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Antecedentes histricos del presupuesto

poca o
ao
Lugar Acontecimiento
Fines del
Siglo XVIII
Inglaterra El Ministro de Finanzas realiza la apertura del presupuesto en el
que basa sus planes, los gastos posibles y su control
1820 Francia y
otros pases
europeos
Adoptan un procedimiento de presupuesto para la base gubernamental
1821 EUA Implanta un presupuesto rudimentario en el gobierno
Despus
de la
Primera
Guerra
Mundial
Toda
la
Industria
Se aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio de el
presupuesto
De 1912 a
1925
EUA Es la etapa en que se inicia la evolucin y la madurez de el presupuesto,
ya que la iniciativa privada comienza a observar que puede utilizarlo
para controlar mejor sus gastos en concordancia con el
rpido crecimiento econmico y de las nuevas formas de
organizacin propias de la creciente
industria. Se aprueba la Ley del Presupuesto Nacional, y se establece
como instrumento de la administracin oficial.

Se inicia, ya en forma, la aplicacin de un buen mtodo de
planeacin empresarial, cuya eficacia pronto se hizo patente,
habindose integrado, con el correr del tiempo, un cuerpo doctrinal
conocido como Control Presupuestal. A partir de esta poca se export
de Amrica a Europa, bsicamente a Francia y Alemania.
1930 Ginebra, Suiza Se lleva a efecto el primer Simposio Internacional de Control
Presupuestal, integrado por representantes de 25 pases, donde se
estructuraron sus principios para tener as un rango internacional, (no
fue invitado Mxico). 1931 Mxico Empresas de origen norteamericano, como la General Motors Co.
y, despus la Ford Motors Co. establecieron la Tcnica Presupuestal.
1946 EUA El Departamento de Marina, para 1948, present el presupuesto por
programas y actividades. Postguerra
de la
Segunda
Guerra
Mundial
EUA La administracin por reas de Responsabilidad dio lugar a la
Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y finalidad.

Etimologa del Presupuesto
Se refiere a una cantidad de dinero calculada antes de ser necesitada, la palabra presupuesto est formada de
pre (Antes) y supuesto (hiptesis crecida o dado por cierto) .La palabra supuesto viene del latn suppositus
formada de sub (abajo) y positus (puesto). Lo que dara (puesto abajo).En efecto un supuesto es algo que se
entiende debajo de un hecho o un dicho lo que lleva una cosa lleva debajo entonces presupuesto sera algo as
como el supuesto previsto con atencin.







Concepto del Presupuesto
El clculo y negociacin anticipada de los ingresos y egresos de una actividad econmica (personal, familiar,
un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual. por
trmino.
Objetivos de los presupuestos
1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
3. Consideracin del futuro, para que los planes trazados permitan la obtencin de la
utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.
4. Asegurar la liquidez financiera de la empresa.

5. La coordinacin de todas las actividades, para obtener ese fin.
6. Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la
direccin que se lleva en relacin con los objetivos
establecidos.
REQUISITOS DEL PRESUPUESTO:

Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de l se espera, es indispensable
basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuracin como son:
a) Conocimiento de la Empresa.- Es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y
necesidades en que se hayan de aplicar.
b) Exposicin del Plan o poltica.- El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al
objetivo que se busca con la implantacin del presupuesto, deber exponer en forma clara y concreta por
medio de manuales e instructivos, cuyo propsito ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar
las funciones de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin del presupuesto, definiendo las
responsabilidades y los lmites de autoridad en cada uno de ellos, as como evitar opiniones particulares o
diversas.
c) Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica.- Debe existir un Director o
d) Fijacin del periodo Presupuestal.-. La determinacin de este periodo opera en funcin de diversos factores,
tales como estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo del proceso productivo, las
tendencias del mercado, ventas de temporada etc.
e)Direccin y Vigilancia.- Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibir la delegacin de
elaborar los presupuestos que les correspondan con las instrucciones o recomendaciones que ayudarn a los
jefes a poner en prctica dichos planes; luego se har un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la
comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar peridicamente las estimaciones y de ser
necesario, modificarlas en funcin con la entidad a la que pertenecen. Etc.

f) Apoyo Directivo.- La voluntad en la implantacin de El Presupuesto por parte de los Directivos y su
respaldo, es indispensable para su buena realizacin y desarrollo, lo cual da al presupuesto un uso no solo
informativo sino que lo convierte en un plan de accin operativa y de patrn de medida con lo ejecutado.
CARACTERISTICAS DE PRESUPUESTO:
1) formulacin.
a) Adaptacin a la Empresa.- La formulacin de un presupuesto debe ir en funcin directa con las
caractersticas de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos sus aspectos, es decir,
que la adopcin de un sistema de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrn determinado
aplicable a todo tipo de empresas, sino, esta de acuerdo al tipo de empresa para la que se desarrolla el mismo.
b) Planeacin, Coordinacin y Control de Funciones.- Quin haya de formular un presupuesto, debe partir de
un plan preconcebido y para lograrlo es necesario coordinar y controlar todas las funciones que conducen a
alcanzar dicho objetivo.
. Clasificacin de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Segn la flexibilidad, 2)Segn
el periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Segn el sector en el
cual se utilicen.
. Segn la flexibilidad
.Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.).
Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
. Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos
adaptativos, pero complicados y costosos.
. Segn el periodo de tiempo
. A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este
sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
. A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y
grandes empresas.
. Segn el campo de aplicacin en la empresa

. De operacin o econmico

Presupuestos del Sector Pblico
son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el
medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de
asignacin de recursos para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan
planificar todas las actividades de una empresa
Es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importe a sus
correspondientes en gastos y costos.






Para la determinacin del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos
fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en
proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas, por ejemplo: materias
primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.

Es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas
cubrirn exactamente los costos, expresndose en valores, porcentaje y/o unidades, adems
muestra la magnitud de las utilidades o prdidas de la empresa cuando las ventas o caen por
debajo de este punto de tal forma que ste viene siendo un punto de referencia a partir del
cual un incremento en los volmenes de ventas generar utilidades pero tambin un
decremento ocasionar prdidas.
Ya que el punto de equilibrio representa la referencia de ingresos y gastos en donde
no hay prdidas ni ganancias podremos utilizarlo como herramienta para la
elaboracin del presupuesto y as determinar las ganancias que se desean obtener en
el periodo, tomando en consideracin que el obtener ganancias es uno de los objetivos
de la empresa.

La relacin ms directa que existe entre estas dos herramientas surge de la
clasificacin del presupuesto en donde encontramos al presupuesto maestro, el
cual se divide en presupuesto de operacin y presupuesto financiero; a su vez, dentro
del presupuesto de operacin encontramos que en primer lugar debemos elaborar el
presupuesto de ventas, despus el presupuesto de produccin, el presupuesto de
M.P.D., el presupuesto de M.O.D, y el presupuesto de G.I.F., para determinar el
costo de produccin

Costos Fijos
P.E. $=




1-
Costos Variables

Ventas Totales



presupuestado y poder determinar el presupuesto de gastos de
administracin y venta. Todo lo anterior se realiza tomando en
cuenta al punto de equilibrio.

Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporcin directa con las
ventas y cuyo importe y recurrencia es prcticamente constante,
como son la renta del local, los salarios, las depreciaciones,
amortizaciones, etc. Adems debemos conocer el precio de venta de l o
los productos que fabrique o comercialice la empresa, as como el
nmero de unidades producidas. Al obtener el punto de equilibrio en
valor, se considera la siguiente formula: DATOS:











P.E= Punto de equilibrio
C.F.=Costos fijos

C.V.= Costos Variables
VT= Ventas totales

Formula











PRESUPUESTO POR AREA DE RESPONSABILIDAD
INTRODUCCION
Es la estimacin programada en forma sistemtica de las condiciones de operacin y de los
resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. El presupuesto es la
expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda la coordinacin y la ejecucin. Los
presupuestos se pueden crear para la organizacin en general o para cualquier subunidad. El
presupuesto por reas y niveles de responsabilidad es una tcnica bsicamente de
planeacin, direccin y control sin faltar la previsin, coordinacin y organizacin de
predeterminacin de cifras financieras, de condiciones de operacin y de resultados,
encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en se
divide una entidad, os distintos jefes de departamento son responsables de las operaciones a
su cargo, el Contralor se encarga de recopilar, afinar, coordinar y administrar, por medio
de un comit de Presupuestos. A continuacin se da a conocer la clasificacin, las
caractersticas, los objetivos generales, los objetivos y funciones como herramienta de
control interno, requisitos para su elaboracin y mecnica de elaboracin.








CONCEPTO

El presupuesto por niveles y reas de responsabilidad es una tcnica bsicamente de
planeacin, direccin y control, sin faltar la previsin, la coordinacin y la organizacin,
respecto a la predeterminacin de cifras financieras, de condiciones de operacin y de
resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y
los niveles en que se divide una entidad. CARACTERISTICAS

El presupuesto por reas y niveles de responsabilidad:

a) Motiva: pues permite que los empleados participen en la fijacin de los objetivos de
presupuesto, y por lo tanto, de su rea hacindolos reducir los costos, incrementar la
productividad, los ingresos y subsanar anomalas funcionales y organizacionales, as como
alcanzar los objetivos del presupuesto, que estn basado en las finalidades de la entidad.

b) Ejerce control positivo, as como comunicacin con y entre los empleados.

c) Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando lugar al
reconocimiento personal, evitando responsabilidades ocultas.

d) Elabora los presupuestos con ayuda de quienes los ejecutan



e) Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las tomas, adems de encausarlos en este
sentido.

f) Retroalimenta e informa acerca de la actualizacin de los encargados de rea.

g) Evita que los objetivos funcionales sean manipulados por los encargados.

h) Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad, mas no
organiza.

i) Anticipa informacin de actuacin: peridica y oportuna.

j) Mide y controla:

1. La efectividad de las utilidades.

2. La eficiencia de las ventas

3. La productividad

4. La eficiencia de cada departamento y su personal

5. El tiempo perdido y los descuidos

6. El material o los productos desperdiciados.

7. La rotacin y el ausentismo del personal

8. El nmero de accidentes

9. El nivel de cooperacin interdepartamental
10. Los gastos innecesarios

11. Promueve la eficiencia

12. Obtiene variaciones o desviaciones oportunamente

13. Ayuda a la administracin en la toma de decisiones

martes, 25 de octubre de 2011
PRESUPUESTOS POR REAS Y NIVELES
DE RESPONSABILIDAD
INTRODUCCION



El presupuesto es la estimacin programada en forma sistemtica de las condiciones de
operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. El
presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda la coordinacin y la
ejecucin. Los presupuestos se pueden crear para la organizacin en general o para cualquier
subunidad. El presupuesto por reas y niveles de responsabilidad es una tcnica
bsicamente de planeacin, direccin y control sin faltar la previsin, coordinacin y
organizacin de predeterminacin de cifras financieras, de condiciones de operacin y de
resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y
niveles en se divide una entidad, os distintos jefes de departamento son responsables de las
operaciones a su cargo, el Contralor se encarga de recopilar, afinar, coordinar y administrar,
por medio de un comit de Presupuestos. A continuacin se da a conocer la clasificacin, las
caractersticas, los objetivos generales, los objetivos y funciones como herramienta de control
interno, requisitos para su elaboracin y mecnica de elaboracin.


PRESUPUESTOS POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

I. ANTECEDENTES

1.- administracin por reas de responsabilidad

En la evolucin dela administracin tradicional, con el objetivo de llevarla a efecto
por excepciones, primero y segundo conocer y responsabilizar el personal,
respecto a sus niveles y reas, para que tuvieran mayor conciencia de lo que
desarrollaban y ejercicio, dio lugar a la administracin por reas de
responsabilidad, con un adelanto y xito enormes, adems delo enunciado, en el
control, abatimiento de gastos y superacin de las actividades en forma racional.

2. administracin por objetivos

La administracin por objetivos se basa en la participacin directa de los
funcionarios para fijar las metas del puesto, sin romper el principio de que: la
persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona.

La participacin directa en la fijacin de los objetivos del puesto, es una motivacin
para el personal y esto es primordial de lo que se busca en el presupuesto por
reas y niveles de responsabilidad que a travs de su participacin en la
elaboracin de los presupuestos, se interese a la gente encarada de observarlos
tambin.

3. contabilidad por reas de responsabilidad

Esta fase de la contabilidad se ha derivado de la administracin por reas de
responsabilidad, antecedente que la viene a situar como herramienta a la
administracin.

La contabilidad tiene el fin de proporcionar informacin veraz, amplia y a tiempo de
las operaciones realizadas. Cuando se hace referencia a los aspectos comunes de
procedimientos, registros e informes, s ele conoce con el nombre de contabilidad
general o tradicional pero cuando cambia el sentido de la informacin que
proporciona, busca identificar los ingreso y los costos con los niveles y las reas
funcionales en que se divide una entidad para realizar sus operaciones, para
medir la actuacin de los funcionarios responsables de duchas divisiones, s ele
conoce como contabilidad por reas de responsabilidad. Esta nueva modalidad es
de un verdadero auxilio al control interno, que pretende identificar quien incurre en
el gasto y por qu.

II. CONCEPTO

El presupuesto por niveles y reas de responsabilidad es una tcnica
bsicamente de planeacin, direccin y control, sin faltar la previsin, la
coordinacin y la organizacin, respecto a la predeterminacin de cifras
financieras, de condiciones de operacin y de resultados, encaminados a
cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y los niveles en que
se divide una entidad.

Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una gua de accin para
quien asume la responsabilidad de una funcin.

Es una herramienta de motivacin, al a hacer partcipes a los responsables de la
fijacin de sus objetivos y de la elaboracin del presupuesto.

Es una herramienta de la administracin y la contabilidad financiera, importante
para la planeacin la toma de decisiones y el control.
,

5. CARACTERISTICAS

El presupuesto por reas y niveles de responsabilidad:

a) Motiva: pues permite que los empleados participen en la fijacin de los objetivos de
presupuesto, y por lo tanto, de su rea hacindolos reducir los costos, incrementar la
productividad, los ingresos y subsanar anomalas funcionales y organizacionales, as como
alcanzar los objetivos del presupuesto, que estn basado en las finalidades de la entidad.

b) Ejerce control positivo, as como comunicacin con y entre los empleados.

c) Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando lugar al
reconocimiento personal, evitando responsabilidades ocultas.

d) Elabora los presupuestos con ayuda de quienes los ejecutan.

e) Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las tomas, adems de encausarlos en este
sentido.

f) Retroalimenta e informa acerca de la actualizacin de los encargados de rea.

g) Evita que los objetivos funcionales sean manipulados por los encargados.

h) Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad, mas no
organiza.

i) Anticipa informacin de actuacin: peridica y oportuna.

j) Mide y controla:

1. La efectividad de las utilidades.

2. La eficiencia de las ventas

3. La productividad

4. La eficiencia de cada departamento y su personal

5. El tiempo perdido y los descuidos

6. El material o los productos desperdiciados.

7. La rotacin y el ausentismo del personal

8. El nmero de accidentes

9. El nivel de cooperacin interdepartamental

10. Los gastos innecesarios

11. Promueve la eficiencia

12. Obtiene variaciones o desviaciones oportunamente

13. Ayuda a la administracin en la toma de decisiones

6. OBJETIVOS GENERALES

Los objetivos en general son:

a) Pronosticar cifras, condiciones de operacin y resultados, en trminos de
responsabilidad.

b) Mediar y promover la eficiencia.

c) Motivar al personal al mejor desempeo.

d) Hacer ver mritos y fallas

e) Ayudar a los interesados, a lograr sus objetivos (empresas y empleados)

f) Guiar en su funcin a los responsables de rea y nivel

g) Coordinar funciones, niveles y reas.

h) Controlar los ingresos y los costos.

i) Apoyar y dar elementos suficientes a la direccin en la toma de decisiones,
adems de la previsin, la planeacin, la organizacin, la coordinacin, la
integracin, la direccin y el control.


. REQUISITOS PARA SU ELABORACION

A. Organizacionales

a) Divisin Funcional

La divisin funcional (organizacional) deber seccionar en tantas partes el
presupuesto, como responsables en funcin hayan, con autoridad precisa e individual de los
interesados en el control y el cumplimiento del presupuesto; de tal forma que cada rea y
nivel de responsabilidad, sean controlados por un presupuesto especfico (Informe, Ingreso
o Costo-Responsabilidad Presupuesto en este caso).

La divisin en que opera este presupuesto , deber agrupar las actividades en reas y
niveles de responsabilidad, delineando la autoridad y estableciendo las relaciones de trabajo
que ayuden a lograr los objetivos institucionales; tambin tomando en cuenta los objetivos
personales, que junto con las adecuadas relaciones de trabajo, son las motivadoras del
personal responsable.

b) Autoridad

A los encargados de las actividades se les debe delegar autoridad suficiente para actuar,
adems de la que se tendrn que ganar ellos, pues no basta con delegarla para que se ejerza.
La autoridad debe delegarse hasta la Toma de Decisiones, en las funciones que se
desempeen, para no abrumar a la alta gerencia, con detalles y para que se capaciten en este
sentido, a los encargados de un rea de responsabilidad.



c) Responsabilidad

Esta se comparte; para el funcionamiento del Presupuesto por reas y Niveles de
Responsabilidad, es necesario que se hayan designado responsabilidades perfectamente. Es
responsabilidad de todas las reas, alcanzar los objetivos institucionales. Las discrepancias
entre lo presupuestado y lo realizado darn el parmetro que indica en qu grado se ha
cumplido con las responsabilidades. A cada encargado de rea funcional, departamental o
de trabajo, se le har responsable de la Toma de Decisiones, con base en la informacin que
otorgue, y en el caso de que preparen los presupuestos tambin.
IMPORTANCIA
Toda organizacin es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas reas para
lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que
toda organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la
importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control slo es posible si se
cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar
las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la
empresa.