ANLISIS FODA

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls
SWOT Streng!ts, Wea"nesses, Oportunities, T!reats#$ De entre estas
cuatro %ariables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizaci&n, por lo 'ue es posible actuar directamente sobre ellas$ En
cambio las oportunidades y las amenazas son e(ternas, por lo 'ue en
general resulta muy dif)cil poder modi*carlas$
Fortalezas son las capacidades especiales con 'ue posee la empresa,
y por los 'ue cuenta con una posici&n pri%ilegiada frente a la
competencia$ +ecursos 'ue se controlan, capacidades y !abilidades 'ue
se tienen, acti%idades 'ue se desarrollan positi%amente, etc$
Oportunidades son a'uellos factores 'ue resultan positi%os,
fa%orables, e(plotables, 'ue se deben descubrir en el entorno en el 'ue
act,a la empresa, y 'ue permiten obtener %enta-as competiti%as$
Debilidades son a'uellos factores 'ue pro%ocan una posici&n
desfa%orable frente a la competencia, recursos de los 'ue se carece,
!abilidades 'ue no se poseen, acti%idades 'ue no se desarrollan
positi%amente, etc$
Amenazas son a'uellas situaciones 'ue pro%ienen del entorno y 'ue
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizaci&n$
El an.lisis FODA es una !erramienta 'ue permite conformar un cuadro
de la situaci&n actual de la empresa u organizaci&n, permitiendo de esta
manera obtener un diagn&stico preciso 'ue permita en funci&n de ello
tomar decisiones acordes con los ob-eti%os y pol)ticas formulados$
En otras palabras el FODA nos %a a ayudar a analizar nuestra empresa
siempre y cuando podamos responder tres preguntas
/$ 0o 'ue estoy analizando, 1es rele%ante2
3$ 1Est. fuera o dentro de la empresa2
4$ 1Es bueno o malo para mi empresa2
Estas tres preguntas no son otra cosa 'ue los tres subprocesos 'ue se
%en en el proceso central$ Es decir,
1.- La relevancia es el primer proceso y funciona como fltro:
no todo merece ser ele%ado a componente del an.lisis estratgico$ Es
sentido com,n ya 'ue en todos los &rdenes de la %ida es fundamental
distinguir lo rele%ante de lo irrele%ante$ En FODA este *ltro reduce
nuestro uni%erso de an.lisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento ('ue no es poca cosa#$
Ejemplos: dudosamente sea una %enta-a comparati%a el sistema de
limpieza de ba5os de una petro'u)mica, o el color de los monitores, o si
el papel 'ue se usa es carta o A6$ 7arece tonto, pero es incre)ble la
cantidad de %eces 'ue a los seres !umanos nos cuesta distinguir lo
principal de lo accesorio, ya sea en una discusi&n, una decisi&n o donde
sea$
8laro 'ue la rele%ancia de algo depende de d&nde estemos parados, y
este concepto de relati%idad es importante$ 0a !igiene de los ba5os
puede ser cla%e en un 9ospital o un 9otel$ El orden en el 'ue se !acen
los pasos al efectuar una compra%enta no es tan importante como los
pasos 'ue toman los bomberos para apagar un incendio$ 0a disciplina y
la autoridad formal son de-ada de lado en muc!as empresas de la
:;ue%a Econom)a:$$$ pero a un e-rcito en batalla eso puede costarle la
%ida$ Es por eso 'ue 'uien !ace un an.lisis FODA debe conocer el
negocio (ni m.s ni menos 'ue saber de lo 'ue est. !ablando#$
<na %ez 'ue los datos son *ltrados s&lo 'ueda clasi*carlos$ Aplicando
el sentido com,n, se puede construir una matriz con dos dimensiones
(dentro=fuera, bueno=malo#
Positivas Negativas
E(terior Oportunidades Amenazas
>nterior Fortalezas Debilidades
El An.lisis FODA se interpreta 'ue para cada intersecci&n !ay una
palabra as) la intersecci&n de :bueno: y :e(terior: es una oportunidad,
mientras 'ue las cuestiones :positi%as: del :interior: de nuestra
empresa son una fortaleza, y as) sucesi%amente$
2.- Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es
tan fcil como parece. Es f.cil decir 'ue desde el punto de %ista de la
Ferrari, ?$ Sc!umac!er es una fortaleza (interna#, y 'ue si ?$ 9a""inen
se 'ueda sin empleo en su escuder)a, ser. una Oportunidad (e(terna#
para la Ferrari$ 7ero el control de un recurso escaso (petr&leo# o un
pro%eedor e(clusi%o est. f)sicamente fuera de mi empresa$$$ y sin
embargo son Fortalezas$ 0a cla%e est. en adoptar una %isi&n de sistemas
y saber distinguir los l)mites del mismo$ 7ara esto !ay 'ue tener en
cuenta, no la disposici&n f)sica de los factores, sino el control 'ue se
tenga sobre ellos$ +ecordando una %ie-a de*nici&n de l)mite lo 'ue me
afecta y controlo, es interno al sistema$ 0o 'ue me afecta pero est.
fuera de mi control, es ambiente (e(terno#$
3.- Para la dimensin positivo/negativo. El competiti%o ambiente de
los negocios est. lleno de maniobras, enga5os, etc$ En la Segunda
@uerra ?undial, el E-e estaba feliz de 'ue el desembarco de los Aliados
fuera en 8alais, por'ue ten)a muc!as fortalezas en ese caso$ 7ero el d)a
D fue en ;ormand)a y por eso !oy el mundo es lo 'ue es$
0as circunstancias pueden cambiar de un d)a para el otro tambin en
el interior de la empresa la Fortaleza de tener a ese -o%en y sagaz
empleado puede con%ertirse en gra%e Debilidad si se marc!a (y peor si
se %a con la competencia#$ A la Debilidad de tener a un empleado
pr&(imo a -ubilarse y a 'uien le cuesta adaptarse a las nue%as
tecnolog)as puede re%elarse como Fortaleza demasiado tarde$$$ cuando
se retira y nos damos cuenta de 'ue depend)amos de l por'ue era el
,nico 'ue sab)a :d&nde estaba todo: y :c&mo se !acen las cosas:$
0a sagacidad del empresario debe con%ertir las Amenazas en
Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas$
Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la %ida para
enfrentar a un enemigo m.s pesadoB pasar a un empleado
desestructurado y e(tro%ertido de una tarea organizati%a 'ue !ace mal,
a la l)nea de fuego de atenci&n al p,blico$ 0as posibilidades son muc!as$
Tomado de: Monograas.com.
!ugo "ste#an $lagovs%y
&icenciatura en 'istemas de (nformacin de las )rgani*aciones
+acultad de ,s. "conmicas- .niversidad de /uenos 0ires
/uenos 0ires- 0rgentina
Plani!a!i"n Estrat#gi!a
Es un proceso y un instrumento de la plani*caci&n$ En cuanto proceso,
se trata del con-unto de acciones y tareas 'ue in%olucran a los miembros
de la organizaci&n en la b,s'ueda de claridades respecto al 'ue !acer y
estrategias adecuadas para su perfeccionamiento$ En cuanto
instrumento, constituye un marco conceptual 'ue orienta la toma de
decisiones encaminadas a implementar los cambios 'ue se !agan
necesarios$
0a 7lani*caci&n Estratgica es un proceso de e%aluaci&n sistem.tica
de la naturaleza de un negocio, de*niendo los ob-eti%os a largo plazo,
identi*cando metas y ob-eti%os cuantitati%os, desarrollando estrategias
para alcanzar dic!os ob-eti%os y localizando recursos para lle%ar a cabo
dic!as estrategias$
El concepto de plani*caci&n estratgica est. referido principalmente a
la capacidad de obser%aci&n y anticipaci&n frente a desaf)os y
oportunidades 'ue se generan, tanto de las condiciones e(ternas a una
organizaci&n, como de su realidad interna$
7odr)a decirse 'ue la plani*caci&n estratgica es una poderosa
!erramienta de diagn&stico, an.lisis, reCe(i&n y toma de decisiones
colecti%as, en torno al 'ue!acer actual y al camino 'ue deben recorrer
en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas 'ue les impone el entorno y lograr el m.(imo
de e*ciencia y calidad de sus prestaciones$
La Plani!a!i"n Estrat#gi!a !omienza dando respuesta a estas
tres preguntas:
1D&nde estamos !oy2
1D&nde 'ueremos ir2
18&mo podemos llegar donde 'ueremos ir2
$D"nde estamos %o&'
An.lisis de la Situaci&n
An.lisis del Entorno
An.lisis >nterno
An.lisis de la 8ompetencia
$D"nde (ueremos ir'
Ob-eti%os y ?etas a largo plazo
$)"mo podemos llegar a donde (ueremos ir'
8omprender el ?ercado
8omprender la 8ompetencia ;egocio
El elemento caracter)stico m.s signi*cati%o es la perspecti%a de
globalidad 'ue introduce en la concepci&n de la acti%idad
empresarial$En toda acti%idad empresarial, lo puntual, el detalle y la
acci&n concreta son decisi%os, pero es preciso distinguir entre distintos
planos, de importancia diferente$ El 'ue!acer m.s concreto debe
subordinarse a los planteamientos m.s generales$ 0o inmediato no
puede suplantar a lo importante$
Supone una concentraci&n en los criterios estimados como m.s
esenciales para la empresa$ 7ara ello, el ?todo de 7lani*caci&n
Estratgica, se centra en los ob-eti%os y los problemas m.s decisi%os
para la organizaci&n$
8onstituye un con-unto co!erente y ordenado de ob-eti%os pr.cticos,
deri%ados de los ob-eti%os generales o principios b.sicos de actuaci&n$
Supone un con-unto coordinado de acti%idades An.lisisDreCe(i&nD
plani*caci&nDe-ecuci&nDcontrol$
*O+A DE DE)ISIONES
0a toma de decisiones es el proceso 'ue consiste en seleccionar un
curso de acci&n entre %arias alternati%as$ Se considera como el n,cleo
de la 7lani*caci&n$ ;o puede decirse 'ue un plan e(iste !asta 'ue una
decisi&n (un compromiso de recursos y direcci&n# !aya sido tomada$
9asta ese punto, tenemos solamente estudios y an.lisis de 7lani*caci&n$
0os @erentes consideran algunas %eces la toma de decisiones como su
traba-o central, por'ue deben escoger en forma constante lo 'ue se
debe !acer, 'uin debe !acerlo, cu.ndo, d&nde y ocasionalmente, como
se debe !acer$
Es, sin embargo un paso en la 7lani*caci&n, aun cuando se !aga
r.pidamente y con poca reCe(i&n o inCuya en la acci&n s&lo durante
unos pocos minutos$ Es tambin parte de la %ida diaria de cada
indi%iduo$ 0a 7lani*caci&n ocurre en la @erencia o en la %ida personal,
siempre 'ue se !agan elecciones con el prop&sito de alcanzar una meta
a la luz de limitaciones como tiempo, dinero y los deseos de otras
personas$
8ontinuamente los @erentes est.n enfrentando situaciones en las 'ue se
%en obligados a tomar decisiones 'ue pueden o no ser del agrado del
resto de la organizaci&n$ >ncluso muc!as %eces, esas decisiones no son
atendidas por el personal m.s cercano a dic!os @erentes, raz&n por la
cual se debe desarrollar una adecuada estrategia comunicacional con el
*n de permear las bondades de esas acciones$
?uc!os de los problemas a los cuales deben enfrentarse los @erentes
re'uieren una acci&n inmediata, mientras 'ue otros pueden esperar
plazos m.s largos, de un mes o de un a5o$ A si bien en algunos casos la
soluci&n puede ser bastante simple, en otros se re'uieren decisiones de
alta comple-idad$ 7oder identi*car la gra%edad de las situaciones, la
profundidad de la problem.tica, as) como las !erramientas y medios a
utilizar para lograr resoluci&n de las situaciones mediante el proceso de
toma de decisiones, es la tarea fundamental del @erente ?oderno$
El proceso ideal para la toma de decisiones puede ser desglosado en
seis etapas
/$ >denti*caci&n y diagn&stico
3$ @eneraci&n de alternati%as
4$ E%aluaci&n de alternati%as
6$ Tomar la decisi&n
E$ >mplementar la decisi&n
F$ E%aluar los resultados de la decisi&n
,-. Identi!a!i"n & Diagn"sti!o
El primer paso de este proceso est. representado precisamente por la
identi*caci&n del problema$ En algunos casos, el @erente puede no
!aberse dado cuenta de la e(istencia de una situaci&n 'ue pone en
des%enta-a a la empresa o de alg,n acontecimiento interno 'ue
per-udica el desempe5o de la organizaci&n$ 0os gerentes deben tener la
capacidad anal)tica para descubrir esas situaciones y consecuentemente
establecer los correcti%os necesarios mediante un adecuado proceso de
toma de decisi&n$ En algunas oportunidades la magnitud del problema
es tal 'ue la gerencia no se atre%e o no considera con%eniente atacar el
!ec!o y pretende as) ignorar 'ue el problema e(iste solo por'ue ellos no
est.n !aciendo nada para sol%entarlo$
0a identi*caci&n y diagn&stico del problema es la parte m.s cr)tica de
todo el proceso de toma de decisiones, debido a 'ue una e'ui%ocada
identi*caci&n traer. como consecuencia la toma de una decisi&n
igualmente errada$ De una premisa e'ui%ocada siempre la conclusi&n
ser. e'ui%ocada$
En este sentido, se recomienda agotar los me-ores esfuerzos y
recursos de la organizaci&n en la identi*caci&n de la problem.tica$
Deben realizarse reuniones, tormentas de ideas y traba-os de grupo para
la consecuci&n de una %isi&n clara y precisa de la situaci&n 'ue se
deber. enfrentar$
Ejemplo:
En la crisis *nanciera Genezolana, muc!os e-ecuti%os bancarios !ab)an
detectado lo gra%e de la situaci&n de algunos institutos, sin embargo, no
se tomaron acciones para enfrentar la situaci&n, sino !asta 'ue la
inter%enci&n del principal banco estu%o decretada$
/-. 0enera!i"n de alternativas
<na %ez 'ue el problema !a sido identi*cado y diagnosticado, se debe
proceder a generar posibles soluciones y=o alternati%as para ser
aplicadas$ <na tormenta de ideas es un buen comienzo para la
generaci&n de soluciones$ E(isten casos en los 'ue las soluciones ya !an
sido pre%iamente establecidas gracias a procesos y e(periencias
anteriores$ Sin embargo, a %eces el e'uipo gerencial se %e en la
necesidad de presentar nue%as alternati%as capaces de sol%entar la
situaci&n planteada$
Situaciones rutinarias dentro de las organizaciones generan soluciones
igualmente rutinarias, a,n m.s, en algunos casos los @erentes
identi*can posibles situaciones y de igual manera tienen la respuesta
para cada alternati%a$ Es as) como el Departamento de mantenimiento
de 7lanta de una f.brica de tubos con costura, sabe e(actamente c&mo
reaccionar ante la presencia de una determinada alarma de emergencia,
ya 'ue pre%iamente !an sido estudiados esos casos de contingencia$
Siendo as), no !abr. necesidad de un an.lisis de las posibles
alternati%as, pues la simple identi*caci&n del proceso 'ue se est.
desarrollando conducir. a la aplicaci&n de la respecti%a soluci&n$
7or otra parte, a'uellas situaciones para las cuales no se !a pre%isto
una determinada respuesta traen como consecuencia la necesidad de
crear o generar la soluci&n adecuada$ En este tipo de situaciones la
@erencia y su e'uipo podr.n formular una serie de alternati%as o
posibles soluciones tendientes a lograr lo m.s con%eniente para la
empresa$ 8ada uno de los miembros deber. e(presar su opini&n
respecto al punto consultado, de manera 'ue el e'uipo completo pueda
conocer todas las opiniones$ En caso de 'ue la decisi&n competa a una
sola persona y sta no tenga medios para consultar con otros, es
necesario 'ue se presenten distintas alternati%as para 'ue cada una sea
e%aluada indi%idualmente$
1-. Evalua!i"n de Alternativas
7oca importancia tendr)a el proceso de generaci&n de alternati%as si
las mismas no son analizadas y comparadas entre s), de forma tal 'ue se
pueda determinar cu.l es la con%eniente$
?ediante la e%aluaci&n de las diferentes alternati%as, el gerente y=o su
e'uipo resol%er.n cu.l ser. la respuesta m.s rentable, cu.l tendr.
mayor posibilidad de realizaci&n, cu.l apoyar. los intereses generales de
la compa5)a, as) como tambin cu.l de las posibles soluciones ser. m.s
acorde con la %isi&n y misi&n de la organizaci&n$ >gualmente, deber.n
ser consideradas las estrategias de la compa5)a, tanto a corto como a
mediano plazo$
8uando se estima la con%eniencia de una soluci&n debe tomarse en
cuenta su rentabilidad, siempre asociada al riesgo 'ue conlle%a$
Adicionalmente, debe considerarse 'ue el bene*cio econ&mico a corto
plazo puede 'uedar relegado en aras de una estrategia superior de la
empresa$
Ejemplo:
0a compa5)a Seguros 8aron), apenas comenzando acti%idades, llega a
la conclusi&n de 'ue son los llamados riesgos nobles a'uellos en los 'ue
la empresa puede obtener los mayores bene*cios econ&micos$ 7or otra
parte, los seguros de 9ospitalizaci&n, 8irug)a y ?aternidad no son en
absoluto con%enientes en trminos de rendimiento para la empresa$ 7or
esta raz&n, uno de los directores propone 'ue Seguros 8aron) se dedi'ue
e(clusi%amente al mane-o de riesgos nobles y no a los de 98?$ Despus
de amplias con%ersaciones, otro director mani*esta 'ue a,n cuando el
98? no es la opci&n m.s rentable en trminos de dinero a corto plazo,
no es menos cierto 'ue las empresas del mercado no est.n dispuestas a
negociar en forma separada este tipo de riesgos y 'ue ser. muy dif)cil
penetrar un mercado sin la !erramienta del 98?$ En otras palabras, los
clientes e(igen 'ue para asegurar alg,n riesgo noble, debe ofrecerles
adem.s el ser%icio de la p&liza de 98?$ Finalmente, la -unta directi%a
decide ofrecer la p&liza de 98? como instrumento de penetraci&n y
negociaci&n en la b,s'ueda de esos riesgos nobles, y mani*estan su
desinters en mercadear de forma indi%idual la p&liza de 98?, por lo
tanto, Seguros 8aron) decide asumir los costos de 98? en b,s'ueda de
una estrategia general para desarrollar las p&lizas de riesgos nobles$
2-. *omar la de!isi"n
Tomar la me-or decisi&n in%olucra el mane-o de tres conceptos
fundamentales, a saber ?a(imizar, satisfacer y optimizar$
+a3imizar: Signi*ca tomar la me-or decisi&n posible$ Esto es, 'ue
la decisi&n proporcionar. a la empresa la mayor cantidad de
bene*cios positi%os con la m.s ba-a posibilidad de consecuencias
negati%as$ Si pens.ramos las consecuencias positi%as o negati%as
en trminos monetarios, podr)amos decir 'ue ma(imizar signi*ca
conseguir el mayor de los ingresos y=o utilidades posibles dentro
del ni%el m.s ba-o de costos y=o egresos$ 7ara lograr esto es
necesario tener la capacidad de buscar, conseguir y analizar todas
y cada una de las posibles alternati%as 'ue el @erente tiene, para
optar por la m.s producti%a y al menor costo$
Satis4a!er: >n%olucra tomar la primera opci&n 'ue en trminos
generales cumple con nuestros ob-eti%os$ A diferencia de la
ma(imizaci&n, cuando se satisface, no se compara una alternati%a
con otra sino 'ue se busca y se toma la primera 'ue en forma
razonable cumpla con las metas trazadas por la organizaci&n, sin
necesidad de compararla contra otras, tan solo con los criterios de
aceptabilidad de la empresa$ Este tipo de decisiones est. muy
relacionado con la disponibilidad de tiempo de los responsables de
la toma de decisiones$
Ejemplo:
El -efe del departamento de compras de la compa5)a +adio 0unar
tiene la obligaci&n de ad'uirir un e'uipo 'ue se encuentre dentro de las
posibilidades presupuestarias de la organizaci&n$ Si el indi%iduo solicita
todos los presupuestos posibles con detalles de las caracter)sticas de
funcionamiento y luego se decide por el m.s barato, pero 'ue al mismo
tiempo cumple con sus re'uerimientos presupuestarios, !abr.
ma(imizado su decisi&n$ 7or el contrario, si el su-eto simplemente
compra el e'uipo 'ue encuadra dentro de sus capacidades
presupuestarias, tan solo !abr. satisfec!o su decisi&n pues no analizo si
e(ist)an otras opciones$
Optimizar: Es un tipo de ma(imizaci&n en la 'ue diferentes
ob-eti%os son logrados$ As), el -efe de compras no re'uiere
,nicamente un e'uipo 'ue responda a sus posibilidades
presupuestarias sino 'ue adem.s re,na determinadas condiciones
de durabilidad y calidad$ 7ues bien, cuando el su-eto logra ad'uirir
un e'uipo de la me-or calidad, con las condiciones de durabilidad
re'ueridas, con el me-or precio en su clase y 'ue adem.s est
dentro de las posibilidades presupuestarias, podemos decir 'ue !a
optimizado su decisi&n$
Estos mismos conceptos pueden ser utilizados para la de*nici&n de
estrategias de negocios$ 7or e-emplo, una empresa podr)a decidir una
estrategia de aumento en las %entas, o por otra parte podr)a decidir una
estrategia de doble ob-eti%o en la 'ue se precisa no solo lograr un
aumento de productos %endidos sino tambin un aumento de al menos
/H I en las utilidades de la organizaci&n$
5-. Implementar la de!isi"n
0a escogencia de la decisi&n no !ace *nalizar el proceso de toma de
decisionesB por el contrario, una %ez seleccionada la alternati%a, el
gerente debe contribuir directamente en la implementaci&n de ella, 7or
eso es importante para 'uien decide el conocimiento profundo de su
organizaci&n, de manera 'ue ante un e%entual proceso de delegaci&n de
decisiones para su e-ecuci&n sea posible lle%ar a feliz trmino la
materializaci&n de la decisi&n 'ue !a sido tomada$
En estos casos deben tomarse muy en cuenta factores tales como
tiempo, recursos !umanos, tecnol&gicos, *nancieros, etc$ Tambin es de
suma importancia considerar la capacidad de entendimiento de la
decisi&n por parte de la persona 'ue ser. responsable de e-ecutarla, as)
como su grado de compromiso$
En muc!as ocasiones una determinada decisi&n pasar. por diferentes
departamentos de una organizaci&n y probablemente el compromiso no
sea el mismo en cada uno de a'uellos$ 7or otra parte, es probable 'ue el
entendimiento de la decisi&n no sea compartido por igual, raz&n por la
cual el gerente y su e'uipo deber.n tomar en cuenta estas
consideraciones$
>mplementar una decisi&n e(ige en muc!os casos todo un proceso de
plani*caci&n y de distribuci&n de recursos 'ue garanticen su (ito$ <na
decisi&n podr)a fracasar por no contar con los recursos adecuados o con
el compromiso y entendimiento del resto de la organizaci&n$
Ejemplo:
El @erente de Operaciones de una >ndustria ?etalmec.nica, una %ez
tomada la decisi&n en el seno de su e'uipo, procedi& conforme a la
siguiente lista
Estado futuro es como deber)an %erse las cosas una %ez 'ue la
soluci&n est plenamente en funcionamiento$
Diagrama de Cu-o o lista de pasos a seguir, seg,n sea el caso, con
su correspondiente cronolog)a$
0ista de los recursos re'ueridos en cada etapa$
Estimaci&n de tiempo por etapa$
Asignaci&n de responsabilidad por etapas o por .reas seg,n el
caso$
6-. Evaluar los resultados
?ediante un an.lisis de los resultados obtenidos por la puesta en
pr.ctica de una decisi&n tomada, el gerente y su e'uipo podr.n tomar
las medidas para asegurar la optimizaci&n de los resultados$ Es as) como
mediante la e%aluaci&n de estos se podr)an tomar las acciones
necesarias para corregir cual'uier des%iaci&n en los resultados
inicialmente plani*cados$ Adicionalmente, se podr)a descubrir la
necesidad de incluir nue%os recursos en este proceso !umanos,
*nancieros o de otra )ndole$ Tambin podr)amos llegar a la conclusi&n de
'ue la decisi&n tomada no fue la correcta y as) adoptar las medidas
necesarias para enmendar esa e'ui%ocaci&n$
Ejemplo:
0a estrategia de %entas no est. dando el resultado esperado lograr
un incremento de EH I en %entas$ Del an.lisis de estos resultados, el
@erente de mercadeo decide 'ue es necesario adelantar una asociaci&n
estratgica con los principales distribuidores de su producto con miras a
darles un incenti%o especial a estos distribuidores$ 8on esta correcci&n
en la estrategia inicial se aspira lograr los resultados de incrementar las
%entas en EH I$