Bitte zitieren als: Kump, B. (2014). Change? Nicht mit uns! Widerstnde in Vernderungsprozessen. wissens.

blitz
(142). http://www.wissensdialoge.de/widerstand
Vernderung? Nicht mit uns!
Widerstnde in Vernderungsprozessen
Im Zusammenhang mit radikalen Vernderungsprozessen entstehen in Organisationen hufig Widerstnde.
Ein Grund fr diese Widerstnde sind Vernderungen in der beruflichen Identitt der Mitarbeitenden.
Immer wenn eine Organisation sich strategisch neu aus-
richten, Strukturen oder Arbeitsprozesse verndern will,
heit das, dass einzelne Personen, Teams oder Abteilun-
gen sich anders verhalten bzw. anders handeln mssen.
Damit einher geht praktisch immer, dass einzelne Mitar-
beitende neues Wissen und neue Fhigkeiten erwerben
und nutzen mssen, sei es technisches Wissen (z.B. Be-
dienung neuer Gerte), Prozesswissen (z. B. verbesserte
Ablufe) oder eine andere Art von Fhigkeit (z.B. soziale
Kompetenz). Selbst wenn Mitarbeitende in der Lage sind,
die geforderten Handlungen auszufhren bzw. das dafr
erforderliche Wissen aufzubauen, wirken sich die vern-
derten Ablufe und Kompetenzanforderungen auf das
berufliche Selbstverstndnis der Mitarbeitenden aus, d.h.
auf deren berufliche Identitt. Je radikaler die Vernde-
rung, d.h. je strker der Unterschied zwischen dem Vor-
her und dem Nachher, desto strker die Verunsiche-
rung der Mitarbeitenden und desto drngender werden
die Fragen Wer sind wir?, Was tun wir? und Was
knnen wir?.


Widerstand entsteht
Nag und Kollegen (2007) erklren genauer, wie nderun-
gen im Gleichgewicht zwischen Identitt, Handeln und
Wissen zu Widerstand bei Vernderungsprozessen fh-
ren knnen. Dabei unterscheiden sie zwei Ausgangspunk-
te fr Vernderungen, (1) strategische Neuausrichtung,
und (2) vernderte Ablufe oder Technologien:
Um eine strategische Neuausrichtung handelt es sich
beispielsweise, wenn ein Bauunternehmen, das auf die
Errichtung von Einfamilienhusern spezialisiert ist, sich in
Zukunft auf die Sanierung von Wasserschden verlagern
will. In solchen Fllen wird hufig versucht, die neue
Strategie (d.h. das neue Handeln) mit dem bestehen-
den Wissen und den bestehenden und bewhrten
(Macht-)Strukturen umzusetzen. Allerdings fhrt gerade
dieses Nutzen von funktionierenden Strukturen oft dazu,
dass Vernderungen nicht umgesetzt werden, weil Per-
sonen in Machtpositionen eine Vernderung nicht voran-
treiben wollen, die mglicherweise ihre eigene Position
und Identitt gefhrdet.
Beispiele fr vernderte Ablufe und Technologien sind
der Einsatz von Chip-Technologie in der Logistikbranche,
oder die Entstehung neuer Programmiersprachen in der
IT. Solche Vernderungen des Handelns haben Einfluss
auf den Experten-Status einzelner Mitarbeitender: Wenn
bestimmtes Wissen im vernderten Unternehmen nicht
mehr erforderlich ist, knnen Personen, die zuvor hoch-
geschtzte ExpertInnen waren, fr die Organisation we-
niger wertvoll bzw. im Extremfall sogar nutzlos wer-
den. Neben negativen Auswirkungen auf die eigene Iden-
titt kann eine solche Situation mit konkreten negativen
Konsequenzen (Kndigung, Versetzung auf eine minder-
wertigere Position) fr die Mitarbeitenden einhergehen.
Betroffene Personen tendieren daher dazu, Widerstand
zu leisten, um den Status-Quo zu erhalten. Hufig fhrt
dies zu erhhtem Druck seitens des Managements, um
die Vernderung trotzdem durchzusetzen.
Fazit
Vernderungsprozesse stren das Gleichgewicht zwi-
schen Identitt, Handeln und Wissen in einer Organisati-
on. Viele Widerstnde auf Seiten der Mitarbeitenden
knnen auf die beiden beschriebenen Mechanismen
zurckgefhrt werden.
Deshalb sollten die Auswirkungen von Vernderungspro-
zessen auf die berufliche Identitt frhzeitig mit am
strksten betroffenen Mitarbeitenden besprochen wer-
den: Wie knnten Szenarien aussehen, in denen sie sich
in der neuen Organisation wiederfinden? Geschieht
dies rechtzeitig, kann am ehesten verhindert werden,
dass Personen das Unternehmen verlassen oder versu-
chen, die Vernderung zu blockieren. Im besten Fall kann
die Erfahrung und Expertise dieser Personen so produktiv
fr den Vernderungsprozess genutzt werden.

Literatur: Nag, R., Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2007). The intersection of
organizational identity, knowledge, and practice: Attempting strategic
change via knowledge grafting. Academy of Management Journal,
50(4), 821-847.


Identitt: Wer
sind wir?
Wissen: Was
knnen wir?
Handeln: Was
tun wir?

Dr. Barbara Kump
schreibt auf www.wissensdialoge.de zu den
Themen: Wissenskonstruktion und Lernen
am Arbeitsplatz, Wissensmanagement,
organisationales Lernen
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