea una estrategia de juego, el estudiante prepara su examen, el cocinero prepara los ingredientes y el deportista
disea un plan de entrenamiento. Al parecer todos PLANIFICAN ALGO. Todos quieren saber anticipadamente
acerca de los compromisos y la responsabilidad que van a adquirir. Tambin quieren saber acerca de los resultados
que pueden obtener. Y, qu planifica el emprendedor? ... pues su NEGOCIO o lo que es lo mismo, los
compromisos y resultados previstos para su empresa.

Pero, que es un plan de negocio?
El plan de negocio es un Bloque de informacin, expresada en un documento, que tiene que ser comprendido por
propios y extraos y que evidencia un pensamiento estratgico de la empresa y sus negocios, con obligaciones y
resultados cuantificables previstos para un perodo de tiempo determinado.

Y qu es un pensamiento estratgico?
Cuando tengo ideas o tomo decisiones en un negocio, los dems tambin lo estn haciendo. Si adems conozco de
antemano que existe o existir una competencia a la que hay que superar y que mis recursos son limitados y que en
general, los dems tambin tratan de superarme, mi salida para ganar est en la capacidad de moverme de forma
coherente e integral, al nivel donde los dems slo lo harn parcialmente o por etapas. Mis movimientos deben
anticipar mis siguientes movimientos y todos los movimientos de los dems!.

Y, Para que sirve el plan de negocio?
Visualizacin del negocio
Ayuda a la toma de decisiones acertadas.
Descubre riesgos ocultos y debilidades permitiendo tomar a tiempo acciones correctivas.
Ayuda a identificar nuevas oportunidades para el negocio.
Identifica y aclara los criterios y supuestos sobre los que se fundamentar la actividad empresarial.
Permite el manejo del riesgo y la incertidumbre.
Define las necesidades de inversin y capital.
Es una forma de visualizar el futuro y sus posibilidades.
Comunicacin
Permite conectar la empresa con su entorno, que es en general el conjunto de sus clientes, proveedores,
inversionistas, gobierno, aliados y por supuesto, todos los competidores y clientes potenciales.
Atraer Inversionistas.
Atraer y retener personas de alta calidad profesional al equipo de trabajo.
Control de Progreso
Se constituye en una carta de navegacin para alcanzar el xito.
Es el punto de referencia para medir el desempeo durante la implementacin.

Qu contiene el plan de negocio?
El plan de negocio contiene toda la informacin relevante sobre:
1. Plataforma del talento humano: toda empresa es ante todo un equipo humano estratgicamente
conformado, donde cada persona realiza un aporte real y cuantificable al proceso de creacin de valor en
la empresa.
2. Concepto de la funcin empresarial: identifica la oportunidad de negocios en el mercado, describe el
producto o servicio y el tipo de empresa que se desea tener.
3. Plan de Mercadeo: establece y cuantifica los objetivos comerciales de la empresa y detalla cmo se van
a alcanzar.
4. PIan exportador y de internacionalizacin: Cualquier oportunidad identificada tiene muy seguramente
un nicho de mercado similar en otras partes del mundo, lo que implica que mi empresa puede proyectar y
hacer negocios en otros pases.
5. Plan de operacin: detalla cmo se va a generar el producto o la prestacin del servicio que se ha
previsto ofrecer e incluye el diseo previo de los ms importantes procesos o conjuntos de actividades.
6. Plan Econmico Financiero: presenta cmo se va obtener el capital necesario para poner en marcha
la empresa. Cmo se sostendr el funcionamiento y cmo va a financiarse el crecimiento y desarrollo de
los negocios y de la empresa y finalmente, qu beneficios va a generar la inversin realizada.
7. Plan de Organizacin: Se trata de demostrar al entorno, que el equipo promotor del proyecto est
capacitado para afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las
distintas responsabilidades a las personas que van a trabajar en la empresa.
8. Plan de Puesta en Marcha: describe los pasos que se van a dar, en qu orden y en qu fechas, para
poner en marcha la nueva empresa.
9. Plan de Contingencia: Presenta las estrategias razonables de respuesta a situaciones que amenacen la
viabilidad del proyecto, con opciones tan amplias, como la venta total del proyecto a otros e inclusive el
desistimiento definitivo de la empresa.
10. Plan de Salida: En caso de presentarse a un inversionista, en esta seccin se establece en el tiempo la
duracin de la inversin y cuantifica el beneficio para el inversionista. Tambin le muestra cual va a ser el
mecanismo mediante el cual se prev su salida.

Quin construye y elabora el Plan de negocio?
El plan de negocio debe ser construido por el equipo de trabajo y nunca de forma exclusiva por una persona
externa. Nadie mas que el equipo emprendedor conoce los detalles y pormenores de la empresa que se desea
poner en marcha. Si se requiere ayuda, sta debe provenir en calidad de asesora o consultara, por parte de
expertos o entidades especializadas. Adicionalmente al delegar la elaboracin del plan de negocio se pierden
muchos de los beneficios de hacerlo personalmente, como la profundizacin en la visualizacin del negocio. El
proceso es tan importante como el resultado.

Qu herramientas puedo usar?
En esta cartilla el equipo emprendedor encontrar toda la ayuda necesaria para el diseo y elaboracin del plan de
negocio. Sin embargo, herramientas complementarias como hojas de calculo y procesadores de texto, son de uso
obligatorio.
Existen infinidad de libros sobre planes de negocio en incluso hay algunos especializados en secciones del plan de
negocio. El libro Innovacin Empresarial de Rodrigo Varela es una muy buena alternativa, incluye software para el
plan de negocio y est hecho para el medio Colombiano.
Tambin se pueden utilizar herramientas que se encuentran disponibles en la Internet como lo es la Incubadora
Virtual, disponible en www.incubadoravirtual.com o www.myvionline.com, en la que encontrar un software o
sistema de procesamiento en lnea para la elaboracin del plan. Tambin puede encontrar algunos consejos para el
desarrollo de su emprendimiento en www.ventures2001.com.

Otras consideraciones iniciales
El plan de negocio es ms un proceso que un producto. El plan resultante no es rgido ni permanente en el tiempo,
lo que implica constante revisin y actualizacin. Usted debe tener un documento base y presentar una versin
especialmente adaptada segn el lector: no es bueno presentar el mismo documento a un inversionista potencial
que a un cliente potencial porque no les interesan las mismas cosas. El plan de negocio, como la misma empresa,
puede equivocarse, sin embargo reduce esta posibilidad., recuerde que es ms barato equivocarse en el papel. Este
proceso y su documento resultante es como un plan de navegacin donde se define la ms deseable, ms oportuna
y menos riesgosa ruta a un destino dado.
Un plan de negocio siempre debe expresarse en cortos resmenes para cada uno de los aspectos que maneja. El
primer prrafo debe ser lo suficientemente conciso y contundente sobre la actividad de la empresa y la oportunidad
de negocios, como para asegurar que el interesado llegue hasta el final de la lectura del documento completo e
inclusive se interese por la propuesta empresarial.
Las ideas y conceptos expresados en un plan de negocio deben estar ausentes de informacin innecesaria o
difcilmente comprensible. Un plan de negocio tiene que estar absolutamente libre de errores. Si usted es lo
suficientemente descuidado como para permitir errores en un simple documento porque debera alguien confiarle
una responsabilidad tan grande como crear una empresa?
Los elementos cruciales de informacin en un plan de negocio, deben centrarse en las investigaciones y
proyecciones esperadas de la demanda de los bienes o servicios que van a ofrecerse al mercado. Y definitivamente,
un Plan de Negocio es apenas un proceso expresado en un documento, al que slo se le da vida cuando existe un
compromiso con la gestin y todos los elementos claves e irrenunciables del mundo de los negocios y de las
empresas.

Primera parte
Plataforma del talento humano

Este mdulo del plan negocios presenta al equipo de trabajo que tendr la responsabilidad de desarrollar la
estrategia que garantizar con un alto nivel de certidumbre el xito de la empresa.
En trminos generales, una empresa no es mas que un equipo estratgicamente conformado y que comparte una
visin y un proceso. Arthur Rock uno de los inversionistas mas reconocidos del mundo, nos dice que las buenas
ideas y los buenos productos abundan, pero los buenos equipos son realmente escasos.
Un equipo de talento humano estratgico posee al menos las siguientes caractersticas:

Es un nmero reducido de personas, todos con conocimientos complementarios entre s.
Los miembros realizan aportes reales al proceso creativo. Un proceso no es esttico, es dinmico y
progresa hacia objetivos a travs del tiempo. La creacin de empresas no es un evento, sino un proceso
liderado por personas que antes que por fortunas, buscan la consolidacin de grandes compaas. Lo uno
es consecuencia de lo otro.
Estn en capacidad de generar sinergias. Un verdadero equipo obtiene resultados superiores a la suma
de las decisiones y acciones individuales.
Capacidad de hacer decisiones: esto es diferente a la toma de decisiones. En el mundo competitivo las
decisiones se construyen con base en la experiencia aportada por el equipo.
Estn en capacidad de detectar oportunidades y en el mejor de los casos son capaces de crearlas.
Cimientan bien las bases y siempre regresan a ellas.
Tienen reglas de juego claras.

Contenido a desarrollar en el Plan
En esta seccin se debe demostrar la capacidad de gestin de los miembros del equipo, es decir, su capacidad de
hacer que las cosas realmente sucedan, en el lugar y en el tiempo adecuado.

Dentro de un mercado competitivo slo la capacidad de gestin hace la diferencia.
La debilidad ms evidente que encuentran las instituciones e inversionistas que apoyan la creacin y fortalecimiento
de nuevas empresas es la ausencia de un modelo de gerencia estratgica, flexible al entorno actual de los negocios
y por supuesto a la nueva ola de la industria del conocimiento.
La plataforma de talento humano tambin es conocida como el capital de conocimiento humano y comprende todas
las habilidades, conocimientos, elementos creativos individuales de las partes, propiciando altos grados de
confianza en aliados, clientes y potenciales inversionistas.

Algunas de las caractersticas de los equipos de trabajo son:
Miran a su entorno cercano desde muy afuera: El mundo es su escenario posible de actuacin.
Saben a donde quieren llegar: No necesariamente conocen el camino, pero tiene la flexibilidad para
avanzar y devolverse reiteradamente.
No se mueven en aguas tibias: Saben que en los negocios globales solo hay ganadores o perdedores.
Solo hay productos buenos y malos. Nunca, mas o menos
Nunca salen solos: siempre estn dispuestos a trabajar en red.
Son pacientes y veloces: Esperan el momento oportuno para actuar con rapidez
Son vigilantes: todo lo que se mueve en el mundo de los negocios esta bajo su observacin, TODO lo
investigan.
Crean oportunidades: saben que las oportunidades no existen ni caen del cielo. Se fabrican.
Aprenden todo el tiempo.
Reinventan su empresa todos los das.
Saben empezar desde cero.

En este mdulo se enumerarn cuales son los miembros del equipo que han colaborado en el desarrollo de la
iniciativa, as como un breve resumen de su historia acadmica y profesional. Se trata de que los inversionistas y
aliados lleguen a conocer el equipo y puedan convencerse de su motivacin, capacidades, experiencia y efectividad.
Es recomendable no extenderse demasiado, ya que las hojas de vida se pueden incluir como un anexo al final del
Plan de negocio.

Para el cuerpo del plan de negocio es importante incluir la siguiente informacin:
Educacin y preparacin profesional
Experiencia relacionada con el eje central de la iniciativa.
Dominio de herramientas tecnolgicas y de los idiomas
Experiencia directiva.
Habilidades especiales.
Si el equipo posee experiencias en el desarrollo de proyectos anteriores.
Distribucin de roles de acuerdo a la experiencia y conocimientos.
El equipo conoce sus limites.
Existencia de un objetivo comn dentro de la iniciativa.

El inversionista estar interesado en propuestas que involucren conocimiento diferenciador y la existencia de un
mercado objetivo claramente identificado. Adicionalmente, la integracin de instituciones, organizaciones, empresas
y personas, se vuelve factor fundamental a la hora de valorar el xito de la empresa y evidencia la importancia de
desarrollar una iniciativa empresarial motivadora, que logre la convergencia de diferentes actores.
Los casos exitosos empresariales de hoy en da rara vez provienen de equipos conformados por amigos y
familiares. La creacin de un equipo es tal vez el ejercicio creativo y de investigacin ms importante en la creacin
de una empresa.
En la creacin del equipo no debe desestimarse ningn recurso y no debe escatimarse ningn esfuerzo. Investigue
quien es el mejor en las reas de conocimiento que requiere la empresa y genere propuestas de valor para seducir
a los mejores a trabajar en la compaa. En la actualidad es muy comn recurrir a formas creativas para atraer a
personas de gran valor y experiencia a trabajar en la compaa, una de las prcticas ms comunes consiste en
ofrecer participacin social en la empresa a estas personas, con el objeto de comprometerlas con el xito de la
empresa.
Hoy sigue siendo vlido lo que dijo Henry Ford alguna vez: Yo prefiero invertir en un equipo A con una idea B que
en un equipo B con una idea A
Segunda parte
Concepto de la funcin empresarial
La funcin empresarial constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollar el plan de negocio. Se trata de
representar en unos pocos renglones los lmites y alcances de la empresa. La funcin comienza a definir la empresa
en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en el mercado y aun ms, define su capacidad para generar
soluciones de acuerdo a cambios en el mercado.
La funcin empresarial es importante por las siguientes razones:
Son los 5 minutos de verdad para demostrar la iniciativa es realmente atractiva.
El mal planteamiento de la funcin conlleva a desenfoques en la estructura del plan de negocio.
Si el plan no esta en capacidad de cautivar la atencin de un inversionista desde el primer instante, es muy
posible que el lector contine con el siguiente plan.
Es el primer paso para la definicin de una estrategia.
Presenta la propuesta de valor que define la capacidad de la empresa para el logro de los objetivos propuestos.

Contenido para el desarrollo del Plan
El planteamiento de la funcin es una descripcin concisa que define ampliamente las prioridades de una empresa.
Se trata de una articulacin de los principios que guiarn la empresa.
Para definir este concepto, se debe hacer un auto anlisis de la empresa, que haga referencia a:
Qu es lo que su empresa sabe hacer?, Cmo lo realiza? Y a quien va dirigido el producto y/o servicio?.
La funcin de la empresa debe ser corta, debe denotar y dejar la sensacin de futuro, debe estar centrada en la
necesidad que se va a atender mas que en el producto, debe definir el negocio de la empresa, debe cautivar y
motivar. NO ES UN SLOGAN O JINGLE. Se debe evitar frases como: seremos los mejores, ofreceremos calidad e
innovacin permanente, nuestros clientes sern cada vez ms competitivos.. Cntrese en la estrategia, en lo
realmente relevante.
Planteamiento de funcin mal construido (Empresa xxx) Planteamiento de funcin bien construido (Empresa
Dell Computer)
Generar valores equitativos y ticos para nuestros
clientes, empleados, accionistas y la sociedad en
general, a travs del mejoramiento continuo de nuestros
productos y servicios.

Dell Computer vende computadoras personales que
son individualizadas a un costo menor y con una mayor
comodidad a travs de la manufactura contra pedido y
las ventas directas al cliente

En resumen la funcin debe describir:
Lo que su empresa sabe hacer
Por qu es diferente
De que manera se logra el objetivo
Cuales son las propuestas de valor

La funcin empresarial contiene 2 elementos:
1) Cual es el conocimiento que domina su empresa y que otros no poseen o les costara mucho en trminos
de dinero y tiempo.
2) Qu le permite gestionar ese conocimiento y como se garantiza la innovacin.

Obsrvese los siguientes casos:

Para explicarlo de forma clara se estudian los siguientes casos:

El caso de los Expertos en Bateras: para una persona desprevenida, VARTA no es mas que una compaa
multinacional de origen Alemn que se dedica a la fabricacin de Bateras. Afortunadamente los directivos de la
compaa no piensan de esa manera, por que si lo hicieran, VARTA tendra los das contados como organizacin.
Cuando estamos lejos de casa y deseamos usar nuestro telfono celular nos interesa poco el tipo de dispositivo que
provee la energa que lo hace funcionar. Lo que queremos es hablar con nuestra oficina o con la familia,
independiente de si nuestro telfono funciona con batera, o celda solar. Nuestra necesidad real no es la batera, es
la ENERGA PORTTIL, esa que nos permite cada da encender el auto, hacer las presentaciones de nuestra
compaa en el computador personal, escuchar msica en el walkman o leer los mensajes de nuestro beeper.
As lo ha entendido VARTA y en el futuro cercano la batera dejar de existir tal como la conocemos, pero eso no
debe ser la razn por la cual VARTA deje de existir. Ellos estn preparados para proveernos en cualquier momento
y en cualquier lugar la energa porttil que hace que la vida sea ms cmoda.
El caso Homini: Homini S.A. es una compaa dedicada a la implementacin de soluciones biomtricas. La
biometra es una tecnologa que parte de los rasgos morfolgicos humanos que hacen que cada individuo sea nico.
Para este caso, la implemetancin de soluciones biomtricas no se puede constituir como la funcin empresarial de
Homini S.A, porque realmente el problema no es el uso de sistemas biomtricos, sino la identificacin inequvoca
de las personas. Otra cosa es que la biometra sea la forma mas avanzada de hacerlo en el momento.
Existe algo de comn en estas compaas: abandonaron su pensamiento rgido y centrado en el producto para mirar
al futuro y darse cuenta que los productos cambian, mientras que las necesidades de personas y corporaciones se
mantienen. El producto o servicio es tan solo la forma tangible o actual de llegar a un mercado, pero la evolucin
tecnolgica debe ser capaz de responder con nuevos desarrollos para atender esas mismas necesidades actuales
o potenciales.

Tercera Parte
Plan de Mercadeo

El plan de mercadeo es la herramienta gerencial que permite a las empresas visualizar el conjunto de oferentes y
demandantes que se involucran en el mercado donde la empresa participar. La empresa, de esta forma podr
establecer organizada y metdicamente los objetivos y las estrategias de comercializacin que persiga.
Esta es la seccin donde el equipo de trabajo de la empresa debe considerar variables como: clientes, usuarios,
productos, servicios, competencia, proveedores y estrategias de comercializacin.

Contenido
El producto o servicio
El producto o servicio en trminos prcticos es el satisfactor de las necesidades de los clientes. Dicho en otras
palabras es el bien a comercializar. Es fundamental recordar que de acuerdo a los actuales niveles de
competitividad, debido al fenmeno de la globalizacin que se vive en el mundo, se deben desarrollar productos con
altos niveles de innovacin y calidad.
En la presentacin de los productos y servicios se deben colocar aspectos como: Caractersticas, usos, atributos,
ventajas, beneficios, etc. Todos estos enfocados desde el punto de vista del cliente.
Debe presentarse ampliamente el producto o servicio, tratando de enfatizar los siguientes aspectos:

Identificar los problemas existentes.
Los problemas deben ser comunes a grupos de personas o empresas, de manera que su solucin sea atractiva
a un numero importante de potenciales consumidores.
Presentar el producto desde el punto de vista de cmo puede solucionar dicha necesidad.
Describir caractersticas, usos, ventajas, beneficios, duracin y vigencia.
Mencionar factores de diferenciacin frente a productos de la competencia.
Indicar acciones a desarrollar para la proteccin del producto.

Para este punto, es importante la introduccin de grficos del producto o diagramas para explicar la prestacin del
servicio.
El mercado
Es el conjunto de oferentes y demandantes de un producto y/o servicio. La empresa deber identificar cules son
las caractersticas que conforman el mercado al cual dirigir su oferta, teniendo en cuenta variables como:

Ubicacin geogrfica.
Tamao del mercado (en unidades y en unidad monetaria).
Porcentaje de crecimiento anual del mercado.
Quienes conforman la oferta (competencia).
Incluir la informacin relevante que se obtuvo durante la fase de validacin con el mercado.
Identificar el o los segmentos de mercados que se consideraran como objetivos dentro de la labor de mercadeo
de la empresa.
Se debe establecer el orden cronolgico en el que se incursionara en el mercado, es decir, si se atacaran varios
segmentos en forma simultanea o se realizara por etapas.

Para el anlisis del mercado es importante realizar recoleccin de informacin o investigacin, recurriendo a fuentes
primarias o secundarias. El grado de madurez del mercado permitir el fcil acceso o no a la informacin disponible,
en especial cuando se trata de informacin secundaria. Es valido recordar que cuando se habla de fuentes
secundarias, se est hablando de informacin ya disponible, la cual se encuentra en revistas especializadas,
peridicos, bases de datos, documentacin publica y privada, etc.

Para la obtencin de informacin de fuentes primarias, es decir, aquella que se obtiene directamente de la fuente, se
requiere de herramientas como la investigacin de mercados, la que a su vez ofrece mltiples tcnicas para acceder
a la informacin de acuerdo a los recursos disponibles tales como calidad de la informacin requerida, profundidad
de la informacin, tiempo y presupuesto. De las dos fuentes, es importante aclarar que la obtenida de las primarias
es la que ofrece un mayor grado de confiabilidad.

Si se trata de un mercado nuevo ser necesario un estudio de mercado para la delimitacin del tamao y del
segmento de mercado al cual se dirigir la iniciativa. Para ello muchas veces es necesario recurrir a estimaciones.

Toda la informacin obtenida y descrita en esta fase del plan de negocio facilitara en gran medida el proceso de
toma de decisiones estratgicas para la organizacin.

Segmentacin del mercado

Un segmento del mercado es una porcin del grupo total de demandantes, que poseen caractersticas comunes
entre si y que representa mayor potencial de ventas y por lo tanto de utilidades para la compaa. Algunas de esas
caractersticas pueden ser: gustos, hbitos de consumo, frecuencia de compra, lugar de ubicacin geogrfica,
capacidad econmica, nivel cultural, entre otros.

Los segmentos deben ser identificados de acuerdo al potencial de ventas que representen para la organizacin. Es
fundamental tener en cuenta que debe ser un segmento en crecimiento o con potencial a ste.

En la identificacin de los segmentos no se debe dejar de lado la investigacin de la competencia, ya que sta va a
permitir conocer a que segmento llega y en cuales no est y de cuales se ha retirado y por qu motivos.

El cliente

Es el conjunto de consumidores reales y potenciales de los productos y/o servicios que sern ofrecidos por la
empresa. Pueden ser considerados a escala institucional (personas jurdicas), es decir, de orden pblico o privado, y
tambin pueden ser considerados en forma individual (personas naturales).

Las necesidades del cliente son motivo permanente de investigacin y anlisis por parte de las empresas, dado que
stas dan origen a una serie de desarrollos de nuevos productos o aplicaciones de los mismos, los cuales son
diseados con el propsito de satisfacer necesidades.

Bajo el nuevo esquema del mercadeo, uno de los cambios importantes es el enfoque que las organizaciones le
estn dando al cliente y no hacia los productos como suceda en otras pocas.

Los cambios en este enfoque comprenden las siguientes caractersticas:

Los productos dejan de ser estndar y pasan a ser personalizados, hacindonos recordar que como clientes
nos gusta ser tratados de forma diferente.
Aunque el enfoque cambi, se puede decir que uno de los atributos fundamentales del producto que se debe
mantener es la calidad.
El enfoque de productos mide su xito en el nmero de clientes obtenidos. El enfoque orientado a clientes mide
su xito en la capacidad de la compaa para conservar y desarrollar los clientes.



El perfil del cliente: Para las empresas su razn de ser son los clientes y por tal motivo el conocimiento que de
ellos posean las organizaciones se convierte en el factor diferenciador y estratgico a la hora de mantener y crear
una posicin competitiva fuerte.

Para definir el tipo de clientes, se deben resolver los siguientes interrogantes: Cul es el perfil de un cliente tpico
para la empresa?, Qu potencial se observa en esos clientes para ser desarrollados como consumidores futuros
de los productos o servicios ofrecidos por nuestra compaa?, Cmo se comparan nuestros clientes en trminos de
gustos, ingresos y otros factores, con los de la competencia?, Cul es la magnitud de la reserva no aprovechada
de clientes potenciales a quienes la empresa no ha llegado an?.

Fidelizacin del Cliente: Lo importante para las empresas es desarrollar fidelidad en sus clientes, sobre todo en
pocas cambiantes como la actual. En este marco es necesario desarrollar mecanismos eficaces que determinen la
duracin de la relacin cliente-empresa. Incluso en trminos monetarios, es mucho ms econmico aplicar
estrategias para fidelizar clientes activos, que implementar estrategias que permitan abrir nuevos mercados.
Las preguntas a responder son: cunto se espera que sea la duracin de las relaciones con los clientes de la
compaa? y cual es la estrategia para mantener esa duracin cliente-empresa?

Participacin del Cliente: Generar los espacios y los medios que permitan una continua retroalimencin sobre los
gustos, expectativas, hbitos de consumo de los clientes de la empresa, de tal manera que se monitoreen en forma
continua y se permita a la compaa anticiparse con productos y servicios de ptima calidad a las necesidades del
cliente.

Los tiempos modernos les han permitido a las empresas acceder a herramientas tecnolgicas disponibles para el
manejo eficiente de las relaciones con los clientes. Es el caso de herramientas como el CRM (Administracin de
Relaciones de Clientes), herramienta que permite a los clientes participar en el diseo y desarrollo de los productos,
a partir del conocimiento profundo que obtiene la empresa sobre el perfil del cliente. Algunas preguntas inteligentes
para resolver en este punto son: cmo participar el cliente en el diseo y desarrollo del producto o servicio?,
Qu programas o tecnologas de la informacin se van a implementar para asegurar un alto nivel de satisfaccin
del cliente?.


Nivel de satisfaccin del cliente: Cuando la empresa entre en su fase operativa es necesario que genere sus
propios mecanismos de medicin y retroalimentacin sobre el comportamiento y nivel de satisfaccin de los clientes,
a partir de diferentes Sistemas de Informacin. La informacin obtenida, ser considerada para la toma de
decisiones con relacin a los productos y servicios.


Competencia

De manera indirecta en los tems anteriores, es probable que ya se haya tratado al menos en forma general,
algunos aspectos relacionados con la competencia actual y potencial que presenta el mercado al cual se dirigir la
empresa con sus productos.

En esta parte del plan de negocio se realiza una descripcin detallada sobre la competencia, analizando aspectos
claves como: Productos que sern competencia directa, es decir, que estaran compitiendo en la misma categora
de producto que el propio, o competencia indirecta cuando se trata de productos sustitutos, que aunque no estn en
la misma categora, s pueden ser una alternativa paralela a la propia oferta y por lo tanto pueden reemplazar el
producto en cuestin.

Algunos aspectos a considerar sobre la competencia son:

Cuales son los competidores directos e indirectos (los relevantes)
Participacin en el mercado.
Cubrimiento del mercado (zonas geogrficas que cubre)
Fortalezas, debilidades.
Estrategias comerciales.
Inversin en publicidad u otros medios de mercadeo.
Estrategias de precios.
Canales de distribucin.
Puntos de venta directos (si se tienen)

Estrategia de precios

Los precios representan un papel determinante en la forma de cmo la empresa interacta con su mercado objetivo
y de cmo estos le permitirn posicionarse en el mercado.

Existen, bsicamente, tres maneras para establecer el punto de inicio para la fijacin de precios:

Con base en la demanda y las fuerzas del mercado.
Con base en los costos de produccin y comercializacin.
Con base en la competencia.

Las empresas de base tecnolgica, en la mayora de los casos consideran la fijacin de precios en funcin del valor,
es decir, poner los precios considerando el beneficio del producto o servicio para el cliente. El precio que fija la
empresa afecta asimismo al valor que percibe el cliente. En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio
requerir una poltica de precios distinta.

La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen en el consumidor final y por
lo tanto determinar los ingresos futuros.







Promocin

Esta seccin es utilizada para definir y describir las estrategias que se utilizarn para la comercializacin efectiva de
los productos y/o servicios de la empresa. Es necesario enumerar las estrategias una a una, de manera que se
detallen las diferentes acciones a implementar, las cuales deben responder en forma directa a la consecucin de los
objetivos del plan de mercadeo.

La actividad promocional de la empresa tiene varios propsitos, considerndose el principal, el de comunicar al
pblico objetivo y al mercado en general sobre la existencia del producto, sus caractersticas, ventajas y orientar al
consumidor en como acceder a ste.

Cuando se trabaja en la definicin de la estructura promocional, recuerde mantener una coherencia entre el plan
financiero y la campaa promocional, debido a que esta ltima si esta bien estructurada, impactar en forma directa
el nivel de ventas, pero para ello se debe contar con un presupuesto importante de acuerdo a los siguientes
aspectos:

Nivel de reconocimiento deseado.
Preferencia por parte del cliente.
Niveles deseados de compra.
Estrategias (publicidad, promocin al consumidor, fuerza de ventas, relaciones pblicas, merchandising, etc.)
Presupuesto disponible para labores comerciales o de distribuidores.

Distribucin

Dentro de todo el proceso de mercadeo, la distribucin que tendrn los productos tambin representa un papel
determinante para garantizar la satisfaccin de los clientes.

Para ello, son utilizados los canales de distribucin, los cuales buscan acercar a los clientes con los productos. Es
decir, adems de facilitar el acceso a los productos, tambin buscan mejorar la disponibilidad permanente del
producto.

A nivel mundial, estn apareciendo nuevos medios que se convierten de manera indirecta en canales de distribucin
y tal es el caso del Internet. De ah la importancia de conocerlos en forma detallada sobre su funcionamiento,
bondades y ventajas que ofrecen.

Entre las diferentes formas de distribucin, podemos mencionar:

Distribuidores directos e indirectos.
Fuerza de ventas propia.
Franquicias.
Puntos de venta.
Internet.
Alianzas con empresas que dispongan de canales de distribucin en reas geogrficas especificas.




Cuarta parte

Plan Exportador


El plan exportador identifica las necesidades, fortalezas y debilidades de la empresas, sus productos y servicios,
para definir nichos de mercado, estrategias y actividades, para cumplir en un tiempo determinado, sus metas de
exportacin.

A grandes rasgos, un plan exportador expone las oportunidades de exportacin de una empresa hacia nichos de
mercados especficos. Es un diagnstico donde se establecen las necesidades concretas de la empresa y todas las
acciones que se deben realizar, para comercializar exitosamente sus productos en otros pases.

Esta cartilla slo hace referencia a unos cuantos puntos importantes para el desarrollo de un plan exportador,
aunque podra decirse que un plan exportador es un plan de negocio orientado a los mercados internacionales.

Contenido:

En muchas oportunidades el plan exportador, mas que un modulo del plan de negocio, debe ser un enfoque
generalizado a lo largo del plan. Sin embargo, existen algunos elementos que deben ser tenidos en cuenta:

1) el mercado

El mercado de exportacin de las empresas dentro de los nuevos paradigmas econmicos no est segmentado
principalmente por regiones geogrficas, sino por nichos estratgicos de mercado.

Ejemplo: una compaa productora de sistemas de transaccin electrnica de pago para e-commerce no debera
centrar su atencin en un destino pas. Lo que debe acaparar su esfuerzo es la ubicacin de su cliente objetivo
independientemente de su ubicacin. Sus productos o servicios pueden llegar a ser especializados y exigen un
tratamiento especial en trminos de mercado. Este concepto cambia la estrategia tradicional de un plan exportador:
Ms que una exportacin de un producto puntual, se considera un proceso de exportacin basado en la
transferencia e intercambio de tecnologa y conocimientos.

Tradicional






Empresa dentro de los parmetros actuales







2) Generalidades de un proceso exportador

A continuacin se presentan algunos conceptos bsicos que deben tenerse en cuenta al momento de considerar las
posibilidades de exportacin de los bienes o servicios.

Aranceles: son los impuestos o derechos que se cobran a los bienes de importacin. Generalmente, el trmino
"derecho arancelario" indica la clasificacin exacta de la mercanca y por ende, la tasa que debe pagar una
mercanca por entrar o salir de un pas. Por su parte, la palabra "arancel" es utilizada para denotar la lista de
mercancas con sus respectivos derechos aduanales, que sern pagados al gobierno por parte de los
importadores de los productos.
Acuerdos preferenciales: Son medidas que otorgan un acceso privilegiado a los bienes importados de un pas
en relacin a los otros bienes, comnmente a travs de reducciones arancelarias, o mediante el levantamiento
de cuotas y restricciones cuantitativas.

Condiciones de entrega: Los pases tienen el derecho a aplicar cualquier medida de carcter tcnico o
sanitario que juzguen necesaria, siempre y cuando estas medias tengan como nico fin claramente
constatable, proteger y garantizar condiciones idneas para la salud humana, animal, vegetal y del medio
ambiente, que puedan ser puestas en peligro o afectadas por el comercio internacional.
Barreras no arancelarias: Aquellas barreras que se imponen a la entrada de productos que no son de ndole
arancelaria. Pueden estar representados por certificaciones de calidad, condiciones del empaque y proteccin
al medio ambiente.
Seguros necesarios: Servicio que facilita a los exportadores de un pas, por parte de un asegurador, para
protegerlo contra la falta de pagos y otros riesgos comerciales o riesgos polticos que pueden presentarse.
Logstica de distribucin fsica internacional: Es una herramienta estratgica que permite a las empresas
gerenciar eficientemente los recursos y el flujo de informacin a lo largo de su proceso exportador. Debe
tenerse en cuenta el transporte, el bodegaje y la entrega.
Requerimientos de calidad: Son documentos expedidos por autoridades especializadas en control de calidad
de productos exportados.
Metas de exportacin: Representan las expectativas en trminos de volumen e ingresos
Rangos de Fluctuacin de precios en los mercados internacionales: En muchas ocasiones los precios de
los productos en el mbito internacional se encuentran regulados por leyes gubernamentales o son muy
susceptibles a cambios en precio debido a la oferta y la demanda de los mercados. As mismo, las tasas de
cambio pueden provocar variaciones sustanciales en los precios de los productos. Estos elementos deben ser
tenidos en cuenta a la hora de las negociaciones
Tasa de cambio: es la relacin que hay entre la moneda de un pas con la de otro o el precio al cual se paga
una moneda nacional en trminos de otra extranjera. La tasa de cambio es imprescindible en las operaciones
de comercio exterior. ejemplo: 1 dlar = 2.300 pesos colombianos.
Devaluacin: Es la prdida de valor de la moneda local, frente a la moneda extranjera. La tasa de devaluacin
del peso colombiano es publicada por el Banco de la Republica de Colombia.

El plan exportador debe determinar las exigencias y requisitos de competitividad que demanda el nicho de mercado
escogido y confrontarlo con lo que la empresa puede ofrecer. Se deben establecer las brechas existentes entre la
situacin actual y lo que el mercado necesita, para determinar las estrategias necesarias que permitan llegar con
xito al mercado seleccionado.

Proexport Colombia cuenta con un programa llamado Expopyme que tiene como objetivo el que cada empresa
tenga su Plan Exportador. Para informacin de este programa se puede consultar en: www.proexport.gov.co


Quinta parte

Plan de Operacin


En esta parte del Plan de negocio, nos debemos centrar en todo lo que tiene que ver con la funcin de produccin,
detallando cmo se van a gestionar los recursos involucrados en la generacin del producto y la prestacin del
servicio que se ha previsto ofrecer, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a la
competencia.




Aqu se describe de manera detallada cada uno de los procesos de la empresa, los mtodos de produccin, la
tecnologa a utilizar, la capacidad de produccin. En pocas palabras, los recursos e interacciones involucrados en
la cadena de produccin de ese bien o servicio.

El plan de operacin nos determina cul es la funcin de produccin ptima para la utilizacin eficiente y eficaz de
los recursos disponibles para la produccin del bien o servicio a ofrecer. Con este fin, debern estudiarse las
distintas alternativas y condiciones en que se pueden combinar los factores productivos: tierra, capital, Talento
humano y conocimiento.


Objetivos:

A primera vista, podra decirse que este mdulo se basa en las formas tradicionales de produccin. Pero ms que
eso, el objetivo del Plan de Operaciones se debe centrar en los siguientes aspectos: reduccin de costos,
cumplimientos en las entregas, aumento de la flexibilidad, productos y/o servicios de excelente calidad, e inclusive,
servicio al cliente.

Es claro entonces, que este plan debe estar completamente ligado a los anteriores y de manera especial al plan de
mercados, ya que ste definir las variables relativas a las caractersticas del producto o servicio, demanda
esperada, sistemas de comercializacin, insumos o materia prima requerida.

Es necesario fijar una importancia relativa para cada uno de los objetivos mencionados anteriormente,
respondiendo a las siguientes preguntas:
? Cul es el aspecto ms importante para mi compaa en este momento?
? A travs de cul camino podemos desarrollar una mayor ventaja competitiva?

La importancia de cada uno de los objetivos del plan de operaciones, al igual que todo el plan de negocio, que no
es algo general y esttico, depende de cada empresa y evoluciona a lo largo del tiempo, en relacin directa con las
prioridades estratgicas que se hayan fijado.

Estrategias de operaciones

Cuando ya se han definido los objetivos y se ha establecido la importancia que tiene cada uno para la compaa, es
decir, cuando ya hemos decidido sobre cules debemos centrar nuestros mayores esfuerzos, el paso a seguir
consiste en definir la ruta que nos ayudar a llegar a la meta y esto lo hacemos mediante el desarrollo de estrategias
para cada aspecto.

Con toda seguridad, sern muchas las posibles estrategias que se obtendrn, tras el anlisis anterior, dado que
son muchas las variables que se combinan en l. Lo realmente importante, es que la priorizacin de objetivos,
sea lo ms real y objetiva posible y que se realice con pleno conocimiento del negocio, para que las estrategias que
se desarrollen sean las ms adecuadas para la empresa en dicho momento.

Son muchas las estrategias que se pueden formular, pero siempre estarn enmarcadas y respondern a las
preguntas que presentamos a continuacin:
? Estrategia de producto: qu producir?
Donde se selecciona y disea el producto y/o servicio con las caractersticas tcnicas exigidas por el cliente.
? Estrategia de procesos: cmo producir?
Donde se seleccionar y disear el tipo de proceso a emplear, las tareas, la secuencia, el tipo de maquinaria
e instalaciones a emplear.
? Estrategia de capacidad: cunto se debe, quiere y puede producir?
Determina el volumen de produccin para el que se desarrollarn las instalaciones. Esto depender mucho de
la demanda.
Estrategia de la Gestin tecnolgica y del conocimiento. Qu plataformas de tecnologa utilizar? Qu
conectividad? Qu formacin acreditar? Qu aprendizaje garantizar? Qu investigacin promover?

De igual forma, pero cada vez menos frecuente, las estrategias de operaciones se ven relacionadas con
estrategias como las siguientes:


? Estrategia de localizacin, que responde al interrogante de dnde producir.
? Estrategia de distribucin en planta, para establecer la ubicacin de cada uno de los elementos del proceso en
la planta o la oficina, segn sea el caso.
? Estrategia de calidad: que se encarga de disear el sistema de calidad, los procedimientos de control, las
mediciones, etctera.
? Estrategia de aprovisionamiento: para establecer y disear el sistema de control de inventarios.

Finalmente, luego de establecer estas estrategias ya se tiene material suficiente para elaborar un presupuesto del
equipo, sistemas e infraestructura que se necesita para la puesta en marcha.


Sexta Parte

Plan econmico Financiero

El Plan econmico Financiero es la representacin numrica de la informacin y estrategia recolectada para la
elaboracin del plan de negocio. En este mdulo se deben detallar las inversiones necesarias para la puesta en
marcha de la empresa, los egresos derivados de la operacin y los niveles de ingresos que garantizarn el
sostenimiento y crecimiento de la compaa.

Los egresos e ingresos son la materia prima para la elaboracin de los estados financieros que ayudarn en la toma
de decisiones.

El plan econmico y financiero requiere de conocimientos bsicos previos en contabilidad y finanzas por lo tanto se
recomienda para su elaboracin el apoyo de conocedores en el tema.

Igualmente es importante hacer uso de hojas de clculo o programas de software especializados en el desarrollo de
modelos de evaluacin financiera.

Contenido

Recoleccin de informacin:

Cuando se inicia la preparacin de proyecciones financieras es necesario cerciorarse que se dispone de la
informacin necesaria, ya estipulada para la elaboracin de la misma.

Cuando se trabaja con empresas en marcha, se debe comprobar que los estados financieros estn correctamente
clasificados y suficientemente discriminados, de tal manera que permitan apreciar el desarrollo histrico de la
compaa y tomarlo como base del comportamiento futuro. En el caso de una empresa que comienza, esta etapa se
reduce a la revisin de las cifras del balance inicial y a las proyecciones establecidas en la formulacin y el plan de
negocio.

b) Formulacin de las bases:

En la formulacin de las bases para las proyecciones, debe tenerse en cuenta como mnimo los siguientes
aspectos:

Ventas: su correcta estimacin constituye la base primordial de una proyeccin, si su apreciacin es consistente,
las dems proyecciones contarn con una base seria y adecuada.

Para hacer un estimativo del posible volumen de ventas, lo ms acertado es realizar un buen plan de mercado.
Deben preverse los problemas y oportunidades que pudieran darse en el tiempo, estimar igualmente las ventas de
los productos actuales, las ventas de estos modificados, los productos nuevos, el ciclo de vida del producto. Estimar
de igual manera el comportamiento de los precios de venta en funcin de variables tales como volmenes o
trminos de pago.

Debe preverse adems, que si se va a vender (productos, procesos o servicios) a crdito se deben determinar los
plazos de pago. Teniendo en cuenta que muchas empresas sacan al mercado ms de un producto, se debe
concretar, para cada uno, el nmero de unidades a vender, el precio unitario y las posibles variaciones del precio a
travs del tiempo.

Costos de produccin: Comprenden todos aquellos recursos comprometidos con el desarrollo de los productos y
servicios. Principalmente

En el caso de la produccin de bienes y servicios tecnolgicos el costo viene dado por la sumatoria de los factores
de costo acumulado sobre la produccin de un bien, a la prestacin de un servicio y/o produccin de paquetes
tecnolgicos. Para ello debe tener en cuenta:

Calidad de la tecnologa
Caractersticas del mercado
Rentabilidad
Efectividad de proteccin de la tecnologa
Limitaciones o ventajas comerciales
Caractersticas del comprador y del vendedor
Exclusividad
Grado de desarrollo y xito comercial de la tecnologa
Ciclo de vida de la tecnologa
Estrategias de las empresas
Integracin del paquete tecnolgico
Oferta tecnolgica
Inversin de investigacin y desarrollo

Gastos de administracin y ventas: se debe estimar lo referente a los sueldos de administracin y ventas. De igual
manera se deben presupuestar los dems gastos como: papelera, arrendamientos, fletes, comisiones, publicidad
etc.

Gastos financieros: Es necesario prever las fuentes probables de financiacin, su costo y la forma de pago de
capital e intereses.

Otros ingresos y egresos: Se trata de determinar en lo posible ingresos y egresos, diferentes a la operacin del
negocio.

Distribucin de utilidades o pago de dividendos: Conviene definir desde ahora una poltica de distribucin de
utilidades o pago de dividendos, de acuerdo con el querer de los socios y accionistas, y sujeta a la disponibilidad del
flujo de efectivo.

Capital: debe preverse si se incrementa el capital social en el periodo objeto de proyeccin.

Reservas: determinar las normas y polticas que se seguirn en la constitucin de reservas sobre todo aquellas que
sean voluntarias tales como las orientadas a investigacin y desarrollo de nuevos productos.

Horizonte de proyeccin: Indica el nmero de periodos que van a ser proyectados. Para un plan de negocio se
recomiendan proyecciones no mayores a 5 aos y no inferiores a 3 aos, aunque esta variable depende del criterio
del evaluador. Los periodos pueden ser divididos en meses, bimestres, semestres.

El contenido de un plan econmico financiero estndar debe contener mnimo los siguientes flujos:


Flujo 1:

Informacin de corte: representa indicadores y resultados econmico financieros de la empresa al da de hoy. En
caso de una nueva compaa deben presentarse los supuestos y parmetros para las proyecciones debidamente
sustentados.

Flujo 2:

El flujo de inversin incluye el resultado, en trminos de efectivo, de todas las transacciones relacionadas con la
compra o venta de activos fijos y otros activos productivos de largo plazo, la compra o venta de activos temporales,
las inversiones compradas o vendidas en otras sociedades, el rendimiento de las anteriores inversiones, el cobro o
desembolso de prstamos, etc.

Dentro de la actividad normal de cualquier empresa que inicia o est en marcha, es natural que, en materia de flujos
de inversin, las salidas de efectivo sean mayores que las entradas.

Inversiones: las inversiones de un proyecto se pueden dividir en 4 grandes rubros:

- Activos fijos: representado por los bienes tangibles que operarn en la transformacin del insumo
(conocimiento) o que sirvan de apoyo a la operacin normal de la empresa.

- Activos diferidos:. Son todas aquellas inversiones que se realizan sobre activos constituidos por los servicios o
derechos adquiridos necesarios para el normal funcionamiento del trabajo. Estos activos solo se registran en el
la fase preoperativa o el periodo correspondiente al ao 0. Estos activos pueden ser: constitucin legal,
estudios administrativos.

- Capital de trabajo: constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la
operacin normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamao determinados.

- Activos Intangibles: Estn representados por todas aquellas inversiones que tiene que realizar la compaa
para desarrollar y mantener su capital intelectual. Es decir, todos aquellos activos que no se pueden ver pero
que estn en capacidad de generar un beneficio econmico para la empresa. Estos activos pueden ser:
marcas, patentes, capacitacin, investigacin y desarrollo.



Perodo Periodo 1 Periodo 2

Activos Fijos
Terreno
Edificios
Equipos de computo
Redes
Vehculos
Herramientas
Maquinaria
Muebles y enseres
software
Otros
Subtotal activos fijos

Activos Diferidos
Gastos de Instalacin
Contratos de servicio


Estudios administrativos
Capacitacin personal
constitucin legal
Subtotal activos diferidos

Activos Intangibles
Mtodos de trabajo
Bases de datos
Normas ISO
Investigacin y desarrollo
Estructura organizativa
Propiedad intelectual
Marcas comerciales
Alianzas
Cualificacin tcnica
Transferencias tecnolgicas
otros activos
Subtotal activos intangibles

Capital de Trabajo Inicial

Inversin Total





Flujo 3:

Egresos: Representan las obligaciones que debe adquirir la compaa para sostener su operacin. Estos egresos
estn representados principalmente por los costos de produccin, costos de comercializacin y ventas y costos
administrativos.

Costos de produccin:

Los costos de produccin estn formados por:

Los recursos tecnolgicos: en muchas empresas de base tecnolgica es necesario para garantizar la prestacin
del producto o servicio incurrir en costos de acceso a Internet y de telecomunicaciones o el uso de ciertas
tecnologas.

Materias primas: son los materiales que de hecho entran y forman parte del producto terminado.

Talento humano: Es el personal que se utiliza para la produccin y la prestacin de los servicios.

Servicios de terceros: Estn constituidos por las subcontrataciones de procesos vinculados directamente con la
produccin o la prestacin de servicios.

Costos Indirectos: Son aquellos costos que relacionados con el producto o servicio no se pueden identificar
directamente y por lo tanto deben ser Asignados bajo bases apropiadas. Comnmente pueden ser: rea del local,
consumo de energa, horas mquina.

Costos Administrativos:

Son los costos derivados de realizar la funcin administrativa dentro de la empresa. Esto puede no solo significar los
sueldos del gerente, del contador o la secretaria, una empresa puede tambin contar con direcciones, seleccin de
personal, finanzas, gastos de oficina, arrendamientos.


Costos de comercializacin y ventas:

En ocasiones tambin es conocido como mercadotecnia y puede abarcar actividades tales como: promociones,
publicidad, comisiones, relaciones pblicas, costos de investigacin y desarrollo de nuevos mercados, vendedores.



Periodo 1 Periodo 2
Costos de produccin
Recursos tecnolgicos
Talento humano
costos indirectos
Materias primas
Servicios terceros
total costos de produccin
Costos comercializacin y ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
vendedores
Empaque
Distribucin
Investigacin de mercados
total costos distr. Y ventas
Costos Administracin
Gerente
Administrador
Secretaria
Contador
Auxiliares
Gastos de oficina
Arrendamiento
Servicios pblicos
Gastos generales
Gastos Manto. y Seguro
Otros
Total costos administracin

Total Egresos

Flujo 4:

Amortizaciones y depreciaciones: para los efectos contables los activos fijos estn sujetos a depreciacin y los
activos diferidos a la amortizacin, la cual afectar el resultado de la valoracin por su efecto sobre el calculo de los
impuestos. El mtodo recomendado a utilizar es el de la lnea recta. Este flujo representa un costo aunque no
aplique la salida de dinero, representa la disminucin del valor de los activos debido a su uso y obsolescencia.





Flujo 5:

Ingresos: debe tenerse en cuenta el nmero de productos actuales y futuros, su ciclo de vida, sus precios y la
proyeccin de las cantidades que podran ser vendidas.


Ingresos

Mercado 1 / ao Periodo 1 Periodo 2

Mercado estimado
Participacin del mercado (%)
Participacin del mercado (#)
Precio de venta ($)
Total ventas ($)
Total ventas mercado 1 $

Mercado 2 / ao

Mercado estimado
Participacin del mercado (%)
Participacin del mercado (#)
Precio de venta ($)
Total ventas ($)
Total ventas mercado 2 $

Mercado 3 / ao

Mercado estimado
Participacin del mercado (%)
Participacin del mercado (#)
Precio de venta ($)
Total ventas ($)
Total ventas mercado 3 $


Mercado 1 + Mercado 2 + Mercado 3 / ao

Total ingresos por ventas ($)

Flujo 6:

Mezcla financiera: representa cunto porcentaje de las inversiones que se requieren durante la vida de la empresa
se harn con aportes de los socios y que porcentaje se cubrir mediante el apalancamiento financiero o de terceros.




Flujo 7:

Servicio de la deuda: tabla de amortizacin. Debe definirse el costo de capital o tasa de inters.

Flujo 8:

Estado de resultados: pone en relieve los beneficios o perdidas de una empresa previstos en un periodo de tiempo
determinado. Ilustra sobre los ingresos esperados, los beneficios brutos, los costos operativos, y los beneficios
netos o las perdidas luego de descontar los impuestos, las amortizaciones y los gastos financieros.

ESTADO DE RESULTADOS



Periodo 1 Periodo 2
Ingresos operacionales
Menos costo de venta
= Utilidad Bruta


Menos gastos operacionales
= Utilidad Operacional
Mas ingresos no operacionales
Menos Gastos no Operacionales
Correccion monetaria
= Utilidad Antes de Impuestos
Menos impuestos renta y complementarios
= Ganancias y Perdidas

Flujo 9:

Anlisis de capital de trabajo: calcula para cada periodo de proyeccin el resultado de los activos corrientes menos
los pasivos corrientes.

Qu es el capital de trabajo?.

Es la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago de las
compras y el periodo de cobro de las ventas.

Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a los proveedores y el periodo de cobro de los
clientes. La situacin que se plantea como ideal es la de diferir al mximo los pagos y anticipar al mximo los
cobros. Para ello se establecern medidas que posibiliten acortar los periodos de cobro, como por ejemplo mediante
polticas de descuentos por pronto pago.

Flujo 10:

Estado de liquidez: Tambin conocido como estado de fuentes y usos, describe el concepto de la asignacin de
recursos en la empresa.

Fuentes y usos Periodo 1 Periodo 2

Utilidad operacional (UAII)
Depreciacin. y Amortizacin.
Prstamos
Capital Social
Valor Residual
FUENTES

Inversiones en activos NC
Variacin en Capital de Trabajo
Servicio de la Deuda
Intereses
Abonos a Capital
Impuestos
Dividendos
USOS

EXCESO-DEFICIT
SALDO ACUMULADO DE EFECTIVO
UAII: Utilidad antes de intereses e impuestos


Flujo 11:

Balance: tiene por finalidad mostrar las debilidades y fortalezas financieras de la empresa, muestra lo que tiene la
empresa frente a lo que debe, lo cual al restarlo dar el valor neto o capital.











BALANCE GENERAL


Millones de pesos
Periodo 1 Periodo 2

Disponible
Inversiones Temporales
Deudores
Inventarios
Diferidos
Total Activo Corriente
Inversiones a largo plazo
Deudores largo plazo
Propiedad planta y equipo
Capital intelectual
Diferidos
Otros Activos
Total valorizaciones
Total Activo Largo Plazo
Total Activo

Obligaciones financieras
Proveedores
Cuentas por pagar
Impuestos, gravmenes y tasas
Obligaciones laborales
Pasivos estimados
Diferidos
Otros pasivos
Bonos y papeles comerciales
Total Pasivo Corriente
Obligaciones financieras
Proveedores
Cuentas por pagar
Obligaciones laborales
Pasivo y provisiones
Diferidos
Otros pasivos
Bonos y papeles comerciales
Total Pasivo no corriente
Total Pasivo

Capital social
Supervit de capital
Reservas
Revalorizacin patrimonio
Dividendos decretados en acciones
Resultados del ejercicio
Resultados ejercicios anteriores.
Supervit por valorizacin
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio


Flujo 12:

Flujos de caja: el flujo de caja es un estado financiero bsico que presenta, de una manera dinmica, el movimiento
de entradas y salidas de efectivo de una empresa, en un periodo de tiempo determinado y la situacin de efectivo, al
final del mismo periodo.

FLUJO DE CAJA DE TESORERIA Periodo 1 Periodo 2

INGRESOS
Operacionales
No Operacionales
Inversiones Redimidas
Nueva Deuda
Aportes de Capital
TOTAL INGRESOS

EGRESOS
Pago Proveedores
Pago Cuentas por Pagar
Pago Impuestos por Pagar
Pago Obligaciones Laborales
Amortizaciones de Deuda
Intereses
Egresos No Operacionales
Inversin en Activos Fijos
TOTAL EGRESOS

FLUJO DEL PERIODO

Caja Inicial
Caja Final del Perodo
Crditos de Tesorera
CAJA FINAL -


Por ltimo, se recomienda generar a partir de los flujos de caja, las siguientes medidas de rendimiento financiero:

El valor presente neto (VPN) representa la suma presente de la inversin inicial ms los ingresos netos
presentes y futuros del proyecto.

El VPN es una medida financiera que contempla el valor del dinero a travs del tiempo, establece que 100$ hoy
representan mayor valor que 100$ dentro de un ao. Las calculadoras financieras y las hojas de calculo permiten
hallar este valor sin necesidad de conocimientos matemticos.

Para hallar el VPN se trae a valor presente los ingresos futuros de ao, descontndoles la tasa de inters (tasa de
oportunidad) anual, de acuerdo con los periodos transcurridos entre el momento 0 y el momento del ingreso. Luego
en el momento 0 se obtiene el valor neto entre el valor presente de los ingresos y el valor presente de los egresos.

Si el resultado del VPN es positivo, esto significa que la rentabilidad del proyecto es superior a la tasa de
oportunidad del dinero en otra inversin.

Tasa Interna de Retorno (TIR): mide la rentabilidad de los recursos que se mantienen invertidos dentro del
proyecto. Al igual que el valor presente neto, este puede ser calculado fcilmente utilizando herramientas
informticas. En trminos prcticos la TIR debe satisfacer las expectativas de rentabilidad de los
inversionistas.



Sptima parte

Plan de Organizacin

El plan organizacional hace referencia a la estructura que va a adoptar la compaa para hacer frente a las distintas
responsabilidades que se derivan de la operacin. Es relevante en este apartado describir detalladamente los
principales elementos de los procedimientos administrativos y sus consecuencias econmicas.

Contenido

La organizacin administrativa

La organizacin administrativa de una compaa debe estar orientada al logro de unos objetivos institucionales. Esto
implica la definicin de niveles de responsabilidad, autoridad, lneas de comunicacin, participacin en los procesos
y objetivos a alcanzar.

Se trata de definir estructuras en torno a las necesidades en el flujo de informacin y de operaciones. No se trata de
generar estructuras rgidas, sino flexibles, dnde la participacin en los procesos y responsabilidades son ms
importantes que los cargos.

Una estructura delimita las formas, relaciones y bases entre los diferentes niveles y procesos de la compaa. La
estructura no es una limitante, es simplemente una orientacin que aclara la cadena de valor de una organizacin,
porque en el ejercicio de las tareas un individuo puede tener 2 o mas lderes, dependiendo de los diferentes
proyectos en que participe.

Debe existir una completa armona entre la filosofa de la funcin empresarial y la estructura organizacional.

Formas de asociacin y estructura legal

Una sociedad es una persona jurdica que nace de un contrato en virtud del cual se aporta dinero, trabajo o bienes
apreciables en dinero, para explotar una actividad econmica con nimo de distribuir entre si las utilidades.


Existen bsicamente 7 tipos de sociedades comerciales:
Sociedad Colectiva: Es una asociacin de dos o mas personas. Su responsabilidad es solidaria e ilimitada.
La administracin de la sociedad corresponde a todos y cada uno de los socios, quienes podrn delegarla
en sus consocios o extraos.
Sociedades en comandita: Este tipo de sociedades cuenta con dos clases de socios: gestores (aportan su
trabajo) y comanditarios (aportan el capital). Las sociedades en comandita son de 2 clases:
Sociedades en comandita simple. Esta constituida por un socio gestor y unos socios
comanditarios, donde el socio gestor responde solidaria e ilimitadamente por los actos de la
sociedad y los comanditarios nica y exclusivamente sobre los aportes en dinero
Sociedades en comandita por acciones: los comanditarios conforman sus aportes por el
pago de ttulos y la responsabilidad esta limitada por el monto de los ttulos.
Sociedades de responsabilidad limitada: Sociedad mnimo de dos personas y no mayor de veinticinco. La
responsabilidad de los socios es hasta el monto de los aportes.

Sociedades Annimas: Se constituyen con un mnimo de cinco personas, no existe limite en cuanto al
mximo de socios. Sus aportes estn representados en acciones cada una de igual valor. Su
responsabilidad no sobrepasa el valor de los aportes.
Sociedades de hecho: Surge cuando dos o mas personas se asocian con el fin de explotar una sociedad
comercial, con el nimo de distribuir sus utilidades pero sin constituirse por escritura pblica.
Empresas asociativas de trabajo: Son organizaciones econmicas productivas, en la que los asociados
aportan su capital laboral, por tiempo indefinido y otros aportan tecnologa y destrezas. Estas sociedades
tienen como objetivo la produccin, comercializacin y distribucin de bienes bsicos de consumo.
Empresas unipersonales: Una persona natural o jurdica puede destinar parte de sus activos para la
realizacin de actividades mercantiles.


Delimitacin de las responsabilidades

En est seccin se debe definir con claridad las responsabilidades de cada miembro del equipo de trabajo y de las
personas que conformarn la compaa.

Debe recordarse que una empresa debe ser armnica, por lo tanto es necesario tener cubiertas todas las
responsabilidades derivadas del mercadeo, las finanzas, la administracin y la produccin.


Para ayudar en esta tarea se recomienda el diseo de un organigrama que garantice que el equipo de trabajo
tendr presente y bajo control todos los procesos y variables crticas de la empresa.

Personal

Se debe indicar el personal requerido para cumplir con las distintas obligaciones que se derivarn de la operacin
de la compaa.

Los elementos que deben tenerse en cuenta son:

Tipos de contratacin
Programas de salarios e incentivos
Planes de crecimiento
Seguridad social
Disponibilidad del personal
Perfil del personal a contratar
Diseo de cargos








Octava parte

Plan de puesta en marcha

Define las acciones y pasos previos en trminos de tiempos y actividades para la puesta en marcha de la compaa.

Contenido

Puede ser conveniente antes de poner en marcha la empresa realizar algn tipo de investigacin o realizar algn
desarrollo tcnico previo, prototipos, pruebas piloto y de producto. Es importante que toda la documentacin se
encuentre disponible y clasificada como documentos anexos al plan de negocio.

Obtencin de beneficios
En muchos casos los gobiernos local y el nacional ofrecen beneficios tributarios e incentivos a la creacin de nuevas
empresas. Una herramienta de gran valor es la ley Mipyme (Ley 590 de 2000) que promociona el Desarrollo de la
Micro, Pequea y Mediana Empresa Colombiana.

Trmites de constitucin

Constituir una sociedad comercial conlleva un proceso legal. Se deben tener claros los pasos que hay que seguir, la
omisin de alguno de ellos puede hacer que el equipo de trabajo y la empresa se encuentren con problemas legales
una vez la compaa est en operacin.

Los principales pasos para la constitucin de una sociedad son:

Verificacin del nombre o razn social en la Cmara de Comercio correspondiente a la jurisdiccin del
domicilio de la empresa.
Elaboracin de los estatutos.
Elevacin de los estatutos a escritura pblica.
Liquidacin y pago de impuesto de registro.
Registro de la Cmara de comercio.
Inscripcin en la DIAN para el diligenciamiento del NIT (nmero de identificacin tributario)
Inscripcin o matricula en industria y comercio.
Trmite de permiso de facturacin.
Registro de libros contables.

El conocimiento de los trmites legales permite definir los gastos de constitucin de la sociedad que, segn la forma
legal elegida, varan y pueden ser representativos.

Novena parte

Plan de contingencia y salida

El plan de Contingencia y salida se encarga de establecer las estrategias a implementar en caso de producirse
alguna de las siguientes situaciones:

Dificultades en el cumplimiento de los objetivos y metas de inversin o de ingresos.
Riesgos que amenacen la viabilidad de la compaa.
Apertura de la sociedad para que inversionistas de capital realicen sus inversiones.
Ventas de participacin social por parte del equipo de talento humano o de los inversionistas.

Contenido

Todos los planes de negocio deben considerar un anlisis de las posibles situaciones que pueden producirse en la
empresa y que pongan en peligro su supervivencia y sostenibilidad.

Algunos casos que pueden presentarse son:

Alguno de los socios desea vender su participacin social por que considera haber alcanzado los objetivos
de rentabilidad esperada.
Se requiera la consecucin de un nuevos inversionista con el objetivo de apalancar un nuevo desarrollo o
la apertura de un nuevo mercado.
Siempre existir un cierto nivel de probabilidad de que la empresa no tenga xito. Ser muy prctico
decidir con anterioridad bajo que condiciones y con qu reglas de juego se va a liquidar una empresa.
Adems, si las inversiones iniciales han sido significativas, hay que tener previstos los mecanismos de
liquidacin para recuperar el dinero invertido.

Las salidas a estas situaciones pueden ser a travs de:

- Oferta pblica inicial: Lanzamiento de la empresa a los mercados de valores
- Venta a otros inversionistas: Ruedas de negocios y presentacin de la empresa a entidades financieras o
fondos de capital de riesgo.
- Fusin de la empresa con otra.
- Adquisicin de otra compaa.

El pensar por anticipado en todas estas posibles situaciones dar seguridad a posibles inversionistas, por que esto
es seal de que el equipo de trabajo ha considerado todos los posibles escenarios que pueden presentarse en la
operacin de la compaa.

El Acceso al Financiamiento de las
Micro, Pequeas y Medianas Empresas MIPYMES

1. DEFINICIONES
ARTCULO 2 LEY 590 DEL 10 DE JULIO DE 2000: DEFINICIONES. Para todos los efectos, se entiende por
micro, pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica,
en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda
a los siguientes parmetros:
1. Mediana Empresa:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores.
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000) salarios mnimos
mensuales legales vigentes.

2. Pequea Empresa:
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores.
b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil uno (5.001) salarios
mnimos mensuales legales vigentes.

PARGRAFO 1. Para la clasificacin de aquellas micro, pequeas y medianas empresas que presenten
combinacin en de parmetros de planta de personal y activos totales diferentes a los indicados, el factor
determinante para dicho efecto, ser el de activos totales.

2. LAS PYMES DENTRO DEL SECTOR EMPRESARIAL COLOMBIANO
Las empresas pequeas y medinas se desarrollan en todos los sectores econmicos, algunas veces como
proveedores de bienes y servicios para otras empresas y otras como productores de bienes y servicios finales. En
su mayora son empresas familiares.

Representan:
Cerca del 93% de los establecimientos industriales.
Generan cerca del 40% de la produccin bruta y el 34% del valor agregado.
Entre el 49% y 50% del Empleo Industrial.
El 38% de los Salarios.
El 30% de la Inversin Neta
El 43.5% del Consumo Industrial.
El 29.6% de las Prestaciones.
El 32% de las Exportaciones No Tradicionales
El 46% de las Importaciones.

De acuerdo con la Encuesta Anual Manufacturera de 1998, se habla que existe en el pas alrededor de 5.800
pequeas y medianas empresas, solamente del sector de manufactura, sin tener en cuenta las PYMES de los
sectores agrcola, comercio y servicios, que son sectores con una alta participacin de este segmento de empresa.
Segn el estudio realizado por el IFI y CONFECAMARAS, existan en el pas alrededor de 50.876 empresas
PYMES, inscritas en las Cmaras de Comercio en 1.995.

3. FORTALEZAS

Este sector es una importante fuente de empleo y de generacin de ingresos para sectores
socialmente dbiles y contribuyen a reducir la concentracin del poder econmico.
El tamao les permite vincularse como parte de cadenas productivas y de comercializacin.
Son una importante fuente de empleo.
El tamao les permite tener una respuesta rpida ante cambios en el entorno.
Son una fuente de prestacin de servicios o de suministro de productos para la
La Importancia de Crear Nuevas Empresas en COLOMBIA
La disposicin y el espritu para hacer empresa de los colombianos estn demostrados. No de otra manera se
explica que todos los das surjan en forma espontnea nuevas empresas a pesar de las condiciones adversas del
entorno. La capacidad del colombiano para trabajar es reconocida y lo prueba el progreso que se logra en sectores
donde el clima y la naturaleza son difciles, y la forma como sale adelante en cualquier parte del mundo.
Igualmente, a pesar de las contradicciones de una sociedad convulsionada, en Colombia an resta mucho por
hacer y las oportunidades para generar nuevas empresas aparecen tanto en las actividades tradicionales como en
los sectores de mayor dinamismo en la era de la nueva economa como la biotecnologa, la informtica,
telecomunicaciones, microelectrnica y el medio ambiente (mercados verdes), para solo mencionar algunos
ejemplos.
El Ministerio de Desarrollo Econmico se ha comprometido con la elaboracin de estrategias que permitan asignar
los recursos con mayor eficacia y aprovechar al mximo las oportunidades que ofrecen las economa de mercado y
los cambios en el entorno econmico, busca estimular al sector privado fomentando esencialmente la inversin
privada en actividades empresariales, mediante la minimizacin de obstculos institucionales que dificulten la
creacin de empresas y su posterior incursin en los mercados.
Por otra parte, en lo que se refiere al entorno institucional en el que se enmarca cualquier proyecto de inversin, fue
necesario observar que, aunque es un hecho que estos se desarrollan en torno a una idea concebida como
consecuencia de la deteccin de una oportunidad de negocio y a factores circunstanciales de cada agente, existen
otros elementos de carcter transversal esenciales para determinar la creacin y ejecucin de proyectos de
inversin exitosos.
En resumen desde puntos de vista tanto tericos como empricos son varios los factores que se tienen en cuenta
para decidir la realizacin de un proyecto de inversin empresarial. Entre los ms representativos est el costo de
oportunidad del capital y su potencial irrecuperabilidad, el costo de ajuste entre el nivel efectivo y deseado del
mismo, la escala de la firma y sus flujos de caja, la relacin de dotacin capital por trabajador deseado, las
expectativas de los agentes sobre sus ventas, la rentabilidad esperada y la estabilidad institucional, crediticia y
gubernamental.
Como resultado de las certeras polticas de ajuste se ha conseguido un entorno favorable para una poltica de
inversin en creacin de empresas. Las tasas de inters nominales son las ms bajas en los ltimos 20 aos y en
trminos reales son las ms bajas desde marzo de 1993, lo que implica que el riesgo de un proyecto de inversin es
menor dada la correlacin estadstica entre ambas.

1. Principios orientadores de la poltica
1.1. La integralidad:

Una poltica de fomento al espritu empresarial y a la creacin de empresas debe ser integral porque su campo de
actuacin ha de considerar los aspectos meso y multieconmico que hagan posible la creacin y consolidacin de
nuevas empresas en Colombia.
A nivel micro debe proveer los apoyos requeridos en todas las reas: Preinversin, capital, crdito, mercados,
comercializacin, diseo, etc. para que las iniciativas empresariales no se frustren y se conviertan en empresas
realmente establecidas.
Por ello, el futuro empresario deber contar con acompaamiento adecuado en todas las fases del proceso de
creacin de su empresa, desde que concibe la idea hasta que logra iniciar y consolidar su negocio.

1.2. La flexibilidad:
No todas las personas tienen las mismas capacidades y posibilidades de acceso a los beneficios y servicios
requeridos para apoyar su naciente empresa. Por ello, la flexibilidad debe ser un norte importante en este esfuerzo,
porque reconoce condiciones particulares de los candidatos a empresarios y se adapta a las circunstancias
cambiantes del entorno econmico y social.
As por ejemplo, no todos tendrn la facilidad de acceder a programas presenciales de capacitacin, algunos no
tendrn siempre acceso a las nuevas tecnologas de la informacin ni sus proyectos sern de empresas intensivas
en conocimiento o de la hoy llamada nueva economa, por lo que debern adecuarse las metodologas y los
modelos de intervencin de los servicios a prestar segn las particularidades de los principales grupos objetivo de
esta poltica.

1.3. La Universalidad:

El deseo y la necesidad de ser empresario no discrimina actividad econmica, condicin social, posicin econmica
ni procedencia regional.
Es cierto que el desarrollo del pas deber orientarse hacia las empresas con capacidad de innovacin y de
incorporacin de las nuevas tecnologas que van a hacer de Colombia una economa competitiva en este siglo. Sin
embargo, existen actividades empresariales elementales y en los sectores tradicionales de la economa que deben
apoyarse.
Aqu estamos hablando de organizaciones empresariales que como las Famiempresas y los trabajadores por cuenta
propia requieren de un apoyo integral para hacer realidad sus sueos empresariales. Se trata de hacer converger
objetivos sociales y econmicos prolongando el ciclo de vida de las unidades y reduciendo su mortalidad, a partir de
orientaciones sobre el espacio econmico real de las iniciativas.
1.4. La Solidaridad:

El individualismo caracterstico de nuestros empresarios tendr que cambiar debido a las nuevas realidades que
impone la economa globalizada. Por ello, la solidaridad debe ser un principio fundamental orientador para el nuevo
empresario colombiano de este siglo.
Si queremos nuevos empresarios comprometidos con el pas, debemos cambiar la mentalidad de cada uno de los
actores, de tal forma que todas las polticas sean orientadas pensando en el beneficio comn, elevando as el nivel
de competitividad del conjunto de la economa. Estas acciones se deben ver reflejadas en una mejor capacitacin
de mano de obra, mejor infraestructura, mejores centros de innovacin tecnolgica, ms y mejores nexos de
colegaje entre los emprendedores, fortaleciendo de esta manera todos los sistemas productivos.
Se requiere que las cadenas productivas sean muy eficientes. Los nuevos empresarios debern actuar
coordinadamente y buscar crear un ambiente propicio para ser competitivos. Por ello el fomento de las alianzas
estratgicas en sus ms variadas formas y el desarrollo gremial deben ser parte integral de este esfuerzo.
Tambin la solidaridad deber trascender el inters, hasta cierto punto individual, de participar solo en grupos o
alianzas que redunden en el beneficio de la empresa en s. Esta deber expresarse en la participacin poltica y
comunitaria, ejercitando el compromiso y la conciencia social de los nuevos empresarios.

1.5. La Masificacin:

Sin desconocer que existen nuevas metodologas y apoyos que requieren experimentos pilotos para su posterior
aplicacin en gran escala, una genuina poltica de apoyo a la iniciativa empresarial y la creacin de empresas tiene
sentido si logra un alto impacto en la economa del pas.
En este sentido la capitalizacin social de experiencias exitosas en gestacin de empresas y el rigor metodolgico
para replicarlas sern fundamento para los programas institucionales.
Al ser masiva, la poltica debe incluir la provisin de los recursos necesarios pero, a su vez, ser lo suficientemente
innovadora para disear sistemas de capacitacin, asesora y financiamiento que lleguen a un grupo importante de
nuevos empresarios colombianos.
Aqu jugarn un papel muy importante las nuevas tecnologas de la informacin y el apoyo de los medios masivos
de comunicacin, as como una actitud abierta de los directivos de las instituciones comprometidas en el esfuerzo
para evitar el sndrome de la modelitis que en ocasiones puede tornarse discriminante con quienes hacen las
cosas de otra manera o se atreven a ensayar nuevas opciones para atender las necesidades de los nuevos
empresarios.
Ahora bien, se trata de una masificacin con cabal entendimiento de la complejidad de la tarea empresarial. No es
una invitacin a la aventura, sino a participar en un proceso planeado de gestacin, creacin y consolidacin de
nuevos negocios.

1.6. La Concentracin:

Actuando bajo unos parmetros claramente definidos en esta poltica, las entidades participantes debern evitar la
dispersin y la duplicidad de esfuerzos en el apoyo a los creadores de empresa.
El criterio de racionalizacin de recursos escasos y de concentracin en aquello que hace a determinada entidad
ms competitiva deber inspirar su accionar. Esto implicar definir muy bien los roles de las entidades participantes
y reconocer sub-especialidades en campos como la creacin de unidades de base tecnolgica, la cualificacin
artesanal, el sector terciario, las Pyme, etc.

1.7. La Innovacin:
Si a los nuevos empresarios se les exige innovacin en sus proyectos empresariales, esta misma actitud debern
tener todos los agentes comprometidos en las acciones que se implementen dentro del marco de esta poltica.
La innovacin requerir romper esquemas, revaluar paradigmas y asumir en ocasiones los riesgos que implica la
incorporacin de formas y mtodos diferentes de hacer las cosas. Ello conducir a ser ms productivos en el manejo
de los recursos y ser un principio rector en los niveles de actuacin de la poltica.
La creacin de empresas y por ende la generacin de empleo requieren de dos componentes bsicos: la persona o
el equipo con visin y espritu empresarial, por un lado, y el entorno o el ambiente propicio para el desarrollo de las
iniciativas, por el otro. El siguiente diagrama ilustra lo que forma un sistema cultural empresarial que involucra los
dos componentes antes mencionados:

2. Principales componentes de una poltica de Fomento al Espritu empresarial y a la Creacin de Empresas.
Una poltica de fomento al espritu empresarial y la creacin de empresas en el pas se fundamenta en la
importancia que tienen las empresas en el contexto del desarrollo local, regional y nacional.
La creacin de empresas y por ende la generacin de empleo requieren de dos componentes bsicos: La persona o
el equipo con visin y espritu empresarial, por un lado, y el entorno o el ambiente propicio para el desarrollo de las
iniciativas, por el otro.
A continuacin se presentan siete componentes que bajo la ptica del gobierno nacional integran una poltica y en
concordancia con las necesidades del pas. Cada una tiene su correspondiente justificacin y las acciones que se
derivan en su implementacin.

2.1. La Ley Mipyme y su entorno favorable
La creacin de nuevas empresas requiere de un entorno favorable que estimule el espritu empresarial y que facilite
el ejercicio empresarial, sobretodo en el nivel de las micro y pequeas empresas. Al respecto, en la justificacin de
la poltica de apoyo a las micro, pequeas y medianas empresas contenida en el documento Lineamientos de una
Poltica Industrial, se afirma que en el transcurso de los ltimos aos, se ha ido reconociendo cada vez ms que el
sector de pequeas y medianas empresas contribuye de manera significativa a la competitividad internacional del
sector manufacturero, as como a la creacin de empleos simultneamente. Sin embargo, este tipo de empresas
han sufrido imperfecciones del mercado que obstaculizan su desarrollo, especialmente en el actual contexto de
rpida integracin mundial de las actividades econmicas.
En consecuencia, prcticamente todos los pases han desarrollado una amplia gama de medidas tendientes a
apoyar las pequeas y medianas empresas y a menudo han creado organismos especializados para que formulen y
pongan en prctica esas medidas.
Relacionado con lo anterior, y por iniciativa del Ministerio de Desarrollo Econmico, se ha aprobado en el Congreso
Nacional La Ley para Promover el Desarrollo de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas, MIPYME
Tienen, entonces, las MIPYMEs, un conjunto de ventajas econmicas que, en gran medida, fundamentan el notable
crecimiento de los pases del sudeste asitico; as como toda la estrategia de modernizacin y reestructuracin que
vienen ejecutando los pases de la Unin Europea.
Pero, de la misma manera como las MIPYMEs cuentan con atributos como los ya enunciados, igualmente
enfrentan significativas dificultades que merman sus posibilidades de expansin, entre las cuales se destacan los, a
veces insuperables, obstculos que afrontan en sus relaciones con el Estado; la desigualdad en las oportunidades
que tienen al pretender ciertos mercados para sus bienes como el de compras estatales o los de exportacin-; la
existencia de claras imperfecciones de mercado que las colocan en desventaja respecto a la gran empresa, para
aprovisionarse de factores de produccin tales como la tecnologa, el personal calificado, el financiamiento o la
informacin sobre las oportunidades de negocios de diversa ndole. Precisamente la correccin de todas esas
distorsiones en los mercados es la razn que justifica la intervencin del Estado, tal como ocurre hoy en los pases
ms avanzados del mundo, no para ser Estado-Empresario, productor de bienes o prestador de servicios sino, ms
apropiadamente, para facilitar la iniciativa empresarial de los particulares, para cooperar en la creacin de
oportunidades econmicas y para construir un entorno social, poltico y econmico ms propicio al ejercicio de la
actividad empresarial.
La Ley MIPYME, contiene los elementos fundamentales para brindar un ambiente favorable a la creacin de
nuevas empresas, destacando las siguientes acciones de poltica que de ella se desprenden:
La generacin de un marco institucional propicio al fomento de las MIPYMEs, a travs de la creacin del Consejo
Superior de Pequea y Mediana Empresa y del Consejo Superior de la Microempresa.
La atencin a las MIPYMEs por parte de entidades estatales integrantes de los Consejos Superiores de Pequea y
Mediana Empresa, y Microempresa, aunque su objeto institucional no sea especficamente este.
La atencin a las MIPYMEs por parte de entidades tales como el Instituto de Fomento Industrial, IFI; el Fondo
Nacional de Garantas; COLCIENCIAS; Bancoldex y Proexport. En virtud de ello, podrn establecer dependencias
especializadas pata atender este tipo de empresas.
La creacin del registro nico empresarial que reducir los trmites de las micro, pequeas y medianas empresas
ante el Estado y contribuir a su formalizacin. Este registro tendr validez general para todos los trmites,
gestiones y obligaciones frente a las entidades estatales, incluyendo el registro e inscripcin de proponentes para
los procesos de contratacin pblica.
El acceso de las micro, pequeas y medianas empresas a los mercados de bienes y servicios que demanda el
Estado de acuerdo a lo previsto en la Ley 80 de 1993. Ello implicar establecer los procedimientos administrativos
que faciliten a estas empresas el cumplimiento de los requisitos y trmites relativos a pedidos, recepcin de bienes o
servicios, condiciones de pago y acceso a informacin, por medios idneos, sobre sus programas de inversin y de
gasto.
La destinacin de recursos del Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las micro,
pequeas y medianas empresas FOMIPYME -para el apoyo a las nuevas empresas. Este fondo fue creado por la
Ley 590 de 2000 y tendr una dotacin de recursos no inferior a veinte mil millones de pesos por ao.
El apoyo al establecimiento de regmenes tributarios especiales en los municipios para estimular la creacin de
MIPYMEs.
La reduccin de los aportes parafiscales destinados al SENA, el ICBF y las Cajas de Compensacin Familiar, para
las empresas que se creen a partir de la aprobacin de la Ley, de acuerdo a la siguiente escala: setenta y cinco por
ciento para el primer ao de operacin; cincuenta por ciento para el segundo y veinticinco por ciento para el tercer
ao de operacin.
En concordancia con lo anterior, la formulacin de una estrategia de estmulos tributarios (a nivel local y nacional) en
funcin de indicadores de generacin de empleo de las nuevas empresas y el soporte del fondo de garantas a los
emprendedores.
2.2 La promocin del espritu empresarial:
El fundamento de una poltica de promocin del espritu empresarial debe ser el desarraigo de la cultura
emplemana y de cierta actitud ventajista y facilista que ha impregnado a nuestra sociedad. A partir de destacar los
valores del ser empresario, debe generarse una conciencia colectiva acerca de que una importante alternativa
realmente viable para muchos colombianos es convertirse en dueos de su propia empresa.

Por otro lado, la actitud ventajista y facilista que se manifiesta en la bsqueda del dinero fcil, el negocio ilegal, la
corrupcin, el trfico de influencias, la inversin especulativa y el clientelismo tiene que desaparecer y la mejor
manera de hacerlo es mostrando las funestas consecuencias de estas prcticas para quien las ejerce y para el pas
en su conjunto, y destacando con casos y ejemplos reales que la decisin de ser empresario si paga.

Una poltica de promocin del espritu empresarial debe estar orientada a inculcar los valores del trabajo, la
independencia, la superacin y la solidaridad entre los colombianos, a convertir al empresario exitoso en un ejemplo
que conviene imitar y a destacar el papel que juega el empresario en la construccin de una sociedad ms justa y
democrtica.

Valores empresariales como la tica del trabajo, el sacrificio, la responsabilidad y el compromiso social de las
empresas deben ser inculcados. As mismo, debe incentivarse el desarrollo de la creatividad e iniciativa personales,
la actitud positiva hacia asumir riesgos calculados y el liderazgo, cualidades estas tan necesarias en un ejercicio
empresarial exitoso.

Mencin especial debe hacerse a la recuperacin de la autoestima del colombiano, que ha sufrido gravemente como
consecuencia de la crisis econmica reciente. Por ello es necesario mostrar aquellas gestas empresariales que han
hecho posible el desarrollo del pas, y tambin las de empresarios annimos que diariamente luchan por un pas
mejor.

En materia de promocin del espritu empresarial el trabajo debe iniciar desde el ncleo primario de la sociedad, que
es el hogar y proyectarse en los niveles de educacin bsica, primaria y superior. El trabajar desde la base
garantiza que por generaciones, el colombiano medio considere como una opcin promisoria de realizacin
personal, profesional y econmica la va del emprendimiento.

Tambin, en este esfuerzo sern vitales los medios masivos de comunicacin para que mediante una estrategia
concertada se destaque la imagen del empresario como alguien digno de ser imitado. El propsito debe ser que el
empresario sea considerado como un gestor de la riqueza colectiva, constituyndose en un ejemplo principalmente
para la poblacin ms joven.

Para la implementacin de esta poltica se plantean las siguientes acciones:
* Desarrollar una estrategia de comunicacin masiva en prensa escrita, radio, televisin e internet invitando a los
medios a dedicar espacio a las actividades de promocin del espritu empresarial.

* Mostrar la historia empresarial colombiana, los fundamentos para crear una nueva empresa, perfiles de negocios,
ideas y oportunidades de emprendimiento, la evolucin de los negocios en el mundo, todo ello como estmulo para
los lectores, oyentes, televidentes y navegantes.

Para estos efectos, el gobierno nacional utilizar los recursos de Seal Colombia y todos los mecanismos
disponibles de difusin de los programas gubernamentales.

Masificar la difusin de los cursos de espritu empresarial que universidades privadas han venido realizando,
hacindolos extensivos a las universidades pblicas, con respeto a su autonoma universitaria, y bajo el marco de la
Ley de MIPYMES. La manera ms eficaz para hacerlo es insertndolos en la estructura curricular de las carreras
que tienen mayor proyeccin empresarial.

Dar asesora por entidades nacionales o internacionales especializadas, al Ministerio de Educacin, a las
Secretaras de Educacin Departamental y a los colegios y escuelas para desarrollar los PEI (Proyecto Educativo
Institucional) con una orientacin que incluya el desarrollo de una cultura empresarial en el sistema educativo
colombiano. Especial atencin tiene el articulo 32 de La Ley Mipyme que crea los consejos consultivos con el fin de
relacionar los establecimientos de educacin media con el sector empresarial.

Adelantar un programa de capacitacin de maestros, profesores, rectores, jefes de ncleo y de distrito para que la
estrategia se irrigue efectivamente a todo el sistema educativo nacional.

Recomendar la inclusin en los pnsum de la ctedra o materia Mi Propia Empresa en colegios y universidades,
previa concertacin con el Ministerio de Educacin Nacional.

Estimular y motivar la creatividad de los estudiantes, mediante convenios entre empresas y universidades,
estableciendo incentivos econmicos que hagan de la creatividad un buen negocio para la empresa as como para
el agente innovador.

Desarrollar juegos interactivos empresariales para ser difundidos en formato multimedia, por internet y
telefnicamente

Promover una revista de circulacin masiva sobre espritu empresarial, adaptando experiencias como las de
Entrepreneur de Estados Unidos, Pequeas Empresas Grandes Negocios de Brasil o Ideas y Negocios de Espaa.



2.3 Reduccin de incertidumbres y el apoyo a la comercializacin:

Para lograr el xito de las nuevas empresas stas deben demostrar una viabilidad integral definida en el plan de
negocios que elabore el futuro empresario. Sin menospreciar las otras variables, la del mercado es de vital
importancia dado que la experiencia demuestra como un alto porcentaje de las empresas que inician quiebran
porque los estudios previos realizados no fueron lo suficientemente rigurosos o se tom la decisin sobre la base de
criterios subjetivos como el dominio de determinada tcnica o el enamoramiento de la idea por parte del novel
empresario.

Por tal motivo, debe existir una poltica de Estado orientada a proveer apoyos suficientes para reducir los riesgos
inherentes al mercado y a la comercializacin de los productos y servicios de los nuevos empresarios tanto en la
etapa previa al montaje de la empresa, como en la puesta en marcha y consolidacin de la misma.

En la etapa previa al montaje de la empresa sern acciones prioritarias de esta poltica las siguientes:

La conformacin de bancos de ideas de negocios y de perfiles de proyectos acorde con las necesidades de los
mercados local, nacional, regional e internacional.

La realizacin de estudios regionales, locales y nacionales a nivel sectorial que sean el insumo bsico de la
conformacin de los bancos de ideas de negocios y de perfiles de empresas.
La articulacin de las ideas y oportunidades de negocios identificadas con los planes de desarrollo regional y con los
clusters empresariales.

La vinculacin de las instituciones de promocin y de los emprendedores con los sistemas de informacin de
Mincomex y Proexport, y su articulacin con los Centros Regionales de Inversin e Informacin Tcnica del proyecto
ONUDI-Mindesarrollo, CRIITS.

El fortalecimiento de los programas de comercializacin a travs de la corporacin para el desarrollo de la
microempresa.

La culminacin del proyecto plaza de los artesanos y la pequea empresa y la continuidad de las acciones de
comercializacin de Artesanas de Colombia.

La identificacin de oportunidades de negocios hacia la exportacin o con claras perspectivas de sustitucin de
importaciones en los mbitos nacional, regional y local.

La realizacin de ferias y encuentros de potenciales empresarios para que ante posibles socios expongan y vendan
sus proyectos empresariales. En este sentido, la feria EXPOCAMELLO realizada el ao anterior con el auspicio del
Ministerio de Desarrollo y el Viceministerio de la Juventud es una iniciativa que merece ser perfeccionada y
replicada, bajo el liderazgo de la Consejera para la Juventud de la Presidencia de la Republica.

La estructuracin de un plan de negocios por parte de todo emprendedor que permita una valoracin tcnica del
proyecto empresarial.

En las etapas de montaje y consolidacin de las nuevas empresas sern acciones prioritarias las siguientes:

-El acceso de los nuevos empresarios a los servicios de informacin empresarial.
-La articulacin con La Red de Subcontratacin.
-El acceso al portal del estado(gobierno en lnea) y a los programas de compras estatales tal y como lo contempla la
Ley MIPYME.
-El estmulo a diferentes formas de alianza estratgica, con nfasis en sistemas como el de franquicias, privilegiando
las oportunidades ofrecidas por firmas nacionales que han optado por este formato de negocio para expandir sus
operaciones.
2.4 Apoyo integral en el proceso de creacin de nuevas empresas:

El Gobierno Nacional respaldar los esfuerzos realizados por entidades pblicas y privadas en el desarrollo de
metodologas e instrumentos de soporte para los nuevos empresarios, sobretodo en los campos de la asesora y la
capacitacin.

El criterio de flexibilidad aqu es importante por cuanto se debe apoyar a los nuevos empresarios que deseen iniciar
sus empresas bajo estructuras relacionales interempresariales. Por ello el estmulo al desarrollo de nuevos negocios
por franquicias, empresa a empresa y subcontratacin merece una especial atencin, al igual que las opciones
derivadas de procesos de adaptacin laboral y de profesionalizacin de oficios.

El apoyo requerido por un nuevo empresario ser integral, considerando desde la misma fundamentacin personal y
sicolgica, la definicin de su idea de negocio, la estructuracin de su proyecto empresarial, el financiamiento, la
puesta en marcha y la consolidacin de la empresa.

A nivel de la fundamentacin personal, la actuacin institucional se orientar hacia el desarrollo de aptitudes y
actitudes empresariales, las cuales complementan los conocimientos, habilidades y destrezas propios del
emprendedor exitoso.

En la definicin de la idea de negocio debe tenerse un criterio amplio, partiendo de la iniciativa de cada candidato a
empresario pero a la vez ampliando su perspectiva con ideas sobre nuevos negocios que respondan a las
oportunidades derivadas de las tendencias econmicas y sociales de la regin en donde se vaya a establecer y las
proyecciones del prospecto competitivo sectorial.

En cuanto a la estructuracin del proyecto empresarial, se promover la cultura del plan de negocios, y consecuente
con ello las instituciones de promocin y asistencia disearan mecanismos giles que le permitan al novel
empresario apropiarse de esta herramienta y aplicarla en su caso particular.

Durante la puesta en marcha de la empresa y en su camino hacia la consolidacin deben proveerse mecanismos
para que pueda proyectarse en el mercado. En este aspecto la articulacin de esfuerzos con las entidades que
apoyan a empresas ya establecidas ser de vital importancia; as como el aliento institucional a nuevos canales de
comercializacin.

En trminos de los instrumentos de apoyo a implementarse, la asesora, la consultora y la capacitacin jugarn un
papel muy importante. Han de revisarse y perfeccionarse las actuales metodologas, bajo un concepto de aprender
haciendo y aprovechando las nuevas tecnologas de la informacin y los medios masivos de comunicacin para
alcanzar resultados de mayor impacto y cobertura.

Para este nivel de poltica se plantean las siguientes acciones:

-Desarrollo de contenidos mnimos de capacitacin, confrontacin y adaptacin de esos contenidos con los de cada
entidad
-Optimizacin e intercambio de metodologas a nivel de asesora y consultora en todas las fases del proceso de
creacin de una nueva empresa e integracin de esfuerzos de varias entidades para brindar estos servicios
-Desarrollo de software para la elaboracin del Plan de Negocio y difusin de los programas de soporte lgico
existente.
-Diseo e implementacin de programas de capacitacin y asesora a travs de medios masivos de comunicacin.
-El diseo de un procedimiento gil, que facilite la legalizacin de empresas, y est en armona con el registro nico
empresarial contemplado en la Ley 590.
-Diseo e implementacin de servicios de informacin y orientacin por internet y va telefnica.
-Acceso a los recursos del ICETEX para facilitar la formacin y el desarrollo del capital humano vinculado a las
nuevas empresas, tal como est dispuesto en la Ley de MIPYME.

lneas de crdito orientadas a la creacin de negocios y al respaldo de jvenes profesionales , tcnicos y
tecnlogos.

Los recursos de la lnea BID-Colciencias-IFI, con el respaldo del Fondo Nacional de Garantas darn soporte a los
fundadores de empresas de base tecnolgica.
Los programas de minicadenas productivas y desarrollo social del Plan Colombia, involucran recursos crediticios
para nuevos emprendimientos.

Para el caso de nuevas compaas orientadas al mercado exterior, los emprendedores contarn con la estructura de
soporte vinculada al Plan de Exportaciones a travs del Ministerio del ramo, respecto a la variable financiamiento
(Bancoldex, Proexport, sistema de informacin, fondo de productividad, etc).


2.5 Creacin de empresas innovadoras y con vocacin exportadora:

Dentro del esfuerzo por ampliar la base de propietarios y estimular el recambio empresarial necesario para convertir
a Colombia en un pas con niveles de bienestar y desarrollo avanzados, es necesario apoyar la creacin de
empresas innovadoras y con capacidad de emular en escenarios de intensa competencia internacional.

En el mundo actual slo las empresas, regiones y pases que compitan eficientemente en los mercados mundiales
podrn sobrevivir y crecer. En este sentido, dentro de los lineamientos de poltica industrial Cambio para Construir
la Paz, en el captulo de apoyo a la innovacin y el desarrollo tecnolgico se lee La innovacin y por lo tanto la
competitividad no depende solamente de la oferta de tecnologa y de la existencia de centros tecnolgicos y grupos
de investigacin. El fomento a la innovacin en el sector productivo requiere un enfoque ms integrado que incluye
incentivos, modernizacin de las estructuras empresariales, concertacin entre los actores sociales, desarrollo de
recurso humano y polticas macroeconmicas y sectoriales adecuadas, adems de poder hacer una investigacin y
suministrar servicios tecnolgicos y parques tecnolgicos apropiados, lo que de manera integrada constituye un
sistema nacional de innovacin.

Es fundamental, fortalecer los nexos interinstitucionales y resaltar el papel de Colciencias, aliado fundamental del
Ministerio de Desarrollo Econmico. Es as como en funcin de esta poltica, se tendrn en cuenta los siguientes
aspectos y se dar curso a las acciones que se enumeran a continuacin:

La puesta en operacin del Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las Micro, Pequeas y
Medianas Empresas FOMIPYME.
Fortalecimiento de las incubadoras de empresas de Base Tecnolgica, como Zonas de Transferencia Tecnolgica,
con el propsito de incentivar el desarrollo de nuevas tecnologas y una cultura exportadora, en aquellas empresas
donde el insumo principal es el conocimiento y la innovacin.

Fortalecer la red de centros de desarrollo tecnolgico, centros de desarrollo productivo microempresarial y centros
de desarrollo empresarial y ONG de investigacin, capacitacin y asistencia tcnica, como puntales en el
surgimiento de empresas innovadoras, a ser respaldadas por agencias pblicas como Conciencias, Sena, Ministerio
de Desarrollo, Fondo de Productividad, Fomipyme, Emprender, Proexport y Fonade.

Propiciar en las universidades la formacin de espacios de interaccin entre estudiantes de diversas disciplinas y
niveles, con empresarios, docentes y directivos en busca de estrategias y desarrollos institucionales hacia crculos
de promocin y gestacin de negocios.

Convertir a las incubadoras de empresas en una estrategia fundamental de la poltica pblica, para asegurar el
acompaamiento tcnico de los iniciadores, brindndoles, especialmente a quienes carecen de elementos y
capacidades gerenciales, las bases para pensar empresarialmente y complementar el dominio del rengln
productivo especifico.

Materializar la poltica de parques tecnolgicos y promoverlos como escenario de localizacin de empresas de base
tecnolgica incubadas.

Apoyar la creacin de nuevas empresas exportadoras mediante el soporte de Proexport y Bancoldex en servicios de
orientacin, inteligencia de mercados y financiamiento.

Adelantar programas de capacitacin en creacin de empresas exportadoras haciendo nfasis en las oportunidades
de negocios que ofrece el mercado internacional.

Aprovechar la infraestructura de zonas francas existentes para que se establezcan en ellas nuevas empresas
orientadas a la exportacin.
2.6 El desarrollo institucional

Como complemento a las lneas de trabajo orientadas al fortalecimiento de las redes de centros de desarrollo, las
incubadoras y los parques tecnolgicos, la poltica nacional para el fomento del espritu empresarial y la creacin de
empresas se ocupar del desarrollo institucional, donde se observaran debilidades y estructuras organizacionales
con rezago tanto en la concepcin como en los mtodos, as como valiosos ejemplos de instituciones muy
dinmicas e innovadoras. Los lineamientos son los siguientes:

-Fortalecimiento de las acciones del plan nacional de la microempresa en el campo de la creacin de negocios a
travs de la Corporacin Mixta para el Desarrollo de la Microempresa y de la red de instituciones de apoyo tanto a
las micro como a los pequeas empresas, orientando planes, programas y proyectos a los nuevos emprendedores,
incluyendo acciones innovadoras bajo enfoque de demanda.
-Impulso a programas pblico-privados de fomento a la creacin de empresas por acuerdo entre las agencias
gubernamentales y los gremios econmicos, fortalecimiento asociativo de las microempresas y de las PYMES, as
como de los jvenes empresarios, programas de empresas juveniles, proyectos dirigidos a empresas familiares,
desarrollo de formas de economa solidaria entre emprendedores y como estructura organizacional de nuevos
negocios, proyectos con mujeres de empresa, apoyo para el surgimiento de emprendedoras y para el mejoramiento
de la asociatividad femenina empresarial.
-Ejecucin del proyecto BID- Consejera Presidencial para la Equidad de la Mujer , brindando mayor apoyo a la
insercin de la mujer en el campo empresarial.
-Mejoramiento de la gestin de las instituciones de apoyo a la creacin de empresas a travs de acciones como:
-Fortalecer la capacidad financiera orientando a las instituciones en la bsqueda de recursos a travs de la venta de
servicios y la captacin de fondos nacionales e internacionales.
-Ampliar la capacidad operativa de las instituciones para que puedan atender a un nmero importante de la
poblacin objeto de esta Poltica, con criterios de eficacia y eficiencia.
-Orientar a la demanda sobre los planes, programas y servicios de apoyo microempresarial existentes en el
mercado, tal como lo dispone el plan de Desarrollo.
-Fortalecer la calidad de la gerencia de las instituciones promoviendo una cultura de la autosuficiencia y
apoyndoles en el diseo y ejecucin de planes para lograrla.
-Profesionalizar los recursos humanos de las entidades mediante programas de capacitacin y actualizacin
permanentes, intercambio de experiencias y conocimientos con colegas nacionales e internacionales y acceso a
fuentes de informacin a nivel mundial.
-Disear e implementar un sistema de informacin referido a la creacin de empresas que incluya indicadores de
gestin y otras herramientas de apoyo a la gerencia de las entidades.
-Disear e implementar sistemticamente la metodologa de la evaluacin de las acciones que se realizan tanto a
nivel operacional, como en lo administrativo y en cuanto al impacto econmico y social.
-Consolidacin y extensin del programa nacional de diseo dirigido por el Ministerio de Desarrollo Econmico
-Conformacin y puesta en operacin de los consejos regionales y locales de apoyo a las Mipymes y
establecimiento de programas de fomento del espritu empresarial y creacin de empresas en departamentos y
municipios.
-Impulso a los programas de creacin de negocios en sectores no tradicionales de actividad privada como son:
PYMES de agua, PYMES de aseo, PYMES de servicios ambientales, etc.
-Articulacin institucional en programas de fomento con los sectores turstico, de vivienda y construccin, y servicios
pblicos domiciliarios, en todos los cuales existen nuevas oportunidades para el surgimiento de empresas.
-Impulso a unidades y centros de investigacin para desarrollo de valoraciones y estudios orientados a la
identificacin de oportunidades para el establecimiento de empresas a nivel local y regional.
-Articulacin interinstitucional entre los fondos de productividad, Fomipyme y Emprender, y entre estos y las
estructuras de fomento empresarial a nivel departamental.
-Fortalecimiento de programas y proyectos para la creacin de negocios en el sector artesanal a travs de
Artesanas de Colombia.
-Aprovechamiento de la red de cmaras de Comercio en 57 ciudades y de sus experiencias, como elemento
fundamental en la concretizacin de la poltica contenida en este documento y como articuladores de los centros
regionales de inversin(ONUDI-Mindesarrollo) para la materializacin de nuevos proyectos empresariales.
-Creacin de un consejo consultivo para la creacin de empresas, integrado por entidades vinculadas al sector,
siguiendo las pautas de la comisin asesora que acompa la elaboracin de la poltica contenida en el presente
documento.
PYMES e Internet, una Relacin Necesaria para lograr el
Desarrollo Globalizado
LAS CARACTERSTICAS PROPIAS DE LA PYME COLOMBIANA, INTEGRADAS CON LAS CAPACIDADES
TECNOLGICAS Y COMUNICACIONALES DE INTERNET, ABREN UN NUEVO MARCO EMPRESARIAL Y
ECONMICO, EL CUAL SE PUEDE INTERPRETAR COMO EL MOMENTO HISTRICO ESPERADO PARA DAR
EL SALTO TANTO A LA GLOBALIZACIN COMO A LA MODERNIDAD.
La tecnologa y el desarrollo
Se pude definir tecnologa como el conjunto de conocimientos organizados, aplicados sistemticamente a los
procesos de produccin de bienes y servicios. La aplicacin de la tecnologa a causado la evolucin de la
humanidad tanto en los campos de produccin como en las ciencias humanas y econmica. Histricamente, se han
identificado y aceptado dos revoluciones tecnolgicas. La primera se dio en el campo agrcola, cinco mil aos antes
de Cristo, en la cual se desarrollaron herramientas y mtodos de cultivo que conllevaron al sedentarismo de la
sociedad y a la generacin de excedentes de produccin, permitiendo el intercambio de productos entre pueblos. La
segunda revolucin fue la industrial, entre los siglos XVII y XVIII en Inglaterra, en donde se implementaron a los
procesos de produccin, elementos mecnicos como la mquina de vapor, la lanzadera de volante o la locomotora,
que aumentaron las capacidades y velocidades de produccin y transporte.
En nuestros das se acepta una nueva revolucin tecnolgica denominada La Revolucin de la Informacin. Con
ella se ha identificado un nuevo factor de la produccin, al lado de los tradicionales tierra, capital y trabajo. Este
nuevo factor es la Informacin y en torno a ella, nuevos mtodos y tecnologas referentes a la electrnica (los
microprocesadores, la robtica, etc.), las telecomunicaciones (fijas, mviles, satelitales) y la informtica (hardware,
software y redes). Estas tres tecnologas han cambiado sustancialmente la forma en la que el ser humano ve la vida
y, al mismo tiempo, la vive. Al igual, las concepciones econmicas descubren herramientas para pruebas de
hiptesis pasando de la teora a la prctica, casos precisos: La globalizacin y el perfeccionamiento de los
mercados, dada la capacidad de estas nuevas tecnologas para hacer del intercambio econmico un proceso ms
gil y transparente para las partes, ya sean compradoras o vendedoras.
La convergencia de las tres tecnologas mencionadas - electrnica, telecomunicaciones e informtica, ha trado
como resultado el Internet. Y no es tan slo esta gnesis la que ha dado la magnitud de su importancia a Internet,
pues va ms all de la utilizacin de software, hardware, redes y autopistas de informacin, ms bien es el impacto
alcanzado por este fenmeno, impacto reflejado en las nuevas formas de comunicacin entre individuos usuarios de
la Red, las nuevas oportunidades que se abren para una empresa ante el mercado globalizado, los nuevos canales
para conocer y seguir a los clientes de cada empresa, la universalizacin del conocimiento como lo plantea el
Massachussets Institute of Technology (MIT) o la democratizacin de la informacin del mercado, en el cual
compradores tienen una va para conocer ms sobre los productos, su calidad, precio o competencia con lo cual
fortalecen su capacidad de decisin de compra. Ya no slo el proveedor va a exigir capacidad de paga al
comprador, tambin el comprador va a exigir calidad y cumplimiento con un mayor espectro de decisin, ya no slo
la publicidad va a estar como nico canal para conocer un producto, el pblico demandar informacin para soportar
su decisin. En sntesis, Internet ha causado una gran revolucin, ha hecho que el espacio y el tiempo tiendan a
cero en la vida del ser humano, pues todo se podr realizar ante un computador.
Tal vez esta sea la causa del fenmeno explosivo que ha sido Internet en sus pocos aos de vida. Internet, tan slo
en 4 aos alcanz la cifra record de 50 millones de usuarios, muy por encima de otras tecnologas como el
televisor que gast 13 aos en conseguir el mismo nmero de usuarios, o los 38 aos que gast la radio o los 75
aos que gast el telfono.
Adems, segn cifras de la Unin Internacional de Telecomunicaciones UIT, la Red a pasado de 213 servidores o
Hosts y unos miles de usuarios en el ao 1981, a ms de 56 millones de servidores para julio de 1999, dando un
soporte a cerca de 190 millones de usuarios. Tambin estn las cifras de pases conectados a la Red Global, cifra
que era de 20 pases en el ao de 1990 y que lleg a tener ms de 200 pases conectados en julio de 1999. A nivel
latinoamericano, la UIT presenta cifras referente al crecimiento del nmero de usuarios, la cual ha pasado de 2,5
millones en 1997 a 12,5 millones en el ao 2000.

Estado de desarrollo de Internet en Colombia
La evolucin de la tecnologa referente a Internet, data en nuestro pas del ao 1986, cuando tres universidades
(Los Andes, La Nacional y la Universidad del Norte) tuvieron la primera iniciativa para lograr una conexin a la red
internacional. Aunque este intento fue fallido, tras l vinieron nuevos como RUNCOL (Red Universitaria Colombiana)
en 1990 y el CETCOL (convenio suscrito entre Colciencias y el ICFES), con quien se logr traer a nuestro pas, en
1993, Internet con todos sus servicios.
Segn la IDC (International Data Corporation) en 1999, Colombia contaba con 650.000 usuarios, esperando
alcanzar los 1,5 millones de usuarios en el 2002. Se ha pasado de unos pocos proveedores de servicios de Internet
o ISP en 1996, a casi 100 a diciembre de 1999. Igualmente la densidad de conexiones o servidores ha conseguido
un crecimiento significativo, estando alrededor del 231% entre 1993 y 1998.
Pero, dentro de todo este marco de crecimiento, se observa que el perfil de usuario en nuestro pas se ve afectado,
segn los especialistas, por condiciones econmicas, haciendo que, por ejemplo, el acceso dedicado (de mayores
capacidades tcnicas, pero a su vez de mayor precio) se concentra en grandes empresas, universidades e
instituciones gubernamentales, participando en muy bajo porcentaje las pequeas y medianas empresas bajo este
esquema. En este ltimo grupo de empresas, es mucho ms frecuente encontrar el uso de conexiones conmutadas
(va telefnica). Segn cifras de la Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones presentadas en el informe
titulado El Sector de las telecomunicaciones en Colombia en la Dcada de los 90s (publicado en el ao 2000), a
diciembre de 1998, de los 650.000 usuarios, el 20% usaban conexiones conmutadas dentro de los cuales se
encontraban pequeas empresa y la gran mayora de usuarios particulares. El 1% del total de cuentas usaba
conexin por cable mdem, los cuales estaban ubicados en el sector productivo y en estratos socioeconmicos
altos. El 77% usa canales dedicados, usuarios que obedecen al perfil grandes empresas, universidades e
instituciones gubernamentales.
Si se compara esta informacin con la distribucin de empresas segn su tamao, entregada por ACOPI en el ao
2000 (650.000 empresas en Colombia, de las cuales el 95% es Mipyme y tan slo el restante 5% es Gran empresa),
se puede observar que las cifras de penetracin de Internet en el sector corporativo expuestos por la CRT,
obedecen a la realidad empresarial colombiana puesto que las empresas que usan corporativamente la tecnologa
de Internet son grandes empresas con experiencia internacional o pertenecientes al sector financiero. Para las
Mipymes, la explicacin para el fenmeno de baja penetracin de esta tecnologa se sustenta en el gran peso
econmico en el uso y desarrollo de Internet. Adems de esto, Agenda de Conectividad, programa de la
Presidencia de la Repblica, establece que existen barreras que generan el fenmeno y que obedecen a razones
estructurales, culturales y de informacin.
Tan importante como las cifras de penetracin de la tecnologa en el sector corporativo colombiano, son las que
describen el uso dado al acceso a Internet. Segn estadsticas publicadas por el NAP (Network Access Point) y la
CCIT (Cmara Colombiana de Informtica y Telecomunicaciones), el trfico para Internet en el sector corporativo
colombiano, se concentra en un 48% en protocolos de correo electrnico y en un 38% en protocolos de navegacin.
Tan slo el 7% es manejado para protocolos encriptados, comnmente utilizados para el comercio electrnico y las
transacciones bancarias. Esto significa que en Colombia, la tecnologa Internet no ha conseguido una acertada
interpretacin por parte del usuario corporativo, quien no ha superado la etapa comunicacional (correo electrnico),
no se ha aventurado en gran escala a la oportunidad comercial (comercio electrnico) ni se ha convencido de la
capacidad de aporte para la gestin empresarial (aplicaciones de gestin y control, uso de accesos dedicados,
intranet, etc.). En este punto cabe destacar los emprendimientos de entidades pertenecientes al sector bancario,
caso como el de Bancolombia y Conavi quienes han sido reconocidos y premiados internacionalmente por sus
portales corporativos, o el de empresas de otros sectores como El Tiempo (con su portal eltiempo.com),
metrocuadrado, entre otras.

Las acciones pertinente para Colombia

Hasta este punto su pueden concluir dos cosas: Uno, la penetracin de Internet en las Mipymes colombianas es
demasiado bajo y, dos, un porcentaje muy bajo de empresas colombianas usan Internet por razones relacionados
con la productividad o la rentabilidad.

Segn un estudio realizado en noviembre de 2001 por la empresa consultora Markout, el 60% de las empresas
colombianas, al realizar un gasto o inversin en tecnologa, deciden bajo un marco de productividad, buscando la
eficiencia de los recursos y la eficacia del tiempo. En este mismo estudio tambin se encontr que las
comunicaciones entre las empresas y sus clientes y proveedores, se realizan por medio de telfonos fijos y sistemas
de comunicacin mvil. Lo ms interesante de estos resultados est en el porcentaje de empresas que utilizan el
Fax como medio de comunicacin con sus clientes y proveedores, siendo del 4,5% del total de encuestados y, el
porcentaje de empresas que usan correo electrnico con el mismo fin, es del 5%, dando muestras de
desplazamiento que est generando Internet ante tecnologas ya casi obsoletas.

Considerndose estos dos parmetros (percepcin de productividad de las tecnologas y su renovacin por aquellas
de mayor aporte), la situacin de penetracin y uso de Internet en Colombia, los factores identificados como
barrearas para su implementacin en la empresa colombiana (razones estructurales, culturales y de informacin) e
integrando a todo esto las caractersticas propias de las Mipymes, como son flexibilidad, resistencia en pocas de
coyuntura, capacidad de generacin de trabajo, facilidad para la implementacin de cambios tecnolgicos y dems,
aparecen nuevos parmetros que determinarn las acciones necesarias para promover y lograr que la Mipyme
colombiana implemente y explote empresarialmente el Internet.

No es slo la capacidad de compra de la Mipyme colombiana, ni la falta de informacin sobre qu es y qu se puede
hace con el Internet. A la Mipyme Colombiana se le debe llegar con soluciones informticas verdaderas, que
involucren su da a da empresarial, que soporten sus proyecciones de crecimiento y exportabilidad. No es slo la
oportunidad de aparecer en medio de un mar de web sites, es usar el ancho de banda asignado para poder hacer
gestin en sus empresas, controlar sus procesos, conocer los mercados internacionales, identificar canales de
distribucin, contactar y ser contactado, contratar y ser contratado. No es slo el crecimiento de una empresa en la
Red Global, es la oportunidad de nacimiento de nuevas cadenas de valor, nuevas formas de cooperacin e
integracin.

Conclusiones

Para terminar se concluye que:

Los servicios y soluciones relacionadas con Internet que han sido entregadas a la empresa colombiana,
no involucran sus caractersticas naturales ni sus requerimientos internos, tan slo en una mesurada
proporcin involucran algunos de los factores externos (correo y comercio electrnico)

Las soluciones no deben ser robustas ni complicadas, deben obedecer a la naturaleza de la empresa. Una
microempresa busca una solucin a su medida, que no exija grandes inversiones de capital o recurso, ni
que genere pedidos o demandas de productos infinitamente superiores a sus capacidades de produccin
o respuesta.

Se plantea en este artculo que para acelerar el salto de la Mipyme colombiana tanto al desarrollo como a
mundo Internet y a la globalizacin, se deben entregar soluciones que le aporten beneficios tangibles,
tanto en el corto como en el mediano plazo y que signifiquen productividad y rentabilidad.

La aplicacin de tecnologas en las que converjan la informtica y las telecomunicaciones, pueden generar
en micro, pequeo y mediano empresario, la interpretacin correcta del Internet, reapareciendo como una
herramienta para controlar su empresa, hacer gestin y administracin presente o distante de ella, o que
ayude a describir su empresa ante otras empresas, individuos o sectores (ejemplo el financiero)

Internet no es solo un canal de distribucin comercial o un nuevo medio de comunicacin, es el espacio en
el cual se pueden generar nuevas relaciones que traern como resultado la aparicin de nuevas cadenas
de valor, nuevas formas de cooperacin empresarial y nuevas condiciones de integracin
(interempresarial o intersectorial)

2. FRANQUICIAS

El sistema de franquicia ante todo es una estrategia para la distribucin de productos y servicios. Hoy en da se ha
llegado a convertir en uno de los mtodos ms seguros y eficaces para las empresas que desean expandir
rpidamente sus negocios con un mnimo posible de inversin. Es un matrimonio de intereses donde las dos
partes, franquiciador y franquisiado, unen esfuerzos y habilidades en busca de un nico objetivo: el xito de ambos.

La franquicia es un mtodo de expansin de mercado, utilizado preferiblemente por empresas exitosas, que desean
distribuir la distribucin de sus servicios o productos por medio de puntos de venta que pertenecen a operadores
independientes, quienes utilizan el nombre o marca registrada junto con las tcnicas de mercado o formato de
negocio de la casa matriz o franquiciador, a cambio del pago de una licencia de funcionamiento y el pago de unas
regalas calculadas sobre las ventas que haga el punto de venta.

El sistema de franquicias es un poderoso instrumento de marketing, que utiliza el mtodo rpido y seguro de
comercializacin, a travs de la unin de dos partes, franquiciador y franquiciado, en pro del desarrollo de u mismo
negocio, en pro del desarrollo de un mismo negocio.

Hoy las franquicias son un fenmeno mundial y Colombia no puede quedar atrasado en el desarrollo de un sistema
que ha cambiado la forma de hacer negocios. Con el modelo de internalizacin de la economa colombiana, que
incluye un tratamiento ms flexible a la inversin extranjera, se ha dado las condiciones necesarias para la
consolidacin de este sistema que es una clara forma de trasferencia de tecnologa, tan necesaria en pases en va
de desarrollo.
Siendo la gran mayora de empresas en Colombia microempresas o pequeas y medianas empresas, hay que
reconocer que el sistema de franquicias se constituye en un instrumento esencial para el desarrollo de stas, ya que
garantiza mayores niveles de calidad, permitiendo un aprovechamiento eficiente de los recursos, preciso ms
competitivos, disminuyendo los riesgos financieros de la creacin de nuevos negocios independientes en menor
escala.

Las cifras del Departamento de Comercio de Estados Unidos demuestran que es una de las alternativas ms
seguras para iniciar empresas: el 65% de las nuevas empresas que se crean quiebran en los dos primeros aos de
funcionamiento, mientras que un solo 5% de los negocios creados a travs de franquicias quiebran en ese mismo
lapso.

En opinin de expertos la introduccin de las franquicias con formato de negocio ha sido el acontecimiento m{as
importante producido en la comercializacin de productos y servicios en la segunda mitad del siglo XX.

Hoy en da 3l xito de una empresa est ligado a los canales de distribucin; quien posea canales de distribucin
tiene el poder.

Normalmente el concepto de franquicias se asocia con establecimientos de comida rpida. En las franquicias con
formato de negocios slo un tercera parte de las ventas es generada por restaurantes, en EE.UU2.
Prcticamente cualquier negocio es susceptible de ser franquiciado ( Vera Anexo No.1).
2.1 Ventajas de adquirir una franquicia

Puede obtener financiacin fcilmente y en condiciones favorables.

Una buena franquicia cuenta con mtodos para monitorear los resultados de cada franquiciado,
identificando si tiene problemas administrativos, financieros o de mercadotecnia.

En pocas palabras el franquiciado puede conseguir los benficos de la gran empresa organizada,
fundamentales en el clima competitivo actual, pero siendo su propio jefe.


2.2 Desventajas: Al igual que el franquiciador, tambin existen desventajas para el franquiciado.

tiene que pagar una cantidad inicial y regalas peridicamente al franquiciador.

No es el propietario del nombre o marca comercial.
Las decisiones acerca de las polticas generales del negocio son tomadas por el franquciador.

Est ligado a la suerte del franquiciador y de todos los dems franquciados.

3. OPORTUNIDADES EN EL SECTOR DE MEDIO AMBIENTE
EMPRESAS VERDES

El tema del medio ambiente ha tomado en los ltimos tiempos trascendental importancia en todo el mundo. No hay
pas del universo que no lo tenga en su agenda como tema preocupante y de tener en cuenta para su futuro, el
medio ambiente. El agua, los residuos slidos, la contaminacin, el aire, el ruido, la disminucin de la capa de
ozono, las aguas residuales, los residuos peligrosos, entre otros, tocan de alguna manera a los pases ricos y
pobres. Se asegura que las guerras del futuro, lo sern por el agua. Y hay algunos aseguran, que quienes posean
reservas de rboles y montes podrn vender el oxigeno a los que no tengan. Es pues, un tema de actualidad y de
mucha importancia.
Por lo tanto de este sector se van a generar un sin numero de negocios. Iniciemos definiendo que es medio
ambiente.

Medio ambiente:

Entorno en que opera una organizacin que incluye aire, agua, suelos, recursos naturales, flora, fauna.,seres
humanos y su interrelacin.

La manera de agruparlas para su mejor comprensin es:
Medio Fsico Aire Agua Recursos Naturales ( Tierra)
Medio Biotico Flora y Fauna
Medio Antropico El Hombre: su vida, su historia, su cultura, su infraestructura Todo esto, fundamentalmente
interactuando.

Pero histricamente el hombre ha dividido los recursos en renovables y no renovables.


Renovables: Aquellos que el hombre presuma que eran inagotables en el tiempo, como el agua, el aire, etc.

No Renovables: Aquellos recursos que al extraerlos se van agotando, como el petrleo, el carbn. Etc.

La paradoja es que hoy aquellos recursos que se presuma renovables ya no lo son.

Marco Normativo Medio Ambiental:

Las normas ambientales a nivel mundial son relativamente nuevas. Toda la normatividad es posterior ala segunda
guerra mundial. despus de 1955 se da el periodo de expedicin de normas.

En Colombia se confundan las normas del sector agrario. Fue con la reforma constitucional de 1968 con la creacin
del Inderena, cuando se trat de independizar el tema, pero de todas maneras este quedo adscrito al ministerio de
agricultura. Despus de la conferencia de Estocolmo en 1972 los pases se comprometieron a expedir normas
ambientales que garantizaran al hombre un ambiente sano.

Colombia en cumplimiento de los compromisos de esta conferencia expidi la ley 23 de 1973. en esta norma se
daban facultades al presidente para expedir el cdigo de recursos naturales, en virtud del cual expidi el decreto
2811 de 1974.

En 1991, se da la expedicin de la nueva constitucin, la cual amplia el marco de derechos ambientales, crendose
nuevas restricciones y obligaciones, tanto al estado como a los ciudadanos.

En 1992, se rene la cumbre de Ro de janeiro donde se expide la declaracin de Ro en la cual se evalan los
compromisos generados en Estocolmo. De esta conferencia se logra el compromiso de los pases desarrollados a
contribuir con los pases en va de desarrollo con recursos para el medioambiente.

Colombia, para ajustarse a la cumbre de Ro, expide la ley 99 de 1993. esta ley crea el SINA, Sistema Nacional
Ambiental. Por definicin es: el conjunto de orientaciones, normas, programas e instituciones que permiten la puesta
en marcha de los principios generales ambientales contenidos en la ley. Esta ley creo adems, las corporaciones
regionales y las doto de recursos importantes para el medio ambiente. Con la transferencia de recursos se generan
un sin numero de posibilidades de creacin de empresas a pequeas y gran escala.

Fuentes de recursos:

Tasa retributivas y compensatorias
Sobretasa ambiental
Transferencia de recursos del sector elctrico
Participacin del fondo nacional de regalas
Derechos, contribuciones, tasas, tarifas, multas y participaciones
Contribucin de valorizacin
Participacin de impuestos de timbre a los vehculos
Participacin de indemnizaciones por acciones populares
Participacin en multas de otras entidades
Participacin en el presupuesto nacional
Participacin en convenios internacionales
Ingresos por actividades propias de la corporacin ( Ley 344)

Todo lo anterior nos muestra que con una buena gestin se puede captar importantes recursos, que a la vez
generan actividades, proyectos, programas que generalmente son ejecutados por empresas.

Recursos Internacionales:

Como se menciono anteriormente, despus de la cumbre del Ro se han apropiado recursos para los pases
pobres, generalmente son ejecutados por intermedio de las autoridades ambientales y las ONGS. Casos como el
de Corantioquia a la cual le destinaron recursos para reforestar 65.000 hectreas con fondos de la unin Europea.

Algunos proyectos ambientales:

Viveros: para reforestacin, paisajismo, jardinera. De aqu se derivan otros proyectos como suministro
de bolsas para almcigos, materos, compost, etc.
Educacin ambiental: programas de sensibilizacin para nios, adultos, ancianos. Libros, folletos.
Videos entre otro material didctico.
Anlisis de laboratorio: aire, agua, ruido, vientos, clima, etc.
Tecnologa limpia: investigacin en productos limpios.
Estudios ambientales: en tierra, agua y aire.
Monitoreo: calidad del aire, fuentes mviles, fijas, etc.
Produccin de plantas y frutos: semillas, frutas, resinas no tradicionales.
Manejo de redlos slidos: tratamiento
Exportacin de biodiversidad

Todas estas posibilidades requieren d un trabajo de cada empresa para conseguir la certificacin de ISO 9000 e ISO
14000, ya que es requisito indispensable en el mundo para poder aplicar.