NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

1.- Definiciones:
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una
oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organizacin vienen del exterior, es necesario comprender el
cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional .
La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,
comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u
organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones.
Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:

Para resolver problemas actuales.
Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios.
Para impulsar futuros cambio.

2.- Elementos del Cambio Planeado:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una
organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agent es de cambio, cuya
funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a
cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
3.- El Proceso de Cambio Planeado:
Consta de 5 grandes etapas:
3.1. Diagnstico de la Situacin. Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.
3.2. Determinacin de la situacin deseada. En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para posteriormente determinar una situacin deseada.
3.3. Determinacin de los cauces de accin a seguir. En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la
determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de
preferencias cuantificables.
* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
- Establecimiento de un plan de accin
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
3.4. Ejecucin de las Acciones. La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia
adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
3.5. Evaluacin de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin
de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.
4.- Gestin del Cambio:
El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo
para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:

Mediante el poder. La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin
los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin
que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos
fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin.

Mediante la razn. La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el
cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin
de la informacin recibida.
No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones
gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por s sola no
bastara para generar el cambio.

Mediante la reeducacin. Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional,
esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios,
constituyendo este enfoque en la escencia del desarrollo organizacional.

5.- Tipos de Cambio:
5.1. Cambio en la estructura. Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de
coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares.

En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el
desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio
pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento
en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la natural eza de
los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del
cambio estructural.
Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introduci r
equipos nuevos.

Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas
formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de
autoridad.

5.2 Cambio en la tecnologa. Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los
mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos
terminados.

Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos,
herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por
mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. La sustitucin de la mano de obra
humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces l a
adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que
produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante
actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara.

El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o
la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico
ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas,
etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen
estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de
red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para
producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.

5.3. Cambio en las personas. Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento
de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de
las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o
alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:
Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no
estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan
sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto pl azo
las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la
participacin.
Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las
percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin.
Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir,
comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el
consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.
Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar cmo cada miembro piensa y trabaja.
Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el
establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la
participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.



6.- Modelos de Cambio Planeado:
6.1. Modelo de Cambio del Kurt Lewin:
Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello,
siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y
las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.

Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin, un
"equilibrio cuasi-estacionario".
Para modificar ese estado "cuasi-estacionario" se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo
impiden o combinar ambas tcticas.

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
A. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.
B.Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con
respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.
C.Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual
frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Adems, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
Se determina el problema.
Se identifica su situacin actual.
Se identifica la meta por alcanzar.
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo
hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres
fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado "esquema de la
raz cuadrada", dado que efectivamente, este procedimiento es muy similar a esa
operacin aritmtica.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento imperaba una situacin determinada (por ejemplo: el control
de inventarios por medios manuales) con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo
b)
Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se
recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios,
se podra suponer que a la persona responsable de dicho
control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete
computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercanca).
c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad (dado que
ya le es ms fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y i
mejorar la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad
normal de trabajo.

6.2. Modelo de Planeacin:

El modelo de planeacin es un intento que define las etapas
del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y
Westley y despus modificado y perfeccionado.

Los dos principales conceptos de este modelo indican que
toda la informacin debe ser libremente compartida entre la
organizacin y el agente de cambio y que esta informacin es
til, si y slo si puede ser posteriormente convertida en
planes de accin.
Tomaron como base la idea del cambio de Lewin y la
modificaron para de esta forma identificar 7 pasos: El modelo
de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador,
el cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite
tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el
cambio.

Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el
cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento
de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al interior de
la organizacin.
Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio.
Etapa en la que se necesita de un agente de cambio,
mejor si es de fuera del sistema, con quien establecer una
relacin de trabajo.
Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema.
Etapa que permite aclarar la intuicin inicial.
Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de accin.
Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (Las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de
Lewin).
Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio, correspondiente a la etapa de volver a
congelar de Lewin.
Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador.


6.3. Modelo de Investigacin-Accin:
Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio
planeado como un proceso cclico que involucra
colaboracin entre los miembros de la organizacin y los
expertos en D.O.
Hace especial hincapi en la recopilacin de datos y el
diagnstico antes de la accin, planeacin e implantacin,
as como una cuidadosa evaluacin de los resultados
despus de realizar la accin.
6.4. Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello:
En su libro Desarrollo organizacional, Paria Mello presenta
un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el
caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de
consultora.

La fase de entrada puede considerarse como algo que
comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del
establecimiento del contrato. Es una especie de sub fase
del contacto. Algunos autores la consideran como la fase
entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte,
Faria Mello dice que: "contacto, contrato y entrada, se
funden en una gran fase inicial con multicontactos,
precontratos y subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o como extensin de la entrada."

Ahora bien qu es realmente el contacto? Se puede decir
que se trata de una "exploracin" entre consultor y cliente,
lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de
reconocimiento preliminar de la situacin por parte del
consultor. Grinnell considera inclusive una fase anterior,
que denomina "pre-trabajo", en la cual el consultor se prepara para el primer contacto con el cliente imaginando varias
posibilidades sobre la finalidad del encuentro, lo que el cliente espera de l, etc. La fase de contacto puede constar de una o
ms reuniones o encuentros entre consultor y cliente(s). Y el contrato? ste debe ser el resultado del acuerdo entre el agente
de cambio v el sistema-cliente.
Contactos:
o Identificacin del cliente
o Explorar su disposicin para el cambio
o Definir el supuesto
o Historia del supuesto
o Por qu fracas
o Deteccin de actitudes
Contratos:
Proyecto a realizar - magnitud, alcance
Roles
Tiempo de entrega
Modelo a utilizar para la recopilacin de la informacin
Forma de entrega y presentacin
Costo
Proceso con todo sus pasos
Contrato recontratable
Quines deben participar en la presentacin del proyecto
Cundo se dar la informacin y en qu paso del modelo
No se darn nombres de los informadores: slo informacin
Al llegar al diagnstico se debe detener el proceso
Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que la fuente de informacin no distorsione los datos
Hay que ser muy claros en la relacin costo-beneficio.




















6.5. Modelo Positivo:
Este modelo representa la ruptura con el de Lewin y con la de investigacin accin. Estos dos ltimos se fundan
primordialmente en una deficiencia: se concentran en los problemas y en cmo resolverlos para que la empresa funcione
mejor; mientras que el modelo positivo se concentra en lo que estn haciendo bien. Ayuda a sus integrantes a entender a la
empresa cuando alcanza su nivel ptimo y aprovecha esas capacidades para obtener resultados an mejores. El modelo
positivo consta de cinco fases:

Iniciar la Investigacin
Se elige el tema de cambio y se da prioridad a la participacin de los integrantes para identificar el problema organizacional
que estn ms dispuestos a resolver.
Investigacin de las practicas optimas
Consiste en recabar informacin sobre lo mejor de la empresa. Ante ello dan aportes y luego la integran para crear un fondo
de informacin que describe a la empresa como sistema innovador.
Descubrimiento de los temas
Aqu los empleados examinan las historias, tanto grandes como pequeas, para identificar los temas que representan las
dimensiones comunes de las vivencias. Hay que tener en cuenta que ningn tema es demasiado insignificante para ser
representado; conviene describir todos los mecanismos implcitos que contribuyeron a general y respaldar los temas. Estos
sirven para hacer la transaccin de lo que es a lo que puede ser.
Imaginar un futuro preferido
Despus los empleados examinan los temas identificados, cuestionan la situacin actual y describen un futuro atractivo. Con
base en el pasado exitoso de la empresa, visualizan en forma colectiva el futuro y generan propuestas, afirmaciones que
conectan las prcticas ptimas de los momentos, con las posibilidades ideales de su organizacin futura.
Diseo y entrega
Describe las actividades y produce los planes necesarios para realizar la visin. Luego pasa a las etapas de accin y
evaluacin. Los empleados efectan cambios, juzgan los resultados, hacen los ajustes pertinentes y toman otras medidas,
conforme que lleven la empresa a la visin y apoyan lo que ser. El proceso no se interrumpe y prosiguen las
conversaciones sobre lo mejor.