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22/9/2014 Projeto integrado - sustentabilidade dos negocios - Pesquisas Acadmicas - Michelesilvaso

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PROJETO INTEGRADO SUSTENTABILIDADE DOS NEGCIOS
RESUMO
Para alguns, eles so considerados gastos suprfluos, para outros, so imprescindveis
manuteno da autoestima, o Salo de Beleza. Seu processo produtivo envolve desde a
lavagem, corte, ondulao, penteado e tintura dos cabelos at outras operaes de
cuidado e arranjo dos mesmos. A empresa em estudo o Salo de Beleza Matilde Fashion
Hair, uma microempresa do setor de Beleza, localizada na Zona Leste de So Paulo. Atua
nesse mercado a mais de dez anos, acompanhando as mudanas do cotidiano e
novidades do setor. As ferramentas utilizadas no dia-a-dia do Salo de Beleza Matilde
Fashion Hair so as mais diversas, como suas tcnicas e seus materiais, que
adequadamente empregados embelezam os clientes de acordo com a moda e suas
exigncias. O presente Projeto Sustentabilidade dos Negcios tem como objetivo
demonstrar a viabilidade do empreendimento e o planejamento de um salo de beleza,
focando nas reas de pessoas e operaes. O projeto foi divido em duas partes. Na
primeira parte foram desenvolvidas competncias de observao, anlise e interpretao
da realidade social e econmica, a partir da avaliao dos ambientes da organizao,
atravs de uma viso sistmica e interdisciplinar integrando os ambientes internos e
externos da empresa. Na segunda fase foi elaborado um programa de Gesto de Pessoas
orientado ao crescimento sustentvel do Salo Matilde Fashion Hair. Propomos um Plano
de Atrao e Reteno de Talentos utilizando-se dos subsistemas de Recursos Humanos e
um Plano de Reduo de Custos,
visando possveis melhorias nos departamentos de Logstica (SCM) e Operaes.
SUMRIO
1. EMPRESA 1.1 1.2 1.3 1.4 Dados da Empresa Dados da Proprietria Definio da Empresa
Portflio de Servios 01 01 01 02 02
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2. CARACTERIZAO DA ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS E 03 OPERAES DA
EMPRESA 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Perfil dos Colaboradores ndices De Turnover E De
Absentesmo Interface com Setores da Empresa, Programas e Sistemas de Informao
Processos de Compra Gerenciamento de Armazenagem E Almoxarifado/ Logstica e
Distribuio Interface Com Os Setores De Produo E Vendas 03 03 04 04 05 06
3. DESCRIO E ANLISE DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS E 07 OPERAES 3.1
3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 Plano e Planejamento de RH O Papel Do RH No Planejamento
Organizacional Recrutamento Seleo Treinamento e Desenvolvimento Treinamentos:
Interno e Externo Cargos E Atribuies Avaliao de Desempenho Remunerao e
Benefcios 07 08 08 08 09 09 10 11 11 11 11 12 13 12 13 14 16 17 17 19
3.10 Higiene e Segurana 3.11 Relaes de Trabalho e Sindicais 3.12 Banco de Dados 3.13
Auditorias 3.14 Produtos e Servios 3.15 O Mercado e os Produtos 3.16 Layout Salo
Matilde Fashion Hair 3.17 Fornecedores 3.18 Planejamento x Produo 3.19
Gerenciamento da Qualidade
4. CONCLUSO PRIMEIRA FASE
5. PROGRAMA DE ATRAO E RETENO DE TALENTOS 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 O
Talento A Atrao e Reteno de Talentos O Plano Recrutamento Descrio e Anlises de
Cargos Seleo Treinamento e Desenvolvimento Integrao Avaliao
20 20 21 21 22 23 23 25 25 27 27 28 29 30 32 32 33 34
36 38 39 40 40 40 41 41 42 42 43
5.10 Benefcios 5.11 Remunerao 5.12 Higiene e Segurana do Trabalho 5.13 Relaes
Trabalhistas
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6. PLANO DE REDUO DE CUSTOS OPERAES E LOGISTICAS 6.1 6.2 6.3 6.4 Supplay
Chain Management Fornecedores Monitorao Planejamento x Produo
7. CONCLUSO FINAL
8. BIBLIOGRAFIA
9. ANEXOS
INTRODUO
Este trabalho um relatrio da atividade proposta aos alunos no stimo modulo do curso
de Administrao como Projeto Integrado. A empresa em estudo o Salo de Beleza
Matilde Fashion Hair, uma microempresa na atividade de prestao de servios e venda
de produtos para tratamentos de beleza e cuidados pessoais. Seus clientes potenciais do
Salo de Beleza so pessoas das classes mdias e mdias baixa, com interesses em
servios diferenciados nos cuidados pessoais. O atendimento realizado em sede fixa. O
projeto foi dividido em duas fases: Primeira Fase: Elaborao de um diagnstico e a
caracterizao da estrutura dos Recursos Humanos, bem como a descrio e anlise dos
processos j existentes de RH, de logstica e operaes. Segunda Fase: Elaborao de um
Programa de Atrao e Reteno de Talentos, adequado ao perfil e s necessidades do
Salo de Beleza Matilde e a elaborao e implantao de um Plano de Reduo de Custos,
visando melhorias nos departamentos de operaes e logstica. O plano de Recursos
Humanos e Operaes tm como objetivo desenvolver as competncias de observao,
anlise e interpretao da realidade social e econmica atual, a partir da avaliao dos
ambientes da organizao, de modo a desenvolver um
pensamento estratgico. Os principais fatores do plano permitem a criao de um
programa de gesto de pessoas consistente e eticamente responsvel, orientado ao
crescimento sustentvel do Salo Matilde Fashion Hair, utilizando-se dos subsistemas de
Recursos Humanos, de Operaes e Supply Chain Management. As estratgias
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implantadas foram empregadas a partir das ferramentas e conhecimentos adquiridos nas
disciplinas de Desenvolvimento Humano nas Organizaes, Gesto Estratgica de Talentos
Humanos, Processos Operacionais e Logsticas (SCM).
1.
A EMPRESA
1.1
DADOS DA EMPRESA
Nome Fantasia: Matilde Fashion Hair Razo Social: Matilde Felipe Rosa ME. CNPJ:
09.654.876/0001-12 Proprietria: Matilde Felipe Rosa O Salo Matilde Fashion Hair, est
situado a Rua Cauvi, 114, Vila Progresso, Itaquera, Zona Leste de So Paulo/SP. Pode ser
encontrado na internet atravs do site www.matildefashionhair.com.br e no e-mail:
salaomatildefh@hotmail.com. Os telefones para contato so (11) 3493-6515 e (11)
8848-3211.
1.2
DADOS DA PROPRIETRIA
O Salo Matilde Fashion Hair administrado pela Matilde Felipe Rosa, formada
pela Escola de Cabeleireiros Modelo De So Paulo/SP em 2000. Possui cursos de
Aperfeioamento na rea da beleza e esttica conforme lista abaixo: x x x x x x x Wella
Profissionais em Cor e Lisos Hidrofase; Loral Kerastase; Alfapart Colometria; Ana
Nunes Colometria; Vip Line Escova Orgnica e Base Guanidina; Escola de Cabeleireiros
Modelo Penteados e Recondicionamento Trmico; Instituto Embelleze Maquiagem,
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Modelagem Corporal, Depilao e Cabelos
tnicos; x Novex Tcnica em Pratica Capilar;
1
1.3
DEFINIO DA EMPRESA
O Salo Matilde Fashion Hair uma microempresa, na atividade de prestao de
servios e venda de produtos para tratamentos de beleza e cuidados pessoais. O tipo de
negcio que ocupa o Setor Tercirio da Economia. Tem como objetivo oferecer aos
clientes a prestao de servios de tratamento de beleza e esttica. O atendimento
realizado em sede fixa. Atualmente em seu quadro de funcionrios h oito colaboradores:
trs cabeleireiros, duas Manicures e Pedicures, duas Esteticistas e Depiladoras e uma
Auxiliar em Servios Gerais.
1.4
PORTFLIO DE SERVIOS
Balayage; Cauterizao Capilar; Colorao; Corte;
x
x x x x x x x x x
x
x x
Reestruturao capilar; Reestruturao trmica (escova progressiva, marroquina,
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inteligente e chocolate); Reflexo; Relaxamentos; Unhas artsticas; Venda de Cosmticos
para Manuteno Domstica dos Tratamentos.
Depilao;
x
Designer de sobrancelhas; Esfoliao; Hidratao; Manicure e Pedicure; Penteados;
x x
2
2.
ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS E OPERAES DE
CARACTERIZAO DA EMPRESA.
2.1
PERFIL DOS COLABORADORES
O Salo de Beleza Matilde Fashion Hair prima pela qualificao e habilidade de
seus funcionrios, por isso analisa em seus perfis, alm de habilidades tcnicas,
caractersticas como: flexibilidade, idoneidade, autoconfiana, bom humor, empenho,
foco, nvel de satisfao, entre outros, acreditando serem qualidades de todos aqueles
que querem ter uma vida pessoal e profissional bem sucedida e organizada. A
proprietria Matilde Felipe Rosa a nica pessoa responsvel pela administrao do Salo
de Beleza Matilde Fashion Hair. No h departamentos administrativos, h apenas diviso
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de setores conforme cada servio prestado: setor de cabeleireiros, esteticistas e
manicures / pedicures. Os funcionrios so profissionais autnomos, prestadores de
servios sem vinculo em carteira de trabalho. Para controle de funcionrios e pelo fato de
no serem registrados conforme a Lei - CLT, a empresa pede apenas que cada funcionrio
preencha uma Ficha de Profissional (anexo1), que fica arquivado em uma pasta e sobre a
responsabilidade da proprietria.
2.2
NDICES DE TURNOVER
A Administrao de Pessoal deve ter em mos, duas ferramentas teis para
conduzir um programa de satisfao de funcionrios, e de produtividade da empresa. O
primeiro o ndice de rotatividade de pessoal (turnover), que mede o giro de entradas e
sadas dos funcionrios. O segundo o ndice de absentesmo (ausncias no trabalho),
que mede a diminuio da carga total de horas de trabalho. Por ser um salo de beleza e
os funcionrios serem autnomos, o ndice de turnover considerado acima dos padres,
h considervel rotatividade, comparado a uma empresa que tenha seus funcionrios
contratados sobre o regime CLT, porm, o ndice de absentesmo baixo.
Esporadicamente o salo possui problemas de ausncias por doena ou faltas
injustificadas.
3
Mesmo sendo apresentado um Plano de Marketing pela Consultoria Opium no semestre
anterior e entre as propostas do plano sugeria a implantao de um servio
informatizado, a empresa at o momento no adotou a esse sistema. Atualmente o Salo
Matilde Fashion Hair realiza o controle de presena de seus funcionrios atravs do livro
de ponto (anexo 2). O controle e agendamento dos servios so realizado atravs da
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Agenda Diria de Atendimento do Salo (anexo 3).
2.3
INTERFACE
COM
SETORES
DA
EMPRESA,
PROGRAMAS
E
SISTEMAS DE INFORMAO.
Quando tratamos de RH, estamos diretamente ligados a outras reas, pois, se h um alto
ndice de absentesmo, haver insatisfao dos clientes, o que acarretar reduo na
lucratividade, pois quanto menos funcionrios houver menos servios sero prestados,
menos divulgaes e indicaes ocorrero, prejudicando tambm a rea de marketing,
pois mesmo que haja divulgaes, no haver estrutura profissional para aumentar o
ndice de atendimentos/dia. No caso do salo de beleza em estudo, mesmo no tendo
departamentalizao e especificamente o setor de RH, a proprietria mantm um controle
desses setores. O salo no utiliza sistemas de informao, o controle feito todo
manual, atravs de anotaoes em livros ou cadernetas, fichas de clientes, fichas de
candidatos, controle financeiro, entre outros livros, administrados pela proprietria. As
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anotaes do estoque so feitas por um funcionrio, geralmente aquele que estiver
ocioso no momento.
2.4
PROCESSOS DE COMPRA
Atualmente no Salo Matilde Fashion Hair, a compra dos produtos que so
utilizados no atendimento dos clientes e os que so vendidos para manutenes
domestica de tratamento de Cabelos, so feitas pela
proprietria Matilde. As compra dos produtos para tratamento de cabelos so feitos com
interface de
4
representantes comerciais das marcas: Alfapart, Millano e Nouar. Pois h uma maior
confiabilidade com relao aos prazos de entrega e formas de pagamento. Lista de
Produtos: Cabeleireiros. z Para tratamento: Ampolas de Vitamina, Mscara Capilar,
Shampoo,
Condicionadores, Kit-Progressiva, Colorao, Kit- Hidratao, Leave-in, Mousse e
Cauterizao. z Equipamentos: Secador, Chapinha, Barbeadores, Trimmer, Estufa,
Higienizador de Escova, Maquina de Cortar Cabelos e Modeladores Babyliss. z Acessrios:
Luva, Pincel, Esptula, Capa para Corte, Capa para Colorao, Tesoura, Borrifador, Escova,
Pina, etc. As compras dos produtos destinados s manicures, pedicures, depiladoras e
esteticistas, so feitas em lojas especializadas para profissionais de beleza e perfumarias
da regio. Essas compras so realizadas pela Matilde, proprietria do salo. Lista de
Produtos: Manicure/Pedicure z Esmaltes, Lixas, Acetona, Alicate, Escovinha, Kit-
Pedicure/Manicure Descartvel, Porta- Acetona, Palito, Pinceis de Pintura, Esptula de
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Inox, Unhas Postias e outros produtos, conforme lanamento no mercado e a exigncia
de cada cliente. Lista de Produtos: Esteticista/Depiladora z Base Aquecedora, Esptula,
Papel Depilao em Rolo, Papel Depilao de Viscose, leo Removedor de Cera, leo
Hidratante para Pele, Amolecedor de Comedes, Emulso de limpeza, Ionto Vita Tonus,
Loo Tnica, Mscara Descongestionante com Betaglucan, Peeling, Filtro Solar e Algodo.
2.5
GERENCIAMENTO DE ARMAZENAGEM E
ALMOXARIFADO
No Salo Matilde Fashion Hair o gerenciamento de armazenagem dos produtos
so feitos no almoxarifado, localizado em uma sala no prprio salo. No almoxarifado h
armrios que armazenam os produtos e todos os funcionrios
5
tm acesso, conforme a necessidade de cada servio prestado e mediante uma prvia
autorizao da proprietria Matilde. Atualmente o controle de entradas e sadas dos
produtos no almoxarifado realizado manualmente, registrando em um caderno simples.
Esse registro feito por cada funcionrio no ato da cada retirada. E uma vez por semana a
Matilde faz uma conferncia, para possveis medidas de compra ou venda de cada
produto.
2.6
INTERFACE COM OS SETORES DE PRODUO E VENDAS
Os produtos so todos industrializados e de revendas, portanto, no h produo
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no salo. As venda dos produtos so feitas pelos prprios cabeleireiros no fim de cada
servio, para que os/as clientes possam manter seu tratamento em seu domicilio. A
produo no Matilde Fashion Hair a prestao de servios. Vejamos alguns::
z
Cortes,
Lavagem,
Escova,
Penteados,
Colorao, Reestruturao
Reflexo, Trmica,
Balayage, Capilar, Escova
Permanente, Cauterizao
Extenses Capilar,
Capilares, Relaxamentos,
Hidratao,
Reestruturao
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Progressiva, Marroquina, Inteligente, Indiana, Orqudea, Chocolate, Manicure, Pedicure,
Pintura das unhas da mo, Francesinha, Florzinha, Unhas Decoradas, SPA de mos e ps,
entres outros, conforme a solicitao de cada cliente.
6
3.
DESCRIO E ANLISE DOS PROCESSOS DE RECURSOS
HUMANOS E OPERAES.
3.1
PLANO E PLANEJAMENTO DE RH
O desafio da rea de RH alinhar a gesto dos recursos humanos ao plano de estratgia
de ngocio declarou o conferencista Roberto Shinyashiki em 2005. A revista Melhor,
ligada a Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).
Outro ponto fundamental saber como definir os objetivos. A empresa em estudo no
possui um planejamento ou plano de RH. A proprietria responsvel por toda
administrao da empresa e todas as operaes de RH e Marketing, logstica,
contabilidade e desenvolvimento. Segundo Philip Kotler (2005), para que um sistema de
APO (administrao por objetivos) funcione, os objetivos devem atender a quatro critrios:
z z z z
Devem ser organizados hieraqueamente, do mais para o menos importante. Sempre que
possivel devem ser estabelecidos quantitativamente - o objetivo. As metas devem ser
realistas. Os objetivos devem ser consistentes. Existem trs nivis de planejamento:
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z
Estratgico: composto pelos lideres que esto no nivl institucional da organizao.
z
Ttico: neste nivl que surgem o planejamento de marketing, de vendas, de produo, e
de recursos humanos. O planejamento ttico faz a ponta entre os objetivos estratgicos e
sua execuo operacional, com foco no mdio prazo.
z
Operacional:
composto
pelos
gerentes,
supervisores
e
coordenadores
dependendo da organizao, porem todos com foco em curto prazo. Sem saber a
proprietaria Matilde estabelece alguns desses criterios e desenvolve um planejamento. Ela
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estabelece metas de atendimento,
objetivos na prestao de servios com eficiencia e eficacia. Ela que comanda o
planejamento estrategico, tatico e operacional.
7
3.2
O PAPEL DO RH NO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Existem organizaes em que o RH est posicionado no nivel institucional ou
decisrio, em outras ele fuciona como orgo de staff da prpria presidncia. Por fim, h
aquelas organizaes em que o Rh est suborbinado a outra rea, normalmente a
administrativa. Em geral o RH programa as decises tomadas pelos outros executivos. O
RH pode ajudar tanto na hora de escolher esse profissional, quanto na hora de
proporcionar-lhe todas as informaes necessarias. Atualmente no salo de beleza
Matilde Fashion Hair no tem um planejamento estratgico, no possui um setor
especifico de RH, porem a Matilde utiliza de algumas ferramentas do RH para dirigir sua
empresa.
3.3
RECRUTAMENTO
Recrutamento o processo de, primeiro identificar fontes de funcionrios
(talentos) para a organizao e no momento oportuno; acionar tais fontes a fim de
encaminhar pessoas mais adequadas etapa seguinte que a seleo. O Salo de Beleza
Matilde Fashion Hair realiza o processo de recrutamento utilizando as formas interna e
externa. Esta ltima feita por meio de publicao de cartazes na rea externa do salo e
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indicao de profissionais atreves de funcionrios e clientes. Em ambos os casos so
observados a adaptabilidade do candidato s necessidades da empresa e a mudanas,
alm da qualificao especfica para a funo qual estar se candidatando.
3.4
SELEO
A seleo uma prtica nevrlgica da
gesto de RH e quando algo sai errado, os
prejuzos so grandes. Atualmente a processo de seleo feito da seguinte forma: Os
currculos so analisados com base na descrio de cargos, com preferncia
8
para a localidade de residncia do candidato mais prximo ao salo. Aps realizar a
triagem dos currculos, os candidatos so entrevistados pela proprietria Matilde e
encaminhados para realizarem testes especficos para funo a ser exercida. Finalizada
todas as fases da seleo, o candidato considerado aprovado se obtiver destaque entre
os outros candidatos, conforme analise da Matilde. Se houver empate entre dois ou mais
candidatos, a Matilde usa atualmente como critrio de desempate, a aprovao do
candidato que tiver mais tempo de experincia na funo.
3.5
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
No Salo de Beleza Matilde Fashion Hair, o primeiro dia de trabalho de cada
funcionrio, ele recebe treinamentos bsicos relativos funo, qual o horrio de
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trabalho, procedimentos e normas da empresa. Por ser um ramo de atividade em que h
uma constante atualizao de modalidades de cortes, tcnicas de procedimento, esttica
etc., so realizados programas de treinamento e desenvolvimento peridicos, visando o
constante aprimoramento de cada profissional.
3.6
TREINAMENTOS: INTERNO E EXTERNO
A palavra desenvolvimento refere-se aquisio de conhecimento, habilidades e
competncias como resultado de formao profissional ou do ensino de habilidades
prticas relacionadas s competncias teis especficas. Alm do treinamento bsico
exigido por um ofcio,
ocupao ou profisso, os avanos tecnolgicos e a competitividade do mundo moderno
exigem que os trabalhadores atualizem constantemente suas habilidades, ao longo de
toda sua vida profissional. Muitas empresas provem treinamento para seus empregados,
seja no prprio local de trabalho (interno), seja fora dele (externo): Na empresa em
estudo, o aprimoramento dos funcionrios realizado com a
9
superviso da Matilde (treinamento externo), onde ela verifica se os funcionrios esto
engajados no salo. Para melhor aproveitar o funcionrio, o salo exige que eles realizem
cursos periodicamente, apresentando um certificado de concluso de aprendizado no
salo. Para a proprietria, muito vlido que isso acontea, pois alm de mostrar
interesse do funcionrio por aprimoramento, tambm uma maneira de estar sempre em
dia com as tendncias e novidades no mundo dos sales de beleza.
3.7
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CARGOS E ATRIBUIOES
Cargos Gerenciais
Quant.
Cargo
Atribuies Responsvel pelo atendimento ao cliente, controle do fluxo de caixa,
pesquisas de mercado (visando melhores estratgias de atendimento ao cliente),
manuteno da carteira de clientes e promoo da imagem da empresa junto ao
mercado. Responsvel ainda, pelas negociaes com os funcionrios, recrutamento,
seleo, descrio dos cargos, treinamento e desenvolvimento (quando for o caso),
definio de benefcios, carga horria, prmios, higiene, segurana e qualidade de vida no
trabalho.
01
Gerente Geral (Proprietria)
Demais Cargos Quant.
03 01
Cargo
Cabeleireiros Depiladoras
Atribuies
Cortar,
pintar, descolorir, pentear e hidratar cabelos. Depilar pelos do todo o corpo, utilizando
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cera quente, cera fria, pina e outros mtodos e tcnicas. Realizar massagens faciais e
corporais, limpeza de
01
Esteticistas
pele e outros tratamentos para combater celulites, estrias e promover o embelezamento
geral. Promover a higiene do local de trabalho mantendo-o
01
Aux. Servios Gerais
sempre limpo e arejado, providenciar a lavagem das toalhas utilizadas pelos demais
profissionais, promover a reposio de material de consumo especfico de sua rea de
atuao. Cuidar da higiene e da beleza das unhas das mos e dos ps. Manter todo o
material a ser utilizado esterilizado e organizado.
02
Manicures Pedicures
10
3.8
AVALIAO DE DESEMPENHO
A verificao de desempenho feita praticamente da mesma forma do
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recrutamento, observando se o candidato ou funcionrio realiza os servios de acordo
com a solicitao dos clientes e deixando-os satisfeitos.
3.9
REMUNERAO E BENEFCIOS
A Matilde Fashion Hair possui apenas um empregado com carteira assinada, a
Auxiliar de Servios Gerais, com a remunerao de R$622,00/ms. Os demais funcionrios
so profissionais autnomos, que recebem uma porcentagem de 30% sobre cada servio
prestado ao cliente. Hoje em dia a maioria dos sales de beleza disponibiliza vale
transporte para os profissionais do salo. No salo Matilde Fashion Hair no h
pagamento de vale transportes para os funcionrios, pois os funcionrios residem
prximos localidade do salo.
3.10 HIGIENE E SEGURANA
Em visita ao salo
Matilde Fashion Hair, pode-se observar que os seguintes itens de higiene e segurana
esto em controle:
x x x
Instalaes: as instalaes so lisas, limpas, impermeveis. Instalaes eltricas
devidamente instaladas e iluminao em um nvel adequado. Ventilao e rudos tambm
esto adequados segurana e higiene do salo de beleza.
3.11
RELAES DE TRABALHO E SINDICAIS
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Nem o Salo Matilde Fashion Hair e nenhum dos funcionrios so associados a
nenhum tipo de sindicato at momento. No esta disponvel no Salo Matilde Fashion
Hair o Cdigo de Defesa do Consumidor, que obrigatrio por lei (Lei n 8.078 de 11 de
setembro 1990).
11
3.12 BANCO DE DADOS
Para controle das entradas e sadas de produtos nas empresas, colecionada uma base
de dados de informaes que se relacionam e crie sentido, para melhor gerenciamento.
Em cima disso so contratados auditores que se baseiam nessas informaes, para
encontrar possveis erros nos processos, ou at mesmo melhorias para tais eventos. A
proprietria Matilde, organiza os processos do salo Matilde Fashion Hair, de forma
manual atravs de cadernos de anotaes. Nesses cadernos esto anotadas entrada e
sada de produtos, horrios e informaes dos funcionrios, o financeiro do salo e a
folha de pagamento dos funcionrios de acordo com os servios prestados por cada
profissional.
3.13 AUDITORIAS
No existe auditorias no salo, para verificar os andamentos dos processos la realizados.
Como forma de superviso, a proprietria procura manter tudo em ordem para no
desapontar clientes e tambm no atrasar o
andamento diario do salo.
3.14 PRODUTOS E SERVIOS
Os produtos surgem e desaparecem. O desafio da empresa reter seus clientes durante
mais tempo do que retm seus produtos. Para tanto, preciso estar mais atento ao ciclo
de vida do mercado e ao ciclo de vida do cliente do que ao ciclo de vida do produto.
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Philip Kothler (Autor de: Marketing de A Z).
O salo se enquadra no mercado atendendo de forma flexvel seus clientes, a ponto de
conquistar e no perder oportunidades. Todos seus produtos so ligados rea da
beleza, bem como, tinturas, cremes, shampoos, condicionadores para os cabelos,
produtos para a limpeza e esfoliao do rosto e corpo e para o clareamento e reduo de
manchas na pele. A Matilde possui preos tabelados para cada tipo de atendimento a ser
feito, e no
12
cobra os servios de acordo com os valores de seus produtos, podemos perceber que j
est incluso no valor do servio. A proprietria possui facilidade para negociar com seus
fornecedores, o que mantm um preo justo e a qualidade em seus atendimentos e
servios. A Matilde Fashion Hair um centro esttico que acredita num novo conceito de
beleza.
3.15 O MERCADO E OS PRODUTOS
Aes de marketing foram feitas aps a proposta que nosso grupo apresentou a empresa
no modulo VI desse Curso de Administrao. A Matilde fez algumas mudanas para
atender uma nova demanda de clientes em potencial, a fim de aproveitar novas
oportunidades que o mercado dispe bem como o crescimento em geral da procura por
esses tipos de servio. Atualmente o salo atende seus clientes de uma forma ampla e
agradvel. Dados da Junta Comercial mostram que na cidade de So Paulo o nmero de
registros em cartrio de novos estabelecimentos ligados ao setor de beleza j supera, por
exemplo, o de lanchonetes e estabelecimentos similares como casas de ch e de sucos.
Entre janeiro e julho de 2011, foram abertas em So Paulo 2.445 empresas de servios
relacionados beleza, uma alta de 85% em relao ao nmero de registros no mesmo
perodo do ano passado (1.317). No pas, o nmero de sales de beleza cresceu 78% em
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cinco anos, de 309 mil, em 2005, para 550 mil, em 2010, segundo levantamento da
Associao Nacional do Comrcio de Artigos de Higiene Pessoal e Beleza (Anabe).
13
3.16 LAYOUT - MATILDE FASHION HAIR
As constantes presses impostas pela globalizao, pelo rpido avano tecnolgico e pela
concorrncia crescente exigem das organizaes aes contnuas que maximizem os
resultados e garantam a participao da empresa no mercado. Neste contexto,
alternativas como criatividade, flexibilidade e inovao ganharam maior espao no cenrio
organizacional para que as empresas possam se adequar com maior prontido
volatilidade do ambiente. (DUTRA, 2002).
Os equipamentos e produtos utilizados no salo Matilde Fashion Hair ficam em lugares
estratgicos para o manuseio dirio, facilitando e mantendo a qualidade e o conforto no
atendimento ao cliente. H uma grande distribuio de espelhos por todo ambiente,
melhorando a visualizao do salo, e conseqentemente aparentando maior, as cores
das paredes so claras, deixando o ambiente com teor mais limpo. Os equipamentos so
distribudos
no permetro de cada setor, separando por cabeleireiro, manicure / pedicure e esteticista.
Cada funcionrio possui seus equipamentos para manuseio disponibilizados pelo salo, e
a manuteno fica por conta da administrao do salo, que realiza reposies, na medida
em que os equipamentos vo se deteriorando. No ambiente de Cabelo, h 3 cadeiras, com
3 secadores, 3 pranchas, 20 tipos de escovas, 5 tipos de pentes, e 2 tesouras. Os
equipamentos ficam em prateleiras prximas aos espelhos principais e as cadeiras de
cabeleireiros. No ambiente de Mos/Ps, existem mais de 50 cores de esmaltes, 2 bacias,
6 potinhos para mos, 1 pote grande de algodo, 5 cremes para ps e mos, 20 esptulas,
3 amaciadores de cutculas, 3 raladores, 15 palitos e 50 sacos plsticos descartveis. Os
equipamentos que esto sendo utilizados ficam em carrinhos que possuem uma gaveta,
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os demais ficam no almoxarifado. H tambm um equipamento de esterilizao que fica
em parte separada do local onde a manicure atende, chumbado em uma parede, prximo
a uma tomada de energia, e fica ligado o tempo em que o salo estiver aberto. No
ambiente da esttica, h 30 cremes de hidratao facial para diversas peles e idades, 10
cremes de esfoliao facial, 5 cremes para drenagem linftica, 5 cremes redutores de
gordura, e 10 esptulas. Todos os produtos utilizados ficam em um armrio prximo a
maca, para rpido manuseio do esteticista, os demais cremes a utilizar ficam guardados
no almoxarifado.
14
No ambiente de almoxarifado ficam todos os produtos e equipamentos prontos para uso,
todos ficam enfileirados,
em dois armrios, e ordenados por ordem de sada, os produtos que so utilizados com
maior frequncia ficam na altura dos olhos da proprietria. Os demais so ordenados
conforme tamanho e peso. Nessa sala, o espao pequeno, cabe uma pequena mesa e
uma cadeira, que utilizada para contagem de estoque, e reposio dos produtos. O salo
tambm possui um hall de espera, onde h 6 cadeiras enfileiradas, uma teve na parede
com programao diversa, e ao centro uma pequena mesa com revistas e jornais da
atualidade. H uma cozinha, onde os funcionrios podem descansar durante o horrio de
almoo, com um micro-ondas, uma geladeira, uma mesa e 4 cadeiras. Por fim, o ltimo
espao a ser declarado o balco da recepo, que possui um telefone, um computador,
e alguns cartes de visita do salo. Atrs do balco, h um gaveteiro com os documentos
administrativos, e contbeis do salo, a fim de fiscalizao, eles so trancados por uma
chave que somente a proprietria possui. Atualmente o salo atende seus clientes de uma
forma ampla e agradvel. Tentando adequar sua rotina, as necessidades dos clientes e
funcionrios. Segue layout:
Legenda: A: Almoxarifado B: Banheiro C1: Cadeira p/ Cabeleireiro C2: Cadeira p/
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Cabeleireiro C3: Cadeira p/ Cabeleireiro E: Sala da Esttica EP: Espelho L1: Lavatrio M1:
Mesa p/Manicure 1 M2: Mesa p/Manicure 1 R: Recepo SP: Sala de Espera
15
3.17 FORNECEDORES
A escolha dos fornecedores tem grande importncia no planejamento da empresa.
preciso descobrir quem , onde se localizam os fornecedores e quais so os mais
adequados para o seu
negcio. SEBRAE.
A Matilde Fashion Hair, no est localizada prxima a nenhum fornecedor. O primeiro
contato feito presencialmente no salo, atravs de representantes das marcas utilizadas
por profissionais, eles vo at o salo, e realizam uma rpida demonstrao do produto,
casualmente deixando a disposio algumas amostras grtis para que sejam aplicadas nas
clientes, e caso houver interesse, os representantes retornam para ao salo, e agendam o
dia e horrio, para realizar os tramites da venda do produto, discutindo ento a forma de
pagamento, preo, prazo, descontos, e a quantidade adquirida do produto, a fim de
observao podem destacar que os fornecedores vo at o salo e realizam a entrega, e
no h incidncia de cobranas de frete pelos produtos vendidos. Os produtos
comercializados pela empresa so definidos pelos clientes, e no pelo gosto da
proprietria. A poltica do produto, que consiste em comercializar o produto da melhor
maneira possvel, a fim de alcanar um nvel compatvel entre o grau de satisfao e a
necessidade do cliente-alvo, uma forte presena no Salo Matilde Fashion Hair. A forma
de pagamento varia de acordo com o representante, mas geralmente, ela costuma faturar
os boletos de cobranas para 30, 60, e 90 dias, devido a grande sazonalidade que ocorre
em seu ramo de atividade. O Salo tambm possui outra forma para adquirir produtos, a
proprietria consegue at 20% de desconto, com a apresentao de sua carteirinha nos
produtos da Loja Ikesaki por ter a Certificao na Escola Ikesaki, porm, ela no utiliza
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esse recurso com frequncia, por
conta da localizao da loja que fica na Rua Galvo Bueno, 37 na Liberdade. Como conta a
proprietria, ela prefere comprar os produtos na porta, por conta da praticidade na
entrega.
16
3.18 PLANEJAMENTO X PRODUO
A responsvel pela organizao do processo a proprietria do salo, que controla os
servios prestados por dia e por funcionrios, clientes no perodo, servios por clientes,
controle dos materiais utilizados, para que no haja desperdcio. Servios de recepo e
atendimento ao cliente, cadastramento, agendamento de horrios, recepo e registro
dos servios personalizados, acomodao enquanto o cliente espera o seu atendimento,
encaminhamento aos profissionais atendentes, cobrana de valores, manuteno de
registros que definem o perfil do cliente e fidelizao. O faturamento acompanhado, e
identificando a maior freqncia dos clientes, a semana mais movimentada de cada ms e
assim definindo as promoes realizadas na semana seguinte ou dentro de cada ms. Sua
clientela fixa e a maioria freqenta o salo semanalmente, o controle feito para que
cada cliente seja atendido no horrio marcado e com satisfao. Com base em uma
pesquisa realizada no salo Matilde Fashion Har foi observada que 70% dos servios
prestados pelo salo, sendo considerados os mais presentes na linha so o corte, escova,
manicure e pedicure, sendo esses servios atendidos por duas cabeleireiras e duas
manicures. O salo funciona de segunda-feira a sbado das 08h00min as 19h00min,
podendo estender o horrio de acordo com a demanda de clientes. Podemos observar
que em media no h
tempo ocioso entre as funcionrias e que as segundas-feiras em media no h procura
dos servios no salo.
3.19 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
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Com base em uma pesquisa realizada com os clientes do Salo Matilde Fashion Hair, foi
possvel verificar que 58% das clientes freqentam o salo h mais de quatro anos e o
grau se satisfao das clientes considervel. Essas informaes foram retiradas do
projeto integrado desse grupo no modulo anterior (sexto modulo),
17
Nivel de Satisfao
5% 0% 40%
55%
Muito Satisfeita Satisfeita, mas poderia melhorar No estou satisfeita, e estou em busca
de outro salo No frequento rotineiramente o Salo
Grfico 2 - Nvel de satisfao das clientes no salo Matilde Fashion Hair
O grfico indica que 40% das clientes que freqentam o salo se sentem muito satisfeitas,
55% acreditam que o salo pode melhorar, e 5% afirmam que no freqentam o salo
rotineiramente.
H quanto tempo frequenta o salo
19%
15%
27% 39%
At 1 Ano De 4 a 5 Anos
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De 1 a 3 Aonos H mais de Anos
Grfico 3 - Tempo de freqncia dos clientes no salo (em anos).
O grfico indica que 15 % das clientes que freqentam o salo at 1ano, 27% de 1 a 3
anos, 39% de 4 a 5 anos, 19% h mais de cinco anos. A fim de manter o planejamento e
controle da qualidade a proprietria do salo vem verificando a funcionalidade dos
servios e produtos diariamente, visto que os profissionais passaro pelo recrutamento e
treinamento, fazendo cursos de aperfeioamento constantes a fim de manter e aumentar
freqncia dos seus clientes.
18
4.
CONCLUSO
PRIMEIRA FASE
Essa primeira parte do projeto permitiu que analisssemos e descrevssemos no
mbito dos processos de recursos humanos e de operaes, o Salo de Beleza Matilde
Fashion Hair, levantando informaes necessrias do salo como um todo. Conseguimos
relacionar e reconhecer os fundamentos tericos estudados, formular problemas para
que possam ser discutidos numa prxima etapa do projeto, interpretamos situaes reais,
propondo futuramente algumas alternativas e solues, que possam ser alcanadas, com
baseamento terico e a realidade do salo e do mercado competitivo. Essa primeira fase
do projeto nos induz a uma viso sistmica e interdisciplinar, integrando os ambientes
internos e externos do salo Matilde Fashion Hair, que aliado a prospeco de possveis
cenrios futuros no mercado e complexidade inerente aos processos de uma estratgia
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organizacional, visando melhorias e a reduo de custos no salo.
19
5.
PROGRAMA DE ATRAO E RETENO DE TALENTOS
Atualmente a Atrao e Reteno de Talento vm sendo trabalhada no ambiente
das mais variadas empresas, quer seja de pequeno, mdio ou grande porte. Essa
valorizao profissional mostra claramente o perfil de um novo modelo de gesto. O
presente projeto tem como objetivo mostrar a importncia da atrao e reteno de
talentos profissionais e apresentar uma proposta organizacional de um Plano de Atrao e
Reteno de Talentos para que o Salo de Beleza Matilde Fashion Hair possa desenvolver.
Acreditar no potencial que existe no ser humano fundamental, para aumentar,
especialmente do ponto de vista
profissional, sua autoestima. Saber valorizar e desenvolver o potencial das pessoas hoje
um grande diferencial de competitividade nos negcios. Nenhuma empresa pode operar
sem fronteiras e sem prestar ateno na chamada regras de convivncia que se baseia
no estimulo a expresso de alegria que tem de poder participar de um ambiente
organizacional gratificante.
5.1
O TALENTO
Segundo o dicionrio Aurlio (FERREIRA, 2000), talento um dom natural ou
adquirido, podendo ser tambm uma inteligncia excepcional. Talento, vocao, dom,
tendncia, habilidade, condo, faculdade, inclinao. Seja qual for o nome que se atribua a
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propenso para executar determinadas tarefas em detrimento de outras uma realidade
da qual as pessoas no podem fugir. Todos tm aptides diferenciadas para o
desenvolvimento das quais necessitam e desejam de estmulos e instrues adequados.
Atualmente faz-se extremamente necessrio como uma organizao
conhecermos o talento, valorizar e investir no crescimento de cada funcionrio.
Talentosa a pessoa que realiza com alto grau de qualidade, alcanando reconhecido
sucesso, algo que representa expresso de uma caracterstica que a sociedade reconhece
e aprecia, ou desempenhe em nvel de qualidade superior em alguma rea que a
sociedade valoriza. GUENTHER (2000, p.27).
20
5.2
A ATRAO E RETENO DE TALENTOS
O processo de atrao de talentos funciona como filtro que permite que algumas
pessoas entrem e faam parte do quadro de pessoal da empresa. Busca de profissionais
que possuem um perfil mais adequado quelas necessidades
do momento, objetivando identificar o melhor candidato para o preenchimento da vaga e
alcanar a mxima eficcia nos resultados da empresa. Muitas empresas possuem em
seus quadros verdadeiros talentos que esto ocultos. Ao no criarem oportunidades para
a expresso dos mesmos, no agregam valor misso e aos objetivos corporativos. Assim,
a reteno e o desenvolvimento de profissionais talentosos devem ser preocupaes
constantes das empresas que possuem uma gesto voltada para talentos. Aps observar,
analisar e interpretar a realidade social e econmica do Salo de Beleza Matilde Fashion
Hair, propomos a implantao de um sistema de Gesto de Pessoas, competncias de
observao, anlise e interpretao da realidade social e econmica, a partir da avaliao
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dos ambientes da organizao, orientado ao crescimento sustentvel.
5.3
O PLANO
O maior desfio das organizaes consiste em transformar as pessoas no segredo do
sucesso, ou seja, preciso desenvolv-las e estimula-as a fim de que sejam capazes de
assegurar os resultados
organizacionais.. CHITERO, Flaviane Forti.
Como proposta para implantao e desenvolvimento para melhorias e vantagens diante
da concorrncia externa, elaboramos o PLANO DE ATRAO E RETENO DE TALENTOS
para o Salo Matilde Fashion Hair. O plano foi divido conforme a diviso dos subsistemas
dos Recursos Humanos. So:
x x x x
Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliao; Benefcios;
21
x x x
Remunerao; Higiene e Segurana do trabalho; Relaes Trabalhistas;
5.4
RECRUTAMENTO
Recrutamento o
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processo de primeiro identificar fontes de funcionrios (talentos)
para a organizao e no momento oportuno; acionar tais fontes a fim de encaminhar
pessoas mais adequadas etapa seguinte que a seleo. A importncia do
recrutamento crucial, pois, quando conduzido com eficincia poupa tempo e dinheiro
durante o processo seletivo. Existem dois tipos de recrutamento:
x
Recrutamento Interno: Realizado entre profissionais que j trabalham para a organizao.
Fontes de recrutamento interno que pode ser utilizado: Inventrio de talentos,
quadro de substituio, anncios internos de vagas.
x
Recrutamento externo: Que visa buscar profissionais de fora da organizao. Fontes de
recrutamento externo podem ser utilizando: anncios no prprio
estabelecimento, anncios em jornais, revistas, rdios ou TV, consultorias especializadas.
O processo de recrutamento externo mais indicado para o Salo Matilde Fashion Hair.
Pode ser feito por meio de publicao em jornais regionais de grande circulao e anuncio
na internet. Sera observado a adaptabilidade do candidato s necessidades da empresa e
as mudanas, alm da qualificao especfica, comprovada com certificado para a funo
qual estar se candidatando. A rotatividade dos funcionrios no salo grande e por
isso no vivel a implantao de um Plano de Carreira. O que desencadeia esse
processo a necessidade de substituio de uma pessoa que se desligou da organizao e
para a qual no h um sucessor, uma deciso estratgica da empresa que exige uma
rpida busca de novas competncias e uma expectativa de
aumento nos atendimentos.
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22
5.5
DESCRIO E ANALISES DE CARGOS
Para descrever um cargo, no levada em conta a pessoa que esta ocupando
ele, e sim as responsabilidades atribudas ao cargo. Com essa descrio, o salo resume o
perfil do profissional da rea e as atividades desempenhadas. A descrio tem que ser de
forma organizada e planejada. Para descrever os cargos do salo, vamos usar como
exemplo o cargo de cabeleireiro:
CARGO / FUNO
Cabeleireiro Cortar, lavar, hidratar, escovar, pranchar os cabelos dos
DESCRIO DO CARGO
clientes,
aplicao
de
produtos
qumicos
para
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tratamento capilares, fazer penteados, controle de materiais utilizados na aplicao dos
produtos.
CONHECIMENTOS ESPECIFICOS
Certificado em Curso de Cabeleireiro, especializado em Tratamentos Qumicos Capilares.
JORNADA DE TRABALHO 48 horas / semanais SALRIO VAGAS 805,58 + 10% sobre cada
servio realizado 01
A analise de cargo se baseia em conhecer profundamente o que faz, como faz e para que
faz, analisando todos os aspectos que compe o cargo. No salo, os cargos existentes so
de manicure, pedicure, esteticista, cabeleireiro, depilador e auxiliar de servios gerais.
importante analisar em cada cargo a posio no organograma, como nvel, grau de
superviso e subordinao. O salo utilizara a entrevista como modo de analisar o cargo
com o contratado, mostrando todas as atribuies do cargo, para que no fique nenhuma
dvida em relao aos processos de suas tarefas no salo.
5.6
SELEO
A seleo uma prtica nevrlgica da gesto de RH e
quando algo sai errado, os
23
prejuzos so grandes. Uma contratao, por exemplo, gera vrios custos como:
x
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Os prprios custos envolvidos no processo de recrutamento e seleo, seja ele realizado
pelo departamento de RH interno, sejam por uma assessoria especializada.
x
Os custos de integrao, ou seja, o tempo e o investimento gastos para habitar o
funcionrio cultura e as prticas da empresa.
x
Os salrios e beneficio pagos durante o perodo de integrao. No Salo Matilde Fashion
Hair, o processo seletivo sera composto basicamente
de cinco etapas:
x x x x x
Delineamento do perfil do cargo; Triagem; Seleo propriamente dita; Encerramento do
processo, Avaliao do processo; As principais tcnicas de seleo a serem empregadas
no salo Matilde Fashion
Hair sero:
x x x
Entrevista; Provas de conhecimento ou capacidade; Tcnicas de vivencia; Os currculos
sero analisados com base na descrio de cargos, com preferncia
para a localidade de residncia do candidato. Aps realizar a triagem dos currculos, os
candidatos sero entrevistados pela proprietria Matilde, alm de realizarem testes
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especficos para a funo a ser exercida. Finalizadas todas as fases da seleo, o candidato
ser considerado aprovado se obtiver melhor desempenho. Vale ressaltar que, no caso de
empate, ser considerado aprovado o candidato que comprovar maior tempo de
experincia na funo para a qual estiver concorrendo. E, finalmente, depois de acertados
todos os detalhes do processo de seleo, o candidato aprovado ser encaminhado para
realizao dos exames
mdicos admissionais. Essas tcnicas so apresentadas para adequar-se ao processo de
recrutamento e seletivo, do Salo de Beleza Matilde Fashion Hair.
24
Um programa eficiente capaz de contratar pessoas certas, para ocupar o cargo certo,
evitar uma serie de custos diretos e indiretos, analisando a situao atual visando melhora
no Salo de Beleza Matilde Fashion Hair.
5.7
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O treinamento e desenvolvimento uma instituio fundamental na gesto de
uma empresa. Esse papel reconhecido devido correlao entre competncias e
otimizao de resultados. O treinamento e desenvolvimento tm como finalidade garantir
a atualizao dos funcionrios em suas habilidades, a fim de promover a diminuio dos
erros e a ampliao de suas capacidades para realizar outras tarefas, podendo construir
seu prprio projeto profissional, atravs do estimulo sua identidade, para que estes
auxiliem na construo da meta da empresa. A necessidade do treinamento aparece nos
momentos em que so identificadas carncias que corrigida uma forma de destaque no
mercado. Para haver um diferencial com os outros sales de beleza, os funcionrios da
Matilde Fashion Hair, devem estar atentos s novidades do mercado. Com isso
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importante que tanto a proprietria quanto os funcionrios estejam acompanhando os
novos cursos, meeting e workshop que so divulgados e oferecidos gratuitamente atravs
de seus fornecedores. H empresas ligadas a ao ramo da beleza que dispe de cursos
pagos, alm de desenvolver treinamentos especficos para cada funo. A Matilde poder
identificar e aproveitar melhor seus funcionrios e extrair cada vez mais o melhor os
talentos de cada um, obtendo melhores resultados e aplicando essas inovaes, sempre
estaro um passo frente de seus concorrentes. Podemos informar que a valorizao dos
funcionrios do salo, alm de prudente, aconselhvel e forte incentivador, para o
desenvolvimento do capital intelectual.
5.8
INTEGRAO
O Funcionrio recm-contratado do salo Matilde Fashion Hair tem que se sentir
25
bem acolhido, tendo uma viso geral do salo, como ele funciona, intendendo o processo
interno do salo, ter de inicio as expectativas do salo para o futuro. Uma ferramenta
muito importante para que o recm-contratado do salo tenha informaes dos
processos do salo sem perder muito tempo, aplicando um Programa de Integrao. O
Programa de Integrao facilitar a socializao do contratado com o salo, ajudando a
Matilde a conhecer melhor o funcionrio e motiva-lo com suas perspectivas. A importncia
dessa integrao do funcionrio com o salo permitir que ele no aprenda sozinho as
tarefas que ele ter que fazer, pois dessa forma, muitas vezes o funcionrio aprende
errado, no salo, o funcionrio poder aprender sobre os clientes que utilizam o salo,
bem como suas preferencias no atendimento. O funcionrio deve ficar ciente de suas
responsabilidades no salo, essa integrao lhe mostra suas responsabilidades e direitos,
com essas informaes, o resultado se torna mais efetivo, fazendo com que a Matilde
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fique mais confiante em relao ao trabalho oferecido pelo recm-contratado. Para
que o Salo Matilde Fashion Hair receba de forma completa o recmcontratado,
proposto atravs da informatizao o seguintes mtodo de integrao de funcionrios: x
Preparar um manual com os principais dados do salo, em papel e entregar ao
funcionrio, seguindo com ele essas informaes. O contedo do material de integrao
do salo dever conter as seguintes informaes: x x x x x x x x x Histria do salo; Viso,
misso e valores; Concelhos da proprietria do salo; O que esperam de mim. (sobre o
funcionrio do salo); Atuao; Estratgias; Poltica interna; Manual de conduta; Normas;
26
x x x
Diferenciais do salo; Cargos do salo; Descrio dos cargos Com um programa de
Integrao o funcionrio contratado conhecera as a histria
e as rotinas dirias do Salo Matilde Fashion Hair, seus direitos e deveres na empresa.
5.9
AVALIAO
Avaliao de desempenho consiste em acompanhar e mensurar o servio
prestado pelo funcionrio em seu cargo, fazendo que ele desenvolva e aprimore suas
competncias. Existem vrios motivos para se implantar um sistema de avaliao de
desempenho no Salo Matilde Fashion Hair. So eles:
x x x x x
Identificar o desempenho individual e coletivo; Fornecer indicadores para o Planejamento
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Estratgico da Instituio; Subsidiar o programa de capacitao e aperfeioamento;
Proporcionar maior adequao ao trabalho; Fornecer feedback (retorno) do desempenho
aos avaliados; Existem diversos tipos de avaliao de desempenho, porem o que se
adequada
ao Salo Matilde Fashion Hair o o modelo de avaliao de desempenho 360 e o
relatrio de desempenho. O Salo Matilde Fashion Hair busca o melhor de seus
funcionrios e uma forma de avaliar cada funcionrio a implantao desse sistema, e se
obtenha o mximo de proveito de cada um, avaliaes essa que a Matilde poder realizar
sozinha.
5.10 BENEFCIOS
O Salo Matilde Fashion Hair precisa se adequar ao que exige a legislao (CLT)
oferecendo os seguintes benefcios:
x x x
Vale Transporte; FGTS; INSS
27
E como complemento poder oferecer aos funcionrios um plano de sade individual e a
um prmio assiduidade, cujo percentual pode ser de 4% sobre a renda bruta referente ao
ms de dezembro.
5.11
REMUNERAO
proposto para o Salo Matilde Fashion Hair remunerar seus funcionrios de
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acordo com o piso salarial vigente do ano atual. proposto para o salo, utilizar alm do
salrio base, uma forma de remunerao varivel, onde o profissional recebe uma
porcentagem do valor cobrado no servio oferecido por ele, fazendo com que o
profissional oferea servios de boa qualidade. O cabeleireiro do salo conta com um piso
salarial de R$ 805,58 mensais, de acordo com a apresentao do Sindicato dos
Empregados em Instituto de Beleza e Cabeleireiro de Senhoras de So Paulo e
Regio/SINDIBELEZASP, vigente a partir do dia 01 de Maro de 2012. O cabeleireiro do
salo recebera comisso de 10% por servio prestado A manicure do salo conta com um
piso salarial de R$ 805,58 mensais, de acordo com a apresentao do Sindicato dos
Empregados em Instituto de Beleza e Cabeleireiro de Senhoras de So Paulo e
Regio/SINDIBELEZASP, vigente a partir do dia 01
de Maro de 2012. O esteticista do salo conta com um piso salarial de R$ 805,58 mensais,
de acordo com a apresentao do Sindicato dos Empregados em Instituto de Beleza e
Cabeleireiro de Senhoras de So Paulo e Regio/SINDIBELEZASP, vigente a partir do dia 01
de Maro de 2012. O esteticista tambm recebera uma comisso de 10% por servio
prestado. O auxiliar de servios gerais do salo conta com um piso salarial de R$ 690,00
mensais, de acordo com a apresentao do Sindicato dos Empregados em Instituto de
Beleza e Cabeleireiro de Senhoras de So Paulo e Regio/SINDIBELEZASP, vigente a partir
do dia 01 de Maro de 2012. O piso salarial est regulamentado na Lei do Estado de So
Paulo N12.640 de 11.07.2007. Dessa forma, o trabalha satisfeito, pois receber um valor
fixo independente do fluxo do salo.
28
5.12 HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO
Em qualquer local de trabalho, obrigado a tomar aes preventivas em relao higiene
e segurana. obrigatrio em qualquer local de trabalho ter um conjunto de normas e
procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental dos trabalhadores. No
salo de beleza, esses procedimentos tem que ser seguidos rigorosamente, no s para
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os funcionrios, mas tambm para os clientes do salo. O salo Matilde Fashion Hair tem
que ficar inserido em duas leis que regulamentam sobre segurana e higiene no trabalho,
elas. Decreto-lei n. 296/98 de 25 de Setembro - Estabelece as regras a que devem
obedecer aos requisitos de qualidade, a rotulagem, a publicidade e a colocao no
mercado de produtos cosmticos e de higiene
corporal. Lei No. 8.080/90 Instituiu o Sistema nico de Sade - SUS; Lei No. 9.782/99
Criou a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria ANVISA Finalidade descentralizar o
controle federal, transferindo este controle aos Estados e Municpios; Resoluo ANVISA n.
79, de 28/08/2000 - estabelece a definio e classificao de produtos de higiene pessoal,
cosmticos e perfumes e outros com abrangncia neste contexto. O salo tem que se
adequar perfeitamente nas seguintes questes:
x x x x x x x x x x
Iluminao natural ou artificial, para se ter boa condio visual; A instalao eltrica
suficiente para o numero de equipamentos; Ventilao adequada que garanta um
ambiente arejado; Pisos e paredes com revestimentos que sejam lavveis; Ralos com
condies de fechamento; gua encanada potvel; Ligao na rede de esgoto; Vestirio
com armrio para os profissionais; Banheiro para os funcionrios; Pia exclusiva para
limpeza de material como: esptulas de metal para unhas, alicates, escova de cabelos,
pentes, bacias, cubas, etc.; Equipamentos adequados para a esterilizao do material de
metal; Tanques para limpeza de panos e higienizao; Banheiro para os clientes;
x x x
29
x
Organizar o lixo comum em saco plstico, separando o lixo de material e reciclvel. Na
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higienizao do ambiente ser necessrio e imprescindvel retirada imediata
dos cabelos decorrentes do corte, as moblias devem ser limpas com gua e sabo. O
salo deve ter total responsabilidade no modo em que utilizar e estocar os produtos,
todos devem possuir um numero de registro no Ministrio da Sade
/ ANVISA, e possuir as seguintes informaes:
x x x x x x x x x x
Nome do produto; Marca; Lote; Prazo de validade; Contedo; Pas de origem;
Fabricante/Importador; Composio do produto; Finalidade de uso do produto; Produtos
para clarear os pelos do corpo; Todos os profissionais do local devem: Lavar as mos
antes de atender cada cliente; Perguntar sobre alergias que o cliente possui; Mantes as
escovas e pentes em recipientes limpos e organizados; Usar lminas novas a cada cliente;
Usar luvas ao fazer o uso de qumica; Os produtos qumicos base de formol para escova
progressiva esto proibidos,
x x x x x
pois no possuem registo na ANVISA.
5.13 RELAES TRABALHISTAS
Existem vrios tipos de sindicatos de sales de beleza em So Paulo, como por exemplo:
SINDIBEL Sindicato das Empresas de Servios de Beleza; SINDICAB Sindicato dos
Barbeiros, Cabeleireiros e Institutos de Beleza para Homens e Mulheres;
30
SINDIBELEZA Sindicato dos Institutos de Beleza e Cabeleireiros de Senhora;
SINDNSTITUTOS Sindicato dos Institutos de Beleza, Cabeleireiros, Esteticistas e
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Academias; SINCA Sindicato dos Sales de Barbeiros, Cabeleireiros, Institutos de Beleza e
Similares; A lei sindical expe suas normas em seus dois primeiros artigos da seguinte
forma: LEI SINDICAL LEI n. 5/92, de 28 de Maio, x ART. 1 (Direito da Associao Sindical):
Os trabalhadores tm o direito de constituir associaes sindicais para defesa dos seus
direitos e proteo dos seus interesses scios profissionais. x x x x x Artigo 2
(Competncia): Compete s associaes sindicais:
Negociar e celebrar convenes coletivas de trabalho; Representar os Trabalhadores em
processos de concertao social; Prestar servios de utilidade econmica e social aos seus
associados; Promover ou cooperar com outras entidades em aes de formao
profissional ou cvica. proposto para o salo e seus funcionrios se associar ao
SINDIBELEZA (Sindicato dos Institutos de Beleza e Cabeleireiros de Senhora). A proposta
de benefcios e convnios do sindicato agrega muitas necessidades dos trabalhadores de
sales de beleza, veja a seguir os benefcios desse sindicato: x Atendimento Odontolgico
Gratuito para Associados (as), e dependentes at 18 anos. x x x x x x x x x x x Orientao e
Assistncia Jurdica. Emprstimo Pessoal pela Caixa Econmica Federal. Encaminhamento
Profissional ao Mercado de Trabalho Gratuito. Cursos na rea de Beleza: sede So Paulo
e sub-sede Guarulhos. Convnios Convnio Mdico. Livro de Convnios. Colnias de Frias
nas Cidades de Caraguatatuba e Itanham. Universidade IBIRAPUERA. UNIA Centro
Universitrio Santo Andr. UMC Campus Mogi das Cruzes.
31
6.
PLANO DE REDUO DE CUSTOS - OPERAES E
LOGSTICAS.
6.1
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SUPPLAY CHAIN MANAGEMENT
A gesto da cadeia logstica a integrao dos processos do negcio do consumidor
atravs dos fornecedores de produtos, servios e informao, com o objetivo de
acrescentar valor para o cliente.
(Lambert et al., 1998, p. 504).
Conforme anlise anterior, podemos observar que no existe o gerenciamento dos
processos realizados no Matilde Fashion Hair. O Supply Chain Management (SCM) pode
ser
considerado uma viso ampla, atual e, sobretudo, cross da administrao de materiais
tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e
integrada. SCM pressupe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas
estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como
fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem.
Assim, importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva,
incluindo a relao da empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao
com os seus fornecedores. SCM tambm introduz uma importante mudana no
paradigma competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado
ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de
negcios (isoladas), como estabelece o tradicional trabalho de PORTER (1980). Essa
mudana resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a
competio se d, realmente, entre "virtuais unidades de negcios", ou seja, entre cadeias
produtivas (VOLLMANN & CORDON, 1996). Atualmente, as mais efetivas prticas na SCM
visam obter uma "virtual unidade de negcio", providenciando assim muito dos benefcios
da tradicional integrao vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e
perda de flexibilidades inerentes mesma. Indicamos ao Salo Matilde Fashion Hair que
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utilizem o Modelo SCM para gerenciar seus processos, e assim desta forma suprir a
necessidade do cliente e
32
aperfeioar seus prprios resultados.
6.2
FORNECEDORES
O contato com o fornecedor acontece quando o distribuidor de uma determinada
marca vai at o salo Matilde Fashion Hair, e realiza a demonstrao de seus produtos. A
Matilde Fashion Hair possui trs distribuidores de marcas diferentes, que a visitam pelo
menos uma vez por ms. Os distribuidores no marcam horrio, e por conhecerem a
regio aparecem sempre no perodo matutino, pois sabem que o horrio mais tranquilo
no salo. Na identificao dos Fornecedores podemos observar que o Salo Matilde
Fashion Hair possui a caracteristica de Fornecedor Mltiplo o que para o comprador
possibilita maior barganha de preo, maior flexibilidade, e diversas fontes de
conhecimento, de contra partida, podemos notar que itens como comprometimento e
comunicao podem ser diminuidas conforme o perfil do Fornecedor Multiplo,
possivelmente pode-se haver menos investimentos para o desenvolvimento de novos
produtos. Como o Salo Matilde Fashoin Hair de porte pequeno, sugerimos que sejam
detalhados os contratos com os fornecedores, indicando prazos para retorno de
mercadorias devolvidas, alm de prvio agendamento para a realizao de novas
demonstraes de produtos para que no haja perda de clientes no horrio de
funcionamento, pode-se solicitar aos Distribuidores que enviem um e-mail com as
33
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novidades da marca, juntamente com um pr-oramento dos produtos a serem
adquiridos pelo salo, assim os trs distribuidores mandam seus prospectos e somente
vo at o Salo Matilde Fashion Hair para lhe entregar a mercadoria e receber o
pagamento. A Matilde Fashion Hair no possui um
sistema informatizado de controle de estoque, das mercadorias compradas e utilizadas.
Na medida em que seus produtos vo acabando, ela vai repondo atravs dos
distribuidores que vo at o seu salo. A reposio de mercadorias acontece quando uma
determinada marca fica abaixo de dois produtos no estoque, e/ou quando o distribuidor
aparece com algum lanamento da marca promovendo a venda e deixando amostras
grtis no Salo Matilde Fashion Hair para que as clientes conheam o produto. A partir do
Modelo SCM indicamos ao Salo Matilde Fashion Hair que informatizem seus processos
de distribuio das mercadorias adquiridas e das mercadorias utilizadas, visto que com o
avano da informtica combinado com os canais de telecomunicao criaram condies
ideais para se programar processos eficientes de coordenao. Outra realidade
importante de citar, que uma vez por semana, uma funcionria do Salo Matilde Fashion
Hair retirada de seu setor para realizar a contagem do estoque, e leva em mdia 50
minutos para contar, repor e atualizar o livro do estoque. A informatizao do processo
traz agilidade, eficincia, e segurana das informaes do Salo Matilde Fashion, por isso
implantando planilhas, um sistema de gerenciamento e cdigos para cada tipo de
produto, a visualizao do estoque ser feita on- line (desde que atualizadas as
informaes), gerando assim mais rapidez e agilidade em trs etapas diferentes: Entrada
de mercadorias, Controle de Estoque e Sada de mercadorias, e minimizando o tempo e
custos.
6.3
MONITORAO
A Matilde j possui um computador e uma rede de
internet, dessa forma podemos
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implantar um sistema de controle informatizado atravs e um software para
administrao de salo de beleza, nesse caso optamos pelo sistema Grace, pois ele
proporciona uma melhor viso de administrao e controle de dados, alm de possuir na
sua verso mais bsica (Standard) por um valor nico de R$ 797,00 incluindo atualizaes
grtis, esse sistema possui tudo o que ser preciso para a mudana nessa estrutura
dentro da
34
empresa, um ponto em que outros softwares possui somente em verses mais avanadas
alm de terem valores mais altos. E por ser muito fcil de ser operada, assim a Matilde
poder ter um melhor controle de todos os processos, desde o estoque de produtos,
como entrada e sada chegando at a rea de RH, como contratao, demisso, entre
outas funes, onde poder ver nas imagens abaixo. Com essa implantao a Matilde
passara a ter mais controle de todos os processos da empresa e tambm poder
administrar todos os servios como: Controle de caixa Quantidade de atendimentos,
agendamentos, retornos de clientes, frequncia de clientes ao salo entre outros
aplicativos. Essa implantao tambm facilitar a contagem do estoque de produtos e
assim ela poder encaminhar uma lista de reposio e solicitar seus pedidos junto aos
fornecedores, alm de conseguir diminuir o tempo desses processos isso ser feito de
forma mais eficaz e segura tanto para a Matilde quanto para seus fornecedores. Viso
Geral Do Software:
35
Conforme os anexos 4, 5, 6 e 7, possvel verificar algumas utilidades do sistema Graces,
que podem ser
empregadas nas rotinas dirias do Salo Matilde Fashion Hair: x x x x Anexo 4: Controle de
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Caixa; Anexo 5: Agendamento Eletrnico de Servios; Anexo 6: Histrico de Clientes; Anexo
7: Cadastro Eletrnico de Funcionrios;
6.4
PLANEJAMENTO X PRODUO
O planejamento Agregado o processo de planejamento das quantidades a
produzir em mdio prazo, atravs do ajuste da velocidade de produo, mo-de-obra
disponvel, estoque e outros, sendo se objetivo atender s demandas irregulares,
empregando os recursos disponveis na empresa. Os administradores tm sua
disposio algumas estratgias para a tomada de deciso no Planejamento Agregado,
sendo relacionadas: variao de tamanho de equipe de trabalho, Tempo extra e tempo
ocioso; Variao de nveis de estoque; Aceite de pedidos para atendimento futuro;
Subcontratao; Utilizao da capacidade. Todas essas estratgias so chamadas Plano
Mestre. O Plano Mestre representa uma das contribuies mais importantes da
manufatura ao processo de planejamento global da organizao (Giannesi & Correia,
1993, p.118). O Plano Mestre pode ser entendido como a formalizao da programao da
produo expressa em necessidades especifica de material e capacidade. Assim o
desenvolvimento do Plano Mestre exige uma avaliao das necessidades de mo-deobra,
equipamentos e materiais para cada tarefa a realizar. Indicamos ao Salo Matilde Fashion
Har que seja implantado o sistema de planejamento agregado, para que consiga medir e
quantificar com maior assertividade e preciso os seus produtos que sero utilizados a
fim de reduzir os custos na compra de
produtos em excesso e no controle dos custos e despesas com entradas e sadas de
funcionrios. necessrio utilizar as prvias da demanda que so fundamentais para
auxiliar na determinao dos recursos necessrios para uma empresa. Em tempos de
abertura de mercados, essa atividade torna-se estratgica. Os mercados que podem ser
acessados pela empresa, assim como a concorrncia, mudam continuamente, exigindo
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novas previses de demandas em perodo mais curto. Para obter e confirmar uma
demanda futura, facilitando a programao de recursos e garantindo o ganho de uma
oportunidade de mercado, faz-se necessrio a utilizao de mtodos matemticos
quantitativos causais e temporais. Estes mtodos so aplicados de acordo com a realidade
de demanda de cada empresa, por meio da analise de dados histricos. Gerentes em
todas as organizaes fazem previses de muitas variveis distintas da demanda futura,
como estratgias dos concorrentes, alteraes na regulamentao, mudanas
tecnolgicas, tempos de processamento, prazos de entrega dos fornecedores e perdas de
qualidade. Analisamos e constatamos que a empresa Matilde Fashion Har deve estar
disponvel para os clientes das 08h00min da manha as 20h00min da noite, sendo assim o
regime de produo sero de 12 horas ao dia, 6 dias na semana, 26 dias no ms, 301 dias
ao ano, totalizando, portanto 312 horas no ms e 3.612 horas no ano. J que o calendrio
consta 12 feriados nacionais e 53 domingos, ou seja, dias que no sero produtivos para a
empresa.
37
7.
CONCLUSO FINAL
O futuro chega cada vez mais rapidamente.
Novas tendncias que afetam os
negcios surgem a cada dia. Tornando-se cada vez mais imprescindveis o investimento e
implantao de novos sistemas de gesto. Na segunda fase deste projeto elaboramos um
Plano de Atrao e Reteno de Talentos empregando os subsistemas dos recursos
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humanos e um Plano de Reduo Custos para os setores de Operaes e Supply Chain
Management (Logsticas). Aps a elaborao da primeira parte deste projeto verificamos a
necessidade de implantar esse novo modelo de gesto e elaboramos esses planos. A
atrao e a reteno de talentos uma dificuldade em todas as empresas, independente
do seu porte, e h uma grande vantagem competitiva no mercado atualmente. No salo
Matilde Fashion Hair no diferente, mas existe a possibilidade de implantar novas
medidas que melhorem o ambiente de trabalho e sem que exijam grandes investimentos.
E consequentemente melhorar seu resultado financeiro. Com base na analise e na
descrio realizada no inicio desse projeto, utilizamos as tcnicas aprendidas em aula e a
partir dos subsistemas dos recursos humanos (Recrutamento e Seleo; Treinamento e
Desenvolvimento; Avaliao; Benefcios; Remunerao; Higiene e Segurana do trabalho e
Relaes Trabalhistas), conseguimos propor um novo estilo de gesto para o Salo Matilde
Fashion Hair. No Plano de Reduo de Custos, desenvolvemos atividades aplicando as
tcnicas e estratgias aprendidas em Operaes e Logsticas (SCM), que tem a funo de
melhorar e monitorar o desempenho no dia-a-dia do Salo Matilde Fashion Hair. Portanto,
essa novo estilo de gesto permite que o
salo Matilde Fashion Hair desenvolva um programa de gesto de pessoas consistente e
eticamente responsvel, orientado ao crescimento sustentvel.
38
8.
BIBLIOGRAFIA
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So Paulo: Pearson, 2010.
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