Gestin y Desarrollo del Talento Humano

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN

ANTONIO ABAD DEL CUSCO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y TURISMO
CARRERA PROFRESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS



ASIGNATURA:ADMINISTRACION
ESTRATEGICA DEL POTENCIAL HUMANO
DOCENTE:
LIC. JOSE FRANCISCO ARROYO POLANCO
ALUMNOS:
Carolina Crdenas Tacuri 042595-D
Joanna Garca Lovn 081725-B
Carmen Guisela Mesco Tecsi 081733-E
Yanina Mezquita Melendez Luque 080893-I
Amelia Choquehuanca Condori 080372-I
Dina CCahuantico CCahuantico 080888-E

2009


GESTION Y DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO



PRESENTACIN

Estimado profesor responsable del curso de ADMINISTRACION
ESTRATEGICA DEL POTENCIAL HUMANO es grato dirigirnos
a Ud. Para presentar el siguiente trabajo que consiste en
desarrollar el tema: GESTION Y DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO que forma parte del temario acadmico
del presente, el trabajo fue elaborado con el debido cuidado y
dedicacin, con el fin de ampliar conocimientos, siendo de
mucha utilidad ya que servir durante la vida profesional de
cada uno de nosotros. En el que hoy en da la competencia
laboral es ajustada y adems se necesita de profesionales
correspondientes.
Esperamos haber cumplido con el desarrollo adecuado de este
trabajo.

Sus alumnas





INTRODUCCIN

Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona
como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital
principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida,
movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se
utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento
posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o
la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vas
de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y
desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos
Competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar
Al talento humano como su capital ms importante y la correcta administracin
de los mismos como una de sus tareas ms decisivas.
Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos
son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio
de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las
organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento
Humano.








GESTIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional depende de aspectos como la cultura de cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, caracterstica del contexto
ambiental, negocio de la organizacin, tecnologa utilizada, procesos internos,
etc.
CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Esta formada por las personas y organizaciones.
Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones,
las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito.
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar
OBJETIVOS PERSONALES E INDIVIDUALES:
Las organizaciones dependen directamente e indirectamente de las personas
para:
Operar
Producir bienes y servicios
Atender a los clientes
Competir en el mercado
Alcanzar objetivos generales y estratgicos
Objetivos de la gestin del talento humano
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin
Proporcionar su competitividad a la organizacin
Suministra a la organizacin empleados bien entrenados y motivados
Permite el aumento de autorrealizacin y satisfaccin de los empleados
en el trabajo
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
Administrar el cambio
Establecer polticas ticas y desarrollo de comportamientos socialmente
responsables

Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han
empleado diversos trminos
Funcionar
Empleados
Personal
Trabajadores
Obreros
Recursos humanos
Asociados
Talento humano
Capital humano

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS
Anlisis y descripcin del cargo
Diseo de cargo
Reclutamiento y seleccin del personal
Contratacin de candidatos seleccionados
Orientacin integracin de nuevos funcionarios
Administracin de cargo y salarios
Incentivos salariales y beneficios sociales
Evaluacin del desempeo de los empleados
Comunicacin con los empleados
Capacitacin y desarrollo del personal
Desarrollo organizacional
Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
Relacin con empleados y relaciones sindicales


OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES

OBJETIVOS
INDIVIDUALES

Mejores salarios
Mejores beneficios
Estabilidad en el empleo
Seguridad en el trabajo
Calidad de vida en el trabajo
Satisfaccin en el trabajo
Consideracin y respeto
Oportunidad de crecimiento
Libertad para trabajar (autonoma)
Liderazgo participativo
Orgullo de la organizacin

OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES

Supervivencia
Crecimiento sostenible
Rentabilidad
Productividad
Calidad en los productos y
servicios
Reduccin de costos
Participacin en el mercado
Nuevos mercados
Nuevos clientes
Competitividad
Imagen en el mercado







PERSONAS EN LA ORGANIZACIN RECURSOS O SOCIOS DE LA
ORGANIZACIN?

Personas como recursos

Personas como socios

Empleados aislados en los
cargos
Horarios establecidos con
rigidez
Preocupaciones por las
normas
Fidelidad a la organizacin
Dependencia de la jefatura
Alineacin en relacin a
nfasis en la especializacin
reglas
Subordinacin al jefe
Ejecutores de tareas
nfasis en las destrezas
manuales
Mano de obra

Colaboradores agrupados en
equipos
Metas negociadas e
interdependencia entre colegas
y equipos compartidos
Preocupacin por los
resultados
Atencin y satisfaccin del
cliente
Vinculacin a la misin y a la
visin
Participacin y compromiso
nfasis en la tica y
responsabilidad
Proveedores de actividades
nfasis en el conocimiento
Inteligencia y talento



Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas
La gestiona del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1. Son seres humanos
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales
3. Socios de la organizacin

Seis procesos de la gestin del talento humano
1. Comisin de personas
2. Aplicacin de personas
3. Compensacin de personas
4. Desarrollo de personas
5. Mantenimiento de personas
6. Monitoreo de personas


LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones,
ms o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que
es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales
contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial
atencin a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.


DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,
estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le
facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES:
Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria,
los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS:
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
TALENTO HUMANO:
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,
sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES
IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos
gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de
trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y
conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una
pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un "SI"
definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al
que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas
de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un
gran impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen
una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los
productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una
organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es
influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la
direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn
cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.

DESARROLLO DE UNA FILOSOFA PROPIA DE LA ADMINISTRACIN
DEL TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones
bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de
personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si
se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas,
comprenden una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las
decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la
capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen -
reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se
tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a
su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y
antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos
conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de
los factores que influyen en estas filosofas.

Influencia de la filosofa de la alta administracin.

Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado
ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la
filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se
comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas
en la organizacin.

Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.

La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida
tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X
sostienen que:

1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo
evitar si puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de
las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio
y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn
continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario
.
Reses Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas
en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como
Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala:

1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se
realiza en la cpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y
castigos.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en
suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:

1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la
toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms
bajos tienen una participacin importante.

Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La
necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una
filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado con detenimiento
ms adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto
vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la
persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea
productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una
serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se
puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de
entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas
no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el
rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas
de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin
efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una
organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos.

PRCTICAS DE SELECCIN

El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas individuales
(capacidad, experiencia y dems) a los requisitos del puesto. Cuando la
administracin no logra una buena integracin, tanto el rendimiento como la
satisfaccin de los empleados se ven afectados. En esta bsqueda por lograr la
debida integracin entre el individuo y el puesto, por dnde empieza la
administracin?. La respuesta sera: en determinar las exigencias y los
requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se
llama anlisis del puesto.


ANLISIS DE PUESTOS

Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se
determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas
(en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para
ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms
tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el
puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe
contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de
los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de
puestos:
Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin
sobre las actividades reales de trabajo desempeadas tales como
limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista
indica tambin cmo, por qu y cundo un trabajador desempea cada
actividad

Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma
de decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin
referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto
de energa, caminar largas distancias y otros.
Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo.
Aqu se incluye informacin sobre los productos fabricados, los
materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica
(como fsica o derecho) y los servicios proporcionados (como asesoras
o reparaciones).

Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto
a los estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad,
calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los
cuales se evaluar al empleado en ese puesto.

Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a
cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el
contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la
gente con la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin
podra incluirse aqu informacin referente a los incentivos financieros y
no financieros que conlleva el empleo.

Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene
informacin con respecto a los requisitos humanos del puesto tales
como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo
(educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.), as como los
atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad,
intereses, etc.) que se requieren.





USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el anlisis
de puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la
administracin de personal:
Reclutamiento y seleccin.

El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el
puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas
actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de
personas se reclutan y contratan.

Compensaciones.

Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo
representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada
para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est
vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los
riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por
medio del anlisis del puesto.

Evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada
empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis
de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los
estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene
que realizar.

Capacitacin.

Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas
de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por
lo tanto de capacitacin.


PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos.
Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para
hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el
caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto.
Los organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin se
relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. El
organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de lneas
que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se
espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto estudiado.

Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.

Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del
mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo
y los requerimientos humanos.

Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin
debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato
del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta,
si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este
paso de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del
puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza.

Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora
de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados
concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen
posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que
describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las
caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y
los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades
personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo
documento que la descripcin del puesto.





INSTRUMENTOS DE SELECCIN

Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificacin
de antecedentes y cartas personales de recomendacin? Todos ellos son
instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y pueden
ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y
capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestin.
Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin ms importantes.

Entrevistas

Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea un
papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no
solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia
inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato que sale mal
librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de
solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona
con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el
proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato
ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la
entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para la
mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en estas
entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento
laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la
inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.

Pruebas Escritas

Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e
intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y
espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado
ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos,
especializados y semi especializados en organizaciones industriales. Las
pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los
puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de
demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las
caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del
rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos
de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas
tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento.

Pruebas de Simulacin del Rendimiento

Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que
pedirle que lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en
los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva
del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben
satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas
escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por
conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el caso de las
pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las
muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para
empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la seleccin del
personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un
puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento
necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de
muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se
determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para
cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara
con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas
en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, seran los
centros de evaluacin. En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea,
supervisores y siclogos especializados que evalan a los candidatos mientras
se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan
problemas reales que enfrentaran en su puesto. Con base en una lista de
dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el
puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver
problemas internos, anlisis de grupo y juego de decisiones empresariales.

Medicin de la personalidad y los intereses

Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para
explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son
importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales.
En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como
posibles medios de prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la
personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin.
Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se
somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podra ser una
mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione
ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un
experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti
a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de
estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre
algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el
xito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de
elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a
un Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que mostrara sus intereses
en relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como las de
Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina. Los inventarios de
intereses tienen muchos usos. Es posible que sean tiles en la planeacin de la
carrera, ya que tal vez una persona se desempee mejor en empleos que
incluyan actividades en las que est interesado. Estas pruebas pueden ser
tiles tambin como instrumentos de seleccin. Es claro que si se puede
seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados
de xito en puestos para los que se desea contratar personal, hay ms
probabilidades de que los aspirantes tengan xito en sus nuevas posiciones.

CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS

Validez
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin
embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de
evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se
analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa
es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta
en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro extremo, podra no
haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta.
ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo
tanto, en la prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que explique
cmo interpreta una fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza
despus para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que
deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que
algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba?
Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez
con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con
el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor
vlido del desempeo subsecuente en el trabajo.
Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere
bsicamente a la demostracin de que los que se desempean bien en
la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que se desempean
mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba
tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones ms
altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica,
la forma de predecir es la medida que se est tratando de relacionar con
un criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El trmino criterio de
validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro resume los
resultados sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin. Las
pruebas del desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones
indirectas como las pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico
ocupan un lugar ms bajo. Esto sugiere: los medios de prediccin como
estos se utilizan mejor en conjuncin con otros instrumentos de
seleccin y que se deben utilizar de manera adecuada para que sean
tiles.
Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til
para los directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba
de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un
maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de
las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma
en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los
estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de
graduados tambin se desempean mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar
segura de que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en una forma
predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es imperativo
que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura de
que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio
como el desempeo en el trabajo. El proceso de validacin requiere
generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por
el departamento de personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos
que se muestran a continuacin:

Paso I: Analizar el puesto
Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Paso V: Validacin cruzada y revalidacin


PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del
empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su
inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construccin de la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento
humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin
de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas
contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las
brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los
resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la
formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas
habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y
otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la
formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera
requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados
para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera
experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la
organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor
parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de
formacin que proporcionan las compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y
necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados
duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la
formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos
a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas
organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona;
pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados.

ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN

En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la
puesta en marcha y la evaluacin de las actividades de formacin.
La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los
niveles de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-
capacidad (CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las
brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de
formacin y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el
programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de
evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los
modelos de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con los
objetivos originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la base para
una nueva estimacin de las necesidades, y as continua el proceso.

ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN

Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca
ningn objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta
lograr? Si es as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin
objetivos especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las
necesidades para la formacin es un caso especial del proceso general de
eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la
planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las
necesidades de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los
reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras
caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos
condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer
la atencin de la organizacin
Deben obtenerse por medio de la formacin.
La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca
ser un problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de
otras actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en
respuesta a la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor
frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de
anlisis de las necesidades. Las necesidades de formacin pueden
identificarse en los niveles de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el
puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.

Anlisis de la organizacin
El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el
examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por
determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de
los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de
la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha
organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios,
constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La
organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede
categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento,
eficiencia y cultura de la organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento
estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del
empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades
pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a
cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el
modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del
producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin puede
estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en
muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir
habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y
mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la
organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde
la formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores
entre los empleados.

Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad

Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los
puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del
puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las
necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del
puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las
habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto
de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de
produccin motivarn las necesidades de formacin.

Anlisis de la persona

Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas
necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede
revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a
examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el
lugar lgico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y
deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehsan
efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen
tener reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en
su desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos
de recompensa o retroalimentacin que con objeto de identificar las
necesidades de formacin.



Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos
de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicacin de
los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso
proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La
implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un sentido
de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin de la
direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para los
alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a
sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seran
preferibles los mtodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y
producen informacin que puede documentarse como nmeros.

SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN

"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,
habilidades, creencias, actitudes o comportamientos".
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms
que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de
que se lleve a cabo la informacin, debe existir ciertas condiciones previas para
que se logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es preciso
establecer tales condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados
distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y
mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben
asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es
probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco
efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin
puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que
las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la
formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que a
largo plazo.

Motivacin del alumno por aprender

Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren
motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas
postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus
comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos
adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth Wexley y
Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del alumno:
los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al
principio y en varios puntos estratgicos durante el programa.

las metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un
reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que
sientan satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles
que no se puedan lograr.

la meta final del programa completo debe complementarse con
subtemas (pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de
mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para
el prximo obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se
encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el
comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como
se logre el comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est un
formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los refuerzos
puedan adaptarse a los alumnos.

Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los
individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es ms
probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la
expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendr resultados valiosos; segundos, el alumno debe cree que
participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren sus
habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto
puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo
tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado
a aprender nuevos comportamientos en un programa de formacin pueda
conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben
suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las
contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados
se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de
formacin.

Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa
de las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all
del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces. Las
sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas
que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de
formacin a causa de la conveniencia.

Conocimiento de los resultados

Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando
los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha
retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o
los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentacin en
forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los
aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la
retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia
de retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia,
aunque esto provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente
cuadro muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin.

Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para
aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende
de: qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de alcanzada
la destreza mejora la retencin; el significado del material, el cual puede
mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la formacin con el
trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; la cantidad
de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formacin
o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin; los motivos
o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos
desagradables.

La transferencia entre la formacin y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante
que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en
situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren
las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el
trabajo. La transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de
respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se
encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del alumno
y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en
la situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
direccin con la formacin y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al
mnimo estos problemas.

El ambiente de la instruccin y los instructores

Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los
instructores afectan la eficacia de la formacin.

El ambiente de la instruccin.
Las investigaciones indican que el ambiente de la instruccin puede disearse
a partir de nueve aspectos bsicos:

1.- Obtener la atencin
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones
verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad
de ejemplos o problemas

La preparacin del instructor.
Tambin es importante que el instructor est bien preparado. Los instructores
deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:
1.- Dar difusin al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o
asistido a una clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti
alguno de estos puntos.

ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN

reas comunes del contenido de la formacin

La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos
es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la
escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del departamento
de formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de
produccin, sino que se les forma de maneras que estn fuera del presupuesto
de formacin formal de la organizacin. Las habilidades que pertenecan a los
directores o profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales para
un trabajo de produccin efectivo.

Orientacin

A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su
orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza
este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la
organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas
previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de
reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin
embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye
el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y
comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin,
los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto de trabajo,
los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.

Desarrollo de la direccin

Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por
medio de programas de formacin formales, aun cuando muchas de estas
habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el puesto de
trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que
se est formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.

ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo

La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en
el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la
formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las
estimaciones formales de las actividades de formacin.
En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno
en una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n
supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el
lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera de
ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos
de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los
trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con calidad
deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar
precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los dems
empleados.

Conferencias

Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo
de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor
parte de los programas de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de
las conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden
resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y
eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicacin; la
indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e inters,
y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se
pueden superar con una conferencia competente que combine de manera
efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno
a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede
superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la
efectividad de las conferencias son escasas en comparacin con otras
tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte,
slo por ser menos excitantes o elaboradas que otras tcnicas.

Tcnicas audiovisuales

En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que
pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto
con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el uso y la
disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio
hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de
formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son
ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con
rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos de
contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms
atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez
producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin
resulta menos costosa.

Instruccin programada

Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va
programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle
evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle
retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme
avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden
incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y la
instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde
matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico areo.
Los programas de la instruccin programada pueden proceder por medio de
una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a
otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las diferentes partes
del material.

Instruccin asistida por computadora

En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material,
evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentacin
apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar ms adelante, a
menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta
formacin es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados
trabajarn directamente con los computadores. Sin embargo, los avances
tecnolgicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las
computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan
el material de audio y video que puede presentarse, como un programa de
televisin o una pelcula. Esta instruccin por medio de videodiscos interactivos
permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentar en la
realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosin de una planta
nuclear o la mezcla de sustancias qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de
la instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar
los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin.
Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear
conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formacin se pueden
compensar los costos de desarrollos inciales.

LA MOTIVACIN

La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo
tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten
bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad
de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una
recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas
formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el
desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las
personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con
respecto a motivar a los empleados.


UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sientas
motivado, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la
capacidad para obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que
toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente
afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:
Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la
persona

Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas
para lograr el trabajo y obtener el resultado

La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones
la sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas
estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les
producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que
hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.

QU QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin.
Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera
y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
inmediato inferior est razonablemente satisfecha.
Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de
Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las
necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la
necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.

Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente
las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de
seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de
satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de
proteccin contra el peligro o la privacin.

Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y
de seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow
ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten
en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de
afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad.

Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las
necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente
manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de
autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante
los compaeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las
fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan
satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un
apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms
reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima
solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel
ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.
Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima
necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el
comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel
ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de
autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.

Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores
motivadores-higinicos

Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades
inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealizacin),
y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de
las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona
un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya
que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez
que estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms
dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el
puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir
tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden
superior para elementos como el logro y el reconocimiento.
* Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los
factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las
necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como
motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la
persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de
trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn
insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir ms
de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de
motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas
rpidamente, y una vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para
motivar ms a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores
motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento,
responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los empleados.
Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los
empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que
nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora de las
personas tienen un apetito infinito.





ANALISIS Y CRITICA

El talento humano es la participacin activa del trabajador en la actualidad es
de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas,
logrando el aprendizaje participativo.
La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres
humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la
gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos
tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en
la constante de un mundo competitivo.
El papel del administrador es que promueva y facilite la creatividad,
innovacin, el trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la
capacitacin de su personal en forma permanente.
Los recursos son importantes para lograr los objetivos que se requiere y estos
estn administrados correctamente podremos alcanzar con eficiencia para
estos tenemos tambin que tener encuenta los recursos materiales, tcnicas, y
humanas.
y nos hacemos la interrogante Porque la administracin del talento humano es
imprtate? Porque nos permite conocernos y dar a conocer nuestras
habilidades y destrezas y sacar a flote algunas habilidades derrepente no
conocidas.
Pueden las tcnicas del talento humano impactar realmente en los resultados
de una compaa? La respuesta es SI, ya que el talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organizacin, ya que nos encargamos de disear y
producir bienes y servicios y podemos afirmar que sin personal eficiente es
imposible lograr los objetivos y por ende capacitar y seleccionar al personal en
el puesto adecuado.
Un aspecto importante es el trabajo porque nos permite tomar experiencia del
da a da, la experiencia no esta grabada en una piedra ya que esta en
constante cambio para as acumular experiencia que nos permitir evolucionar.
Otro punto importante que esta dentro del talento humano es la seleccin del
personal ya que integrara las caractersticas personal (capacidad, experiencia
etc.) y los requisitos de puestos y la tarea la tienen nosotros los
administradores, es decir cuando la plana administrativa logra una buena
integracin tanto como el rendimiento y la satisfaccin del personal. Donde
empieza la administracin? En determinar las exigencias y los requisitos del
puesto, el proceso de determinar se llama anlisis de puesto (son los
procedimientos a travs del cual se determinan los deberes y naturaleza de las
posiciones y los tipos de persona en trminos de capacidad y experiencia).
PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTO
Existen seis pasas para realizar un anlisis de puesto lo cual es muy
importe que una organizacin ponga en prctica.
Primero se identificara el uso que se dar a la informacin ya que este
determinara el tipo de datos que se renan luego se tendr que revisar la
informacin . Se debe seleccionar varias posiciones representativas que
sern analizadas esto se dar cuando haya muchos puestos similares.
Una vez realizadas estos tres pasos de deber se deber ver si el
empleado cumple con las condiciones requeridas en el trabajo .de la cual se
verificara la informacin que ayudara a determinar si esta es correcta ,
completa y fcil para entender para todo los interesados y por ultimo
desarrollar una descripcin y especificacin del puesto.
INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Son importantes por que con ellos es que la organizacin va a poder elegir a su
personal de la manera ms eficaz y as poder contribuir a que la organizacin
se desarrolle y cumpla con sus objetivos y metas establecidas.
El puesto responde a una urgente necesidad que tiene la empresa para
organizarse eficazmente y poder realizar sus trabajo de la mejor manera y
as sus clientes depositar su confianza , seguridad en dicha organizacin .
Es indispensable que una empresa deba conocer con toda precisin lo que
cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
PRUEBAS BASICAS EN UNA ORGANIZACIN
En las organizaciones se hacen diferentes pruebas a todos trabajadores
para determinar el ajuste de la formacin.

Estos exmenes son muy importantes para la competitividad, flexibilidad y
elevacin del nivel de vida tanto para los trabajadores como para la empresa.
Estos tipos de prueba son muy importantes para las empresas de la cual se le
tiene que dar la respectiva validez segn corresponda a los distintos
exmenes que realiza la organizacin por ejemplo:
Si los trabajadores se desempean bien en la prueba , lo harn tambin en el
empleo, por lo tanto vemos que esa prueba tiene valides o que las personas
con calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo .las
calificaciones de las personas en ambas pruebas han demostrado que
pueden predecir la forma en que se desempearan.

PROCESOS DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

La formacin en una organizacin es un proceso sistemtico en el que se
modifica el comportamiento , conocimiento y la motivacin de los empleados
con el fin de mejorar la relacin del empleado y empleador .
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento
humano .las organizaciones preparan a los empleados para futuras
oportunidades internas de trabajo.
Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es
su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente
informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y
no en los programas de formacin que proporcionan las compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y
necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados
duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la
formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos
a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas
organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona;
pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados.

ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN
Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn
objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si
es as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin objetivos
especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades
para la formacin es un caso especial del proceso general de eleccin de
objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la planificacin
del talento humano son el comienzo para el anlisis de las necesidades de
formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros
de unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de
ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos condiciones:
1. Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer
la atencin de la organizacin.
2. Deben obtenerse por medio de la formacin

A esto podemos acotar
En una organizacin no siempre se deben basar en pruebas escritas o de
conocimiento ya que no siempre ser igual el resultado.
Ejemplo si un trabajador obtiene una calificacin alta en la prueba de
conocimiento no podemos predecir este se desempeara de la mejor
manera, se puede dar el caso que este que ha obtenido buenas
calificaciones ya no se desempee bien en su trabajo porque la seguridad
de que no ser despedido por obtener las mas altas calificaciones .
Lo que tiene que hacer la empresa es que no siempre se debe basar en la
diferentes pruebas que realiza dicha organizacin sino que debe ver que
como cada uno de sus trabajadores se va desempeando el da a da y
como este va aprendiendo .

- Diversos estudios han concluido que los recursos humanos de una
organizacin puede ser una fuente importante de ventaja competitiva
para lograr el xito organizacional para ello se requiere un cambio
fundamental en la manera que tienen los gerentes de ver a sus
empleados y su relacin laboral con ellos esto implica trabajar con el
personal y a travs de este y verlo como un socio, no solo como costos
que se deben minimizar o evitar.

- Muchas organizaciones usan esta frase NUESTRA GENTE ES
NUESTRO ACTIVO MAS IMPORTANTE para reconocer la importancia
que juegan los empleados en el xito organizacional cono tambin
reconocen que todos los gerentes deben participar en algunas
actividades de la gerencia de recursos humanos, estos gerentes
entrevistan a los candidatos a un empleo, orientan a los nuevos
trabajadores y evalan el desempeo de sus empleados.

- Las practicas laborales conducen a un rendimiento alto, tanto individual
como organizacional y tienen el compromiso de mejorar los
conocimientos, las destrezas y habilidades de los empleados de una
organizacin, aumentar su motivacin, reducir la holgazanera en el
trabajo y mejorar la retencin de empleados de calidad, animando al
mismo tiempo a los empleados que tiene un desempeo pobre a dejar la
organizacin.
Motivar al personal hace probable que la conducta se repita con mayor
frecuencia, si un trabajador que acaba de alcanzar un objetivo individual se le
refuerza positivamente segn sea su propia escala de necesidades, como
consecuencia de este reforzamiento repetir con mayor frecuencia su conducta
de alcanzar objetivos individuales
El recurso humano, en una empresa es un componente importante, por lo que
el personal se convierte en el factor estratgico de diferenciacin competitiva
capaz de asegurar la potencialidad empresarial.
El recurso humano que es el conjunto de empleados o colaboradores de una
organizacin es muy importante para la empresa ya que este es capaz de
mantener a la organizacin productiva, eficiente y eficaz , por este hecho el
objetivo de toda organizacin es la gestin de recursos humanos; las personas
y sus relaciones en la organizacin, as como crear y mantener un clima
favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los
trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido
En toda organizacin debe estimar sus necesidades de personal a futuro a fin
de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas, ya que las
personas dependen e la organizacin y viceversa.
Las personas para satisfacer sus necesidades dependen de las organizaciones
o empresas, as como tambin toda organizacin para salir adelante, para ser
competitivo necesita de los recursos humanos ya que este con la potencialidad
que posee; hace que la organizacin en donde se desenvuelve sea
competitiva, marque la diferencia de otras organizaciones
Las personas pueden interactuar de diferentes formas en una organizacin:
Como socios; las personas contribuyen; pero de ello esperan; tambin pueden
actuar como accionistas o inversionistas corriendo as riesgo pero que al final
obtendrn ganancias y dividendos o valor agregado; el recurso humano por
otro lado puede actuar como proveedor ofreciendo materias primas; servicios
insumos bsicos, tecnologa para poder obtener ganancias y nuevos negocios.
Podemos ver que el capital humano es la mano de obra dentro de una
empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que
desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad
de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.
En la actualidad vemos que muchas organizaciones no preocupan realmente
de los recursos humanos no cumplen con las leyes que la constitucin
establece, las organizacin comnmente su beneficio propio mas no de los
trabajadores.
Lo que toda organizacin debe hacer es en primer lugar ver que todo su equipo
de colaboradores estn bien en todo aspecto ya sea en salud;
econmicamente, etc. para ello puedan colaborar de manera eficiente en el
realizar del trabajo para que as tanto la organizacin como el personal
obtengan resultados , beneficios ganancias.










ANEXO N 1
ENTREVISTA REALIZADA AL SEOR RAUL VALLE GERENTE DE
FINANZAS DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY PER
1. COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO PARA
APROVECHAR EL
TALENTO HUMANO?
Conociendo al personal,
identificar sus
caractersticas, sabindolo
ubicar en el lugar
determinado dentro de la
empresa, conociendo y
midiendo sus debilidades y
fortalezas.
2. COMO SE DEBE
ADMINISTRAR EL
RECURSO HUMANO PARA
FOMENTAR LA CREATIVIDAD?
Primero definimos lo que es creatividad; es crear algo nuevo, dar
facilidades al personal que con su experiencia pueda aportar a la
empresa no innovando sino creando.
3. COMO SE DEFINE EL CAPITAL INTELECTUAL?
En base a su capacidad cognoscitiva
4. QUE ES EL APRENDIZAJE PERMANENTE?
Es el proceso, desde que nacemos hasta que dejamos de existir
siempre hay algo nuevo que aprender. Por los constantes cambios
que hay el mundo, el trabajador debe estar en constante
capacitacin.
5. COMO DEFINE EL LIDERAZGO FACILITADOR?
Dar facilidades a los trabajadores para que ellos tambin cumplan
funciones de lderes y as con el transcurso del tiempo pueden ir
formndose.
6. COMO SE DEBE VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA
INFORMACION Y DEL CONOCIMIENTO?
Es una labor muy importante, recoger la informacin y valorarla as
sea un aporte bueno, malo o mediocre porque son aportes que salen
del mismo trabajador, su participacin en toda empresa es muy
positiva.
7. COMO SE DEBE FACILITAR EL APRENDIZAJE EN LAS
ORGANIZACIONES?
De tal forma que haya una participacin activa del trabajador, esto
solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el
aprendizaje participativo.
Al permitir que la mayora de los seres humanos hayan accedido a
los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso la gente de buena
posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos
y ha permitido que nosotros estamos a la par en un mundo
competitivo.
8. CULES SON LAS CARACTERSTICAS DEL LDER
TRANSFORMACIONAL QUE FAVORECE EL DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO?
Debe ser honesto, emptico, integro (serlo y parecerlo), creativo.
En la actualidad en nuestra institucin carecemos de este
planeamiento estratgico, porque demandara mucho costo
econmico a nuestra institucin, esto incluye en la estructura
curricular de enseanza en nuestros cadetes navales y personal
de alumnos de las escuelas bsicas.
ANEXO 2
PROPUESTA PARA LA CREACIN DE UNA VICERRECTORA DE
DESARROLLO HUMANO EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL
Introduccin terica
La gestin humana ha estado relacionada con la administracin del recurso
humano y estaba orientada a dar respuesta a los requerimientos propios de la
empresa de manera funcional y operacional, para lo cual se nombraban
personas dentro de las organizaciones que se encargaran de los procesos de
reclutamiento, seleccin y administracin de personal a manera de recurso.
Con el tiempo las diferentes teoras administrativas empezaron a hacer nfasis
en la necesidad de repensar el contexto social de las necesidades humanas y
de las mismas organizaciones de una manera radicalmente diferente de como
haba sido concebida habitualmente, el problema no era solo de administrar los
recursos humanos necesarios para las diferentes actividades de la empresa de
tal manera que se cumpliera con los objetivos; se requera crear espacios que
se encargaran de promover y posibilitar el desarrollo de las personas desde
sus distintos puestos de trabajo en forma integral, con lo cual en las estructuras
organizacionales de la mayora de las empresas desaparecieron las
denominadas oficinas de personal para dar paso a las oficinas de al
gestin humana y/ o desarrollo humano .
Una oficina de desarrollo humano debe tener una visin estratgica del talento
humano y comprometerse en la gestin de cambio de la misma, para lo cual
debe generar acciones que permitan destacar las competencias de los
empleados y valorar sus conocimientos como aporte a la empresa,
enfocndose principalmente a estimular , motivar y formar al individuo para
que pueda realizar sus mltiples potencialidades en todas las dimensiones de
su ser, como individuo y como sociedad, lo cual se da como consecuencia de
un desarrollo integral y no solo en pensar en su mejora material.
Situacin en la Universidad Nacional
Direccin Nacional de Personal en la Universidad Nacional fue creada a travs
del Acuerdo del Consejo Superior Universitario No. 038 de 2004, y concebida
con el propsito de modernizar la estructura del rea de Gestin de Talento
Humano en la Universidad y dotarla de los instrumentos que permitan mejorar
su eficiencia y capacidad de adaptacin a las necesidades derivadas de la
misin institucional tiene como principal responsabilidad el diseo,
coordinacin y verificacin de polticas, procesos y procedimientos en lo
relacionado con el Talento Humano de la Universidad
A juzgar por las funciones que le han sido asignadas y por la naturaleza de las
mismas, a las dependencias adscritas (Divisin de Personal Acadmico,
Divisin de Personal administrativo, Divisin Nacional y Prestacional y
Divisin de salud ocupacional ), la Direccin de Personal obedece a la
concepcin clsica ya superada de la Administracin del recurso humano
desde un enfoque funcional y operativo, se le dificulta el cumplimiento del
propsito de modernizacin para la cual fue creada y realiza muy pocas
acciones encaminadas al desarrollo integral de la personas de la Institucin
En otras instituciones de Educacin Superior1, acorde con la nuevas
necesidades , las oficinas de personal han sido reemplazadas por
dependencias que tienen diversas denominaciones , por ejemplo Direccin de
Promocin y Desarrollo del talento humano o Direccin de Gestin humana
y organizacional Direccin de Desarrollo humano, con objetivo fundamental
de ayudar a cumplir con la misin de formacin y desarrollo integral de los
estudiantes, profesores y empleados administrativos de la Universidad y
funciones dirigidas a conservar y desarrollar el mejor talento humano, buscar
el bienestar de los empleados, el mejoramiento de la calidad de vida y un
clima laboral seguro y estable, entre otras.
Por su parte, para el desarrollo integral de las personas de la Universidad
Nacional, ha sido establecido como una funcin de Bienestar Universitario en
el Estatuto Orgnico de la Universidad en el que se establece que el Bienestar



Universitario debe constituirse como una prioridad entendido como las
polticas, programas y servicios que buscan desarrollar el potencial de las
habilidades y atributos de los miembros de la comunidad universitaria en su
dimensin intelectual, espiritual, squica, afectiva, acadmica, social y fsica. y
establece unas dependencias las unidades a nivel central y de Sede
encargadas de promover, y ejecutar acciones tendientes a la creacin de
ambientes apropiados para el desarrollo del potencial individual y colectivo de
estudiantes, profesores y personal administrativo de la Universidad Nacional de
Colombia
Propuesta.
Al efecto a partir de la precisin del sentido del concepto de desarrollo humano
integral articulado se aborda la nocin incorporar el denominado bienestar
dentro de la gestin institucional consecuentemente con el reto de la misma de
coadyuvar al desarrollo integral de los miembros de la organizacin,
responsables finales de adelantarla.
El Apoyo a la formacin integral como construccin del desarrollo humano es
un objetivo primordial de la Educacin Superior., entendiendo desarrollo
integral como la posibilidad del ser humano de potencializar las mltiples
capacidades y habilidades, como individuo y como miembro activo de la
sociedad, adems como miembro de una comunidad acadmica, el
fortalecimiento pedaggico e investigativo y la cualificacin y capacitacin de
administrativos, as como la promocin de competencias ciudadanas. Desde el
punto de vista de bienestar, busca facilitar los procesos de socializacin,
adaptacin, crecimiento espiritual e intelectual de las personas, como parte de
su preparacin para su desempeo como ser social.
La articulacin se propone sea alcanzada abordando tanto la gestin de
personal como las diferentes actividades orientadas a su bienestar desde una
perspectiva de desarrollo humano integral, a travs de una Vicerrectora de
Desarrollo Humano, lo cual obliga a incorporar en la direccin de la
universidad paralelamente a las otras funciones bsicas, como es el desarrollo
de la investigacin , la docencia y la extensin, el desarrollo de las personas
que conforman la institucin, estimulando soluciones creativas en un engranaje
de retroalimentacin que permita el desarrollo del potencial humano individual y
colectivo y viabilice las formas de participacin.

Un sistema de Bienestar Universitario que acoplado con los dems procesos
de desarrollo laboral dentro de la universidad permita superar el trabajo
desarticulado de dependencias, departamentos, componentes y dems
estamentos que hacen parte de ambos subsistemas y por el contrario operaria
en sentido de complementariedad, con nuevas formas de organizacin y de
gestin que faciliten los intercambios entre estructuras, procesos y
componentes de los mismos.
La Vicerrectora de Desarrollo Humano estara constituida por las reas de
Desarrollo de Empleados, Desarrollo Estudiantil, y Bienestar universitario y
tendra como misin:
Misin
Contribuir al desarrollo integral de los individuos que constituyen la comunidad
universitaria , incluyendo todas las dimensiones tendientes a mejorar sus
condiciones de vida en sus aspectos biolgicos, psicolgicos,
socioeconmicos, axiolgicos, culturales, ldicos, deportivos y polticos,
mediante la ejecucin de proyectos y programas formativos, de prevencin y
atencin que comprometan afectivamente a los miembros de toda la
Universidad , que generen procesos de cambio institucional, colectivo e
individual, y se integren en la vida acadmica, laboral y personal.
ESTRUCTURA ORGANIZACI0NAL PROPUESTA PARA LA
VICERRECTORIA DE DESARROLLO HUMANO
COMPONENTES DEL SISTEMA

VICERRECTORA
DE DESARROLLO
HUMANO
DIRECCIN DE
DESARROLLO
PERSONAL
Desarrollo y
Formacin
Contratacin y Vida
Laboral
Servicios al
Personal
DIRECCIN DE
DESARROLLO
ESTUDIANTIL
Orientacin y
Asesora a
Estudiantes
Formacin y
Proyeccin
DIRECCIN DE
BIENESTAR
UNIVERSITARIO
Apoyo
Socioeconmico
Salud Fsica y
Mental
Promocin y
Divulgacin Cultural
Deportes y
Recreacin

EGRESADOS

UNISALUD

PENSIONADOS
COMIT DE
DESARROLLO
HUMANO
Direccin de Desarrollo y Promocin del talento humano.
Esta dependencia adscrita a la VR.D.H. Tiene la funcin de desarrollar
programas dirigidos al personal que labora en la institucin orientadas al
fomento y al estmulo de las capacidades humanas en diferentes aspectos y
etapas de la vida; preparar programas de induccin a la vida universitaria para
nuevos empleados y docentes, carrera de vida, movilidad, relevo generacional
y preparacin para la jubilacin. Generar espacios para el desarrollo de
aptitudes personales y de la creatividad, programas de ascenso, orientados a
mantener y mejorar el desempeo de los miembros del personal, el ambiente
laboral, la satisfaccin en el trabajo y la motivacin.

Igualmente es responsabilidad de esta Direccin la asesora, apoyo y
orientacin en la seleccin, administracin y desarrollo del personal,
verificacin de polticas, procesos y procedimientos en lo relacionado con el
Talento Humano en las diferentes Sedes y Dependencias de la Universidad

































BIBLIOGRAFIA
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Popular 2001.
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Desarrollo Del Capital Humano", 2000
James R. Davis, Adelaide B. Davis, "Effective Training Strategies: A
Comprehensive Guide to Maximizing Learning in Organizations" (Berrett-
Koehler Organizational Performance Series), October 1998