Resumen capitulo 8

Evaluacin de retroalimentacin en 360: Multiples niveles dentro de la empresa, como fuera de

la empresa evalan. Se centra en las habilidades necesarias a travs de los lmites
or!ani"acionales# $omo se comparten las evaluaciones, si ha% al!n error nadie se responsabili"a &
libro sale ' eso es bueno, pero de mi cosecha es malo por'ue nadie tampoco 'uisiera me(orar ese
error producido, %a 'ue no ha% responsables, nadie se responsabiisa)
1. Evaluacin del desempeo
*) Evaluacin del desempe+o &ed): Sistema formal de revisin % evaluacin del desempe+o
laboral individual o de e'uipos. Evala los lo!ros e inicia planes de desarrollo, metas %
ob(etivos.
,) -estin de desempe+o: consiste en todos los procesos or!ani"acionales 'ue determinan
'ue tan bien se desempe+an los empleados, los e'uipos % finalmente la or!ani"acin.
El proceso inclu%e planeacin de .h, el reclutamiento, capacitacin % desarrollo,
planeacin, desarrollo de carrera % pro!ramas de compensacin.

/mportante destacar 'ue la evaluacin es un proceso continuo, % es un mecanismo
potencial para el crecimiento de los recursos humanos

0a Ed produce:

Incomodidad al evaluar: Ed1ard 0a1er a travs de un estudio di(o 'ue los sistemas de
evaluacin del desempe+o no motivan a las personas ni !uan con eficacia su desarrollo, si
no 'ue crea conflicto en supervisores % conduce a comportamientos disfuncionales.
2or esto es 'ue a los !erentes le apesta evaluar &* de cada 3 dice ' prefiere ir al dentista
'ue evaluar), la solucin es 'ue las evaluaciones deben ser:

a) 4ustas, e5actas % oportunas
b) .ecompensar a los traba(adores con buen desempe+o
c) Motivar % orientar al buen desempe+o
d) 2resentar retroalimentacin adecuada, con los 'ue est6n traba(ando ba(o el est6ndar
Ansiedad de los empleados: los empleados ven en la E7, la oportunidad de ser
promovidos, compensados, etc. 8 ale!an 'ue la E7 solo rescata lo malo, causando
aprehensin.
Razn evaluacin del desempeo:
92or 'u evaluar:;< =no es perfecto, pero en realidad nada lo es. Slo por'ue es
imperfecto, no debemos decidir 'ue su imperfeccin nos obstaculice ver sus venta(as>
# Se evala por'ue es la una funcin de la empresa 'ue est6 relacionada a me(orar el
desempe+o % 'ue su enfo'ue esta en los empleados. ?dem6s con los costos de mano
de obrar % la !ran competitividad 'ue e5iste, es importante buscar la eficiencia en esta
6rea. & estudios han demostrado el aumento de la productividad con un buen sistema
de evaluacin)
@sos de la evaluacin del desempe+o

Ab(etivo: me(orar el desempe+o individual % or!ani"acional, sirve para todas las
areas de la empresa

*) 2laneacin de recursos humanos: entre!a informacin para ver la posibilidad de
promocin % el potencial de los empleados claves
,) .eclutamiento % seleccin: 0as calificacin de desempe+o pueden predecir el
desempe+o de los solicitantes de empleo. & e(emplo: los !erentes de la empresa
tienen una calificacin en cierto punto, entones para solicitantes buscan 'ue
ten!an arte calificacin en ese punto determinado)
3) $apacitacin % desarrollo: debe se+alar las necesidades especificas de capacitacin
% desarrollo de un empleado & El puesto de secretaria, re'uiere buena redaccin, %
la evaluacin tiene deficiencia en ese punto, la capacitamos en comunicacin
escrita)
B) 2laneacin % desarrollo de carrera: sirve para ver las fortale"as % debilidades de un
empleado, los !erentes usan esa informacin para aconse(ar a los subordinados
como implementar sus planes de carrera.
C) 2ro!ramas de compensacin: si medimos motivacin, compensamos a la !ente
m6s motivada. Es decir la informacin 'ue entre!a la E7, debe ser acorde a la 'ue
la empresa 'uiera compensar. E(emplo: $ompensamos a los m6s productivos, % la
Ed nos entre!a la !ente m6s alta.
6) .elaciones interna con los empleados: los datos sirven para ver la promocin, la
destitucin, la terminacin laboral, etc.
?l momento d evaluar si despedir o promover, se ve el historial del desempe+o
del !allo
D) Evaluacin del potencial de los empleados: determinan el potencial de empleados
evaluando su desempe+o. Este dato no entre!a con e5actitud el desempe+o en el
futuro de un 6rea diferente & mal de pitter)
2. Factores ambientales en la evaluacin del desempeo

Ea% e5terno e internos. E5ternos puede ser 'ue la le% dice 'ue la evaluacin no sea
discriminatoria, tambin el sindicato, se pueden oponer al uso de un sistema de evaluacin.
Factores internos son: la cultura corporativa de la empresa, 'ue a%udan u obstaculi"an un proceso.


3. Proceso de evaluacin del desempeo

*) /dentificar las metas del desempe+o
,) $omunicar las metas a los interesados % establecer criterios de desempe+o
3) Ger 'uien se hacer a car!o de la evaluacin,
B) 2eriodo de duracin % los mtodos
7espus la $ % 7, aporta cachin! si es necesario
Finalmente (unto al empleado, se ve un resultado formal, (unto a metas tentativas % ver si se
repite el ciclo. Ea% 'ue comparar el desempe+o con est6ndares definidos, % se ven las metas
para el si!uiente periodo de evaluacin.
4. Establecer criterios de desempeo

*) .as!os: &aptitud, apariencia, iniciativa), lo malo es sub(etivo % no medible. Si se adecuan al
desempe+o est6 bien usarlos % no ha% 'ue discriminar

,) $omportamientos: !erente, ven el estilo de lidera"!o. 0os resultados de individuos son
difciles de medir, se ve o anali"a su comportamiento relacionado a su traba(o, % si es
bueno se potencia.
3) $ompetencias: inclu%e !ama de conocimientos, habilidades ras!os % comportamientos,
'ue son tcnicos por naturale"a. Se relacionan con habilidades interpersonales o se
orientan hacia los ne!ocios.
B) 0o!ro de metas: es adecuado cuando las empresas piensan 'ue el fin vale m6s 'ue el
medio.
C) 2otencial de me(oramiento: es no mirar los datos del pasado del empleado, es mirar al
futuro, inclu%endo los comportamientos % los resultados necesarios para desarrollar al
empleado % en el proceso lo!ar las metas de la empresa. los centros de evaluacin buscan
este propsito.

0os proceso de evaluacin son mutuamente e5clu%entes &al!unos son combinacin para
los 'ue no saben)



5. Responsabilidad del desempeo:



7iferentes personas califican el desempe+o, estas son:

a) Supervisor inmediato: opcin m6s comn, por'ue est6 en una posicin e5elente para
evaluar, adem6s 'ue diri!e una unidad especfica % est6n capacitados.
7G: # destaca ciertos aspectos del desempe+o % otros no lo pesca, tambin manipulan
evaluaciones para (ustificar salarios % promociones.
b) Subordinados: subordinados califican a superiores, ven 'ue tan efica" son los
superiores % los superiores se dar6n cuenta de las necesidades de un !rupo de traba(o
% cambiaran su direccin
7v: los !erentes pueden 'uedar atrapados en un mundo de popularidad o 'ue los
subordinados temas represaras.
Solucin: anonimato evaluacin
c) $ole!as:
G: traba(an cerca de los empleados, no tienen info distorsionada
# 0os miembros del 'uipo conocen a sus inte!rantes me(or 'ue todos
# 2resin del cole!a motivo poderoso para el funcionamiento del 'uipo
# Si tus compa+eros evalan tu traba(o le poni mas pino
# 0a evaluacin es entre varios asi'ue no ha% problema con nin!n cole!a, se!uir6n
siendo cole!as.
7G
# ?l!uien 'ue le cae mal en el 'uipo, se ven!a en la evaluacin
# -rupos 'ue no se (untan tanto &(unta de directores) no pueden evaluarse
?utoevaluacin:
# Si lo hacen de forma ob(etiva % conocen las metas 'ue tienen 'ue cumplir % como
lo!rarlo, est6 bien % obvio saber los criterios de evaluacin

Evaluacin por clientes: muestran un compromiso con el cliente, promueve
responsabilidad empleados % fomenta el cambio.

2eriodo de evaluacin
# Son en intervalos especficos
# El departamento de .h debe de(ar claro 'ue la evaluacin es un proceso continuo, los
cambios son tan r6pidos 'ue los empleados necesitan revisar sus ob(etivos,
recomiendan a ser la evaluacin en fechas contratadas: eliminar el *,,,3 =tHche>
# En empresas con de tecnolo!a, la evaluacin es m6s constante todava.


6. Mtodos de evaluacin de desempeo

Garan se!n el propsito 'ue se busca, depende si el ob(etivo principal es promover o
capacitar, o desarrollo,

*) Evaluacin de retroalimentacin en 360
# Solo adecuado con propsitos de desarrollo
# $ole!as competidores sabotean la informacin para per(udicar al compa+ero
2ara evitar esto se hi"o:
# @tili"ar el sistema solo para desarrollo individual
# Gincular el proceso con las prioridades estrat!icas
# E(ercer un control de administracin estricto sobre cada aspecto del proceso
# @tili"ar niveles directivos como e(emplo a se!uir
# Evaluar el rendimiento sobre la inversin o la eficacia del proceso

,) Escalas de clasificacin:
$lasifica a los empleados de acuerdo a factores definidos, ha% escalas con varias
cate!oras &sobresaliente, cumple con las e5pectativas, necesita me(orar) % estos
se ponen de * a D, tpico. Ea% dos tipos de evaluacin: con relacionados con el
puesto % las caractersticas de la persona.
Es importante 'ue las clasificaciones sirvan para me(orar el desempe+o, 'ue sean
ob(etivas % medibles
G: sencille" &evaluaciones r6pidas de muchos empleados)

3) /ncidentes crticos: est6n re!istradas las actividades de los empleados, tanto
favorables como desfavorables. ?l!una actividad 'ue afecta de forma si!nificativa
la or!ani"acin, se re!istra &tanto positivo como ne!ativo)
B) Ensa%o: El empleado redacta una breve evaluacin 'ue describe el desempe+o de
un empleado. 0as calificaciones depende de la habilidad de redaccin. 7ifcil
comparar por'ue no ha% criterios.
C) Est6ndares laborales: compara el desempe+o con un est6ndar determinado o un
nivel esperado de produccin
6) $lasificacin: Se ponen al !rupo clasificado en orden, se!n su desempe+o
!eneral. E(emplo: el m6s productivo primero % el menos ultimo.
7esventa(as es 'ue creen 'ue los empleados son !ratificados no por cumplir los
ob(etivos de la empresa, sino por ser me(or 'ue el de al lado.
D) 7istribucin obli!atoriaI re'uiere 'ue el evaluador, asi!ne personas a un !rupo de
traba(o a un numero limitados de cate!oras similar a una distribucin de
frecuencia normal. E(emplo: a los 'ue tienen me(or desempe+o, en el ,0J m6s
alto, al !rupo si!uiente D0J medio % los de peor desempe+o en el *0J, los 'ue
est6n l en *0J despus de un tiempo los despiden.
3) Escala de clasificacin basada en el comportamiento &bars): combina escala de
clasificacin tradicional % los mtodos de incidentes crticos. Se presentan varios
niveles de desempe+o (unto a una escala 'ue los describe.
Este mtodo difiere de de escalas de clasificacin, por 'ue en ve" de usar ad(etivos
en cada punto de la escala, utili"a bases de comportamiento con el criterio 'ue se
mide, en ves decalcificar como: por arriba de las e5periencias, ofrece e(emplos de
dicho comportamiento.
K) Sistemas basados en resultados: el !erente % subordinado acuerdan en con(unto
los ob(etivos para el si!uiente periodo, es como una forma de administracin por
ob(etivos. ?l final se ve 'ue tan bien lo!r sus ob(etivos
*0) $entros de evaluacin: identificar % seleccionar candidatos para puestos directivos

. Problemas de la evaluacin del desempeo

# El mtodo de escalas de clasificacin es el m6s criticado, pero no se critica el mtodo,
m6s bien el mal uso del mtodo por parte de la empresa, al!unos errores comunes
son:

a) Falta de ob(etividad: actitud, apariencia % personalidad, son difciles de medir
&tpico par6metro escala de clasificaionK
b) 2re(uicios: tanto positivo como ne!ativo, a'u definen error halo 'ue es cuando un
!erente !enerali"a una caracterstica o situacin positiva a todos los aspectos del
desempe+o del empleado, dando como resultado una clasificacin m6s alta
c) /ndul!encia % e5i!encia:
# indul!encia: 7ar una calificacin alta inmerecida & lo hacen para evitar controversia)
# la critica e5cesiva hacia el desempe+o laboral se conoce como e5i!encia
d) tendencia central: $uando los empleados reciben una clasificacin incorrecta cerca
del promedio o a la mitad de la escala, ocurre cuando el evaluador pone por
escrito calificaciones mu% altas o mu% ba(as.
e) 2re(uicio de comportamiento reciente: todos los empleados saben cuando se
reali"ar6 un E7, por lo tanto cambian su comportamiento, aumentando su
productividad. 0a solucin es mantener re!istros de desempe+o a travs del
periodo de evolucin
f) 2re(uicio personal &estereotipos): es cuando las diferencias personales influ%en en
la evaluacin, puede causar tambin un problema le!al. &discriminacin, lo
hablamos en clases)
!) Manipulacin de la evaluacin: los supervisores manipulan el sistema, %a 'ue ellos
lo controlan. 2ueden otor!ar un crecimiento salarial a cierto empleado, para eso
le da una clasificacin alta.

Caracterstica de un sistema de evaluacin eficaz

2ropsito evaluacin, me(orar el desempe+o de individuos, e'uipos % toda la
or!ani"acin. 0os si!uientes factores a%udan a me(orar este proceso:

a) $riterios relacionado con el puesto: este es el criterio m6s b6sico, % se anali"a
por el an6lisis de puesto
b) E5pectativas de desempe+o: los !erentes deben acordar las e5pectativas
antes del periodo de evaluacin, si los empleados saben cu6les son las
e5pectativas pueden auto evaluarse.
c) Estandari"acin. 7eben usar el mismo sistema de evaluacin para todos los
empleados 'ue traba(an en la misma cate!ora % con el mismo supervisado.
d) Evaluacin $apacitados:
e) $omunicacin abierta % continua: una buena comunicacin sirve para una
buena retroalimentacin
f) .evisiones del desempe+o: permite detectar cual'uier error u omisin e la
evaluacin, o un empleado puede estar en desacuerdo % desafiarla. Ea% 'ue
darse en tiempo para ver el desempe+o 'ue va desarrollando cada empelado
para ver si va me(orando o no
!) 2roceso adecuado: debe haber un proceso 'ue permita confrontar los
resultados si piensan 'ue los obtenidos no son los reales por parte de un
traba(ador.

8. !mplicaciones le"ales

0a le% dice 'ue debe haber esto en el proceso de evaluacin:
# 0a ausencia de impacto adverso sobre los miembros de !rupos minoritarios o la
validacin del proceso
# @n sistema 'ue impida 'ue un !erente diri(a o controle la carrera de un subordinado
# ?l!una persona o !rupo de la or!ani"acin debe revisar % aprobar la evaluacin
# El evaluador o los evaluadores deben conocer de manera personal el desempe+o del
empleado
# 0os sistemas de evaluacin deben usar criterios predeterminados 'ue limiten el
criterios del !erente

#. $a entrevista de la evaluacin
# 2ueden deteriorar m6s 'ue me(orar la relacin entre subordinado % cliente, como
meta para 'ue no pase esto, deben tener como ob(etivo el me(oramiento del
desempe+o % no la crtica.
# 0os !erentes deben de(ar a entender 'ue el entrevistado no es el nico 'ue est6 en la
mira
*) 2ro!ramacin de la entrevista: 0a entrevista se hace al final del periodo de
evaluacin
,) Estructura de la entrevista: debe ser estructurada de manera 'ue tanto
empleador como subordinado lo vean como forma de solucionar % me(orar
desempe+o o ob(etivos
2ara eso se debe:
a) ?nali"ar el desempe+o del empleado
b) ?%udar al empleado a establecer metas % planes de desarrollo personal, para
el si!uiente periodo de evaluacin
c) Su!erir medios para lo!ar las metas establecida, inclu%endo el apo%o del
!erente % la empresa
3) @so de elo!ios % crticas: elo!ios adecuados si se (ustifican % las crticas ha% 'ue
darlas de la manera m6s instructiva posible, la idea es 'ue todos los interesados se
beneficien
B) Funcin de los empleados deben anotar dos semas antes en la bilocara todos los
pro%ectos en 'ue participaron. El empleado debe anotar en una lista todas las
veces 'ue resolvi problemas con recursos limitados
C) $onclusin de la entrevista: si la (unta da pesimismo, las e5pectativas para
me(orar desempe+o ser6n sombras la idea es 'ue cuando sal!an deben e5istir
sentimientos positivos haba la administracin, la empresa. El empleo % a ellos
mismos