6.0.0.

EL LIDERAZGO & SUS PERSONAJES

Corresponde ahora examinar el
concepto de Liderazgo, que ya
desde el tiempo en que Elton Mayo
(Problemas Humanos de la
Civilizacin Industrial, 1945) se
puso en valor al sostener que los
estudios en ciencias sociales no
desarrollan ninguna habilidad que
sea directamente til a las
situaciones humanas

El no crea que fuera posible
desarrollar actividades tiles hasta
que las personas aceptaran la
responsabilidad de las situaciones
humanas particulares.

Para este captulo, en Argentina,
desde 1996, se adopt el criterio de
exponer liderazgo a continuacin
de Planeamiento y Estrategias,
agrupndolo bajo un acpite que se
suele denominar Habilidades de
Gestin (junto a Comunicaciones,
Poder, Equipos, Influencias, etc.).

Este ha sido el criterio mantenido en
el trabajo comn con otros colegas
denominado Fundamentos de
Administracin de Organizaciones,
Ed. La Ley, 2005.

En tiempos ms recientes, ya
consideramos que una primera parte
del examen de lo directivo y grupal
se situara mejor continuando las
Corrientes de la Sociologa Industrial
y la Psicologa Industrial,
principalmente porque dichos
estudios se centraban en las
caractersticas convenientes para
ordenar y mandar, y en anlisis y
mtodos provenientes de otras
disciplinas.

Estos modelos; Teora del Gran
Hombre, Teora de los Seguidores o
Adeptos, Teora Eclctica; que han
sido muy transitados, refieren
principalmente a un tipo
de liderazgo interpersonal, cuya
labor es la de aligerar el ritmo de la
interaccin humana, facilitar la
comunicacin, evocar la devocin
personal, y aquietar la ansiedad.

Su talento tiene poco que ven con
contenidos; le interesan ms las
personas que las polticas, tal que su
principal contribucin la da a en la
eficiencia y a la organizacin de la
empresa.
5100005 dirigente

Sin embargo, una segunda etapa
se inicia a partir de Philip Selznick
(Liderazgo en Administracin, 1957);
quin es el mayor proponente de un
modelo de liderazgo
contemporneo, pasando a un
modelo denominado institucional,
que procura persuadir a gerentes de
negocios y militares que los ideales
de servicio a la comunidad y la
poltica liberal apoyaba sus
intereses.

El lder institucional es
fundamentalmente un experto en la
promocin y proteccin de valores,
ms all de los requisitos tcnicos,
que maneja asuntos actuales, no por
ellos en s, sino de acuerdo con sus
implicaciones a largo plazo para con
la funcin y el sentido del grupo.

Este liderazgo es mucho ms que la
capacidad de movilizar apoyo
personal; que la preservacin del
equilibrio a travs de soluciones
rutinarias de los problemas
cotidianos, exige una
autoevaluacin constante de s
mismos, y es posible que requieran
tan slo de unas cuantas decisiones
crticas en un perodo de tiempo muy
largo.

Se advierte prontamente un
paralelismo relativo al largo plazo,
valores preservacin de las
comunidades, con el Enfoque que
nosotros denominamos
Estratgicas, Responsabilidad
Social, los stakeholders y el propio
personal, que exigan al lder
condiciones distintas.
La denominacin actual de esta
concepcin se denomina
Situacional.
5100008 directivo


Ahora, dirigente, decisiones y futuro
son partes de la misma realidad.

I: Concepto
Hablar de liderazgo es referirnos a
un concepto polmico, cuya prctica
ha sido objeto de muchas
investigaciones sociales, que
abarcan desde el perfil de los lderes
que han desarrollado y adaptado a
lo largo de la historia, hasta la
identificacin de los elementos o
circunstancias que los generan y
mantienen al frente de los grupos
sociales.

A pesar de lo que se cree, la
sociedad moderna, puede describirse
como deseosa de normas detalladas
y regulaciones, conforme a las
cuales, alguien que la conduzca, el
lder de hoy, est obligado a ser un
constante agente de cambio.

Con las excepciones del caso no se
trata de un asunto nuevo: hace
mucho tiempo Douglas Mc Gregor lo
conceptualiz como el Hombre X.

Por su parte, las organizaciones
demandan de una nueva generacin
de directivos, capaces de retar los
procesos, inspirar una visin
compartida, levantar los nimos,
canalizar positivamente la
inconformidad, as como de
capacitar a otros para la accin,
usar la poltica solo como un
medio cuestionador para dinamizar
el funcionamiento.

Y ser esencialmente decentes, no
como parte del modelo full sino
del estndar.

Tampoco para beneficio personal o
para destrozar oponentes, ni de
charlatanes o lenguaraces que
repiten discursos de otros, no hacen
nada y miran de soslayo que dice el
jefe.

Un verdadero lder enfrenta el reto
cotidiano de desarrollar habilidades
para conducir el cambio y a la vez
influir en su rumbo, direccin y
amplitud. Algunos lo han logrado,
otros, simplemente lo han dejado
pasar.

Los lderes son pioneros por
naturaleza, se atreven a salir de lo
convencional y buscan nuevas
formas de hacer las cosas. Esta
prctica la realizan mediante dos
compromisos: la bsqueda de
oportunidades y la toma de
decisiones.

Adems, el verdadero lder es quien
comienza a autoeducarse y
perfeccionarse en la prctica de las
virtudes humanas. Con su ejemplo
estar marcando la pauta para que
otros a su vez busquen desarrollarse
y desempearse de una manera
integral, debiendo de predicar con el
ejemplo.

Pero, a menudo, el sistema
comporta factores imponderables.

Ante ello una solucin ha sido
.a. Tratar de reducir incertidumbre,
ambigedad e imperfeccin
mediante un fuerte aparato de
verificaciones, controles,
cuantificacin y enfrentamiento
conflictivo (confrontacin). Fue un
modelo frecuente -ver foto-, por
caso de Harold Geenen, quien desde
1959 hasta 1977 fue el Presidente y
Director Ejecutivo en International
Telegraph & Telephone Corp.

Si se piensa que la direccin de
empresas debe llevarse a cabo como
un plan militar, sin tener en cuenta
aspectos humansticos y al servicio
exclusivo de los objetivos
financiero, este sistema va bien, no
necesita ningn guante de seda.

En ese caso, es seguro que el
emprendimiento que dirija nunca
desplegar su pleno potencial, o
acaso no sobreviva.
5100010 ochos lideres



.b. Otro planteo es el de admitir que
solo cierta parte de los problemas
puede solucionarse a partir de la
organizacin directamente, y que
para el resto es mejor ser
cuidadoso.

Este personaje crea las condiciones
para que las cosas necesarias
sucedan, y procede para que sus
deseos se concreten.

En todos los casos, esto ya no ocurre
en el vaco; como siempre, es
necesario operar sobre ello, pues,
ningn logro trascendente se obtiene
sin trabajo, obvio es decirlo.

La suerte a veces ayuda, es el
caso que su organizacin contenga a
un genio entrepreneur (Mintzberg
H., Repensando el Planeamiento
Estratgico, London Business
Review, 1993), o quizs Ud. mismo
lo sea.

Pero no es definitivo. La labor
dirigente aplicada es imprescindible:
no se debe esperar ni confiar en el
laissez faire, o por caso, en las
misiones claramente programadas
de los burcratas.

As se ha desarrollado el tipo
bombero de apagar incendios,
enfrentar crisis o destruir las
serpientes vboras que rodean a la
muchacha (Indiana Jones), adems
porque la otra realidad parece
menos importante o interesante.
51000012 Indiana


Adems, la toma de decisiones no
heurstica (intuicin y el coraje),
operativa o rutinaria no es siempre
divertida (Ver punto 5.2.0. Nuevas
Decisiones).

La mayora de las que tomaremos en
nuestra vida se corresponden a las
gerenciales o en condiciones de
riesgo, por lo que producen en el
decididor tensiones y angustias por
su propia naturaleza (se conocen
algunas de las alternativas y algunas
de las consecuencias, pero no se
tienen datos sobre probabilidad de
ocurrencia).

En primer lugar se presentan
sorpresas y los hechos (casi siempre)
se desvan de lo apetecido
(planeado).

La fase Direccin Estratgica por
Sorpresa, deja ver que a pesar de
los mejores intentos, algunas
circunstancias escapan a la atencin
detallada y se presentan, de modo
sbito como si fueran hechos
repentinos.

El esfuerzo por llegar programar
las decisiones semi o no
programadas fue el trabajo
principal de Herbert Simon, y por el
cual se le discerni el Premio Nobel
en 1978.

En el contexto de estos problemas,
hay un sinnmero de definiciones de
liderazgo a los que denominamos
modelos, en las que hay un
denominador comn: influir en la
conducta de los dems: personas o
grupo de personas. Los
examinamos:


II. Dirigente Lder - Administrador?
Se trata aqu de una vieja polmica
innecesaria, por lo que a nuestro
gusto, debemos descartarla, sin por
ello desconocer algunas de las
caractersticas que han presentado
los diferentes tipos.

I: Con mucha frecuencia la llamada
sorpresa avisa, no lo es tanto,
pues no es otra cosa que informacin
extempornea, difcilmente
obtenible o desestructurada que
no es asimilada o interpretada con
anticipacin.
5100013 dirig lder



Estar atento a ella, captar sus
seales y
desentraarlas adecuadamente,
constituye con toda seguridad-, el
impacto principal real de la
direccin en los negocios
empresarios.

En verdad, los hroes son aquellos
que se ocupan de mejorar
progresivamente sus productos y ser
vicios histricos, anticipndose a las
necesidades en evolucin de los
clientes, y los superhroes son los
que descubrieron el secreto de dar
forma a esas necesidades y a influir
sobre ellas.

Es posible que haya lderes
desorganizados, pero nopuede haber
directores sin modelos organizados
ocupados en descubrir hechos
nuevos.

II: En segundo trmino, aquellos
dirigentes que han tenido mayor
presencia en la historia de la
humanidad, han sabido manejarse a
s mismos: siempre primero que
nada- han ejercido su propio
autoliderazgo devenido luego en
liderazgo conocido.
51000011 otros8lideres


Eso es, en gran medida, lo que
defini su capacidad de inspirar en
los seguidores un enorme
compromiso con sus causas,
sacrificio, dinamismo y los hizo tan
exitosos. Este enfoque del
liderazgo reconoce que existe una
interaccin entre el grupo y el lder.

Apoya la teora del seguidor, en el
sentido de que las personas tienden
a seguir a aquellos que consideran
(con razn o equivocadamente) que
les ofrece los medios para cumplir
con sus deseos personales.

Por lo tanto, el lder es la persona
que reconoce estos deseos y hace
cosas para cumplirlos.

Sin embargo ellos son los
menos! Tanto esos talentos como
sus logros deben considerarse fuera
de los lmites de la existencia
humana comn y corriente.

El resto de los mortales, inclusive
los menos dotados, pueden aprender
a autogestionarse, manejarse a s
mismos, desarrollarse, o ubicar el
lugar donde pueden dar su mayor
contribucin.

Y mantener la mente alerta y
ocupada durante toda la vida
laboral para eventualmente- ocupar
la posicin a que sus capacidades los
hayan llamado.


III. Antes de Selznick: Sistemas de
Direccin
El estilo de liderazgo se refiere al
patrn de conducta de un lder,
segn como lo perciben los
dems. El estilo se desarrolla a
partir de experiencias, educacin y
capacitacin.

Es importante que el lder descubra
su estilo, lo conozca, lo depure y
comprenda ya que afectar a los
miembros del grupo o seguidores.

Y ser su estilo de liderazgo el
estmulo que mueva a cada uno ante
diferentes circunstancias.

Cuando alguien adopta un papel de
lder dentro de una organizacin,
mucho de su estilo depende de cmo
maneje sus habilidades, tanto
tcnicas, como humanas y
conceptuales.

En cuanto a la habilidad tcnica nos
referimos a la capacidad para poder
utilizar en su favor o para el grupo,
los recursos y relaciones necesarias
para desarrollar tareas especficas y
afrontar problemas.

El otro elemento es su habilidad
humana a travs de la cual influye
en las personas, a partir de la
motivacin y de una aplicacin
efectiva de la conduccin del grupo
para lograr determinados
propsitos.

El tercer elemento corresponde a la
habilidad conceptual, aquella
capacidad que se tiene para
comprender la complejidad de la
organizacin en su conjunto, y
entender donde engrana su
influencia personal dentro de la
misma.

Conociendo a fondo estos elementos,
el lder puede actuar de forma ms
efectiva.

.1. Modelo Continuo del Liderazgo
5100014 foto Tannen
El concepto del continuo
del liderazgo, fue propuesto por
primera vez 1958 por Robert
Tannembaun y Warren H. Schmidt,
siendo reformulado y adaptado al
concepto situacional
posteriormente.

Se describe all la progresiva
adaptacin de los estilos de
liderazgo a diferentes contingencias
o situaciones decisionales. Como
se muestra en la figura, consideran
que el liderazgo incluye diversos
estilos, que van desde uno
altamente centrado en el jefe hasta
otro altamente centrado en el
subordinado.

Los estilos varan de acuerdo con el
grado de libertad que el lder
concede a los subordinados.

Por lo tanto, en lugar de sugerir una
opcin entre estilos de liderazgo
extremos (Dialoga autoritario o
democrtico) este enfoque ofrece
una variada gama de estilos o
continuo, sin sugerir que uno sea
siempre correcto y el otro todo lo
contrario.
5100017 how to choose


Se trata de estructurar la influencia
permanente, que tiene un referente
colectivo, toda vez que se dirige
sobre un nmero relativamente
amplio de personas y durante un
tiempo considerable.

As, cuando se procura expandir el
compromiso de los diferentes
participantes se desarrollan los
siguientes planos:

.1. Comunicar: El supervisor toma la
decisin y la comunica. Este
identifica un problema, considera
las soluciones posibles, elige una y
la comunica a los subordinados con
objeto de implementarla.

El supervisor puede tener en cuenta
o no lo que los empleados piensan
sobre la decisin. En cualquier caso,
no les ofrece oportunidades para
participar en el proceso de toma de
decisiones: "Por favor ve y empieza
a cargar el camin ahora".
0510010 continuo tannen


.2. Vender: El encargado toma la
decisin y les explica sus motivos a
los subordinados con el objeto de
conseguir su aceptacin de ella.

Este asume la responsabilidad de
identificar el problema y de generar
la solucin, si bien reconoce la
posibilidad de ciertas resistencias
entre aquellas personas que tienen
que implementarla.

Y ahora sabemos que tal
resistencia al cambio se produce
siempre y que en estas condiciones
siempre es intensa.

El puede indicar a los empleados lo
que pueden conseguir con esta
decisin:
"Empiece a cargar ahora. Las cajas
estn acomodadas a la intemperie y
conviene hacerlo para evitar daos
a causa de la lluvia, adems que
ser muy difcil entregarla mojada."

.3. Verificar: El capataz presenta su
decisin como una idea e invita a los
subordinados a plantear cuestiones,
preguntas o comentarios.

En este caso el superior ha llegado a
una decisin provisional ms antes
de que se lleve a cabo brinda una
explicacin de su fundamento y les
ofrece a los subordinados la
oportunidad de presentar sus
aportes o presentar sus
desacuerdos.

Este retiene la iniciativa de
diagnosticar el problema as como
de la decisin final si bien solicita
opiniones de los empleados
afectados:

"He pensado comprar tal
cosa. Tiene bastante poder, el
precio es razonable, y el grupo de mi
hermano afirma que el producto ha
resultado bastante fiable. Qu
piensan al respecto teniendo en
cuenta para que lo utilizaramos?"

.4. Inclusin: El capataz presenta un
problema, solicita de los empleados
ideas y sugerencias y a continuacin
l toma la decisin.

Nuevamente, es el supervisor el que
en ltima instancia toma la decisin,
si bien los empleados proporcionan y
analizan gran parte de la
informacin en la que la decisin
puede estar sustentada.

El jefe se beneficia de sus
conocimientos y experiencia:

"Nuestros datos muestran que este
ao, comparndolo con cualquiera
de los cinco anteriores, hemos
sufrido ms del doble de daos por
estibaje durante el invierno. Por
qu creen que ha ocurrido y qu
podemos hacer para el ao prximo?

5. Involucrar: El administrador pasa a
los empleados la responsabilidad de
la toma de decisiones.

Este plantea la existencia de un
problema, destaca las limitaciones a
las soluciones y bsicamente se
compromete a aceptar lo que los
empleados decidan dentro de unos
lmites prescritos.

stos diagnostican el problema y
consideran alternativas para
abordarlo.

Si el superior participa en el proceso
de toma de decisiones, lo hace como
un componente ms del grupo
implicado:

"Vamos a tener que arreglar el techo
de la bodega el mircoles y slo seis
de nuestros equipos estn
operativos. Muchachos, me
gustara saber si ustedes podran
hacerlo, cmo, y qu gastos extras
tendramos que asumir."

Posteriormente, al formularse el
modelo, algunos de estos cinco pasos
se desdoblan, y el continuo queda
como actualmente se lo conoce con
siete niveles intermedios.

.2. Modelo Rejilla del Liderazgo
Este desarrollo se origina en los
Estudios de la Universidad de
Michigan comenzados en la dcada
del 40, comenzando con unas 1000
caractersticas y quedndose con las
ms comunes dos: relacin con las
personas y/o relacin con las tareas.
5100015 Foto Blake



Fu presentado por Robert Blake y
Jane Mouton en The Managerial
Grid: The Key to Leadership
Excellence, 1964.

Este estilo presenta cinco variantes
que pueden oscilar entre los
extremos del dejar hacer sin
intervenir hasta el de controlarlo
todo, orientado al trabajo, las
metas, los resultados o a la
direccin y del orientado a las
personas o de apoyo y estmulo a
los trabajadores.

Una combinacin adecuada a cada
entre de los lmites de esas dialogias
es lo ms usual.

En nuestros tiempos se sigue citando
con diferentes variantes de la
relacin jefe/personas/tareas y
algunos cambios menores en las
denominaciones que sealamos
seguidamente.
0510020 rejilla

Liderazgo para los Clubes de Campo

Destaca la alta preocupacin por la
gente y la poca para la Produccin
Un lder de club de campo atiende
sobre todo las necesidades y
sentimientos de sus empleados o sus
o miembros del equipo.
Este lder presupone que los
miembros de la organizacin a
trabajar duro si se sienten felices y
seguros.

Liderazgo Producir o morir
Posicin de alta preocupacin por la
preocupacin de Produccin / bajo
para las personas, antiguamente
denominada Clsica o
Burocrtica.
Este lder est acuciado por la
eficacia de la produccin, y,
probablemente, considera a los
trabajadores como un medio para
lograr grandes resultados.
Tambin tiene la necesidad de un
lugar de trabajo productivo y
eficiente.

Liderazgo Empobrecido
Es caracterstico por su escasa
preocupacin por la Produccin y las
personas, ya que se trata de un
dirigente muy ineficaz.
El lder no tiene ni gran respeto por
la creacin de sistemas eficientes,
las reglas de la estructura de los
procesos de trabajo, ni para la
creacin de un ambiente de trabajo
motivado o satisfecho.

Liderazgo de Equipo
Enfocado a la alta preocupacin por
la Produccin y por las personas.
De acuerdo con el modelo de Blake-
Mouton, este es el estilo de
liderazgo mejor y ms
eficaz. Nosotros lo llamamos
Estratgico.

Liderazgo en el Medio
El detalle es por intermedia
atencin a la produccin y por las
personas.
Este estilo trata de equilibrar estas
dos cuestiones de la
competencia. Probablemente,
puede parecer como una gran
solucin, aunque el riesgo en este
caso es que no haya suficiente
atencin por la gente ni por la
produccin.

El grid puede ser superpuesto al
modelo de 2x2 coincidiendo los
cuadrantes con los cuatro tipos
generales, estando del Medio en la
interseccin de las cuatro secciones.
0510021 Blake



.3. Modelo de Rensis Likert
Otra manera de ver la perspectiva
de Rensis Likert (1903-1981) quien
desde 1961 ha contemplado cuatro
sistemas, desarrollndose un
quinto hacia 1974, en parte influido
entonces por la 1 Crisis del
Petrleo.

La representacin grfica se
denomina bisagra porque los
tringulos inferiores parecen
pivotear a partir de la
interseccin de sus cspides en los
de ms arriba.
5100030 bisagra



Sistema 0:
Se trata de la organizacin que no
tiene estructura y funciona
exclusivamente por la voluntad de
un jefe de tribu. Un buen ejemplo
resulta la nacin juda antes que
Dios diera a Moiss las indicaciones
de lo que necesitaba para alcanzar
la Tierra Prometida.

Haban pasado casi cuarenta aos
para recorrer la mitad del camino en
el desierto, y Dios le advirti que lo
que estaba haciendo era demasiado
para l solo, por lo que necesitaba
capitanes para 1000, capitales
para 100, capitanes para 50 y
capitanes para 10; en otras palabras
mbito de control y un criterio de
delegacin que hoy se conoce como
por nmeros fijos.

Cuenta la Biblia que tambin le pidi
que estableciera un Staff dando
participacin a otros patriarcas.

Probablemente se puede decir, a
partir de entonces, que fue Moiss el
primer gerente con Staff; adems de
que inclua para aquellos que no
cumplieran un sistema punitivo
conocido como ojo por ojo, diente
por diente.

Hasta la Revolucin Francesa, todo
tipo de otros reyes, caciques,
emperadores o cualquier clase de
autoridad religiosa o legal, actuaba
con este criterio.

Sistema 1: autoritario explotador:
La denominacin de Autoritario
tiene que ver con autoridad, dado
que en ltimo extremo es la accin
de aquel que puede tomar decisiones
y hacerlas cumplir an por medio de
la fuerza (aunque nosotros hemos
definido esta idea como Poder,
reservando el de autoridad para
aplicarlo al ejercicio de poder
descentralizado).

0510040 autoritario

En su forma ms descarnada, este
procedimiento consiste en obligar a
las personas a trabajar bajo
amenaza de ser despedidas si no lo
hacen.

Este prospecto se basa en la idea
taylorista que la nica motivacin
de las personas es ganar dinero, y
que se asustaran se temen perder su
fuente de ingresos.

En tal sentido, Sayles y Strauss en
Problemas Humanos de la
Direccin, 1950, presentan el
modelo s fuerte, se duro,
partiendo de la necesidad que se
haga el trabajo quebrando toda
resistencia y antagonismo, y es un
criterio que dio buen resultado en
tanto la gente estuviera en tal
estado de necesidad que el aspecto
fisiolgico de sus necesidades
prevaleciera.

5100016 problemas

La presencia de los sindicatos
disminuy en gran medida este tipo
de gerencia, el que se fue
transfiriendo hacia los niveles de
supervisin (gerencia media y luego
Tecnoestructura y Staff), que por su
propia naturaleza no estaban
sindicalizados.

Sistema 2: autoritario
benevolente o paternalista:
A travs del tiempo, se comprendi
que una autoridad benevolente
resultaba ms productiva, y se
produjo una tendencia a moverse
hacia este modelo. Se reemplaza la
idea del s fuerte por la de s
bueno.

Se presentaron prontamente dos
clases de benevolentes:

.a. Paternalismo ingenuo: resultado
probable de un genuino inters de
los patronos por sus obreros,
resultando en proyectos consistentes
en dar servicios sociales,
descansos, cafetera y lograr la
adhesin de las personas por la
gratitud.

.b. Algo quedo claro: con la limosna
no se lograba agradecimiento sino
rencor por depender la buena
voluntad de la otra parte, que
retena su poder decisional e incluso
el de asignacin de la riqueza
generada disponible.

.c. paternalismo sutil: consiste en
otorgar toda esa misma clase de
recompensas y una supervisin
razonable con lo que est
demostrado desde antiguo-, mejora
la moral de trabajo, redundando una
produccin ms elevada.

Se descubri que las personas
prefieren trabajar a su aire, con
poca supervisin, haciendo las cosas
como saben hacerlas.

No quedaba muy clara la necesidad
dirigente de luchar por mantener
fuera de la empresa a los sindicatos,
y esta era la situacin en que se
encontraba hacia 1924 Hawthorne
de la Western Electric cuando Mayo
inici sus estudios, de modo que se
asume que esta empresa representa
el modelo .a. y luego el .b.

Cuando pasaron a reconocer el
estndar grupal, adoptaron el
tipo de convenio implcito segn el
cual no se hara uso de la fuerza si
los empleados no restringan
indebidamente su rendimiento.

Sistema 3 consultivo:
Con este tipo de gestin, se advirti
que cuando la gente era involucrada
en las decisiones que les afectaban,
se obtenan mejores resultados (y
esto que no es otra cosa que la
premisa del Compromiso para
Planeamiento, fue llevando a teoras
como Grupos Z, Crculos de
Calidad, Kaizen y otros tipos de
direccin de uso corriente en Japn).

Sistema 4 participativo:
Esencialmente se procura encaminar
la motivacin humana de modo que
genera una tarea de cooperacin
voluntaria en lugar de producir
antagonismo.


Este tipo de conduccin incluye el
conjunto de relaciones de ayuda en
grupos superpuestos, la solucin de
problemas por consenso (tenindose
presente que una vez que se ha
formulado el consenso, ya no puede
el participante desligarse aduciendo
tener otra idea, sino que la asume
en su totalidad) y el trabajo
colaborativo.
0510050 participativo


El lder democrtico consulta con sus
subordinados y alienta su
compromiso, capacita y espera de
los mismos su proactividad.

No deja de preguntar a los
participantes antes de tomar las
decisiones, aunque en l recae la
decisin final.

Este sistema utiliza el criterio de
autorrealizacin de Maslow (que
se ve en el dibujo de su Pirmide)
combinando esta fuerza emocional
con la estructura para lograr una
ms alta productividad, e incluye
conjuntos de miembros
superpuestos, lo que se denomina
organizacin bisagra o de grupos
interpenetrantes.

Las pruebas realizadas sobre estilos
participativos por Coch y French no
lograron ser repetidas en iguales
condiciones, lo que ha demostrado
que el paso de 2 a 4 no es
automtico ni lineal.

Se piensa que durante el curso del
tipo 3 se generen relaciones de
confianza y compromiso que
empiezan a construir las bases de
tipo 4.

Con gran facilidad este modelo
deriva a un proactivismo
desenganchado o suelto, y degenera
en el liderazgo Laissez Faire Dejar
Hacer, dejar pasar, que en
Entropa y Direccin, 2008 hemos
denominado Soga Larga y otros
llaman Rienda Suelta.
0510060 laissez


Lo destacado de este tipo es que el
lder utiliza muy poco su poder y
depende en gran medida de los
subordinados para fijar sus propias
metas y los medios para
alcanzarlas, su papel es un mero
apoyar las operaciones de sus
seguidores al proporcionarles
informacin y actuando
primordialmente como un contacto
con el medio externo del grupo, y en
el extremo, que hagan lo que se les
d la gana como si a l no le
importara.

En la medida que funciona es muy
frecuente por la comodidad que
resulta para el jefe. Es fcil no
mirar alrededor en busca de
eficiencia, y es seguro que
descubriremos el modo mejor de
hacer las cosas y de utilizar recursos
que a priori- parecan no estar.

Sistema 5: participativo con
autoridad relacional:
Una evolucin posterior apareci
cuando el supervisor no puede
obtener consenso, y necesita actuar,
entonces, a l le corresponde llevar
a cabo esa accin: es su
responsabilidad.

El superior tiene todava la
autoridad primaria, actuando no
por su posicin jerrquica sino por
la responsabilidad ante la
organizacin. Este sistema fue
esbozado hacia 1974, y procuraba
resolver la Dialoga de actuar
cuando no se llegaba a acuerdo o
consenso en un tiempo prudente.

.4. Modelo Trayectoria-Meta
Es tarea del administrador crear un
ambiente de trabajo apropiado,
para que los subordinados logren
alcanzar las metas organizacionales,
incluyendo
5100040 txt identificar



Dado que casi todas las
descripciones de liderazgo se
concentran en los atributos que
conforman un lder empresarial, la
correlacin hecha en sus
investigaciones demuestra que de
poco sirve poseer el perfil para
comandar una organizacin, si a la
hora de medir los resultados no se
llega a sus objetivos cuantitativos
(Taylor, Porter??).

Los especialistas aseguran que las
razones de esta cada en la
capacidad de liderazgo de los
mandos responde a la seguidilla de
fraudes multimillonarios, crisis
poltica y econmica, sus correlatos
de desempleo o reducciones, y la
virtual inexistencia de
personalidades significativas a
todo nivel mundial, que "han
menguado las oportunidades para
desarrollar el liderazgo".

En este punto, se puede sealar las
caractersticas neoclsicas
principales que estos modelos de
liderazgo tienen:
0510065 lideraz neocla



.1. Crear visin o una meta de
orden superior, que atrae el
compromiso y energas de los
seguidores

.2. Producir imagen de xito y
competencia, poniendo por ejemplo
el propio comportamiento, y los
valores que sostienen

.3. Comunicar sobre el desempeo de
sus seguidores grandes expectativas

.4. Dar la seguridad de que se
correspondern a ellas

.5. Entender a los clientes

.6. Empowerment (dar poder o
capacidad de tomar decisiones) a los
dems,

.7. Actitud de pasin personal por el
trabajo,

.8. Disfrutar los cambios,

.9. Saber armar equipos,

.10. Identificar y aprovechar las
oportunidades,

.11. Pensar en trminos globales,

.12. Ser decidido y proactivo,

.13. Tener aptitudes para motivar,

.14. Gerenciar la complejidad con sus
secuelas de ambigedad, paradoja,
incertidumbre, incorreccin,
policausalidad de los fenmenos y
ordenarse en el ruido

.15. Demostrar integridad.
0510067 Liderazgo tipos




IV. Despus de Selznick: Sistemas de
Direccin: Conducir para Ganar
En la medida que aument el
desencanto con los sistemas o
teoras del gran hombre, los
rasgos y los seguidores y
caractersticas para entender el
liderazgo, la atencin se centr en el
estudio de situaciones y la idea de
que los lderes son producto de
situaciones.

Mintzberg sugiere (1973) una teora
que se basa en las contingencias, la
que significa que las personas se
convierten en lderes no solamente
debido a los atributos de sus
personalidades, sino por una
correlacin de factores
situacionales; las interacciones
entre los lderes, su tarea, su
posicin, los miembros del grupo y el
contexto.

El mismo considera dimensiones
crticas de la situacin de liderazgo,
as:
0510070 situacional


Poder del puesto: Un lder con un
poder de puesto claro y considerable
puede obtener una buena aceptacin
de sus seguidores ms fcilmente
que uno que no tenga ese poder.

Estructura de la tarea: Cuando las
tareas son claras es ms fcil
controlar la calidad del desempeo y
es posible responsabilizar ms
definitivamente a los miembros del
grupo por el desempeo.

Relaciones lder-miembros: Es
considerada la dimensin ms
importante desde el punto de vista
del lder, ya que el poder de puesto
y la estructura de la tarea estarn
en buena medida influenciadas por
el hecho de que los miembros del
grupo aprueben y confen en su
lder, y estn dispuestos a seguirlo.

Hablar de perfiles de liderazgo como
distintos a los de administrador o
dirigente, haba llevado a intentos
de caracterizar individuos con
particularidades de personalidad,
cualidades superiores, dotados de un
gran "carisma", o incluso con
aptitudes fsicas especiales.

Ello queda superado en la medida en
que no es posible determinar un
conjunto de atributos unvocos que
puedan definir en diferentes
circunstancias, tareas, grupos y
entorno al lder.

La idea que se desprende entonces,
la ms generalmente aceptada en la
actualidad, llama a un papel as
liderazgo Situacional,
Contingencial o Transformacional,
en medida que depende de cada
situacin.

Se refiere as, a momentos
contingentes, hechos eventuales,
accidentales o que dependen de
ciertas circunstancias, y en general,
de naturaleza azarosa, fortuita o
aventurada, frente a los que est
destinado a actuar para transformar
lo que ocurre.

En ste modelo el director-lder
transformacional, el hombre y su
conducta transforman el potencial
de los empleados, la empresa y el
entorno, en realidades concretas
que se materializan bajo su
direccin.

El liderazgo-administrador
situacional, est determinado por
cinco factores:
5100041 txt situacional


En stas condiciones, el nuevo
(viejo) modelo de Lder
Contingencial o situacional es el
Bombero.

Este hroe luego de trepar por la
escalerilla hasta la ventana de las
siguientes dos damas que piden su
ayuda para escapar del fuego,
evala instantneamente sobre si
salvar primero a la muchacha rubia
de ojos celestes en baby doll, o
hacerlo con la abuela viejecita de
blancos cabellos en bata.
Y rescata a la abuela.

Dentro de este esquema, los colegas
Javier Maqueda Lafuente y Jos
Ignacio Llaguno Musonsen
Marketing Estratgico para
Empresas de Servicios, Madrid,
1995, disearon la siguiente tabla
para evaluar los resultados de las
tipologas.
0510075 Ratios de Resultados


.1. Modelo de Kenneth Blanchard
Kenneth Blanchard dise un modelo
cuyo eje estaba en el grado de
entrenamiento y capacitacin de los
subordinados, por lo que retrotraa
en parte a los modelos de los
seguidores.
0510080 blanchard


La obra donde se presenta; The
One Minute Manager con Spencer
Johnson, 1982; tiene una gran
popularidad y ha vendido 14
millones de ejemplares.

5100070 oneminute


As, al destacar al sujeto, indica que
se suele perder de vista la
interaccin con los subordinados, y
su nivel de aceptacin de los
objetivos planteados desde fuera, o
de manera independiente por dicho
lder.

Encuentra, por otra parte, que el
administrador torna en un individuo
cuya funcin se centra en la
conduccin del trabajo colectivo,
hacia los lmites establecidos en su
propio planeamiento.

Esta preponderancia del individuo,
es lo que da fortaleza y debilidad,
simultneamente, a las
organizaciones.

El crecimiento que han mostrado las
empresas dirigidas por jefes
carismticos, est sustentado
precisamente, en las habilidades y
capacidades de una sola persona,
que imprime un gran dinamismo y
motivacin a la organizacin.

Si el lder se ausenta, la dinmica
decae!!

.2. Modelo de Dave Ulrich
5100100 Ulrich
La frase "Dominar los
atributos del liderazgo no basta; un
lder eficaz tiene que conectar los
atributos con resultados" sintetiza
la visin que Dave Ulrich (1953- ).

All, sostiene que lo esencial es
conducir adecuadamente, tal que
"los lderes de resultados deben
satisfacer cuatro criterios para que
sus resultados sean eficaces: ser
altruistas, estratgicos, duraderos y
equilibrados, lo que quizs
podemos esquematizar con la
conocida figura de los 4 cuadrantes.

0510100 conducir


.3. Modelo de Bernard Bass
Bernard M. Bass (1954- ), reconoce
al lder principalmente la capacidad
de motivar en cuanto a hacer ms de
lo que inicialmente se deba hacer;

(.) Incrementar el sentido de
importancia y el valor de las
actividades de los seguidores;

(.) Lograr que se olviden los
intereses personales para bien del
equipo, la organizacin o una
poltica general; y a

(.) Elevar el nivel de las necesidades
hasta otras de nivel superior
(llegando al cabo a la mxima: la
autorrealizacin).

Si la naturaleza utiliza ciertos
principios para crear su diversidad
infinita, es altamente probable que
tales principios se puedan aplicar a
las organizaciones y al tipo de
liderazgo humano. Mientras tanto,
las destrezas van tomando un sesgo
relacional.


V. Despus de Selznick: Sistemas de
Direccin: Situacional
Antes, cuando privilegibamos las
tareas y se consideraba a la gente
como un inconveniente molesto, no
se pensaba en trminos de
liderazgo situacional; en cmo la
situacin poda afectar nuestra
eleccin de estilos.

El liderazgo es siempre dependiente
del contexto, pero el contexto se
establece con las relaciones que
valoramos.

No podemos esperar influir sobre
ninguna situacin sin respetar la
compleja red de personas, de
relaciones, que contribuyen a
nuestras organizaciones.

Sin que signifique una innovacin
respecto de Ulrich ni de Peter
Drucker (Managing for Results,
1964), Jack Zender y Norma
Smallwood definen su versin del
liderazgo basado en resultados
(Liderazgo basado en los resultados:
Cmo Construir Lderes de Negocios
y mejorar el resultado final?, 2000).

En los tiempos modernos se llama
a esto reinventarse o siguiendo a
Gary Hamel,
resiliencia. Cambian las
palabras pero designan lo mismo

.1. Modelo de Edward Marshall
Edgard M. Marshall presenta en
1995 una faceta del liderazgo
situacional; pensado en la accin,
en Cambiando la forma que
tenemos de Trabajar; correlaciona
elementos que ante la necesidad de
mejorar la competitividad trada
por la globalizacin, son
considerados con mucha atencin,
como los ya conocidos compromiso y
proactividad.
5100090 Transforming



Al entender las actividades de ste
protagonista, como parte del
proceso de conduccin que puede
aprenderse; se han desarrollado
modelos que describen las conductas
preferentes para lograr que los
individuos realicen el trabajo o la
actividad propuesta
colaborativamente.

Desde esa perspectiva, se logra una
eficaz, eficiente y efectiva
operacin, cruzando parmetros
como Cultura de trabajo del lugar,
Trabajadores y Modelos de
Negocios, Recursos, Estructuras y
Sistemas con accin dirigente en la
Visin.
0510090 Marshall



El modelo apoya al dirigente en su
Reputacin.

A este esquema de situacional,
presentado en la figura, se lo conoce
como Liderazgo de Trabajo
Colaborativo, y como se ve, los
elementos determinantes son
Reputacin y el rol de Piloto del
jefe superior ms direccin y sus
estilos.
0510091 Marshall



Asimismo, combinando componentes
de compromiso del directivo con
actitud organizacional resultando
cuatro tipologas:

Influyente
Colaboracionista
Facilitador
Dirigente Controller

Como se advierte, un puente entre
la clasificacin anterior y la
presente.

.2. Liderazgo y Complejidad
El entorno de una organizacin
puede ser simple o complejo, que
vara desde el que rodea la
heladera que produce mercadera
sencilla, a la central nuclear que
requiere actuar en reas de
cientficas especializadas.

Por ello, las tcnicas de direccin
variarn segn que los grupos de
trabajo deban conducirse en medios
estables sin grandes innovaciones, o
bien en contextos dinmicos y con
fuertes presiones hacia el cambio.

Dejando de lado el contexto
simple; porque verdaderamente
nunca ocurre, y probablemente
nunca existi ms que en nuestra
memoria respecto de algn pasado;
la complejidad tiene una directa
influencia sobre el tipo de liderazgo
que es necesario desempear en
cuanto a las actitudes con que tales
personajes encaran sus
consecuencias.

Desde el punto de vista de los estilos
de liderazgo, en el primer caso,
como de modo reduccionista se
tiende a considerar el ambiente del
perodo anterior a 1971-1973, la
administracin procur criterios
orientados a la supervisin
cuantitativa y al riguroso
desempeo de los roles.

Por otro lado, cualquiera fuese el
modelo, significaba que se defina
de modo autoritario o centralizado
parmetros bsicos de operacin
que suelen incluir:
5110110 estilos



No es que el entorno interesase
especialmente, sino la necesidad de
la organizacin de acometer las
situaciones de complejidad;
predecirla, comprenderla,
enfrentarse a su diversidad y
responder con rapidez; lo que
replante la gerencia hacia nuevos
modelos participativos (as el
Modelo IV de Rensis Likert fue
propuesto en 1961 y quizs fue
modificado en 1974 por el Modelo
V que vimos ms arriba).

No hay all autoridad jerrquica
sino relacional, que deviene de la
responsabilidad del gestor (que se
ha convertido en un eslabn) ante la
organizacin entera (en relacin con
el conjunto total).

En tiempos de paz o a gran distancia
del campo de batalla, los ejrcitos
son instituciones sumamente
burocrticas que pueden
desempearse bajo una dirigencia
fuertemente planificadora, formal y
ceremoniosa, donde predomina la
disciplina.

Un entorno donde prevalecen
fuentes de abastecimientos
inciertas; clientes con demandas
impredecibles, cambios continuos de
productos y de personal, condiciones
polticas variables dinmicamente,
luchas competitivas, desarrollo
tecnolgico en rpida mutacin o un
ritmo de crecimiento elevado;
requiere una gestin ms flexible y
menos formalizada.

En esos casos, es caracterstico que
la comunicacin que se desarrolla
sea abierta y libre en sentido
vertical y horizontal. Por eso se
insiste en relacionar liderazgo y
comunicacin en un tiempo en que lo
que falta NO ES esto (celulares
smart, tabletas, twitter, facebook)
sino contenidos o verdaderos
mensajes.

Dicha situacin es especialmente
notable si se aprecia el tiempo
dedicado por de la direccin a la
comunicacin verbal, por
contraposicin a la escrita que es
formal.

Tal tipo de direccin se denomina
"orgnica" (por su similitud a los
seres vivos, esencialmente
adaptables y flexibles), y es el nico
modelo que puede hacer frente a la
interminable serie de problemas
impredecibles de una situacin as.

Muchos consideran que ste es el
modelo "final", aunque es claro que
la comunicacin oral (el discurseo
consignstico) se hace con baja
preparacin; salvo excepciones, no
es revisada, no deja constancia; y si
se producen errores siempre se
puede aducir que fue mal
interpretada. Obviamente, es
mucho ms rpida que la laboriosa
comunicacin escrita.


VI. Despus de Selznick: Liderazgo
Situacional
A partir del cruzamiento de
diferentes clases de relaciones, se
proponen matrices con cuatro grupos
de estados de direccin tendiendo
cada uno de ellos a presentar
opciones; de acuerdo con el
trabajador (autnomo o no); la
conducta del jefe y su inters (o no)
por las personas, la ambigedad de
las tareas y el nfasis puesto en
llegar a resultados.
0510110 serrano


Estos modelos estn preparados de
tal modo que, los cuadrantes
representan siempre el mismo
sentido que se sigue respecto a
estrategias, que no slo en la
forma tienen relacin con la
conocida matriz de Portafolio o del
BCG, es decir, en el orden y giro de
las agujas del reloj sucesivamente:
interrogante, estrella, vaca y perro.
0510120 babor



.1. Modelo de Henry Mintzberg
Desde esta perspectiva Mintzberg en 1979
se enfoc no ya en las cualidades
personales, sino en lo que hace el
dirigente, desarrollando este modelo en
La Naturaleza del Trabajo Directivo.

Asimismo recopila textos originales
de Selznick (1957) en El
Pensamiento Estratgico, 1998,
(Pg. 44 a 46), que se consignan a
continuacin.

La mayora de los escritores han
concentrado su atencin en los
estadistas polticos, lderes de
comunicaciones enteras que se
ubican en los sitios ms altos, donde
se estudian y resuelven grandes
problemticas.

En nuestra poca la necesidad de
proseguir con estas reflexiones no
ha disminuido ni decado y estamos
an interesados en aprender a
conciliar el idealismo con la
conveniencia, la libertad con la
organizacin.

El argumento expuesto es muy
simple: el ejecutivo se convierte en
un hombre de estado (lder) al
momento de realizar la transicin
que va de la gerencia administrativa
al liderazgo institucional.

Este viraje implica una reevaluacin
de sus propias tareas y de las
necesidades de la empresa; est
determinado por la preocupacin
que origina la evolucin de la
organizacin como totalidad
incluyendo sus objetivos variantes y
sus capacidades.

Implica conceptualizar la
organizacin como una institucin
(y a su trabajo como liderazgo
institucional.)

(En este sentido el)significado ms
importante de institucionalizar
quiere decir infundir valor ms all
de los requerimientos tcnicos de la
labor a realizar.

La prueba de la infusin de valor es
la calidad de desechable (o
no). Si una organizacin es un
mero instrumento, ser modificada o
desechada con facilidad cuando se
disponga de una herramienta ms
eficiente. Es por ello que, casi
todas las organizaciones son
desechables.

Sin embargo, cuando ocurre la
infusin de valor se produce una
resistencia al cambio.

(Si se quiere eliminar una
institucin)la gente experimenta
una especie de prdida personal; la
identidad del grupo o comunidad
parece haber sido violada de alguna
forma, sus integrantes ceden ante
consideraciones tcnicas o
econmicas con pesar y de mala
gana.

En resumen, las organizaciones son
instrumentos tcnicos diseados
como medio para la realizacin de
ciertas metas.

Las instituciones, () son producto
de la interaccin y la
adaptacin. Se convierten en los
receptculos del idealismo grupal y
no pueden desecharse con tanta
facilidad.

Cuando falta el liderazgo
institucional se debe no tanto a
errores o equivocaciones cometidas,
sino, con ms frecuencia, a la
carencia de ste.

Y as, la institucin va a la deriva,
expuesta a presiones errantes y
excesivamente influida por destinos
a corto plazo y siempre
oportunistas.

La mera velocidad, frecuencia y
vigor en la toma de decisiones puede
tener poca relevancia en el ms alto
ejecutivo

Las actividades directivas o de
gestin estudiadas (en 1973 y luego
en 1979) son las siguientes:

.1. Actividades Interpersonales: esta
funcin incluye actividades de
relacin con las personas que
trabajan en la organizacin. Se
constituyen as, acciones de apoyo
para las funciones de informacin y
de toma de decisiones.
Los papeles interpersonales se pueden
clasificar en:
.a. Cabeza visible: representacin de
la organizacin, papel de mascarn
de proa ceremonial y simblico.

.b. Jefe Superior: lder organizacional
en trminos de reclutamiento,
motivacin, definicin de la cultura,
visin, etc.

.c. Enlace o Liasoning con organismos
externos e internos y actividades de
relaciones pblicas, imagen, etc.

.2. Funciones informativas: se refiere
al papel de la asimilacin y
retransferencia de informacin y a
sus respectivas subfunciones.
.a. Monitor de recoleccin de
informacin de las organizaciones,
tanto desde dentro como fuera de la
organizacin.

.b. Difusor-la comunicacin de
informacin a los miembros de la
organizacin.

.c. Portavoz-que representa a la
organizacin frente a los de fuera.

.3. Rol de Decididor: corresponde a su
capacitad de seleccionar
alternativas preferibles y existen
las siguientes categoras:
.a. Actividad Reactiva o de
respuesta, Conducta de toma de
medidas correctivas para hacer
frente a la situacin adversa, accin
de solucionador de problemas.
5100120RevistaAperturaAgo04Pg.2



.b. Actividad Proactiva o por su
cuenta, conducta Empresaria,
emprendedora, rol iniciador de
nuevas ideas para mejorar el
desempeo organizacional

.c. Asignador de recursos, humanos,
fsicos, capacidad de tomar
decisiones, informacin o
monetarios

.d. Negociador, o habilidad de poder
efectuar intercambios con pequeos
ajustes de prueba y error
generando agregacin de valor
mutuo: negociar con los sindicatos,
con stakeholders, el gobierno, o los
stakeholders representantes de
cualquier otra parte interesada.

Ms recientemente, ampliando esta lnea
de estudios, particularmente en lo que
corresponde a capacitacin, se conoci
como Formacin para la Direccin (que
apareci en castellano en Management
Herald, N 40, noviembre 2005), en el que
correlaciona la propensin a la
formacin y capacitacin del directivo
con la edad y experiencia y la
importancia del puesto ocupado.
0510130 roles



Posteriormente, amplia y contina este
tema en 2010 en el documento Del
Desarrollo Directivo al Desarrollo
Organizacional con I mpacto (From
Management Development to
Organization Development
with I mpact), documento que est
disponible en la pgina web del autor.
0510140 capacitacin



As que, sta es nuestra nueva
propuesta sobre Liderazgo.
La razn estriba en que cada
observador, tanto nosotros cuanto
Mintzberg, y cada instrumento son
susceptibles de imperfecciones y
desviaciones, por lo que incluso,
dando por sentada una integridad
perfecta, las investigaciones pueden
tener defectos; por eso cambiamos
la anterior.

Por eso, tambin cambiaremos esta
ltima versin cuando parezca
volver a no adaptarse.

Este requisito del permanente ajuste
sirve para tomar en cuenta el hecho
de que la asuncin de la perfecta
integridad puede no ser tal, con lo
que nos ayuda a contrarrestar
cualquier deshonestidad cientfica
que se presente, nuestra o de los
otros.

Nos pone en alerta que nuestro
epnimo Mintzberg parezca no
producir nuevos documentos,
excepto el citado en Adobe, pero o
esa es una falla es nuestra propia
ignorancia, o algo que finalmente
nos ataca a todos con la edad.

De tal modo que la ventaja de la
web respecto a las ediciones papel,
es que no hay que hacer (y tratar de
vender) una nueva tirada cuando
algo se actualiza. Se ajusta y
listo!

Constantemente nos encontramos
con personas que dicen haber
encontrado leyes, normas,
estructuras, postulados; que casi
siempre no son ms que axiomas, y
con ellos resuelven todo.

U otras que sostienen que los
conocimientos en Administracin ya
estn completos y que aquellos
axiomas no son de utilidad.

Quizs esto ltimo es bastante
cierto si se examinan los
requerimientos y las capacidades de
la Tango Management para la
Argentina de 2012, pero no lo es
para los criterios de direccin que
estn desafiando la capacidad
empresarial de enfrentar la Crisis
Mundial desde 2008 a la fecha, su
secuela de quiebras y desempleo, y
las posibles necesidades que tendrn
las empresas cuando esto pase.
5100130 AperturaJ ul08Pg.19



En estos casos falta de integridad es
pretender ideas nuevas que no lo
son, o que han sido enunciadas en
otro tiempo, modificando un poco su
ttulo o los nombres de los incisos;
aunque debemos concurrir que,
acaso sean tiles para que sus
enunciadores hagan un poco de
Caja, o a veces mucha.

Estos contrastes pasionales, han
desgastado la tolerancia hacia la
ambigedad, que es esencial en la
ciencia.

Parece haber mucha gente que lo
nico que quiere es ganar vil metal,
presentando una respuesta cuanto
ms compleja parezca mejor-,
cualquier respuesta o una forzada
desde luego no la de la estricta
belleza de la simplicidad-, y que por
eso evita la cuestin de contar con
dos posibilidades simultneas que se
excluyen mutuamente (lo que se
denomina complejidad).

No importa. Estos mitos
demuestran la audacia (y la codicia)
humana.

La diferencia entre ellos y el mito
cientfico moderno es que la ciencia
se autoexamina, y que podemos
llevar a cabo, todo el tiempo,
experimentos y observaciones
independientes para comprobar
nuestras ideas.

Pero esas otras historias son
merecedoras de respeto, solamente
si son capaces de introducir nuevas
cuestiones y no pretenden que con
ellas, TODO est resuelto,
porque NO LO EST.