TALLER TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

1. Argumente la frase la empresa debe e!st!r para el "#mbre $ n# el

"#mbre para la empresa%.
Se asemeja a la frase filosfica El hombre es un fin en s mismo; y no un
medio, los fines organizacionales deben necesariamente integrarse a los
fines del hombre, es decir son los fines de las personas que forman parte
de ella, la ciencia administratia est! al sericio del hombre y de la
organizacin empresarial para dise"ar sistemas organizacionales que
permitan, superar los problemas que tenemos de interrelacin entre
empresas y hombre#
Se han dise"ado sistemas organizacionales, que chocan con la naturaleza
humana; en lugar de desgastarnos tratando de ajustar las conductas del
hombre a las estructuras organizacionales, debemos tratar de er de qu$
manera podemos adaptar las empresas al hombre#
Es posible que las empresas est$n mal dise"adas# %a naturaleza ha
demostrado que a lo largo de la eolucin, el hombre ha sido su m!&ima
perfeccin#
%a cultura juega un papel predominante en la manera como las
organizaciones son orientadas, as como los resultados que se producen#
'e esta manera; la cultura organizacional condiciona el $&ito de las
empresas#
&. '(u) es *ultura #rgan!+a*!#nal dentr# del es,uema empresar!al-
%a cultura organizacional contribuye a la solucin de los problemas y al
mejoramiento de las personas y organizaciones, adem!s de que estas lo
perciben as( )uando se habla de cultura se deben precisar los siguientes
conceptos( hombre, organizacin, hombre*organizacin# %a relacin entre
hombre y la organizacin parte de la concepcin de cada uno como un
sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente#
Entonces la cultura es la forma de ser, la personalidad de la organizacin y
es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el
grupo actual y igente#
%a cultura de una empresa es buena cuando cumple las condiciones de
+poyar la estrategia, e&presar la filosofa propuesta para la empresa en
comportamientos isibles y espont!neos, propiciar el desarrollo humano
integral o la realizacin personal de sus miembros#
.. 'Cu/l es la d!feren*!a entre *ultura d#m!nante $ la *ultura fuerte en
una #rgan!+a*!0n-
En una cultura dominante se e&presan los alores primarios que comparten
la mayora de los miembros de la organizacin# %as subculturas tienden a
formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas,
situaciones o e&periencias comunes que enfrentan los miembros de la
organizacin#
En cambio en las culturas fuertes se tiene un mayor impacto sobre el
comportamiento de los empleados y est!n relacionados m!s directamente
con una menor rotacin de personal# ,na cultura fuerte se sostiene con
intensidad y se comparten ampliamente los alores centrales de la
organizacin# )uantos m!s miembros acepten los alores centrales mayor
es su compromiso con los mismos, y m!s fuerte es la cultura#
-ientras m!s fuerte la cultura de una organizacin menos necesidad tiene
la administracin de preocuparse por formular reglas y reglamentos
formales para dirigir el comportamiento de los empleados#
1. Des*r!ba p#r med!# de un e2empl# *ual puede ser un sent!d# de
!dent!dad de l#s m!embr#s de una #rgan!+a*!0n.
,n sentido de identidad aparece cuando una persona ha pasado mucho
tiempo trabajando en una organizacin y se identifica culturalmente con sus
compa"eros, llea rutinas de trabajo que no desea cambiar, esa
organizacin ya hace parte de su ida, +lgunas personas se apropian tanto
que se saben al derecho y al re$s el himno de la empresa, el reglamento
interno, la misin, la isin y el nombre de todos sus compa"eros a pesar
de que no sean del mismo departamento, tambi$n apoya las polticas
organizacionales que sus jefes han desarrollado y portan con orgullo los
emblemas de la organizacin#
3. '4#r ,u) la barrera de la d!5ers!dad es *#ns!derada una des5enta2a de
la *ultura #rgan!+a*!#nal-6 epl!,ue *#n un e2empl#.
)rea una paradoja, la contratacin de nueos empleados que a causa de
su raza, se&o, grupo $tnico u otras diferencias, no son como los mismos
miembros de la organizacin# %a administracin quiere que los empleados
nueos acepten los alores centrales de la cultura de la organizacin# %as
culturas fuertes pueden ser una desentaja en la organizacin cuando son
eficaces para eliminar la singularidad que traen a la organizacin las
personas con diferentes antecedentes#
Ejemplo(
%a empresa & hace una conocatoria para un puesto de trabajo, luego de
los filtros establecidos se llega a la conclusin de que el mejor candidato
para ese puesto por sus conocimientos y e&periencia es una persona que
proiene de la regin de la costa atl!ntica, se conoce que su cultura es
alegre, fiestera y poco seria, lo cual sera un choque con los dem!s
trabajadores igentes al relacionarse debido a que la mayora de
trabajadores son del interior del pas y su cultura es contraria a la de la
costa atl!ntica# .El empresario debera o no contratar a la persona ya que
es la mejor calificada para el puesto por sus conocimientos y e&periencia
que ha tenido en el cargo/
7. La *ultura se transm!te a las pers#nas de d!5ersas f#rmas6 para usted6
la 8n!5ers!dad Cund!namar*a *#m# transm!te su *ultura a tra5)s de
sus *uatr# etapas.
Las historias: %os funcionarios de la uniersidad nos han comentado
an$cdotas y hechos que han ocurrido en la uniersidad, adem!s de como
se fund la uniersidad que alumnos graduados han sido los m!s
destacados etc#
Los rituales: Se llea a cabo la semana de induccin para alumnos nueos,
se rige un conducto regular para realizar procedimientos administratios,
acad$micos, y documentales tales como certificados, quejas y reclamos,
cancelacin de materias etc#
Smbolos Materiales: 0enemos el escudo, un reglamento, una escultura,
unos salones, una biblioteca, unos laboratorios, buses plenamente
identificados y unos espacios de recreacin#
Lenguaje: 'a a conocer sobre eentos relacionados a la carrera a tra$s de
pancartas, afiches o propiamente la secretaria de la carrera a por los
salones informando sobre diersas actiidades#
9. 'C0m# se d!5!de la estru*tura #rgan!+a*!#nal-
%a estructura organizacional se diide en dos(
+1 %a estructura formal, que se representa en el organigrama, es decir
e&iste en el papel y procede del dise"o organizacional#
21 %a estructura informal, muestra las relaciones entre los indiiduos y sus
comportamientos, las relaciones de poder 3formal e informal1, las
e&pectatias mutuas de los miembros y la interaccin de sus
comportamientos#
:. 'A part!r de ,u) m#ment# resulta *#n5en!ente ut!l!+ar las estru*turas
#rgan!+a*!#nales-
'esde el momento en que se crea la organizacin# 4a que establece un
equipo de empleados del que se derian todas las relaciones de la empresa
y se definen un conjunto de nieles jer!rquicos y de interrelaciones entre
los diferentes grupos de hombres, que desarrollan su actiidad profesional,
para que la organizacin pueda operar con normalidad, es fundamental que
la estrategia preceda a la estructura y no al contrario, como suele suceder,
pues solo as se asegura un mejor desempe"o#
5uncionan de acuerdo con las e&igencias estrat$gicas propias de la
organizacin en un momento determinado# 6or tal motio son normalmente
fle&ibles y se ajustan a las e&igencias estrat$gicas del momento#