Vous êtes sur la page 1sur 32

Srie protection de la sant

des travailleurs
n 3
Organisation
du travail
& stress
Approches systmatiques du problme lintention
des employeurs, des cadres dirigeants et
des reprsentants syndicaux
Srie protection de la sant
des travailleurs
n 3
Conception de la page de couverture
Tuula Solasaari- -Pekki,
Finnish Institute of Occupational Health
Illustrations
Dipl.-Grafik-Des. A. Rler
Rdaction du texte en franais
Sandrine Kurth
Auteurs :
Stavroula Leka BA MSc Phd
Professeur Amanda Griffiths CPsychol AFBPsS FRSH
Professeur Tom Cox CBE
INSTITUTE OF WORK, HEALTH & ORGANISATIONS
Universit de Nottingham
Nottingham Science and Technology Park
University Boulevard
William Lee Buildings 8
Nottingham NG7 2RQ
Royaume-Uni
Catalogage la source : Bibliothque de l'OMS
Leka, Stavroula.
Organisation du travail et stress : approches systmatiques du problme
l'intention des employeurs, des cadres dirigeants et des reprsentants syndicaux /
Stavroula Leka, Amanda Griffiths,Tom Cox.
(Srie protection de la sant des travailleurs ; no. 3)
1.Stress psychologique - prvention et contrle 2.Hygine professionnelle
3.Maladies professionnelles - prvention et contrle 4.Evaluation risque
5.Travail - psychologie I.Griffiths, Amanda II.Cox, Tom III.Titre IV.Srie.
ISBN 92 4 259047 9 (Classification NLM: WA 440)
ISSN 1729-3502
Organisation mondiale de la Sant 2004
Tous droits rservs. Il est possible de se procurer les publications de l'Organisation
mondiale de la Sant auprs de l'quipe Marketing et diffusion, Organisation mondiale de
la Sant, 20 avenue Appia, 1211 Genve 27 (Suisse) (tlphone : +41 22 791 2476 ;
tlcopie : +41 22 791 4857 ; adresse lectronique : bookorders@who.int). Les demandes
relatives la permission de reproduire ou de traduire des publications de l'OMS - que ce soit
pour la vente ou une diffusion non commerciale - doivent tre envoyes l'unit Publications,
l'adresse ci dessus (tlcopie : +41 22 791 4806 ; adresse lectronique :
permissions@who.int).
Les appellations employes dans la prsente publication et la prsentation des donnes qui y
figurent n'impliquent de la part de l'Organisation mondiale de la Sant aucune prise de posi-
tion quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorits, ni
quant au trac de leurs frontires ou limites. Les lignes en pointill sur les cartes reprsentent
des frontires approximatives dont le trac peut ne pas avoir fait l'objet d'un accord dfinitif.
La mention de firmes et de produits commerciaux n'implique pas que ces firmes et ces produits
commerciaux sont agrs ou recommands par l'Organisation mondiale de la Sant, de
prfrence d'autres de nature analogue. Sauf erreur ou omission, une majuscule initiale
indique qu'il s'agit d'un nom dpos.
L'Organisation mondiale de la Sant ne garantit pas l'exhaustivit et l'exactitude des infor-
mations contenues dans la prsente publication et ne saurait tre tenue responsable de tout
prjudice subi la suite de leur utilisation.
Imprim en France.
Prface
L
e prsent document est le troisime dune srie de documents sur la sant au
travail intitul : Protection de la Sant des Travailleurs. Il est publi par
lOrganisation mondiale de la Sant (OMS) dans le cadre du Programme de la
sant au travail. Il sinscrit dans le cadre de lapplication de la stratgie mondiale
de lOMS pour la sant au travail pour tous qui a t approuve la quatrime
runion de rseau des centres collaborateurs de lOMS sur la sant professionnelle
tenue Espoo, Finlande, du 7 au 9 juin 1999.
Le texte de cet ouvrage a t rdig par lInstitute of Work, Health &
Organisations, University of Nottingham, un centre collaborateur de lOMS en
matire de mdecine du travail et par lEuropean Agencys Topic Centre on
Stress at Work. Cette publication a bnfici dun appui du Bureau rgional
OMS de lEurope.
On estime que le stress au travail influe ngativement sur la sant psychologique et
physique des individus ainsi que sur lefficacit de lentreprise. Le prsent ouvrage
fournit des conseils pratiques sur la manire de faire face au stress professionnel. Il
sadresse aux employeurs, aux cadres et aux reprsentants syndicaux, dans le cadre
dune initiative dducation la gestion du stress professionnel. La nature du
problme, ses causes et ses effets, ainsi que les stratgies de prvention et lvaluation
des risques et les mthodes de gestion du stress sont successivement passes en
revue. Le rle de la culture dentreprise dans ce processus et les ressources qui
peuvent tre utilises pour grer le stress professionnel sont galement examins.
Ces conseils doivent tre interprts la lumire des problmes particuliers
rencontrs par diffrents groupes de travailleurs et en fonction de ce qui est
raisonnablement possible en terme de solution pour chaque employeur titre
individuel. Des listes de causes et effets courants du stress sont fournies titre
dillustration. Le chapitre 12 contient une bibliographie et des rfrences.
LOMS remercie tout particulirement les auteurs du document et les experts
qui ont pris la peine de relire cet ouvrage. Leurs noms figurent ci-aprs :
Rob Briner, Universit de Londres, Birkbeck College, Royaume-Uni ; Somasak
Chunharas, Health System Research Institute, Thalande ; Alexandra
Fleischmann, Dpartement Sant mentale et toxicomanie, OMS, Genve,
Suisse ; Evelyn Kortum-Margot, Programme de mdecine du travail, OMS,
Genve, Suisse ; Steven L. Sauter, NIOSH, Etats-Unis dAmrique ; Laurence
Wasem, Institut universitaire de Sant au Travail, Lausanne, Suisse.
Table des matires
1. Introduction 1
2. Quest-ce que le stress au travail ? 3
3. Quelles sont les causes du stress au travail ? 5
4. Les effets du stress au travail 8
4.1 Effets du stress professionnel sur les individus 8
4.2 Effets du stress professionnel sur
lorganisation/lentreprise 9
5. Lvaluation des risques : que peut-on faire dans ce domaine ? 10
5.1 Evaluer les risques au sein de lentreprise 10
5.2 Etapes essentielles de la gestion du risque 12
6. La prvention du stress au travail 15
7. Comment rsoudre les problmes de stress au travail 18
8. Prise en charge des travailleurs perturbs 21
9. Culture dentreprise 23
10. Ressources pour la gestion du stress au travail 24
11. Conclusions 25
12. Rfrences bibliographiques 26
1
L
e stress au travail est reconnu partout dans le monde comme un
problme majeur pour la sant des travailleurs et celle de lorganisation qui
les emploie (voir par exemple OIT 1986 ; 1992).
Les travailleurs stresss ont davantage de risques dtre en mauvaise sant, peu
motivs, moins productifs et moins respectueux des rgles de scurit au travail.
Leurs employeurs ont des chances dtre moins performants face la concurrence
du march.
Le stress peut tre occasionn par des pressions au travail et hors-travail. Les
employeurs ne peuvent gnralement pas protger les travailleurs contre le stress extra-
professionnel, mais ils peuvent les protger contre le stress qui survient au travail.
Le stress au travail peut tre un rel
problme tant pour lorganisation ou
lentreprise que pour ses employs. Une
bonne gestion et une bonne organisation
du travail sont les meilleurs moyens de
prvenir le stress. Si les employs sont
dj stresss, le personnel dencadrement
doit en tre conscient et savoir quoi faire
pour leur venir en aide.
La prsente brochure porte essentiel-
lement sur le stress quotidien au travail
et ne traite pas spcifiquement du stress
caus par des vnements soudains et
traumatisants, ni de la gestion du stress
post-traumatique.
Introduction
1
2
On y explique :
ce quest (et ce que nest pas) le stress au travail
lapproche du stress au travail fonde sur la gestion du risque
comment valuer les risques pour la sant lis au stress professionnel
comment prvenir ou rduire le stress professionnel
comment apporter une aide aux personnes souffrant de stress
la politique et la culture dentreprise ncessaires pour promouvoir
ces interventions.
Lapplication des meilleures pratiques en matire de gestion du stress vise
prvenir la survenue du stress ou, si les employs subissent dj un stress,
empcher celui-ci de porter gravement atteinte leur sant ou la sant de
lorganisation qui les emploie.
Dans de nombreux pays, la loi fait obligation aux employeurs de prendre soin de
la sant et de la scurit de leurs employs. On considre gnralement que cela
comprend la gestion des risques lis au stress et celle du stress professionnel lui-
mme et de ses effets sur la sant aussi bien mentale que physique. Les
employeurs ont donc tout intrt se familiariser avec la lgislation pertinente
en vigueur dans leur pays.
3
Quest-ce que
le stress
au travail ?
2
L
e stress li au travail est lensemble des ractions que les employs peu-
vent avoir lorsquils sont confronts des exigences et des pressions
professionnelles ne correspondant pas leurs connaissances et leurs
capacits et qui remettent en cause leur aptitude faire face.
Le stress peut survenir dans des contextes
professionnels trs diffrents, mais il est
souvent aggrav lorsque les employs
ont le sentiment quils ne sont pas
suffisamment soutenus par leurs chefs
ou leurs collgues, et lorsquils nont
pas beaucoup de prise sur leur travail
ou sur la faon de sy prendre pour faire
face aux exigences et aux contraintes
de celui-ci.
Il existe souvent une confusion entre la pression ou le dfi et le stress, confusion
qui est parfois entretenue pour excuser de mauvaises pratiques de gestion.
La pression au travail est invitable compte tenu des exigences du contexte
professionnel actuel. Une pression perue comme acceptable par lindividu
peut mme contribuer entretenir son dynamisme, sa motivation, sa capacit
de travail et dapprentissage, en fonction des ressources disponibles et de ses
caractristiques personnelles.
Toutefois, lorsque cette pression devient excessive ou ingrable pour
dautres raisons, elle conduit au stress. Le stress peut porter atteinte la
sant de lemploy et aux performances de lentreprise.
4
Le stress rsulte dun dcalage entre les demandes et les pressions exerces sur
une personne dune part, et les connaissances et capacits de cette
personne, dautre part. Il remet en cause sa capacit accomplir son travail. Le
stress survient non seulement dans des situations o les pressions profession-
nelles dpassent les capacits de lemploy, mais aussi lorsque les connaissances
et capacits de celui-ci ne sont pas suffisamment utilises et que cela lui pose
un problme
Un travail sain est celui dans lequel les pressions exerces sur lemploy sont
adaptes ses capacits et ses ressources, et o il a suffisamment de prise sur
son travail et reoit un appui suffisant des personnes qui lui importent. Etant
donn que la sant nest pas seulement labsence de maladie ou
dinfirmit mais un tat de complet bien-tre physique, mental et social (OMS,
1986), un environnement de travail sain est celui dans lequel il ny a pas seule-
ment une absence de conditions nocives, mais, au contraire, une abondance de
facteurs favorables la sant.
Parmi ces facteurs figurent notamment une valuation permanente des risques
pour la sant, laccs une information approprie et une formation sur les
questions qui touchent la sant, et lexistence, au niveau de lentreprise, de
pratiques et de structures de soutien favorisant la sant. Un environnement de
travail sain est celui dans lequel le personnel considre que la sant et sa
promotion constituent une priorit et font partie intgrante de la vie pro-
fessionnelle.
5
U
ne mauvaise organisation du travail, c'est--dire la manire dont les
tches et les systmes de fonctionnement sont conus et grs, peut
tre une cause de stress professionnel.
Des exigences et des pressions excessives ou ingrables dautres gards peuvent
tre le rsultat dune mauvaise conception du travail, dune mauvaise gestion et
de conditions de travail insatisfaisantes. Elles peuvent aussi rsulter du fait que
les travailleurs ne reoivent pas un appui suffisant de leurs collgues ou nont
pas suffisamment de prise sur leur travail et les pressions quil occasionne.
Les rsultats de la recherche montrent que le type de travail le plus stressant est celui
dans lequel on valorise des exigences et des pressions excessives ne correspondant pas
aux connaissances et aux capacits des travailleurs et o ceux-ci ont peu de possibilits
dexercer un quelconque choix ou contrle et reoivent peu de soutien de leurs collgues.
Plus les exigences et les pressions professionnelles sont adaptes aux connaissances et
aux capacits des travailleurs et moins ceux-ci sont exposs au stress.
Plus les travailleurs reoivent dappui dans leur travail ou en liaison avec leur
travail, moins ils sont exposs au stress.
Plus les travailleurs ont de prise sur leur travail et sur la manire de lexcuter,
et plus ils participent aux dcisions concernant leur travail, moins ils ont de
risques de subir un stress professionnel.
Quelles sont les
causes du stress
au travail ?
3
6
La plupart des causes de stress au
travail sont lies la manire dont le
travail est conu et dont lorganisation
ou lentreprise est gre. Du fait que
ces aspects du travail sont potentiel-
lement dommageables, on les appelle
des " risques lis au stress ". Les
ouvrages consacrs au stress recon-
naissent gnralement neuf catgories
de risques lis au stress, dont la liste
figure dans le tableau 1. Il faut
toutefois garder lesprit que certains
de ces risques ne sont pas universels ou peuvent ne pas tre considrs comme
dommageables dans certaines cultures.
Tableau 1 : Risques lis au stress
Contenu du travail :
Nature des tches
Monotones, peu stimulantes, perues comme dpourvues de sens
Manque de varit
Tches dplaisantes
Tches rpugnantes
Charge de travail, rythme et cadences
Avoir trop ou trop peu faire
Travailler avec de fortes contraintes temporelles
Horaires de travail
Horaires de travail stricts immuables
Horaires de travail trop longs et incompatibles avec la vie sociale
Horaires de travail imprvisibles
Systmes de rotation mal conus
Participation et contrle
Manque de participation la prise de dcision
Absence de contrle (par exemple sur les mthodes de
travail, les cadences, les horaires et lenvironnement de travail)
7
Contexte professionnel :
Progression de carrire, statut et salaire
Prcarit de lemploi
Manque de perspectives de promotion
Promotion insuffisante ou excessive
Travail dpourvu de reconnaissance sociale
Systmes de rmunration la tche ou la pice
Systmes dvaluation des performances peu clairs ou
inquitables
Sur-qualification ou sous-qualification pour le poste
Rle au sein de lorganisation/lentreprise
Rle peu clair
Coexistence de plusieurs rles incompatibles dans le cadre dun
mme travail
Obligation dassumer des responsabilits pour autrui
Obligation de soccuper en permanence dautres personnes et de
leurs problmes
Relations interpersonnelles
Supervision inadquate et manque de considration ou dappui
de la part des chefs
Mauvaises relations avec les collgues
Brimades, harclement et violence
Travail isol ou solitaire
Absence de procdures convenues pour traiter les
problmes ou les plaintes
Culture dentreprise
Mauvaise communication
Mauvaise direction
Manque de clart concernant les objectifs de lentreprise et la
structure organisationnelle
Liens entre la vie professionnelle et la vie prive
Conflit entre les exigences du travail et celles de la vie prive
Manque de reconnaissance des problmes privs au travail
Manque dappui la maison pour les problmes rencontrs au
travail
8
4.1 Effets du stress pro-
fessionnel sur les individus
L
e stress affecte diffrentes per-
sonnes de diffrentes manires.
Le fait de subir un stress professionnel
peut entraner un comportement
inhabituel et contre-productif au
travail et contribuer une dgradation
de la sant physique et mentale.
Dans les cas extrmes, un stress pro-
long ou des vnements traumatisants
au travail peuvent entraner des
problmes psychologiques, voire des
troubles psychiatriques dbouchant
sur un absentisme et rendant le tra-
vailleur inapte reprendre son travail.
Lorsquelles sont soumises un stress,
certaines personnes ont des difficults
conserver un bon quilibre entre
leur travail et leur vie prive et
peuvent, cette occasion, adopter
des comportements malsains de
compensation tels que le tabagisme,
la boisson ou labus de drogues.
Les effets du
stress au travail
4
Les personnes souffrant de stress
professionnel peuvent :
devenir de plus en plus dprimes et
irritables
tre incapables de se relaxer ou de
se concentrer
avoir des difficults penser
logiquement et prendre des
dcisions
se mettre moins apprcier leur
travail et se sentir moins
impliques
se sentir fatigues, dprimes,
anxieuses
avoir des troubles du sommeil
connatre des problmes physiques
graves tels que :
- troubles cardiaques
- troubles digestifs
- accroissement de la tension
artrielle et migraines
- troubles de lappareil locomoteur
(lombalgies et troubles
traumatiques des membres
suprieurs)
9
Le stress peut aussi agir ngativement sur le
systme immunitaire, portant atteinte
la capacit des individus de lutter contre
les infections.
4.2 Effets du stress
professionnel sur
lorganisation/ lentreprise
S
i du personnel cl de lentreprise
ou si un grand nombre de tra-
vailleurs est touch, le stress
professionnel peut porter atteinte
la bonne sant et la performance
de cette entreprise.
Si elles ne fonctionnent pas sainement,
les organisations ou entreprises ne
tirent pas de leurs employs tout ce
quils sont capables de donner, ce qui
peut non seulement porter atteinte
leurs performances dans un march de
plus en plus concurrentiel, mais,
terme, peut mme menacer leur
survie.
On estime que le stress
professionnel porte atteinte
lentreprise en :
faisant augmenter labsentisme
diminuant la motivation des
travailleurs
faisant augmenter les fluctuations
du personnel
portant atteinte aux performances
et la productivit
faisant augmenter les pratiques
dangereuses et les taux daccidents
du travail
faisant augmenter les plaintes des
clients et consommateurs
influant ngativement sur le
recrutement
faisant augmenter les risques de
procs et dactions en justice
intents par des travailleurs
victimes du stress
portant atteinte limage de
lentreprise tant auprs de ses
employs qu lextrieur
10
5.1 Evaluer les risques au sein de lentreprise
L
e stress professionnel constitue une menace pour la sant et la scurit des
travailleurs et pour la bonne sant de leur entreprise. Les employeurs
devraient avoir une politique de protection de la sant de leur personnel
qui fasse rfrence au stress professionnel. Ils devraient rendre possible lapplication
de cette politique par la mise en place de mcanismes appropris. Ces mcanismes
devraient comprendre des systmes dvaluation des risques et des systmes de
riposte rapide et de radaptation. Les stratgies mises en place au niveau de
lentreprise pour grer le stress professionnel existant devraient viser combattre
le risque sa source.
Le stress professionnel peut tre gr de manire efficace en appliquant dans ce
domaine une stratgie de gestion du risque comparable celles qui sont mises en
oeuvre avec succs pour dautres problmes majeurs de sant et de scurit. Une
telle stratgie consiste valuer les risques existant dans lenvironnement
professionnel qui sont susceptibles de causer un dommage aux employs. Un
risque est un vnement ou une situation qui peut potentiellement entraner un
dommage. Par dommage, on entend ici une dgradation de la sant physique ou
psychique du sujet. Les causes de stress lies la conception et la gestion du travail
et aux conditions de travail sont autant de " risques " qui peuvent tre grs et
dont les effets peuvent tre matriss comme on le ferait pour tout autre risque.
Lvaluation des
risques :
que peut-on faire
dans ce domaine ?
5
11
Pour valuer les risques de stress lis au travail, il faut commencer par
rpondre aux questions de base suivantes :
Y a-t-il un problme ? Le stress professionnel est-il susceptible de
porter atteinte la sant de vos employs ?
Comment peut-on rsoudre le problme du stress ?
Y a-t-il une surveillance au niveau de lensemble du systme ?
Le but de ces questions est de dtecter les pratiques ou les situations qui peuvent
tre lorigine dun dsquilibre important entre les demandes et les ressources.
Sagissant du stress, cest la conjonction de tels dsquilibres avec des signes de
stress chez tel ou tel employ ou groupe demploys qui dnote un
dysfonctionnement grave. Une fois les causes de stress identifies et values,
des mesures peuvent tre prises pour rduire ce phnomne au niveau du
groupe.
Il nest gnralement pas recommand de poser aux employs des questions orientes
telles que " tes-vous stress ? " Il convient plutt dexplorer les risques existant
pour la sant des employs et de dcider ensuite quelle est la meilleure faon
daborder le problme dans votre propre quipe. La stratgie que vous avez
choisie et les raisons de ce choix devraient tre enregistres.
Mthodes dexploration des risques existants :
Vous devez demander directement vos employs quels sont leurs
problmes au travail et sils estiment ou non que ces problmes
peuvent avoir une incidence ngative sur leur sant.
Vous pouvez aussi demander vos employs de dcrire les trois
" meilleurs " et les trois " pires " aspects de leur travail et dindiquer
sils estiment que lun ou lautre de ces aspects leur fait subir trop de
pression.
Les employs peuvent aussi tre invits rpondre une srie de
questions plus dtailles sappuyant sur la liste fournie dans la section
consacre aux causes du stress (pp. 8-10), en leur demandant si
lun des problmes numrs sapplique leur propre travail.
12
Des questions spcifiquement adaptes un contexte professionnel
donn ont des chances dtre plus efficaces pour dcider de la ligne
daction adopter que des sries de questions " toutes faites ".
Labsentisme, le changement du personnel, les niveaux de
performance, les accidents et les erreurs devraient tre rgulirement
surveills afin de reprer les excs et les changements et de dgager
des tendances.
Toutes ces sources dinformation peuvent attirer votre attention sur des
problmes potentiels si un dsquilibre entre les exigences et les
ressources a t mis en vidence. Elles peuvent aussi vous aider reprer
les " tches risque " et les groupes dans lesquels il existe la fois un
dsquilibre et des signes de stress.
La meilleure faon de dterminer si vos employs rencontrent des
problmes dans leur travail et den trouver les raisons est simplement de leur
demander.
La personne qui connat le mieux un travail est gnralement celle qui
lexcute. Trs souvent, les chefs ont une vision tout fait diffrente de
celle de leurs employs sur les causes des problmes. Demander toujours
vos employs de donner leur point de vue.
5.2 Etapes essentielles de la gestion du risque
La gestion du risque est essentiellement une mthode permettant de
rsoudre les problmes de sant et de scurit et fournit un outil pour
amliorer continuellement le travail et les conditions de travail et protger
ainsi la sant des travailleurs et la bonne sant de leur entreprise.
Le processus de gestion du risque est un cycle qui se dcompose
en cinq tapes :
1. analyse de la situation et valuation du risque
2. laboration dun plan daction pour rduire le risque li au stress
professionnel
3. mise en oeuvre de ce plan daction et
4. valuation ;
5. analyse des rsultats de cette valuation pour en tirer les
enseignements et dcider de laction future
13
Evaluation du risque
Elaboration du plan
daction pour
rduire le risque
Bilan et dtermination
de laction future
Evaluation
du plan daction
Mise en oeuvre
du plan daction
Le cycle de la gestion du risque
Les principales tapes de la gestion du risque li au stress sont prsentes
dans le Tableau II.
Tableau II : Principales tapes de la gestion du risque li au stress
Rflchissez sur les diffrents groupes ou les diffrents postes de travail qui
composent votre organisation. Demandez-vous lesquels sont susceptibles
dtre les plus stresss ou les plus stressants.
Quelles preuves en avez-vous (par exemple taux dabsentisme levs, profil
sanitaire mdiocre, taux daccident levs, mauvais moral, plaintes des
travailleurs ou des syndicats, mauvaise productivit, etc.)
Etudiez la manire dont le travail est organis et gr au sein de ces groupes
ou dans ces postes et examinez les conditions de travail.
Dterminez quels sont les lments de preuve que vous pouvez runir et
examinez-les. Travaillez en quipe avec dautres personnes qui comprennent
bien les caractristiques des diffrents groupes de travail et postes de travail.
Consultez les travailleurs et les syndicats, si possible dans le cadre de
discussions de groupe.
14
Recensez les principaux problmes et leurs effets.
Discutez de cette situation avec les chefs responsables et avec dautres
personnes comptentes tels que les mdecins du travail et les syndicats.
Elaborez un plan daction appropri, raisonnable et pratique.
Discutez de la manire dont ce plan pourrait tre mis en oeuvre avec succs.
Informez les travailleurs de ce plan et de la manire dont il sera appliqu.
Avant son application, dterminez quelle serait la meilleure faon dvaluer
ce plan.
Appliquez et valuez le plan daction.
Examinez les rsultats de cette valuation. Quels enseignements peut-on
tirer des succs et des checs du plan daction ? Quest-il possible de faire
maintenant ?
Revoyez le plan daction et appliquez une nouvelle stratgie pour vous
attaquer aux risques qui navaient pas t pris en compte.
15
I
l existe diffrentes manires de rduire le risque de stress au travail. Ce sont
notamment :
la prvention primaire, consistant rduire le stress par :
lergonomie
une meilleure conception du travail et de lenvironnement
professionnel
une meilleure organisation et une meilleure gestion
la prvention secondaire, consistant rduire le stress par :
lducation et la formation des travailleurs, et
la prvention tertiaire, consistant rduire les effets du stress en :
dveloppant des systmes de gestion plus sensibles et plus ractifs et
en amliorant les services de mdecine du travail.
Lorganisation/lentreprise elle-mme est gnratrice de diffrents types de
risques. La prvention tertiaire ce niveau met laccent sur la fourniture de
services de mdecine du travail efficaces et rpondant aux besoins. La gestion
moderne du stress au travail devrait donc comprendre une prvention tertiaire.
Un bon employeur est celui qui conoit et gre le travail de manire viter les
facteurs de stress les plus courants et prvenir autant que possible les
problmes prvisibles.
La prvention du
stress au travail
6
16
Des pratiques et une structure
organisationnelle claires
Une slection, une formation et
un dveloppement appropris du
personnel
Descriptions de poste
Les employs devraient recevoir des
informations claires sur la structure,
les objectifs et les pratiques de
lentreprise
Les comptences, connaissances et
capacits de chaque employ devraient
correspondre autant que possible aux
ncessits de chaque poste.
Les candidats chaque poste devraient
faire lobjet dune valuation pour sassurer
quils sont capables de sadapter aux exi-
gences du poste.
Si ncessaire, une formation approprie
devrait tre dispense.
Une supervision et des conseils
efficaces sont importants et peuvent
aider protger le personnel contre le
stress.
Pour tablir une description de poste,
il faut commencer par comprendre la
politique, les objectifs et la stratgie de
lentreprise, la faon dont le travail est
organis et son but et la manire dont
les performances seront values.
Les descriptions de poste doivent tre
claires. Il est important que le chef de
lemploy et les autres membres cls du
personnel soient au courant de tous les
dtails de ce travail et sassurent que les
demandes formules sont appropries.
Une bonne conception du travail suppose :
17
Communication
Environnement social
Mieux les employs comprennent leur
travail et plus ils sont capables de
dployer les efforts voulus pour le faire
bien.
Les chefs devraient parler aux
membres de leur personnel, les
couter et leur faire clairement
comprendre quils ont t entendus.
Les communications concernant ce
que lon attend de lemploy
devraient tre comprhensibles et
compltes et correspondre la
description de poste.
Les engagements pris vis--vis du per-
sonnel devraient tre clairs et respec-
ts.
Un niveau raisonnable de contacts
sociaux et de travail en quipe est sou-
vent productif, car il contribue
accrotre la motivation de lemploy
vis--vis de son travail et favoriser le
travail de groupe.
Sur un lieu de travail donn, il nest pas raisonnable descompter que tous ces
facteurs seront runis ou pourront tre introduits sils nexistent pas. Aussi peut-
il tre prfrable de commencer par recenser les ventuels dcalages entre les
demandes et les pressions exerces sur les employs dune part et les connais-
sances et capacits de ceux-ci dautre part, de fixer des priorits concernant les
changements apporter, et de grer ces changements de manire rduire le
risque.
18
Comment rsoudre
les problmes de
stress au travail
7
Il existe diffrentes stratgies pour rsoudre les problmes de stress au travail.
Revoir la manire dont le travail est conu :
Les meilleures stratgies en la matire sont centres sur les demandes,
les connaissances et les capacits, ainsi que sur lappui et le contrle et
consistent notamment :
Modifier les exigences du travail (par exemple en modifiant la faon
deffectuer le travail ou lenvironnement de travail ou en rpartissant la
charge de travail diffremment).
Sassurer que les employs possdent ou ont acquis les connaissances et les
capacits voulues pour faire efficacement leur travail (par exemple, en les
slectionnant et en les formant correctement et en examinant rgulirement
leurs progrs).
Accrotre le contrle exerc par les employs sur la manire dont ils
effectuent leur travail (par exemple, en introduisant des horaires souples, un
systme de partage des tches ou en organisant davantage de consul-tations
sur les pratiques professionnelles).
Accrotre quantitativement et qualitativement lappui fourni aux
employs (par exemple, en faisant suivre aux chefs une formation sur la
gestion du personnel, en autorisant les interactions entre les employs et
en encourageant la coopration et le travail en quipe).
19
Formation la gestion du stress
Demander aux employs de suivre des cours de relaxation et de gestion du
temps, et de suivre des stages ou de faire des exercices daffirmation de soi.
Ergonomie et conception de lenvironnement professionnel
Amliorer le matriel utilis au travail et les conditions physiques de travail.
Amlioration de la gestion
Amliorer lattitude des chefs vis--vis du stress professionnel, leur
connaissance et leur comprhension de ce problme et leur aptitude
sy attaquer le plus efficacement possible.
Dveloppement de lentreprise
Mettre en place de meilleurs systmes de travail et de gestion. Dvelopper
une culture dentreprise plus amicale et un esprit dentraide.
Il existe fondamentalement trois manires par lesquelles les employeurs
peuvent dtecter prcocement les problmes et les empcher de saggraver.
Elles sont exposes ci-dessous.
Dtection prcoce et prvention des problmes lis au stress
professionnel :
Vrifier rgulirement le niveau de satisfaction et de sant du
personnel.
Sassurer que le personnel sait qui parler en cas de problme.
Savoir vers qui envoyer les employs pour quils reoivent un soutien pro-
fessionnel lorsquils semblent connatre de relles difficults. Les petites
entreprises pourront peut-tre dans un premier temps adresser les employs
leur mdecin gnraliste. Les plus grandes entreprises pourront disposer
de leur propre service de mdecine du travail ou de leur propre programme
dassistance au personnel.
20
Il est essentiel de prendre des dispositions pour confirmer lefficacit des mesures
que vous avez adoptes pour lutter contre le stress au travail.
Les rsultats obtenus aprs un certain temps doivent tre compars avec les rsultats
antrieurs et linterprtation qui en avait t faite au moment de lvaluation initiale.
Votre mthode de suivi devra tre dment consigne et explique. Si ncessaire, vous
pourrez tre amen revoir votre approche des problmes de stress professionnel.
21
Prise en charge
des travailleurs
perturbs
8
I
l sagit de la prvention tertiaire du stress professionnel. Lorsque tous les efforts
dploys pour prvenir le stress au travail et matriser les risques prvisibles ont
chou, vous devez agir rapidement et de manire approprie pour prendre en
charge les travailleurs qui sont atteints par le stress professionnel. Vous devez la
fois reprer ces employs perturbs et grer leur problme.
Lorsque le problme ne peut pas tre rgl par lemployeur ou le personnel
dencadrement, il convient de faire appel un expert.
Etapes de la prvention tertiaire du stress professionnel :
Dtecter le problme
On se rend compte gnralement quun employ souffre de stress professionnel
parce quon observe quil a des difficults ou parce quil se plaint de difficults
et de mauvaise sant.
Les signes de stress sont notamment lirritabilit, lagressivit, les erreurs,
la baisse des performances, laugmentation du tabagisme et de la consom-
mation dalcool ou de drogues et une lvation des niveaux dabsentisme
et de plaintes des clients.
Vous devez prter attention aux changements ventuels dans le
comportement ou ltat de sant des travailleurs. Ces signes
dalerte ne doivent jamais tre ngligs. Sils concident avec une charge
de travail ou des exigences professionnelles excessives, vous devez vous
demander si ces travailleurs ne souffrent pas de stress professionnel.
22
Que faut-il faire pour leur venir en aide ?
Les problmes de chaque employ et les solutions apportes ces
problmes doivent tre discuts avec lintress, dcrits et reconnus.
Le moment opportun pour en discuter peut dpendre de ltat
physique et mental dans lequel se trouve lemploy.
Les interventions possibles, tant sur le plan individuel (par exemple,
formation, traitement mdical, conseil) que sur le plan de
lentreprise (conception diffrente du travail, modifications des
pratiques de gestion), doivent tre planifies, mises en oeuvre et
values.
Enregistrement
Des registres doivent tre soigneusement tenus et les progrs doivent
tre valus.
Les informations consignes dans les registres doivent tre
prcises et porter sur des faits et des lments de preuve. Les opinions
et jugements ne doivent pas tre prsents comme tant des faits.
Les mesures proposes et les raisons de leur choix doivent autant
que possible tre dcides dun commun accord et tre consignes.
23
Culture
dentreprise
9
L
a culture dentreprise est lun des principaux facteurs qui va dterminer
laptitude de lemployeur grer le stress professionnel.
La culture dentreprise se reflte au niveau des attitudes du personnel, des convictions
quil partage concernant lentreprise, de ses systmes communs de valeurs et de sa
perception de la manire approprie de se comporter au travail.
La culture dentreprise influe aussi sur la manire dont les problmes sont
reconnus et rsolus. Elle peut avoir une influence sur ce qui est ressenti comme
stressant, sur la manire dont ce stress retentit sur la sant, sur la faon dont les
problmes de stress et de sant sont signals, et sur la manire dont lentreprise
ragit ces problmes.
Les employeurs, les cadres et les reprsentants syndicaux doivent donc pren-
dre conscience de cette culture dentreprise et en analyser les consquences
en ce qui concerne la gestion du stress professionnel. Si ncessaire, ils doivent
entreprendre des activits pour faire voluer cette culture en tant quaspect
important de lamlioration de la gestion du stress au travail.
24
Ressources
pour la gestion du
stress au travail
10
T
ous les employeurs devraient tudier attentivement les systmes quils
ont leur disposition pour valuer, prvenir et grer dune manire gnrale
le stress professionnel.
Vous devez tre au courant des systmes et des ressources dont votre entreprise dispose
pour grer le stress.
Les ressources internes peuvent comprendre les services de mdecine du
travail, les services de gestion des ressources humaines (service du personnel),
les services de formation ainsi que les personnes charges du bien-tre et de la
sant du personnel.
Les problmes individuels complexes, difficiles ou qui ne sont pas grables sur le
plan interne ont intrt tre traits par un psychologue conseil, un psychologue
clinicien, un conseiller, ou un mdecin du travail qui peut, si ncessaire, consulter
le gnraliste ou, le cas chant, un autre spcialiste.
Lidentification des groupes risque au sein de votre entreprise est trs importante
et doit accompagner lexamen des ressources internes disponibles pour grer le
stress professionnel.
25
Conclusions
11
L
e stress professionnel constitue un rel problme pour les travailleurs et
les organisations qui les emploient. A mesure que les organisations et
lenvironnement de travail se transforment, la nature des problmes de
stress rencontrs par les employs volue aussi. Il est important que les problmes
de stress dans votre organisation soient constamment surveills.
En outre, il est important non seulement de dtecter les problmes de stress et
de les grer, mais aussi de promouvoir des conditions de travail saines, et de
rduire les aspects nocifs du travail. Le travail en lui-mme peut tre une activit
valorisante pour lindividu pour autant quil ait lieu dans un environnement
sain et favorable au dveloppement des personnes et leur sant.
UNE BONNE GESTION
PASSE PAR LA GESTION
DU STRESS
Les employeurs et dirigeants performants sont aussi la
pointe pour ce qui est de la prise en charge des problmes
de stress professionnel
26
Rfrences
bibliographiques
12
Cooper, C.L., Liukkonen, P. & Cartwright, S. (1996) Stress prevention in the
workplace: assessing the costs and benefits to organisations. Dublin: European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Cox, T. & Cox, S. (1993) Psychosocial and Organizational Hazards: Monitoring
and Control. Occasional Series in Occupational Health, N 5. Organisation
mondiale de la Sant (Europe), Copenhague, Danemark.
Cox, T., Griffiths, A.J., Barlow, C., Randall, R., Thomson, T. & Rial Gonzlez,
E. (2000) Organisational interventions for work stress: A risk management approach.
Sudbury: HSE Books. ISBN 0 7176 1838 2.
Cox, T., Griffiths, A. & Rial Gonzalez, E. (2000) Research on work-related stress.
Agence europenne pour la Sant et la Scurit au Travail. Luxembourg, Office
des Publications officielles des Communauts europennes. ISBN 92-828-9255-7.
http://agency.osha.eu.int/publications/reports/stress
http://int.osha.eu.int/good practice/risks/stress
Organisation internationale du Travail [OIT] (1986) Facteurs psychosociaux au
travail ; nature, incidences et prvention Srie Scurit, Hygine et Mdecine
du Travail, N 56, Bureau international du Travail, Genve.
Organisation internationale du Travail [OIT] (1992) Preventing Stress at Work.
Conditions of Work Digest, 11, Bureau international du Travail, Genve.
27
Autres informations
OMS
Organisation mondiale de la Sant
20 avenue Appia
CH-1211 Genve
Suisse
Tl. : +41 22 791 35 31
http://www.who.int/oeh/index.html
AESST
Agence europenne pour la Sant et la Scurit au Travail
Gran Via 33
E-48009 Bilbao
Espagne
Tl. : +34 944 794 360
http://www.greeneclipse.com/eashw.htm
BIT
Bureau international du Travail
4 route des Morillons
CH-1211 Genve 22
Suisse
Tl. : +41 22 799 61 11
http://www.ilo.org/
NIOSH
National Institute for Occupational Safety and Health
4676 Columbia Parkway
Cincinatti, OH 45226-1998
Tl. : +1-800-553-6847
http://www.cdc.gov/niosh/homepage.html