FATORES QUE INTERFEREM NA

IMPLANTAO DE UM MODELO DE
GESTO ESTRATGICA BASEADO NO
BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE
CASO EM UMA INSTITUIO PBLICA
FACTORS THAT INTERFERE IN THE IMPLANTATION OF A
STRATEGIC MANAGEMENT MODEL BASED IN BALANCED
SCORECARD: A STUDY CASE IN A PUBLIC INSTITUTION
EDUARDO SANTOS GALAS
Mestrando de Administrao da Universidade de Fortaleza UNIFOR
Av. Washington Soares 1321, Bloco Q, Sala 3 Fortaleza Cear CEP 60811-905
E-mail: eduardo@cnpat.embrapa.br
SRGI O HENRI QUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
Professor Titular e Coordenador do Curso de Mestrado em Administrao da UNIFOR
Doutor e Mestre em Administrao FGV/EAESP
Av. Washington Soares 1321, Bloco Q, Sala 3 Fortaleza CE CEP 60811-905
E-mail: forte@unifor.br
89
RESUMO
O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta empresarial que traduz a misso
e a estratgia da organizao em um conjunto de medidas de desempenho para
propiciar a formao de uma estrutura de medio estratgica e de um sistema
de gesto eficiente. Muitos fatores, entretanto, interferem na implantao de
um instrumento gerencial desse porte, tanto em empresas privadas como em
pblicas. Objetivando identificar quais fatores interferiram na implantao de
um Modelo de Gesto Estratgica (MGE) baseado no BSC em uma instituio
governamental, realizou-se em 2003 uma pesquisa exploratria e descritiva
por meio de um estudo de caso na Embrapa. Foram aplicados questionrios
aos gerentes do MGE de 10 das 40 Unidades da empresa. Identificou-se que
diversos fatores interferem na implantao do BSC, destacando-se os relacio-
nados aos gerentes nos diversos nveis. O grau de envolvimento e apoio da
alta direo da organizao foi considerado o principal fator para o sucesso na
implantao de um instrumento de gesto como o BSC.
PALAVRAS-CHAVE
Balanced Scorecard; Barreiras implantao do BSC; Estratgia.
ABSTRACT
The Balanced Scorecard (BSC) is a business tool that translates the mission
and organization strategy in a group of performance measurements in order
to create a strategic measurement structure and an efficient management
system. Many factors nevertheless interfere in the implantation of a mana-
gement instrument this size, as in private enterprises as in public ones. With
the aim to identify which factors interfered in the implantation of a strategic
management model based in BSC in a governmental institution, a exploratory
and descriptive research was made in 2003 through a case study in Embra-
pa. Questionnaires were applied to the managers of strategic management
model in 10 of the 40 units of the enterprise. Many factors that interfere in the
BSC implantation were identified, mainly the ones related to the many levels
of managers. The involvement degree and support of the organization high
direction were considered the main factor to the successful implantation of
management instrument such as BSC.
90
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
KEYWORDS
Balanced Scorecard; Barriers to BSC implementation; Strategic.
1 INTRODUO
De acordo com um estudo realizado pela empresa de consultoria Symnetics
Business Transformation, em 1999, com 30 empresas de mdio e grande porte do
Brasil, menos de 10% das estratgias empresariais so eficientemente formula-
das e executadas (RUAS, 2003), o que indica a existncia de problema no pro-
cesso de formulao ou de implantao das estratgias. O que se observa na lite-
ratura sobre planejamento estratgico que a etapa de formulao de estratgia
sempre foi muito estudada, enquanto que a implantao s recentemente est
sendo considerada como uma etapa do processo de planejamento estratgico.
Uma anlise das dez escolas de estudos de estratgia, apresentadas por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), mostra isso. Da Escola do Design, onde
se tem a formulao da estratgia como um processo de concepo, at a Escola de
Configurao, em que a estratgia vista como um processo de transformao, a
nfase dada mais formulao do que implementao. Essa nfase na formu-
lao em detrimento da implementao da estratgia leva as empresas desinfor-
mao do quanto da estratgia est sendo implementada e se as aes desenvolvi-
das esto efetivamente contribuindo para o alcance dos objetivos estratgicos das
empresas e, conseqentemente, para um bom desempenho empresarial.
Preocupados com a avaliao desse desempenho, o Instituto Nolan Norton,
em 1990, patrocinou um estudo em diversas empresas, visando a medir esse
desempenho. Acreditava-se que os mtodos de avaliao de desempenho empre-
sarial, em geral apoiado por indicadores contbeis e financeiros, estavam obsole-
tos (KAPLAN; NORTON, 1997). Desse estudo, surgiu o balanced scorecard (BSC).
Independente de como a estratgia da organizao formulada, ou seja, da
escola de estratgia seguida pela organizao, o BSC complementa o planeja-
mento, pois traduz a misso e as estratgias das empresas num conjunto abran-
gente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio
e gesto estratgica (KAPLAN; NORTON, 1997:2), o que permite o acompanha-
mento e avaliao da implantao das estratgias.
Outro fator tem reforado a necessidade da gesto estratgica: o aumento
da importncia dos ativos intangveis. Durante a era industrial predominavam
sistemas de controle financeiro cujo objetivo era facilitar e monitorar a alocao
eficiente de capital fsico e financeiro, ou seja, dos ativos tangveis, para a obten-
o de vantagens competitivas. Com o advento da era da informao, no entanto,
a alocao eficiente desses ativos no mais suficiente para obter e manter essa
91
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
vantagem. A gesto dos ativos intangveis se tornou mais decisiva para a compe-
titividade das empresas do que a gesto dos ativos tangveis.
Para as empresas do setor de servio, onde os ativos intangveis so os prin-
cipais patrimnios, a gesto eficaz desses ativos ainda mais importante. Isso
mais enftico para uma empresa de pesquisa cientfica, onde toda a sua produ-
o depende desse patrimnio.
Kimura e Suen (2003:5) enfatizam a importncia do BSC ao colocar que por
meio dele possvel
[...] identificar a performance empresarial considerando os resultados de rentabi-
lidade e custos, bem como os indicadores de atendimento das necessidades dos
clientes, de eficincia de processos internos e de potencial de aprendizado e cres-
cimento da empresa.
Preocupada com a eficcia de sua gesto, a Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (Embrapa) vem exercitando, desde 1989, a elaborao e a execu-
o do planejamento estratgico como instrumento de acompanhamento das
mudanas do ambiente externo. O foco, mais uma vez, foi dado formulao das
estratgias em detrimento da implantao. Confirmando a estatstica apresenta-
da no incio deste tpico, o processo de planejamento estratgico da Embrapa se
mostrou deficiente na implantao das aes estratgicas (FRESNEDA, 2002).
Em busca de um instrumento que permitisse o alinhamento entre o Plano
Diretor e as aes executadas, tanto em nvel corporativo como para as Unidades
da empresa, a Embrapa implantou um novo instrumento de gesto, baseado no
balanced scorecard, chamado de Modelo de Gesto Estratgica (MGE). O MGE
foi implantado com os objetivos de: traduzir a misso, viso e os objetivos da
Embrapa em iniciativas e aes estratgicas; permitir a vinculao das metas
institucionais previstas no Plano Diretor da Embrapa s metas das Unidades
Descentralizadas, Unidades Centrais, equipes e pessoas; e criar indicadores
para monitoramento contnuo do desempenho da empresa (EMBRAPA, 2000).
Atualmente, o MGE encontra-se implantado em mais de 70% das 40 Unidades
de pesquisa da empresa.
De acordo com vrios executivos, a implantao do balanced scorecard no
to simples quanto parece (KAPLAN; NORTON, 1997:297). Com base nessa
afirmao e nas barreiras e problemas identificados por vrios autores implan-
tao do BSC, buscou-se, por meio de um estudo de caso nas Unidades da Embra-
pa identificar quais fatores interferiram tanto positiva quanto negativamente na
implantao do MGE.
A relevncia desta pesquisa est no fato de ter sido realizada em uma empre-
sa pblica de importncia estratgica para o pas e por mostrar quais fatores
92
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
interferem no processo de implantao do BSC, instrumento de gesto estratgi-
ca em crescente utilizao, principalmente por empresas governamentais.
Este texto encontra-se organizado da seguinte maneira: no item 1 apresen-
tado o referencial terico sobre BSC, relacionando-o com o setor pblico; o item
2 aborda os fatores que interferem na implantao do BSC; no item 3 encontra-
se a metodologia da pesquisa; no item 4 apresentada a contextualizao do
problema, descrevendo-se sobre o planejamento estratgico da Embrapa e sobre
o MGE; em seguida, no item 5, apresentam-se os resultados da pesquisa; e, por
fim, a concluso da pesquisa.
2 BALANCED SCORECARD E SUAS
PERSPECTIVAS NAS EMPRESAS
PBLICAS E PRIVADAS
O balanced scorecard uma ferramenta empresarial que traduz a misso e
a estratgia da organizao em um conjunto coerente de medidas de desempe-
nho, que propicia a formao de uma estrutura de medio estratgica e de um
sistema de gesto eficiente. uma metodologia que liga as atividades de curto e
longo prazo de uma organizao com a viso, a misso e a estratgia da empresa,
por meio do estabelecimento de metas mensurveis. Alm disso, ele cria uma
estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indi-
cadores para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Para traduzir a misso e estratgia em objetivos e medidas, o BSC estru-
turado em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira, segundo aqueles autores, sintetiza as conseqn-
cias econmicas imediatas das aes realizadas. Isto , os indicadores desta pers-
pectiva indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo
esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Dessa forma, os
objetivos e as medidas das outras trs perspectivas tm como foco os objetivos
financeiros definidos na perspectiva financeira. Qualquer medida selecionada
deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com
a melhoria do desempenho financeiro.
Nas organizaes governamentais e sem fins lucrativos, entretanto, a pers-
pectiva financeira representa uma limitao, no um objetivo. Ela no o foco
das outras perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros no demons-
tram se a organizao est cumprindo sua misso. O que indica isso a satisfa-
o dos clientes (NIVEN, 2003), ou seja, da sociedade. A perspectiva do cliente
passa, nesse caso, a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas passa a
93
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
ser medido pelo grau de eficcia e eficincia com que atendem s necessidades
de seus participantes e no pelo desempenho financeiro (KAPLAN; NORTON,
1997). Niven (2003) usa o diagrama mostrado na Figura 1 para diferenciar o
uso do BSC em empresas do setor privado daquelas do setor pblico e sem fins
lucrativos.
FIGURA 1
BSC PARA ORGANIZAES DO SETOR PBLICO
E SEM FINS LUCRATIVOS
Fonte: (NIVEN, 2003).
A perspectiva do cliente permite a identificao dos segmentos de clientes
e mercados nos quais a organizao atuar, bem como as medidas de desem-
penho da organizao nesses segmentos-alvo. Nesta perspectiva, normalmente
constam medidas essenciais que indicam se uma estratgia foi bem formulada
e bem implementada, tais como nvel de satisfao do cliente, ndice de reteno
do cliente, aquisio de novos clientes, lucratividade dos clientes e participao
nos segmentos-alvo.
Fazendo uma ligao com a perspectiva financeira, numa relao de causa
e efeito, a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de neg-
cios articulem as estratgias de clientes e mercados que proporcionaro maiores
lucros financeiros futuros (KAPLAN; NORTON, 1997:27).
Misso
Cliente
Quem definimos como nosso
cliente? Como criamos valor
para nosso cliente?
Financeira
Como adicionamos valor para
nosso cliente enquanto
controlamos os custos?
Processos Internos
Para satisfazer clientes
enquanto enfrentamos
restries oramentrias, em
que processos do negcio
devemos ser excelentes?
Aprendizado e Crescimento
Como nos capacitamos para
crescer e mudar, enfrentando
demandas contnuas?
Estratgia
94
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
Para instituies do setor privado, a satisfao do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primria da obteno de bons resultados financeiros, no entanto
para instituies do setor pblico seria o principal objetivo (RUAS, 2003).
Kaplan e Norton (2000) e Niven (2003) ressaltam a importncia da pers-
pectiva do cliente para as instituies governamentais e sem fins lucrativos ao
enfatizar a necessidade de incluso de objetivos abrangentes, ligados misso
da instituio, no alto do scorecard, representando o propsito de longo prazo da
organizao. A insero do objetivo abrangente no balanced scorecard das entida-
des no lucrativas ou dos rgos governamentais comunica com nitidez a misso
de longo prazo da organizao (KAPLAN; NORTON, 2000:147). Como exemplo
desses objetivos, citam a reduo da pobreza e do analfabetismo e a melhoria do
meio ambiente.
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificao
dos processos internos que so crticos para a organizao e que, por isso, deve-
se ter excelncia. Portanto, as medidas dos processos internos esto voltadas para
aqueles que permitem organizao: atrair e reter clientes em segmentos-alvo
de mercado; e satisfazer as expectativas dos acionistas em relao a retornos
financeiros. Niven (2003) coloca que a chave para o sucesso do BSC est na sele-
o e medio daqueles processos que permitem, em ltima instncia, atingir a
misso da organizao.
As abordagens tradicionais de medio de desempenho buscam o monito-
ramento e a melhoria dos processos existentes. O BSC, alm disso, permite a
identificao de processos novos, que so crticos para o alcance dos objetivos
financeiros e dos clientes, ou seja, para o sucesso da estratgia da empresa.
Tanto para as organizaes governamentais e sem fins lucrativos como
nas organizaes privadas, a perspectiva dos processos internos tem os mes-
mos objetivos, ou seja, identificar os processos internos que so crticos para a
organizao e monitor-los. Nas organizaes privadas, porm, o objetivo final
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas, enquanto que nas organizaes
governamentais e sem fins lucrativos a satisfao dos clientes.
A quarta e ltima perspectiva do BSC a do aprendizado e crescimento, que
trata da infra-estrutura da empresa, visando o crescimento e melhoria em longo
prazo.
Enfatizando a importncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de
intensa competio nos dias de hoje e para o futuro, Kaplan e Norton (1997:29)
colocam que improvvel que as empresas sejam capazes de atingir suas metas
de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e
capacidades atuais.
Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos s sero atin-
gidos se a empresa tiver uma infra-estrutura que apie esses objetivos e que
95
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
provenha das pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, entretanto
nem sempre as capacidades da infra-estrutura esto adequadas aos objetivos
estabelecidos. No BSC essa adequao feita com os objetivos da perspectiva do
aprendizado e crescimento, isto , com o investimento em capacitao para os
empregados, com a melhoria da tecnologia da informao e dos sistemas e com o
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN; NORTON,
1997).
A gesto das aes estratgicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho. Alm
disso, essas medidas servem
para articular a estratgia da empresa, para comunicar esta estratgia e para aju-
dar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a
finalidade de alcanar uma meta comum (KAPLAN; NORTON, 1997:25).
Esse processo, segundo os autores, contnuo e inicia com a definio da
misso da organizao.
3 FATORES QUE INTERFEREM NA
IMPLANTAO DO BSC
Em relao implantao do BSC, Kaplan e Norton (1997) afirmam que h
uma incoerncia entre a formulao e a implementao das estratgias, e que
isso ocorre devido s barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais, que
foram feitos para: criar e comunicar a estratgia; alocar recursos; definir metas
e direes; e fornecer feedback. As barreiras identificadas podem ser superadas
com a integrao do BSC com o novo sistema de gesto estratgica. So elas:
vises e estratgias no executadas; estratgias no associadas s metas; estrat-
gias no associadas alocao de recursos; e feedback ttico, no estratgico.
Alm das barreiras citadas acima, algumas falhas estruturais e organizacio-
nais dificultam a implantao do BSC. Dentre as falhas estruturais h medidas
que mostram a eficincia passada das estratgias da empresa que so teis para
controlar, mas no para comunicar o andamento delas, alm de no permitir
ajustes. Em relao s falhas organizacionais, aqueles autores citam: delega-
o do BSC a uma equipe de nvel gerencial mdio; utilizao de indicadores
inadequados empresa; e criao de sistemas de informao para gerao de
indicadores.
As pessoas que participam do processo de implantao do BSC possuem
papis crticos nesse processo (OLVE, ROY e WETTER, 2001), uma vez que esto
colaborando para a implantao de uma mudana radical na filosofia gerencial
96
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
da organizao. As seguintes caractersticas so desejveis a essas pessoas: (1) ter
total compreenso e estar interiormente motivado pelo novo foco nos objetivos
estratgicos de longo prazo; (2) ser capaz de educar a equipe executiva e orientar
a traduo da estratgia em objetivos e indicadores especficos de maneira no
ameaadora e de forma a no desencadear reaes defensivas; (3) comprometi-
mento e tempo da equipe executiva; (4) acesso fcil ao executivo principal; e (5)
facilidade de comunicao (KAPLAN; NORTON, 1997).
O Quadro 1 sintetiza os problemas que inibem o desenvolvimento de orga-
nizaes focalizadas na estratgia apresentados por Kaplan e Norton (2000 apud
SOARES JNIOR, 2003).
QUADRO 1
PROBLEMAS DE ORGANIZAES
FOCALIZADAS NA ESTRATGIA
Questes
de
transio
Aps processos de fuses e aquisies, envolvendo mudanas de controle
e mudanas de liderana, as organizaes, por vezes, retrocedem aos siste-
mas gerenciais tradicionais, quando ainda no experimentaram os benef-
cios da organizao focalizada na estratgia.
Questes
de projeto
As deficincias no projeto, geralmente, esto associadas adoo de poucos
ou, em outros casos, de um excesso de indicadores, sem equilbrio entre os
indicadores de ocorrncia e tendncia.
Normalmente, so organizaes, cujos scorecards no contam a histria da
estratgia. So aplicaes pontuais e localizadas do conceito, sem o compar-
tilhamento de processos gerenciais de alto nvel, tanto na aplicao como
na reviso e feedback.
Questes
de
processo
As causas mais comuns de fracasso na implementao do BSC no so
falhas de projeto, mas deficincias nos processos organizacionais:
1. falta de comprometimento da alta administrao;
2. envolvimento de muito poucas pessoas;
3. encastelamento do scorecard no topo;
4. processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de
mensurao de ocasio nica;
5. tratamento do BSC como projeto de rea de sistemas;
6. contratao de consultores inexperientes;
7. implementao do BSC apenas para fins de remunerao (KAPLAN e
NORTON, 2000, p. 369).
Fonte: (SOARES JNIOR, 2003:2).
Segundo Epstein e Manzoni (1998), a implantao do balanced scorecard
um processo difcil porque significa introduzir uma mudana na organizao e
mudanas afetam a disponibilidade de informaes relacionadas com o desem-
penho organizacional, o que pode representar uma ameaa ao processo, princi-
97
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
palmente se houver mudana no equilbrio do poder na organizao. Os autores
afirmam que sistemas de medio mal projetados e a dificuldade de implant-los
so as duas principais razes de falhas na implementao do balanced scorecard.
Schneiderman (1999) refora a tese de que o balanced scorecard implica
mudana organizacional e acrescenta que as organizaes somente mudam
quando empregados compartilham a propriedade das metas e dos meios. Para
esse autor, as razes para a maioria das falhas na implementao do balanced
scorecard so:
1) as variveis independentes (no financeiras) so identificadas incorretamen-
te como direcionadores primrios da satisfao futura dos stakeholders. Isso
ocorre porque os requerimentos de stakeholders no proprietrios, tais como
empregados, clientes, fornecedores, comunidades e at futuras geraes
dificultam a identificao das medidas que tm maior peso para a organiza-
o, que so as medidas financeiras;
2) as medidas so mal definidas. A falta de experincia em definir medidas
no financeiras contribui para isso. O autor classifica as medidas como de
resultados mais teis aos gerentes, e de processos, mais utilizadas pela equi-
pe de melhoria por permitir identificar os pontos onde as melhorias tero
maior impacto. Ainda segundo o autor, as boas medidas so aquelas que:
(a) so uma procurao confivel para a satisfao dos stakeholders; (b) so
orientadas para fraquezas ou defeitos (ideal que tenha valor zero) e avaliao
contnua; (c) so simples e fcil de entender; (d) tm definio operacional
bem documentada, precisa, consistente, apropriadamente regulada e metro-
logicamente slida; (e) so oportunas e acessveis para aqueles que podem
melhor us-las; (f) so ligadas ao sistema de dados, o que facilita a identifica-
o das causas centrais das lacunas nos resultados do scorecard; e (g) tm um
processo formal para reviso e refinamento contnuos;
3) as metas so negociadas ao invs de basearem-se nos desejos dos stakehol-
ders, nos limites fundamentais do processo e na melhoria das capacidades
dos processos. necessrio ter metas baseadas no conhecimento dos meios
que sero utilizados para atingi-las, visando a no criao de metas inferiores
ou superiores capacidade da organizao;
4) no h sistema organizado que quebre as metas de alto nvel em subproces-
sos de nveis inferiores onde melhorias reais das atividades ocorrem, dificul-
tando o alinhamento das metas intermedirias e das atividades dos empre-
gados com as metas de alto nvel;
5) no uso do estado da arte em melhoria de processo. Isso tem levado muitas
empresas fazerem melhoria de processo por meio de tentativas e erros ao
invs de usar os mtodos cientficos existentes; e
98
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
6) falta de ligao entre o lado financeiro e o no financeiro no scorecard. A
ligao das variveis dependentes (financeiras) com as independentes (no
financeiras) numa relao de causa e efeito garante que o sucesso dos indi-
cadores no financeiros represente o sucesso do negcio.
Para Roest (1997), alguns pontos fundamentais, chamados de regras de
ouro, devem ser observados na implementao do balanced scorecard: (1) no
existe uma soluo padro: todas as empresas so diferentes; (2) o apoio da alta
administrao essencial; (3) a estratgia o ponto de partida; (4) os objetivos
e medidas devem ser limitados e equilibrados, porm, relevantes; (5) o intervalo
de tempo entre anlise e implementao no pode ser muito longo nem muito
curto; (6) adotar abordagens top-down e bottom up; (7) o balanced scorecard suge-
re forte ligao entre sistemas de informao e medio do desempenho; (8)
considerar os sistemas de comunicao como ponto de partida; (9) considerar o
efeito dos indicadores de desempenho no comportamento; e (10) nem todas as
medidas podem ser quantificadas.
Guilherme e Goldszmidt (2003), a partir de uma reviso de literatura, identi-
ficaram quatorze fatores crticos para a implantao do balanced scorecard, os quais
foram divididos em dois grupos: fatores organizacionais e fatores relacionados
ao processo de implantao e uso do BSC. Os fatores crticos do primeiro grupo
relacionaram-se a processos organizacionais, cultura organizacional, estratgia e
sistemas de informao. O segundo grupo apresentou fatores como: conscincia
da real finalidade do projeto e do esforo necessrio; liderana e apoio da alta admi-
nistrao; equipe de projeto; individualizao do projeto; abrangncia do projeto e
projeto piloto; elaborao dos indicadores; simplicidade; comunicao e dissemi-
nao; dinmica da aplicao do BSC e integrao com os processos gerenciais.
Para o sucesso na implantao do balanced scorecard, Olve, Roy e Wetter
(2001) ressaltam a importncia da alta direo estar totalmente comprometida
com o processo. No basta demonstrar esse comprometimento, necessrio par-
ticipar ativamente no desenvolvimento do BSC, principalmente no incio do pro-
cesso, assegurar que a tarefa ter alta prioridade e que ser totalmente apoiada
por toda a organizao. Os autores acrescentam, ainda, que a definio das pes-
soas que participaro do processo e o momento dessa participao so tambm
fundamentais para o xito na implantao do BSC, ressaltando a importncia
dessas pessoas estarem motivadas e comprometidas.
Bieker (2003) refora a colocao de Olve, Roy e Wetter (2001) ao enfatizar
que o comprometimento da alta administrao uma importante pr-condio
para a aceitao interna do balanced scorecard, assim como contar com emprega-
dos comprometidos e proativos. Acrescenta que, como o BSC poderia substituir
os sistemas de administrao existentes, os gerentes poderiam ter medo de per-
99
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
der poder, alm de sentir uma presso por melhor desempenho, o que poderia
gerar uma desaprovao do balanced scorecard na organizao.
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratria e descriti-
va. Exploratria porque visa a levantar questes e hipteses para futuros estudos
e descritiva porque pretende descrever os fatos e fenmenos de determinada
realidade.
Segundo Gil (1994) a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses para estudos futuros. Pode-se dizer que essas pesquisas tm
como principal objetivo o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies.
Ainda segundo o mesmo autor, a pesquisa descritiva busca, primordialmente,
descrever as caractersticas de determinado fenmeno e estabelecer possveis
relaes entre variveis.
A pesquisa de campo caracterizou-se por um estudo de caso nico na Empre-
sa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa). De acordo com Yin (2001),
o estudo de caso um modo de pesquisa emprica que investiga fenmenos
contemporneos em seu contexto real, quando os limites entre fenmeno e o
contexto no esto claramente definidos.
Um caso, segundo Yin (2001), corresponde a uma unidade de anlise, que
pode ser um evento, uma entidade, um indivduo, uma deciso, um programa,
um processo de implantao de alguma coisa em uma organizao ou uma
mudana organizacional. Assim, a unidade de anlise desta pesquisa correspon-
de ao processo de implantao do MGE na Embrapa.
De acordo com a classificao apresentada por Yin (2001), um estudo de
caso, alm de nico ou mltiplo, pode ser holstico ou incorporado. A combina-
o desses tipos de estudo de caso gera quatro tipos de projetos: estudo de caso
nico holstico (tipo 1); estudo de caso nico incorporado (tipo 2); estudo de caso
mltiplo holstico (tipo 3); e estudo de caso mltiplo incorporado (tipo 4).
Em um estudo de caso, pode-se dar ateno a uma subunidade de anlise
ou a vrias; essa distino na quantidade de subunidades que define se um
estudo de caso holstico ou incorporado. holstico quando se tem apenas uma
subunidade de anlise e incorporado quando se tem mais de uma. Segundo Yin
(2001), uma subunidade de anlise pode ser um indivduo, uma reunio, uma
funo ou um local determinado. Desse modo, este estudo de caso caracteriza-se
como um estudo de caso nico e incorporado (Tipo 2), pois foi envolvida mais de
uma subunidade de anlise: os responsveis pelo BSC das Unidades da Embrapa
e o responsvel pelo MGE.
100
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
Para o julgamento de uma pesquisa social emprica, quatro critrios vm
sendo utilizados: validade do constructo; validade interna; validade externa; e
confiabilidade (YIN, 2001). Para aumentar a validade do constructo vrias fontes
de evidncias foram utilizadas (responsveis pelo BSC, responsvel pelo MGE
e documentos e publicaes da empresa, apresentados no referencial terico).
Acerca da validade interna, Yin (2001:57) coloca que esta uma preocupao
apenas para estudos de caso causais (ou explanatrios), no sendo aplicvel a
estudos descritivos ou exploratrios, como o deste estudo.
O terceiro critrio validade externa trata da generalizao da pesquisa.
Para Yin (2001), o estudo de caso no permite generalizao estatstica, como
um levantamento, mas permite a generalizao analtica, ou seja, permite a gene-
ralizao de um conjunto particular de resultados a alguma teoria mais ampla,
por meio da replicao das descobertas em outros locais. Como este estudo foi
o primeiro a ser realizado, a validade externa ainda no foi realizada, contudo
permitiu a comparao com a teoria existente e construo de hipteses para
estudos futuros.
Yin (2001) coloca que a criao elaborao de um protocolo de estudo de caso e
a criao de um banco de dados contribui para o alcance do critrio de confiabilida-
de. Seguindo essa orientao, seguiu-se um protocolo de estudo de caso contendo
a viso geral do projeto de estudo de caso, os procedimentos de campo, questes
do estudo de caso e um guia para o relatrio de estudo de caso. Alm disso, um
banco de dados do estudo de caso, contendo os questionrios e os documentos, foi
elaborado.
A populao da pesquisa foi formada por 31 das 40 Unidades Descentrali-
zadas da empresa, uma vez que nove no estavam presentes na relao disponi-
bilizada na Intranet da Embrapa Sede. Como estratgia de entrada em campo,
utilizou-se a Internet para o envio dos questionrios via e-mail.
Como instrumento de coleta dos dados, foi utilizado um questionrio semi-
estruturado, contendo perguntas dicotmicas, tricotmicas, de mltipla escolha,
escalar e numricas, totalizando 25 perguntas. Com estas perguntas buscou-se
coletar informaes sobre quatro categorias empricas: (1) situao do MGE na
Unidade; (2) perfil do gerente do modelo; (3) participao da chefia da Unidade
no MGE; e (4) perfil dos gerentes de objetivos estratgicos.
O Questionrio continha ainda trs perguntas abertas para identificar os
fatores que influenciaram positiva e negativamente a implantao do MGE na
Unidade e para o entrevistado acrescentar algum comentrio que considerasse
importante sobre a implantao do MGE. Os fatores positivos e negativos foram
informados segundo o grau de importncia. Na anlise desses fatores, esse grau
de importncia se transformou em peso para obteno do total ponderado do
fator.
101
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
O trabalho de campo foi realizado no perodo de julho a agosto de 2003 e ini-
ciou com o envio dos questionrios a 31 gerentes do MGE das Unidades da Embra-
pa. O gerente do MGE foi escolhido para responder o questionrio em funo de
ser a pessoa que trabalha diretamente com o modelo e com os gerentes de objetivos,
alm de ser o responsvel pela implantao. Apenas dez Unidades responderam,
correspondendo a uma amostra de 32,26% da populao. Foi enviado, via e-mail,
um outro questionrio, formado apenas pelas questes abertas, ao coordenador de
todo processo de implantao do MGE, cujo objetivo era confrontar o resultado da
pesquisa com a viso de quem participou da implantao em toda a empresa.
Na fase da anlise, foram feitas a tabulao e anlise dos dados obtidos nos
questionrios. Utilizou-se dos recursos da planilha eletrnica Excel para classifi-
cao, categorizao e ponderao dos fatores que influenciaram na implantao
do MGE. Os pesos utilizados para a ponderao desses fatores variaram de 1
(menos importante) a 5 (mais importante).
5 PLANEJAMENTO E GESTO
ESTRATGICA DA EMBRAPA
A Embrapa uma empresa pblica que tem como misso viabilizar solues
para o desenvolvimento sustentvel do agronegcio brasileiro por meio de gerao,
adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias em benefcio da socieda-
de (EMBRAPA, 2002:1) e est presente em quase todo o Brasil por meio de suas
Unidades de Pesquisa.
No seu processo de planejamento estratgico, a Embrapa desenvolveu vrias
aes para aprimorar a formulao e execuo das estratgias, tais como a ela-
borao do documento Planejamento estratgico: conceitos e metodologia para
sua formulao e a internalizao em sua cultura dos princpios do planeja-
mento estratgico como instrumento de tomada de decises (GOLLO; CASTRO,
2001). Apesar disso,
o processo de Planejamento Estratgico, mesmo estabelecendo uma direo, tem
se mostrado deficiente na implantao das aes estratgicas, isto , daquelas aes
que efetivamente conduzem a Empresa ao estado futuro desejado (FRESNEDA,
2002:4).
Visando a buscar uma soluo que melhorasse a implantao dos planos
estratgicos, a empresa iniciou, em 1997, um projeto piloto em uma de suas
Unidades de Pesquisa com o intuito de testar e adaptar o balanced scorecard. O
resultado desse projeto foi o Modelo de Gesto Estratgica (MGE), objeto de estu-
do desse trabalho.
102
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
O MGE possui em sua estrutura quatro perspectivas, seguindo o padro do
BSC: institucional e financeira; clientes; processos internos; e aprendizado e cres-
cimento, esta ltima com nfase em recursos humanos e informao. Foi cria-
da a perspectiva institucional e somada perspectiva financeira, em funo de a
empresa ser uma instituio pblica, sem fins lucrativos e com objetivos sociais.
Alm das perspectivas, o MGE possui quatro temas estratgicos que ser-
vem de transio entre a viso e os objetivos estratgicos. Eles compem a parte
essencial da viso da Embrapa, so eles: orientao para o mercado; inovao e
qualidade em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); excelncia em gesto institu-
cional; e reconhecimento institucional.
A distribuio dos objetivos estratgicos nas perspectivas e nos temas estrat-
gicos forma o mapa estratgico da Embrapa (Figura 2). Neste mapa, a linha que
liga os objetivos representa a relao de dependncia entre eles (causa-efeito); os
temas estratgicos e os objetivos estratgicos de nmeros 1, 6, 7, 8 e 9, que esto
diferenciados no diagrama, so responsveis pela integrao entre o MGE Corpo-
rativo e o MGE das Unidades, ou seja, pelo alinhamento estratgico da empresa.
Para cada objetivo estratgico do MGE existe um Plano de Ao Estratgi-
co (PAE), onde so especificadas as aes a serem realizadas e as informaes
necessrias ao seu acompanhamento e avaliao, tais como responsvel, obje-
tivos estratgicos relacionados, prioridade de execuo, prazo, estratgias de
implantao e resultados esperados.
FIGURA 2
DIAGRAMA DO MODELO DE GESTO ESTRATGICA
Fonte: (EMBRAPA, 2000).
103
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
6 RESULTADOS DA PESQUISA
A anlise dos dados obtidos com os questionrios ser dividida em trs par-
tes: (1) anlise descritiva das questes fechadas, as quais permitem identificar a
situao do MGE nas Unidades; (2) anlise dos fatores que interferiram na implan-
tao do modelo; e (3) anlise destes fatores em relao s questes fechadas.
6.1 SI TUAO DO MGE NAS UNI DADES
Para a identificao da fase em que se encontra a implantao do MGE, foram
apresentadas cinco opes: (1) no-implantado; (2) implantado, mas sem execu-
o do PAE; (3) implantado e com o PAE em execuo; (4) implantado e com indi-
cadores de desempenho analisados; e (5) todas as fases anteriores j cumpridas e
executando novo PAE. O Grfico 1 mostra que cinco das dez Unidades pesquisa-
das (50%) esto com o MGE implantado, entretanto o PAE no est sendo execu-
tado. Mostra tambm que apenas uma j analisou os indicadores de desempenho.
Esta varivel permite visualizar o estgio de evoluo do processo de implantao
do MGE nas Unidades da empresa e serve, tambm, como parmetro para an-
lise das outras variveis, bem como dos fatores que interferiram no processo. A
partir desses dados, pode-se perceber que a empresa encontrou dificuldades para
a implantao de um modelo de gesto baseado no balanced scorecard.
GRFICO 1
FASES DE IMPLANTAO DO MGE
Fonte: Pesquisa de campo.
Em relao ao tempo de implantao do MGE, as primeiras Unidades ini-
ciaram a implantao em 1999 e as ltimas em 2001. Analisando o tempo de
implantao e a fase em que o MGE se encontra (Grfico 2), observa-se que das
sete Unidades que tm mais tempo de implantao (B, C, D, E, F, G, J), apenas
duas (C, F) esto com o Plano de Ao Estratgica (PAE) em execuo, ou seja, as
Unidades que tm mais tempo de implantao esto nas fases iniciais do proces-
so. Esses dados permitem inferir que nessas Unidades os fatores negativos que
influenciaram a implantao foram mais fortes que os positivos e que, ao longo do
tempo, enfraqueceram, permitindo que o processo avanasse mais nas Unidades
que iniciaram a implantao depois, ou seja, as barreiras foram sendo removidas.
104
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
GRFICO 2
FASE DE IMPLANTAO DO MGE EM RELAO AO TEMPO
Fonte: Pesquisa de campo.
A anlise dos dados relativos aos dez gerentes do MGE que responderam
os questionrios mostrou que todos j leram sobre o BSC, oito j participaram
de treinamento em gesto (80%), mas que apenas seis participaram de treina-
mento sobre o MGE (60%). Dos quatro que no receberam treinamento, apenas
um est desde o incio da implantao do MGE, o que mostra que houve uma
preocupao com treinamento dos gerentes no incio da implantao do modelo
(EMBRAPA, 1999).
Em relao aos gerentes de objetivos estratgicos, entretanto apenas trs
Unidades informaram que todos haviam sido treinados. A participao ou no
dos gerentes de objetivos estratgicos em treinamentos no demonstrou ter
interferido no andamento da implantao do modelo.
O alinhamento do Plano de Ao Estratgica (PAE) com o Plano Diretor
da Unidade (PDU) foi analisado utilizando-se a escala de Likert, que variou de
nenhum (1) a totalmente (5). O alinhamento entre o PAE e PDU obteve 3,6
como mdia, ndice prximo ao obtido em relao ao conhecimento que os geren-
tes de objetivos estratgicos tm do PDU da Unidade, que foi de 3,9. Esses dados
indicam que mesmo que todas as aes previstas no PAE fossem executadas, os
objetivos estratgicos da empresa no seriam totalmente atingidas, uma vez que
nem todas as aes esto alinhadas com o planejamento estratgico. Este proble-
ma remonta s questes de projeto apresentadas por Kaplan e Norton (2000),
isto , os scorecards no contm a histria da estratgia.
Os dados relativos freqncia com que as reunies de acompanhamento
do MGE so realizadas mostraram que cada Unidade adota a freqncia que
acha adequada. H variao de quinzenal a semestral. Duas Unidades informa-
ram no haver freqncia definida. Analisando a freqncia com a fase, observa-
105
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
se que as Unidades que ainda esto nas fases iniciais da implantao do MGE
possuem baixa freqncia de reunio de acompanhamento, prejudicando o feed-
back sobre o andamento do processo. O feedback foi outro ponto enfatizado pelos
autores do BSC como importante para o sucesso do modelo.
A quantidade de objetivos estratgicos de cada Unidade varia de 6 a 13. Em
oito das dez Unidades, esses objetivos foram implantados na mesma poca. Ape-
nas duas Unidades implantaram um objetivo estratgico por vez, entretanto a
forma de implantao no interferiu na fase em que se encontra o MGE.
No documento que descreve o MGE (EMBRAPA, 2002) h uma referncia
ao perfil desejado do gerente de objetivo estratgico, o qual no observado em
quatro das dez Unidades pesquisadas. No entanto, os dados no demonstraram
relao com o estgio de implantao do modelo.
Com relao alta direo da Unidade, buscou-se verificar sua participao,
bem como a importncia que ela d ao MGE. Identificou-se que todas tm pelo
menos um dos altos gestores da Unidade participando como gerente do modelo
ou de objetivo estratgico, e que nas cinco Unidades que mais avanaram na
implantao do MGE (A, C, F, H, I), o envolvimento/apoio da chefia foi apresen-
tado como muito bom em trs (A, F, H) e regular em duas (C, I).
Outra questo relacionada alta direo da Unidade e que apresentou muita
variao, foi se ela considera o MGE importante para atingir a viso e misso da
Unidade. O coeficiente de correlao desta questo com o grau de envolvimento
foi de 0,960943 (significante a 1%), demonstrando que o envolvimento/apoio
possui uma correlao positiva e muito forte com o fato de a alta direo consi-
derar o MGE importante para a Unidade atingir sua misso e viso. O Grfico 3
mostra os dados dessas questes.
GRFICO 3
FASE DE DESENVOLVIMENTO DO MGE E
ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREO
Fonte: Pesquisa de campo.
106
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
6.2 FATORES QUE I NTERFEREM NA I MPLANTAO DO MGE
Para a identificao dos fatores que influenciaram a implantao do MGE
nas Unidades, foram feitas duas perguntas: a primeira solicitou que o gerente do
modelo citasse cinco fatores, em ordem decrescente de importncia, que mais
contriburam positivamente na implantao do MGE; a segunda seguiu a mesma
metodologia, mas relacionada aos fatores que interferiram negativamente.
Adotaram-se os mesmos procedimentos metodolgicos para os dois tipos
de fatores: digitao dos dados na planilha eletrnica Excel; agrupamento dos
fatores por categoria; e ordenao decrescente de importncia.
O Quadro 2 sintetiza as categorias que interferiram positivamente na implan-
tao do MGE e apresenta as quantidades citadas de cada categoria. Ressalta-se
que o grau 5 o mais importante e que algumas unidades no citaram todos os
cinco fatores. Ao todo seis fatores no foram preenchidos.
A anlise da ltima coluna (Total Ponderado), que mostra a soma do produto
das freqncias de respostas pelos respectivos graus de importncia, permite
afirmar que a equipe responsvel pela implantao do MGE foi o fator que mais
contribuiu positivamente no processo, seguidos pelas prprias caractersticas do
modelo e pelo envolvimento/apoio da chefia da Unidade. Dos trs principais
fatores, dois esto relacionados com pessoas, ou seja, a equipe envolvida com o
modelo de gesto tem papel crtico nesse processo (BIEKER, 2003; GUILHER-
ME; GOLDSZMIDT, 2003; KAPLAN; NORTON, 1997; OLVE, ROY e WETTER,
2001).
QUADRO 2
CATEGORIAS QUE INTERFERIRAM POSITIVAMENTE
NA IMPLANTAO DO MGE
Categorias Positivas Grau de Importncia Freq.
Total
Total
Pond. 5 4 3 2 1
Equipe responsvel pela implantao na Unidade 2 7 3 1 2 15 51
O MGE como instrumento de gesto 1 1 3 2 1 8 23
Envolvimento/apoio da chefia da Unidade 2 1 3 1 7 21
Envolvimento/apoio da direo da Embrapa Sede 3 3 15
Envolvimento/apoio do Departamento de
Organizao e Desenvolvimento (DOD)
1 2 1 4 11
Estrutura administrativa 1 1 2 8
PDU definido adequadamente 1 1 5
Outros 1 2 3 4
Incluso das atividades no SAAD 1 1 3
Fonte: Pesquisa de campo.
107
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
A anlise dos fatores que interferiram negativamente na implantao do MGE
seguiu a mesma metodologia dos fatores que contriburam positivamente. O Qua-
dro 3 mostra o resultado dessa anlise. Foram citados 46 fatores negativos.
QUADRO 3
CATEGORIAS QUE INTERFERIRAM NEGATIVAMENTE
NA IMPLANTAO DO MGE
Categorias Negativas Grau de Importncia Freq.
Total
Total
Pond. 5 4 3 2 1
Equipe responsvel pela implantao na Unidade 3 2 4 2 3 14 42
Envolvimento/apoio da chefia da Unidade 2 1 1 4 16
Elaborao do projeto (estratgias/indicadores) 2 1 2 1 6 16
Cultura da empresa 1 1 2 1 5 16
O MGE como instrumento de gesto 1 1 1 1 1 5 15
Sistema informatizado/integrao 1 1 1 3 12
Estrutura administrativa 1 1 2 7
Envolvimento/apoio da direo da Embrapa Sede 1 1 2 5
Processo de comunicao 1 1 2 5
Recursos financeiros 1 1 2 5
Sindicato 1 1 5
Fonte: Pesquisa de campo.
Analisando o total ponderado do Quadro 3 deduz-se que Equipe respons-
vel pela implantao na Unidade foi o fator que mais interferiu negativamente
no processo, seguido por trs fatores com a mesma pontuao: o envolvimento/
apoio da chefia da Unidade, elaborao do projeto e a cultura da empresa.
Esses fatores mostram que algumas barreiras implantao do balanced sco-
recard citadas pelos autores referenciados, foram encontradas na pesquisa, so
elas: perfil inadequado e falta de comprometimento da equipe de implantao do
modelo (BIEKER, 2003; GUILHERME; GOLDSZMIDT, 2003; KAPLAN; NOR-
TON, 1997; OLVE, ROY e WETTER, 2001); falta de apoio e envolvimento da alta
administrao (BIEKER, 2003; GUILHERME; GOLDSZMIDT, 2003; KAPLAN;
NORTON, 2000; OLVE, ROY e WETTER, 2001; ROEST, 1997); a cultura da
empresa dificultando as mudanas organizacionais (EPSTEIN; MANZONI,
1998; GUILHERME; GOLDSZMIDT, 2003); e, como conseqncia desses trs,
questes relacionadas s estratgias e aos indicadores, agrupados na categoria
Elaborao do projeto (EPSTEIN; MANZONI, 1998; GUILHERME; GOLDSZ-
MIDT, 2003; KAPLAN; NORTON, 1997, 2000; ROEST, 1997; SCHNEIDER-
MAN, 1999).
108
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
6.3 FATORES VERSUS QUESTES FECHADAS
Nesta seo ser feito o relacionamento dos fatores citados nas questes
abertas com os dados das questes fechadas para a Unidade que mais avanou
na implantao do MGE, bem como para aquelas que esto nos estgios iniciais
do processo.
A Unidade que est mais frente no processo citou a adequada definio
do PDU, o envolvimento da chefia no processo e a criao de um modelo enxuto
como os principais fatores que contriburam positivamente para o andamento
do processo. Nesta Unidade foram definidos oito objetivos estratgicos (a mdia
10); o alinhamento do MGE com o PDU est no nvel 4 de uma escala de 1 a 5;
as reunies de acompanhamento do modelo ocorrem mensalmente; o gerente
do modelo est desde o incio e participou de treinamentos em gesto e sobre o
MGE, alm de ter leituras sobre o balanced scorecard; o empenho/apoio da chefia
bem como o grau de importncia que foi dado ao MGE foi mximo; o perfil do
gerente de objetivo estratgico observado quando da sua seleo e todos recebe-
ram treinamento sobre o MGE.
Para a anlise das unidades que ainda esto na fase inicial da implantao,
consideraram-se aquelas que informaram ter implantado o MGE, mas que ainda
no esto executando o Plano de Ao Estratgico. Cinco das dez unidades pes-
quisadas esto nesta fase. Os principais fatores que dificultaram a implantao
do MGE para essas unidades esto relacionados: ao envolvimento/apoio da che-
fia; estrutura hierrquica; s aes do sindicato; ao sistema informatizado; e aos
gerentes. De modo geral, estas Unidades possuem as seguintes caractersticas:
nvel mdio de alinhamento entre MGE e PDU; baixa freqncia de reunio; alta
rotatividade dos gerentes do modelo (em apenas uma delas o gerente do modelo
est desde o incio); pouco empenho/apoio das chefias (mdia = 2,8), prximo ao
grau de importncia dado ao MGE que foi de 2,6; o perfil do gerente de objetivo
estratgico no sempre observado no momento da seleo, alm de no terem
recebido treinamento sobre o MGE.
Percebeu-se a ausncia de informao em relao a indicadores de desem-
penho, o que pode ser explicado pelo fato de apenas uma unidade ter chegado ao
estgio de anlise de indicadores. Em funo disso, fatores relacionados s ques-
tes de projeto como excesso ou falta de indicadores e dificuldade de implemen-
tao de mecanismos de coleta de dados para os indicadores no foram citados.
Para verificar se os fatores identificados na pesquisa coincidiam com a opi-
nio do responsvel pela implantao do modelo de gesto na Embrapa, apli-
cou-se um questionrio, via e-mail, a este responsvel. Segundo ele, o apoio do
diretor-presidente ao projeto e o fato de ter sido o primeiro projeto de mudana
organizacional na empresa, construdo e implantado de forma democrtica e
109
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
participativa, foram os fatores positivos. Os fatores que dificultaram a implanta-
o citados foram: o no envolvimento de parte das chefias de unidades centrais
e descentralizadas por receio de perder o poder, conforme citado por Epstein e
Manzoni (1998); falta de pensamento e ao estratgica por parte desses geren-
tes; demora de uma soluo automatizada de suporte ao MGE; e desinteresse na
integrao do MGE com outros instrumentos de gesto existentes.
7 CONCLUSES
Os estudos mostraram que metade das unidades pesquisadas formulou o
Modelo de Gesto Estratgica, mas no o implantaram, uma vez que ainda no
iniciaram a execuo do Plano de Ao Estratgica. Retorna-se, portanto, ques-
to da formulao versus implantao citada no incio deste texto, entretanto o
tempo no pode ser citado como justificativa no implantao, uma vez que as
unidades que iniciaram o processo depois esto em estgios mais avanados, o
que permite concluir que fatores interferiram na implantao do MGE.
Pde-se perceber que existem muitas barreiras implantao de uma meto-
dologia de gesto baseada no balanced scorecard, principalmente se no existir na
empresa uma cultura de gesto estratgica no quadro gerencial, pois os fatores
que mais interferiram, tanto positiva como negativamente, na implantao do
Modelo de Gesto Estratgica na Embrapa esto relacionados ao quadro geren-
cial em todos os nveis, seja na alta direo da empresa, na chefia da unidade, no
gerente do modelo ou nos gerentes de objetivos estratgicos.
A anlise das categorias positivas e negativas permitiu identificar que foram
citados vrios fatores relacionados aos gerentes. De um total de 44 fatores positi-
vos, 29 (65,91%) esto diretamente relacionados ao quadro gerencial. Em relao
aos fatores negativos, 20 fatores (43,48%) dos 46 citados tambm se relacio-
nam aos gerentes. Como as pessoas envolvidas na implantao do BSC possuem
papis crticos para o sucesso do processo, v-se como fundamental a anlise do
perfil das pessoas envolvidas, que pode ser feita, por exemplo, a partir das carac-
tersticas desejveis apresentadas por Kaplan e Norton (1997).
Dentre os fatores citados, o envolvimento/apoio da chefia da unidade sur-
giu como um dos principais fatores positivos da unidade que mais avanou na
implantao do MGE e como um dos principais fatores negativos das unidades
que menos avanaram. Isso indica ser este um fator decisivo para o sucesso na
implantao de um instrumento de gesto como o balanced scorecard.
Este fator pode ser visto, ainda, como a causa de vrios outros, tanto positivos
como negativos, tais como o nvel de alinhamento entre MGE e PDU, criao de
um modelo enxuto, freqncia de reunies e perfil dos envolvidos. Estes fatores
podero ser positivos ou negativos em funo do nvel de envolvimento/apoio da
chefia dado ao processo.
110
REVI STA DE ADMI NI STRAO MACKENZI E
Ano 6, n. 2, 2005, p. 87- 111
Acerca dos fatores que inibem o desenvolvimento de organizaes focaliza-
das na estratgia, foram identificados alguns relacionados s questes de projeto
e outros s questes de processo, mas nenhum relacionado s questes de tran-
sio. Contudo, observou-se que a alta direo da empresa est preocupada com
as questes de transio.
Periodicamente, por meio de seleo pblica, h mudana nos gestores das
unidades da empresa, o que pode interferir na utilizao dos instrumentos de
gesto e, por conseqncia, na conduo das aes estratgicas. Ciente desse pro-
blema, a alta direo da empresa est revisando a norma para seleo de chefes,
de forma a introduzir no processo habilitatrio pblico essa questo relevante
dos novos tempos, que a capacidade gerencial dos candidatos (EMBRAPA,
2003:1) e investindo na melhoria da capacidade gerencial dos dirigentes.
Essa modificao nas normas de seleo de chefes pode provocar mudanas na
situao do MGE das Unidades, uma vez que, em tese, os gestores teriam melhor
capacidade gerencial. Nesse contexto, surge uma questo para pesquisas futuras:
o MGE das unidades cujos gestores foram selecionados por esse novo processo de
seleo tero o fortalecimento dos fatores gerenciais positivos e o enfraquecimento
dos fatores gerenciais negativos? A hiptese subjacente a esta questo que sim.
Este estudo, embora limitado pelo nmero de Unidades estudadas, mos-
trou que o sucesso da implantao do BSC depende principalmente das pessoas
envolvidas, concordando com os autores citados, e mostrou tambm que existe
uma relao de causa e efeito entre os fatores que interferem na implantao do
BSC, sendo o envolvimento da alta direo o principal fator.
Com base nesta pesquisa, um estudo mais aprofundado sobre os fatores
que interferem na implantao de um sistema de gesto baseado no balanced
scorecard em instituies governamentais, enfatizando as questes de transio
gerencial, podem apresentar fatores no identificados neste trabalho.
Espera-se com esse estudo, contribuir para o processo de implantao de um
instrumento de gesto estratgica baseado no balanced scorecard, visando a auxi-
liar as empresas, principalmente as pblicas, a avanarem da formulao para a
implantao das estratgias, revertendo, assim, as estatsticas apresentadas no
incio desse estudo.
8 REFERNCIAS
BIEKER, T. Sustainability management with the Balanced Scorecard. In: INTERNATIONAL
SUMMER ACADEMY ON TECHNOLOGY STUDIES: Urban Infrastructure in Transition: What
can we learn from History?, 6
th
, 2003, Austria. Anais eletrnicos... Disponvel em: <http://www.ifz.
tugraz.at/index_en.php/article/ articleview/331/1/30/>. Acesso em: jan. de 2004.
EMBRAPA. Carta do presidente. Dia: 24 de julho de 2003, Braslia: Embrapa, 2003.
EMBRAPA. Departamento de Organizao e Desenvolvimento. Descrio do geral do MGE. Bras-
lia: Embrapa, 2002
111
FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA
EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE
EMBRAPA. Modelo de gesto estratgica. Braslia: Embrapa, 2000.
EMBRAPA. Projeto Modelo de Gesto Estratgica: Relatrio Gerencial de 1999.
EPSTEIN, M.; MANZONI, J. F. Implementing corporate strategy: from tableaux de board to
balanced scorecards. In: European Management Journal, v.16, n.2, abril 1998.
FRESNEDA, P. S. V. Estudo de caso: modelo de gesto estratgia da Embrapa. In: FRUM BALANCED
SCORECARD BRASIL, 1., 2002, So Paulo. Anais eletrnicos... So Paulo: Symnetics, 2002. Dispon-
vel em: <http://www.symnetics.com.br/artigos/detalhe.asp?id=39>. Acesso em: 03 ago. 2003.
GIL, A. C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo: Atlas, 1994.
GOLLO, S.; CASTRO, A. W. V. Gesto estratgica: aplicao na Embrapa. CONGRESSO INTER-
NACIONAL DE ECONOMIA E GESTO DE REDES AGROALIMENTARES, 3., Ribeiro Preto.
Anais eletrnicos... Ribeiro Preto: FEA-RP, 2001. Disponvel em: <http://www.fearp.usp.br/egna/
Por/ano2001.HTM>. Acesso em: 23 jul. 2003.
GUILHERME, R.; GOLDSZMIDT, B. Uma reviso de literatura dos fatores crticos para a imple-
mentao e uso do balanced scorecard. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAO NACIONAL
DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 27
o
, 2003, So Paulo.
Anais... So Paulo: Anpad, 2003. Estudos Organizacionais.
KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratgia em ao: balanced scorecard. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
KAPLAN, R.; NORTON, D. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KIMURA, H.; SUEN, S. Ferramentas de anlise gerencial baseadas em modelos de deciso multi-
criteriais. RAE eletrnica. So Paulo: FGV-EAESP, v.2, n.1, jan-jun. 2003. Internet. Disponvel em:
<http://www.rac.com.br/eletronica>. Acesso em: 27 jun. 2003.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do pla-
nejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NIVEN, P. R. Adapting the balanced scorecard to fit the public and nonprofit sectors. Disponvel em:
<http://www.balancedscorecard.biz/articles.html>. Acesso em: 18 dez 2003.
OLVE, N.-G.; ROY, J.; WETTER, M. Condutores da performance: um guia prtico para o uso do
balanced scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
ROEST, P. The golden rules for implementing the Balanced Business Scorecard. In: Information
Management & Computer Security, v.5, n.5, 1997.
RUAS, E. B. Criao de indicadores estratgicos para o Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do
Estado de So Paulo S.A IPT. In: RAE-eletrnica, So Paulo: FGV-EAESP, v.2, n.1, jan-jun/2003.
Internet. Disponvel em: <http://www.rae.com.br/eletronica/>. Acesso em: 27 jun. 2003.
SCHNEIDERMAN, A. M. Why Balanced scorecards fail. In: Journal of Strategic Performance Mea-
surement, janeiro 1999, Edio Especial, p. 6.
SOARES JNIOR, H.; PROCHNIK, V. Experincias comparadas de implantao do balanced score-
card no Brasil. Internet. Disponvel em: <http://www.ie.ufrj.br/cadeiasprodutivas/download_estra-
tegia_e_gestao.html>. Acesso em: 16 ago 2003.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
TRAMI TAO
Submisso: 21/06/2004
Aprovao: 22/11/2004