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Management de projet et innovation

Sylvain Lenfle & Christophe Midler



Publi dans lencyclopdie de linnovation,
Ph. Mustar & H. Penan (eds), Economica, Paris, 2003.
1. Introduction

Depuis la fin des annes 80, la place prise par les stratgies de diffrenciation
dans les conomies occidentales est lorigine de mutations importantes de
lorganisation de la conception de produits nouveaux dans les entreprises. Ces
volutions ont donn naissance un important courant de recherche qui a mis en
vidence limportance du mode de management des projets dans la performance de
conception des firmes (Clark & Fujimoto, 1991, Midler, 1993). Lorganisation par
projet apparat en effet comme la forme organisationnelle privilgie du dveloppement
de produits, services ou procds innovants.

Quant on aborde un tel sujet, la premire difficult rsoudre est celle de la
polysmie des termes employs, les mots projets et innovation tant aujourdhui
utiliss pour dcrire des ralits trs diverses. Dans sa dmarche de normalisation
lAFITEP-AFNOR (1992) dfini un projet comme une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir et ajoute
quun projet est dfini est mis en uvre pour rpondre au besoin dun client () et
implique des besoins entreprendre avec des ressources donnes . Pour caractriser
plus prcisment la nature de lactivit projet, Declerk, Debourse et Navarre (1983)
lopposent aux oprations routinires de lentreprise tandis que Midler (1996) en
retient 6 caractristiques :
Une dmarche finalise par un but et fortement contrainte. Un projet se dfini
dabord par lobjectif atteindre, dclin en terme de performance, de dlai et de
cot, et disparat avec sa ralisation ;
Une prise en compte de la singularit de la situation. Latteinte des objectifs
assigns au projet suppose dintgrer sa singularit ce qui remet le plus souvent en
cause les modes de fonctionnement des acteurs mtiers de lentreprise ;
Une affaire de communication et dintgration de diffrentes logiques. La logique
des projets suppose, loppos des principes taylorien de division du travail, la
combinaison des expertises des diffrentes acteurs (recherche, marketing,
production) de la dfinition de la cible, jusqu la mise sur le march du produit.
Lorganisation de la coopration entre les acteurs est alors un point cl de
lefficacit du projet.
Un processus dapprentissage dans lincertitude. Un projet est, par essence, une
activit risque. Il faut sengager dans le projet pour savoir sil ira jusqu son terme
et o ce terme se situera exactement. Les acteurs dcouvrent chemin-faisant
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Manuscrit auteur, publi dans "L'encyclopdie de l'innovation (2003) 49-69"
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problmes et solutions selon une logique dcrite par Schn comme une
conversation avec la situation qui rpond aux acteurs, les surprend et les oblige
lancer de nouveaux apprentissages.
Une convergence dans une temporalit irrversible. Contrairement lhorizon des
mtiers, celui des projets est clairement born par une fin annonce ex-ante. Entre le
dbut et la fin du projet se dploie un processus dapprentissage que Midler (1993)
dcrit comme une dynamique irrversible o lon passe dune situation on lon ne
sait rien mais o tout est possible, une autre o, au contraire, le niveau de
connaissance a atteint son maximum mais o toutes les marges de manuvre ont t
utilises.














Dynamique de la situation projet (Midler, 1993)
Droulement du
projet

Capacit daction sur
le projet
Niveau de connaissances
sur le projet
Un espace ouvert et fluctuant. Il nest pas possible de dfinir a priori les frontires
du projet qui mobilise diffrents mtiers dans lentreprise mais galement
diffrentes entreprises (un constructeurs automobile et ses fournisseurs, par
exemple).

Ces 6 caractristiques permettent de circonscrire le terme de projet. Elles
montrent galement pourquoi cette forme organisationnelle est particulirement adapte
au dveloppement dune innovation que nous dfinirons ici de manire assez large
comme any idea, practice or material artifact perceived to be new by the relevant
unit of adoption (Zaltman & al., 1973)
1
. Comme lont montr de nombreuses
recherches (citons, parmi une littrature abondante, Akrich & al, 1988 ; Van de Ven &
al, 1999) on retrouve dans le dveloppement dune innovation laffirmation dun but
singulier, la ncessit de fdrer des expertises diverses dans et hors de lorganisation,
un processus dapprentissage pour rpondre aux surprises qui ne manquent pas de
survenir, etc.

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La question de la dfinition de linnovation fera srement lobjet dautres articles insrer un renvoi
ici.
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Cest cette convergence a priori que nous nous proposons danalyser. Pour ce
faire nous montrerons comment et pourquoi le management de projet sest dvelopp
dans les entreprises. Aprs avoir prsent le modle standard et son dveloppement,
nous exposerons les principes de lingnierie concourante. La dernire partie tudiera
les implications pour ce dernier modle du passage une comptition par linnovation
intensive (Chapel, 1997).
2. Les deux traditions de la gestion de projet

Une histoire de la gestion de projet impliquerait de remonter la ralisation de
grands travaux dans lantiquit gyptienne ou chinoise, de tracer lmergence de la
notion dingnieur, de la renaissance la socit prindustrielle (XVII-XVIIIme) et
industrielle. Nous ne nous intresserons ici quaux dveloppements rcents qui
correspondent au dveloppement dun savoir gestionnaire sur ce mode de coordination
spcifique quest le projet. On distingue deux influences managriales diffrentes :
lingnierie anglo-saxonne des grands programmes dabord, les projets de
dveloppements de nouveaux produits dans lindustrie manufacturire ensuite.
2.1. La formalisation du modle standard pour les grands projets
dingnierie
Cest aux Etats-Unis que la gestion de projet va se formaliser en corps de
doctrine autonome loccasion des grands programmes militaires ou spatiaux, et des
grands travaux de dveloppement des annes 60, sous limpulsion des milieux
professionnels amricains runis au sein du Project Management Institute (PMI, 1996).
Ce modle standard de lingnierie des grands projets unitaire comporte une
dimension organisationnelle et une dimension instrumentale. Sur le plan
organisationnel, il dfinit un cadre de responsabilit fond sur le triptyque matre
douvrage, matre duvre et responsable de lot :
le matre douvrage est la propritaire de louvrage futur. Il a la responsabilit de la
dfinition des objectifs (dans les termes de lingnierie, il dfinit le programme ou le
cahier des charges) ;
le matre duvre assume deux rles :
- un rle darchitecte, densemblier : il prend la responsabilit des choix de
conception globaux, il dcompose en lots de travaux,
- un rle de coordination de la ralisation de louvrage : organisation des
appels doffre sur les lots, choix des contractants, planification, suivi et
contrle de la ralisation des lots.
Les responsables de lots assurent la ralisation des tches lmentaires de
lensemble et le modle peut fonctionner, pour les grands projets, de manire
embote : chaque lot pouvant tre considr en cascade comme un sous-projet.

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Sur le plan des mthodes, le modle standard de lingnierie runit une
gamme doutils visant la dcomposition du projet, sa planification et la contrle des
cots (Giard, 1991). Sur le plan de la rgulation conomique ce modle se fonde sur une
dissociation claire entre le matre douvrage, qui assume le risque dexploitation de
louvrage, et le matre duvre, qui assume le risque de ralisation. La coordination
entre les diffrents intervenants sopre donc dans le cadre de marchs : le matre
douvrage lance un appel doffre pour retenir un matre duvre, partir du cahier des
charges quil a dfini, ce dernier procdant de mme pour les responsable de lots. La
coordination entre les acteurs se fait donc ici par lintermdiaire de contrats dfinis ex-
ante.
Ce modle va saffirmer dans lingnierie des grands projets unitaires jusqu la
fin des annes 70, qui marque le dbut dune crise grave pour le secteur. Plusieurs
facteurs ont conjugu leurs effets : lappauvrissement des pays en dveloppement et le
tarissement des rentes ptrolires ont entran une rduction drastique des marchs de
grands projets internationaux, au moment mme o de nouveaux comptiteurs extrme
orientaux venaient concurrencer les firmes dingnierie occidentales autrefois protges
par leur savoir-faire technique. Le monde des grands projets devient alors plus risqu,
plus exigeant, plus contraint par une logique defficacit et de rentabilit, l o dominait
le volontarisme politique. Trois limites du modle standard vont alors apparatre :
1) les limites de la coupure matre duvre / matre douvrage qui suppose quil est
possible de dfinir compltement ex-ante la cible atteindre. Or cest lun des
apports des thories de la conception (Simon, 1969 ; Schn, 1983) davoir montr
que la formulation du problme (le cahier des charges) est indissociable de la
rponse que lon va y apporter. Cest dans cette heuristique entre les diffrentes
acteurs du projet que se construit linnovation.
2) les limites de la coordination par contrats de rsultats entre botes noires . Le
principe de la coordination est le rendez-vous entre les responsables de lots sur les
points prvus initialement (cot-qualit-dlai). Ceci ne permet par les ajustements
fins entre les responsables de lots, quil sagisse de la difficult tenir les objectifs
ou le lissage des ressources engages. Ce mode de coordination norganise pas la
solidarit des participants face lincertitude inhrente toute conception et aboutit
gnralement une inflation des ressources engages (Midler, 1996).
3) Lconomie de la production de connaissances ncessaires la conception nest pas
prise en compte. Le modle de lingnierie est fondamentalement tir par la
demande et, sil permet de coordonner les comptences existantes, la production des
connaissances ncessaires la mise en uvre dune stratgie technology push lui
est compltement trangre.

Ces trois limites sont videmment rdhibitoires ds lors quil sagit de concevoir
des solutions innovantes. Depuis la fin des annes 80, ceci a conduit les grands
donneurs dordre de ce monde de lingnierie des grands travaux, notamment
ladministration amricaine de la dfense, remettre profondment en cause certains
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principes du modles standard et le complter par les apports du modle
concourant ( 3.) dvelopps dans les entreprises industrielles partir de la
problmatique de dveloppement de nouveaux produits.


2.2. Le dveloppement du concept de projet dans les industries de
grandes sries

Les projets de nouveaux produits dans les entreprises manufacturires se
dveloppent dans un cadre de coordination trs diffrent. Nous sommes ici non dans
une coordination par le march et les contrats, mais dans une coordination procdurale
qui se dploie au sein de grandes organisations. Dans les annes 1950 1970, les projets
de produits et/ou dquipements nouveaux, quil sagisse de bien manufacturs ou de
produits chimiques, par exemple, sont dvelopps dans le cadre dorganisations dites
fonctionnelles : le projet passe successivement dans les services spcialiss sur
chaque tape du processus de conception du produit (analyse du march, dfinition
fonctionnelle du produit, dfinition technique produit/process, achat, etc. Il ny a pas de
dmarche ni dacteur projet formalis (figure 1 p. 8).
Lmergence et le dveloppement de la notion de gestion de projet dans les
industries de grande srie soprent partir des annes 70, lorsque le nombre et la
complexit des projets imposent une meilleure coordination et intgration des
diffrentes contributions au projet. On voit alors se crer des rles de chefs de projet,
des revues formalises et, plus gnralement, ladoption, au sein des entreprises, de
certains principes et outils du modle standard (figure 1 p. 8)
Ce modle va connatre, la fin des annes 80, une nouvelle rupture, lorsquil
apparat clairement que la performance des entreprises occidentales en matire de
conception de nouveaux produits nest pas la hauteur des comptiteur japonais dans
une bataille conomique qui, de plus en plus, se joue sur la varit, la qualit et le
renouvellement rapide des catalogue par linnovation (Womack & al., 1991 ; Clark &
Fujimoto, 1991). De nouvelles dmarches de gestion de projets mergent, qui donnent
un poids plus important au chef de projet, maintenant dnomm directeur de projet ,
et visent assurer une coopration plus efficace des diffrentes contributeurs au sein du
processus de conception.
3. Le modle concourant et linnovation

Cette brve analyse historique a permis de montrer les origines et les limites du
modle standard de gestion de projet dans le contexte dconomie de ractivit
(Cohendet & Llerena, 1991) des annes 80. On a alors assist, lorigine
principalement dans lindustrie manufacturire, lmergence de nouvelles pratiques
formalises par les chercheurs (Clark & Fujimoto, 1991 ; Midler, 1993) sous le terme de
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modle concourant ou dingnierie concourante
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. Lenjeu tait de permettre aux
entreprises de rpondre aux nouvelles formes de la concurrence jouant simultanment
sur la qualit, la varit, les dlais et linnovation (Navarre, 1995). Nous rsumerons
ses fondements en quatre points avant dtudier son domaine de pertinence.
3.1. Principes
3.1.1. Lempowerment de la fonction projet

Le premier principe est videmment laffirmation de la finalit particulire des
projets. Le concept de concurrent engineering , illustr par la mtaphore de lquipe
de rugby (Nonaka & Takeuchi, 1986), traduit lide que toutes les fonctions de
lentreprise doivent apporter simultanment leur contribution au but commun. Le projet,
jusquici rsultante plus ou moins bien coordonne des savoir-faire et des stratgies des
mtiers, devient le point central dune dmarche de rationalisation de la conception.
La cration des fonctions chefs de projets et laccent mis sur la mobilisation de
lquipe sur lobjectif spcifique atteindre sont les manifestations les plus visibles et
les plus spectaculaires de ce principe. Lexistence d heavyweight project managers ,
ddis aux projets, responsabiliss depuis la ngociation de la cible dobjectif au dpart
jusqu sa ralisation larrive, disposant dun statut, dune exprience et de moyens
leurs procurant lautonomie et la capacit dinfluence ncessaire, sest affirme comme
un facteur de russite incontournable (voir figure 1 page 8).
3.1.2. Exploration concourante des diffrentes dimensions du projet : la
comptence collective dquipes pluridisciplinaires

La mise en place du concurrrent engineering correspond la reconnaissance
du caractre combinatoire de la conception de produit. Il ny a en effet jamais
dexplication unique au projet russi. Il sagit toujours dun compromis entre les
logiques diffrentes des marchs, des tudes, de la recherche et de la production. Ceci
explique laccent mis sur la communication entre les diffrents membres de lquipe et
sur des dmarches allant de la co-localisation des participants sur un plateau (Garel,
1994), des processus de validation impliquant les futurs utilisateurs du produit et/ou
des installations. Do aussi lintgration troite des acteurs externes lentreprise,
selon des dmarches de partenariat ou de co-dveloppement, qui montre que la frontire
des projets dpasse lentreprise proprement dite.

2
Clark & Fujimoto (1991) ou Clark & Wheelwright (1992) parlent de heavyweight project
management pour insister sur le rle central du Directeur du Projet et sur le pouvoir dont il doit dispser
pour faire aboutir son projet. Tout en reconnaissant ce rle dcisif nous prfrons par le modle
concourant qui, comme le montre ces principes, ne se limite pas ce nouvel acteur.
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3.1.3. Lanticipation et la continuit des interventions, cls du
management du dilemme incertitude/irrversibilit.

Cette exploration simultane de toutes les dimensions du projet a pour objectif
danticiper les problmes. Midler (1993) montre clairement quil ny a pas de
dveloppement de produit sans risque, ni incertitude et, en matire de projet, on doit se
rsoudre apprendre en mme temps quon agit. Dans cette situation la prcipitation
donne gnralement de trs mauvais rsultats car on sengage de manire parfois
irrversible dans des voies dont le bien-fond nest pas prouv. Les risques sont alors
nombreux : sapercevoir trop tard quon a nglig des voies prometteuses et consommer
des ressources en pure perte, voir le processus de mise en uvre ballott par des
modifications tardives Face ces risques, les dmarches modernes adoptent un
principe danticipation maximum qui vise explorer les diffrentes dimensions du
projet avant de geler ses paramtres. Clark & Fujimoto montrent ainsi que le principe de
chevauchement des phases dun projet pour gagner du temps nest efficace que dans la
mesure o les acteurs communiquent en temps rel ds le dbut du processus (Clark &
Fujimoto, op. cit. chap. 8). Ceci bouleverse les situations de travail des acteurs de la
conception (Charue, 1997) : les acteurs amont (design) doivent proposer des solutions
qui ne sont pas encore totalement valides et suivre le projet jusquau bout alors que les
acteurs aval (production, ) simpliquent eux trs en amont. Le cadre temporel du
projet modifie ainsi le primtre dintervention des diffrentes fonctions.
3.1.4. Le co-dveloppement : un nouveau rle pour les fournisseurs

Lentreprise manufacturire intgre, telle que lillustraient les entreprises
automobiles des annes 50-60, a disparu. Aujourdhui, les constructeurs ne ralisent
gure plus de 25 30% de la valeur ajoute de fabrication et la proportion des
investissements ralise en interne (tudes, quipements industriels) est encore plus
faible. Cette volution a boulevers lorganisation de relations clients-fournisseurs qui,
le plus souvent, visait obtenir lefficacit conomique maximum en dveloppant la
concurrence par les prix. Cette logique sest trouve en contradiction avec lapplication
des principes prcdents. Ceci explique le dveloppement, au dbut des annes 90, de
nouveaux modes de relations aux fournisseurs qui se sont concrtiss par laffirmation
de concepts comme le co-developpement (Laigle, 1997) ou la co-conception
(Kesseler, 1998 ; Midler, 2000). Il sagit de raccourcir les dlais de dveloppement en
rduisant la complexit du projet par transfert dune partie de celle-ci aux fournisseurs
(Clark & Fujimoto, 1991).
Ces nouvelles pratiques reposent sur la dcomposition du produit final en sous-
systmes ou composants isolables fonctionnellement et physiquement. Cette
dcomposition constitue alors le nouveau primtre de responsabilit que va considrer
lintgrateur final pour retenir les fournisseurs partenaires. Sur cette base largie et
cohrente, le fournisseur est impliqu ds le dbut du projet pour optimiser sa rponse et
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a une obligation de rsultat en termes de fonctionnalits, cot, qualit et dlai. Cette
nouvelle responsabilit va de pair avec une volution de son implication pratique dans
le projet (participation au plateau du projet, communication intense et continue tout
au long du dveloppement) (Garel, Kesseler & Midler, 1998).

Figure 1 : les diffrentes formes dorganisation des projets.
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Evolution des formes de management de projet (daprs Midler, 1993)
Reprenant la typologie de Clark & Wheelwright (1992), C. Midler dcrit ainsi
lvolution de lorganisation des projets de dveloppement chez Renault S.A.,
volution que lon retrouve dans nombre dentreprises.
Lorganisation fonctionnelle des annes 60
1. LE PASSAGE DE RELAIS FONCTIONNEL
Direction mtier
Acteurs mtiers
sur le projet
Le projet passe dune fonction lautre de manire squentielle. Il nexiste pas de Directeur
de projet. Les dlais de conception sont longs, la qualit du bien souvent imparfaite.
Capacits stratgiques et coordination de projet de 1970 la fin des annes 80
Departmental
Departmental
project players
Project
Manager
Departmental
project
supervisors
Contributors from
outside the company
(industrial market
partners)
Project Manager's
scope
management
Project committees
Consciente de ces limites, la Direction Gnrale renforce les procdures de tri et de suivi des
projets et met en place un coordinateur projet. Ceci ne suffit pas modifier un
fonctionnement qui reste squentiel. Les projets continuent driver.
Les directions de projets et la mise en place de lingnierie concourante au dbut
des annes 90
Departmental
Departmental
project players
Project
Manager
Departmental
project
supervisors
Contributors from
outside the company
(industrial market
partners)
Project Manager's
scope
management
Mise en place du heavyweight project management selon les principes exposs.
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3.2. Domaine de pertinence du modle

Si la mise en uvre de ces principe a incontestablement permis damliorer la
performance des projets sur le triptyque cot/qualit/dlai (Clark & Fujimoto, op. cit.)
on peut lgitimement se demander, suivant ici Moisdon & Weil (1988), si le modle
concourant a conduit au dveloppement de produits plus innovant. Rien nest moins sr.
En effet, comme le montre ces auteurs, la pression qui pse sur les chefs de projets les
conduisent privilgier les solutions prouves, qui limitent les risques pesant sur le
projet.
Ceci amne sinterroger sur ladquation du modle concourant, dans sa forme
heavyweight , au dveloppement de produits innovants. Nous rejoignons alors les
remarques formules ds 1993 par T. Fujimoto qui sinterrogeait sur le domaine de
pertinence du modle. Il montre fort justement quil ne faut pas perdre de vue que le
modle heavyweight est n dans le contexte de lindustrie automobile pour rpondre
aux problmes de coordination poss par la conception dun nouveau vhicule. Pour lui
les projets automobiles ont quatre caractristiques importantes :
1. Un produit structurellement complexe (compos de milliers de composants) qui
suppose de runir de multiples comptences, ce qui explique le nombre de
personnes impliques dans le dveloppement (plusieurs centaines) ;
2. Un produit fonctionnellement complexe : les critres de jugement utiliss par les
clients pour juger un produit sont multiples et changent tout le temps. Assurer
lintgrit du produit est alors un point cl de la performance ;
3. Le progrs technique se caractrise par des innovations incrmentales rapides au
niveau du systme dans son ensemble, le plus souvent de nature architecturale au
sens de Henderson & Clark (1990)
3
.
4. Lingnierie produit et process constituent deux groupes diffrents. Leur intgration
est donc un point fondamental dun management de projet efficace.
Cest la conjonction de ces 4 caractristiques, auxquelles il faut ajouter
limportance stratgique de ce type de projet et le montant des capitaux investis, qui
justifie la mise en place de structure projet lourdes, gres par un Directeur de Projet
responsable devant la Direction Gnrale de lentreprise. De l galement lutilisation
des principes de lingnierie concourante. Lintgration de la conception des produits et
des procds est le moyen de gagner du temps en faisant remonter les problmes en
amont pour viter les modifications tardives, coteuses en temps et en argent.

La troisime caractristique est, elle, essentielle pour comprendre ladquation
du modle au management de linnovation. Elle signifie que ce modle est avant tout
adapt au dveloppement rapide de produits complexes dont les composants sont
relativement stables et dont larchitecture volue de manire incrmentale. Autrement
dit, comme le prcisent Clark & Fujimoto (1991, p. 26), basic research or advanced

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On modifie la faon dont sont agencs les diffrents composants, sans quil y ait dinnovation majeure
sur ceux-ci. Le Monospace est lexemple typique de ce genre dvolution.
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engineering aimed at searching for technical possibilities is generally outside the scope
of the present study . Ceci limite clairement le domaine de pertinence de ce modle. Si,
par exemple, des innovations radicales interviennent sur les composants, la question de
leur intgration dans le systme va devenir centrale et va supposer de modifier les
relations entre les acteurs de la conception (Iansiti, 1998).
Pour reprendre la typologie tablie par Henderson & Clark (1990) nous sommes
ici dans des innovations incrmentales ou architecturales. Autrement dit les projets
utilisent et combinent des connaissances qui existent dj dans lentreprise, ce qui est
corrobor par les recherches de Moisdon & Weil (1998) et Weil (1999). Linnovation
radicale va elle, au contraire, rendre insuffisante et/ou obsoltes les connaissances des
acteurs et les obliger lancer de nouvelles explorations. Cest une des raisons qui
explique la difficult des entreprises tablies ragir linnovation radicale qui suppose
de revoir lensemble des routines et des connaissances quelles ont acquises durant leur
histoire (Henderson & Clark, op. cit. ; Dougherty & Hardy, 1996).

4. Gestion des projets et comptition par linnovation intensive

Nous assistons actuellement lmergence dun autre modle de management de
projet, adapt la comptition par linnovation intensive rpte (Chapel, 1997 ;
Hatchuel & al, 1999). Lacclration du rythme du changement technique ou la volont
daccentuer la diffrenciation du produit, conduisent en effet les entreprises
dvelopper des produits de plus en plus innovants, dans leurs composants et/ou dans
leur architecture. Les projets sappuient alors trs directement sur la recherche et/ou les
avant-projet, contrairement aux hypothses fondant lefficacit du modle heavyweight.
Ce glissement a t analys par des recherches rcentes (Ciavaldini, 1996 ; Chapel,
1997 ; Brown & Eisenhardt, 1997 ; Iansiti, 1998 ; Ben-Mammoud-J ouini, 1998 ; Le
Masson, 1999 ; Lenfle, 2001) qui tudient le management des projet fortement innovant
(innovation modulaires ou radicales de la typologie de Henderson & Clark, 1990).
Aprs avoir montr les problmes poss par ce glissement vers lamont des processus de
conception, nous prsenterons lapport de ces recherches.
4.1. Problmes de la conception innovante

Le passage un rgime dinnovation intensive soulve de nouvelles questions
pour le management de la conception. Lenjeu nest plus ici de russir un projet isol,
mais dtre capable de mettre sur le march un flux rgulier de nouveaux produits trs
innovants. Comme le montre Ben Mahmoud-J ouini (1998), le gestionnaire doit alors
donc sintresser simultanment larticulation de trois espaces :
1. lespace des offres innovantes en cours de dveloppement. Il sagit ici de
dvelopper les connaissances ncessaires au dveloppement de loffre et de
coordonner les contributions des diffrents acteurs impliqus dans le
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dveloppement. Le projet est la forme organisationnelle typique du dveloppement
doffres innovantes.
2. Lespace des comptences qui sert la fois de sources des dveloppements des
offres innovantes et [est] un rsultat de ces dveloppements (J ouini, p. 249). Les
projets vont en effet utiliser les connaissances et les comptences de lentreprise
pour atteindre leurs objectifs. Mais, dans le mme temps, le projet est lieu de
cration de connaissances nouvelles qui, leur tour, pourront tre utilises par
lentreprise dans le cadre de ses activits courantes ou dautres dveloppements.
3. Lespace de la stratgie dentreprise qui pilote les deux espaces prcdents. Elle va
consister slectionner les projets dune part et dautre part dfinir les
comptences acqurir ou dvelopper.







Le problme est ici dexplorer les connaissances ncessaires aux
dveloppements en mme temps que lon conoit les produits. On aboutit alors une
crise du modle traditionnel Recherche Dveloppement. Le modle concourant tel
que nous lavons dcrit prcdemment renvoie en effet un modle de management de
la conception qui distingue clairement deux rles ( 3.2.) :
Espace de la stratgie
Espace des offres innovantes Espace des comptences
A la recherche la conception des innovations techniques partir de lexploration de
champs scientifiques prcis (physique, chimie, matriaux) ;
Au dveloppement la concrtisation de ces innovations une fois que le concept a t
valid par la recherche.
Entre les deux prend place un processus de transfert assur notamment par la
participation des acteurs de la recherche au dveloppement.

Une des avances des recherches rcentes est justement de montrer
linadquation de ce modle au contexte actuel de comptition par linnovation
intensive . Les travaux dHatchuel (1996) et Hatchuel & Weil (1999), en particulier,
montrent la ncessit de penser simultanment la recherche et le dveloppement. Cest
linteraction des deux dimensions qui permet de trouver une voie mdiane entre les
deux cueils que sont dune part une recherche dconnecte de lvolution des marchs
et, inversement, une recherche totalement pilote par des proccupations de court terme
et incapable de proposer des offres rellement innovantes.
Ceci rejoint les conclusions des recherches menes par Marco Iansiti (1998) sur
le dveloppement de nouveaux produits dans lindustrie informatique (mainframes,
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composants comme les microprocesseurs, logiciels). Dans cet environnement technique
hyper-dynamique Iansiti montre linadquation du modle traditionnel de management
de la conception. Dans ce contexte, il y a en effet de fortes chances que le concept
dvelopp par la recherche soit dpass une fois commercialis. De surcrot la
sparation entre la recherche et le dveloppement est source de dlais supplmentaires.
Elle se traduit notamment par la dcouverte tardive des problmes de mise en uvre des
nouveaux concepts lchelle industrielle
4
. La lecteur notera que nous retrouvons l,
mais cette fois dcals en amont de la conception, les problmes qui avaient conduit
ladoption du modle concourant suite aux difficults rencontres par le modle
standard. Les principes de concourance exposs prcdemment conservent donc leur
pertinence, ce qui va poser problme cest leur mise en uvre. Alors quil sagissait
autrefois dintgrer conception produit et conception process, tout lenjeu est
maintenant doprer cette intgration entre le dveloppement du produit et les avant-
projets et/ou la recherche.

Ces diffrentes recherches soulignent en fait le rle croissant des phases amont
(recherche et avant-projet qui correspond lespace des comptences dans le schma
prcdent) dans le processus de conception (Ciavaldini, 1996). A partir du moment o,
compte tenu des contraintes commerciales qui pse sur lui, le projet nest que le lieu
dassemblage de solutions dj valides, le gain de temps et de crativit ne peut se faire
quen rorganisant les phases amont et le rapport avant-projet / projet. Cest ce que
montrent J ouini & Midler (1999) dans leur analyse de lvolution des modes de
management de projet dans diffrents secteur industriel. Pour eux, les tensions en
matire de management de projet ce sont clairement dplacs vers lorganisation de la
cration de connaissances hors projet (lespace des comptences), afin dacclrer le
droulement de projet toujours plus innovants. En effet, ds lors que lvolution des
techniques est trop rapide ou que lincertitude est trop importante, la sparation entre
llaboration du concept et son dveloppement, hypothse de base du modle dvelopp
par Clark & Fujimoto, nest plus envisageable. Lentreprise doit au contraire chercher
retarder au maximum le gel du concept
5
pour pouvoir le modifier partir des
connaissances dveloppes chemin-faisant. Cest en menant de front la recherche et le
dveloppement que lon arrive commercialiser rapidement un flux de produits
innovants (graphique ci-dessous).


4
Quand on sait que dans une industrie comme les semi-conducteurs, les profits maximum se font dans les
6 premiers mois de la commercialisation en raison de la vitesse dobsolescence des techniques, on
comprend que la performance de conception de lentreprise, et en particulier sa capacit tenir les dlais,
distingue lentreprise rentable de celle qui est en difficult.
5
Le cahier des charges, en quelque sorte.
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Deux modles de dveloppement de produit (Iansiti, 1998, p. 186)
Concept development
Implementation
a) Dveloppement traditionnel
b) Dveloppement flexible
Gel du concept Dbut du projet
Implementation
Lancement
Concept development
Dbut du projet
Gel du concept Lancement
4.2. Quelle organisation de la conception pour linnovation intensive ?

Lorganisation de la conception pour linnovation intensive est un sujet dtude
relativement rcent en sciences de gestion. Les recherches rcentes font ressortir trois
thmes centraux : larticulation entre les projets de dveloppement et les phases amont,
le pilotage des projets amont qui, nous le verrons, diffre radicalement des projets de
dveloppement de produits, et enfin la question du pilotage stratgique du processus de
conception.
4.2.1. Larticulation phases amont / dveloppement

Le nouveau rle accord aux phases amont amne repenser leur organisation
pour leur permettre de rpondre aux objectifs de la comptition par linnovation
intensive. On voit alors les phases amont se structurer autour de nouveaux objets qui
vont permettre de fdrer les nergies tout en organisant les relations avec les projets de
dveloppement. Ce peut-tre un sous-ensemble ou une fonction du vhicule dans
lindustrie automobile (les rseaux multi-mtiers de Weil, 1999) ou encore un mtier
dans lindustrie pharmaceutique (Charue, 2000). On peut alors retrouver autour de ces
nouveaux objets un fonctionnement en projet dans la mesure o il est possible de se
fixer des objectifs et de mesurer un avancement. Prcisons toutefois que lobjectif nest
pas ici de dvelopper un produit complet mais ce que Moisdon & Weil (op. cit.)
appellent des demi-produits . Il sagit dun tat intermdiaire entre la recherche et le
prototype industriel. Exploitant la technique nouvelle, ils correspondent une
application potentielle et ont subi des validations qui en font une proposition crdible
soumettre au client. Les diffrentes applications de ce concept vont constituer autant de
contextualisation qui, en retour, permettent denrichir le demi-produit et de le rendre
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plus robuste. Lexemple de Philips Car System (PCS) tudi par A. Kesseler est typique
de cette organisation : entre les deux ples que sont la recherche sur les technologies de
bases (assure par les diffrents laboratoires de Phillips) et les projets de
dveloppements, PCS dveloppe des plates-formes qui servent de base au
dveloppement des produits. Une plate-forme est ainsi utilise par plusieurs projets qui,
en retour, lenrichissent. Elle permet de tester les techniques nouvelles avant de les
intgrer aux diffrents produits.
On voit ainsi saffirmer de nouveaux types de projets dont lobjectif est de
prparer les dveloppements en concevant des demi-produits qui exploitent les avances
techniques.
4.2.2. La gestion des projets amont

Reste que le pilotage de ce type de projet diffre radicalement de celui dun
projet de dveloppement. Toute la difficult est ici dexplorer simultanment les
possibilits techniques et les valeurs dusages dune innovation et/ou les problmes
dintgration quelle soulve. Rien ne permet donc de dterminer ex-ante le
droulement du projet ce qui rend impossible toute sparation en tches distinctes ou
dtermination des objectifs ex-ante. Cette incertitude radicale bouleverse les mthodes
de management. Les recherches actuelles permettent de faire ressortir quatre grandes
volutions en matire dorganisation des phases amont (Lenfle, 2001) :

Des outils de gestion permettant une reformulation des problmatiques chemin-
faisant. Le management de projet classique organise la convergence vers un
objectif dfini ex-ante. Lheuristique de conception est toute diffrente ici. Au
dpart, lexploration est guide par une problmatique qui peut tre la valorisation
dune technologie ou, au contraire, la satisfaction dun besoin client. Le processus
dexploration dune rponse va gnrer des connaissances qui peuvent tout fait
mettre en cause la pertinence de cette question ou problmatique. Lexploration
nest pas un cheminement dune question vers une rponse, cest une exploration
dun couple adapt question-rponse qui peut voluer chemin-faisant. En labsence
dobjectif clair tel que la ralisation dun produit, et compte tenu de lincertitude
inhrente tout processus innovant, il est dlicat de dterminer si un projet
progresse ou non. La performance se juge ici sur le rendement croissant des
itrations (Lenfle, 2001). La focalisation progressive de lattention autour de
questions rcurrentes, qui apparaissent comme des points de passage obligs
(Vissac-Charles, 1995), constitue un bon indicateur de la progression du projet.

Une dialectique connaissance / action. A la diffrence des projets de dveloppement
qui exploitent les comptences de lentreprise, les P.O.I. sont caractriss par une
forte incertitude. Il devient alors difficile, voire impossible, danticiper les
problmes qui pourraient survenir partir de lexprience passe, ou par une
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coopration des acteurs trs en amont. Llaboration dun programme de recherche
doit alors tre comprise comme une structuration temporaire du champ explorer,
qui va permettre de dbuter lapprentissage (Van de Ven & al., 1999). Tout lenjeu
consiste ensuite tester ces premires ides. Nous retrouvons l les thories de la
conception et de linnovation (Lynn & al., 1996 ; Brown & Eisenhardt, 1997 ;
Thomke, 1998 ; Hatchuel & al. 1999 ; Van de Ven & al., 1999) qui soulignent la
ncessit de laction en labsence de prfrences claires, action qui va permettre de
dcouvrir les problmes et les solutions. Cest en essayant que lon peut juger de la
pertinence de la reprsentation des enjeux qui a guid llaboration du programme
de recherche initial, et que lon dcouvre lintrt rel de linnovation. Nous pensons
donc que lpreuve
6
, la fois vnement crateur de connaissance et outils de
coordination des acteurs puisquelle permet de crer des chances, doit tre lunit
duvre au centre du dispositif de pilotage. Lintensit de lapprentissage va en effet
dpendre de la capacit de lquipe gnrer, raliser et exploiter un flux continu
dpreuves au cours dune priode de temps.

Le rle central du management des connaissances. En amont chaque preuve (fiche
de recherche, tude client) associe un processus de production de connaissances un
processus de cration de chiffre daffaire. Un dispositif de pilotage doit alors
prendre en compte ces deux dimensions diffrentes de la performance (Lenfle, op.
cit.). Ainsi, une tude peut dboucher sur le plan commercial, sans apporter de
connaissance nouvelle autre que lexistence dun march ponctuel pour cette pice.
Inversement, une autre peut ne pas dboucher sur un chiffre daffaire mais gnrer
des connaissances dcisives sur la comprhension de la technique ou la dfinition de
son champ dapplication potentiel. Ceci permet daccrotre chaque itration le
rendement de lexploration. En fonction des connaissances accumules, les
incertitudes techniques se rduisent, les essais raliser se prcisent de mme que
les applications potentielles et peu peu lexploration converge ou sarrte si la
technique se rvle moins intressante que prvue. On comprend alors le rle central
du management des connaissances qui doit permettre de valoriser les connaissances
gnrs par le projet pour son propre droulement mais aussi auprs dautres projets
dans lorganisation (Lenfle & Midler, 2001).

Limportance de la focalisation temporelle de lexploration Les projets innovants se
droulent dans un environnement concurrentiel extrmement dynamique. Les
valeurs dusage, les stratgies et les technologies bougent en mme temps quon les
explore. Les rponses satisfaisantes un moment donn ne le sont plus quelque
temps plus tard car les questions voluent mesure quon les tudie... Traiter
squentiellement les diffrentes explorations, cest donc augmenter le risque quune

6
Pour une discussion complte de la nature de ces preuves (essais, simulations, prsentations aux
clients) et les importance problmes dorganisation quelles soulvent voir Lenfle (2001).
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rponse partielle, un moment adquate, ne le soit plus lorsquon a rsolu les autres
dimensions du problme. On retrouve ici lide dingnierie concourante, mais
lobjectif nest pas tant la vitesse de mise sur le march (argument cl dans les
dveloppements faible incertitude) que laugmentation de la probabilit de russite
(la dsynchronisation des dimensions technique et march augmente le
risque de ne jamais converger)
7
. Comme dans le domaine des projets de nouveaux
produits classiques , lapplication de ce principe est gnralement en
contradiction avec une logique de gestion des ressources qui cherche lisser la
charge de travail. Ici en effet, les projets concentrent des ressources importantes
leur dbut, quitte sarrter brutalement une fois acquis (rapidement) la certitude
que linnovation nest pas prometteuse en ltat actuel du contexte. On vite ainsi le
projet serpent de mer qui consomme des ressources sans jamais aboutir et finit
par lasser les acteurs de la recherche et ses dirigeants.
4.2.3. Le pilotage stratgique du processus de conception

Reste enfin aborder la question du pilotage stratgique du processus de
conception. La slection des projets et des comptences dvelopper constitue en effet
un moment cl du processus de conception. Sans entrer dans le dtail dune littrature
complexe, on peut distinguer deux grands type de stratgies non exclusives.
La premire cherche exploiter au maximum les comptences de la firme pour
dvelopper des lignes dinnovation. Une ligne se dfinit comme lalliance entre un
type de produits, ou plus gnralement un type doccasion de profit et un ensemble de
comptences ncessaires pour concevoir et vendre ce type de produit. En dynamique
une ligne reprsente la fois la succession de projets de nouveaux produits et
laccumulation de savoirs, les apprentissages dans les mtiers relatifs ces produits
(Hatchuel & al., 1998). Le cas de Tefal tudi par V. Chapel (1997) est typique de cette
stratgie qui consiste exploiter systmatiquement les comptences de lentreprise pour
commercialiser de nouveaux produits
8
.

7
On retrouve ici les caractristiques du modle de lintgration dvelopp par Iansiti (1998). Selon lui
lentreprise a intrt faire piloter lexploration des techniques par un groupe dintgration ddi,
compos dexperts qui matrisent la fois les connaissances scientifiques lorigine de linnovation
(domain-specific knowledge) et les conditions dans lesquelles elle va tre utilise (system knowledge).
Cette connaissance des usages, au sens large, permet de faire des choix techniques plus pertinents.
8
Le cas des poles anti-adhsives est le plus clbre. Cette ligne, lorigine de lentreprise Tefal, relie
les gnrations successives de poles et le dveloppement des comptences de la firme en matire de
dpt du Teflon sur laluminium et demboutissage de ce matriau. Mais, dans le mme mouvement une
ligne peut donner naissance une autre. Par exemple ladjonction de la comptence montage permet de
passer de la ligne des poles celle des produits pour repas familiaux (gaufriers, raclettes). De mme
les recherches sur le revtement des mtaux vont faire ressortir les proprits lectromagntiques de
certains dentre eux qui, associes au dveloppement dune comptence en lectronique, donneront
naissance lactivit pesage de la firme. Mais la relation ne se dploie pas uniquement des connaissances
vers les projets. Les projets passs ou actuels, russis ou abandonns, donnent des ides de conception
qui, en retour, amnent lentreprise dvelopper des connaissances (plasturgie). On voit ainsi se
dvelopper une dynamique crative des savoirs et des concepts qui aboutit la mise sur le march dun
flux continu de nouveaux produits.
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Une autre stratgie va consister elle rpartir les risques associs aux diffrents
dveloppements en diversifiant le portefeuille de projet. Cest par exemple le cas de
lindustrie pharmaceutique qui, compte tenu de la faible probabilit de succs des
diffrentes projets de nouveaux mdicaments (moins de 5%), est oblige de lancer
simultanment un grand nombre dexploration. Toute la difficult est alors de piloter le
portefeuille de projet, ce qui va supposer le dveloppement de mthodes slection
adaptes au contexte des phases amont (Cooper & al., 1998).

5. Conclusion

On voit ainsi comment la place croissante prise par linnovation dans la
comptition entre les firmes est lorigine dun mouvement de rationalisation des
processus de conception qui se dploie de laval (projet de dveloppement de nouveaux
produits) vers lamont (recherche et avant-projets). Aprs une premire tape o les
principes de lingnierie concourante ont permis de dpasser les limites des modles
traditionnels de la gestion de projet, on voit maintenant comment cette rvolution de
la conception interroge lorganisation de lentreprise dans son ensemble. La firme ne
peut plus se contenter de grer efficacement quelques projets. Pour commercialiser un
flux rguliers de produits toujours plus innovants cest lensemble du processus de
conception, de la dfinition de la stratgie lorganisation de la recherche, qui doit tre
repens. On voit alors se dvelopper un processus dapprentissage organisationnel qui
se dploie lintrieur des entreprises et entre les secteurs, les diffrents modles se
diffusant assez rapidement. Il y a l un domaine dtude passionnant et exigeant pour les
chercheurs en gestion. Toute la difficult consiste en effet aller au-del des effets de la
mode managriale (Midler, 1986) pour comprendre et intgrer dans les mthodes de
gestion les spcificits propres lentreprise, au secteur ou au type dinnovation
dvelopp (Lenfle, 2001). Les recherches en cours dessinent ainsi les contours dune
thorie contingente du management de la conception puisque, comme nous lavons
montr, les diffrents modles prsents correspondent diffrentes types
dinnovations.



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