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LA CONCURRENCE
Lentreprise pour matriser son march doit avoir une connaissance pointue des acteurs du domaine
et des diffrents niveaux de relations qui existent entre eux. Au-del des fournisseurs et partenaires
rgulirement utiliss, il convient danalyser en profondeur la concurrence, directe et indirecte. Pour
cela, plusieurs critres sont passs au crible : taille de lentreprise, parts de marchs, positionnement,
valeursetc. tout cela dans le but de reconstituer la carte de concurrence qui synthtise lensemble
des paramtres lis aux acteurs, aux concurrents et leurs interactions.
La concurrence est la situation dans laquelle se trouve une personne ou une entreprise par rapport
une ou plusieurs autres lorsque, tout en faisant des profits, elle peut rivaliser avec elles en offrant un
service ou un produit au moins quivalent pour un prix au moins gal. Le mot "concurrence"
s'applique aux activits de production, aux activits commerciales, comme aux services et mme
lorsque ses activits ont un caractre civil.
I/ Les forces concurrentielles :
Michael Porter a identifi cinq forces qui, collectivement, dfinissent lattrait long terme dun march
ou segment. Elles correspondent chacune une menace particulire pour lentreprise en place.















1 : les entrants potentiels sont des entreprises susceptibles de pntrer sur le march. Ils constituent
une menace pour les concurrents actuels, car ils risquent de bouleverser lquilibre du march. Les
entrants potentiels peuvent tre intresss pntrer le march dans le cadre dune logique de
diversification : recherche de mtiers complmentaires, rentabilisation de rseaux de distribution
Exemple : les banques taient des entrants potentiels sur le march de lassurance dans les annes
1980, la plupart dentre elles ont franchi le pas et sont maintenant prsentes sur les marchs de
lassurance-vie, de lautomobile ou de lhabitation.
La protection dun secteur, face ses menaces latentes, dpend de la solidit des barrires
lentre : ce sont les difficults que devra vaincre tout nouveau concurrent. On rpertorie plusieurs
types de barrires : seuil de rentabilit lev, rente de situation (brevet, accs privilgi des
matires premires), protection marketing (fidlit des distributeurs).

2 : les produits de substitution sont les produits capables de remplir les mmes fonctions que les
produits actuels, mais en utilisant une autre technologie, ces produits induisent en effet une limite au
prix et donc aux profits qui peuvent tre raliss.

Nouveaux
entrants
Intensit de
la
concurrence
Produits de
substitution
Clients Fournisseurs

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3 : la menace lie au pouvoir de ngociation des clients : le pouvoir des clients saccrot lorsque leur
nombre dcrot, lorsque le produit reprsente un poids important dans le prix de revient de lacheteur,
lorsquil est peu diffrenci, lorsque la sensibilit au prix est leve la meilleure stratgie consiste
alors consolider un avantage concurrentiel autour du produit.

4 : la menace lie au pouvoir de ngociation des fournisseurs : sils peuvent accroitre les prix, rduire
la qualit ou la quantit des produits vendus, leur guise, ils disposent dun atout. Leur pouvoir est
dautant plus dcisif que le produit est un ingrdient important, que les fournisseurs sont peu
nombreux et organiss. Il est alors prudent de diversifier ses approvisionnements et dentretenir de
bonnes relations avec ses fournisseurs.

5 : lintensit de la concurrence entre les entreprises dun secteur et le rsultat des pressions exerces
par les 4 forces prcdentes, si ces pressions sont fortes, la lutte entre les concurrents du secteur est
intense et rciproque. Le niveau des prix traduit cet tat de fait.

Il peut sembler facile didentifier ses concurrents, mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste,
elle intgre les entrants potentiels, les nouvelles technologies et les produits de substitution. il existe
en fait plusieurs niveaux de concurrence que lon peut analyser au niveau du secteur dactivit ou
celui du march.

1/ la concurrence au niveau du secteur :
le secteur est constitu par lensemble des entreprises qui offrent des produits correspondant de
proches substituts. Il se caractrise par le nombre de fournisseurs et le degr de diffrenciation du
produit, qui donnent naissance quatre structures :
-le monopole : existe lorsquune seule entreprise dlivre un produit ou un service sur un march
donn. Elle peut pratiquer des prix levs, les consommateurs nayant pas dautres choix.
-loligopole : comporte un petit nombre dentreprise fabriquant ou commercialisant le mme produit.
-la concurrence monopolistique : de nombreux concurrents diffrencient leur offre en totalit ou en
partie : chaque entreprise sefforce dattirer un segment de clientle spcifique.
-la concurrence pure et parfaite : cest le cas ou un grand nombre dentreprise commercialisent le
mme produit. Les prix sont trs proches et les profits sont issus des conomies obtenues la
production et dans la distribution.

2/ la concurrence au niveau du march :
En complment de lanalyse centre sur le produit, ltude de la concurrence doit se faire en terme de
besoin, car la prise en compte des besoins du march largit lidentification des concurrents actuels et
potentiels.
Une fois les principaux concurrents identifis, lentreprise analyse leurs caractristiques en
sintressant leurs stratgies, leurs objectifs, leurs forces et faiblesses.
En gnral, trois variables mritent une attention particulire lorsquon tudie ses concurrents :
La part de march : cest dire le pourcentage des ventes dtenu par chaque concurrent sur le
march considr. Selon les secteurs, cette information est plus ou moins facile obtenir.
La part de notorit spontane :cest dire la frquence avec laquelle chacun des concurrents est cit
en rponse la question : pouvez vous me citer le nom dune entreprise prsente dans ce
secteur ?
La prfrence : obtenue en rponse la question : quelle est lentreprise auprs de laquelle vous
prfreriez acheter ce produit ?
Ces trois variables sont souvent lies entre elles, aprs les avoir identifies il faut choisir lequel des
concurrents il faut attaquer en premier, le fort ou le faible ? le proche ou le lointain ? le bon ou le
mauvais ?

II/ les stratgies concurrentielles :

1/ le leader.
Lobjectif du leader est de rester la premire place, pour cela, il peut recourir :
Laccroissement de la demande primaire : on peut y parvenir de 3 faons :
o Rechercher de nouveaux utilisateurs.

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o Imaginer et promouvoir de nouvelles utilisations du produit.
o Convaincre le march de consommer davantage de produit chaque utilisation.
La protection de la part de march :le leader a intrt garder linitiative dans tous les domaines
pour prserver sa position, pour cela il doit savoir quelle zone dfendre et quels domaines capituler.
Lextension de la part de march :un leader peut galement progresser en sefforant daccrotre sa
part de march

2/ le challenger.
Le challenger est toujours en situation de dilemme, il lui faut soit accrotre sa part, soit se contenter
des positions acquises.
Le choix de lobjectif et du concurrent :lobjectif dun challenger est daccrotre sa part de march, au
dtriment dun concurrent. La firme qui attaque peut choisir entre 3 approches :
o Attaquer le leader
o Attaquer un concurrent de sa taille qui est en perte de vitesse ou sous financ
o Attaquer les petites entreprises rgionales
En fait choisir ladversaire et fixer lobjectif sont troitement lis.
La stratgie d'attaque :

3/ le suiveur.
Les suiveurs les plus performants adoptent une ou plusieurs des stratgies suivantes :
o Une forte puissance marketing, lie une capacit investir dans la communication et la
distribution.
o Une qualit de produit amliore par rapport au pionnier.
o Un prix infrieur.
o Un positionnement diffrent pour un prix comparable.
Ces stratgies supposent une bonne analyse du march et une connaissance prcise de la stratgie
du leader.

Conclusion :
Toute entreprise devrait concilier limportance quelle attache la concurrence avec lintrt quelle
accorde la clientle. Lune ne devrait pas se dvelopper au dtriment de lautre mais au contraire se
rejoindre au sein dune vritable optique marketing.






















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