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Nathalie Gardes

MC Gestion
Strategie
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Partie 2 choix stratgique
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Stratgie
Chapitre 4
La trajectoire et les moyens du
dveloppement stratgique
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Introduction
Toute entreprise a vocation
crotre.
Rle du stratge
Concevoir la trajectoire de
dveloppement qui permet de
prenniser l'entreprise compte
tenu
de ses ambitions,
de ses capacits,
des tendances du march
et des incertitudes.
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Introduction
Cette trajectoire peut se comprendre
en termes de modification
des normes,
des valeurs,
des logiques qui sous tendent les
relations durables que l'entreprise noue
avec son univers extrieur,
des ides travers lesquelles les
problmes sont reprs ou interprts.
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Introduction
On parle alors de
changement de
perspective, de culture
ou de paradigme
collectif.
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Plan
1 Inventaire des trajectoires de
dveloppement
2 Description des principales stratgies
3 Les diffrentes mise en uvre de la
stratgie choisie
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1 Inventaire des trajectoires de
dveloppement
A son origine, une entreprise se
positionne dans un domaine
d'activit :
un couple produit march ressortissant un
secteur donn.
A partir de ce point quelles sont
les volutions possibles?
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1 Inventaire des trajectoires de
dveloppement
Produit
Mission
ou
march
Actuel Nouveau
Actuelle
Pntration de
march
Dveloppement de
produit
( partir des
comptences existantes
ou partir de nouvelles
comptences)
Nouvelle
Extension de
march
(Nouveaux segments,
territoires, usages)
Diversification
( partir des
comptences existantes
ou partir de nouvelles
comptences)
Source Ansoff
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1 Inventaire des trajectoires de
dveloppement
L'tendue du portefeuille d'activit
d'une entreprise peut se caractriser
sur trois dimensions
Nombre de
DA
Nombre de
phases
productives
matrises
Etendue
gographique
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1 Inventaire des trajectoires de
dveloppement
A ces trois dimensions
correspond
diffrentes logiques de
dveloppement qui posent chacune
des problmes spcifiques
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1 Inventaire des trajectoires de
dveloppement
Diversification
Marchs
trangers
Stratgie
d'internationalisation
Spcia-
lisation
Intgration verticale
Secteur
d'activit 1
Secteur
d'activit 2
Secteur
d'activit 3
Diversification
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2 Description des principales stratgies
Spcialisation
Diversification
Internationalisation
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2.1 La spcialisation
Lentreprise concentre ses ressources
sur
un seul type de produit,
un seul march,
une seule technologie.
elle s'efforce d'augmenter ses PDM
afin de devenir leader et de bnficier
de tous les avantages lies cette
position.
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2.1 La spcialisation
Spcialisation
Produits
standards pour
diffrents clients
Exploiter la
matrise dune
technologie
particulire
Se concentrer
sur un
segment
particulier de
la demande
et satisfaire
ses besoins
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2.1 La spcialisation
La spcialisation troite ou
restrictive :
l'entreprise limite son activit une
niche gographique
ou se concentre sur un produit ou un
technologie de grande spcificit.
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2.1 La spcialisation
La spcialisation extensive :
lentreprise suit une logique
d'accroissement de taille pour viser
un march gographique plus large
l'entre de nouveaux produits
la satisfaction de nouveaux clients
sans pour autant supposer de
comptences nouvelles.
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2.1 La spcialisation
Elle permet d'acqurir
une taille critique
de produire plus grande chelle
Elle permet dobtenir
des cots plus faibles que les entreprises
qui ont disperses leurs ressources.
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2.1 La spcialisation
Les risques de cette stratgie :
Dpendance un seul domaine d'activit
Dpendance une clientle peu
diversifie en nombre et en
caractristiques.
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2.2 Les stratgies de diversification
La diversification consiste pour une
entreprise a sengager sur des domaines
dactivit dans lesquels elle nest pas encore
prsente en termes
de marchs
de produits
de comptences
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2.2 Les stratgies de diversification
Les raisons d'un tel dveloppement
sont diverses :
logique dfensive :
complter ou de remplacer une activit de
base dfaillante ou dont les perspectives de
dveloppement semblent insuffisantes,
logique offensive
lorsque l'entreprise cherche pousser un
avantage concurrentiel qu'elle dtient
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2.2 Les stratgies de diversification
On distingue trois types de
diversifications :
Lintgration verticale ou horizontale
La diversification lie
La diversification conglomrale
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2.2.1 Lintgration
Intgration verticale
dsigne le dveloppement vers des
activits adjacentes de la filire, que ce
soit vers lamont ou laval.
Intgration vers lamont
consiste en un dveloppement vers les tapes
situes en amont de lorganisation dans la filire
Intgration vers laval
consiste en un dveloppement vers les tapes
situes en aval de lorganisation de la filire.
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2.2.1 Lintgration
Intgration horizontale
consiste en un dveloppement vers des
activits qui sont concurrentes ou
complmentaires par rapport aux
activits existantes
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2.2.1 Lintgration
Cette stratgie revt trois
dimensions :
Nombre de stade d'intgration,
Largeur de l'intgration
dsigne le nombre d'activit que l'entreprise
ralise au niveau de chacune des tapes de la
chane.
Forme de l'intgration
dsigne le mode de contrle exerc sur les
units considres.
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2.2.1 Lintgration
- 26 -
Produits
concurrents
Produits
complmentaires
Rseau de
distribution
Transport
Information
marketing
Rparations et service
aprs-vente
Entreprise
industrielle
Produits
drivs
Diversification horizontale
Intgration vers laval
Fabrication de
matires premires
Fabrication de
composants
Fabrication
dquipements
Conception des
produits et process
Fourniture de
matires premires
Fourniture de
composants
Fourniture
dquipements
Financement
Transport
Intgration vers lamont
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2.2.1 Lintgration
Avantages dune stratgie
dintgration
organisationnels
rationalisation des oprations productives,
matrise de multiples technologies
contrle plus troit de la qualit des produits.
financiers
Appropriation des marges bnficiaires
diffrentielles qui taient celles des fournisseurs
ou des clients.
concurrentiels
augmentation du pouvoir de march.
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2.2.1 Lintgration
Avantages dune stratgie
dintgration
stratgiques
Transfert des comptences et des savoir-faire
dune activit une autre
Partage des ressources ou des facilits pour
rduire les cots,
Augmente la valeur de la marque commune
Possibilit de combiner les ressources pour
crer de nouvelles forces et comptences
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2.2.1 Lintgration
Inconvnients dune stratgie
dintgration
Rigidits lis au fonctionnement de
l'entreprise intgre.
Modification de la structure des cots :
laccroissement de la part des frais fixes
augmente la sensibilit au risque
conjoncturel,
Renonciation aux avantages potentiels
d'un changement de partenaire
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2.2.2 La diversification
Dveloppement vers de nouvelles activits
qui prsentent des points communs avec les
activits existantes.
Le concept de liaison
Introduit lide de degr de parent entre activits
comme critre de distinction des formes de
diversification (Wrigley 1970 et affine par Rumelt
1974).
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2.2.2 La diversification
On oppose ainsi
Diversification relie
consiste constituer un portefeuille d'activits
diffrentes mais prsentant des points
communs d'ordre commercial et ou
technologique, logique dominante de
management
Diversification non relie
consiste se lancer dans des activits sans
relations les unes aux autres.
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2.2.2 La diversification
Caractrisation du portefeuille
d'activits d'une entreprise a partir
de :
l'analyse de la composition de son CA
le calcul de diffrents ratios,
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2.2.2 La diversification
La dmarche peut tre rsume en
quelques tapes :
Inventaire des activits discrtes
composant le CA.
Une activit discrte est en principe une activit
qui peut tre gre indpendamment des autres
Calculs de ratios significatifs
le ratio de spcialisation
Le ratio de liaison
Une analyse en termes de centre de
gravit de l'entreprise
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2.2.2 La diversification
Avantages de la diversification
Satisfaire des ambitions de croissance
qui ne pourraient plus tre assouvies par
la spcialisation initiale
Rduire la dpendance l'gard d'un
secteur d'activit unique.
Amliorer la rentabilit en raison de
diffrents types d'conomie de cots
qu'elle autorise
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2.2.2 La diversification
Les inconvnients de la
diversification
Difficult de grer simultanment des
activits aux logiques diffrentes
risque de dispersion des ressources et
de non atteinte de tailles critiques qui
dterminent la viabilit des positions sur
les marchs.
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2 .3 La stratgie dinternationalisation
Classement des formes de
l'internationalisation selon :
IDE
dlocalisation des oprations productives
en dehors du pays d'origine de
l'entreprise considre
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2 .3 La stratgie dinternationalisation
IDE/ Production
l'tranger
non oui
non
Oprations commerciales
sans investissements
directs l'tranger
Exportation indirecte ou
directe de produits
Exportation des services
Exportation de know how
(contrat de gestion, ventes
de technologie)
Oprations
productives sans IDE
Licence
Franchise
Contrat de fabrication
Oprations cls en main
oui
Oprations commerciales
avec investissement
direct l'tranger
Filiales de promotion de
ventes
Units de stockage
Units de services
Filiale de vente
Oprations
productives avec IDE
Units d'assemblage
Units de fabrication (en
proprit totale,
conjointe, participations
minoritaires sous
traitance internationale
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2 .3 La stratgie dinternationalisation
Diffrentes finalits stratgiques.
Exploiter internationalement une force
particulire : un leadership
Elle peut renvoyer la volont de
matriser l'accs aux MP
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2 .3 La stratgie dinternationalisation
Diffrentes finalits stratgiques.
Logiques de comptition se justifiant par
rfrence un certain environnement
concurrentiel.
Dfensive
contourner des obstacles rglementaires.
Agressive
rechercher activement la localisation la plus
efficiente des activits productives ou plus
simplement poursuivre son dveloppement sur
d'autres marchs.
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L'internationalisation
Trait marquant des manuvres
stratgiques de ces dernires annes
Le concept de globalisation
Relie la faon dont l'entreprise structure
mondialement le flux de taches
correspondant sa chane de valeur.
Plus ce flux tend tre intgr et
rationalis sur une base mondiale plus la
stratgie poursuivie est qualifie de
globale.
2 .3 La stratgie dinternationalisation
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Typologie des stratgies
internationales
On peut la fonder sur le croisement de
deux facteurs principaux :
Configuration des activits de la
chane de valeur de l'entreprise
Coordination de ces activits
2 .3 La stratgie dinternationalisation
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Configuration des activits
Dispersion gographique Concentration
gographique
leve Fort investissement
l'tranger et
coordination forte avec
les filiales
Stratgie globale pure
faible Stratgie
multidomestique
Stratgie base sur
l'exportation avec un
marketing dcentralis
Coord des
activits
2 .3 La stratgie dinternationalisation
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Le dveloppement international se
justifie par la combinaison de trois
types d'avantages potentiels :
Des avantages spcifiques ou
monopolistiques ,
Des avantages de localisation
Des avantages d'internalisation
2 .3 La stratgie dinternationalisation
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2 .3 La stratgie dinternationalisation
Avantage spcifique
O
Avantage de
localisation
L
Avantage
d'internalisation
I
Proprit technologique Ecart de cot des
facteurs
Contrle de la
fabrication
Diffrenciation des
produits
Qualit des facteurs Contrle des dbouchs
Economies d'chelle Cots de transport et de
communication
Possibilits d'entente
Ressources disponibles
en capitaux, hommes
Proximits de marchs Ngociation avec les
pouvoirs locaux
Exprience antrieure en
multinationalisation
Distance psychologique
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3 Les diffrentes mise en uvre de la
stratgie choisie
Stratgies decroissance externe
stratgie de croissance interne
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3.1 Les stratgies de croissance externe
Croissance externe :
tout dveloppement qui se fait avec
l'aide de comptences externes
Alliances et cooprations stratgiques.
Fusions et acquisitions peuvent apporter les
ressources et comptences dont l'entreprise a
besoin.
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3.1.1 Les alliances stratgiques
Facteurs favorables aux alliances
Limportance des conomies d'chelle et
les effets d'exprience
La rapidit dvolution des technologies
Limportance des investissements en R
et D
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3.1.1 Les alliances stratgiques
Facteurs favorables aux alliances
Le cot d'entre sur de nouveaux
marchs
Les risques oprationnels
la globalisation des marchs et la
concurrence ncessite parfois une
prsence et des moyens largis
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3.1.1 Les alliances stratgiques
On peut classer les cooprations
en deux grandes catgories :
Les alliances supplmentaires
ont pour objectif la mise en commun
de ressources de mme nature afin :
d'obtenir une taille critique sur un
march,
de raliser des conomies d'chelle
de bnficier d'effets d'exprience.
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3.1.1 Les alliances stratgiques
On peut classer les cooprations
en deux grandes catgories :
Les alliances complmentaires
Lorsque les comptences de chaque
entreprises sont diffrentes
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3.1.1 Les alliances stratgiques
Avantages des alliances
Souplesse
Autonomie
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3.1.1 Les alliances stratgiques
Inconvnients des alliances
Cots de coordination. La coopration
soutenue entre partenaires rclame
du temps
et des ressources.
Cots de ngociation :
rpartition des taches
des risques
et des bnfices.
Risque de dsquilibre dans la position
concurrentielle de chacun des
partenaires
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3.1.2 Acquisitions et fusions
Pourquoi acqurir?
Raliser des synergies oprationnelles et ou financires
Complmentarit gographique ou complmentarits
produits
Raliser des conomies d'chelle
Amliorer la coordination entre activits
Transfrer des modes de gestion uniques d'autres
entreprises
Utiliser des surplus de liquidits pour des investissements
rentables
Acheter des actifs sous valuer pour les revendre bon prix
Rechercher la rapidit, anticiper la concurrence et dominer le
march