2014

Universidad
Iberoamericana

Luis Martnez
13-0219

[PROBLEMA 1.3-1]
Problema 1.3-1 del libro de Introduccin a la investigacin de operaciones.
RESPUESTA PROBLEMA 1.3-1:
Resumen del artculo de TACO BELL, en la seccin 11.5
La corporacin Taco Bell cuenta con 6490 empresas compradas, licenciadas y de
franquicias localizadas en 50 estados y con un mercado que se encuentra en
expansin. Taco Bell sirve aproximadamente 2 mil millones de alimentos
anualmente, generando 4.6 billones.
Taco Bell representa un aproximado de 30% de costo de empleados por cada
venta de dlares. El costo de empleado es difcil de manejar por su directa
relacin con la capacidad de venta y el empleador. Adems de que el producto
debe ser fresco cuando se vende, y no se puede generar grandes cantidades para
poner en espera. El producto debe prepararse nicamente en el momento que se
ordena, y como la demanda es muy variable existe periodo donde se concentra un
mayor por ciento (un 52% diario ocurre de 11 am a 2 pm). Ah surge el problema
que puede resultar complejo y a la vez tedioso, que es determinar cuntos
empleados deben programarse para llevar a cabo dichas funciones en todo
momento.
La empresa para dicho problema, ordeno a un equipo de investigacin de
operaciones (IO) para que desarrollaran un sistema de administracin de trabajo.
El equipo estaba liderado por Howard Frantz como directivo del comit, y el Dr.
William Swart como estratega consultor para crear el nuevo sistema LMS (o
sistema de administracin de trabajo).
El equipo eligi como objetivos claves de Taco Bell:
Ser adaptables y econmicos.
Ser aptos para predecir los requisitos de trabajo para minimizar el costo, y poder
cumplir todos los estndares de hospitalidad, calidad, servicio y limpieza.
Servir de manera efectiva y eficiente el trabajo dentro de la tienda como
herramienta.
Ofrecer una herramienta efectiva para proveer el trabajo requerido para cumplir los
objetivos financieros de Taco Bell.
Poder evolucionar al mismo tiempo que Taco Bell evoluciona.
Para esto se desarroll un sistema que planteaba que cada producto del men
requera tener secuencias muy bien definidas de preparacin, incluyendo
empaquetado. Productos mltiples compiten por acceso a recursos escasos como
las freidoras. La lnea de producto es una mezcla entre productos estndares
como los tacos, y los productos personalizados. La distribucin ocurre en mltiple
canales como personal, por carro o servicio a domicilio.
De esta manera el equipo concluyo que era necesario tres componentes
principales:
Un modelo de pronstico para predecir transacciones.
Un modelo de simulacin para traducir transacciones en necesidades de trabajo
Un modelo de programacin entera con el fin de programar a los empleados para
satisfacer las necesidades y minimizar la nmina.
Las variables de decisin eran el nmero de empleados asignados en cada turno
que inicien su horario de trabajo en tiempos especficos. La duracin de estos
turnos tambin. Las restricciones principales especifican que el nmero de
empleados que trabajan durante cada intervalo de 15 minutos debe ser mayor o
igual al nmero mnimo que se requiere durante ese intervalo (de acuerdo con el
modelo de pronstico). La diferencia fundamental de este modelo con el modelo
de la United Airlines es que el nmero de empleados que trabaja en turnos en los
restaurantes Taco Bell es menor que el de United Airlines, por lo que es necesario
restringir dicha variable de decisin a valores enteros.
La implantacin de este modelo MIP junto con los otros componentes del sistema
LMS ha brindado a Taco Bell ahorros documentados de 13 millones de dlares al
ao en costos laborales. Dentro del 1993 al 1996 se duplico el nmero de
franquicias utilizando dicho sistema LMS. El sistema les ha permitido ubicar
tiendas en lugares no convencionales como carros, quioscos y unidades mviles.
De la misma manera se ha mejorado la calidad y consistencia del servicio al
cliente, al conocer el horario en que es necesario ms empleado y no como se
haca anteriormente que se mantena a todo empleado ah durante largos
periodos. Adems, el sistema LMS permiti que el problema de no cumplir con las
ventas diarias disminuyera en el sistema de Taco Bell.
La empresa logro de 1993 a 1996 un ahorro de 40.34 millones de dlares. Algo
que ha continuado con el transcurso de los aos (como ya se mencion en el
prrafo anterior) permitindoles implementar nuevos productos y beneficios para
los clientes como el rellenado de refresco gratis, y los bajos precios de sus
productos, entre otros
Fuente
Jackie Hueter, William Swart, (1998). An Integrated Labor-Management System for
Taco Bell. Interfaces 28(1):75-91. http://dx.doi.org/10.1287/inte.28.1.75