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Os Sentidos do Trabalho e a Importncia

da Resilincia nas Organizaes











Banca Examinadora:

Prof.(a) Orierntador(a) : _____________________
Prof. (a) : _____________________
Prof. (a) : _____________________
Prof. (a) : _____________________
Prof. (a) : _____________________

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FERNANDO PRETEL PEREIRA JOB



Os Sentidos do trabalho e a importncia
da resilincia nas organizaes




Tese apresentada ao Curso de Ps-Graduao,
Doutorado da FGV/EAESP.
rea de Concentrao: Organizao Recursos
Humanos e Planejamento como requisito para a
obteno do Ttulo de Doutor em Administrao



Orientador: Profa. Dra. Maria Ester de Freitas



SO PAULO
2003

iii

JOB, Fernando Pretel Pereira. Os Sentidos do Trabalho e a
Importncia da Resilincia nas Organizaes. So Paulo: EAESP/FGV, 2003.
237p.
(Tese de Doutorado apresentada ao Curso de Ps-Graduao, Doutorado
em Administrao de Empresas da EAESP/FGV rea de Concentrao:
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento).

Resumo: O presente estudo visa determinar quais os fatores de
sofrimento e os fatores de resilincia (de proteo) utilizados pelos
trabalhadores de duas unidades industriais de um mesmo grupo
multinacional, buscando compreender um pouco mais a relao
entre o trabalho, seus sentidos e significados, e a sade fsica e
mental das pessoas encarregadas de execut-lo, explorando o fato
de que os indivduos, em geral, conseguem evitar a doena e o
sofrimento apesar das presses que devem enfrentar em seu dia-
a-dia.
O problema fundamental da pesquisa era o de identificar, as
causas mais freqentes de sofrimento entre os trabalhadores de
uma empresa e os mecanismos ou fatores de suporte existentes
que lhes garantissem obter, atravs das atividades
desempenhadas, o senso de utilidade, conferindo-lhes assim
dignidade e a possibilidade de auto-realizao. Procurava-se ainda
definir, se possvel, aes capazes de alterar o destino de
sofrimento dos mesmos e favorecer sua transformao, de modo a
fortalecer a identidade dos indivduos, aumentando assim suas
resistncias aos riscos de desestabilizao psquica e somtica.
Os resultados indicaram que entre as principais causas de
sofrimento nas organizaes encontram-se a presso e
responsabilidade do trabalho, a incapacidade de aceitar prprias
falhas, a culpa pela desinformao, a falta de tempo para a famlia,
a falta de apoio de pares / superiores, a frustrao e a falta de
domnio sobre o futuro, a falta de reconhecimento, o contedo
significativo" do trabalho insuficiente (pouca liberdade de criao,
autonomia das atividades, rotina), tarefas estafantes, repetitivas e
pesadas e que demandem esforo fsico elevado, doena e suas
conseqncias (discriminao, vergonha e sentimento de
inutilidade), medo da perda do emprego, obrigao de ter que
efetuar cortes, enxugamento ou reduo de pessoal e por fim,
assdio Moral.
Por ltimo, foi possvel identificar nas falas dos entrevistados os
mesmos fatores de proteo encontrados na literatura clssica
sobre sobreviventes de situaes traumticas, conhecidos como
fatores de resilincia, isto : vontade de viver, auto-estima, amor-
prprio, respeito prprio, esperana, crena, autonomia, iniciativa
pessoal, autodeterminao, busca de significado para a vida, auto-
afirmao, preservao da identidade, curiosidade e capacidade de
estabelecer bons relacionamentos.

Palavras-Chave: Organizaes, Resilincia, Recursos Humanos,
Trabalho, Sofrimento.




iv


















Regina,
Com gratido, admirao e amor.
Sem voc este trabalho no existiria!




v
Agradecimentos:

A realizao deste trabalho, que sintetiza a minha dedicao nos ltimos quatro
anos e meios de Doutorado, no teria sido possvel sem a generosa
colaborao de algumas pessoas, a quem venho agora prestar minha gratido.

Professora Dra. Maria Ester de Freitas por sua orientao, dedicao
e amizade ao longo do curso;

LG.Philips-Displays, nas pessoas de seus diretores Srgio Ribeiro e
Jos Roberto Cantarelli, que generosamente me permitiram realizar este
trabalho nas unidades sobre suas responsabilidades;

Aos meus companheiros de trabalho e tambm aos colegas de Ps-
Graduao pelo apoio de todas as horas;

Ao amigo Vctor A. Z. Batista, por seu apoio e incentivo em todas as
horas. Este trabalho tambm um pouco seu!;

Aos professores da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo
da Fundao Getlio Vargas, pela horas dedicadas ao nosso ensino;

Aos funcionrios da Secretaria de Ps-Graduao da Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas
e em especial a Mari M. Nishimura por sua dedicao e apoio;

Ao meu irmo Roberto, por estar sempre ao meu lado, por ser o
referencial em minha vida, meu irmo e meu amigo de todas as horas;

Carmem, grande amiga e querida irm;

Aos meus pais: Gssio e Josefina e aos meus irmos Jnior, Christiane
e Francisco, amorosos companheiros de minha jornada

Aos meus sogros: Katsumi e Luzia pelo apoio das horas difceis e pelo
jbilo em cada conquista. Reconheo e agradeo todo o apoio e carinho
durante todos esses anos.

Regina, parceira de todas as horas, incansvel em seu apoio, doce e
amiga. Me orgulho de ter voc ao meu lado!

Deus, pelo dom da vida.

1
ndice:
1. Introduo:............................................................................................................2
2. Contexto Scio, Organizacional e Econmico e seus Reflexos nos
Indivduos das Organizaes Industriais:..............................................................8
2.1 Dimenses do Contexto Scio, Econmico e Organizacional Global:.........9
2.2 A Indstria Brasileira: A evoluo das organizaes e a Globalizao. .... 16
3. Os Sentidos do Trabalho:.................................................................................. 30
3.1 A Importncia e o Significado do Trabalho para as Pessoas nas
Sociedades Modernas:............................................................................................. 31
3.2 Capitalismo hipermoderno, a Dominao Psicolgica das
Organizaes sobre seus Trabalhadores e o Sofrimento Decorrente: ..................... 41
3.3 Lies dos Sobreviventes - Resilincia: .................................................... 52
4. Pesquisa Emprica: ............................................................................................ 69
4.1 Metodologia: .............................................................................................. 69
5. Anlise dos Dados: ............................................................................................ 75
5.1: Sobre o Sofrimento................................................................................... 75
5.2 Sentidos da Vida e Resilincia: ............................................................... 102
5.2.1 Os indivduos e sua Capacidade de se Adaptar Resilincia ............. 112
5.3 Sentidos do Trabalho: ............................................................................. 129
5.3.1. Motivao e Desmotivao: ................................................................ 139
6. Concluses:...................................................................................................... 163
7. Bibliografia: ...................................................................................................... 185
Anexo 1: Histrico Empresa de Vidros (Mau) e Tubos de televiso (So Jos
dos Campos) .......................................................................................................... 197
Anexo 2: Equipes Auto Geridas em Mau............................................................. 209
Anexo 3: Roteiro de Entrevistas ............................................................................ 219
Anexo 4: Quadro Sntese Amostra por Unidades:................................................. 221
Anexo 5: Resultados das Pesquisas de satisfao da Unidade de Vidros em
Mau ...................................................................................................................... 223

2
1. Introduo:

Esta uma tese em Administrao Geral e seu tema especfico
diz respeito importncia da organizao do trabalho como elemento
fundamental na construo do sentido que o trabalho assume para os
sujeitos que o realizam.
Nas ltimas dcadas, estudiosos tm procurado conhecer cada vez
mais os diversos aspectos do ser humano. Isto significa que tambm,
cada vez mais, as pessoas procuram conhecer melhor a si mesmas e aos
outros com os quais convivem, tanto na situao individual, como social
ou organizacional.
O trabalho representa um valor importante e, por esse motivo,
exerce uma influncia considervel sobre a motivao dos trabalhadores,
sua satisfao e produtividade. Sendo assim, um dos aspectos do
comportamento humano cujo estudo tem sido bastante incentivado na
atualidade aquele que procura compreender como as pessoas vivem e
resolvem seus problemas dentro do contexto de trabalho.
Ao realizar esta pesquisa eu esperava compreender um pouco
mais a relao entre o trabalho, seus sentidos e significados, e a sade
fsica e mental das pessoas encarregadas de execut-lo, explorando o
fato de que os indivduos, em geral, conseguem evitar a doena e o
sofrimento apesar das presses que devem enfrentar. Tambm para os
sobreviventes de situaes extremas que conseguiram seguir suas vidas
sem se desintegrar psicologicamente, os ditos indivduos resilientes, eu
esperava encontrar nas situaes traumticas dirias os fatores de
proteo que permitissem a convivncia com a incerteza e o sofrimento.
O interesse em estudar este assunto foi motivado pela minha
vivncia como engenheiro e, posteriormente, como executivo de uma
empresa que nos ltimos anos passou por grandes transformaes e
crises econmicas. Nos processos de reestruturao e reduo de
pessoal, ou ainda durante o (mal fadado) processo de negociao para a
venda da empresa a uma companhia Japonesa, pude acompanhar o
sofrimento de muitos colegas executivos que, acreditavam, se tornariam

3
suprfluos e desnecessrios. Pude acompanhar o medo entre as pessoas
do cho de fbrica com o famigerado faco; o choro de homens feitos
ao saberem que tinham perdido o emprego; o alvio dos que sobreviviam
(pelo menos at a prxima reduo). Tudo isto seguido do sentimento de
culpa por terem desejado que fosse o outro e no eles a perder o
emprego, alm do desespero quando se davam conta de que no tinham
o mesmo grau de instruo dos novatos, seus subordinados, e que
portanto poderiam ser os prximos da lista.
Ao mesmo tempo, a responsabilidade por uma rea com cerca de
cinqenta trabalhadores que tinham sido acometidos por doenas
profissionais (principalmente Leses por Esforos Repetitivos L.E.R.),
me fez deparar com uma realidade de sofrimentos, rancores e
desconfianas para com a empresa, o que representava um grande
desafio para mim, pois tinha eu a responsabilidade pela reintegrao
destes trabalhadores numa rea vital para a empresa (Qualidade). Recm
promovido a gerente, meu ideal era agir de modo diferente, porm percebi
uma grande carncia em minha formao. Como Engenheiro e Mestre em
Engenharia, me faltava vivncia nas reas humanas. Aproveitei assim
meu mestrado em Administrao de Empresas (MBA) para me iniciar na
rea de Recursos Humanos. O Doutorado na rea de Administrao e
Recursos Humanos foi ento um passo natural para mim. Esperava
entender os sentidos e significados do trabalho para as pessoas e o
impacto da organizao do mesmo sobre o sofrimento dos trabalhadores,
de modo que me fosse possvel identificar os fatores de risco e de
proteo aos indivduos numa organizao.
O problema fundamental da pesquisa era o de identificar, portanto,
as causas mais freqentes de sofrimento entre os trabalhadores de uma
empresa e os mecanismos ou fatores de suporte existentes que lhes
garantissem obter, atravs das atividades desempenhadas, o senso de
utilidade, conferindo-lhes assim dignidade e a possibilidade de auto-
realizao. Procurava ainda definir, se possvel, aes capazes de alterar
o destino de sofrimento dos mesmos e favorecer sua transformao, de
modo a fortalecer a identidade dos indivduos, aumentando assim suas
resistncias aos riscos de desestabilizao psquica e somtica.

4
Para tanto, procurei entender os sentidos e os significados que as
pessoas em duas organizaes industriais de um mesmo grupo
multinacional do ao trabalho, quais fatores teriam impacto sobre as suas
motivao e desmotivao, e de que modo estes fatores poderiam
contribuir para dar significado ao mesmo.
Alm disso, procurei identificar os fatores de risco (organizao e
condies do trabalho) e proteo os quais designei fatores de
resilincia, com o intuito de contribuir para orientar as decises e as
intervenes das pessoas responsveis pelos processos de gesto com
impacto sobre a organizao do trabalho.
Para atender aos objetivos desta pesquisa realizei, durante os
meses de Julho e Agosto de 2001, entrevistas com cerca de 60
trabalhadores de duas empresas multinacionais do setor de eletro-
eletrnico
1
pertencentes a um mesmo grupo, porm localizadas em
cidades distintas no Estado de So Paulo. As entrevistas foram
organizadas com o apoio dos departamentos de treinamento das mesmas
e, embora fosse possvel encontrar nas empresas trabalhadores
acometidos por doenas profissionais, estes no foram o foco da
pesquisa.
A inteno foi obter nas amostras, sempre que possvel, pessoas
de ambos os sexos, em todos os nveis hierrquicos analisados. No
entanto, em ambas as unidades no h pessoas do sexo feminino nos
nveis executivos (gerentes e chefes de departamento) e apenas em So
Jos dos Campos pode-se encontrar mulheres trabalhando na produo,
devido s caractersticas especficas desta unidade.
Infelizmente, no foi possvel realizar entrevistas com os
funcionrios da rea operacional na Unidade de So Jos dos Campos,
uma vez que estes no se sentiram confortveis para colaborar com a
pesquisa por motivos que sero tratados posteriormente.
Embora eu esperasse encontrar alguns depoimentos emocionados
devido ao carter das perguntas, que poderiam revelar situaes
geradoras de sofrimento, estes foram uma excesso. Na grande maioria

1
O nome da empresa foi omitido propositalmente pedido da direo da mesma.

5
dos casos as pessoas se mostraram bastante seguras de si e se
revelaram felizes. Isto no significa que elas no tenham passado por
situaes difceis e dolorosas, mas, sem excesso, parecem ter
conseguido superar tais momentos. Sem dvida nenhuma, um fator que
pode ter pesado nas respostas das pessoas entrevistadas est na prpria
caracterstica da cultura brasileira, que no aceita bem pessoas
desperanosas e cabisbaixas. Somos conhecidos como o pas do futuro e
devemos manter a esperana de que no amanh as coisas sero
melhores. Uma vez que todos os entrevistados estavam empregados,
enquanto milhares, seno milhes de pessoas, esto desempregadas,
isto, por si s, j poderia ser um fator de garantia para sua felicidade".
De todo modo procurei entender, durante as entrevistas, o que permitiu a
estas pessoas superar os momentos de sofrimento no trabalho, com a
finalidade de identificar os possveis mecanismos de proteo utilizados.
importante deixar claro que embora tenha me beneficiado com a
contribuio de estudos e pesquisas feitas nas reas de Psicologia e
Sade, no entanto isto no significa que tive a inteno de realizar um
trabalho nestas reas, uma vez que no possuo a capacitao e
formao adequados para tanto. Do mesmo modo, por se tratar de uma
pesquisa emprica em duas unidades de um mesmo grupo industrial, no
espero, e no a minha inteno, generalizar os resultados obtidos para
toda e qualquer organizao.
Os resultados indicaram que entre as principais causas de
sofrimento nas organizaes encontram-se:
1. A presso e responsabilidade do trabalho;
2. A incapacidade de aceitar prprias falhas;
3. A culpa pela desinformao;
4. A falta de tempo para a famlia;
5. A falta de apoio de pares / superiores;
6. Frustrao, falta de domnio sobre o futuro;
7. Falta de reconhecimento;
8. "Contedo significativo" do trabalho insuficiente (pouca liberdade de
criao, autonomia das atividades, rotina);

6
9. Tarefas estafantes, repetitivas e pesadas e que demandem esforo
fsico elevado;
10. Doena e suas conseqncias (discriminao, vergonha e sentimento
de inutilidade);
11. Medo da perda do emprego;
12. Obrigao de ter que efetuar cortes, enxugamento ou reduo de
pessoal e
13. Assdio Moral.

No entanto, apesar de reconhecer o sofrimento, a grande maioria
se mostrou feliz, com a clara indicao da existncia de outros fatores
que permitem a estas pessoas superar suas dificuldades e sofrimentos,
garantindo-lhes estabilidade psquica e somtica.
Foi possvel identificar nas falas dos entrevistados os mesmos
fatores de proteo encontrados na literatura clssica sobre sobreviventes
de situaes traumticas, conhecidos como fatores de resilincia, isto :
vontade de viver, auto-estima, amor-prprio, respeito prprio, esperana,
crena, autonomia, iniciativa pessoal, autodeterminao, busca de
significado para a vida, auto-afirmao, preservao da identidade,
curiosidade e capacidade de estabelecer bons relacionamentos.
Foi possvel tambm verificar que para os trabalhadores analisados
o trabalho tem um significado positivo e que dentre os principais fatores
de motivao encontram-se os desafios, o trabalho em si, o
reconhecimento, o ambiente, a liberdade de criao (autonomia), o
relacionamento com os pares, o sentir-se til, receber salrio, o apoio dos
superiores, a identificao com a empresa e as possibilidades de
promoo.
Ao longo dos prximos captulos procurarei esclarecer os passos
seguidos na realizao desta pesquisa. No prximo Captulo, farei uma
rpida abordagem do contexto scio, organizacional e econmico e seus
reflexos nos indivduos das organizaes industriais. No terceiro Captulo
abordarei conceitos fundamentais para a realizao desta pesquisa, tais
como: a importncia e o significado do trabalho para as pessoas nas
sociedades modernas; a dominao psicolgica das organizaes sobre

7
seus trabalhadores e o sofrimento da decorrente; e os estudos sobre
resilincia.
No quarto Captulo, relato a metodologia utilizada, com destaque
opo pelas entrevistas como procedimento de levantamento das
informaes. No Captulo quinto, desenvolvo a anlise e a discusso dos
dados obtidos durante o processo de entrevistas. No sexto Captulo
apresento as concluses que obtive com este estudo. A seguir, encontra-
se a bibliografia utilizada como suporte para a execuo desta pesquisa
e, finalmente, os Anexos.


8
2. Contexto Scio, Organizacional e Econmico e seus Reflexos nos
Indivduos das Organizaes Industriais:

Vivemos atualmente em uma sociedade onde os valores mudam
com enorme rapidez. Desde meados da dcada de 60 at hoje, temos
vivenciado o mais rpido perodo de mudanas tecnolgicas, econmicas
e sociais da histria. E mais do que isto, os prximos anos prometem
novas mudanas ainda mais aceleradas, repletas de turbulncias e
tenses. A estrutura social bsica representada pela famlia passa por
alteraes profundas e radicais, influenciando mudanas mais gerais no
prprio tecido social. Os avanos tecnolgicos nos computadores,
comunicaes, materiais e biotecnologia, prometem colocar cada vez
mais mquinas inteligentes no lugar dos seres humanos em todas as
escalas da atividade econmica e, uma vez mais, sonha-se com a
construo de um Homem perfeito, como pensado por Aldous Huxley em
Admirvel Mundo Novo.
Estas mudanas vm surgindo de uma profunda transformao na
economia global. Enquanto os pases do Terceiro Mundo passam pelo
processo de industrializao, as economias desenvolvidas da Europa
Ocidental, Amrica do Norte e Japo so rapidamente transformadas em
economias ps-industriais baseadas em conhecimentos. A transio para
uma sociedade quase sem trabalhadores, a sociedade da informao,
portanto o terceiro e derradeiro estgio de uma grande mudana nos
paradigmas econmicos at ento conhecidos, marcado primeiramente
pela transio de recursos energticos renovveis para os no-renovveis
e de fontes de energia biolgicas para as mecnicas (Tofler, 1970).
Com a evoluo tecnolgica e a tendncia ao desaparecimento dos
empregos (Rifkin, 1996), ao menos na forma como o conhecemos hoje,
cria-se uma massa de desempregados cada vez maior. Mesmo as naes
em desenvolvimento, dentre as quais o Brasil, esto enfrentando o
desemprego tecnolgico, medida em que empresas multinacionais
constrem instalaes de produo com tecnologia de ponta em todo o
mundo, dispensando milhes de trabalhadores que no podem mais

9
competir com a eficincia de custos, controle de qualidade e rapidez de
entrega, alcanadas com a produo automatizada. Em um nmero cada
vez maior de pases, fala-se cada vez mais sobre fazer mais com menos
produtividade enxuta, reengenharia, gerenciamento da qualidade total,
demisses e reduo das estruturas. Em toda parte, homens e mulheres
esto preocupados quanto ao seu futuro. Os jovens esto mostrando sua
frustrao e sua raiva num crescente comportamento anti-social.
Trabalhadores mais velhos, presos entre um passado prspero e um
futuro sombrio, parecem resignados, sentindo-se cada vez mais
encurralados por foras sociais sobre as quais tm pouco ou nenhum
controle. Em todo o mundo h uma percepo de mudanas significativas
ocorrendo mudanas to grandes que mal podemos compreender a
extenso de todos os seus impactos. A vida, tal como a conhecemos, est
sendo alterada de modo fundamental.

2.1 Dimenses do Contexto Scio, Econmico e Organizacional Global:

A hiptese da Terceira Onda, apresentada por TOFLER (1970),
afirma que houveram trs grandes ondas, ou mudanas, na existncia
humana, sendo que hoje estamos vivendo a terceira delas. Podemos
reconhecer em cada uma destas ondas uma demanda especfica sobre
a relao indivduo-tarefa, a qual a partir do perodo de desenvolvimento
do capitalismo industrial torna mais evidente a questo do sofrimento que
que o trabalho pode ocasionar.
A Primeira Onda foi o movimento marcado pela existncia de
caadores e plantadores nmades e prosseguiu at o desenvolvimento da
agricultura, h cerca de nove mil anos. A Segunda Onda, surgindo em
algum momento no final do sculo XVI, marcou a passagem para a
industrializao. Embasadas no sucesso da agricultura, as sociedades
desenvolveram meios de concentrar capital e organizar mo-de-obra em
grandes empreendimentos. A corporao industrial, sua maquinaria, o
conceito de eficincia e produtividade, mudaram a existncia humana
para sempre.

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A terceira destas ondas, que para muitos caracterizada como a
onda da informao, teve incio no final da Segunda Guerra Mundial e
trouxe profundas mudanas que esto comeando a ser reconhecidas.
Esta Terceira Onda uma onda de paradoxos. Seus efeitos, como os
descreve ALBRECHT (2000, p. 32), so simultaneamente globais e
locais, coletivos e individuais, unificadores e desintegradores.
Durante o perodo da chamada "primeira onda", a vida era uma
repetio interminvel, na qual o percurso de uma existncia humana era
quase inalterado. As mudanas no levavam anos, mas sculos, ou
mesmo milnios. O cultivo do trigo, a inveno do arado, a domesticao
dos animais, a inveno da roda, transformaes marcantes da histria da
cultura humana, constituram avanos separados entre si por muitos
sculos. Em tal ambiente, sobreviver era um desafio que tinha mais a ver
com a fora, a perseverana e a sagacidade e com a graa dos deuses
do que com a inteligncia. A ligao entre o esprito e a capacidade de
adaptao ainda no fora assimilada, no existia ainda o conceito de
mente ou esprito.
A idia que fazemos do indivduo como um ser autnomo, dotado
de livre arbtrio, capaz de pensar com independncia e de arcar com a
responsabilidade de sua prpria existncia, surgiu a partir de diversos
fatos histricos: o Renascimento, no sculo XV; a Reforma, no sculo
XVI; o Iluminismo, no sculo XVIII e seus dois corolrios, a Revoluo
Industrial e o Capitalismo. Surge assim a "segunda onda".
A incluso das mquinas no processo de produo, com o advento
da Revoluo Industrial, representou a expresso da inteligncia humana
no desejo de melhorar as condies da existncia material. A partir deste
perodo comearam a se acumular provas que demonstram a relao
entre a sobrevivncia (ou capacidade de adaptao econmica) e o af
criador do esprito humano. E foi tambm a partir da que a questo da
auto-estima passou a tomar vulto na economia embora ainda nem de
longe se revestisse da importncia que vir a ter nas ltimas dcadas do
sculo XX e incio do sculo XXI.
Se a pergunta do Homem na "primeira onda" era : O que seu
nascimento determina que voc seja?, a indagao na segunda passou a

11
ser: O que voc fez de si mesmo? A identidade deixou de ser uma
questo de herana para se tornar algo que o indivduo cria e uma
responsabilidade em si.
At os primeiros anos do sculo XX, a organizao da produo
industrial era realizada com base em mtodos empricos. O modelo
pioneiro de racionalizao do trabalho foi elaborado pelo engenheiro
norte-americano Frederick W. Taylor. A grande inovao de Taylor foi
estudar as tarefas no setor de produo, dividindo-as em etapas simples,
distintas e fceis de cumprir, permitindo assim executar o trabalho de
maneira mais certa e de modo mais eficiente.
O empregado ideal nesta fase seria aquele cujo desempenho se
equiparasse solidez e constncia das mquinas; esse era o critrio
para avaliar o seu trabalho. Ningum esperava do trabalhador idias
valiosas ou sugestes teis para a administrao do negcio. Num
sentido mais restrito, o que se esperava era exatamente o oposto, que ele
no pensasse!
Para Taylor, uma vez conseguida a desapropriao do know-
how do trabalhador, uma vez desmantelada a coletividade operria, uma
vez quebrada a livre adaptao da organizao do trabalho s
necessidades do organismo, uma vez garantida a vigilncia sobre as
atividades executadas, no restariam seno corpos isolados e dceis,
desprovidos de toda a iniciativa. Bastaria ento apenas treinar,
condicionar esta fora potencial que no tem mais forma humana para
garantir o melhor desempenho no trabalho. Do choque entre um
indivduo, dotado de uma histria personalizada, e a organizao do
trabalho, portadora de uma injuno despersonalizante, emerge ento a
vivncia do sofrimento no modo de produo atual.
No se pode negar o grande valor de Taylor como pioneiro em
procurar sistematizar o processo administrativo dentro das organizaes.
Seu enfoque, no entanto, concebia o comportamento humano como
resultante direta daquelas medidas tomadas externamente aos indivduos.
Ele valorizou com grande nfase as variveis ambientais, acreditando
que, se o ambiente de trabalho estivesse suficientemente arrumado e
organizado, o empregado no teria outro comportamento seno produzir.

12
O efeito direto da aplicao de tais princpios foi a configurao de uma
nova fora de trabalho marcada pela perda das habilidades genricas
manuais e o aumento brutal da produtividade. Como conseqncia,
passaram a surgir problemas crnicos como absentesmo e elevado
turnover.
A "terceira onda" que teve seu incio aps a Segunda Grande
Guerra, mas que se torna mais vigorosa com a inveno do circuito
integrado, a difuso em massa dos computadores pessoais, do
desenvolvimento das telecomunicaes, da Internet e a emergncia da
economia globalizada, trouxe consigo novos desafios ao trabalhador, que
na viso de BRANDEN, podem ser descritos como:
A transio de uma economia
industrial para uma economia da informao, a
necessidade menor de trabalhadores braais e de
operrios, e a procura cada vez mais intensa por
trabalhadores do conhecimento, com elevada
capacidade verbal, matemtica e social.
(...) A constante e avassaladora
exploso de novos conhecimentos, novas
tecnologias, novos produtos e servios, que
aumentam a necessidade de adaptao econmica.
(...) A mente como fator central
e predominante em toda a atividade econmica.
(BRANDEN, 1999, p. 29)

Em pleno sculo XXI, as organizaes bem sucedidas sabem que
para permanecer competitivas nos mercados mundiais precisam inovar
em produtos e servios. Ao mesmo tempo, os trabalhadores sabem que
para progredir em suas carreiras no podem contar com o tipo de
conhecimento e as capacidades que prevaleciam ontem.
Apegar-se ao rotineiro e familiar perigoso, ameaa o futuro das
organizaes e deixa os indivduos para trs. Ao mesmo tempo, a
velocidade com que novas descobertas cientficas e tecnolgicas ocorrem
obriga o indivduo a trabalhar cada vez melhor e a pensar e reagir cada
vez mais rapidamente, desafiando constantemente sua certeza quanto s
suas competncias. Alm disso, o surgimento de uma economia
globalizada com um nvel de competitividade sem precedentes tambm

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cria um novo desafio para nossa capacidade e segurana naquilo que
somos.
Exigncias cada vez maiores recaem sobre os indivduos em todos
os setores das empresas no apenas sobre os que esto no topo do
sistema no tocante ao autogerenciamento, responsabilidade pessoal,
objetividade, a um grau elevado de conscincia e a um compromisso
com a inovao e colaborao, sendo estas as grandes prioridades. Para
DE MASI (2000, p. 31), as organizaes produtivas fabricam infelizes
porque constrangem os seus dependentes a serem eficientes e
competitivos a todo custo. Para ilustrar seu pensamento o autor faz uso
da seguinte metfora:
Toda manh, na frica, uma
gazela desperta. Sabe que dever correr mais
depressa que o leo ou ser morta. Toda manh, na
frica, um leo desperta. Sabe que dever correr
mais do que a gazela ou morrer de fome. Quando o
sol surge, no importa se voc um leo ou uma
gazela: melhor que voc comece a correr.
(DE MASI, 2000, p. 31)

Em decorrncia destas transformaes, o trabalho mental passou a
substituir o fsico, tornando-se cada vez mais a atividade de maior
importncia para os trabalhadores de uma empresa. Isto evidencia uma
evoluo com relao s organizaes orientadas pelo enfoque gerencial
mecanicista, uma vez que estas tendem a gerar comportamentos
caracterizados pela acefalia, falta de viso crtica, apatia e passividade. O
foco do controle sobre as partes inibe o autocontrole e o controle entre as
partes, resultando num baixo grau de envolvimento e responsabilidade e
desta forma gerando nestas organizaes uma fragilizao diante do
ambiente (WOOD JUNIOR, 2000) .
Vivemos hoje em uma economia globalizada que se caracteriza por
mudanas aceleradas, por descobertas sucessivas no campo da cincia e
da tecnologia e por um nvel de competio sem paralelo na histria.
Segundo FREITAS (2000):
cada vez mais as empresas
assumem importncia na vida dos indivduos e as
relaes estabelecidas no mundo do trabalho
tendem a monopolizar a vida social dos sujeitos,

14
desenvolvendo vnculos progressivamente mais
estreitos entre a organizao e seus membros,
vnculos estes que ultrapassam a relao com o
prprio trabalho.
(FREITAS, 2000, p. 42)

Se no incio do processo de industrializao a luta pela
sobrevivncia condenava a durao excessiva do trabalho, com o passar
do tempo ele trouxe consigo a luta pela sade do corpo e
concomitantemente as denncias das condies de trabalho (DEJOURS,
1992). A terceira onda traz consigo a luta contra o sofrimento mental
resultante da organizao do trabalho
2
. Essas exigncias no valem
apenas para os que esto no topo, mas so iguais em todos os nveis de
uma empresa, desde o gerente snior ao supervisor de linha ou
funcionrios do chamado cho de fbrica.
A reestruturao das tarefas, como alternativa para a Organizao
Cientfica do Trabalho, trouxe amplas discusses a respeito dos objetivos
deste e da relao homem-tarefa, acentuando a dimenso mental do
trabalho industrial. A sensibilidade s cargas intelectuais e
psicossensoriais prepararam o terreno para as preocupaes com a
sade mental, pois novas condies de trabalho trazem consigo novas
formas de sofrimento para os trabalhadores (DEJOURS, 1992).
ENRIQUEZ (1997), ao descrever o poder das organizaes na
busca de integrar os indivduos e transform-los em homens da
organizao, torna claro que h um sofrimento implcito neste ato.
(...) o importante levar cada
um a tornar-se um membro da equipe (portanto a
trabalhar solidariamente) e a se distinguir (portanto a
se comportar como um concorrente para os outros).
(...) o que, pelo contrrio, as organizaes ocultam
a histria real e o fato de que os heris (exceto se
assumirem o poder) terminam sempre por serem
mortos ou, pelo menos, segundo uma expresso
americana recente, a se queimarem (burn out). A
adeso total organizao provoca uma tenso

2
Por organizao do trabalho DEJOURS (1992) designa a diviso do trabalho, o
contedo da tarefa, o sistema hierrquico, as modalidades de comando, as relaes de
poder, as questes de responsabilidade entre outros.


15
nervosa, um desgaste mental enorme, na medida
em que cada um deve mostrar constantemente seu
poder e a sua fora. O dia em que o heri estiver
exaurido, ser colocado num desvio de estrada de
ferro, licenciado, o que equivale sua eliminao da
vida social.
(...) ao pertencerem, de corpo
e alma, a uma organizao, esses membros estaro
condenados a se tornarem loucos, a morrerem
fisicamente ou psiquicamente, como ocorria nas
comunidades arcaicas quando um indivduo era
rejeitado.
(ENRIQUEZ, 1997, p. 51)

No casual, portanto, o aumento de patologias relacionadas com
a organizao do trabalho verificado nos ltimos anos. Dados oficiais
(INSS/Dataprev, 1998) constatam que, nos ltimos dez anos, foram
registrados em nosso pas mais de seis milhes, cento e oitenta e um mil
acidentes e doenas do trabalho, com quarenta e quatro mil, quinhentos e
dezesseis bitos. Mesmo com a poltica de sub-notificao por parte das
empresas, os nmeros apontados dimensionam a violncia no e do
mundo do trabalho (BARRETO, 2000, p. 94)

16
2.2 A Indstria Brasileira: A evoluo das organizaes e a Globalizao.

Os primeiros sinais da industrializao no Brasil surgiram no sculo
XIX, ainda no perodo imperial. Empresrios brasileiros, como Irineu
Evangelista de Souza (Baro de Mau), e empresas estrangeiras,
especialmente as inglesas, investiram em estradas de ferro, estaleiros,
empresas de transporte urbano, gs, bancos e seguradoras.
Sendo a atividade industrial ainda incipiente, a poltica econmica
vigente dava nfase agricultura exportadora, representada pelo caf e a
borracha. Como decorrncia da poltica econmica eminentemente
agrcola, apenas pequena parcela de recursos financeiros provenientes
dessa atividade eram investidos em pequenas indstrias, que se
limitavam a marcenarias, tecelagens, chapelarias, serrarias, moinhos de
trigo, fiaes, fbricas de bebidas e conservas. O Brasil importava bens
de produo e grande parte dos bens de consumo.
O Brasil teve seu tmido incio industrial com a aplicao de
pequena parte da receita proveniente da cultura exportadora de caf,
sendo o conde Francisco Matarazzo a mais expressiva liderana industrial
da poca.
A indstria automobilstica marca sua presena quando a Ford
instala, em 1919, sua primeira unidade de montagem no Brasil.
Os kits encaixotados vinham
por navio de Detroit atravs do porto de Santos e os
automveis eram montados um-a-um na fbrica do
bairro do Ipiranga, em So Paulo. O volume de
produo era muito pequeno, comparado ao da Ford
de Detroit, que j produzia mais de um milho de
unidades por ano nessa poca. Pouco tempo
depois, em 1923, a General Motors (GM) instala uma
unidade de montagem semelhante da Ford,
tambm no bairro do Ipiranga, dando preferncia,
por sua vez, aos veculos comerciais.
(WOMACK, 1992, p. 312).

Os efeitos da crise da Bolsa de Nova York sobre as exportaes de
caf, bem como a Revoluo de 1930, alteraram a poltica econmica
para uma postura nacionalista. Nos primeiros anos da dcada de 30,
Getlio Vargas vislumbrava a implantao de indstrias de base com a

17
finalidade de reduzir a dependncia externa do pas e incentivar a
produo brasileira de bens de consumo.
A crise da economia cafeeira,
a base da economia nacional, desestimulou a
continuidade do crescimento da importao de
veculos e no permitiu tambm que fossem criadas
as condies para o desenvolvimento da produo
local de veculos automotores. Mesmo porque no
havia uma indstria siderrgica e a indstria
metalrgica se resumia produo de peas de
reposio para mquinas txteis, moinhos de caf,
peas para utenslios domsticos como foges,
ferros de passar roupas, panelas, entre outros
produtos relativamente simples. Todas as mquinas
e equipamentos mais fundamentais eram
importados, inclusive as locomotivas, bsicas para o
transporte do nosso principal produto, o caf
(WOMACK, 1992, p. 313).

As dificuldades causadas pela Segunda Guerra ao comrcio
internacional trouxeram ao Brasil a necessidade e a oportunidade de
desenvolver uma estratgia de substituio de importaes,
impulsionando o desenvolvimento da indstria nacional. FLEURY e
FLEURY destacam trs perodos distintos na histria recente da
industrializao brasileira:
- 1945 / 1980: implantao do parque industrial;
- 1980 / 1990: transio;
- 1990 em diante: a insero no mercado mundial.
(FLEURY e Fleury, 1997, p. 123)

Os primeiros alvos da poltica de substituio de importao foram
os setores de txteis, calados e alimentos, os quais foram ocupados por
empresas privadas nacionais, antes e durante a Segunda Guerra. As
empresas estatais foram implantadas, em sua grande maioria, no perodo
de 1940-60 (Companhia Siderrgica Nacional (CSN) 1947 e Petrobrs
1952). Sua atuao focava a produo de insumos bsicos em processos
de capital intensivos como siderurgia, petrleo, petroqumica e minerao.
O nacionalismo da Era Vargas substitudo pelo
desenvolvimentismo do governo Juscelino Kubitschek, de 1956 a 1961.
JK implanta a indstria de bens de consumo durveis, sobretudo
eletrodomsticos e veculos, com o efeito de multiplicar o nmero de

18
fbricas de peas e componentes. Amplia os servios de infra-estrutura,
como transporte e fornecimento de energia eltrica, atraindo o capital
estrangeiro. Com investimentos externos, estimula a diversificao da
economia nacional, aumentando a produo de insumos, mquinas e
equipamentos pesados para mecanizao agrcola, fabricao de
fertilizantes, frigorficos, transporte ferrovirio e construo naval. No
incio dos anos 60 o setor industrial supera a mdia dos demais setores
da economia brasileira.
As empresas multinacionais
que aqui se instalaram, passaram a produzir
produtos projetados em suas matrizes em fbricas
tambm similares quelas encontradas nos pases
de origem. Os processos de produo foram
adaptados para as condies locais em termos de
equipamentos, mo-de-obra e materiais.
(FLEURY e FLEURY, 1997, p. 124)

O crescimento econmico se acelera e diversifica no perodo
chamado milagre econmico, de 1968 a 1974. A disponibilidade externa
de capital e a determinao dos governos militares de fazer do Brasil uma
potncia emergente viabilizam pesados investimentos em infra-estrutura
(rodovias, ferrovias, telecomunicaes, portos, usinas hidroeltricas), nas
indstrias de base (minerao e siderurgia), de transformao (papel,
cimento, alumnio, produtos qumicos, fertilizantes), equipamentos
(geradores, sistemas de telefonia, mquinas, motores, turbinas), bens
durveis (veculos e eletrodomsticos) e na agroindstria de alimentos
(gros, carnes, laticnios). Em 1973, a economia apresentava resultados
excepcionais: o PIB crescia 14% , o setor industrial, 15,8%. Infelizmente,
o milagre econmico no durou muito e j em meados dos anos 70 a
crise do petrleo e a alta internacional dos juros desaceleraram a
expanso industrial. Iniciou-se uma crise que levou o pas, na dcada de
80 a chamada dcada perdida, ao desequilbrio do balano de
pagamentos e ao descontrole da inflao. O Brasil mergulha, dessa
maneira, em uma longa recesso que praticamente bloqueia seu
crescimento econmico, com o agravante de que as polticas de
industrializao e comrcio exterior, vigentes at ento, no

19
impulsionaram as empresas aqui instaladas a buscarem competitividade a
partir de aprendizagem e inovao.
FLEURY e FLEURY sintetizam o desenho organizacional adotado
no perodo de implantao do parque industrial brasileiro:
A organizao do trabalho nos
sistemas de produo seguiu um padro tradicional
para pases subdesenvolvidos, no qual a mo de
obra abundante, desqualificada e barata no
motivava quaisquer esforos de melhor utilizao.
Na prtica, o que ocorria em termos de organizao
do trabalho na produo era consistente com as
demais caractersticas dos empreendimentos locais:
produo, com baixos requisitos de qualidade ou
custo, de produtos em geral projetados no exterior,
utilizando processos produtivos minimamente
adaptados para condies locais, o que inclua a
aplicao da mo de obra local.
(FLEURY e FLEURY, 1997, p. 129)

Os mesmos autores realizaram, em 1977, um estudo envolvendo
44 empresas atuando em diversos setores industriais, visando identificar
os padres de organizao do trabalho adotados pelas mesmas. A
concluso desse estudo identificou um padro comum de desenho
organizacional, independente do setor de atuao e das tecnologias
empregadas (diversificados os setores industriais), ao qual denominou
Rotinizao do Trabalho.
A Rotinizao do Trabalho uma adaptao do modelo Taylorista,
destacando-se as seguintes caractersticas:
Necessidade da adoo de uma estrutura departamentalizada
de suporte produo, visando a permitir a utilizao de mo-
de-obra que desconhecesse o processo produtivo;
Definio de tarefas simples e individualizadas que permitissem
a rpida substituio dos empregados em casos de
absentesmo e rotatividade;
Criao de estruturas hierrquicas de superviso para eliminar
a necessidade de interveno dos trabalhadores nos processos
produtivos;
Inviabilizao do aperfeioamento do pessoal diretamente
envolvido na produo;

20
Dificultao da comunicao entre trabalhadores, inibindo a sua
organizao;
Existncia de baixos salrios e elevada rotatividade.

Em sntese, a Rotinizao era exatamente o oposto do que estava
ocorrendo em outros pases, especialmente no Japo, naquilo que diz
respeito a novas formas de organizao do trabalho (FLEURY e
FLEURY, 1997, p.130).
A crise dos anos 80 deteve bruscamente o ritmo da
industrializao. Aps quase uma dcada de crescimento na rea, o que
era essencialmente uma crise financeira transformou-se em crise
industrial, em termos de pouca capacidade tecnolgica de produo no
cenrio domstico e, conseqentemente, na competitividade da indstria
nacional. O desempenho industrial de 1981 a 1990 foi caracterizado pela
intensificao da orientao da produo ao mercado internacional. A
expanso das exportaes de produtos industrializados foi fortalecida nos
setores metal / mecnico, qumico / petroqumico e celulose, e sua
participao no valor total das exportaes industriais elevou-se
consideravelmente. Setores tradicionalmente exportadores como o de
txteis, calados e produtos de borracha, elevaram igualmente sua
participao nas exportaes.
A dcada de 80 tambm foi marcada por um processo de
modernizao industrial alicerado em tecnologias de base
microeletrnica, sendo a robotizao a tendncia dominante. Leis
protecionistas criadas estabeleciam que quaisquer produtos do setor de
informtica (entre eles centrais telefnicas, microcomputadores,
equipamentos de injeo eletrnica, etc.) vendidos no Brasil deveriam ser
produzidos localmente. O que ao incio parecia direcionar modernizao
industrial, resultou em obstculo ao progresso. Como conseqncia de tal
poltica houve a perda de competitividade nas exportaes e a reduo
dos investimentos externos, ao mesmo tempo em que os consumidores
brasileiros tornavam-se mais conscientes, a cada dia, de que estavam
pagando preos progressivamente mais elevados por produtos
tecnologicamente inferiores. Com o mercado fechado e cativo, e apesar

21
da demanda ser maior que a capacidade de produo, no havia grande
preocupao, por parte do empresariado local, em aumentar a
produtividade de suas linhas de produo ou melhorar a qualidade dos
produtos, sendo que pouca ou nenhuma ateno era dada aos clientes.
Aliado a esses fatores, parte considervel dos lucros nos balanos das
grandes empresas tinha sua origem em atividades e especulaes no
mercado finaceiro muito mais atraentes do que os lucros obtidos com a
produo. Neste cenrio de ganho fcil no se deu nfase
modernizao da indstria nacional nem aos investimentos em produo,
uma vez que o retorno do capital aplicado no mercado financeiro era
maior e praticamente sem riscos.
Tal contexto econmico fomentou culturas empresariais nas quais
a criatividade era frustada pelo protocolo e pelas normas do trabalho, em
cujo centro havia um acordo tcito: obedincia e dedicao do trabalhador
em troca da segurana no emprego. Nem sempre, todavia, esta
negociao era fcil. Muitos trabalhadores recorreram sindicalizao e
entraram em greve para obter a verdadeira segurana e melhores
salrios. Os dirigentes, por sua vez, precisavam supervisionar e
burocratizar para conseguir o seu lado da barganha a obedincia e a
dedicao do trabalhador.
No ambiente industrial o tema Qualidade, que ganhava corpo ao
final dos anos 70, incorporou-se ao dia-a-dia de muitas empresas de
forma peculiar, como evidenciado por FLEURY e FLEURY:
Com o processo de
democratizao em curso, e com o fim do milagre
econmico do incio dos anos 70, os trabalhadores
e os sindicatos estavam demandando maior
participao nas empresas. Estas, de maneira
bastante astuta, ofereceram os Crculos de Controle
de Qualidade como um moderno sistema
participativo. Com isso resolviam dois problemas: a
participao dos trabalhadores e a melhoria de
qualidade. A difuso dos CCQs no Brasil foi muito
rpida: em 1982, o Brasil era o segundo pas do
mundo em termos de nmeros de CCQs depois do
Japo (FLEURY e FLEURY, 1997, p. 131).


22
Todavia, a implantao dos CCQs foi realizada de maneira
descuidada e superficial, no contemplando qualquer alterao em
estratgias organizacionais. Com o esgotamento das possibilidades da
nova abordagem, os programas foram descontinuados e se extinguiram.
As conseqncias de posturas como essa so abordadas por
FLEURY e FLEURY:
Deixou-se de considerar, em
geral, que a oportunidade de participar libera
demandas reprimidas por parte dos trabalhadores, e
que o descuido em atender essas demandas,
atravs de mudanas na estrutura e no
comportamento burocrticos, anula rapidamente os
ganhos de motivao gerados nos primeiros
momentos do processo participativo. O simplismo no
tratamento da participao, num pas em que as
instituies que regulam o trabalho favorecem o
paternalismo e o arbtrio gerenciais, traz efeitos
nefastos: os tecnoburocratas imputam os fracassos
ao suposto atraso do trabalhador, e os trabalhadores
tornam-se mais cnicos em relao seriedade dos
administradores.
(FLEURY e FLEURY, 1997, p.132)

Ao final da dcada de 80 e incio dos anos 90, a produo industrial
brasileira era praticamente a mesma do seu incio. Alm disso, o atraso
tecnolgico resultante da poltica industrial dos anos 80 pode talvez ser
melhor resumido pelo ento presidente-eleito Fernando Collor de Mello
que pouco antes de assumir a presidncia, em maro de 1990, durante
visita Alemanha, mencionou que os automveis fabricados no Brasil
eram verdadeiras carroas. Dessa forma, os anos oitenta se
configuraram como a dcada perdida, sob o ponto de vista do
desenvolvimento industrial.
A eleio presidencial de 1989 foi a prova de que os brasileiros
buscavam mudanas. Collor apresentava um programa de reformas
econmicas neoliberais que foram postas em prtica assim que tomou
posse. Despesas governamentais foram reduzidas, um ambicioso
programa de privatizao foi iniciado e uma srie de normas foram
adotadas com a finalidade de facilitar o investimento estrangeiro em
diversos setores, entre eles o mercado de aes. Ressalte-se que o fim

23
do protecionismo no setor de informtica permitiu que as empresas
brasileiras atingissem o estado da arte no mesmo, elevando a
competitividade da indstria nacional. A partir de 1992, as empresas
brasileiras passaram a conviver em uma economia aberta e,
conseqentemente, mais competitiva, tornando-se necessrio buscar
formas de modernizar a produo (FLEURY e FLEURY, 1997). Entre as
medidas implementadas pode-se destacar:
Maior enfoque nas competncias-chaves do negcio (core
competencies), terceirizao de atividades e racionalizao das
atividades produtivas. A estratgia das grandes empresas, nos mais
diferentes setores, havia sido a verticalizao. Com a liberalizao do
mercado brasileiro, constatou-se que essa estratgia resultara em
produtos no competitivos, da a necessidade de concentrar esforos
nas competncias-chaves, sendo a terceirizao uma conseqncia
natural, nesse contexto.
Introduo de prticas de gesto de produo, tais como TQC Total
Quality Control, Just-in-Time e TPM Total Productive
Maintenance. Para FLEURY e FLEURY, duas abordagens podem ser
realizadas com relao aos programas de qualidade e produtividade:
Em algumas empresas, o
programa leva o nome TQC Total Quality
Control, ou algo similar. Em outras, o programa
denominado JIT, ou algo semelhante. Sob esses
rtulos, uma diversificada aplicao de tcnicas
japonesas de gesto da produo pode ser
observada (incluindo o CEP Controle Estatstico de
Processo, atividades de pequenos grupos, kanban,
etc.). A escolha do ttulo do programa depende do
principal problema de produo na poca de sua
introduo: as empresas que tem problemas de
refugo e retrabalho entram com o ttulo TQC,
enquanto que as empresas cujas maiores
dificuldades so associadas gesto do fluxo de
produo, especialmente gesto dos estoques,
introduzem o JIT
(FLEURY e FLEURY, 1997, p.142).

Redefinio do processo produtivo e reorganizao da empresa como
um todo, sendo evidncias desta nova orientao os seguintes
eventos:

24
- retirada, ainda que parcial, de postos especficos de controle de
qualidade, com a delegao dessa atividade aos funcionrios
diretamente envolvidos na produo, bem como a introduo do
Controle Estatstico de Processo, a ser realizado pelos mesmos
funcionrios;
- participao em Grupos de Trabalho, Times de Melhoria, ou
mesmo sugestes individuais, com a finalidade de solucionar
problemas e introduzir melhorias no processo produtivo;
- envolvimento e participao do pessoal diretamente ligado
produo em ajustes simples de equipamentos, substituio
e/ou reposio de materiais e/ou componentes consumveis
no processo de produo;
- rodzio de atividades, abrangendo a execuo de intervenes
simples em mquinas e equipamentos, voltadas manuteno;
- introduo de remunerao adicional (bnus), com destaque
em programas de participao nos resultados, condicionado ao
desempenho da empresa associado s atividades nas quais os
funcionrios tm participao direta, tais como: absentesmo,
eficincia de produo, consumo de matrias primas e materiais
auxiliares, nvel de defeitos / refugos internos ou nos clientes,
entre outros;
- polticas de reconhecimento pblico envolvendo brindes e/ou
pagamento de prmios por desempenho diferenciado, ou
sugestes de melhorias implantadas (sejam fruto de atividades
em grupo ou individuais);
- eliminao de smbolos de status, tais como restaurantes
privativos;
- reduo de nveis hierrquicos (downsizing). Uma postura que
tem agregado significativa melhoria em produtividade a
realizao de treinamento direcionado a Conceitos de
Qualidade, com a finalidade de introduzir uma cultura voltada
orientao das necessidades dos clientes e percepo do
fluxo fornecedor / cliente - interno / externo.

25
Os anos 90 comearam marcados pelo mantra da globalizao,
segundo o qual a imitao do estilo de capitalismo americano abriria as
portas para o crescimento econmico. Nesta dcada o Brasil avanou
muito. Livrou-se de uma inflao paralisante, que nos piores anos da
dcada de 80 chegou a 85% ao ms. Aprovou-se a Lei de
Responsabilidade Fiscal, a qual sinalizou para o mundo a deciso da
sociedade de no deixar os desmandos estatais espoliarem toda a
riqueza do pas. Porm, os benefcios da globalizao no vieram no
volume prometido. O Brasil apresentou taxas de crescimento medocres
nos anos 90. A riqueza brasileira medida pela variao do PIB teve, na
mdia, crescimento anual de 2,3% nos nove primeiros anos da dcada
passada. Foi um desempenho melhor que nos anos 80, em que a mdia
de crescimento ficou em 1,9%. Mas baixo diante das imensas
promessas da globalizao. O Brasil, no incio dos anos 90, possua o
maior Produto Interno Bruto dentre os pases do Terceiro Mundo,
principalmente em razo de seu complexo industrial extenso e
diversificado, produzindo desde camisetas at avies a jato. A abertura do
mercado brasileiro retirou a indstria do artificialismo em que viveu ao
longo de algumas dcadas, resultado de uma poltica, originalmente bem
intencionada, de substituio de importaes. A exposio da indstria
nacional aos mercados internacionais evidenciou a fragilidade dessa
poltica ao final do sculo.
Para sobreviver abertura de mercado as empresas locais tiveram
que se modernizar rapidamente e foram um alvo fcil para empresas
multinacionais estrangeiras que buscavam aumentar seus mercados.
Fuses e aquisies de empresas, que j vinham ocorrendo no mundo
todo h algum tempo, foram uma tendncia no Brasil dos anos 90.
Completamente protegida, a indstria nacional no pensava em
eficincia, custo, ou desperdcio. Principalmente, no ligava para os
preos, obrigando o consumidor a comprar qualquer coisa. Teve de
mudar muito rpido e de maneira dolorosa, em meio a um plano de
estabilizao econmica que exigiu sacrifcios de todo mundo. As fuses
e aquisies tiveram seu apogeu de crescimento nos anos de 97 e 98.

26
Conforme dados de uma pesquisa da Price Waterhouse
4
, em 1997
assistiu-se a 455 fuses e aquisies, um nvel 75% maior em relao a
1995. Isto se deu graas necessidade empresarial originada pela
abertura de fronteiras, globalizao e busca de mercados ainda no
saturados. Na primeira etapa do processo de fuses e aquisies os
bancos foram os mais solicitados pelo capital estrangeiro, sendo
substitudos em seguida pelo setor de alimentos e bebidas e,
posteriormente, pela indstria de autopeas. A abertura de mercado com
o conseqente aumento da competio internacional, somados s fuses
e aquisies, trouxeram consigo uma onda de enxugamento de pessoal
nas organizaes brasileiras, seguindo o movimento de downsizing
surgido nos Estados Unidos na dcada de oitenta.
Em suma, nos anos noventa as empresas passaram a conviver
com rpidas mudanas nas necessidades dos consumidores e nas
tecnologias empregadas. Com a competio mundial cada vez mais
acirrada e a contnua intensificao da desregulamentao de mercados
at ento restritos, intensificou-se a demanda por parte dos consumidores
que passaram a exigir maior variedade de produtos, com padres cada
vez mais elevados de qualidade. Fala-se ento em capitalismo flexvel,
cuja nfase encontra-se na capacidade das pessoas e organizaes
serem flexveis. Atacam-se as formas rgidas de burocracia e tambm os
males da rotina cega. Pede-se aos trabalhadores que sejam geis,
estejam abertos a mudanas a curto prazo, assumam riscos
continuamente, dependam cada vez menos de leis e procedimentos
formais (SENNET, 2001). O capitalismo flexvel atual bloqueou a estrada
reta da carreira, desviando de repente os empregados de um tipo de
trabalho para outro. As empresas deixaram de ser paternalistas e fica
cada vez mais claro que no existe emprego eterno. A gesto da carreira
hoje pertence ao prprio trabalhador.
Segundo Cabrera, as regras que regem a manuteno do emprego
vm sofrendo ajustes ao longo do tempo:
Antigamente, a manuteno
do emprego estava associada obedincia. A partir

4
GESTO PLUS N 11 - NOV/DEZ 99 - Pginas 06 a 07

27
do ps-guerra (segunda metade da dcada de 40), o
discurso mudou e o emprego passou a estar ligado
lealdade. No fim da dcada de 70 e incio da dcada
de 80, a crise econmica comeou a exigir uma
dramtica reduo dos quadros das empresas.
Quando comearam os processos conhecidos como
downsizing, tanto os obedientes quanto os leais
foram cortados.
(Cabrera, Revista Veja, 25/10/2000, p.80)

Nesta nova fase do capitalismo moderno o vnculo entre patres e
empregados passou a ser posto em novas bases. O funcionrio leal e
obediente pode ser colocado na rua. No importa que seja o mais velho, o
mais culto, o mais viajado. A empresa quer saber de outro tipo de
profissional: o empregvel. Para Cabrera:
o empregvel aquele sujeito
que se preocupa em acumular e manter atualizadas
suas competncias, o conhecimento e a rede de
relacionamentos, de forma a ter sempre em suas
mos o arbtrio sobre o projeto de carreira.
(...) o emprego no pertence
mais ao trabalhador, mas ele o responsvel por
garantir a sua empregabilidade.
(...) a empregabilidade est
baseada num trip formado por competncias,
conhecimento e pela rede de relacionamentos
(Cabrera, Revista Veja, 25/10/2000, p.80)


Em decorrncia da maior competitividade e de um ambiente fluido
caracterizado por contnuas mudanas, as velhas formas de organizao
tornam-se cada vez mais obsoletas e novos procedimentos passam a ser
necessrios, o que implica em profundas mudanas nas organizaes. O
sistema tradicional de gerenciamento est sendo ameaado, enquanto as
atividades em equipe so promovidas. Cada vez mais as organizaes
incentivam e exigem de seus funcionrios que estes assumam um grau
maior de risco, que sejam criativos e estejam ativamente engajados na
resoluo de problemas, atravs da implantao de equipes ou grupos
semi-autnomos.
Sendo assim, torna-se evidente o reconhecimento de uma
exigncia maior nos campos da educao e da formao profissional,

28
algo que as geraes anteriores no enfrentaram em igual proporo. O
que geralmente no se reconhece, porm, que essa flexibilizao criou
novas demandas vinculadas aos processos psicolgicos dos indivduos.
Especificamente, todas essas mudanas exigem maior capacidade de
inovao, rpida adaptao, auto-controle e responsabilidade pessoal em
nossas atividades profissionais.
O desenho organizacional que est ganhando sustentao ,
portanto, mais horizontalizado e que favorece uma valorizao do
trabalho em equipes ou em grupos semi-autnomos. Conquanto no
possamos dizer que esta prtica seja generalizada e aplicada a todas as
empresas, especialmente as industriais, as organizaes que
desenvolvem suas atividades nessa linha fazem com que muitas decises
relacionadas aos negcios, as quais eram tradicionalmente tomadas pela
gerncia, sejam agora tomadas pelas equipes ou grupos. O resultado
desse sistema de trabalho se traduz em oferta de produtos e controle de
processos com elevado grau de qualidade, realizado por pessoal
motivado, comprometido e com sentimento de propriedade por aquilo
que est produzindo, dessa forma afetando diretamente a lucratividade da
organizao. Pode-se distinguir os grupos semi-autnomos por uma srie
de caractersticas:
- so pequenos grupos compostos, em geral, por 5 a 15 elementos;
- so responsveis por todo um processo ou um segmento do mesmo e
oferecem um produto e/ou servio ao cliente interno ou externo;
- tomam decises relacionadas a uma ampla variedade de problemas,
incluindo freqentemente as prerrogativas gerenciais tradicionais, tais
como a execuo das tarefas, organizao dos perodos de descanso,
resoluo de problemas de qualidade e a mediao de conflitos entre
membros da equipe;
- controlam e aprimoram os prprios processos produtivos, entre outras
atividades. O conceito central dos grupos semi-autnomos que eles
desempenham uma ampla gama de tarefas e, em funo da sinergia,
dentro da equipe todas as habilidades so relevantes para a
concretizao do trabalho em grupo.

29
Parte da essncia do trabalho em equipes estimular cada grupo
de funcionrios a encontrar seu prprio caminho e a escolher o tipo de
grupo que melhor se adapta situao profissional dos indivduos que o
compem. Em geral, esta abordagem representa a tentativa de utilizar
mais amplamente os recursos humanos da organizao em todos os
nveis (MANS ; SIMS, 1996).
As duas organizaes que foram pesquisadas nesta tese fazem
parte do setor eletro-eletrnico e vivenciaram todas as mudanas pelas
quais o setor passou a partir da dcada de noventa com a abertura
comercial, o aumento da competitividade externa e conseqente reduo
de preos e custos, e o aumento da demanda dos consumidores
brasileiros por melhor qualidade. Como conseqncia desses fatores, elas
tiveram que se adaptar ao novo ambiente de competio acirrada,
procurando aumentar sua produtividade e reduzir seus custos por meio de
progamas de re-engenharia e conseqente reduo de pessoal. Alm
disso, no ambiente competitivo contemporneo as empresas em geral, e
especificamente as duas organizaes em anlise, se viram obrigadas a
reduzir seu tempo de resposta, fazendo-se necessria a criao de novas
formas de relacionamento com os fornecedores, clientes e funcionrios,
bem como a implantao de uma nova forma de gesto atravs das
equipes de trabalho semi-autnomas. Como se ver ao longo desta
pesquisa, a transio entre as formas de gesto e organizao das
atividades, nas unidades analisadas, tiveram impactos distintos sobre a
motivao e o significado do trabalho entre os seus funcionrios.

30
3. Os Sentidos do Trabalho:

Toda investigao se beneficia de conhecimentos gerais e
especficos que foram acumulados ao longo dos anos. Esta pesquisa tem
um carter interdisciplinar e impe a necessidade de clarificar os
conceitos-chaves que sero utilizados ao longo desta tese, tais como o
sofrimento, o significado e a importncia do trabalho, a dominao
psicolgica da organizao sobre seus trabalhadores e o conceito de
resilincia.
Alguns autores foram mais requisitados e algumas reas nos
deram uma contribuio especfica. Sendo assim, DEJOURS (1992,
1994) ser a principal referncia sobre o sofrimento no trabalho, PAGS
et al. (1993) serviro como base para descrever o domnio das
organizaes sobre seus trabalhadores e o trabalho de MORIN (2002)
ser utilizado com o intuito de compreender melhor o significado do
trabalho para as pessoas.
Da mesma forma estudos na rea de Sade e Psicologia, que
enfocam a capacidade de crianas que nasceram e cresceram em
circunstncias adversas conseguirem se tornar adultos saudveis sem
graves desequilbrios psicolgicos, sero utilizados para a introduo do
conceito de resilincia.

31
3.1 A Importncia e o Significado do Trabalho para as Pessoas nas
Sociedades Modernas:

Como foi visto anteriormente, assistimos hoje a transformaes
importantes no mundo do trabalho. Novas formas de organizao
aparecem, trazendo consigo novas tecnologias e modos inovadores de
organizao das tarefas. Ao mesmo tempo que milhares de pessoas
sofrem pela falta de uma vaga, outras sofrem pelo fato de terem que
trabalhar excessivamente. (MORIN, 2002, p. 13)
O avano da tecnologia, a automao, a micro-eletrnica e a
robtica, redefiniram a diviso do trabalho, impondo uma nova viso e
dando origem a formas inovadas de gerenciamento que buscam,
simultaneamente, produtividade e qualidade a baixos custos. Crescem
vertiginosamente a terceirizao, a quarteirizao e os contratos
temporrios, em busca da flexibilizao no uso do trabalho. Novas
caractersticas foram incorporadas funo: qualificao e
polifuncionalidade, viso sistmica do processo produtivo, rotao das
tarefas e flexibilizao.
Para BRIDGES, o aspecto financeiro de um emprego to
evidente que as pessoas subestimam sua funo psicolgica:
Os rendimentos so
modulares e portteis: podem ser substitudos.
Descobrir novas fontes de renda podem exigir tempo
e esforo, mas, assim que so encontradas, a tarefa
se encerra. Substituir as recompensas psicolgicas
que os empregos porporcionam muito mais difcil.
(BRIDGES, 1995, p. 132).

Um emprego ajuda as pessoas a dizerem a si mesmas e aos
outros quem elas so. Nas sociedades aldes e tribais do passado, a
identidade era estabelecida pelo nascimento. Poderia ser elevada ou
rebaixada um pouco pelas atividades subseqentes, mas para a maioria
das pessoas Quem Voc costumava ser uma qualidade predominante.
Conosco, no assim. Ningum pode dizer, quando nasce, quem em
nossa fluida sociedade. As pessoas tecem identidades prprias a partir
dos amigos que tm, da vida familiar que criam, das suas atividades, das
escolas e igrejas que freqentam e dos seus empregos. Hoje em dia, a

32
nossa identidade tende a ser garantida principalmente por nossos
empregos. Quando pessoas se encontram pela primeira vez, costumam
perguntar sobre o trabalho, sobre o emprego, umas s outras. ele que
proporciona maioria delas sua rede central de relaes. Sejam os
colegas de trabalho seus melhores amigos ou no, o emprego , na
maioria das vezes, o contexto social permanente em que levam suas
vidas. Se um indivduo perde seu emprego, todos sua volta tendem a
desaparecer. A vida parece mais inspida, debilitada. Pessoas
desempregadas sentem-se sozinhas. Para a maioria delas, em suma, o
emprego a fonte principal de significado e ordem em suas vidas. No
de admirar, portanto, que a perda do mesmo ou a simples ameaa de
perd-lo seja uma das principais causas de stress e de sofrimento entre
os trabalhadores. Segundo a revista Veja
5
, uma pesquisa feita pelo Ibope
durante a campanha eleitoral de 1994, revelou que o medo da perda do
emprego era o principal fator de preocupao dos trabalhadores
brasileiros, para 70% dos entrevistados.
COTTLE (1992) observou que desempregados inveterados
homens e mulheres que ficaram desempregados por seis meses ou mais
e que se sentem por demais desvalorizados para continuar procurando
emprego apresentam sintomas de patologias similares aos de pacientes
terminais. Em suas mentes, o trabalho produtivo est to fortemente
relacionado com estar vivo que, quando lhes tirado o emprego,
manifestam todos os sinais clssicos de quem est morte. O autor
lembra os sentimentos de um dos trabalhadores que entrevistou, um
homem de 47 anos de idade, que fora gerente numa pequena empresa
de ferramentas. Ele disse:
S existem dois mundos: ou
voc trabalha diariamente em um emprego das nove
s cinco, com duas semanas de frias, ou voc est
morto! No existe meio termo... Trabalhar respirar.
uma coisa sobre a qual no se pensa: a gente
simplesmente o faz e o que o mantm vivo.
Quando voc para, voc morre.
(COTTLE, 1992, p.16)


5
O Fim do Emprego e o novo Profissional: O que fazer para se manter num mercado de
trabalho em mutao, Veja nmero 42, 19 de outubro de 1994, p.88).

33
Depois de estarem desempregados por um ano aproximadamente,
os trabalhadores masculinos, em sua maioria, comeam a direcionar sua
raiva contra si prprios. Receosos de jamais trabalharem novamente
passam a culpar a si mesmos pela situao e experimentam um enorme
sentimento de vergonha e inutilidade, agravado pela perda de vitalidade.
Em lugar de raiva, sentem-se deprimidos e resignados. Muitos
abandonam suas famlias, pois com sua masculinidade e sua fora
exauridas, sentem-se envergonhados, infantis, como se merecessem ser
as pessoas invisveis e reclusas em que efetivamente se transformaram.
A morte psicolgica muitas vezes seguida de morte efetiva. Incapazes
de administrar sua situao e sentindo-se um peso para a famlia, para os
amigos e para a sociedade, muitos acabam cometendo o suicdio
(COTTLE, 1992).
O mesmo autor faz referncia ainda a um dos desempregados que
atendeu, o qual, sem jamais ter sofrido qualquer acidente automobilstico,
jogou seu carro contra uma barragem, morrendo na hora, entrando dessa
maneira para as estatsticas dos desempregados inveterados que
perderam toda a esperana e escolheram o suicdio como rota de escape.
A fim de procurar entender as diferentes definies do trabalho
para os indivduos, pesquisadores afiliados ao grupo Meaning of the
Work (MOW) investigaram mais de 14700 pessoas em oito pases:
Blgica, Inglaterra, Alemanha, Israel, Japo, Holanda, Estados Unidos e
ex-Iugoslvia. ENGLAND Apud MORIN (2002) e WHITELEY (Id. ibid.),
que fazem parte desta equipe, encontraram seis padres de definies de
trabalho (Fig. 1). Em todos os padres, segundo os autores, o salrio
constitui um elemento importante na definio, levando a crer que, para a
maioria dos indivduos, existem poucas diferenas entre trabalho e
emprego.

34
Figura 1: Padres de Definio de Trabalho
Fonte: MORIN, 2002, p. 20

Segundo os autores citados, os padres A, B e C correspondem a
concepes positivas do trabalho. O padro A descreve o trabalho como
uma atividade geralmente agradvel que acrescenta um valor a alguma
coisa e pelo qual se tem que prestar conta dos resultados. O padro B
parece ser uma definio mais comum: descreve o trabalho como uma
atividade que proporciona, a quem o realiza, um sentimento de
vinculao, trazendo uma contribuio para a sociedade. O padro C
define o trabalho como uma atividade que benificia os outros, traz uma
contribuio para a sociedade e gera um valor agregado. Esses trs
padres valorizam, portanto, o carter social do trabalho.
Os padres D e E correspondem s concepes negativas do
trabalho. O padro D o define como uma atividade que no agradvel,
mas que deve ser realizada por algum em um lugar especfico, sob a
superviso de outra pessoa. O padro E o descreve tambm como uma
atividade desagradvel, que comporta exacerbadas exigncias fsicas e
mentais. Como se pode observar, esses dois padres apresentam o
Padro A Padro B Padro C
10, 6% 27.60% 17.60%
- Acrescenta valor a qualquer coisa
- Voc deve prestar conta disto
- Faz parte de suas tarefas
- Voc recebe dinheiro para fazer isso
- Realizando isso, voc tem o
sentimento de vinculao
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Voc faz isso para contribuir
sociedade
- Faz parte de suas tarefas
- Outros se benificiam disto
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Voc faz isso para contribuir
sociedade
- Acrescenta valor a qualquer coisa
- fisicamente exigente
Padro D Padro E
21.70% 10.60%
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Faz parte de suas tarefas
- Voc realiza isso em um local de
trabalho
- Voc deve fazer isso
- Algum lhe diz o que fazer
- No agradvel
- mentalmente exigente
- fisicamente exigente
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Faz parte de suas tarefas
- Isso no est agradando
Padro F
11.80%
- Voc realiza seguindo um horrio
- Voc realiza em um local de
trabalho
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Faz parte de suas tarefas
Padres de definio do trabalho determinados por England e Whiteley (1990)

35
trabalho como uma atividade que somos obrigados a realizar para ganhar
a vida.
O padro F apresenta uma concepo neutra: atividade que segue
um horrio regular, em um local especfico e pelo qual se recebe um
salrio.
O prazer e o sentimento de realizao que podem ser obtidos na
execuo de tarefas do sentido ao trabalho, alm de garantir o
compromentimento das pessoas para com ele e com a organizao qual
pertencem. O princpio que norteia sua estruturao tem por objetivo
modificar os comportamentos de tal forma que, gradualmente, os
trabalhadores sejam estimulados a desenvolver atitudes positivas com
relao s funes executadas, empresa que os emprega e a eles
prprios (MORIN, 2002). o comprometimento com as tarefas a serem
realizadas que constitui o principal indicador de uma organizao eficaz.
Vrios modelos foram propostos para organizar o trabalho a fim de
estimular o comprometimento das pessoas para com ele e, em
decorrncia disso, para com a organizao que os emprega.
HACKMAN ; OLDHAM Apud MORIN (2002) propuseram um
modelo que tenta explicar como se do as interaes, as caractersticas
de um emprego e as diferenas individuais que influenciam a motivao, a
satisfao e a produtividade dos trabalhadores (Fig. 2)
Como pode ser visto neste modelo, as cinco caractersticas do
Emprego conduzem a trs estados psicolgicos que influenciam as
atitudes e comportamentos dos trabalhadores. Alm disso, as relaes
entre os trs conjuntos de variveis seriam moduladas pela necessidade
de desenvolvimento de uma pessoa, indicando que um indivduo com
forte necessidade de crescimento pessoal seria mais sensvel a um
emprego enriquecido que um indivduo com fraca necessidade.
Os trs estados psicolgicos apontados pelos autores teriam um
impacto importante na motivao e na satisfao de uma pessoa em seu
trabalho: o sentido que ela encontra na funo exercida, o sentimento de
responsabilidade que vivencia em relao aos resultados obtidos e o
reconhecimento de seu desempenho no mesmo. Desta forma, para os

36
autores, um trabalho tem sentido para uma determinada pessoa quando
ela o considera importante, til e legtimo.

Figura 2: Modelo de Hackman e Oldham (1976)
Fonte: MORIN, 2002, p. 15

Segundo o modelo apresentado acima, trs caractersticas
contribuem para dar sentido ao trabalho:
1. Variedade das tarefas: quando um trabalho requer uma
variedade de tarefas que exigem, por sua vez, uma variedade
de competncias;
2. A identidade do trabalho: quando um trabalho permite a
realizao de algo do comeo ao fim, com um resultado tangvel
e identificvel;
3. O significado do trabalho: quando um trabalho tem impacto
significativo sobre o bem estar ou sobre o trabalho de outras
pessoas, seja em sua empresa, seja no ambiente social.
Outra abordagem que visa entender a relao entre a organizao
do trabalho e o comprometimento do indivduo com o mesmo a da
concepo sociotcnica, cujas origens provem da mecanizao e do
problema relacionado baixa produo de carvo nas minas da
Inglaterra.
Caractersticas
do Emprego
Estados
Psicolgicos
Resultados
Variedade das Tarefas
Identidade do Trabalho Sentido Forte Motivao
Significado do Trabalho Alto desempenho
Grande Satisfao
Autonomia Responsabilidade Baixo Absentesmo
Feedback
Conhecimento
dos Resultados
Baixa taxa de rotatividade
da mo-de-obra
Fora da Necessidade de
Crescimento
Modelo de Caractersticas do Emprego de Hackman e Oldham (1976)

37
No incio do sculo XX, as condies de servio nas minas de
carvo da Inglaterra eram degradantes. Os mineiros que se submetiam a
elas exploravam os veios carbonferos em sistemas de duplas, sem
superviso, e acabavam recebendo um nfimo salrio como resultado do
seu esforo. Tal forma de trabalho, j consagrada, no havia sofrido
mudanas significativas ao longo dos anos de explorao das minas.
Quando terminou a Segunda Guerra Mundial, o governo ingls,
percebendo o grande potencial mineral e energtico que possua e
buscando racionalizar seu uso, primeiramente nacionalizou as minas para
em seguida mecanizar a explorao do carvo, o que significou mexer
nas equipes de trabalho. Em funo da mecanizao, as equipes de
trabalho foram reformuladas, de modo a trabalharem em um total de 40
homens subdivididos em 7 grupos, atuando em trs turnos, sendo que
cada grupo exercia diferentes atividades exigindo diferentes habilidades
e com remunerao diferenciada. Os resultados foram: baixa
produtividade, ocorrncia de problemas interpessoais, conflitos
trabalhistas freqentes e absentesmo elevado (chegando a atingir 20%).
TRIST ; BAMFORTH (1970) procuraram descrever e relacionar os
aspectos tcnicos, organizacionais, sociais e psicolgicos que interferiam
no trabalho mecanizado. Ao visitarem as minas de carvo em perodos
distintos, notaram que havia ocorrido um rearranjo dos trabalhadores.
Neste novo arranjo, todos se encontravam distribuidos em subgrupos
independentes, em diferentes turnos de trabalho. Cada mineiro
executava, ento, as funes que eram relacionadas ao seu subgrupo,
encarregado da realizao de todas as tarefas que se relacionassem
extrao do carvo. No turno seguinte, outro subgrupo comeava sua
tarefa exatamente onde o anterior havia parado. Todos os mineiros
recebiam o mesmo salrio, os mesmos incentivos, as mesmas
gratificaes.
Esses subgrupos eram significativamente autnomos e acabavam
alternando tarefas e turnos sob reduzida superviso. Tinha incio assim,
um novo conceito de organizao do trabalho, que procurava um melhor
equilbrio entre os aspectos tcnicos (mquinas, equipamentos,
procedimentos, informaes conseguidas) e os aspectos sociais.

38
Com base nas pesquisas realizadas por EMERY (1964, 1976) e
TRIST (1978) Apud MORIN (2002), o trabalho deve apresentar seis
propriedades para estimular o comprometimento de quem o realiza:
1. A variedade e o desafio: o trabalho deve ser razoavelmente
exigente em outros termos que o da resistncia fsica, ou seja,
ele deve ser capaz de desafiar as competncias e as
habilidades mentais das pessoas e incluir variedade. Esses
aspectos permitem reconhecer o prazer que pode advir do
exerccio das competncias e da resoluo dos problemas;
2. A aprendizagem contnua: o trabalho deve oferecer
oportunidades de aprendizagem em uma base regular. Isso
permite estimular a necessidade de crescimento pessoal;
3. Uma margem de manobra e autonomia: o trabalho deve
estimular a capacidade de deciso da pessoa. Deve-se
reconhecer a necessidade de autonomia e o prazer encontrado
no exerccio de julgamentos pessoais no trabalho;
4. O reconhecimento e o apoio: o trabalho deve ser reconhecido e
apoiado pelos outros na organizao. Esse aspecto estimula a
necessidade de afiliao e vinculao;
5. Contribuio social com sentido: o trabalho deve permitir a
unio entre o exerccio de atividades e suas conseqncias
sociais. Isso contribui para a construo da identidade social e
protege a dignidade pessoal. Esse mbito do trabalho suscita o
prazer de contribuir para a sociedade;
6. Um futuro desejvel: o trabalho deve permitir a expectativa de
um futuro desejvel, incluindo atividades de aperfeioamento e
orientao profissional. Nesse mbito, tem-se o reconhecimento
da esperana como um direito humano.
Alm desses aspectos intrnsecos ao trabalho, a concepo dos
sistemas sociotcnicos considera vrios aspectos extrnsecos que podem
afetar o comprometimento no trabalho, tais como o salrio, as condies
fsicas e materiais e as regras organizacionais. Embora existam
diferenas individuais e fatores relacionados ao contexto vivido que
podem influenciar no comprometimento com as tarefas, todos esses

39
fatores contribuem favoravelmente para a melhoria da qualidade de vida
no trabalho e para o desempenho organizacional.
HERZBERG Apud HAMPTON (1973), ao pesquisar os fatores que
influenciam as atitudes na produo e que situaes determinam a
satisfao do trabalhador, trouxe novas luzes a uma compreenso mais
apurada daquilo que significa um objetivo a ser perseguido e das
condies organizacionais consideradas satisfatrias para aquele que
trabalha. O autor abre uma nova perspectiva com suas pesquisas,
propondo a existncia de dois tipos de objetivos motivacionais
qualitativamente diferentes. Segundo sua teoria, h objetivos
motivacionais cujo papel simplesmente o de manter a insatisfao das
pessoas no nvel mais baixo possvel. Estes fatores esto ligados ao
ambiente perifrico ou extrnseco ao indivduo. Existem tambm os que
tratam da busca de um mximo de satisfao motivacional e esto ligados
ao prprio indivduo e ao tipo de trabalho que ele desenvolve, sendo
reconhecidos como os verdadeiros fatores de satisfao da motivao
intrnseca.
Tabulando os dados da sua pesquisa, segundo a percentagem de
agrado ou desagrado que cada um desses fatores causam quando esto
presentes ou ausentes, o autor descobriu que h outros fatores que
quando esto presentes porporcionam alto nvel de satisfao, porm a
insatisfao determinada por sua ausncia no chega a ser
significativamente porporcional so os fatores que chamou de
motivacionais. Por outro lado h fatores que, quando esto ausentes,
geram grande insatisfao, embora sua presena no traga o mesmo
nvel percentual de satisfao so os fatores que chamou de higinicos.
Isto pode ser melhor verificado na Fig. 3 a seguir.

40
Figura 3: Sntese do levantamento de fatores higinicos e
motivacionais
Fonte: HERZBERG Apud BERGAMINI, 1982, p. 123

A importncia da pesquisa desenvolvida por HERZBERG permitir
que se perceba a diferena entre os fatores chamados de higiene, que
no motivam, mas to somente neutralizam a insatisfao e os que
representam a verdadeira satisfao motivacional. Com isso, o
pesquisador conclui que o contrrio de insatisfao no satisfao e sim
nenhuma insatisfao, bem como o contrrio de satisfao no
insatisfao, mas nenhuma satisfao. Isso significa que certos fatores
que deixam as pessoas insatisfeitas quando esto ausentes no as
satisfazem necessariamente quando esto presentes, enquanto outros,
que as tornam satisfeitas quando presentes, no implicam em grande
insatisfao quando ausentes.

-25 -15 -5 5 15 25 35 45
Percentual (%)
Realizao
Poltica Comp. e Administrao
Reconhecimento
Competncia dos
Supervisores
Promoo
Responsabilidade
Pagamento
O Prprio Trabalho
Amizade dos Supervisores
Relaes dos iguais
Condies de trabalho
Possibilidade de Crescimento
Status
Segurana no servio
Perecntual
de Desfavorveis
Perecntual
de Favorveis

41
3.2 Capitalismo hipermoderno, a Dominao Psicolgica das
Organizaes sobre seus Trabalhadores e o Sofrimento Decorrente:

PAGS et al. propem a definio de organizao hipermoderna
em contraste com a organizao moderna, devido ao que caracterizam
de:
desenvolvimento fantstico de
seus processos de mediao, sua extenso a novas
zonas (instncias), sua interconexo cada vez mais
ramificada e sua constituio em sistemas cada vez
mais coerentes. (...) estas modificaes devem
estar relacionadas com as transformaes do
aparelho produtivo: a intelectualizao das tarefas, o
papel cada vez maior das cincias e das tcnicas em
todos os nveis de produo, a maior diviso tcnica
do trabalho e a interdependncia das tarefas, a
mudana e a renovao constantes.
(PAGS et al., 1993, p. 36)

Em sua abordagem os autores consideram os aspectos
econmicos, sociolgicos, ideolgicos e psicolgicos da relao do
indivduo com seu trabalho e com a organizao empresarial na qual
esto inseridos. O aparelho produtivo exige trabalhadores instrudos
capazes de compreender os princpios de sua ao e no apenas de
cumprir tarefas rotineiras; capazes de iniciativas, no s aceitando mas
desejando a mudana, aderindo voluntariamente a seu trabalho e
interessando-se por ele; capazes e desejosos de cooperar com os outros,
no apenas com os colegas permanentes, mas dispostos adaptao
rpida a equipes mutantes e s foras-tarefas provisrias .
Para eles, h uma equivalncia entre o poder da organizao e a
regresso, do ponto de vista psicolgico, numa relao de dependncia
com a me e com o Ideal de Ego. De modo a permitir o entendimento
dessas relaes, os autores estabelecem uma anlise linear desde o
feudalismo at o capitalismo, com suas organizaes hipermodernas e as

42
estruturas psicolgicas do Superego e do Ideal de Ego
6
, que
apresentamos a seguir.
A economia feudal pr-capitalista corresponde a um sistema
psicolgico dominado pelo superego e pela identificao com o pai,
representado pelo chefe. Este o mediador da Empresa, constituda por
um conjunto de tradies que se reproduz atravs de suas ordens e
proibies. As relaes interpessoais com o chefe, fundamentadas na
obedincia (cujo suporte inconsciente a angstia da castrao) e as
relaes ideolgicas de fidelidade tradio, que se reforam
mutuamente, so o instrumento da produo econmica (uma repetio
ritualizada de gestos tradicionais) e das relaes de produo (a
explorao pessoal pelo chefe).
O capitalismo nascente um sistema hbrido. Por um lado,
assistimos ao surgimento do embrio de uma organizao social, no
sentido de uma lgica abstrata susceptvel de clculo, desenvolvimento,
modificaes constantes e no apenas de uma tradio rgida. Esta
organizao funciona como o Ideal de Ego coletivo e favorece a apario
de um sistema psicolgico coletivo dominado pelo ideal do Ego e a
identificao com a me. Tem-se assim o deslocamento do lugar das
projees inconscientes dos chefes sobre a organizao. a organizao
empresarial, e no mais o chefe, que se torna o lugar privilegiado da
identificao, da projeo e da introjeo dos indivduos. No entanto, na
empresa clssica, a organizao pouco desenvolvida, permanecendo
uma entidade fria, o lugar do capital e do dinheiro, em relao ao qual se
hostil ou indiferente. Desta forma, no capitalismo clssico, os poderes
materiais e psicolgicos dos chefes esto longe de terem desaparecido. A

6
As definies dos termos utilizados so descritas por LAPLANCHE, J. ; PONTALIS, J.
B. Apud PAGS et al. (1993). O Superego representa, no inconsciente individual, a
represso social relacionada transgresso das proibies, das quais o pai o
instrumento. Corresponde, portanto, a uma identificao com a instncia parental,
especificamente paternal. Mas, segundo Freud, esta identificao no deve ser
compreendida como uma identificao com pessoas. Segundo PAGS et al. , para
Freud o Superego da criana no se forma imagem dos pais, mas imagem do
Superego destes. Ele preenchido pelos mesmos contedos, torna-se representante da
tradio, de todos os juzos de valor que substituem atravs das geraes.
Ideal de Ego seria a instncia da personalidade que resulta da convergncia do
narcisismo (idealizao do Ego) e das identificaes aos pais, aos seus substitutos e aos

43
vida cotidiana, tanto na famlia como no trabalho, continua regida pela
arbitrariedade dos chefes, por sua boa ou m vontade, suas ordens e
proibies. Os chefes so o ambiente de cada um, o intermedirio
imposto, atravs do qual o indivduo se relaciona com os objetos sociais
distantes e pouco conhecidos e aos quais ele se identifica ainda que
imperfeitamente (o progresso, a cincia, a riqueza, a empresa). O pai
deve ser sempre o intermedirio, o guarda da relao imaginria do
indivduo com a me. Do mesmo modo, a relao com o chefe serve de
contrapeso relao com a organizao social nascente. Os princpios
tm suas excees e o chefe poder autorizar as revogaes, segundo as
relaes de dependncia que tero ou no com ele. As relaes
funcionais so ainda muito temperadas por relaes de clientela. No
plano econmico a iniciativa parte do alto, dos sbios, dos empresrios,
dos inventores do novo cdigo social. As tarefas comuns continuam
repetitivas, mas perderam seu carter de ritual e sua legitimao
ideolgica, o que faz com que a arbitrariedade dos chefes aparea e torne
sensvel a explorao.
No capitalismo e na organizao hipermoderna, os ltimos
vestgios do poder dos chefes, da identificao ao pai, da estrutura mental
dominada pelo Superego tendem a desaparecer, na mesma ocasio em
que o ltimo contrapeso ao novo sistema scio-mental passa a ser
dominado no plano sociolgico pelo poder da organizao, e no plano
psicolgico pelo Ideal de Ego e a identificao com a me. No plano
econmico, a lgica abstrata da organizao desenvolve-se sem entraves
e com todo o rigor, reduzindo e integrando sem esforo os ltimos
arcasmos da fidelidade e das clientelas pessoais.
Para PAGS et al., a substituio do ideal do Ego dos indivduos
pelo ideal coletivo representado pela organizao tem mltiplas
conseqncias.
A mais direta a introjeo
pelos indivduos das exigncias fixadas pela
organizao. Esta pode portanto, atravs desse
processo, canalizar ao mximo a energia dos

ideais coletivos. Enquanto instncia diferenciada, o ideal do Ego se constitui em um
modelo ao qual o sujeito procura se moldar.

44
indivduos em seu benefcio, sem que para tanto
tenha de empregar um sistema de restries
funcionando na base da fora e da represso.
(...) de sua parte, o indivduo
submetendo-se totalmente, trabalha para a
organizao como se esta fosse dele prprio. Ele
acredita que a organizao faz parte dele, da
mesma forma que ele faz parte da organizao, o
que o liga ao futuro dela.
(...) O indivduo se encontra,
portanto, sob a dominao da organizao, ao nvel
inconsciente, e essa dominao ser cada vez mais
forte medida em que h a dissoluo da instncia
crtica do indivduo.
(PAGS et al., 1993, p. 159)

A partir disso, o indivduo vai procurar conformar-se ao modelo de
personalidade suscitado pela organizao: individualista e agressiva,
todavia adaptvel, possuindo um ideal de perfeio, valores morais e
resistente ao stress e angstia. O ideal coletivo substitui o ideal de Ego
de cada um e as exigncias da empresa tornam-se uma restrio
inconsciente.
Aquele que se conforma dentro desse sistema encontra a uma
fonte de satisfao e de valorizao narcisista muito importante,
vantagens que justificam a aceitao das presses exercidas,
especialmente pela carga de trabalho. Quanto maior a vantagem, maior o
nvel de aceitao dessa carga e, quanto mais poderosa for a
organizao, maior satisfao prometida aos que se identificam com ela.
Ama-se a organizao pela perfeio que se almeja para o prprio Ego.
Suas qualidades tornam-se as qualidades do indivduo. Mesmo que o
indivduo tenha conscincia de estar preso num processo ambivalente, os
fundamentos deste permanecem inconscientes, o que explica o motivo
pelo qual ele no pode escapar disso facilmente. Ele trata a organizao
como seu prprio Ego, e uma parte de sua libido narcisista transferida
para a organizao por identificao.
Sendo assim, a dominao pela organizao se exerce ao nvel
inconsciente do indivduo e busca modelar a fundo as estruturas de sua
personalidade. A organizao funciona como mquina de um processo
psicolgico de prazer e angstia, estimulando um processo psicolgico,

45
um ciclo auto-reprodutor no qual a angstia alimenta a procura de um
prazer agressivo, gerador de mais angstia. O indivduo tende a assumir a
organizao, sua ideologia e suas regras, e o trabalho que ela lhe
propicia. Dessa forma, a organizao passa a ter poder sobre o prazer ou
a angstia do indivduo com base na identificao do mesmo com ela.
Aps os processos de reengenharia, somos tentados a dizer que
talvez esse tipo de empresa e de dominao j no existem. A grande
me, que oferecia proteo e benefcios, aparentemente nos traiu, nos
expulsou de seu seio e j no garante mais a convivncia que alimentava
a dependncia infantilizada e altamente produtiva. Mas, este pode ser um
olhar conclusivamente apressado, pois se verdade que ela j no nos
oferece tantas regalias e nos ameaa seguidamente da retirada de seu
amor, tambm verdade que ela ainda figura como uma promessa de
realizao e afiliao a um grande nome que pode sinalizar para o mundo
profissional quem voc ou quem voc foi. Provavelmente, nesta fase
de reacomodao capitalista, ainda cedo para fazermos o velrio das
concluses de Pags e sua equipe.
ENRIQUEZ (2000) parece chegar s mesmas concluses ao
analisar a forma como a organizao combate suas prprias angstias.
Para o autor, a organizao luta contra o medo do disforme, do caos; o
medo das pulses no canalizadas; o medo do desconhecido; o medo
dos outros (da a dificuldade de reconhecimento da alteridade); o medo do
pensamento exigente e da palavra livre. Desta forma, para que ela possa
combater suas angstias e seus processos autodestrutivos, procura
aparecer triunfante, mobilizar a fora combativa dos indivduos, suscitar a
idealizao de seu ser e de suas prticas e, assim, favorecer a
emergncia de condutas performticas. Ela busca, atravs de seus
dirigentes, usando a estrutura estratgica atual:
Fazer com que os indivduos a
ela se liguem e a reforcem construindo um
imaginrio social enganoso e uma doena de
idealizao.
(...) imaginrio enganoso
medida em que a organizao tenta prender os
sujeitos na armadilha de seus prprios desejos de
afirmao narcsea, em que faz de tudo para atend-

46
los, e tambm na medida em que a organizao
assegura a eles que capaz de os proteger da
quebra de sua identidade. (...) Doena da
idealizao medida em que pede aos indivduos
no s para idealiz-la e identificar-se com ela, mas
tambm para dar-lhe seu amor e sua devoo
incondicionais.
(ENRIQUEZ, 2000, p. 19)

Desse modo os valores e as normas so introjetados, ou, melhor
dizendo, incorporados pelos indivduos, impedindo a individuao do
sujeito, ou seja, a constituio de um ser autnomo e referenciado na sua
prpria histria como sujeito que .
Ainda segundo o autor, as organizaes, a fim de combaterem
suas angstias e parecerem invencveis, estabelecem um processo de
psicologizao dos problemas. Ou seja:
(...) num universo onde o
indivduo colocado no centro, tanto o sucesso
quanto o fracasso jamais so imputados estrutura
da organizao, mas atitude do indivduo, que
deve, a cada momento, superar todas as novas
provas que tem a enfrentar. (...) como Freud havia
percebido, a organizao refora o sentimento de
culpabilidade que existe em todos os indivduos
formados pelos valores judaico-cristos
*
e a partir de
um perodo mais recente, o sentimento de vergonha.
Este ltimo manifesta a angstia diante do Ideal de
Ego, como a culpabilidade expressa a angstia
diante do Superego. (...) sendo o ideal de todo o
homem confundido com o ideal da organizao, ou
seja, o desempenho da excelncia, cada indivduo
deve provar da vergonha quando no se mostra
altura desse ideal de maneira visvel, quando no
chega a realizar seus objetivos e a superar-se
**
. Se a
organizao chega a provocar, ao mesmo tempo,
nos indivduos um sentimento de culpa e um
sentimento de vergonha, ela tem ao seu dispor
indivduos prontos a se sacrificar por ela.
(ENRIQUEZ, 2000, p. 20)

*
(conforme o autor) O superego, cristalizao de todas as interdies sociais,
representando a tica social, est a para nos lembrar que no devemos pecar nem
mesmo em inteno. E qual o maior pecado de nossa sociedade seno o de no
respeitar os valores da organizao, no cumprir nossa tarefa com todo o devotamento
possvel! ENRIQUEZ (2000, p. 20)
**
assistimos, alis, na sociedade global, assim como nas organizaes, substituio
progressiva da vergonha vergonha do fracasso, da velhice, da inaptido pela
culpabilidade. Id. ibid. p. 20

47


Pode-se afirmar, portanto, que o indivduo est ligado
organizao no apenas por laos materiais e morais, por vantagens
econmicas e satisfaes ideolgicas que ela lhe proporciona, mas
tambm por laos psicolgicos. A estrutura inconsciente de seus impulsos
e de seus sistemas de defesa ao mesmo tempo modelada pela
organizao e se enxerta nela, de tal forma que o sujeito a reproduz, no
apenas por motivos racionais, mas por razes mais profundas, que
escapam sua conscincia. A organizao tende assim a se tornar no
apenas a fonte do prazer como fonte da angstia e sofrimento dos
indivduos que se ligam ela.
Voltando ao trabalho de Pags e colaboradores, encontramos uma
estrutura didtica que esclarece as passagens do tipo de vinculao entre
indivduo e organizao:

Primeiro Momento:

Fraqueza do Indivduo
Angstia de destruio e impulsos agressivos

No esquema hipottico a seguir, toma-se como ponto de partida a
imagem de um indivduo isolado diante de uma grande e poderosa
organizao, fonte de satisfaes e de sanes mltiplas. O indivduo se
encontra isolado, devido poltica da organizao que inteiramente
baseada na individualizao dos problemas e no impedimento de reaes
coletivas.

48

Figura 4: Reconstituio terica da situao psicolgica na qual o
Indivduo demonstra sentimentos de fraqueza e de inferioridade
perante a Organizao
Fonte: PAGS et al., 1993, p. 151

Nesta situao, o indivduo hipottico tem grande probabilidade de
sentir a organizao como extremamente ameaadora. Mesmo as
satisfaes que ela pode lhe oferecer e retirar e s quais ele no pode se
opor, constituem uma ameaa para a sua integridade. Nesta situao
ento:
1. O indivduo possui o sentimento de sua fraqueza (imagem de seu
Ego pequeno e fraco);
2. Ele experimenta fortes angstias de destruio e fortes impulsos
agressivos contra o objeto ameaador;
3. Vive uma situao de dependncia infantil que lembra a
dependncia em relao aos pais, particularmente, me.

Segundo Momento:

Projeo e Identificao com o agressor

O indivduo se defende contra a angstia e sua prpria
agressividade desenvolvendo um desejo agressivo de onipotncia,
projetando-o na organizao, com a qual se identifica. Ele constri uma
Poderosa
Gratificaes
Sanes
Indivduo
Organizao
- Sentimento de fraqueza e de inferioridade
- Angstia de destruio e impulsos agressivos

49
imagem do Ego grandioso, seu ideal do Ego, que encobre a imagem do
Ego pequeno e fraco, identificando-se com a organizao.

Figura 5: Reconstituio terica da situao psicolgica na qual o
ocorre projeo e identificao com o agressor
Fonte: PAGS et al., 1993, p. 152


No plano da transferncia, trata-se de uma operao de fuso com
a me agressiva, de identificao ao agressor que o defende contra a
agresso da me e, ao mesmo tempo, contra a sua prpria agressividade.
Constri-se, assim, uma organizao imaginria que engloba as
caractersticas da organizao real com as quais o indivduo se
identificou. Desta projeo e identificao resulta que:
1. A angstia reprimida, constituindo uma ameaa permanente para o
equilbrio psquico;
2. A agressividade dirigida organizao canalizada, por um lado para
o exterior (aos clientes, aos concorrentes, ao Estado, famlia...), por
outro lado, para o prprio sujeito: ele deve eliminar a imagem de Ego
fraco, deve vencer-se, pr-se prova continuamente, deve merecer a
imagem que ele faz de si mesmo, sente-se constantemente culpado (a
agressividade constantemente mantida apenas parcialmente
deslocada para o exterior e refora a culpa). O indivduo desenvolve
formas de prazer do tipo sadomasoquista.

Defesa
Represso
Imaginria
Poder
Eficcia
Indivduo
Organizao
- Imagem do Ego pequeno e fraco
- Angstia de destruio e impulsos agressivos contra
a organizao

50
Terceiro Momento:

Introjeo

A organizao imaginria invade o indivduo e torna-se parte dele.
Ela adquire vida prpria, relativamente independente da organizao
efetiva, e da para a frente atravs dela que o indivduo se relaciona
com a organizao real:
Figura 6: Reconstituio terica da situao psicolgica de
Introjeo
Fonte: PAGS et al., 1993, p. 153


1. A organizao imaginria invade a psique;
2. Os limites entre a vida pessoal e privada so frgeis;
3. Esta ltima torna-se o lugar privilegiado de vivncia da angstia e da
agressividade reprimidas.
O sistema psicolgico acima descrito conflitante. Est baseado
na oposio permanente entre a procura de um prazer agressivo e a
angstia de morte reprimida. um sistema fechado onde o prazer leva
angstia e vice-versa. O objeto de prazer um ideal inacessvel e sua
procura carregada de angstia; quanto mais se acredita alcan-lo, por
exemplo, subindo na carreira, mais a angstia reforada, pois se
percebe que no h satisfao, nem mesmo quando se atinge o
objetivo. Inversamente, a angstia conduz a um prazer agressivo, que
defende o indivduo contra ela: aquele que se sente ameaado pela
Imaginria
Indivduo Organizao
Trabalho
Ideal de Vida
Pessoal e Privada
Angstia
Agressividade
C
a
r
r
e
i
r
aS
u
c
e
s
s
o
Poder

51
iminncia da promoo no ter outra sada seno aceit-la e buscar uma
promoo posterior: somos condenados a vencer
7
.
O trabalho destes autores hoje uma referncia obrigatria para se
compreender processos inconscientes na relao do indivduo com a
organizao grandiosa. Eles fizeram uso de uma estrutura de anlise
integradora de aspectos que so geralmente estudados em separado na
Teoria das Organizaes.

7
Os esquemas anteriores se referem unicamente s transaes entre o indivduo e a
organizao. Eles fazem abstrao: das caractersticas prprias do indivduo, as quais
tm, evidentemente, um papel importante na relao indivduo-organizao; do sistema
de defesa desenvolvido por cada um no decorrer da vida infantil, o qual um indicador
da maior ou menor vulnerabilidade do sujeito em relao organizao e o inclina a uma
determinada direo.

52
3.3 Lies dos Sobreviventes - Resilincia:

Segundo HOLANDA (1986, p. 1838), resilincia a propriedade
pela qual a energia armazenada em um corpo deformado devolvida
quando cessa a tenso causadora desta deformao.
Resilincia, ou a capacidade de retornar ao estado inicial a
despeito de estresse ou adversidade, no um conceito novo (GARMEZY
; NUECHTERLEIN, 1972). Ele tem suas razes nas teorias de
desenvolvimento psicolgico e humano. A resilincia pode ser vista como
uma inter-relao complexa entre certas caractersticas dos indivduos e o
meio ambiente que os cerca (EGELAND ; CARLSON ; SROUFE, 1993).
Resilincia consiste no balano entre tenso, e habilidade de lutar
(RUTTER, 1993 ; WERNER, 1984). As tenses originrias de mltiplos
eventos estressantes ou de um evento traumtico, ou ainda de tenses
acumuladas a partir de uma variedade de fatores que podem ser tanto
pessoais como do ambiente (GARMEZY Apud POLK, 1997 ; LUTHAR,
1993 ; RUTTER Apud POLK, 1997) passaro a ser consideradas por ns
como sendo fatores de risco. De maneira semelhante, consideraremos
como sendo fatores de proteo, queles fatores que amenizam ou
reduzem as influncias negativas de se aceitar o risco, ainda que estes
tambm possam atuar independentemente da existncia deles. Quando
as tenses ou os fatores de risco so maiores do que os fatores de
proteo, ainda que os indivduos tenham sido resilientes num momento
passado, correm o risco de serem esmagados e subjugados numa nova
situao (GARMEZY, 1993).
A resilincia dinmica e ativa. Vitrias vivenciadas em uma
determinada situao fortalecem a competncia do indivduo para lidar
com a adversidade no futuro (GARMEZY, 1993 ; RICHARDSON et al.,
1990 ; RUTTER, 1993). A resilincia pode ser particularmente importante
durante os perodos de transio, quando o estresse a que a pessoa est
submetida tende a ser muito grande. Estes costumam ser corriqueiros em
nossas vidas, como quando entramos na escola ou ainda quando nos
separamos de nossos pais durante a adolescncia. Perodos de transio
tambm ocorrem devido a eventos inesperados tais como desastres ou

53
separao familiar, ou externamente determinados, como a perda de
emprego (LUTHAR ; ZIGLER, 1992).
Freqentemente, a qualidade de resilincia atribuda a indivduos
que, em face de uma adversidade esmagadora, so capazes de se
adaptar e restaurar o equilbrio de suas vidas (BEARDSLEE, 1988 ;
BEARDSLEE, 1989 ; BEBBINGTON et al., 1986 ; CAPLAN, 1990 ;
OCONNELL ; MAYO, 1988 ; RICHMOND ; MASTEN ; OCONNOR, 1989
; TENNANT ; RUTTER Apud POLK, 1997).
A maior parte dos estudos sobre resilincia tm como foco as
crianas, sendo poucos os realizados com adultos. Muito desses estudos
tm por objetivo entender como crianas que cresceram em
circunstncias adversas conseguem se tornar adultos saudveis sem
graves desequilbrios psicolgicos (BYRNE et al, 1986 ; HONZIK, 1984 ;
MASTEN ; OCONNOR, 1989 ; RICHMOND ; BEARDSLEE, 1988 ;
SMITH et al., 1990 ; WERNER ; SMITH Apud POLK, 1997 ; WERNER,
1984 ; WERNER Apud POLK, 1997 ; WILSON, 1984)
A resilincia pode ser considerada como uma combinao de
fatores que ajudam os seres humanos a enfrentar e superar os problemas
e adversidades da vida (MORAES ; RABINOVICH, 1996). Para esses
autores, as trs maiores fontes de resilincia so: atributos da criana,
atributos do ambiente e atributos do funcionamento psicolgico da
mesma.
Entre os atributos do ambiente que ajudam a criana e a protegem
da adversidade esto: maternidade competente, o que inclui responder s
necessidades nicas da criana, oferecer modelos efetivos de
comportamento e dar oportunidades para que ela desenvolva a
criatividade e a expressividade; uma boa relao da criana com pelo
menos uma das pessoas que tomam conta dela; uma boa rede de
relaes informais; apoio social formal, sendo um deles a educao;
atividade religiosa organizada e ter f. Ainda para MORAES ;
RABINOVICH (1996), os atributos da criana resiliente incluem um alto
nvel scio-econmico, ausncia de deficincias orgnicas, temperamento
fcil, idade precoce por ocasio do trauma e ausncia de perdas e
separaes precoces. Por ltimo, as caractersticas do funcionamento

54
psicolgico da criana resiliente, que parecem proteg-la do estresse,
incluem a inteligncia e a capacidade de resolver problemas, autonomia
ou locus interno de controle, boa auto-estima, empatia, desejo e
capacidade de planejamento e senso de humor. De um modo geral,
escola, famlia e comunidade contribuem para a promoo da resilincia
na criana.
No existe um acordo sobre o real conceito de resilincia. Este
conceito tem sido usado de modo descritivo e explicativo. Como conceito
descritivo, empregado como sendo o oposto de vulnerabilidade,
significando o resultado observado; como conceito explicativo, seria uma
qualidade a ser detectada no ambiente e/ou no indivduo (MORAES ;
RABINOVICH, 1996).
RUTTER Apud POLK (1997) definiu resilincia como um fator que
protege os indivduos de desequilbrios psicolgicos, e descreveu os
indivduos resilientes como sendo possuidores de auto-estima, crena
em sua auto-suficincia, dotados de um repertrio de habilidades para
solucionar problemas e com relacionamentos interpessoais satisfatrios.
BEARDSLEE Apud POLK (1997), CAPLAN (1990), HONZIK (1984) e
RICHMOND ; BEARDSLEE (1988) descreveram resilincia como
autoconfiana, curiosidade, auto-disciplina, auto-estima, e auto-controle
frente ao meio ambiente.
DRUSS ; DOUGLASS (1988) descreveram indivduos resilientes
como tendo coragem no usual e otimismo em face da morte, doena e
incapacidade congnita. Indivduos que acreditam em sua prpria
invencibilidade e focam aspectos positivos de suas vidas. KADNER Apud
POLK (1997) define o conceito de resilincia como sendo a capacidade
do indivduo de retornar psicolgica e socialmente de uma situao de
adversidade, compreendendo a fora do Ego, a capacidade de se ter
vnculos sociais e criatividade.
A maior parte dos estudos sugerem que pessoas resilientes
tendem a manifestar um comportamento adaptativo, especialmente em
reas de prtica social, moral e nos casos de doenas somticas. As
pessoas resilientes tambm foram definidas como indivduos que no
sucumbem a doenas (CAPLAN, 1990 ; OCONNELL ; MAYO, 1988).

55
Crianas descritas como resilientes so fisicamente robustas (HONZIK,
1984) e possuem competncia na prtica social (BYRNE et a.l, 1986).
Pessoas resilientes so sobreviventes (BEARDSLEE Apud POLK,
1997).
A maior parte dos pesquisadores acredita que a resilincia se
desenvolva ao longo do tempo e que as primeiras experincias infantis,
tais como relacionamentos de confiana (BEARDSLEE, Apud POLK, Id.
ibid.), desempenham papis que protegem e estimulam a autoconfiana
(DRUSS ; DOUGLAS, 1988), e que o funcionamento efetivo da famlia
contribui para o desenvolvimento futuro da resilincia (RICHMOND ;
BEARDSLEE, 1988). A resilincia tambm parece ser favorecida pela
segurana nos relacionamentos atuais (BEARDSLEE, Apud POLK, 1997,
Id. Ibid.; RICHMOND ; BEARDSLEE, 1988; RUTTER Apud POLK, 1997).
O mecanismo pelo qual a resilincia facilita a adaptao descrito
tambm como a habilidade de identificar o que estressante, avaliar
realisticamente a capacidade de ao dos outros e a eficincia em
resolver problemas (BEARDSLEE Apud POLK, 1997, Id. ibid. ; BLOCK &
BLOCK, Id. ibid. ; CAPLAN, 1990; RUTTER Apud POLK, 1997). O
autocontrole, frente a situaes estressantes, permite ao indivduo
confrontar novas experincias com senso de competncia ao invs de
temer e de se sentir inapto, tornando-o portador de resilincia.
Para RUTTER Apud ROLF et al. (1990) a resilincia no pode ser
pensada como um atributo nascido com a criana ou adquirido durante
seu desenvolvimento. Ela s pode ser vista como um conjunto de
processos sociais e intra-psquicos que ocorrem em um tempo, dadas
certas combinaes benficas de atributos da criana, da famlia e do
ambiente social e cultural.
Autores sobreviventes aos Campos de Concentrao como
FRANKL (s.d.), PAWELCZYNSKA Apud TODOROV (1994), TILLION ;
RAVENSBRCK, Id. Ibid. e LEVI (1988), relatam em seus textos que os
sobreviventes apresentavam caracterticas que podem ser comparadas as
encontradas nos estudos de resilincia feitos com crianas que passaram
por situaes traumticas. Ao utilizar estas referncias mais a frente
nesse trabalho, buscamos romper alguns preconceitos no sentido de

56
investigar violncias graves e extremas das quais a Humanidade se
envergonha, acreditando porm, que a vergonha geralmente se redime
em assumir e no esconder o fato.
POLK (1997), com base em uma reviso da literatura cientfica
sobre resilincia, descreveu as seguintes caractersticas comuns s
pessoas resilientes classificadas de acordo com os seguintes padres
encontrados na Tabela 1:


57
Tabela 1: Caractrsticas comuns s pessoas resilientes

Padres
Disposicionais:

Padres Relacionais:

Padres Situacionais:

Padres Filosficos e
Religiosos:

Histrico de boa sade
(WERNER E., SMITH R.,
1982);

Profundo comprometimento
dos relacionamentos
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);


Lutar ativamente orientado no
problema (LOSEL F.,
BLIESENER T., 1990);

Reflexo acerca de si
mesmo e dos eventos
(BEARDSLEE W.R., 1989);

Fisicamente robusto
(WAGNILD G., YOUNG,
H., 1990);

Proximidade aos outros,
profunda intimidade pessoal
(BEARDSLEE W.R., 1983);

Menor luta; orientado em
esquivar-se (LOSEL F.,
BLIESENER T., 1990);

Compromisso com a
reflexo (HIGGINS G.O.,
1994);

Boa sade fsica e
mental (BROWN W.K.,
RHODES W.A., 1991);

Relacionamento de
proximidade com confidentes
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);

Avaliao cognitiva precisa do
stress e de lidar com stress
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);

Crena de que a vida
possui significado (RABKIN
J. REMIEN R., KATOFF L.,
WILLIAMS J., 1993);

Competncia atltica
(HEINZER M., 1995);

Importncia dos
relacionamentos
(BEARDSLEE W.R., 1981);

Habilidade de perceber
modificaes no mundo e de
responder a elas
(BEARDSLEE W.R., 1981);

Percepo de si prprio
com valor e significado
(HEINZER M., 1995);

Boa aparncia fsica
(HEINZER M., 1995);

Intimidade social (KADNER
K., 1989);

Ser capaz de medir
exatamente sua capacidade de
responder as situaes e de se
guiar atravs delas como
requerido (BEARDSLEE W.R.,
1981);

Percepo do significado
da vida (WAGNILD G.,
YOUNG, H., 1990);

Percepes positivas de
sade geral e bem estar
(HEINZER M., 1995);

Possuir um confidente,
algum que estava l para
eles (RABKIN J. REMIEN R.,
KATOFF L., WILLIAMS J.,
1993; BROWN W.K.,
RHODES W.A., 1991);

Repertrio de abordagens para
a resoluo de problemas
(RUTTER M., 1985; RUTTER
M., 1987);

Valorizao da contribuio
de cada um (WAGNILD G.,
YOUNG, H., 1990);

Ausncia de doenas
mdicas srias
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D.,
1988);


Relacionamento com algum
significativo (JOHNSON H.,
GLASSMAN M., FIKS K.,
ROSEN T., 1990);

Estilo de agir com foco no
problema (BEARDSLEE W.R.,
1989);

Crena de que o auto-
conhecimento possui valor
(BEARDSLEE W.R., 1989);

Senso de bem estar e
sade psicolgica
(WERNER E., 1990);

Um relacionamento com
significado (BROWN W.K.,
RHODES W.A., 1991);

Habilidade de resolver
problemas e de negociar
solues (HEINZER M., 1995);

Crena de que possvel
encontrar significados
positivos nas experincias
(HIGGINS G.O., 1994);

Temperamento carinhoso
e afetivo na infncia
(WERNER E., 1986);



Voltar-se para o outro a fim
de ser reconfortado
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);

Avaliao realista da sua
capacidade de agir
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);

F na formao de uma
viso positiva do mundo
(HIGGINS G.O., 1994);

Caractersticas do
temperamento que
demonstrem ateno
positiva das pessoas que
tomaram conta
(WERNER E., 1986);



Estabelecimento de um
relacionamento positivo com
um professor ou mentor em
particular (ROBSON B.E.,
1991);

Expectativa realista das
conseqncias de seus atos
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);

Convico de que tempos
melhores ainda esto porvir
(RABKIN J. REMIEN R.,
KATOFF L., WILLIAMS J.,
1993);

58


Padres
Disposicionais:


Padres Relacionais:


Padres Situacionais:


Padres Filosficos e
Religiosos:

Caractersticas positivas
de temperamento
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988;
BEARDSLEE W., 1989);

Se voltar para outro que
tenha sentido formado sobre
uma experincia
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);



Avaliao realista das
situaes (BEARDSLEE W.R.,
1981);

Percepo de que a vida
de cada um nica
(WAGNILD G., YOUNG,
H., 1990);

Temperamento mais
suave (JOHNSON H.,
GLASSMAN M., FIKS K.,
ROSEN T., 1990);

Disponibilidade de um
papel a ser desempenhado
- modelo (FINE M.A.,
SCHWEBEL A.I., 1991);

Colocao dos eventos em
perspectiva com os outros
(BEARDSLEE W.R., 1981);

Senso de valor e crena no
que se faz (BEARDSLEE
W.R., 1983);

Temperamento tranqilo
(BLOCK J., BLOCK J.H.,
1980);

Possuir um papel a ser
desempenhado - modelo e
positivo (BROWN W.K.,
RHODES W.A., 1991);


Tomar atitudes, ser
organizador (BEARDSLEE
W.R., 1983);

Forte senso de integridade
pessoal (BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);

Temperamento meigo
(POULSON, M.K., 1993);

Habilidade de sustentar com
nfase um relacionamento
(HIGGINS G.O., 1994);

Tomar atitudes com um
objetivo definido em mente e
algum tipo de estratgia de
como alcanar o objetivo
estabelecido (RUTTER M.,
1985; RUTTER M., 1987);


Perspectiva equilibrada das
experincias e da vida
(WAGNILD G., YOUNG,
H., 1990);

Temperamento flexvel
(LOSEL F., BLIESENER
T., 1990);

Disposio de buscar suporte
da comunidade (WERNER
E., SMITH R., 1982);

Habilidade de colocar objetivos
mais especficos
(BEARDSLEE W.R., 1983);

Crena na auto-ajuda
(WERNER E., 1986);

Pontuaes
significativamente altas
em testes de aptido
escolsticas e realizao
educacional (WERNER
E., 1986);


Criar novos relacionamentos
com pessoas na comunidade
(BEARDSLEE W.R., 1981);

Estabelecer metas (WERNER
E., SMITH R., 1982; WERNER
E., 1986; WERNER E., 1990);

Reflete as mudanas ao
longo do tempo
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988).

Inteligncia no mnimo
mediana (WERNER E.,
1986; WERNER E.,
1990);


Apoio social (OGRADY D.,
METZ J.R., 1987);

Estabelecer padres de alto
desempenho para voc prprio
(GJERD P., BLOCK J., BLOCK
J.H., 1986);


Inteligncia (RABKIN J.
REMIEN R., KATOFF L.,
WILLIAMS J., 1993;
BROWN W.K., RHODES
W.A., 1991);

Habilidade de identificar e
relatar modelos de
comportamento positivos
(WERNER E., SMITH R.,
1982);


Maior orientao em realizar
(WERNER E., 1986; WERNER
E., 1990);


Maior inteligncia
(LOSEL F., BLIESENER
T., 1990);

Assumir o papel de curador
(aquele que zela, cuida) na
famlia (BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);

Maior motivao em realizar
(LOSEL F., BLIESENER T.,
1990);


Inteligncia acima da
mdia (BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D.,
1988);

Servir como um pacificador
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);

Realizadores (BEARDSLEE
W., PODOREFSKY D., 1988);


59


Padres
Disposicionais:


Padres Relacionais:


Padres Situacionais:


Padres Filosficos e
Religiosos:

Alta capacidade
intelectual (GJERD P.,
BLOCK J., BLOCK J.H.,
1986);

Habilidades de comunicao
adequadas (WERNER E.,
1986; WERNER E., 1990);

Reflexivos ao se defrontar com
novas situaes (GARMEZY
N., 1991);


Habilidades cognitivas
(GARMEZY N., 1991);

Atividades variadas,
intensivas na escola e no
trabalho (BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);

Curiosidade (WAGNILD G.,
YOUNG, H., 1990);


Desenvolvimento
cognitivo avanado
(ROBSON B.E., 1991);

Competncia no trabalho
(HEINZER M., 1995);

Curioso e explorador (GJERD
P., BLOCK J., BLOCK J.H.,
1986);


Caractersticas de
desenvolvimento
neurolgico
apropriadas
(POULSON, M.K.,
1993);

Envolvimento e
comprometimento com o
trabalho (BEARDSLEE
W., PODOREFSKY D.,
1988);

Busca de inovao
(BLOCK J., BLOCK J.H.,
1980);


Ausncia de
disfunes do
desenvolvimento
neurolgico
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D.,
1988);

Interesses variados
(RABKIN J. REMIEN R.,
KATOFF L., WILLIAMS J.,
1993; BROWN W.K.,
RHODES W.A., 1991);

Criatividade (GJERD P.,
BLOCK J., BLOCK J.H.,
1986; HIGGINS G.O.,
1994);


Competncia (BLOCK
J., BLOCK J.H., 1980);

Alto nvel de atividades
(GARMEZY N., 1991);

Maior responsabilidade
(WERNER E., 1986);


Competncia pessoal
(POULSON, M.K.,
1993; KADNER K.,
1989);

Interesses e hobbies
mltiplos (WERNER E.,
SMITH R., 1982);

Determinao (WAGNILD
G., YOUNG, H., 1990);


Um senso de domnio
(WAGNILD G.,
YOUNG, H., 1990);

Interesse e talento escolar
ou esportivo (ROBSON
B.E., 1991);

Solucionadores de
problemas (BEARDSLEE
W., PODOREFSKY D.,
1988);


Auto-estima (RUTTER
M., 1985; RUTTER
M.,1987; LOSEL F.,
BLIESENER T., 1990;
WAGNILD G.,
YOUNG, H., 1990;
BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D.,
1988; HEINZER M.,
1995; WERNER E.,
1986; BROWN W.K.,
RHODES W.A., 1991;
FINE M.A.,
SCHWEBEL A.I.,
1991);

Alto nvel educacional
(RABKIN J. REMIEN R.,
KATOFF L., WILLIAMS J.,
1993; BROWN W.K.,
RHODES W.A., 1991);

Fazedores (BEARDSLEE
W., PODOREFSKY D.,
1988);


60


Padres
Disposicionais:


Padres Relacionais:


Padres Situacionais:


Padres Filosficos e
Religiosos:

Auto-disciplina
(WAGNILD G.,
YOUNG, H., 1990);


Competncia acadmica
(HEINZER M., 1995);

Perseverantes (WAGNILD
G., YOUNG, H., 1990);


Maior grau de
autocontrole
(WERNER E., 1986;
WERNER E., 1990);

Envolvimento extensivo
em atividades
acadmicas
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);


Persistentes (BEARDSLEE
W., PODOREFSKY D.,
1988);


Auto regulamento
(LOSEL F.,
BLIESENER T., 1990);

Habilidades de leitura e
raciocnio (WERNER E.,
SMITH R., 1982);

Controle interno (OGRADY
D., METZ J.R., 1987;
WERNER E., 1986;
WERNER E., 1990; FINE
M.A., SCHWEBEL A.I.,
1991);



Funo integrada do
ego (BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D.,
1988);


Desenvolvimento de
amizades prximas
(HEINZER M., 1995);

Controle sobre o ambiente
(WAGNILD G., YOUNG,
H., 1990);


Fora do ego
(KADNER K., 1989);

Habilidades sociais nas
interaes com a famlia,
amigos e outros
(HEINZER M., 1995);

Senso de estar no controle
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);


Auto-valorizao
global (HEINZER M.,
1995);


Interaes interpessoais
positivas (RUTTER M.,
1985; RUTTER M., 1987);

Flexibilidade na resoluo
de problemas (HIGGINS
G.O., 1994);


Senso de auto-
valorizao (ROBSON
B.E., 1991;
BEARDSLEE W.R.,
1983);


Maior sociabilidade
(WERNER E., 1986;
WERNER E., 1990);

Flexibilidade (WAGNILD
G., YOUNG, H., 1990);


Auto-conceito positivo
(WERNER E., 1990);

Competncia social
(KADNER K., 1989;
WAGNILD G., YOUNG,
H., 1990; HEINZER M.,
1995);


Expectativa de mudanas
agudas e repentinas
durante o curso dos
eventos (BEARDSLEE
W.R., 1989);


Autoconfiana
(RUTTER M., 1985;
GJERD P., BLOCK J.,
BLOCK J.H., 1986;
RUTTER M., 1987;
WAGNILD G.,
YOUNG, H., 1990;
ROBSON B.E., 1991);


Ampla rede social
(LOSEL F., BLIESENER
T., 1990);

Habilidade de se adaptar
em circunstncias de
mudanas (RABKIN J.
REMIEN R., KATOFF L.,
WILLIAMS J., 1993);


61


Padres
Disposicionais:


Padres Relacionais:


Padres Situacionais:


Padres Filosficos e
Religiosos:

Crena na auto-
eficcia (RUTTER M.,
1985; RUTTER M.,
1987; LOSEL F.,
BLIESENER T., 1990);

Estabelecer
relacionamentos com uma
ampla variedade de
pessoas (BEARDSLEE
W., PODOREFSKY D.,
1988);

Habilidade de lidar com
mudanas e se adaptar
(RUTTER M., 1985;
RUTTER M., 1987);


Senso de eficcia
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D.,
1988);

Tolerncia com as
diferenas individuais
(WERNER E., 1990);

Adaptabilidade (WAGNILD
G., YOUNG, H., 1990);


Sentimento de
eficincia (FINE M.A.,
SCHWEBEL A.I.,
1991);

Relacionamentos
interpessoais positivos
(POULSON M.K., 1993);

Capacidade de alternar
prontamente de
assimilao para
acomodao (BLOCK J.,
1982);


Independncia
(WAGNILD G.,
YOUNG, H., 1990);

Responsividade positiva
para com os outros
(GARMEZY N., 1991);

Capacidade de ter recursos
(KADNER K., 1989;
WAGNILD G., YOUNG, H.,
1990);


Senso de autonomia
(WERNER E., SMITH
R., 1982);

Bom relacionamento com
os pares (colegas)
(WERNER E., SMITH R.,
1982);

Desejo de utilizar seus
talentos, sejam eles quais
forem, ao mximo
(WERNER E., 1986);


Maior autonomia
(LOSEL F.,
BLIESENER T., 1990);

Envolvimento ativo e
socivel com os outros
(WERNER E., SMITH R.,
1982);


Auto-suficincia
(POULSON, M.K.,
1993);

Busca de
relacionamentos
independentes
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D., 1988);


Autoconfiana
(BLOCK J., BLOCK
J.H., 1980; GJERD P.,
BLOCK J., BLOCK
J.H., 1986; WAGNILD
G., YOUNG, H., 1990;
POULSON, M.K.,
1993);

Habilidade de agir e
pensar separadamente
dos outros (BEARDSLEE
W., PODOREFSKY D.,
1988);


Oposto de sem
esperana
(BEARDSLEE W.,
PODOREFSKY D.,
1988);

Facilidade de se
sociabilizar (WERNER E.,
1990);


Menos desamparo
(LOSEL F.,
BLIESENER T., 1990).

Socialmente ativo
(WAGNILD G., YOUNG,
H., 1990);


62
Segundo a anlise da literatura, existem ainda muitos modos
diferentes de se desenvolver resilincia. Assim, buscou-se agrupar por
autor, as habilidades que conduzem a uma maior resilincia, as quais
podem ser vistas na Tabela 2 a seguir:

Tabela 2: Caractersitcas / Habilidades comuns s pessoas
resilientes:

Autor Caractersticas/Habilidades
Manter o senso de humor e perspectiva;
Aprender a lidar com o estresse caracterstico das situaes de mudana;
Permitir-se enfraquecer, recuar, sentir dor, se curar e retornar ao estado
original;
Saber lidar com o dio;
Manter positiva sua auto-estima;
Ser capaz de visualizar um futuro melhor;
Ser criativo;
Tornar-se um sobrevivente repleto de recursos;
Assumir riscos (ter coragem);







Nelson, R. (1997),
Manter a f.
Autor Caractersticas/Habilidades
Forte sensao de auto-estima;
Independncia no pensar e agir, sem medo ou relutncia de confiar nos outros
e de agir;
Habilidade de interagir, ter uma boa rede de amigos estabelecida incluindo
alguns amigos prximos e confidentes;
Auto nvel de disciplina pessoal e senso de responsabilidade;
Reconhecimento e desenvolvimento dos seus prprios talentos e dons;
Abertura e receptividade para novas idias;
Disposio e espontaneidade para sonhar;
Ampla rea de interesses;
Senso de humor;
Capacidade de perceber seus prprios sentimentos e os de outros e
habilidade de comunic-los de maneira apropriada;
Alta tolerncia a angstia, aflio, desgraa e tormento;
Compromisso com a vida e estruturao filosfica na qual as experincias
pessoais so interpretadas e vivenciadas com sentido e com esperana,
mesmo quando aparentemente h momentos de desencanto, desnimo e
tristeza;
Autonomia;
Criatividade;











Flach, F. (1988)
Um corpo saudvel.

63
Autor Caractersticas/Habilidades
QI superior;
Criatividade;
Alto nvel de desenvolvimento do ego;
Bons relacionamentos sociais na infncia, adolescncia e juventude;
Ativismo social e poltico;
Auto-propelido;
Cr que conhecimento poder e que seu futuro depende de mudanas ativas
da sua prpria vida;
Otimismo;
Conhecimento da prpria eficcia, competncia e tenacidade para o trabalho;




HIGGINS, (1994)
Auto-estima.

CONNER (1992) dispe os indivduos resilientes em categorias
que refletem os cinco atributos bsicos da resilincia (na Tabela 3,
encontram-se as caracterstivas correspondentes a estes atributos), ou
seja:
Demonstrar um senso de segurana e autoconfiana baseados
na sua viso de que embora complexa, a vida repleta de
oportunidades (positiva);
Ter uma clara viso do que se deseja alcanar (foco);
Demonstrar uma flexibilidade especial quando frente a incerteza
(flexibilidade);
Desenvolver uma abordagem estruturada para gerenciar
ambigidade (organizao);
Fazer parte das mudanas ao invs de se defender delas (pro-
atividade).

Desta forma, segundo o autor, pessoas resilientes seriam positivas,
focadas, flexveis, organizadas e pr-ativas. Ainda que compreendamos
que o ser humano complexo, que os modelos tendem a descrever um
ser ideal e que, portanto no existe como tal, acreditamos que esses
estudos realizados por CONNER, podem ser relevantes, no para
classificar super-homens / mulheres, mas para nos indicar algumas
caractersticas que esto presentes em maior ou menor grau em todos os
indivduos e que a fora de cada um depende da forma como ele
consegue lidar ou acomodar psicologicamente as adversidades a partir do

64
que prprio da natureza humana e das condies que encontram em
sua prpria histria. Estes cinco atributos bsicos de resilincia seriam
manifestadas por certos comportamentos, crenas, habilidades e reas de
conhecimento.

Tabela 3: Atributos de Resilincia e suas Caractersticas assim como
definidos por CONNER (1992)

Atributos: Caractersticas
Interpreta o mundo como tendo mltiplas faces que se sobrepem;
Espera que o futuro seja repleto de variveis que mudem constantemente;
Enxerga os problemas como um resultado natural do mundo em contnua
mudana;
Enxerga a vida mais repleta de paradoxos do que de contradies;
Embora enxergue que as maiores mudanas sejam desconfortveis, acredita
que nelas podem existir oportunidades escondidas;
Acredita que se pode aprender lies importantes nas mudanas;




Positivos - Viso da
Vida como
Desafiadora mas
Repleta de
Oportunidades:
Enxerga a vida como recompensadora.
Foco Viso clara do
que Deve ser
Alcanado:
Mantm uma forte viso que serve tanto como fonte de proposies quanto
como diretriz para se restabelecer perspectivas aps problemas significativos.
Acredita que as mudanas so um processo gerencivel;
Possui uma alta tolerncia ambigidade;
Necessita de pouco tempo para se recuperar de situaes adversas ou
desapontamentos;
Sente-se encorajado e fortalecido durante o processo de mudanas;
Reconhece suas prprias foras e fraquezas e sabe quando deve aceitar seus
limites internos e externos;
Desafia, e quando necessrio, modifica sua prprias certezas e padres de
referncia;
Acredita que deva nutrir relacionamentos para apoio;





Flexibilidade Ser
flexvel quando
Respondendo s
Incertezas:
Demonstra pacincia, entendimento e humor quando confrontado com a
mudana.
Identifica os assuntos bsicos contidos em situaes confusas;
Consolida o que aparenta ser vrios projetos de mudanas no
correlacionados em um nico tema, sem grande esforo;
Estabelece, e quando necessrio, renegocia prioridades durante o processo
de mudanas;
Gerencia muitas tarefas simultaneamente e com sucesso;
Consegue manter o estresse restrito a uma rea de modo que ele no
influencie em outros projetos ou na sua prpria vida;
Reconhece quando deve pedir ajuda aos outros;



Organizado Aplica
Estruturas que
Ajudam a Gerenciar a
Ambigidade:
Somente se engaja em uma ao maior aps cuidadoso planejamento.
Determina quando uma mudana inevitvel, necessria ou vantajosa;
Usa os recursos que dispe criativamente de modo a reformular a situao de
mudana, improvisa novas formas de abordagem e manobra de modo a obter
uma vantagem;
Aceita riscos a despeito de haver conseqncias potencialmente negativas;
Obtm lies importantes a partir de experincias relacionadas com os
processos de mudanas e as utiliza novamente quando em situaes
similares;
Responde aos problemas investindo sua energia na resoluo de problemas e
no trabalho em equipe;


Pro-atividade
Engajar nos
Processos de
Mudana ao invs de
Evit-los:
Influencia os outros a resolver seus conflitos.

65
Os eventos ruins em nossas vidas no seriam to desagradveis
se pudssemos interromp-los quando eles ocorrem ou ao menos
consegussemos nos antecipar a eles e ento estarmos preparados para
enfrent-los quando ocorressem. Vemos as mudanas como sendo
negativas quando no estamos preparados para prediz-las, quando no
gostamos de suas implicaes e quando nos sentimos despreparados
para os seus efeitos. Assim, um fator crtico que afeta nossa percepo
de uma mudana como sendo positiva ou negativa o grau de controle
que acreditamos poder exercer sobre o ambiente que nos cerca ou
quando ela atende a algumas das nossas expectativas como sendo
corretas e necessrias.
Uma mudana provoca uma crise quando ela vai contra os
resultados que esperamos ou alm deles e tambm quando ela vai contra
os limites morais que so usados para lidar com ela. Os chineses
expressam o conceito de crise com dois smbolos separados. Um dos
caracteres representa o potencial de perigo enquanto o outro conduz a
oportunidades que se encontram escondidas. Pela combinao desses
dois smbolos, eles procuram caracterizar o processo de mudana como
sendo um paradoxo.
Ao analisar o comportamento de inmeros executivos quando da
implementao de processos significativos de mudanas, tais como
reestruturaes ou introdues de novas tecnologias, CONNER (1992)
verificou que o modo como as pessoas reagem ao estresse causado por
uma mudana se altera conforme a percepo prpria do momento de
crise. Enquanto algumas pessoas tendem a ver primeiramente as
implicaes perigosas e negativas da situao, uma outra parcela foca
sua ateno na busca de novas oportunidades.
Para CONNER (1992), as pessoas que tendem a ver
primeiramente as implicaes negativas no momento em que so
confrontadas com mudanas no possuem uma proposta ou uma viso
de suas vidas e, portanto, elas acham difcil reorientar seus passos
quando um problema inesperado abala suas expectativas. Elas tendem a
interpretar a vida como uma seqncia de termos binrios, acreditando
que as mudanas deveriam ocorrer de um modo lgico e ordenado.

66
Desde que as maiores mudanas raramente ocorrem de tal forma, essas
pessoas possuem tolerncia por ambigidade pouco desenvolvida. Para
elas a mudana algo no natural, desnecessrio e desagradvel que as
obriga a sair do conforto da estabilidade em que se encontram, fazendo-
as sentirem-se inseguras sobre elas prprias e sobre suas habilidades
em gerenciar a incerteza. Elas no esto preparadas para a dinmica da
mudana humana, sentindo a necessidade de se defenderem contra tudo
aquilo que parea misterioso, aleatrio, que comum nos momentos de
mudana. Essas pessoas so freqentemente relutantes em admitir a
necessidade de mudar, demonstrando uma atitude reativa e defensiva
nos momentos em que so impelidas a mudar. Alguns dos mecanismos
de defesa mais comuns utilizados por elas so:
Negao: Eu no vejo nada que sugira uma alterao no nosso curso
planejado;
Distoro: Bem, a informao no parece ser to ruim para mim;
Desiluso : Toda essa conversa sobre tecnologia no nada alm de
ar. Ns no temos com o que nos preocupar; nenhum computador
poder fazer nossos trabalhos.
O outro grupo de pessoas, cujo comportamento se diferencia das
primeiras num momento de grandes mudanas, reconhece o perigo da
crise, posiciona-se de modo a obter uma vantagem da situao, encara a
mudana como sendo uma oportunidade a ser explorada, ao invs de um
problema a ser evitado. Estas pessoas possuem em geral uma viso forte
e clara de suas vidas, que lhes garantem uma fonte de significado.
Quando uma ao inesperada as desvia do curso, elas so capazes de
se reorientar graas ao fato de acreditarem que suas vidas possuem
propsito. Este propsito pode ser expresso por suas crenas religiosas,
convices polticas, uma filosofia de vida, ou ainda por um objetivo que
elas estejam buscando alcanar durante sua vida.
Quando um problema ocorre, esse grupo experimenta os mesmos
sentimentos de desorientao, mas sentem menor necessidade de se
defenderem contra seus sentimentos. Elas encaram o problema e todo o
desconforto que ele traz consigo como sendo uma parte necessria,
embora desconfortvel e indesejvel, do processo de ajuste que tero de

67
sofrer. Elas investem seu tempo e suas energias para desenvolver
mecanismos que lhes permitam gerenciar o processo de transio e suas
conseqncias, ao invs de gastar seus recursos tentando evit-lo.
A Tabela 4 a seguir sumariza as principais observaes de
CONNER (1992) quanto ao modo como as pessoas respondem ao
estresse num momento de grandes mudanas:

Tabela 4: Resposta frente ao Estresse (CONNER, 1992)


Percepo da
mudana

Modo de encarar a vida

Mecanismos de
defesa

Comportamento frente
incerteza


Crise
Ameaa
Vtimas
Desagradvel
Desnecessria

Previsvel
lgica e ordenada
baixa tolerncia a ambigidade

Negao
Distoro
Desiluso

resposta reativa
procuram evitar enquanto podem
as mudanas
culpam algum ou algo como
responsveis
desviam energia para autodefesa
aumento de ansiedade

Tirar vantagem
da situao
Novas
oportunidades,
desafios todos
os dias

Viso clara e forte de suas vidas
Vida possui alta significao seja
devido s suas crenas religiosas,
suas convices polticas ou ainda
sua filosofia de vida
Conjunto de variveis sempre se
alterando e interagindo produzindo
um nmero cada vez maior de
combinaes e de variveis

Menor necessidade
de se defenderem
contra seus
sentimentos
aceitam os
problemas e o
desconforto
causados por estes
como parte do ajuste
que tero que sofrer

Proatividade
aceitam a mudana
canalizam sua energia para
acelerar o processo de adaptao
a nova situao

Embora acreditemos que os achados de CONNER possam
contribuir para esse trabalho por ser um estudo importante no campo da
administrao, no podemos deixar de criticar o seu pensamento por
apresentar um vis claramente favorvel do ponto de vista gerencial, por
ele estar interessado em mudanas organizacionais que possam ser bem
sucedidas e no caminho a ser seguido para atingir esses objetivos,
independente dos indivduos. Como toda a literatura funcionalista, a idia
de CONNER construir frmulas para que se evitem os fracassos ao
invs de procurar entender o que os sujeitos organizacionais pensam e
sentem sobre mudanas. O estudo, tendencioso na base, busca legitimar
o modelo de homem organizacional que no questiona, mas o que
simplesmente aplica o que necessrio no momento.

68
Entendemos que muito complicado, para no dizer impossvel,
contemplar vrios outros estudos que lidam com esta questo.
Infelizmente um trabalho acadmico desta natureza exige recortes,
arbitrrios certamente e extremamente difceis, no entanto eles so
necessrios. Procuramos neste captulo dar uma rpida viso da enorme
diversidade que reveste este campo e optamos por uma ateno maior
aos sujeitos de nossa prpria pesquisa direta, ainda que a anlise dessas
vivncias sejam condicionadas ao uso de algumas dessas grandes
referncias.


69
4. Pesquisa Emprica:

4.1 Metodologia:

Este um trabalho de natureza exploratria, baseado em pesquisa
emprica. Nossa preocupao central foi a de encontrar respostas para
trs questes centrais:
1. Quais so as principais causas de sofrimento entre os
trabalhadores de duas empresas de um mesmo grupo
industrial multinacional?;
2. Qual o sentido e o significado que o trabalho tem para as
pessoas nestas unidades? e
3. possvel identificar fatores de resilincia que sejam
capazes de modificar o destino do sofrimento e favorecer
sua transformao, de modo a fortalecer a identidade do
indivduo?

Para atender aos objetivos desta pesquisa, durante os meses de
Julho e Agosto de 2001 realizamos cinqenta e oito entrevistas (25 na
unidade de So Jos dos Campos e 33 na unidade de Mau) com
trabalhadores de todos os nveis hierrquicos (operacionais,
administrativos e executivos) de duas empresas multinacionais do setor
de eletro-eletrnico pertencentes a um mesmo grupo, porm localizadas
em cidades distintas no Estado de So Paulo, como detalharemos a
seguir.
Como se tratava de uma pesquisa qualitativa, nossa preocupao
maior no era com a generalizao dos resultados obtidos em uma
amostra, mas sim com a descrio, compreenso e interpretao dos
fenmenos observados dentro do grupo especfico em estudo. No
consideramos relevante, portanto, a necessidade de serem adotados
procedimentos sistemticos de seleo de amostras, mas a
disponibilidade e o genuino interesse em participar dela. Existem
questes extremamente pessoais, que mobilizam emoes, medos e

70
expectativas, ou seja, o nosso objetivo de investigao delicado em
todos os sentidos: histria pessoal, momento das organizaes,
sentimentos envolvidos, etc. Entendemos que no se faz uma pesquisa
dessa natureza apenas recorrendo aos caminhos formais, ainda que eles
sejam necessrios. Assim, como o objeto de estudo eram os
trabalhadores de duas plantas de uma multinacional do setor de eletro-
eletrnicos, tivemos o cuidado de ter o suporte e o apoio da direo das
empresas para a realizao do trabalho, no que fomos muito bem
recebidos.
Embora ambas as empresas pertenam a um mesmo grupo, o fato
de estarem localizadas em cidades distintas, de terem tamanhos
consideravelmente diferentes (uma delas possui cerca de 500
funcionrios enquanto a outra possui cerca de 2000) e gerenciamento
prprio poderia trazer elementos importantes que contribussem para a
anlise da influncia da estrutura e do gerenciamento da organizao
sobre seus trabalhadores.
O motivo da escolha dessas empresas foi o fato de ns
pertencermos ao quadro funcional da organizao e de termos trabalhado
em ambas, e tambm o apoio que espervamos receber por parte dos
dirigentes das mesmas para a obteno do acesso necessrio para esta
pesquisa.
Para tanto marcamos uma entrevista com os diretores das
unidades a fim de explicar nosso interesse com a pesquisa e pedirmos a
autorizao para realiz-la. Uma vez que os dirigentes reconheceram a
relevncia do desenvolvimento de instrumentos que permitissem
conhecer melhor os seus funcionrios e, como conseqncia, permitissem
empresa tornar-se mais capacitada para enfrentar e minimizar o
sofrimento que as mudanas trazem para as pessoas num ambiente de
contnua transio, a aprovao para a realizao da nossa pesquisa foi
concedida sem maiores problemas. Alm disso, nos foi sugerido procurar
a rea de Recursos Humanos (treinamento) para que pudssemos
organizar as entrevistas (seleo dos entrevistados, horrio, local).
Como desejvamos identificar os fatores de risco e proteo em
todos os nveis hierrquicos (executivos, administrativos e operrios),

71
procuramos selecionar trabalhadores em todos eles. Alm disso, uma vez
que existiam nessas empresas grupos de trabalhadores com doenas
oriundas de suas atividades no trabalho, como L.E.R. (leses por esforos
repetitivos), procuramos incluir tambm representantes deste grupo nas
entrevistas, com o objetivo de verificarmos como se comportariam
trabalhadores acometidos por doenas profissionais, ainda que tenham
sido reintegrados ao trabalho. Acreditvamos que estes deveriam
apresentar maior grau de sofrimento patognico comparativamente aos
que no tinham adquirido doenas profissionais e que esta poderia ser
uma boa investigao a ser feita.
A inteno foi obter nas amostras, sempre que possvel, pessoas
de ambos os sexos, em todas as categorias analisadas, que
representassem todos os nveis hierrquicos existentes. No entanto, em
ambas as unidades no encontramos pessoas do sexo feminino nos
nveis executivos (gerentes e chefes de departamento) e, devido s
caractersticas especficas de cada processo produtivo, apenas em So
Jos dos Campos havia mulheres trabalhando na produo. Como
sugerido pelos diretores das duas unidades, procuramos a rea de
treinamento do pessoal para organizar as entrevistas. Cumpre dizer que o
roteiro no passou por nenhum tipo de censura.
As primeiras foram realizadas na unidade de So Jos dos
Campos com funcionrios das reas administrativa e executiva e alguns
poucos trabalhadores de nvel operacional, totalizando vinte e cinco
entrevistas. Infelizmente no foi possvel entrevistar os funcionrios da
rea operacional na quantidade desejada (dez entrevistas), dado que
estes no se sentiram confortveis para colaborar com a pesquisa
8
.
Sendo assim, nesta unidade dez entrevistas foram realizadas com
executivos (gerentes e chefes de departamento), treze com indivduos da
administrao e apenas duas delas com indivduos do nvel operacional.
Na unidade de Mau foram aplicadas trinta e trs entrevistas,
sendo trinta e duas individuais e uma com um grupo de trs pessoas

8
Na mesma poca esperava-se que fosse divulgado um grande corte de pessoal e os
trabalhadores do nvel operacional acharam que as entrevistas poderiam ser utilizadas
como critrio de demisso

72
acometidas por doena profissional, L.E.R. (leses por esforos
repetitivos), que preferiram realiz-la juntos. Da totalidade de entrevistas
obtidas nesta unidade onze foram com executivos, nove com
trabalhadores do setor administrativo e treze com trabalhadores
operacionais. Desta forma, no total foram colhidos cinqenta e oito
depoimentos.
Como em ambas as unidades estudadas se tem dado grande
ateno nos ltimos anos ao ambiente, organizao do trabalho e s
condies de higiene e segurana, assim como era esperado, no foram
freqentes os relatos de sofrimentos relacionados s condies fsicas do
mesmo. Quando ocorreram, estes foram principalmente relacionados s
reas de produo nas quais ainda persistem atividades repetitivas,
burocrticas e de grande esforo fsico, como as reas de polimento
Philiflow (unidade de acabamento antiga que estava prestes a ser
substituda por outra, completamente automatizada, conhecida como
polimento modular) e de escolha da prensa, ambas na unidade de Mau
9
.
Das cinqenta e oito pessoas entrevistadas, onze so do sexo
feminino e quarenta e sete do sexo masculino. Dentre elas, 7% tinha o
terceiro grau e 33% o segundo grau, completos. A mdia de idade entre
as mulheres foi de 33 anos e 15 anos de tempo de servio, enquanto
entre os homens a mdia de idade foi de 38 anos e 20 anos de tempo de
servio. A maioria dos entrevistados (84%) eram casados. Para maiores
detalhes ver Tabelas III e IV no Anexo 4, nas quais tem-se a
caracterizao das amostras estudadas em So Jos dos Campos e em
Mau.
Nossas amostras contaram ainda com a participao de cinco
trabalhadores que foram acometidos com L.E.R. (leses por esforos
repetitivos) e reintegrados planta de Mau, sendo que destes cinco, trs
realizaram entrevistas em grupo, como j mencionado anteriormente.
As entrevistas foram semi-estruturadas, sendo que o roteiro
preliminar de perguntas moldou-se situao concreta das mesmas (para

9
Estas reas foram as principais responsveis pelos casos de doena profissional
ocorridos na unidade de Mau (cerca de cinqenta pessoas acometidas pela
L.E.R. foram reintegradas produo).

73
maiores detalhes, no Anexo 3, tem-se o roteiro com as perguntas
realizadas). Tnhamos, portanto, a liberdade de acrescentar novas
perguntas ao roteiro com o objetivo de aprofundar e esclarecer os pontos
que considerssemos relevantes aos objetivos do estudo. Os temas
presentes no roteiro diziam respeito atividade desempenhada pelo
entrevistado e ao sentido da mesma para ele; a suas relaes com o
grupo (sob a perspectiva de clientes e fornecedores daquela atividade);
ao papel representado pela famlia em sua vida; ao que gerava prazer e o
motivava em sua atividade e fora dela; ao nvel de reconhecimento
percebido por parte de seus pares e superiores; ao que lhe causava
sofrimento e o estressava; ao que conferia sentido a sua vida e o que ele
buscava encontrar, ou seja, quais eram seus objetivos futuros.
Uma vez que acreditvamos que os indivduos resilientes
devessem apresentar maior capacidade de lidar com seus sofrimentos de
modo criativo, procuramos verificar na anlise de contedo do discurso
dos entrevistados a presena ou no dos fatores geradores de resilincia
tal como definimos anteriormente no captulo 3.
A entrevista foi escolhida como forma de obteno de dados
porque apresentava a facilidade de fornecer informaes bastante
detalhadas, medida em que podamos estar em contato face a face com
o entrevistado. Desta forma, tnhamos a oportunidade de esclarecer os
aspectos que no se mostrassem suficientemente claros nas respostas
iniciais dos sujeitos. Neste sentido, ela se mostrou particularmente til,
pois em alguns casos as perguntas exigiam respostas de natureza mais
complexa que puderam ser adequadamente esclarecidas no decorrer do
processo de entrevista.
Entretanto, uma vez que o processo poderia consumir muito tempo
e portanto implicar em algum inconveniente aos trabalhadores
(principalmente aos operacionais que deveriam deixar seus postos de
trabalho durante as entrevistas), buscamos limitar a um nmero mnimo
as entrevistas e tambm a um tempo de durao mximo, de modo a
buscar o equilbrio entre tempo ou custos incorridos para o respondente e
a qualidade da pesquisa.

74
Ainda que a entrevista apresente as vantagens descritas acima,
tivemos a precauo de tomar todos os cuidados para evitar que, na
tentativa de esclarecer as respostas dadas pelos trabalhadores, no
incorrssemos no erro de introduzir idias que acabassem por ser
incorporadas s respostas subseqentes dos mesmos.
Outro desafio foi o de criar um ambiente favorvel ao dilogo, que
estimulasse sua confiana, a fim de evitar que alguma inibio os
impedisse de nos fornecer respostas fidedignas ou os levasse a fornecer
respostas distorcidas, porm socialmente desejveis, principalmente por
se tratar de assuntos referentes a aspectos ntimos de suas vidas
pessoais ou ainda polmicos.
Infelizmente, como j comentamos anteriormente, no obtivemos
sucesso em colher depoimentos dos trabalhadores das reas produtivas
da unidade de So Jos dos Campos, devido ao temor compreensvel
dos mesmos em relao ao real intuito de nosso trabalho. Considerado o
momento que esta unidade estava vivendo, achamos por bem no insistir
com os eles, pois havia inclusive o risco do sindicato entrar na disputa e
at mesmo iniciar uma greve por conta de um possvel mal entendido.
As entrevistas concedidas foram transcritas e agrupadas por planta
e tabuladas de acordo com o contedo a ser analisado. Para melhorar a
visualizao e a comparao com outros modelos existentes na literatura,
grficos foram realizados e podero ser conferidos no decorrer do captulo
5.
Considerando que alguns entrevistados se referiram a processos
de trabalho ou unidades organizacionais, faremos uma descrio do
funcionamento de cada unidade no Anexo 1, a fim de facilitar o
entendimento do leitor. Ainda, apresentamos no Anexo 2, detalhes sobre
as equipes auto geridas, dada a importncia do significado atribudo
pelos entrevistados a suas atividades aps a implantao desta nova
forma de gesto.


75
5. Anlise dos Dados:

Durante o ano de 2002 realizamos a transcrio das 58 entrevistas
gravadas nas duas organizaes industriais. Com base no extenso relato
obtido, buscaremos destacar os principais motivos de sofrimento no
trabalho, de modo a determinar quais os fatores de risco associados. Em
seguida, tentaremos identificar os fatores de proteo aos indivduos
presentes nas duas organizaes, com base nos atributos de resilincia
descritos no captulo 3. Para tanto, procuraremos identificar os sentidos
da vida e do trabalho, como os trabalhadores encaram as mudanas e
lidam com as adversidades, obstculos e crises em suas vidas. Por
ltimo, tentaremos entender os fatores de motivao e desmotivao, de
reconhecimento e de identificao com a empresa.

5.1: Sobre o Sofrimento

O homem contemporneo, por uma srie de razes dele prprio,
dos seus grupos sociais e do ambiente em que vive, tem apresentado,
percentualmente, um aumento daqueles estados conhecidos como de
ansiedade e angstia. Tais estados so decorrentes de sensaes
desconfortantes que o ele tem a seu prprio respeito como, por exemplo,
sentimento de auto-estima rebaixada por sentir que tem falhado perante si
mesmo (BERGAMINI, 1982, p. 13).
Reconhecendo a possibilidade de sofrimento a que todos os
trabalhadores esto sujeitos, buscamos estudar, por um lado, as relaes
entre condutas, comportamentos, vivncias de sofrimento e de prazer; e,
por outro, a organizao do trabalho e suas relaes sociais, identificando
as causas do sofrimento e os mecanismos de defesa geralmente
utilizados a fim de suport-lo, buscando indicaes sobre a maneira de
transformar o sofrimento patognico em sofrimento criador conforme
definido por DEJOURS (1994).
Segundo DEJOURS, o sofrimento inevitvel e ubquo. Ele tem
razes na histria singular de todo sujeito, sem exceo. O desafio seria

76
ento definir quais as aes susceptveis de modificar o destino do
sofrimento e favorecer sua transformao (e no sua eliminao) quando
possvel. Quando o sofrimento pode ser transformado em criatividade, ele
traz uma contribuio que beneficia a identidade pessoal e aumenta a
resistncia do indivduo diante do risco de desestabilizao psquica e
somtica. O trabalho, para DEJOURS, funcionaria como um mediador
para a sade. Um mediador da desestabilizao e da fragilizao, quando
a situao de trabalho e as relaes sociais em seu mbito remetem ao
sofrimento patognico.
Sentimentos como inveja, raiva e medo de falhar (no sexo, no
trabalho e na vida familiar) compem a base dos estados de ansiedade e
agstias do homem moderno. Surgem principalmente em situaes
cotidianas nas quais que preciso competir. O mercado de trabalho exige
posturas e atitudes que muitas vezes ferem os princpios ticos dos
indivduos. Quem nunca sentiu uma pontinha de inveja do colega que
acaba de ser promovido? Ou, ento, no se culpou por no ter
correspondido s expectativas do chefe? Ou quem no gostaria de tomar
o lugar do chefe?
O avano da tecnologia, a automao, a micro-eletrnica e a
robtica redefiniram a diviso do mesmo, impondo uma nova viso e
dando origem a novas formas de gerenciamento que busquem
simultaneamente produtividade, reduo de custos e qualidade do
produto. Se, por um lado, a era de estonteante avano tecnolgico ainda
nos fascina, por outro, chega a nos amedrontar, pois no raro as grandes
descobertas tm chegado, sob certos aspectos, a constituir elemento
gerador de dificuldades e desajustamentos para as pessoas.
Grandes e profundos
problemas psicolgicos parecem ter, na sua maior
parte, origem no fato de que esse maravilhoso
desenvolvimento industrial e tcnico no resultou na
correspondente satisfao afetiva e emocional das
pessoas que esto sob seus mantos
(BERGAMINI, 1982, p. 13).

Como resultado das transformaes tecnolgicas o aumento da
competitividade no ambiente de trabalho faz com que os funcionrios

77
nunca estejam plenamente satisfeitos consigo mesmos, sempre achando
que poderiam ter tido desempenho melhor. Observamos ainda,
principalmente no caso dos homens, que comum que estes sintam-se
cobrados pela sociedade ou pela prpria famlia por no terem o carro do
ano, a casa na praia ou aquela cobertura, encarados como normais no
meio em que freqentam as pessoas do meu nvel tm isso ou aquilo.
A visibilidade do sucesso considerada to ou mais importante que o
sucesso em si.
Alm disso, como verificado por ENRIQUEZ (2000), num universo
onde o indivduo colocado no centro, tanto o sucesso quanto o fracasso
jamais sero imputados estrutura da organizao, mas atitude do
mesmo que deve, a cada momento, superar todas as novas provas que
tem a enfrentar. Na nossa pesquisa, a presso a que os indivduos de
todos os cargos esto sujeitos, principalmente aqueles de nvel
administrativo e executivo, fica evidente em suas falas no transcorrer das
entrevistas.

A presso e a responsabilidade exigidos no meu dia-a-dia podem me levar
a um grande sofrimento. No nicio aqui em logstica, tinha um colega que de
to estressado devido ao medo de cometer um erro que pudesse parar a
fbrica, no dormia mais noite e acabou pedindo transferncia para a sua
antiga rea (qualidade), no antes de pedir um afastamento mdico pois ele
chegou ao ponto de no conseguir mais subir as escadas para chegar ao
departamento. Ele chegou a afirmar que para ele era como se estivesse
caminhando no corredor da morte. (administrativo, SJC)

No comeo eu trabalhava na rea de suprimentos. Os primeiros meses
foram terrveis, eu no conseguia dormir bem e me estressava bastante
pensando no volume de dinheiro envolvido no caso de a fbrica parar por
alguma falha minha. Se parasse sei que eu estaria frito. Ento eu me
encarava como um piloto de frmula um, voc no pode pensar nas
conseqncias, voc tem que trabalhar para nada dar errado.
(administrativo, SJC)

Eu fiquei com lcera logo depois que eu entrei na rea de logstica. Eu vim
da rea de O&E (Organizao e Eficincia) e fui para a rea de
planejamento e no existia nada... no existia planejamento com a rea de

78
produo. Tive que criar tudo. O gerente me colocou no meio das feras e
disse olha, voc conhece as feras e voc vai ter que dom-las a foi
estressante mesmo, foram semanas e semanas, meses trabalhando at
tarde da noite tentando conquistar a confiana do pessoal e por a casa em
ordem. Da eu fiquei 3 meses afastado com problema de lcera.
(administrativo, SJC)

Pudemos observar, com base no trabalho de Pags et al (1993)
comentado no captulo 3, que pode ocorrer uma agenciamento psquico
da organizao em relao ao trabalhador a respeito do prazer e
angstia, um ciclo auto-reprodutor em que a angstia alimenta a procura
de um prazer agressivo gerador de nova angstia. Ao mesmo tempo que
os trabalhadores se sentem poderosos por representarem uma empresa
que movimenta milhes por ano e que respeitada e temida por seus
fornecedores e concorrentes, sabem que no podem mais se acomodar
em suas posies e ficam angustiados por fazer parte de uma
engrenagem que sempre tem que se mover para frente (poltica do grow
or go ou seja ou voc cresce ou voc sai). Do mesmo modo, que Pags
et al , FREITAS (2000), ao analisar os vnculos entre organizaes e seus
funcionrios, tambm reconheceu o poder que as organizaes modernas
exercem sobre os indivduos:
as grandes empresas
modernas, porm no exclusivamente elas, exercem
enorme poder de atrao sobre os indivduos, e as
fontes de motivao e prazer que eles encontram
nelas podem ser a realizao de desejos, fantasmas
e temores infantis,...
(...) fonte de aprovao e de
desaprovao, de prazer e de castigo, de aceitao
e de rejeio, a empresa pode configurar relaes
substitutas da ateno dos pais pelos chefes, pelos
pares ou pela organizao como um todo...
(...) entre as fantasias que o
indivduo guarda em seu inconsciente,
provavelmente a fantasia do reencontro com a
plenitude, com a perfeio, aquela que mais
fortemente sustenta sua busca de curar suas feridas
e fragilidades, devolvendo-o ao paraso perdido e a
seu projeto de grandiosidade, que alimenta seu
narcisismo e seu ideal de Ego.
(FREITAS, 2000, p. 45)

79
Tambm em nossa pesquisa pudemos evidenciar o poder que as
organizaes exercem sobre seus indivduos como mostram os relatos a
seguir:

O que mais me angustia hoje em dia saber que eu consegui crescer
bastante na empresa, mas hoje eu sei que no posso parar. Comecei como
engenheiro, passei pelas funes de chefe e de gerente e classificado
como jovem potencial (young potential) obtive muitas oportunidades de
crescimento as quais no tive dvida em aceitar. Passei a servir de
referencial para os mais jovens que queriam seguir os meus passos.
Acontece que hoje sei que para manter o que eu alcancei eu no posso
parar. Tenho que continuar a me aperfeioar, voltar para os bancos
escolares sempre, buscar algo que me diferencie daqueles ao meu redor.
No incio achava que a felicidade seria conseqncia dos cargos que eu
conseguisse alcanar. Me lembro que na minha primeira promoo eu me
senti muito feliz e motivado, mas que passado aquele dia, a vida voltava a
uma nova rotina na qual eu tinha a obrigao de mostrar uma vez mais que
aquela promoo no havia sido um erro, que eu era realmente bom e que
provaria uma vez mais isto. como se voc fizesse parte de uma espiral
crescente. Quanto mais voc faz, mais sobe mas como conseqncia, mais
esperado de voc. (executivo, SJC)

o dia em que eu parar vai ser um trauma para mim, complicado de
gerenciar, vai ser mais um desafio porque quando se est nesta posio de
executivo como voc ser convidado para casamento de gente rica se
convidado, voc reclama que vai ter que dar um presente caro; se no
convidado, voc tambm reclama e a vida de executivo mais ou menos a
mesma coisa. Quando voc est nela, voc reclama de viagens, noites mal
dormidas, compromissos sociais s falando de negcio, presses, ficar fora
de casa, uma vida bem sofrida. Por outro lado uma vida agitada, voc
tem um certo poder, contato com pessoas de nvel social elevado, voc
viaja de primeira classe, come nos melhores restaurantes e um dia isso
acaba. um choque! Voc percebe que 80% da sua vida era apenas o
ttulo que voc tinha e apenas os demais 20% era referente a sua prpria
pessoa. (executivo, Mau)

Observamos a dominao que a organizao exerce sobre seus
trabalhadores ao nvel psicolgico quando notamos que a grande maioria
dos entrevistados, funcionrios de nvel administrativo e executivos,

80
cobram de si mesmos um desempenho superior, maior padro de
qualidade nas suas atividades e ainda estabelecem prazos mais curtos
para a realizao das mesmas, embora no haja uma cobrana formal por
parte da empresa, como poder ser evidenciado a seguir:

eu acho que quando voc est numa posio de executivo numa empresa,
a partir de um certo momento a sua auto-crtica mais rgida do que a da
prpria empresa. Voc mesmo se penaliza e vai corrigir uma situao que
estava errada. Isso no fcil, mas eu acho que ns temos condies de
perceber antes dos nossos chefes, diretores, que uma situao est se
deteriorando e com isso a empresa sofrer prejuzos e eu acho que ns
temos melhores condies de acertar, buscar solues, compartilhar este
problema com outras pessoas, inclusive a prpria direo, antes que ela
chegue para ns e nos cobre o que no foi alertado. A auto cobrana me
incomoda, porque s vezes, isto reflete na minha casa, dependendo da
forma como estou agindo, minha famlia j percebe que a coisa no est
boa, minha esposa percebe na hora pois eu fico mais calado, preocupado,
distante... (executivo, Mau)

a maior presso minha mesmo. uma competio interna, eu estabeleo
metas para mim mesmo, ento uma meta cada vez mais alta. Eu
classifico minhas metas em tarefas, objetivos e sonhos. As tarefas so
pequenas coisas que eu tenho que resolver. Os meus objetivos so um
conjunto de resultados que espero obter uma vez finalizada as minhas
tarefas. Realizando as minhas tarefas uma forma de eu atingir aquilo que
quero, atingir um objetivo mais ousado. E por fim tenho os meus sonhos
que um dia provavelmente se transformaro em objetivos `a medida que eu
alcano meus objetivos mais imediatos. Para alcanar estes objetivos eu
vou at o limite do tico. Quando eu tenho um objetivo fixo e aquilo est
bem definido para mim, eu vou at os meus limites financeiros, fsicos,
psicolgicos e fao o que estiver ao meu alcance para alcan-lo. Eu posso
gastar todo o meu recurso financeiro se precisar estudar, eu posso trabalhar
22 horas por dia por meses se a questo for tempo de trabalho, posso
enfrentar todos os meus medos e preconceitos se esses forem os meus
limites. Desta forma, para alcanar meus objetivos eu no espero que
ningum me cobre, me diga o que tenho que fazer. Eu trao um objetivo e
saio em busca dele. (executivo, Mau)

eu me cobro mais do que a organizao me cobra... Se eu no atinjo aquilo
que estipulei para mim, eu tenho a sensao de que eu no dei o melhor de

81
mim. Ainda que o resultado final seja positivo, se eu no dei o melhor de
mim, no obtenho a sensao de bem-estar, de misso cumprida. Algumas
vezes aquilo que voc faz pequeno comparado com o todo da
organizao, mas como voc deu o mximo de si para aquilo, a sua
satisfao muito grande.(administrativa, Mau)

eu me cobro mais do que a organizao. Eu tenho uma tendncia de auto-
crtica muito grande, sempre checo o meu trabalho para ver se eu estou
satisfeito com ele. Sem dvida o meu patamar de exigncia maior do que
o da organizao exige de mim, mas estou bem sendo assim. (executivo,
Mau)

eu me cobro porque sou perfeccionista. Eu sempre acho que poderia ter
feito melhor. No sou cobrada, mas sinto que a organizao exige que eu
seja perfeccionista. Me cobro muito pois se algo d errado, eu me sinto
triste e deprimida. (administrativa, Mau)

sem dvida nenhuma, a maior cobrana vem de mim mesmo. Sou um
perfeccionista e me cobro muito. Vivenciei tambm um caso em que a
presso sentida por uma pessoa foi to grande, o medo de errar era tanto
que os nervos da pessoa ficaram abalados. Ele tinha sido transferido para
uma outra unidade e no agentou e pediu as contas. Quando ele voltou
para nos visitar, o que me impressionou foi o fato de ele estar tendo que
tomar o caf em um copo de gua, pois ele tremia tanto que o caf caia do
copinho de caf. (executivo, SJC)

aquele negcio, o dia-a-dia nosso viver dentro de uma panela de
presso, ento tudo o que acaba acontecendo, ocorrendo no nosso dia-a-
dia eu acabo me pressionando, porque sou eu quem assume alguns
trabalhos, ningum me obriga. Tambm acabo por fixar as metas e os
prazos. Poderia fazer em trs semanas, mas acabo colocando o prazo
sobre mim mesmo de terminar em uma. Eu acabo me cobrando por que eu
sei que o resultado que eu consigo aquilo que a organizao estava
esperando. (executivo, SJC).

A incapacidade de aceitar as prprias falhas tambm gera culpa e
pode ser considerada como uma das causas de sofrimento, como
observamos a seguir.


82
A sensao de no ter feito algo como devia, de no ter feito o melhor que
podia. Isto me deixa muito angustiada. (administrativa, Mau)

No mundo da informao on line, digital e instantnea, uma nova
angstia vem ganhando fora nas empresas: a culpa pela desinformao.
Homens e mulheres se martirizam porque no assistiram ao noticirio de
televiso, no devoraram as notcias "importantes" dos jornais, no esto
a par dos acontecimentos que influem na economia, no leram o livro to
comentado pelos colegas de escritrio. Sofrem por no conseguir
assimilar tudo o que produzido de novo em sua rea de atuao
profissional. Com o nvel de exigncia da sociedade atual, o indivduo tem
a sensao de que nunca sabe o suficiente, acredita que o colega
conhece mais do que ele e acaba se culpando por isso.

Hoje em dia, o que mais me estressa e angustia o sentimento de no
conseguir fazer tudo o que tenho que fazer. A necessidade sobre ns
sempre maior do que nossa capacidade de realizar e isto gera sofrimento.
Voc fica sentindo que se trabalhasse duas horas a mais voc conseguiria
terminar o trabalho e ento poderia ir para a casa tranqilo. Este sofrimento
faz parte da vida moderna. A quantidade de informaes muito grande e o
nosso crebro no tem tempo para ter domnio de tudo. (executivo, SJC)

o que me angustia muito hoje em dia a culpa por me sentir desinformado.
Vejo meus colegas de trabalho comentando sobre as ltimas notcias
nacionais e internacionais, economia, novos processos de compras
utilizando a internet, e me sinto desatualizado e com a impresso que toda
a experincia que adquiri at hoje no tem mais utilidade. (administrativo,
SJC)

O que me faz sofrer a falta de informao. Existem coisas acontecendo,
voc sente a presso, mas no tem toda a informao, voc no sabe
direito o que vai acontecer... Ento voc se pega acordando no meio da
noite, pensando nos problemas que eventualmente podero acontecer nos
prximos dias, nas prximas semanas. So situaes que fogem de seu
controle, que voc no tem como equacionar porque se voc no tem o
controle em suas mos da situao, voc no tem uma idia onde est o
perigo, a que voc tem que dar maior ateno, voc no tem poder de

83
influncia sobre elas, isto traz uma grande preocupao e
sofrimento.(executivo, SJC)

Numa pesquisa publicada na revista Veja
10
, entre os principais
motivos apontados como causas do sentimento de culpa e, como
conseqncia, de sofrimento para as pessoas, destacavam-se a falta de
tempo para a famlia
11
, no corresponder s condies financeiras
exigidas
12
, competio no trabalho
13
e maternidade
14
para as mulheres.
Na nossa pesquisa, quando perguntados sobre qual(ais) a(s)
causa(s) de sofrimento, a falta de tempo para a famlia, devido
necessidade de viagens freqentes ou o pouco tempo dispensado aos
filhos, aparece como um dos fatores de sofrimento entre os executivos, o
que pode ser visto em seus depoimentos a seguir:

Sinto-me muito mal quando tenho que me ausentar com freqncia de
casa e fico longe de minha famlia. Uma vez tive que ficar 3 meses sem
contato direto com minha famlia. Esses momentos so muito difceis para
mim. Meu rendimento fica menor porque a todo o momento que eu estou
fazendo uma coisa ou outra eu penso em ligar para casa para saber como
esto todos, talvez para dinminuir a distncia deles...(executivo, SJC)

Devido a minha obsesso ao trabalho, por causa de viagens de trabalho
me distanciei de minha famlia e acabei me divorciando. Esta foi um
experincia muito ruim para mim. (executivo, Mau)

Sinto-me culpado s vezes pelo fato de que no posso desenvolver
algumas atividades com a minha famlia pela limitao do tempo e ao
mesmo tempo eu sempre conseguir arranjar tempo para as coisas da
empresa. Ao ganhar um celular da empresa fiquei primeiramente muito feliz
pelo status que ele me conferia. Outro dia eu ia comear a jantar quando o

10
Veja on line, A culpa de cada um (Ana Paula Buchalla e Rosana Zakabi), 18/05/2002
11
o homem se ressente de se dedicar pouco mulher e aos filhos. A mulher que
trabalha sente remorso por deixar os filhos em casa

12
um tormento no poder dar famlia os bens materiais que se gostaria de dar.

13
muitos se cobram por nunca atingirem as metas da empresa. Tambm sentem
remorso por disputar com colegas promoo e benefcios. Mulheres que trabalham fora
culpam-se por no cuidar como deveriam da casa, o que inclui os afazeres domsticos.
J a dona-de-casa se ressente de no colaborar com o oramento domstico. E teme
um dia ser cobrada por isso"

84
celular tocou e fiquei cerca de trinta minutos para solucionar um problema.
Quando fui jantar, minha esposa estava triste pois a comida estava fria e
ningum havia comido para me esperar. (executivo, Mau)

Relacionamentos podem nutrir a auto-estima ou enfraquec-la,
exatamente como podem nutrir o alto desempenho ou desgast-lo. Assim
como o desejo de ser reconhecido por nossas contribuies e realizaes
inerente natureza humana, a partir do momento em que nos dada
maior autonomia no trabalho, esta deve vir acompanhada de apoio de
pares e superiores para que se possa realizar um bom trabalho. Pudemos
verificar nas unidades investigadas, que um dos motivos destacados
como causadores de sofrimento era a falta de apoio de pares e/ou
superiores. Um outro motivo de sofrimento dizia respeito ao fato de haver
relacionamentos no trabalho nos quais no h confiana.

foram momentos em que eu no tive o apoio dos meus superiores numa
discusso com fornecedores sobre problemas tcnicos. Eu senti que,
apesar de haver uma cobrana muito forte internamente para que se
resolvessem os problemas enfrentados, no momento em que eu pressionei
para que os problemas fossem resolvidos, eu me senti sozinho; eu me senti
abandonado, senti que no era nada. Uma coisa meio esquisita... Apesar
de uma srie de cobranas em cima de mim, no havia interesse da
organizao em resolver o problema daquela forma. De qualquer maneira
eu me senti muito mal, extremamente desamparado, eu senti que no podia
contar com mais ningum dentro do trabalho.Isso foi pssimo para mim, eu
fiquei mal umas duas, trs semanas. Perdi a confiana em muitas
pessoas... (executivo, SJC)

Foi oferecida uma promoo para mim, e embora eu no me achasse com
o perfil da funo e de ter informado a minha chefia sobre a minha posio,
eles insistiram para que eu aceitasse. Como eu gosto de desafios, no
rejeitei a proposta porque acreditei que poderia aprender muito com ela. Eu
fui muito honesto em dizer que no tinha o perfil adequado e mesmo assim
eu fui colocado na posio e posteriormente fui encostado, deixado de lado
sem a devida explicao, por no ter atendido as expectativas da chefia.

14
ter ou no ter filhos a questo-chave na vida de uma mulher. Ela pode sentir-se
culpada por trabalhar fora, ficar pouco tempo com os filhos e no educ-los como
deveria. No t-los pode ser ainda pior: d idia de fracasso ou de egosmo.


85
Esta situao primeiramente me trouxe muito estresse e depois depresso
e at precisei buscar ajuda profissional (de um psiclogo), fazendo um
longo tratamento para me re-equilibrar. Atrapalhou minha vida profissional e
particular e mesmo aps o tratamento ainda no me sinto como
anteriormente. (administrativo, Mau)

Meu maior sofrimento foi quando fui trado por um companheiro de
trabalho. Eu ajudei esta pessoa que pensei ser um amigo e ela no teve
dvida em abusar da minha confiana. Demorou muito at que eu
aprendesse a confiar novamente nas pessoas. (operacional, Mau)

eu tive um problema muito grande em 97 quando eu sofri uma injustia
muito grande. A forma como aconteceu me marcou muito e me fez sofrer.
Por influncia de uma terceira pessoa da empresa que deu informaes
distorcidas e erradas a meu respeito fez com que meu chefe me tirasse do
lugar onde eu trabalhava e ser colocado de lado em outro lugar. Talvez eu
s no tenha sido demitido porque uma pessoa acima desta, conhecia meu
trabalho, meu valor e me seguraram. Foi uma intriga, eu me senti
estressado, foi o nico momento em minha vida que eu quis pegar algum
pela garganta e apertar... (executivo, Mau)

Um fator importante de sofrimento levantado pelos trabalhadores
dizia respeito ao sentimento de impotncia e a falta de controle e
incerteza deles sobre o seu futuro, ou seja, a mudana contnua, e o
sentimento de despreparo frente a ela, apareceram como fatores
importantes e geradores de sofrimento. O ritmo frentico com que as
mudanas ocorrem, em alguns casos gera dificuldades de adaptao, ou
seja, o ajustamento se torna uma difcil misso que, por no ser
alcanada no ritmo solicitado, provoca sofrimento. bastante natural que
a flexibilidade cause ansiedade: as pessoas no sabem que riscos sero
recompensados, que caminhos devem seguir (SENNET, 2001).

Toda a vez que voc muda de atividade, voc recebe uma carga maior de
responsabilidade e nem sempre voc tem o domnio das atividades que
voc vai desempenhar. A falta de controle da situao muito estressante.
Eu j mudei muito de atividade e a toda mudana fiquei muito estressado.
(administrativo, SJC)


86
Me causa muito sofrimento estar sempre tendo que fazer o possvel e o
impossvel algumas vezes at milagres para garantir que as metas
sejam alcanadas e principalmente quando eu no consigo atend-las
sabendo que isto vai impactar tanto a minha organizao quanto o cliente.
(executivo, SJC)

eu tenho muito medo do que ainda est por vir e isto me angustia muito.
Cada vez mais, as exigncias so maiores, o nvel de escolaridade exigidos
so maiores, novas tecnologias esto sendo empregadas e isto faz com
que eu tenha a sensao de que posso me tornar obsoleto em breve. As
mudanas tm ocorrido cada vez mais, numa velocidade maior do que a
minha capacidade de me adaptar. (administrativo, Mau)

Uma outra forma de sofrimento, dizia respeito a frustrao de
funcionrios frente a uma realidade que no era a esperada e aguardada
por eles. BERGAMINI, ao comentar os efeitos da frustao, diz:
Para os psiclogos da
aprendizagem, a frustao representada por um
tipo especial de incentivo negativo; tida como
resultante do bloqueio de uma atividade em
andamento. Nesse sentido, aquilo que foi
inicialmente pretendido deixa praticamente de ser
possvel e o sujeito se v obrigado a modificar suas
pretenses iniciais e, mesmo, a adotar uma outra
forma de comportamento.
(...) o importante considerar
que mesmo que os objetivos sejam intangveis, os
drivers que foram disparados pelo indivduo
objetivando alcanar as metas pretendidas, no
deixam de existir. Nesse momento, eles concentram-
se dentro de cada um, precipitando uma sensao
interior altamente desconfortvel de tenso.
(BERGAMINI, 1982, p. 145)

Esta sensao interior de alto desconforto pode levar, como
descrito por alguns dos entrevistados, independentemente de sua posio
hierrquica na empresa, a um grande sofrimento, como observamos a
seguir:

eu sonhava com a vaga de supervisor e quando me foi negado por no ter
nvel universitrio foi uma grande mgoa para mim. Eu tinha condies de
ser, e por um motivo, o grau de escolaridade, eu no pude chegar a

87
superviso. O pior de tudo foi que com a reestruturao eu tive que
trabalhar num setor numa funo mais baixa que a que eu tinha. A minha
vontade era a de ir para a frente, e eu tive que dar um passo para trs. Eu
fiquei diferente em casa, foi um golpe muito forte para mim. No trabalho
falaram para mim que era pegar o lugar ou eu estava fora. Eu pensei na
minha famlia, porque se eu sasse da fbrica eu no teria como pagar as
minhas contas. Eu chegava em casa, tinha vergonha de falar com os
amigos, s vezes eu encontrava pessoas na fbrica e eles me perguntavam
se eu realmente tinha ido para aquela funo inferior porque eles sabiam
que eu estava para pegar a superviso (operacional, Mau)

Eu sofri realmente quando eu fui indicado para ser supervisor, mas para
tanto eu tinha que ter nvel superior. Eu parei com meu curso de ingls e
entrei num cursinho; aps quatro meses de cursinho eu havia trocado de
turno para me dedicar aos estudos trouxeram supervisores de fora. Foi
um momento ruim pois larguei o que estva fazendo, criei muitas
expectativas, trabalhava de dia e estudava de noite ficando durante este
perodo sem ver meus filhos e na hora H no me senti reconhecido
(operacional, Mau)

Para todas as pessoas, ter uma posio hierrquica maior do que
a atual, encarado como uma possibilidade desejvel, manter a sua
posio, visto como um direito, mas ser de algum modo rebaixado em
sua posio humilhante. Ainda que se sintam humilhados, o amor pela
famlia e o desejo de garantir aos filhos uma oportunidade de vida melhor,
faz com estes trabalhadores busquem manter-se motivados e a continuar
executando o suas atividades.
Embora o trabalho seja o principal modo pelo qual os trabalhadores
obtm os recursos necessrios para a sua sobrevivncia, a importncia
dele no est apenas restrita ao atendimento das necessidades
econmicas, mas serve tambm para atender as necessidades sociais de
se pertencer a um grupo e aquelas necessidades dos que buscam a auto-
realizao. FREITAS, analisando o que se busca na relao ao trabalho,
diz:
(...) os indivduos em sua
relao com o trabalho, buscam algo a mais do que
a recompensa pecuniria e o status que esta pode
lhe proporcionar. O trabalho uma grande fonte de

88
referncia para a construo social dos homens e
sua auto-estima, o que significa que esta relao
passa pelo afetivo e pelo psicolgico.
(FREITAS, 2000, p. 42)

Trabalhar, produzir, expressar a sua vida numa atividade criativa,
contribuir ao fazer uma obra til, representam uma afirmao prpria da
liberdade e identidade. esse trabalho que situa o indivduo na
sociedade, sendo que pelas experincias de vida ativa so construdas
uma parte substancial da identidade e da personalidade de cada um. As
pessoas querem ser respeitadas enquanto indivduos, bem como
valorizam o reconhecimento por suas realizaes, lealdade e dedicao a
seu trabalho. Ao sentirem que suas atividades no so reconhecidas e
sua lealdade e esforos no so valorizados, o trabalho torna-se uma
fonte de mal-estar e geradora de sofrimento, como pudemos verificar nas
falas de nossos entrevistados, quando a pergunta colocada dizia respeito
aos fatores de motivao e desmotivao no trabalho e importncia que
o reconhecimento tinha para eles.

Eu acho que o dinheiro muito importante mas s vezes para um
funcionrio vale muito mais um reconhecimento do seu trabalho, de voc se
sentir til, de voc estar podendo demonstrar a sua capacidade do que a
parte financeira. Eu tive experincias em que meu trabalho era repetitivo e
burocrtico e eu no me sentia realizada, eu sabia que podia estar fazendo
mais... no me sentia reconhecida e isto me deixava muito triste interferindo
inclusive na minha vida pessoal. (administrativa, SJC)

Me deixa muito triste e desmotivada, a falta de reconhecimento. Eu dava
muito duro, queria ser reconhecida, o ambiente de trabalho era muito
pesado, eu no sabia lidar com esta situao e me fez sofrer muito. Eu ia
trabalhar e voltava chorando. Tive gastrite, ficava angustiada, mau
humorada, estressada. Eu fiquei dois meses com coceira pelo corpo todo e
era de fundo emocional. (adminstrativa, Mau)

Me di muito fazer as coisas e outra pessoa levar a fama em meu lugar. Se
estou trabalhando eu quero ser reconhecida. Quando isto no acontece eu
me sinto muito mal, me sinto um nada. (administrativa, Mau)


89
A falta de reconhecimento algo que me desmotiva muito. Os chefes
impem tarefas, voc as cumpre e no te valorizam. O trabalho repetitivo,
voc no consegue enxergar alm e mesmo que voc enxergue, no tem a
liberdade de fazer nada porque a firma no permite. Voc acaba reduzido a
um rob, deixa de existir como ser humano (operacional, Mau)

Eu j me senti um lixo, mas no cheguei a chorar, o mximo que fiz foi
chutar a cadeira no corredor. Eu fiquei muito bravo e decepcionado com a
situao. Eu ainda era da rea de exportao, o meu chefe era linha dura.
Eu fiz um trabalho achando que estava bom e ele me disse que o trabalho
estava ruim e era para preparar um outro. Eu fiquei trs dias concentrado
neste trabalho, trabalhando dia e noite e por fim ele nem olhou direito o
trabalho e me disse que o trabalho no era importante mesmo.
(administrativo, SJC)

Sofro com a falta de oportunidade de mostrar meu trabalho. Voc est
vendo outros caminhos, outras perspectivas e no pode mudar nada em
funo de uma administrao arcaica, uma hierarquia rgida que tem que
ser seguida absolutamente. Voc d a idia para a sua chefia, ela toma a
idia e realiza o projeto como se a idia fosse dela e voc no tem direito
nem a participao. (administrativa, SJC)

Entre os trabalhadores de nvel operacional apareceu como causa
de sofrimento aquilo que DEJOURS (2000) definiu como pouco contedo
significativo do trabalho. Ou seja, num trabalho rigidamente organizado,
ainda que ele no seja muito dividido, parcelado, nenhuma adaptao do
trabalho personalidade do trabalhador possvel. Um ajustamento
precrio ou inadequado ao trabalho pode ter como resultado final estados
interiores que vo desde leves desapontamentos at frustraes mais
graves.
As frustraes resultantes de um contedo significativo inadequado
s potencialidades e s necessidades da personalidade podem ser uma
fonte de grandes esforos de adaptao e, portanto, de sofrimento. Os
trabalhadores, quando perguntados se tinham liberdade de criao em
sua atividade e como isto influenciava a sua motivao no trabalho,
principalmente nos nveis operacionais, deixaram claro que a falta de
autonomia e a rotina eram causas de mal-estar e tambm de sofrimento

90

Trabalhar e no ter liberdade para criar muito ruim. Na poca em que
trabalhvamos assim, eu me sentia mecanizado, eu no tinha que dar
opinio e tinha um sofrimento psicolgico muito grande, pois no ramos
trabalhadores definitivos, apenas temporrios, porque a gente tinha contrato
de seis meses. Desta forma, alm de ter que trabalhar melhor que os outros
na esperana de ser contratado, voc sentia o medo e a insegurana se
seu contrato no seria renovado. (operacional, Mau)

Uma das vezes em que sofri por causa do trabalho ocorreu quando a rea
em que trabalhava fechou e fui trabalhar numa rea que no gostava. Eu
achava que tinha mais potencial do que eu estava utilizando ali. A parte de
montagem no me agradava porque eu no tinha como desenvolver meus
conhecimentos. Eu era simplesmente um rob ali. Eu sempre gostei de
desafios por menores que fossem e ali eu no tinha nenhum. (operacional,
SJC)

Pudemos encontrar nos relatos dos trabalhadores a idia de que
embora o trabalho seja duro, a vergonha de protestar quando outros so
muito mais desfavorecidos faz com que muitos aguentem o trabalho e o
encarem como uma etapa natural a ser vencida. Dedicam-se a tarefas
estafantes que executam com vertiginosa rapidez na esperana de um dia
serem transferidos para reas com melhores condies:

Quando entrei para trabalhar na Philiflow foi muito duro para mim. At
ento eu trabalhava como caixa de supermercado, tinha o contato com
muitas pessoas e o trabalho no era braal. De repente voc comea a
trabalhar num lugar fechado, apenas voc e a mquina, o sofrimento foi
grande... depois voc se acostuma com os movimentos que tinham que ser
feitos, mesmo com o cansao eu ficava pensando em outra rea, ficava
pensando comigo que conseguiria crescer. Eu sempre pensei em crescer.
Eu pensava que hoje estou aqui, mas amanh posso estar na escolha, que
era o lugar desejado pelas pessoas. Havia uma hierarquia; primeiro voc
tinha que passar pela embalagem, Philiflow, escolha do polimento e escolha
da prensa. Eu tinha confiana que chegaria e graas a Deus, estou
chegando.(operador, Mau)

O trabalho na rea de polimento muito duro. corrido e no se tem
tempo de criar. Por estresse a gente sofre bastante. Eu mesmo, h um

91
tempo atrs, andei tomando remdio para estresse por causa de
nervosismo. O nervosismo causado pelo cansao fsico e mental. O
horrio de trabalho puxado, o tempo que a gente tem para resolver as
coisas pouco. Trabalhar em turno difcil. Quando eu tenho que trabalhar
nos feriados por um lado ruim porque a famlia toda est em casa e eu
estou trabalhando. Por outro lado, fico feliz porque tenho trabalho.
(operacional, Mau).

Trabalhar na Philiflow com certeza o melhor teste para um cara que entra
na empresa. Quando chegava a poca do calor, voc tirava o avental para
ir almoar no refeitrio e voc no sabia se o avental estava ensopado
devido ao suor ou se era devido a gua
15
. Nos primeiros dias era muito
difcil sincronizar todos os movimentos da monovia com o das mquinas e
movimentar as telas de vidro e o calor que vinha das mquinas era como
uma sauna. Depois de algum tempo voc j estava acostumado, no
pensava em nada, s agia. (operacional, Mau).

As atividades fsicas repetitivas e o trabalho pesado realizado em
departamentos da unidade em Mau, acabaram por gerar em muitos
trabalhadores leses fsicas, tais como por exemplo a L.E.R. (leses por
esforos repetitivos). Assim sendo, outra forma de sofrimento relatada foi
com relao aos sofrimentos fsico e mental decorrentes de patologias
profissionais somticas, resultantes dos danos fsico-biolgicos-mentais
propiciados pelo posto de trabalho.

Eu estava jantando no refeitrio da empresa quando anunciaram meu
nome urgente para informar que o rob na rea de produo tinha parado.
Quando eu entrei no setor em questo para trabalhar no rob, caiu uma tela
e rompeu o tendo da minha perna esquerda. Eu fiquei oito meses
afastado, quase perdi meu apartamento, tive que vender um terreno que
tinha na praia e o pior de tudo foi quando voltei. Eu tinha a funo de lder
no quero menosprezar a atividade do operador quando eu voltei eu tinha
um chefe novo que no me conhecia, no conhecia a minha capacidade e
me colocou como operador. Existia muito preconceito com relao aos

15
A Philiflow um processo de polimento utilizado para realizar o acabamento das telas
de vidro. Devido a ser um processo muito antigo, exige um manuseio excessivo das telas
por parte dos operadores. Como o processo se d com materiais dissolvidos em gua, o
cho do local onde as pessoas trabalham fica continuamente molhado. Com o calor
emitido pelas mquinas, tem-se a sensao de se estar numa sauna mida.

92
afastados, uma vez que a maior parte deles eram portadores de L.E.R..
Acredito que talvez este tenha sido o motivo pelo qual meu chefe me
colocou no retorno do afastamento como operador, mas at hoje me
pergunto porque ele fez isto comigo. Ele no tinha este direito.
(operacional, Mau)

Eu era operador e passei a ser preparador de mquina, onde peguei a
doena (LER), porque pegava uns discos pesados. Fiquei oito meses
afastado. Quando eu voltei, fiquei encostado. Me sentia um intil porque a
chefia deixava a gente meio jogado. Foi muito difcil esta situao, no
sabia se iria voltar a trabalhar ou se seria demitido. (operacional, Mau)

Embora saibamos que nenhum ser humano nasce com doena
profissional, fato notrio e bem discutido no trabalho de BARRETO
(2000), que as empresas procuram evitar o nus de se admitirem
responsveis por gerar as condies que levem o trabalhador a adoecer.
Assim, muitas vezes, as organizaes se utilizam de seus mdicos-do-
trabalho para mapear e identificar aqueles trabalhadores mais suceptveis
de adquirir uma doena profissional, buscando antever e elinar o risco de
uma obrigao trabalhista com o indivduo, decorrente da deteco de
uma doena profissional. Assim, demite-se o funcionrio ao menor sinal
de doena. Desse modo, alm do sofrimento pela doena em si os
trabalhadores, de uma forma geral, e os adoecidos em particular, sabem
que o caminho para o desemprego fica em aberto aps o adoecimento,
fato que altera no somente valores identificatrios mas os faz perder a
fonte de sobrevivncia, a sade e, em casos extremos, at mesmo a
prpria vida.
Encontramos tambm uma outra forma de sofrimento relacionada
doena. O sentimento de inutilidade e a vergonha de estar doente, a
discriminao sofrida no ambiente de trabalho e a humilhao por parte
de chefes e colegas, aspectos que fazem os trabalhadores se sentirem
feridos em sua dignidade e virilidade, o que acentua ainda mais o seu
sofrimento (era comum, na poca, que os acometidos por doena
profissional fossem chamados de seqelados, de meio-homem)


93
Eu fiquei oito meses afastado, trabalhava na rea de pinos. Quando voltei
para trabalhar, a primeira coisa que a chefe do departamento disse foi que a
partir do momento em que a pessoa se afastou e foi recolocado, no serve
para mais nada, no tem mais valor. Ento, ao ouvir isto, no tinha mais
motivao para trabalhar. (operacional, Mau)

na poca em que a gente voltava a trabalhar, a gente se sentia
incapacitado para fazer qualquer coisa, at mesmo em funo da condio
criada pela restrio mdica. Tem algumas pessoas que pensam que a
gente no quer fazer o trabalho para prejudicar a empresa. Em casa, voc
v todo mundo saindo para trabalhar, as suas contas atrasando, voc
comea a brigar com a mulher, os filhos, e cria uma condio ruim de
incapacitado. Eu me sentia ruim, invlido, seqelado, mas principalmente
aqui na firma, quando voc volta, as pessoas tm uma imagem ruim de
voc, voc era considerado meio-homem. (operacional, Mau)

O meu caso comeou quando eu trabalhava na escolha. O mdico daqui
no exerce bem o papel dele; quando a gente vai a uma consulta ele fala
que a gente pegou a doena em outro lugar. Eu fiquei em casa seis meses
recebendo a metade do que eu ganhava aqui. Minhas contas comearam a
se atrasar. Eu passei na percia do INSS e foi outra humilhao.
(operacional, Mau)

Nos ltimos anos, o sofrimento decorrente dos postos de trabalho
foi bastante atenuado ou mesmo completamente eliminado pela
mecanizao, substiutio gradual das linhas de polimento Philiflow pela
de polimento modular e robotizao da escolha da prensa na planta de
Mau. Apesar destas transformaes, uma nova fonte de temor e de
sofrimento tornou-se comum, como pudemos observar durante as
entrevistas o medo da perda de emprego.

A perda do emprego, a insegurana, o fato de no momento ns estarmos
enfrentando uma crise... Isto tudo gera muita insegurana principalmente no
meu caso que fiquei desempregado tanto tempo e ainda no tive
oportunidade de pr a casa em ordem, ento eu tenho muito medo de
perder o emprego...
Enquanto eu fiquei desempregado meu sofrimento foi muito grande, voc
perde o cho. Voc est acostumado a acordar cedo, levanta e se pergunta
o que eu vou fazer hoje?

94
Meu colesterol subiu demais, a minha presso subiu demais, eu tive um dia
que estava tomando banho e comecei a sentir um calor exagerado e
tontura... Meu filho me levou ao cardiologista. Ela me falou que eu estava
ao ponto de ter um derrame. Meu nervosismo e at desepero era porque eu
tive que tirar os meus filhos da faculdade. Isso me machucou muito.
(administrativo, SJC)

Enquanto o trabalhador industrial est sendo excludo do processo
econmico, muitos economistas e polticos continuam se apegando
esperana de que o setor de servios e o trabalho administrativo sero
capazes de absorver os milhes de trabalhadores desempregados
procura de emprego. Todavia, as indicaes existentes demonstram o
contrrio. RIFKIN (1996), citando dados da Andersen Consulting
Company, uma das maiores empresas de reestruturao organizacional
do mundo, relata que em apenas um dos setores de servios bancos
comerciais e instituies de poupana a reengenharia significar uma
perda de 30 a 40% dos empregos nos prximos anos.
Enquanto as primeiras tecnologias industriais substituram a fora
fsica do trabalho humano, trocando a fora muscular por mquinas, as
novas tecnologias baseadas no computador prometem substituir a prpria
mente humana, colocando mquinas inteligentes no lugar dos seres
humanos em toda a escala da atividade econmica. Se no incio dos
processos de reestruturao apenas os pees de cho-de-fbrica eram
demitidos, nos novos cortes de pessoal no existe mais discriminao, os
executivos e o pessoal administrativo, com maiores salrios, so tambm
cortados. Refletindo sobre o significado da atual transio para um mundo
sem empregos, o economista e Prmio Nobel LEONTIEF (1983)
advertiu que, devido introduo de computadores cada vez mais
sofisticados, o papel dos humanos, antes o mais importante fator de
produo, est fadado a diminuir, do mesmo modo que o papel dos
cavalos na agricultura foi de incio diminuindo e depois eliminado com a
introduo dos tratores.
Neste ambiente de contnuas mudanas, a maioria dos
trabalhadores se sente totalmente despreparada para lutar e comea a se
perguntar se existe, para eles, algum papel que possam desempenhar na

95
nova economia global. Trabalhadores com anos de estudo, habilidades e
experincia, enfrentam a perspectiva muito real de serem declarados
excedentes pelas novas foras da automao e informao. Eles se
perguntam se sero os prximos a serem substitudos pelas mquinas
inteligentes. Em uma pesquisa realizada em 1994, pelo The New York
Times
16
, dois em cada cinco trabalhadores americanos externaram sua
preocupao em serem demitidos, trabalharem em expediente reduzido
ou serem forados a aceitar a reduo de salrio nos prximos anos.
Setenta e sete por cento dos entrevistados disseram que conheciam
pessoalmente algum que havia perdido seu emprego nos ltimos anos, e
67% disseram que a falta de empregos estava tendo um efeito
significativo em suas comunidades. Mais recentemente, sete anos aps
essa pesquisa ter sido realizada, observamos que este tema desperta
grande preocupao e possui grande relevncia para os nossos
entrevistados, os quais expressaram sentimentos e expectativas
semelhantes aos da pesquisa realizada pelo The New York Times:

O que me deixava angustiado a ponto de no conseguir dormir era devido
crise que estvamos vivenciando, de ver colegas sendo demitidos e o
medo de perder o emprego, de no saber se no dia seguinte eu ainda
estaria trabalhando. (operador, Mau)

Quem no conhece ou no tem na famlia pelo menos um caso de
desemprego? Eu sofro muito com medo de perder o emprego pois j fiquei
desempregado uma vez e tive que tirar meu filho da faculdade que ele
estava fazendo, pois no tinha condies de continuar pagando seus
estudos. Voc no imagina o que isto significa para um pai. Tenho certeza
que naquele dia eu morri um pouco por dentro. (administrativo, SJC)

A partir de certa idade, que no Brasil pode variar muito pois existem
pessoas que comeam a trabalhar muito cedo, o trabalho passa a fazer
parte da vida das pessoas. As atividades no trabalho representam, ento,
uma das fontes e oportunidades com as quais cada um conta para
atender no somente as suas expectativas mais concretas (econmicas,

16
From Coast to Coast, from Affluent to Poor, Poll Shows Anxiety Over Jobs, New York
Times, 11 de maro de 1994, p. A1

96
sociais), como tambm quelas menos palpveis, que so as suas
necessidades psicolgicas. A perda do trabalho para o indivduo pode
significar ento, a perda do referencial que o liga a realidade.
Ser produtivo, est to arraigado no carter do trabalhador, que
ao perder seu emprego e no conseguir uma recolocao no mercado de
trabalho, ele pode passar a sentir-se como uma pessoa intil, impactando
negativamente a sua auto-estima, j que o emprego muito mais do que
uma medida de renda: para muitos a medida essencial de auto-
merecimento. Estar desempregado para muitos, sentir-se improdutivo e
cada vez mais imprestvel.

Quando eu sa da outra empresa devido aos cortes de pessoal, eu fiquei
sem trabalho registrado, fiquei trabalhando como pedreiro. Nessa poca eu
fazia curso, trabalhava como pedreiro e mandava currculo. Eu vi sete
meses passarem e nada de conseguir vaga numa empresa. A falta de
perspectiva de conseguir voltar a ter carteira assinada faz voc comear a
se questionar, e deprime muito. O medo de voltar a ficar desempregado
durante crises, como esta agora de energia, me faz sofrer muito.
(operacional, Mau)

Eu diria que o pior momento da minha vida foi quando em 92 eu trabalhava
numa empresa h nove anos, eu tinha um cargo de superviso, com bom
salrio e a empresa fechou. Eu fui demitido e a partir da eu fiquei mudando
muito de emprego. Na empresa anterior eu tinha uma funo equivalente
de chefe de departamento daqui e como eu no conseguia vaga igual
quando fui demitido, tive que me submeter a comear de baixo de novo, no
cho de fbrica. De 92 a 94 foi uma situao bastante desconfortvel, onde
eu via que tinha potencial, mas no conseguia recolocao. Este momento
me atrapalhou bastante emocionalmente, porque eu tinha conflitos com a
minha esposa. Como na poca eu tinha um bom salrio, a minha esposa
ficou acostumada com os recursos financeiros e quando eu comecei a
mudar de servio, a cada novo emprego, eu ganhava menos e isso
comeou a gerar um certo stress entre a gente porque para ela, foi mais
difcil aceitar a nova situao. (executivo, Mau)

No apenas o desemprego uma fonte de sofrimento para todos
os trabalhadores, independentemente de seu nvel hierrquico. De acordo
com os depoimentos obtidos, pudemos observar que para os

97
trabalhadores (em geral os executivos), que devem tomar a deciso de
reduzir quadros, de reestruturar as funes de uma unidade e para
todos aqueles que devem fazer o trabalho sujo de selecionar e demitir
as pessoas, o processo de restruturao e de demisso trazem consigo
uma carga de estresse e de sofrimento muito grande. Embora sabendo
que muitas das pessoas que esto sendo demitidas dificilmente
conseguiro uma recolocao por questes como idade, nvel
educacional, nvel salarial, sabem tambm que para manter seus salrios,
sua posio, tm que realizar o trabalho sujo, uma vez que, se no o
fizerem, algum outro o far. Podemos dizer, ento, que o sofrimento
atinge no apenas queles que perdem seus empregos, mas tambm ao
profissional que toma a deciso de demitir e/ou encarregado da seleo
das pessoas a serem demitidas, como ser visto nos depoimentos a
seguir:

O que me faz sofrer muito no trabalho quando voc tem que mexer com
o lado humano, quando voc tem que reduzir o quadro de funcionrios.
Escolher as pessoas que tero que constar numa lista de demisso, isto me
faz sofrer muito. Isso machuca muito...Quando voc tem um quadro grande
de pessoas e precisa reduzi-lo, mas voc tem alguns funcionrios que se
enquadram numa lista de demisso por baixo desempenho, no to
doloroso, mas quando este quadro j bastante reduzido e voc tem que
optar entre pessoas que foram colaboradoras ao longo dos anos, pessoas
que dedicaram tempo, noites ao seu lado no medindo esforos, a
realmente machuca bastante. (operacional, SJC)

vivi muito o sofrimento dos outros, pois tive que realizar muitas demisses,
mais de cem na minha carreira como chefe de produo, e sofria vendo as
pessoas chorando e expondo seus problemas futuros por causa da perda
do emprego.(executivo, Mau)

Teve uma ocasio em que peguei o telefone e meu chefe me disse que
tinha que fechar a fbrica. Tinha que fechar a fbrica, demitir todo mundo...
Tinha trs meses para fechar a fbrica e a eu perdi o sono, fiquei
preocupado no apenas comigo, porque eu no sabia o que ia acontecer
comigo, mas fechar uma fbrica de 500 pessoas envolvendo funcionrios,
clientes, tudo...(executivo, SJC)


98
A pior fase que passei foram os ltimos dois anos em Ribeiro Pires e um
ano em Recife. Em Ribeiro Pires, foi a administrao de fechamento da
empresa, demitir funcionrios, e para mim foi difcil porque eu trabalhei l
por 20 anos e acabou dando um sentimento de culpa, de que eu no fiz
alguma coisa correta. Mesma coisa em Recife... e o que eu me culpo de
no ter tido o poder de persuaso para alertar as pessoas em vrias
posies que a situao era grave, e que todas as metas seriam difceis de
serem realizadas. Por mais que tenha tentado eu no tive o poder de
persuaso. E l depois de dois anos da fbrica instalada, ns tivmos que
fazer uma restruturao muito grande porque no tnhamos condies de
dar a lucratividade esperada, nem sequer de dar lucros... Foram trs anos
de amargura! (executivo, Mau)

Por ltimo, uma outra fonte de sofrimento diz respeito ao que
FREITAS (2001) denomina de assdio moral, ou seja, situaes em que
o agressor pode engrandecer-se rebaixando o outro, sem culpa e sem
sofrimento. No nosso quotidiano podemos nos defrontar com situaes
que nos minam as foras e que podem nos destruir como indivduos; tais
situaes acabam por se configurar como verdadeiros assassinatos
psquicos, uma violncia que ocorre de forma indireta, qual muitos de
ns, sob o pretexto da tolerncia, acabamos aceitando, tornando-nos
assim, complacentes, indiferentes e omissos (FREITAS, 2001). Ainda
segundo a autora,

alguns indivduos no podem
existir seno pelo rebaixamento dos outros;
necessrio arrasar o outro para que o agressor
tenha uma boa auto-estima, para demonstrar poder,
pois ele vido de admirao e aprovao,
manipulando os demais para atingir esses
resultados. A perversidade no provm de um
problema psiquitrico, mas de uma racionalidade fria
combinada uma incapacidade de considerar os
outros como seres humanos. A maior parte dos
agressores usa o seu charme e suas faculdades
adaptativas para deixar atrs de si pessoas fluidas e
vidas devastadas.
(...) o assdio moral
geralmente comea pelo abuso de um poder
(qualquer que seja a sua base de sustentao),
segue por um abuso narcsico no qual o outro perde

99
a auto-estima e pode chegar s vezes ao abuso
sexual.
(FREITAS, 2001, p. 8 e 9)

No ambiente de trabalho est-se sujeito a encontrar situaes em
que os chefes tratam seus subordinados de forma tirnica, nas quais o
funcionrio agredido moralmente e at mesmo fisicamente por um
superior. O abuso de poder, a necessidade do mesmo esmagar os outros
para se sentir seguro, ou ainda a necessidade de demolir um indivduo
como bode expiatrio, so exemplos do que a autora chama de assdio
moral.
Dentre os entrevistados, pudemos constatar que durante a sua
vida profissional, houveram casos de sofrimento em decorrncia do abuso
de poder por parte dos superiores hierrquicos, como pode ser visto em
alguns depoimentos a seguir:

Meu maior sofrimento era com relao a chefia, perseguio. Tinha uma
pessoa que era muito rigorosa com pequenas coisas, fazia muita cobrana.
Ela humilhava pelas mnimas coisas e eu sentia um dio por escutar as
coisas que no devia. (operacional, Mau)

na poca que tnhamos um gerente autoritrio esta fase chamo de
injustia ningum detentor da verdade e o Marcelo se comportava como
se ele a detivesse. Em alguns momentos ele chegava a ser sdico. Parecia
gostar de cada minuto que estvamos sofrendo sob o seu terrorismo
psicolgico. Ele no tinha o conhecimento tcnico, mas utilizava de sua
autoridade como gerente geral. Aquele perodo foi muito ruim, mas encaro
como perodo de aprendizado. A gente sofre, mas a partir do momento que
voc tem conscincia da situao, voc tem que mudar a sua atitude, seja
procurando um novo emprego ou procurando se adaptar da melhor forma
possvel. Agora chorar... esquece. A queda da abbada do forno de certo
modo foi como uma revanche para mim. Ns falvamos e ningum quis nos
ouvir. Agora era nossa hora de dizer bem feito, aconteceu. Hoje vendo a
situao vejo que foi uma tima oportunidade de aprendizado e lgico, de
no repetir os mesmos erros. (executivo, Mau)

O assdio moral nas organizaes geralmente nasce de uma forma
insignificante e se propaga pelo fato de que as pessoas envolvidas (as

100
vtimas) no querem ou no podem formalizar a denncia com medo das
conseqncias negativas que seu ato possa ter ou representar para ela e
para as pessoas com as quais convive. Desse modo, as vtimas de tal
violncia procuram relevar, deixando passar as insinuaes e chacotas;
em seguida os ataques se multiplicam e a vtima passa a ser ou sentir-se
regularmente acuada, colocada em estado de inferioridade, submetida a
manobras hostis e degradantes por longos perodos. Essas agresses,
no infringidas diretamente, provocam uma queda de auto-estima e, cada
vez mais a pessoa sente-se humilhada, usada, suja (FREITAS, 2001, p.9)

Eu tinha um chefe que era muito duro e que adorava humilhar a gente na
frente dos outros. duro quando no se pode utilizar dos argumentos
tcnicos pois a outra pessoa se impe devido a sua posio hierrquica. Ele
me fez chorar. Eu tinha vontade de desaparecer toda a vez que eu o
via.Parece que ele tinha um prazer quase sdico de nos humilhar na frente
de nossos colegas e subordinados. (administrativo, SJC)

Hoje eu me lembro do fato e at dou risadas, mas na poca, eu sofri muito
e cheguei at mesmo a pensar em me demitir. Fiquei muito feliz quando eu
voltei de frias e fiquei sabendo que aquele gerente havia sido demitido.
Aquele gerente tinha uma pasta a qual eu chamava de pastas de Karmas.
Quando ele vinha fazer a auditoria de minha rea e eu via que meu nome
estava na sua lista de follow-up, eu perdia totalmente a concentrao e
somente esperava pelo momento em que ele iria me encher de perguntas
at conseguir me desqualificar dizendo que eu tinha que ser mais objetivo e
dar informaes mais gerenciais ou ao contrrio, dizendo que eu estava
sendo muito superficial e que portanto deveria estudar mais os problemas e
me aprofundar na anlise de suas causas. Eu costumava chamar de o
teste dos sete porqus, pois no bastava voc responder as primeiras
perguntas. Esse gerente continuaria a perguntar mais e maiores detalhes
at que voc no soubesse a resposta, quando por fim ele afirmaria que
voc tinha que se dedicar mais. Ele foi a nica pessoa na minha vida que
me fez sentir to pequeno e intil, que me fez chorar na frente dos outros
colegas e subordinados. E esse comportamento no era apenas comigo.
Em todas as reas existia uma vtima preferida. (executivo, Mau)

Segundo FREITAS (2001), em boa medida, nas horas em que essa
violncia esteja ocorrendo, os colegas que a presenciam, tendem a virar o

101
rosto, a no ver, seja por covardia, egoismo ou medo. Assim como nos
relatos de nossos entrevistados, no qual evidencia-se um subordinado
sofrendo a agresso de seu superior, para FREITAS (2001), esse o
caso mais freqente de situaes de assdio moral nas organizaes,
especialmente no atual contexto, onde o medo da perda do emprego est
presente e transforma-se numa alavanca a mais para provocar situaes
dessa natureza.
Com base nos depoimentos e anlises efetuados anteriormente,
pudemos reconhecer e identificar as principais causas de sofrimento nas
organizaes estudadas. Nas prximas sees, ainda nesse captulo,
procuraremos identificar os fatores que permitem a estas pessoas superar
suas dificuldades e sofrimentos, garantindo a elas estabilidade psquica e
somtica.

102
5.2 Sentidos da Vida e Resilincia:

As entrevistas realizadas nos indicam, como veremos adiante, que
o sentido da vida na nossa sociedade, est ligado capacidade de ter
objetivos futuros e metas a serem alcanadas, sejam elas simplesmente a
garantia do sustento e da criao da famlia, a realizao profissional, ou
ento, como na maioria dos casos, de ambos. O sentido da vida para
essas pessoas est relacionado com a vontade de viver. A crena de que
a vida possui significado um dos fatores encontrados na literatura como
sendo comuns s pessoas resilientes (RABKIN et al. Apud POLK, 1997),
assim como percepo positiva do significado da vida (WAGNILD ;
YOUNG Apud POLK, 1997).
Talvez o conceito que defina a vontade de viver seja a definio de
firmeza dada por FROMM em sua obra A Revoluo da Esperana (s.d.).
Para ele, firmeza a capacidade de resistir tentao de se comprometer
a esperana e a f, a capacidade de dizer no quando o mundo quer
ouvir sim. Mas a firmeza no totalmente compreendida a menos que
mencionemos um outro aspecto seu: o destemor. A pessoa destemida
no teme ameaas, nem mesmo a morte. Mas, como acontece
freqentemente, a palavra destemor abrange vrias atitudes
inteiramente diferentes. Menciono apenas as trs mais importantes: em
primeiro lugar, uma pessoa pode ser destemida porque no se importa de
viver: para ela a vida no vale muito, da ser destemida quando enfrenta o
perigo de morrer. Porm, embora no tenha medo da morte, ela pode ter
medo da vida. Seu destemor baseado na falta de amor a esta,
normalmente ela no nada destemida quando a situao no a coloca
em risco de perd-la. Com efeito, ela freqentemente procura situaes
perigosas a fim de evitar seu medo da vida, de si prpria e dos outros.
Um segundo tipo de destemor o da pessoa que vive em
submisso simbitica a um dolo, seja ele uma pessoa, uma instituio ou
uma idia. As ordens do dolo so sagradas, at mesmo muito mais
obrigatrias do que os comandos de sobrevivncia do seu prprio corpo.
Se pudesse desobedecer ou duvidar dos comandos do dolo, ela
enfrentaria o perigo de perder sua identidade com ele. Isto significa que

103
estaria correndo o risco de se encontrar totalmente isolada e, assim,
beira da loucura. Ela est disposta a morrer porque teme expor-se a esse
perigo. Vale lembrar que a relao com o dolo desperta muito mais a
idealizao que a identificao, pois quela no cabe nenhuma crtica.
O terceiro tipo de destemor encontrado na pessoa plenamente
desenvolvida, que que tem apoio em si prpria e ama a vida. Pode
abandonar os dolos, os desejos irracionais e as fantasias, porque est
em pleno contato com a realidade, dentro e fora de si mesma. Se essa
pessoa atingiu o esclarecimento total, ela completamente destemida.
Se se moveu para essa meta sem t-la atingido, seu destemor tambm
no ser completo. Mas qualquer um que tente dirigir-se para o estado de
ser plenamente ele prprio sabe que, sempre que se d mais um passo
rumo ao destemor, h o despertar de um sentimento de fora e alegria
inconfundveis. Sente como se uma nova fase da vida tivesse comeado.
Talvez a melhor forma de se identificar o sentido da vida ocorra nas
situaes em que o risco de perd-la seja iminente, como o que ocorreu
nos Campos de Concentrao. Para FRANKL (s.d.), em seu livro Um
psiclogo no Campo de Concentrao, o xito de qualquer tentativa no
sentido de reanimar interiormente os prisioneiros dependia de conseguir
orient-los no sentido de uma meta futura que lhes garantisse um sentido
para a vida, sendo necessrio faz-los descobrir em todas as
oportunidades possveis, o por qu de suas vidas, a meta das suas
existncias, de modo a torn-los capazes de enfrentar e resistir
interiormente ao terrvel como do presente, aos horrores dos Campos de
Concentrao (FRANKL, s.d.).
No nosso dia-a-dia no estamos em uma situao to crtica e
extrema como a vivenciada nos Campos de Concentrao. Ainda assim,
no se pode dissociar o sentido da vida da capacidade de se ter objetivos
e metas a cumprir, como tivemos a oportunidade de constatar durante
nossas entrevistas, ao procurarmos entender o que d sentido s vidas
das pessoas entrevistadas:

O que me d sentido na vida ter objetivos. Acredito que a gente tenha
sempre alguma coisa para alcanar. Se voc no tem um objetivo, algo

104
futuro, algo que voc precise batalhar para conseguir, a vida perde o
sentido, ento a gente sempre tem que estar buscando algo a mais,
diferente do que voc tem hoje (executivo, SJC).

O sentido vem do prazer em viver. Houve um tempo em que eu achava
que o prazer estaria em algo futuro, voc planejar algo e ir atrs dele, de ter
um objetivo e persegu-lo e ter o prazer ao alcan-lo. Hoje ainda acredito
que devo ter um objetivo futuro e devo correr atrs dele mas a diferena
que o prazer no est mais em alcanar o objetivo em si, mas no caminho
percorrido at ele (executivo, Mau)

Ainda segundo FRANKL:
era preciso mudar a forma
pela qual cada um se perguntava em busca do
sentido da vida: devamos aprender e ensinar aos
outros que o importante no o que podemos ou
no esperar da vida, mas sim o que a vida espera de
ns.
(...) ao invs de nos
perguntarmos pelo sentido da vida, devemos nos
colocar na posio de interrogados, aqueles a quem
a vida dirige perguntas todos os dias e todas as
horas perguntas a que devemos responder, e
responder acertadamente, no sob a forma de
cavilaes e palavras, mas sim com a ao, com o
comportamento acertado. Viver, em ltima instncia,
no significa mais do que ser responsvel pelo
cumprimento das tarefas que a vida nos impe, pelo
cumprimento das exigncias de cada momento.
Estas exigncias, e com ela o sentido da vida,
modifica-se em relao a cada indivduo e a cada
momento. Nunca chegamos, pois, a definir em
termos gerais, o sentido da vida humana.
(FRANKL, s. d., p. 54)

Para a grande maioria dos entrevistados (ver Tabela 7) e tambm
nos depoimentos a seguir, independentemente de nvel hierrquico, o
bem estar da famlia (mulher, filhos) define o significado de suas vidas e
garante a vontade de continuarem vivos.

O sentido da vida para mim criar um ambiente bom para os meus filhos,
minha esposa e conciliar com meu trabalho (executivo, Mau)


105
Eu sempre olhei para a minha famlia. A minha famlia sempre ficou em
primeiro plano... sempre me preocupei muito que eles tivessem o bsico e
depois de dar um pouco mais de conforto para eles. Ento por isso eu
sempre me apeguei ao trabalho pois ele era a fonte de renda que eu
tinha(executivo, SJC)

O sentido da minha vida depois que casei e tive filho so eles, a minha
famlia. Tudo o que fao automtico, pensando neles. A minha vida
melhorou muito depois que constitui famlia, mas junto com ela veio tambm
uma maior responsabilidade, porque alm de mim eu tenho mais duas
pessoas dependentes (operacional, Mau)

O sentido da vida para mim est em criar meus filhos e demonstrar para
eles os princpios bsicos da vida que meus pais me ensinaram. A minha
vida vai ter sentido se eu conseguir passar isto a eles (operacional, Mau)

Este sentimento de bem-estar est intrinsecamente ligado com a
capacidade de garantir as necessidades mnimas de conforto e progresso
material para os filhos e no h portanto forma de se dissociar o sentido
da vida do trabalho.
A famlia, na maioria das conversas, aparece como o ncleo central
da vida de homens e mulheres, e a sua vinculao com o trabalho
imediata e muito clara, pois a sua manuteno s pode ser obtida com os
recursos financeiros advindos do mesmo.

O maior prazer da nossa vida voc ter um emprego, voc estar bem
neste emprego e voc saber que o seu trabalho lhe d prazer e te
remunera (administrativo, Mau)

O sentido da minha vida ser feliz, ver meus filhos crescerem saudveis,
sem muitos problemas. Poder dar o melhor para eles. O sentido tambm
lutar para ser algo a mais do que sou hoje (operacional, Mau)

O sentido da minha vida est relacionado com a minha realizao pessoal,
atravs da formao e manuteno da famlia, e de alcanar os meus
objetivos pessoais atravs da minha realizao dentro do trabalho e a
realizao das atividades que me garantam ser uma pessoa saudvel
(operacional, Mau)


106
O sentido est em deixar alguma coisa, seja para os filhos, comunidade,
pode ser at para uma empresa, voc precisa deixar uma herana, no
necessariamente em dinheiro, mas deixar uma lembrana para dizerem
isto foi feito pelo Srgio (executivo, Mau)

O sentido da vida para mim est relacionado com o prazer de fazer as
coisas, o ambiente de trabalho, tudo tem uma gratificao, a gente gosta do
que faz, famlia, s o fato de estar vivendo e ter sade j o suficiente
(administrativo, SJC)

Ter um propsito na vida identificando metas e objetivos imediatos
e de longo prazo, tomando as atitudes necessrias para concretiz-los e
administrando seu comportamento em funo desses objetivos, alm de
monitorar as prprias atitudes para ter certeza de que no se desviou do
caminho pretendido e, quando o fizer, procurar retornar aos seu planos
originais, um dos processos essenciais de desenvolvimento da auto-
estima em uma pessoa. A atitude de ter um propsito na vida e no viver
de devaneios fundamental para uma sensao genuna de controle
sobre a existncia, pois so as metas e objetivos que determinam nossa
ateno diria. As razes da auto-estima no residem nas realizaes em
si, mas nos sentimentos que favorecem nossas conquistas (BRANDEN,
1999). Dessa forma, ter objetivos e metas na vida nos auxiliam a
desenvolv-la e tambm a sermos mais resilientes, uma vez que ela
apontada como um dos principais fatores de resilincia (BEARDSLEE ;
PODOREFSKY Apud POLK, 1997 ; BROWN ; RHODES, Id. ibid. ; FINE ;
SCHWEBEL, Id. ibid. ; HEINZER, Id. ibid. ; LOSEL ; BLIESENER, Id. ibid.
; RUTTER Id. ibid. n.93; RUTTER Id. ibid. n.92; WAGNILD ; YOUNG Id.
ibid. ; WERNER Id. ibid. n.109).

107
Tabela 7: Os Sentidos da Vida

Em outro trecho de sua obra, FRANKL, ainda sobre o sentido da
vida, escreve:
Finalmente, falei das mltiplas
possibilidades de dar sentido vida. Contei aos
meus camaradas (que escutavam em silncio e no
se moviam, a no ser para soltar um suspiro de
emoo) que a vida humana tem sempre um
sentido, quaisquer que sejam as condies em que
se desenvolva, e que esse infinito sentido da
existncia abrange tambm o sofrimento, a misria e
a morte. E pedi que enfrentassem a situao em que
nos encontrvamos, que apesar de tudo se
Operacional Administrativo Executivo Operacional Administrativo Executivo
Famlia Prazer de realizar
algo
Provao e
Aprendizado
Famlia, filhos e
crescimento
profissional
Trabalho Famlia, progredir e
trabalhar
Filhos Viver e ter sade Deixar "uma marca",
uma herana no
pecuniria para que
lembrem de voc
Famla Filhos e em
segundo lugar o
trabalho
Famlia e trabalho
Alegria dos filhos
e esposa
Famla, Trabalho,
Realizao pessoal
e colaborao
Evoluo como ser
humano a partir de
princpios cristos
Estudar e crescer
profissionalmente
Vida em harmonia e
prximo aos meus
filhos. Ter minha
famlia unida
Famlia
Criar meus filhos e
demonstrar
princpios bsicos
assim como meus
pais me
ensinaram
Reconhecer a graa
de estar vivo no
deixando nada para
depois
Progresso material. Famlia, filhos e
trabalho
Famlia Sentimento de ser
til de trabalhar
Misso: criar uma
famlia,
desenvolver
Famlia Prazer em viver.
Estabelecer
objetivos, planejar
como alcan-los e
persegu-los
Dedicao, esforo
e luta
Ter sade,
progresso
econmico e
pessoal e em
segundo plano
famlia
Ser feliz, ter filhos
e progredir
Meios para estar
bem profissional,
pessoalmente. Ter
amigos. Famlia
Atender as
necessidades da
empresa, dos
funcionrios e
garantir o bem estar
da famlia
Gozar de boa
sade, poder
encaminhar os filhos
e ter um bom
relacionamento
familiar
Possuir objetivos
futuros
Viver, famlia,
filhos e trabalho
Estar vivo, ter
famlia, emprego
Religio e Famlia.
Ter perseverana
Trabalho Famlia e trabalho
Famlia, filhos,
casa. Ter uma
vida mais
tranqila. Ser feliz
Famlia Trabalho e famlia Fazer o presente
esperando pelo
futuro
Paz de esprito e
famlia
Famlia, trabalho No apenas o
trabalho mas
tambm ter amigos
Filhos, esposa e
trabalho
Viver bem consigo
mesmo e com a
famlia
Bem estar individual
e da famlia
Famlia, ter um
objetivo futuro
Viver comigo
sempre em primeiro
lugar
Estar bem pessoal e
profissionalmente.
Fazer o que gosta
Filhos
Filhos e a
responsabilidade
para com eles
Reconhecer que a
vida um ato
extremamente raro e
valorizar as coisas
mais banais do
cotidiano
Viver o presente
Caracterstica
analizada
Sentidos
da vida
Nvel Organizacional
Unidade
Capuava SJCampos
Nvel Organizacional

108
conservassem animosos, conscientes de que nem
sequer o carter desesperado da luta em que
estvamos empenhados podia menoscabar o seu
sentido e a sua dignidade. Sobre cada um de ns
pousava naquela hora difcil, o olhar de algum que
de ns esperava alguma coisa, o de um amigo ou o
de uma esposa, o de um vivo ou o de um morto, ou
ainda o de Deus! E esse olhar esperava que no lhe
causssemos uma decepo, que soubssemos
sofrer e morrer com dignidade, e no
miseravelmente. E falei por fim do nosso sacrifcio,
afirmando que em qualquer caso ele tinha um
sentido, que a essncia do sacrifcio era o de ser
oferecido sem que no mundo do xito se obtivesse
com isso fosse o que fosse, quer se tratasse do
sacrifcio por uma idia poltica ou do sacrifcio de
uma pessoa por outra. Para esses homens, o sofrer
e o morrer no eram coisas sem sentido, pois que
como sacrifcio estavam impregnados do mais
profundo dos sentidos.
(FRANKL, s. d., p. 75)

Caso se tenha um objetivo a seguir, um motivo por que lutar, a vida
se enche de sentido e mesmo os momentos mais difceis e de sofrimento
podem ser encarados com maior pacincia e/ou positivamente. A crena
de que possvel encontrar significados positivos nas ms experincias,
ter f e uma viso positiva do mundo (HIGGINS Apud POLK, 1997) e a
convico de que tempos melhores ainda esto por vir (RABKIN et. al., Id.
ibid.) so tambm descritos na literatura como sendo caractersticas das
pessoas resilientes.
Para DEJOURS (2000), se a pessoa se sente reconhecida em seu
trabalho, seu sofrimento pode se encher de significado e sentido. Ele diz:
Quando a qualidade de meu
trabalho reconhecida, tambm meus esforos,
minhas angstias, minhas dvidas, minhas
decepes, meus desnimos adquirem sentido.
Todo esse sofrimento, portanto, no foi em vo; no
somente prestou uma contribuio organizao do
trabalho, mas tambm fez de mim, em
compensao, um sujeito diferente daquele que eu
era antes do reconhecimento. O reconhecimento do
trabalho, ou mesmo da obra, pode depois ser
reconduzido pelo sujeito ao plano da construo de
sua identidade. E isso se traduz afetivamente por um

109
sentimento de alvio, de prazer, s vezes de leveza
dalma ou at de elevao."
(DEJOURS, 2000, p. 34)

Pudemos constatar nas entrevistas ainda, que a famlia e o
trabalho so os fatores pelos quais se luta e se vive. Portanto, ainda que
sofram com uma determinada situao, a existncia de um objetivo maior
faz com que as pessoas no desistam e continuem sua luta. Ao alcanar
seus objetivos, acreditam que tornaram-se mais fortes e que esto
preparadas para desafios maiores, como mostram seus depoimentos:

Eu acho que sofri quando comecei a trabalhar. Eu nasci no interior da
Bahia e a situao era bem difcil. Eu vim para c sem estudo nenhum, eu
comecei a trabalhar e a fazer supletivo, morava sozinho... No foi o trabalho
o motivo do sofrimento pois eu me esforava em aprender. Eu tinha um
sonho, o de estudar, o de melhorar no trabalho. Quando eu estava no Senai
e eu falei para meu supervisor que eu no podia cobrir frias em turno,
naquela poca eu trabalhava durante o dia e estudava noite. Ele me disse
que eu teria que cobrir as frias sim e que teria que escolher entre o
trabalho e a escola. Naquele momento eu chorei porque eu sempre tinha
dedicado tanto empresa, quando eles me pediam para trabalhar no
sbado, domingo e feriados eu sempre vim, mas o trabalho era tudo para
mim. Graas a ele eu estava progredindo... Eu optei pelo trabalho, mas
nunca desisti do meu sonho de estudar e de progredir. Quando o chefe do
meu supervisor voltou do exterior eu fui conversar com ele e expliquei toda
a minha situao, minhas dificuldades e meu esforo e sacrifcio para
estudar e a minha vontade de seguir em frente. O chefe do meu supervisor
conseguiu que eu fosse dispensado de trabalhar em turno e assim me
permitiu continuar a estudar. Eu sinto que eu venci, que os sacrifcios valem
a pena e que se voc realmente quer algo voc tem que lutar com todas as
suas foras, independente do que lhe acontea. Eu venci!. (operacional,
Mau)

Numa ocasio da minha vida, ao invs de ser promovido acabei sendo
rebaixado e tive que comear a fazer trabalho braal. Se no bastasse a
vergonha de ser rabaixado, acabei ficando doente... A hora que o mdico
me disse que eu tinha que ser operado eu fiquei abalado. Eu procurei mais
dois mdicos e eles confirmaram a necessidade da cirurgia. Eu fiz a
cirurgia, e da eu tive que comear a trabalhar com a operao e com a
cabea. Fiquei quatro meses em casa, esse perodo foi terrvel, os colegas

110
iam me visitar. Parece que o trabalho que me fazia sentir til. Uma vez
um colega da mecnica chegou e eu estava na rua sentado de tipia... Na
hora que eu vi o carro dele encostando eu fiquei com vergonha dele, apesar
da alegria da visita. Eu fiquei com vergonha porque era para eu estar na
empresa desenvolvendo o meu trabalho e eu fiquei com medo que ele
pensasse que eu estava ali folgando. Por mais desanimado que eu
ficasse, no deixei me abater pois sempre pensava na minha famlia e no
meu filho. Eu tinha que superar para que eles sentissem orgulho de mim e
no pena. Quando eu voltei, o meu chefe me disse que no queria me
perder no departamento porque sabia do meu potencial e perguntou se eu
queria ficar. Aquele foi o momento mais feliz que eu tive.Percebi que apesar
de todas as coisas ruins que tinham me acontecido, graas ao
reconhecimento do meu potencial e do trabalho que eu tinha
desempenhado, tinha sido reconhecido. Os momentos de sofrimento por
que tinha passado, me ensinaram que preciso ter f e sinto que
amadureci muito com esta experincia. Me sinto muito mais forte
hoje.(operacional, Mau)

A importncia do trabalho para garantir o signicado da vida das
pessoas fica ainda mais evidente, na fala dos entrevistados, quando h
uma busca de equilbrio entre a famlia e o trabalho sendo freqente,
porm, a priorizao deste em relao quela, embora o desejo seja o
contrrio. A dedicao ao trabalho justifica e legitima a ausncia do lar,
por constituir-se no motor da sobrevivncia de todos.

Certamente a balana entre famlia e trabalho pende para a famlia,
embora eu tenha que reconhecer que durante a minha carreira eu abri mo
da famlia muitas vezes por causa do trabalho. inevitvel." (executivo,
SJC)

Deveria ser para a famlia, mas na prtica pende mais para o trabalho."
(administrativo, SJC)

Famlia a base mas tudo o resto advm do trabalho e por isto eu me
dedico ao meu emprego." (operacional, Mau)

O peso deveria ser o mesmo. Sem trabalho a dificuldade seria grande, um
depende do outro." (operacional, Mau)


111
O trabalho e a famlia devem vir juntos. Sem o trabalho a pessoa no vive
e nem a famlia sobrevive. O trabalho gera a parte econmica que vai
sustentar a famlia e a famlia gera a motivao para trabalhar."
(operacional, Mau)

difcil equilibrar os dois pois voc tende a pensar na famlia mas o
trabalho exerce um peso maior porque voc o analisa como fonte geradora
dos recursos para voc se sustentar, manter a sua famlia. Na minha vida a
balana entre famlia e trabalho totalmente desequilibrada e pende para o
trabalho." (operacional, Mau)

At seis anos atrs era trabalho puro. Eu perdi a minha primeira famlia por
causa do trabalho, viajava muito, tinha obsesso pelo trabalho. Aps a
separao e com a constituio de uma nova famlia e de ter filhos eu
percebi que no era por a e a famlia ganhou significado especial.
(executivo, Mau)

Eu estando trabalhando, eu sei que estou me realizando profissionalmente
e estou garantindo proteo para minha famlia. Se no estivesse
trabalhando com certeza haveria discusses em casa. Eu acho que todo
mundo necessita de emprego. Quando eu entro aqui eu me desligo um
pouco da famlia. (operacional, Mau)

A inter-relao entre emprego e famlia to significativa que ao
estudar o efeito da perda do emprego nas relaes familiares das
pessoas alguns pesquisadores propem que a unidade de anlise mais
adequada para estudar o desemprego seria a famlia, e no o indivduo
(CALDAS, 2000).
Segundo esse autor, pesquisas mais recentes sobre enxugamento
de cargos e demisso de pessoal mostram que os indivduos que
perderam seus empregos em processos de downsizing relataram
problemas familiares em propores significativas. Nesses estudos, a
proporo dos indivduos cortados que acabaram tambm perdendo suas
famlias chegou a 15%.
mesmo onde o casamento
persiste a relao pode sofrer grande desgaste.
(...) as pesquisas apontam que
a perda do emprego o principal fator ambiental em
famlias mais sujeitas violncia domstica e que

112
alm de instabilidade conjugal e violncia domstica,
o desemprego dos pais parece ter uma influncia
direta sobre as crianas. A falta de emprego dos pais
pode provocar dificuldades emocionais e queda do
rendimento escolar das crianas, pela perda de
referncia de autoridade, ou ainda pela perda de
prestgio junto a outras crianas. Se o desemprego
for prolongado, esses estudos prevem que o pai ou
a me desempregado(a) podem de fato perder sua
autoridade: o jovem tem ameaados seus pontos de
referncia, sobre os quais projeta o seu futuro, e
possvel que perca parte da esperana e da
ambio. Em outros casos, crianas nessa situao
podem ainda apresentar uma deteriorao de suas
sades fsica e psicolgica, ou ainda apresentar
comportamentos anti-sociais.
(CALDAS, 2000, p. 206)

5.2.1 Os indivduos e sua Capacidade de se Adaptar Resilincia

Desde o ponto de vista da mitologia grega, relatos de uma
extraordinria capacidade de se manter vivo frente s adversidades,
mesmo quelas determinadas pela providncia divina, fazem parte do
imaginrio popular.
Prometeu em seu castigo, acorrentado ao rochedo sob o sol
escaldante e o frio gelado das noites beira-mar, martirizado pela ave de
rapina que quotidianamente despedaava o seu fgado, de algum modo
suportava a sua fatdica existncia com a fora e a certeza da sua
libertao. Ssifo, em sua incansvel tarefa de empurrar a pedra
montanha acima, to logo chegava ao cume a via rolar inclemente para
baixo. Permanecendo incansvel em sua faina aparentemente desprovida
de qualquer sentido, novamente a conduzia rumo ao pice. Um outro
mito, presente na tradio judaico-crist, o que descreve a fora pessoal
de J, face a face com uma seqncia de catstrofes vitais que abalariam
a sanidade de qualquer um. Ele, no entanto, se mantm forte e lcido,
devido crena singular que o redime, libertando-o da angstia
severssima e optando pela vida.
Tanto nas descries mticas da Grcia antiga quanto naquelas
relativas s vrias experimentaes pelas quais passou o bblico J,

113
enxerga-se em comum um conjunto de atitudes que realam a resistncia
individual que permite ao heri alcanar a sua glria contra todas as
evidentes situaes desfavorveis.
Todos os indivduos possuem um ritmo no qual operam melhor.
Esse ritmo define o grau com que podem absorver uma mudana,
minimizando, desse modo, a ocorrncia de um comportamento no
funcional que poderia por em risco a sua adaptao. Pode-se dizer que a
capacidade de um indivduo assimilar de modo eficiente e eficaz os
processos de transio em que se encontra limitada pelo seu nvel de
resilincia. Fica claro, nas entrevistas realizadas, que medida em que as
pessoas se percebem como autoras de suas escolhas e aes e que,
portanto, so responsveis por sua prpria vida e bem-estar e pelo
cumprimento de suas metas, acabam por ter uma percepo mais positiva
em relao s mudanas, como pode ser visto nos discursos a seguir:

Eu geralmente encaro os desafios como algo que no fcil naquele
momento, mas que vai me agregar algum valor depois. Ento eu sempre
trabalho com os desafios de modo a destrinch-los e obter o prazer de ver
ao final um resultado satisfatrio. Eu busco oportunidades nas mudanas.
Se elas no existissem voc ficaria no mesmo lugar para sempre. Existe
algumas mudanas que so positivas e outras mais negativas. Nas
negativas eu busco proteo, o apoio naquilo que eu sei que so meus
pontos fortes para conseguir venc-las. Nas positivas onde sei que estou
indo para uma situao melhor, eu tento no me levar pela empolgao e
tento me prender aos meus pontos fracos que precisam ser desenvolvidos
de modo a ter conscincia dos mesmos e evitar que eles me atrapalhem
naquela nova possibilidade. (executivo, Mau)

eu adoro mudanas. Primeiro porque elas tm nelas algum risco e eu sinto
prazer em assumir riscos. Eu no gosto de ficar muito tempo no mesmo
lugar... d uma sensao de que eu s sei fazer aquilo. No gosto de ser
rotulado: aquele cara s sabe fazer compras, aquele cara s sabe cuidar
do almoxarifado. Como eu sempre me preocupei com o rtulo, eu gosto de
sempre estar mudando. (executivo, SJC)

eu gosto de desafios e mudanas. Sei que eles assustam um pouco mas
eu procuro fazer o melhor que posso confiando naquilo que sei fazer bem e
buscando aprender com o desconhecido. (administrativa, Mau)

114

... uma mudana... eu sempre sou receptivo s mudanas. Quando h
uma mudana, ns temos que analisar a situao atual, ver os benefcios e
os problemas que vamos enfrentar com elas. No entanto, eu acredito que
sempre h um ponto positivo nas mudanas, uma oportunidade e portanto
ns temos que procurar sempre qual o ponto positivo que aquela mudana
nos traz. Nunca subestimando o lado negativo, mas concentrando-se
naquilo de positivo que ela possa trazer. (administrativo, SJC)

Procuro ser prudente ao mesmo tempo que assumo um certo grau de
risco de modo a que eu possa aprender. (operacional, Mau)

eu sou uma pessoa que sempre encara os desafios de forma positiva. Se
voc comparar o meu currculo com o de outras pessoas aqui na fbrica,
voc vai perceber que eu j rodei por quase toda a fbrica, que trabalhei em
quase todos os departamentos. Eu nunca encarei uma nova funo como
um transtorno. Eu sempre encaro como um desafio, uma oportunidade de
me auto-desenvolver e de crescer um pouco mais. (administratrivo, Mau)

O conceito de resilincia tem intrigado as pessoas por sculos. Os
antigos gregos perceberam que para se tornar resilientes eles deveriam
possuir o que chamavam de inteligncia prtica, que por sua vez seria o
resultado da nossa capacidade de adaptao, da nossa capacidade de
estarmos sempre preparados e do nosso direito escolha. Para os
gregos, esta faculdade nos permite influenciar o futuro.
A agilidade e a coragem que as pessoas resilientes demonstram
em face da adversidade resultam de uma elasticidade que lhes permite
permanecer relativamente firmes em ambientes em que no se pode
prever o que est por vir. Elas podem dessa maneira retornar ao seu
estado original, aps serem submetidas ao estresse e ao sofrimento
causados pelas mudanas. De fato, quando as pessoas resilientes se
defrontam com a ambigidade, a ansiedade, a dor e a perda de controle
que acompanham uma forte mudana, elas tendem a se tornar indivduos
mais fortes e a crescer com base em suas experincias, ao invs de se
sentirem esgotadas e derrotadas. No ambiente profissional das duas
organizaes investigadas, aps inmeras crises e vrios processos de
transformao, e num mundo onde a nica certeza que se tem a dvida

115
quanto ao amanh, parece que as pessoas passaram a encarar as
mudanas como algo comum em suas vidas, como demonstra o
pensamento de um dos entrevistados, a seguir:

eu acho que todo mundo tem que mudar, importante que voc tenha
mudanas em sua vida porque se voc no muda, voc no aprende.
Quanto maiores so as mudanas em sua vida, maior tambm ser o seu
aprendizado. Todos ns corremos riscos queiramos ou no. Ao assumir
riscos, voc tem que saber medir o tamanho dele. Voc tem que ter uma
viso dele. No trabalho, faz parte que se assuma alguns riscos, mas voc
tem que tomar todas as precaues para que eles sejam mnimos e que no
caso de algo dar errado de se ter algumas aes de contingncia. Temos
que entender que no tem como escapar das mudanas. Querendo ou no,
elas chegam e portanto melhor voc se preparar para tirar vantagem
delas. (administrativo, SJC)

As pessoas resilientes experimentam os mesmos medos e
apreenses que qualquer um, quando submetidas tenso de uma
mudana (no podemos esquecer que so seres humanos!). Entretanto,
elas so capazes de manter seus padres de produtividade e de
qualidade bem como sua estabilidade fsica e emocional enquanto
buscam atingir seus objetivos.

eu encaro os riscos e as mudanas como algo bastante positivo pois eu
acredito que quem no muda, quem no se adapta a uma nova situao,
est fadado a morrer profissionalmente. As coisas na vida so muito
dinmicas, as coisas mudam... aparecem novas teorias, recursos novos,
ferramentas novas e se voc quiser fazer uso delas, voc tem que entender
que os momentos so diferentes. Eu acredito que em todas as mudanas,
estamos progredindo. No adianta tentar barrar as mudanas pois elas vo
acabar atropelando voc. (executivo, SJC)

BERGAMINI, ao descrever como enfrentamos as situaes
desagradveis e nossos problemas dirios, constata:
toda a sobrecarga de
dificuldades, dvidas e conflitos impe-se
normalmente a cada um de ns em nossas
atividades cotidianas. Os problemas e situaes

116
desagradveis exigem que cada um empregue
recursos a fim de colimar solues mais
confortveis. claro que o esforo para conseguir
tais solues pode vir a precipitar desgaste
psicolgico e determinar uma espcie de
esvaziamento de energia psquica, dando lugar a
uma sensao interna de presso, consumidora do
tnus vital, objetivamente constatvel sob forma de
apatia e perda de motivao.
(...) A compreenso desse
desgaste reacional fica mais fcil se observamos
que, assim como os obstculos do mundo fsico
consomem energia, requerendo a interveno de
qualquer tipo de fora para serem suplantados, no
mundo psquico tambm o mesmo acontece. Uma
vez que algum se v diante de um impasse, h que
reagir para livrar-se da situao conflitiva e nesse
momento o reduto de foras internas solicitado a
entrar em ao, para que providncias sejam
tomadas com vista a soluo do problema, da o
desgaste interno. A cada comportamento h que se
fazer com que o reduto de recursos pessoais seja
utilizado. Isso no quer dizer que tais recursos se
esgotem definitivamente; pelo contrrio, eles vo
recompondo-se e a cada obstculo vencido a
pessoa sente-se como que realimentada em seu
prprio eu e mais predisposta a enfrentar novas e
futuras etapas de vida.
(BERGAMINI, 1982, p. 14)

Em nossas vidas confrontamos nossas capacidades
(habilidades), frente aos desafios que enfrentamos. Os desafios que
enfrentamos durante nossas vidas podem ser tanto os perigos que ns
vivenciamos, como as oportunidades que ns aproveitamos.
Quando os desafios com que nos deparamos so da mesma
dimenso que as nossas capacidades, eles podem ser superados e ns
em geral somos capazes de intuir qual ser o resultado de tais situaes.
Todavia, quando os desafios ultrapassam nossas capacidades, o
equilbrio comprometido e ns no somos capazes de predizer
antecipadamente o que acontecer. Quando este se altera, nossas
expectativas crescem e passamos a sofrer pela incerteza de nosso futuro.
Nesse momento, podemos experimentar os mais diversos sentimentos
como confuso, medo, ansiedade, raiva e perda do equilbrio emocional.
Todavia, o sofrimento decorrente destes sentimentos nem sempre ser

117
considerado como negativo, e poder, muitas vezes, constituir a fora
motriz necessria para que as mudanam ocorram. Uma vez mais, os
depoimentos registrados durante nossa pesquisa nas unidades de So
Jos dos Campos e Mau puderam nos auxiliar a demonstrar tal
observao:

Ao mudar de uma gerncia para outra, a minha adaptao foi muito difcil.
Eu sabia que tinha que mudar minha atitude e comportamento devido
mudana na filosofia da rea e eu mesmo me cobrava para que a minha
mudana fosse mais rpida do que a que eu estava conseguindo imprimir.
Eu me cobrava muito e isto me exigiu uma energia muito maior do que a
que eu tinha disponvel. Nunca duvidei que eu conseguiria mudar, mas me
deu um desgaste muito maior do que eu teria, se acaso me conhecesse
melhor. Eu acreditava que aquela mudana por que eu estava passando
seria benfica e eu comecei a cobrar uma maior velocidade de adaptao
de mim mesmo. Eu achei que tinha a capacidade de mudar num certo
tempo, mais rpido, achei que eu era multi-flexvel. A eu percebi que no
tinha estas caractersticas e isto me criou uma certa angstia. Embora eu
acreditasse que a mudana seria benfica para mim, num primeiro
momento acreditava que eu fosse mudar tranqilamente, e medida que os
fatos foram se sucedendo e eu fui me conhecendo melhor, percebi que eu
no era to flexvel quanto eu imaginava. O desgaste foi maior, pois eu
esperava um certo desempenho de mim mesmo, uma certa velocidade de
adaptao que no ocorreu. A partir do momento em que eu aprendi a
reconhecer meus limites e minha velocidade de mudana, me sinto melhor
preparado para as novas mudanas que a vida me reserva. (executivo,
SJC).

Uma caracterstica que deve estar associada ao sentido da vida e
que permite s pessoas enfrentar os momentos de dificuldade e de
mudanas a capacidade de se ter esperana. Segundo FROMM (s.d.), a
esperana um elemento decisivo em qualquer tentativa para ocasionar
mudana social na direo de maior vivncia, conscincia e razo. Ter
esperana significa estar pronto a todo momento para aquilo que ainda
no nasceu e todavia no se desesperar se no ocorrer nascimento
algum durante nossa existncia. No faz sentido esperar pelo que j
existe ou pelo que no pode ser. Aqueles cuja esperana fraca decidem

118
pelo conforto ou pela violncia; aqueles cuja esperana forte apreciam
todos os sinais da nova vida e esto prontos, a todo instante, para ajudar
no nascimento daquilo que est pronto para nascer. Ainda segundo
FROMM:
muitos so os que se sentem
conscientemente esperanosos e inconscientemente
desesperados, havendo alguns que se sentem de
maneira inversa. O importante no exame da
esperana e da desesperana no basicamente o
que as pessoas pensam sobre seus sentimentos,
mas o que elas realmente sentem. Isto pode ser
reconhecido menos pelas suas palavras e frases,
mas pode ser revelado pelas suas expresses
faciais, maneira de andar e a capacidade de reagir
com interesse a algo distante dos seus olhos. Ter
esperana um estado de ser. uma disposio
interior.
(FROMM, s. d., p. 34)

E assim como descrito pelo autor, no apenas no discurso das
pessoas entrevistadas, mas tambm em suas expresses faciais,
pudemos perceber a esperana de que as coisas seriam melhores.
importante notar que durante o perodo em que as entrevistas foram
realizadas estvamos vivenciando a crise de energia eltrica com
conseqente impacto na vida dos trabalhadores do setor eletro-eletrnico.
Ainda assim, embora em muitos casos eles demonstrassem ansiedade
frente iminente possibilidade de enxugamentos e reduo de pessoal,
mostravam-se esperanosos com um futuro melhor, o que pode ser
verificado em seus discursos:

Eu tenho esperana, sei que as crises so cclicas, no ? s vezes
comea e pode at demorar um pouco para passar, mas acaba passando,
num momento acaba passando... as coisas se modificam s vezes mesmo
quando se fala em demisso. s vezes se consegue trazer as pessoas que
voc num determinado momento voc teve que dispensar de volta. Ento
eu acho que a gente olha para trs num momento de crise, v as coisas
acontecendo e fala: olha, tomara que seja algo que vai terminar logo, uma
coisa ruim que a gente vai conseguir reverter e vamos conseguir tocar a
vida em frente. (administrativo, SJC)


119
No tem como viver sem ter esperana. Cada dia um novo dia. Eu me
sinto feliz quando vejo o cu azul brilhando e dou graas Deus por
perceber e valorizar as diferenas. Dias nublados tambm so importantes
porque fazem voc valorizar a mudana e esperar por ela.Viver uma
experincia muito rara e portanto precisa ser sentida. Os nossos valores
determinam a nossa fonte de energia. Ela est dentro de ns. Se hoje
estamos em uma situao difcil, amanh ser um novo dia e com certeza
ser melhor. (executivo, Mau)

eu acho que sempre deve-se ter esperana, que novos horizontes
aparecero mais tranqilos e melhores para todos. Esta crise de agora (de
energia), ns (empresa) estamos pagando por algo que no foi ns que
provocamos, e acredito que a empresa vai superar. Da mesma forma, as
pessoas tambm vo superar. Para alguns ser mais difcil pois perdero o
emprego, mas temos que acreditar que tudo vai melhorar. (administrativo,
Mau)

A esperana o estado de esprito que acompanha a f, sem a
qual esta no poderia ser sustentada. A esperana demonstrada pelos
entrevistados tambm se expressava na f e religiosidade dos mesmos
(principalmente os nvel operacional, mas tambm encontrada nos demais
nveis hierrquicos). Confiantes na providncia divina, em muitos casos as
pessoas buscam em Deus as foras necessrias para superar os
momentos de crise.

eu creio em Deus, sei que Ele coloca provaes pelas quais temos que
passar. Como Testemunha de Jeov eu estudo contantemente a Bblia e
neste estudo eu vejo que no adianta nada eu tentar passar por cima de
uma pedra quando na verdade eu vou ter que aprender como contorn-la.
(administrativo, Mau)

eu acho que tudo o que temos Deus, vem de Deus acima de tudo.
Quando eu consigo fazer algo s vezes eu pergunto se foi por capacidade
minha ou se algum me ajudou, e essa ajuda, essa fora Deus.
(operacional, Mau)

eu encontro as foras de que necessito nos momentos de crise em Deus.
Eu peo muita ajuda, muito discernimento na forma de agir. A ao
minha, no posso parar, mas a ajuda vem Dele. Eu busco esta ajuda

120
diariamente, em todos os momentos. Isto tem me ajudado muito a enfrentar
os desafios e a ajudar o prximo que antes eu no respeitava muito.
(executivo, SJC)

Ainda segundo FROMM, a f a convico sobre o que ainda no
foi provado, o conhecimento da possibilidade real, a conscincia da
gravidez.
A f racional quando se
refere ao conhecimento real que ainda no nasceu;
ela baseada na capacidade de conhecimento e
compreenso, que penetra a superfcie e v o
mago. A f, como a esperana, no a previso do
futuro; a viso do presente num estado de
gravidez. A afirmao de que a f certeza,
necessita de uma restrio. certeza sobre a
realidade da possibilidade mas no certeza no
sentido da previso indiscutvel. A criana pode ser
natimorta prematuramente; pode morrer no parto;
pode morrer nas duas primeiras semanas de vida.
Este o paradoxo da f: a certeza do incerto
17
.
certeza em termos de viso e compreenso do
homem; no certeza em termos do resultado final
da realidade. No precisamos de f naquilo que
cientificamente previsvel, nem tampouco pode haver
f no que impossvel. A f baseada em nossa
experincia de vida, de nos transformarmos. A f de
que os outros podem mudar o resultado da
experincia de que posso mudar.
(FROMM, s. d., p. 36)

eu sou religioso, tenho bastante f, eu creio em Deus. Da, mesmo quando
as coisas comeam a ficar difceis demais, eu sinceramente no me
preocupo. lgico que at certo ponto, voc fica preocupado e se estressa
por isso, mas quando eu vejo que dali para frente impossvel para mim
fazer algo, eu no me estresso mais, eu consigo de certa forma me centrar
em mim, ter um momento de relaxamento, e penso que aquela situao vai
se resolver de uma forma ou de outra. Acredito na providncia divina e na
maioria das vezes eu tenho tido sucesso nas minhas crises, nas solues
que foram criadas depois destes momentos estressantes, que eram um
verdadeiro caos. Onde parecia que eu no conseguiria sair daquele
enrosco, apareceu uma soluo e as coisas se resolveram. (executivo,
SJC)

17
Em hebraico a palavra f (emunah) significa certeza. Amm quer dizer
certamente

121

Eu tenho uma grande fora interna que me faz continuar, principalmente
porque sinto o apoio de minha famlia. Alm disto creio em Deus e tenho
muita f que vamos sair deste buraco. Quando eu entrei no polimento,
pensei que no fosse agentar o trabalho, poucas pessoas que entraram
comigo ainda continuam ali e fico orgulhoso de mim e a minha famlia
tambm, minha esposa me incentiva bastante e com Deus sei que vou
superar todas as dificuldades. (operacional, Mau)

tudo o que eu fao, peo a Deus primeiro. Eu acho que Deus encaminha o
meu caminho sempre, e tenho uma famlia estruturada. Deus est sempre
disposto a ajudar, mas ns temos que colaborar com um sacrifcio prprio.
(executivo, Mau)

H uma distino importante entre a f racional e a irracional.
Enquanto a f racional o resultado da atividade interior da pessoa, em
pensamento ou sentimento, a f irracional a submisso a determinada
ideologia, pessoa ou dolo. O elemento essencial em toda f irracional
seu carter passivo, seja o seu objeto um dolo, um lder ou uma
ideologia. At mesmo o cientista precisa estar livre da f irracional em
idias tradicionais a fim de ter f racional no poder de seu pensamento
criador. Uma vez provada a sua descoberta, ele no precisa mais de f,
exceto na prxima etapa de seu estudo. Na esfera das relaes humanas,
ter f em outra pessoa significa estar certo da sua essncia isto , da
confiana e imutabilidade das suas atitudes fundamentais. No discurso
dos entrevistados fica claro para ns que a rede de relacionamentos e de
apoio (famlia e amigos) de fundamental importncia para lhes garantir o
suporte necessrio em momentos de dificuldades e crise e, sem ela, fica
muito difcil alcanar as metas e vencer os desafios que a vida traz.

em momentos de crise, a minha famlia tem um papel muito importante,
porque essas coisas voc acaba dividindo em casa. Mas os amigos
tambm so muito importantes. Conversar com os amigos, ajuda a voc ver
os problemas de outro modo, sob uma nova perspectiva que quando voc
est sozinho voc no consegue enxergar. Grande parte do combustvel
para enfrentar as provaes, eu acredito que encontre em mim mesmo,

122
mas eu preciso muito ter algum em quem confiar e nos momentos difceis
poder repartir o peso daquele desnimo, da situao ruim. (executivo, SJC)

tiro minha fora da minha famlia, ela me ajuda muito. Eu sou oriundo de
uma famlia essencialmente catlica, minha famlia e meus filhos so
bastante religiosos e embora eu no seja o melhor exemplo de religioso, eu
tenho f em Deus, eu creio e de alguma forma isto tambm me ajuda a
superar os desafios. (operacional, SJC)

para superar as crises, dois fatores me so muito importantes. O primeiro
a minha famlia, principalmente as crianas. De certa forma eles dependem
de mim, e eles so a fora motriz que me impele a continuar, a fazer algo.
Eu tenho uma viso para eles, eu junto deles no futuro... um idealismo que
me fora seguir em frente. O segundo fator a f. Eu no sou uma pessoa
extremamente religiosa, mas eu tenho a minha f, acredito em coisas
espirituais (no apenas na matria) e isto tambm me ajuda a passar por
momentos de dificuldade. Quando eu olho para a experincia das outras
pessoas, pelos momentos de crise pelo que passam, eu vejo que
invariavelmente elas tm f em algo, em um ser, em uma entidade divina
que as ajudam a suportar e superar aqueles momentos de crise e dor.
Ento isto me serve de exemplo e me ajuda muito. (executivo, SJC)

eu compartilho muito dos meus problemas com meus amigos. Eu tenho
bastante amigos e dentre estes muitos que trabalham em reas
relacionadas a minha rea de trabalho. Ento eu no me isolo. Eu procuro
sempre ter a ajuda de algum. Eu procuro buscar em questes do trabalho
quem faz melhor do que eu, se algum faz melhor, eu tento descobrir como
que se faz para que eu possa fazer o mesmo. (executivo, SJC)

A rede de contatos fundamental, principalmente no trabalho. Voc
precisa dela dentro de uma organizao. Sem seus contatos difcil at
mesmo que voc possa realizar o seu trabalho, de implementar algo, de
voc conduzir um projeto, e de assumir um risco. Sem amigos
provavelmente voc no vai conseguir eliminar os riscos e atingir suas
metas. (executivo, SJC)

uma mescla de buscar apoio nas pessoas e em mim mesmo. Eu preciso
refletir comigo mesmo sobre a situao, mas tambm eu saio e converso
com outras pessoas. Se um problema de trabalho, eu procuro pessoas de
fora, que no estejam envolvidas diretamente na situao e da mesma

123
forma, em problemas particulares, eu procuro conversar com pessoas de
fora. Desta forma ouvir outras formas de pensar e agir e com base nas
minhas prprias reflexes eu consigo determinar um melhor meio de agir
em momentos de crise. (executivo, SJC)

Do mesmo modo, aparecem como caractersticas de pessoas
resilientes a capacidade de manter relacionamentos interpessoais
positivos (POULSON Apud POLK, 1997), bom relacionamento com os
pares e colegas, envolvimento ativo e socivel (WERNER ; SMITH, Id.
ibid. ) e a busca de relacionamentos independentes (BEARDSLEE ;
PODOREFSKY, Id. ibid. ). Segundo BRANDEN (1999) fundamental,
para que as pessoas desenvolvam a auto-estima, que elas sejam
autnticas no seu relacionamento com os outros, tratando valores e
pessoas com o devido respeito, no querendo falsear a realidade em
relao ao que so ou quilo de que gostam s para obter a aprovao
alheia. Da mesma forma, para o autor, a atitude de ter integridade
pessoal, ou seja, falar a verdade, honrar compromissos e dar exemplos
em suas aes dos valores que admiram e defendem, vai permitir a
construo de relacionamentos baseados na confiana entre as partes. A
capacidade de manter esse tipo de relacionamento ser um fator
importante para ajudar as pessoas a vencer os momentos de dificuldade
que as mudanas propiciam. Durante as entrevistas, nos foi possvel
entender um pouco mais a importncia que os relacionamentos, a
amizade e confiana possuem para dar um significado positivo ao
trabalho e, ao mesmo tempo, a importncia que desempenham como
fonte de amparo nos momentos de dificuldades dos trabalhadores.

A base do trabalho em equipe a confiana. Hoje temos um ambiente de
trabalho muito bom para trabalhar. A melhor mudana que ocorreu devido
as EAGs foi que aumentou a transparncia no trabalho e no h mais
boatos. O ambiente de trabalho positivo, faz com que tenhamos um prazer
maior em vir trabalhar. (operacional, Mau)

No meu trabalho (no alto forno da empresa) em que existe o risco de
perda de todo o equipamento e at mesmo a perda da fbrica, tem-se que
confiar nas pessoas ao seu redor. preciso confiar, transmitir

124
conhecimentos, ensinar, delegar o que for possvel ser delegado, mas
principalmente, tem-se que confiar. Ao sentir que podemos confiar, parece
que tiramos um grande peso de nossas costas, pois sabemos que cada um
vai fazer a sua parte, e a parte de responsabilidade que nos cabe fica sendo
menor. (operacional, Mau)

Eu confio desconfiando... tem pessoas que no so apenas seus
companheiros de trabalho mas tambm, um amigo que voc sabe que pode
chorar, rir, que sempre vo procurar lhe entender. E outras que so seus
amigos apenas por uma necessidade. Essas eu no confio. Eu procuro ser
eu mesmo, falar a verdade e ser sincero independente dela gostar ou no
do que falo. Aqueles que considero meus amigos, sei que vo sempre me
apoiar nas dificuldades. Aqueles que so amigos por uma necessidade de
trabalho, sei que tratando com respeito e considerao, sendo verdadeiro,
me apoiaro nas atividades de trabalho (operacional, Mau)

Profissionalmente eu confio nas pessoas, mas eu no conheo
pessoalmente muitas delas e portanto no posso dizer que confio nelas fora
da fbrica. Nunca tive motivo para no confiar nas pessoas com quem
trabalho, e eu procuro confiar at que me provem o contrrio. Procuro ser
honesto e transparente com todos. A base do trabalho a confiana. Se
num momento eu parar de confiar, ou troca-se a pessoa, ou temos que
conversar para acertar as diferenas (executivo, Mau)

TODOROV (1995), ao escrever a respeito dos sobreviventes dos
Campos de Concentrao, relata que estes apenas se mantiveram vivos
porque foram apoiados por outras pessoas. Segundo TILLION ;
RAVENSBRCK Apud TODOROV (1995, p. 53 ), s se podia sobreviver
graas a algumas mos estendidas. Ao citar DELBO (1970-1971) e
PAWELCZYNSKA (1979), escreve:
as outras so aquelas do seu
grupo, que a apiam ou carregam quando voc no
pode mais caminhar, que a ajudam a resistir quando
voc j no agenta mais e a coragem lhe falta.
(...) no existe um nico
sobrevivente que no tenha sido ajudado e apoiado
pelos outros detentos. Ningum poderia sobreviver
unicamente em virtude de sua fora fsica e mental.
(DELBO, Id. ibid.)
(...) preciso acrescentar que
o destinatrio do gesto recebe um benefcio

125
suplementar: o de ser reconhecido como um ser
humano que pode tornar-se no s o instrumento de
uma ao, mas tambm o seu fim. Duvida-se do
prprio valor e at mesmo da razo de sua
existncia, enquanto isso no confirmado pelos
outros. J que estamos ss, pensamos: Para qu?
Para fazer o qu? Por que no desistir... A ateno
dos outros d-nos uma razo para resistir.
(...) preocupar-se mais com o
sofrimento do outro do que com o prprio sem
dvida a nica maneira de manter-se humano no
Campo. Para nenhuma de ns tais coisas eram
herosmo, tratava-se antes de auto-preservao.
(PAWELCZYNSKA Id. ibid.)

Alm da f em Deus presente no cristianismo e em outras crenas
religiosas, podemos ter f em ns mesmos no em termos de
constncia em nossas opinies, mas devido nossa orientao bsica
com relao vida e estrutura de nosso carter. Esta f condicionada
pela experincia do eu, pela capacidade de dizer eu legitimamente e
pelo sentido de nossa identidade. A reflexo acerca de si mesmo e dos
eventos (BEARDSLEE Apud POLK, 1997), que permita ao indivduo
perceber-se com valor e significado (HEINZER, Id. ibid.) garantindo-lhe o
senso de valor e crena no que faz (BEARDSLEE, Id. ibid.), aparecem na
literatura como caractersticas de pessoas resilientes, e nas falas dos
entrevistados como fonte de energia para os momentos de crise.

Como eu enfrento as crises? Eu me auto-motivo. Quando percebo que no
vou conseguir enfrentar o problema diretamente, eu vou pelas beiradas e
chego aonde quero. A fora vem mais de mim mesmo: Eu sou! uma
caracterstica minha, talvez como reflexo de meu passado. Os meus pais se
separaram quando eu tinha 13 anos, eles eram muito ricos e perderam
tudo. Minha mo foi a herona da histria, criou cinco filhos, costurou para
fora e at hoje banca a opinio dela. Eu puxei isto dela, eu comecei a
trabalhar com 17 anos e aos 18 eu j sustentava a minha famlia. Eu no
fico esperando, eu vou buscar. (administrativa, SJC)

Eu sinto que existe uma tendncia de voc se desmotivar numa crise, num
ambiente econmico quando comea a ficar ruim. Tudo isto s vezes acaba
te contaminando... Mas o que eu penso que quando voc olha para trs e
v quantas crises j passaram, por tudo o que voc j teve que passar,

126
voc se lembra do compromisso que voc tem com voc mesmo, de no
morrer junto com a crise. Eu acredito que temos um desafio a cada dia, de
procurar, de buscar ainda que no fundo do poo a ltima gota de energia e
faz-la crescer e ir de novo luta. Ento, muitas vezes bate aquele
sentimento ruim, aquele desnimo, mas voc fala no, muito pior se voc
ceder... e continua na sua luta. (Administrativo, SJC)

a gente chega em casa, eu conveso com a minha esposa e falo dos meus
problemas, falo do que eu acho, importante para mim ouvir a opinio dela,
mas para mudar a situao, somente voc mesmo. Eu utilizo uma fora que
vem de dentro de mim para atravessar os momentos de crise.
(administrativo, SJC)

Eu nunca, na verdade, fiz um apelo para Deus num momento de crise. Em
todos os momentos de crise por que eu passei tanto profissional como
particularmente, a soluo saiu de mim mesmo, de dentro de mim. Algumas
vezes eu acertei, outras eu errei obviamente, mas sempre eu comigo
mesmo. Eu sou uma pessoa muito centrada em mim mesmo. (executivo,
SJC)

primeiramente, eu busco foras em mim mesma para superar os
momentos de crise, mas claro que o apoio da famlia e dos amigos
fundamental. Voc fala, estou com um problema e as pessoas sempre
falam: no, coragem, continue, v em frente.... E sem dvida nenhuma
tambm a f fundamental. Eu tenho muita f que as coisas vo dar certo e
acredito muito em Deus. (administrativa, SJC)

At aqui pudemos observar que para a maioria das pessoas o
sentido da vida est relacionado com ter objetivos e metas futuras que
atendam as necessidades prprias e da famlia e tambm diretamente
relacionado ao trabalho, seja por que atravs dele que se obtm os
recursos financeiros necessrios a fim de garantir a sobrevivncia, seja
porque atravs dele que as pessoas conseguem se auto desenvolver.
Fica claro tambm que ao vivermos nossas vidas, invariavelmente
passaremos por dificuldades e momentos de crise. Nesses momentos as
habilidades sociais nas interaes com a famlia, amigos e outros
(HEINZER, Id. ibid.), a habilidade de sustentar com nfase um
relacionamento (HIGGINS, Id. ibid. ), a disposio de buscar suporte da

127
comunidade (WERNER ; SMITH, Id. ibid. ), de criar novos
relacionamentos com pessoas na comunidade (BEARDSLEE, Id. ibid.) e
buscar apoio social (OGRADY ; METZ, Id. ibid. ) so de fundamental
importncia para garantir a preservao do Eu prprio de cada um.
Tambm a f e a esperana em si mesmo ou em Deus garantem o
conforto nos momentos de crise. A sorte ou o acaso surgem tambm
como fatores que podem alterar os caminhos traados para se alcanar
os objetivos desejados, sendo que em alguns casos podem ajudar a
redefinir o sentido que damos a nossas vidas.
Sorte a fora que determina ou regula tudo quanto ocorre, e cuja
causa se atribui ao acaso das circunstncias ou a uma suposta
predestinao (HOLANDA, 1986). Com base nas falas dos entrevistados,
pudemos verificar o papel que ela desempenha em definir ou modificar o
sentido que as pessoas do ao seu trabalho.

eu acredito em sorte, mas no no sentido que as pessoas falam, eu acho
que sorte uma questo quase que estatstica, sorte voc estar no lugar
certo, na hora certa e ser a pessoa certa ali. A sorte uma parcela do
acontecimento... acredito que a parcela mais importante est na
preparao, voc se planejar, dedicar para aquilo e ento entra a parcela
que as pessoas chamam de sorte e eu acho que o acaso, que como as
coisas vo surgindo... No adianta voc ser uma pessoa com potencial
numa empresa que est indo falncia. Voc tem que fazer a sua parte e
monitorar o ambiente em que voc vive e que poder ou no gerar uma
possibilidade de sorte. (executivo, Mau)

Eu acredito em sorte. Eu j vi caras de sorte na empresa... Sorte o
seguinte: algum simpatizou com ele sem mais nem menos estas
pessoas tm carisma. As pessoas simpatizam, gostam deles e acabam
confiando que eles podem fazer diferente. Um outro tem as mesmas
caractersticas, sabe fazer o trabalho, honesto, mas no tem carisma, no
tem aquele brilho. Aquele com carisma o que ter sorte, vai conseguir as
coisas. (executivo, SJC)

acredito em sorte. A sorte eu poder a cada dia estar abrindo os meus
olhos, estar vendo a minha famlia, a realizao dos sonhos que eu tive,
como h pouco tempo, com a compra da minha casa prpria. As coisas que

128
eu tenho em mente e coloco como objetivos eu acabo conseguindo.
(operacional, Mau)

A sorte, ou a ausncia dela, acaba tendo um papel muito importante em
definir os rumos de nossa vida. Um fato que ocorreu na minha vida pode
comprovar isto. (...) foi uma crise de ego, de vaidade. Eu estava numa
situao em que o prximo passo seria assumir a chefia de um
departamento. Aquilo estava certo, comentado, discutido e num ltimo
instante as coisas no ocorreram como planejado. Uma outra pessoa foi
deslocada de outra empresa para esta posio. Meu chefe, meu gerente,
me pediram calma, mas foi uma situao dramtica e traumtica para mim.
Foi uma crise de orgulho, foi uma crise quase que de existncia e eu tive
que re-avaliar meus valores; tive que parar e pensar porque aquilo estava
acontecendo comigo. At aquele instante a sorte estava ao meu lado e eu
pude caminhar, mas naquele momento apesar de ter feito tudo certo, de ter
trabalhado duro, de ter estudado, de ter me preparado e me dedicado eu
percebi que eu no tinha o controle sobre todas as coisas e do meu
destino.(executivo, Mau)

Sorte a preparao com o momento certo. Eu acredito em sorte; eu me
acho uma pessoa de sorte. Se uma pessoa pessimista, tudo vai dar
errado para ela. Determinada coisa acontece com determinada pessoa
porque ela cr que aquilo vai acontecer com ela e luta para que isto ocorra.
(operacional, Mau)

acredito em sorte. Dependendo de onde e com quem voc comece a
trabalhar voc poder ter maior ou menor sorte. Se eu tivesse no comeo
de minha carreira, tido outra chefia, uma outra gerncia, ou seja, se eu
tivesse a sorte de ter pessoas que olhassem mais o meu trabalho, com
certeza hoje eu teria uma outra posio, eu teria sido mais reconhecido.
(administrativo, SJC)

sorte para mim o casamento da necessidade com a oportunidade. Voc
tem que estar preparado para ter sorte, tem que estudar, trabalhar e tem
que buscar a sorte. Se voc estiver ligado, estiver procurando mesmo
aquilo que ainda no existe, aquilo que vai ser, e buscar isto como uma
meta, quando ela vier a ocorrer para os outros parecer que voc teve
sorte. (executivo, SJC)


129
eu acredito que... no diria sorte, mas sim so fases boas que temos na
vida. A vida uma senide, acaba tendo altos e baixos e quando voc entra
numa ascendente as coisas acabam vindo mais facilmente para voc e isso
acaba gerando a idia de sorte. Esta ascendente est ligada a uma energia
interna nossa de conseguir realizar bem as coisas a que voc se liga, de
voc conseguir mudar alguma coisa em voc que no est legal e isto
permite que voc alcance um resultado melhor. Agora, no acredito que isto
venha de graa. Eu acredito que primeiro voc tem batalhar muito por algo
e quando comea a ter sucesso , outros sucessos e outras coisas boas vm
para ela, mas ela s obteve aquele sucesso porque batalhou para obter
aquilo. (executivo, SJC)


5.3 Sentidos do Trabalho:

O trabalho talvez seja o principal modo pelo qual as pessoas
constroem seu senso de segurana e sua identidade.
O trabalho representa um valor
importante, exerce uma influncia considervel
sobre a motivao dos trabalhadores e tambm
sobre a sua satisfao e produtividade e dessa
forma vale a pena tentar-se compreender o sentido
do trabalho e determinar as caractersticas que
deveria apresentar a fim de que tenha um sentido
para os que o realizam.
(MORIN, 2002, p. 14)

Indivduos assimilam o seu trabalho como identidade, ou seja, este
se torna parte inerente da definio que eles fazem de si prprios
(MASLOW, 2000). O trabalho pode ser psicoteraputico, psicolgico
(viabilizar o crescimento de pessoas ss em direo auto-realizao).
Isto significa que ele pode ser uma fonte geradora de auto-estima, desde
que nos permita desenvolver a confiana na eficcia de nossas mentes,
de nossa capacidade de pensar (MASLOW, 2000). Por extenso, ele
um dos principais elementos que nos permitem aumentar a confiana em
nossa capacidade de aprender, de tomar decises, fazer escolhas
apropriadas e de gerenciar mudanas.
Em nossas entrevistas, pudemos evidenciar a grande importncia
atribuda ao trabalho:

130

eu gosto do que fao, sempre gostei e acho que foram rarssimas as
vezes que eu fui trabalhar e no me senti vontade, sempre foram
momentos passageiros. Eu acho que o ideal voc conseguir atravs do
trabalho obter uma realizao pessoal, a parte financeira importante...
Todo mundo trabalha porque precisa ter uma remunerao, ningum
trabalha de graa, mas eu no considero este o ponto fundamental. Eu no
faria um trabalho que eu detestasse nem pelo dobro do salrio. A pessoa
pode estar satisfeita, realizada, fazendo um trabalho bastante simples
desde que ele entenda que aquele trabalho dele importante, que ele
agrega valor para a organizao. (executivo, Mau)

o que d dignidade ao Homem. Um fator o salrio, outro a satisfao
pessoal. Pelos anos que j trabalhei nesta empresa eu me sinto muito
honrado por poder ter feito parte da histria desta empresa. (administrativo,
Mau)

Pudemos constatar atravs de nossa pesquisa que, ao mesmo
tempo em que reconhecem a importncia do trabalho em suas vidas, os
trabalhadores das unidades investigadas possuem dele uma viso
positiva. Isto significa que os indivduos da amostra analisada tendem a
descrever seu trabalho como uma atividade que lhes proporciona um
sentimento de vinculao levando sua contribuio para a sociedade, ou
seja, o trabalho para essas pessoas se aproxima dos padres B e C,
conforme definio de ENGLAND Apud MORIN (2002) e WHITELEY (Id.
ibid.) (ver captulo 3).

hoje em dia e sempre, o trabalho significa para mim a atividade mais
importante da minha vida. O centro de meus objetivos, de minhas atividades
e de minhas amizades, o meu trabalho. (executivo, Mau)

o trabalho muito importante para mim, ele representa um conjunto de
coisas da maior importncia: ele representa a garantia de satisfao
pessoal, profissional e no poderia esquecer o fator econmico... Ele
tambm pesa muito, pois sou o arrimo do lar. (administrativa, Mau)

atravs do trabalho, que eu vou conseguir todos os recursos de que
necessito para fazer as coisas que eu sonho, para criar os meus filhos.

131
atravs do trabalho tambm, que vou conseguir obter o reconhecimento
pessoal. (operacional, Mau)

MCGREGOR (1980) lana a idia de que os trabalhadores so por
natureza laboriosos, fazendo todo o possvel para atingir a sua prpria
auto-realizao atravs do trabalho. Conseqentemente a empresa,
segundo o autor, deve disponibilizar os recursos necessrios que facilitem
o amadurecimento motivacional de seus assalariados. Se os indivduos
forem impedidos de satisfazer as suas necessidades por meio do
trabalho, comportar-se-o com indolncia, passividade e m vontade.
As pessoas entrevistadas, como pudemos observar em alguns dos
depoimentos selecionados a seguir, reconhecem que o trabalho ,
primeiramente, a forma pela qual obtm a remunerao necessria para
atender a suas necessidades financeiras bsicas. No entanto, elas
tambm compreendem que esta atividade apresenta um valor agregado
que lhes garante o senso de utilidade, lhes dignifica e promove a auto-
realizao.

o trabalho fundamental para mim. uma fonte de aprendizado contnuo.
Estou sempre adquirindo algum conhecimento novo atravs dele.
(executivo, Mau)

O trabalho representa uma boa parte da vida da gente. daqui que eu tiro
o sustento da minha famlia e eu sei que tenho que fazer minhas atividades
cada vez melhor, se eu quiser continuar a progredirr. Tambm atravs do
trabalho que eu consigo me realizar. (operacional, Mau)

O sucesso das organizaes depende no somente de um nvel
mais elevado de conhecimento e de habilidade entre seus membros mas
preciso, tambm, garantir um maior grau de independncia,
autoconfiana, determinao e autonomia em suma, auto-estima entre
eles (BRANDEN, 1999). A implantao das equipes auto geridas
18
na
unidade de Mau favoreceu o surgimento de uma sensao de maior
autonomia e de maior participao de seus empregados nas decises de

132
produo no nvel operacional. Como decorrncia deste fato, pudemos
notar um maior grau de confiana e um impacto positivo no nvel de
motivao deste grupo.

O ponto bom das EAGs que hoje voc tem uma maior liberdade de
expresso, tem a possibilidade de expor as suas idias, mesmo que se o
que voc fala no o correto, as pessoas te ouvem e assim voc ganha
experincia, pode ter novos desafios e se sente mais responsvel por aquilo
que faz. (operacional, Mau)

eu acho que agora as EAGs esto caminhando. No comeo foi meio
complicado, faltou conversa entre o grupo, no papel, tudo muito bonito,
mas existiu atrito entre os prprios funcionrios. O medo dos supervisores
era perder o emprego, por isso no comeo muitos dos funcionrios no
queriam isto. Alguns aceitaram facilmente, s que outros no. Eu acho que
o trabalho fica mais fcil, voc no sobrecarrega tanto uma pessoa, voc
consegue trabalhar mais e melhor, mas a cobrana tambm maior.
Tiveram pessoas que saram, mudaram, mas a base continua a mesma. Eu
por ser um dos mais velhos, eu sou um formador de opinies. Ao mesmo
tempo que a gente sabe como as coisas funcionam, a gente tambm pode
discutir tudo o que colocado em debate. Se ns sabemos que aquilo no
funciona no dia-a-dia, a gente fala que no vai dar certo e d as explicaes
do porque no vai funcionar. (operacional, Mau)

No incio, quando falaram que a funo de Lider no existiria mais, eu
posso dar o meu testemunho, que eu senti muito mal, porque eu havia sido
promovido a Lder e de repente eles falaram no tem mais Lder. Eu senti
um tumulto inicial porque a partir deste momento, no haveria mais algum
mandando, coordenando. Voc tem um sentimento de que deve cumprir
sua obrigao, voc batalha e se mostra determinado a conseguir progredir
enquanto tem outras pessoas que no esto nem a. Voc finalmente
consegue a promoo e ento ele extinguiram com o cargo... A eu pensei,
vou fazer o que? Hoje, a gente v que numa equipe tem que ter um lder,
um coordenador e todas as pessoas tm uma funo importante, mas at
que voc consiga enxergar isso, leva um bom tempo. Hoje pode-se notar
que houve um crescimento, que todas as pessoas tm um maior
conhecimento da rea, o processo no est mais centralizado na mo de
uma nica pessoa, as pessoas se revezam nas tarefas, e isso permitiu o

18
Ver anexo 2 para obter maiores detalhes sobre a implantao das equipes auto
geridas nas unidades investigadas

133
crescimento profissional delas. Eu fui para a prensa e consegui mostrar
para a empresa o meu potencial. Eu fui escolhido pelos meus amigos e
colaboradores para represent-los. Dos meus colegas que me indicaram eu
sinto que eles reconhecem o meu trabalho, que tm confiana em mim. Eu
coloquei uma meta para mim mesmo, a de que as pessoas que estivessem
num cargo mais alto perceberiam o meu potencial. O trabalho para o QIC
(Quality Improvement Competition
19
) no foi um trabalho para competir,
mas sim para mostrar o nosso trabalho e depois da apresentao
recebemos elogios de todas as pessoas em diversos nveis da organizao.
Depois disso, eu fui indicado para ser coordenador de meio-ambiente do
Hot Pinning, no centralizei nada em mim, deram um curso e eu passei
para todos da nossa equipe. O pessoal vestiu a camisa e no dia da
auditoria, o Hot Pinning no teve nenhuma observao e segundo um dos
auditores, se o Hot Pinning fosse uma empresa ns teramos recebido o
certificado ISO 14000. Eu tive a confiana dos meus amigos que me
indicaram para uma vaga de assistente, depois de coordenao e eu pude
provar para a fbrica o meu potencial e o dos meus colegas. (operacional,
Mau

eu no tenho muito contato com as EAGs, mas pelo que eu ouo me
parece que est funcionando. Parece ser algo positivo pois as pessoas
esto se sentindo mais responsveis, envolvidas com o negcio. A
responsabilidade dividida entre todos. Eu acho que com isto elas se
sentem mais importantes, valorizadas e motivadas. (administrativa, Mau)

tudo mudou na empresa com as EAGs. Parece at que a fbrica anterior
fechou e que uma nova empresa abriu no lugar. Hoje eu sinto que a
empresa ouve as pessoas. Antes voc apenas fazia o seu trabalho, e
pronto. Se voc falasse que no tinha condies de fazer alguma coisa,
eles diziam que procurariam algum que fizesse e sempre tinha uma
pessoa que se esforava e fazia. Talvez estes problemas que temos hoje
de LER sejam um reflexo de um esforo acima do normal. Ento era assim
ou voc faz ou voc est fora. Pelo menos era assim que eu enxergava a
situao. O fato de voc no conseguir fazer a tarefa, era o mesmo que
dizer que voc no servia para a organizao. Hoje a situao diferente,

19
QIC uma competio interna da empresa a nvel mundial onde trabalhos sobre
qualidade so selecionados nas diversas unidades ao redor do mundo e os vencedores
tm a oportunidade de apresentar o trabalho para a cpula de comando da empresa em
Hong Kong. Em 1997 a equipe de Hot Pinning foi uma das vencedoras da empresa na
etapa Brasil e finalista na etapa Amricas com um trabalho sobre a recolocao de
pessoas com LER em atividades produtivas.

134
eu j presenciei isto. Se a pessoa no tem habilidade para aquele
departamento, busca-se uma nova colocao para ela. (operacional, Mau)

como ponto positivo das EAGs, eu poderia citar a grande motivao do
grupo. A partir do momento que as pessoas de um nvel superior param
para nos ouvir, ns nos sentimos bastante recompensados. (operacional,
Mau).

De acordo com os relatos obtidos durante as entrevistas em Mau,
observamos que as mudanas na forma de gerir as atividades de
produo ajudaram a aumentar o significado que os trabalhadores davam
s suas atividades, com impacto direto sobre o respeito a si prprios e
sobre sua auto-estima. Em geral os trabalhadores, durante as entrevistas,
constumavam destacar dois momentos para descrever seus sentimentos
sobre o trabalho: antes e depois das equipes auto geridas.

H trs anos atrs eu me via como um nmero. Eu fui contratado para
fazer uma determinada tarefa, ento, eu no tinha que interferir em nada
que no fosse a minha rea. Muitas vezes, nem mesmo o que eu falava na
minha rea tinha qualquer influncia.... (operacional, Mau)

no passado meu trabalho era meio mecnico, eu tinha medo das pessoas,
eu jamais entraria na sala de algum para dar uma idia. Hoje eu vejo o
quanto isto era ruim. A cabea das pessoas com as equipes auto-geridas
mudou muito. O ambiente de trabalho mudou, mais ainda tem muito que
melhorar. (operacional, Mau)

no passado era um servio repetitivo no qual um supervisor ficava quatro,
cinco dias me ensinando o que eu tinha que fazer e da por diante eu no
tinha mais contato com ele pois era tudo repetitivo. Ns reclamvamos
muito por no ter acesso as informaes, no tnhamos como reverter
injustias contra bons funcionrios que estavam sendo demitidos por causa
do mercado, reduo de custos. No havia uma avaliao de quem iria, no
tnhamos o direito de opinar. Hoje, eu estou na funo de avaliar quem fica
ou no no nosso departamento e quando eu preciso indicar uma pessoa
procuro fazer uma avaliao para causar o menos estresse possvel. Eu
valorizo e incentivo as pessoas para que elas se orgulhem do que esto
fazendo, cientes de que elas tm valor e para que elas possam levar isto
para a casa. (operacional, Mau)

135

Quando eu estava no polimento, antes de se iniciar o trabalho em equipes,
eu podia ver alguma coisa que eu podia melhorar, mas eu no tinha a
liberdade de poder faz-lo. E na parte de aprendizado eu s podia buscar
na hora de descanso. Isto era desmotivante. Esta situao mudou muito, e
para melhor, com as equipes auto-geridas. (operacional, Mau)

Na opinio de BRANDEN, a auto-estima elevada fundamental
para garantir a motivao dos trabalhadores:
no existe julgamento de valor
mais importante, fator mais decisivo para a
motivao e o desenvolvimento psicolgico do que a
avaliao que fazemos de ns mesmos.
(...) essa avaliao algo
geralmente sentido, no um julgamento consciente e
verbalizado, mas uma sensao mais
precisamente uma impresso que difcil
discriminar e identificar, porque nunca deixa de estar
presente.
(...) auto-estima uma
sensao de capacidade para enfrentar os desafios
da vida e de ser digno da felicidade. Compe-se de
dois elementos: a sensao de eficincia (auto-
eficcia) e o respeito de si mesmo (auto-respeito).
(...) se voc sabe o que
fortalece a sua auto-estima e o que pode fazer para
proteg-la e em que medida sua auto-estima influi
em suas escolhas e reaes, voc atingiu um alto
grau de compreenso de si mesmo.
(BRANDEN, 1999, p. 37)

Assim como BRANDEN observou a importncia da auto-estima
para garantir que os trabalhadores e as organizaes apresentem um alto
desempenho, pudemos observar que a auto-valorizao (BEARDSLEE
Apud POLK, 1997 ; HEINZER, Id. ibid. ; ROBSON, Id. ibid.), a posse de
um auto-conceito positivo (WERNER, Id. ibid.) e de autoconfiana
(GJERD ; BLOCK & BLOCK, Id. ibid. ; ROBSON, Id. ibid. ; RUTTER, Id.
ibid. ; RUTTER, Id. ibid. ; WAGNILD ; YOUNG, Id. ibid. ), so
caractersticas de indivduos resilientes. Portanto, se conseguirmos criar
nas organizaes condies que favoream a auto-estima de seus
empregados, estaremos contribuindo para aumentar a resilincia dos

136
mesmos e portanto, aumentando a sua capacidade de enfrentar
mudanas e perodos de transio.
Verificamos ainda que a maioria dos trabalhadores acometidos por
L.E.R., aps a sua reintegrao como membros de equipes auto-geridas,
se sentem mais valorizados e reconhecidos como indivduos. Esses
trabalhadores, antes tidos como um peso morto e um grande problema
para a organizao, conseguiram se reintegrar perfeitamente s
atividades produtivas e passaram a se sentir teis novamente. Desta
forma, eles se sentem hoje mais seguros de si mesmos e portanto,
possuem uma maior auto-estima:

Quando ns chegamos no Hot Pinning, as pessoas que tinham restrio
mdica, tinham que tirar o pino da tela quando tocava a campainha. Se
fizesse, tudo bem, se no fizesse ningum se importava. Parece que o
trabalho no tinha importncia nenhuma para a empresa e s deixavam a
gente l porque no tinha outro lugar para nos colocar. Aquilo no tinha
significado algum para a gente. Quando foram implantadas as EAGs no Hot
Pinning, falaram que o pessoal realocado no daria certo com os outros
funcionrios. A empresa tentou fazer acordo com a gente para que
pedssimos a conta, mas terminamos ficando mesmo no Hot Pinning. A
montamos a equipe. Tinha o Cristiano que trabalhava com a gente e era
lder. Ele passou a ser coordenador da equipe e ele sabia que a gente tinha
capacidade e fora de vontade. Cerca de 80% do nosso departamento tem
restrio mdica. Buscamos ento a conscientizao e valorizao das
pessoas. O nosso enfoque principal a valorizao das pessoas. A partir
do dia em viramos uma equipe e que o Cristiano assumiu a coordenao do
grupo houve uma transformao no departamento. Hoje em dia, ningum
fala em realocado, em restrio mdica. Hoje todo mundo faz todas as
funes e no h mais diferena no ambiente de trabalho. Hoje eu sou o
coordenador de equipe. Antes s os Lderes conheciam todos os
procedimentos do HP e os outros trabalhadores s trabalhavam. Hoje todos
os trabalhadores participam das reunies, onde definimos as prioridades de
treinamento. Fizemos uma escala, material didtico com tabela de
treinamento, garantimos a conscientizao e valorizao das pessoas.
Chegamos a tirar algumas pessoas do HP, algumas com restrio mdica e
outras que apenas no se adaptavam com o trabalho, no exerciam a
funo direito. Hoje as pessoas que entram no HP ficam 3 meses em
experincia e se ela no se encaixar na equipe ela cortada. Hoje

137
conseguimos criar um ambiente muito bom e sentimos que nosso trabalho
tem sentido e que reconhecido por todos. Prova disto foi que o trabalho
que idealizamos aqui virou um projeto que apresentamos no QIC (quality
Internal Competition) e fomos vitoriosos na unidade e tambm no Brasil indo
competir com os melhores times da regio Amricas. (operacional,
portador de LER, Mau)

as EAGs tambm ajudaram a mudar a situao dos realocados. Hoje em
dia poucos so os que se auto denominam invlidos. Ainda temos
problemas com algumas pessoas que foram reintegradas empresa. Que
usam de sua situao fsica como uma desculpa, como uma auto-defesa,
se fazendo de vtima. Mas o importante, que estes no so mais a
maioria. No importa se eu sou realocado ou no. O que importa que a
nossa equipe faa um trabalho adequado e contribua para que a empresa
tenha um resultado de PPM menor no cliente. (operacional, Mau)

As pessoas com as EAGs se sentem mais importantes, mais reconhecidas.
Temos uma pgina na Internet. A gente v um cara realocado, que estava
desmotivado, fazendo um trabalho de facilitador, voltando a estudar pois
tem que concluir o segundo grau para estar apto para a funo que ocupa.
Ele se sente orgulhoso porque pode mostrar a foto dele na pgina da
Internet e pode falar para o filho dele que ele trabalha em um setor onde ele
tem autoridade e reponsabilidade para executar as tarefas do dia-a-dia. Eu
tambm me sinto orgulhoso, pois minha funo a de facilitar o trabalho
dele, explicando os meios e os caminhos mais fceis. (operacional, Mau)

Na Figura 7 a seguir, tem-se as caractersticas apontadas pelos
entrevistados para descrever o sentido que o trabalho tem em suas vidas
e a freqncia com que ele aparece em suas falas.

138
Figura 7: Os Sentidos do Trabalho


Para MASLOW, o caminho para a felicidade humana se encontra
relacionado auto-realizao conquistada por meio do compromisso com
um trabalho importante e que valha a pena (MASLOW, 2000, p. 11). Ao
analisarmos as falas dos trabalhadores das duas unidades pesquisadas
pudemos observar que, independentemente do nvel hierrquico, todos
identificam o trabalho com a sua auto-realizao, confirmando uma vez
mais que, embora o fator financeiro seja relevante, as pessoas esperam
algo a mais do seu emprego.
Embora todos os indivduos entrevistados identifiquem o trabalho
com a sua auto-realizao, observamos que o termo satisfao no
aparece com a mesma freqncia para os trabalhadores de nvel
operacional comparativamente queles de nvel administrativo e
executivo. Isto parece indicar que o trabalho, embora tenha um significado
positivo para os empregados da rea operacional, no lhes proporciona o
mesmo grau de satisfao. Parece-nos natural que eles encontrem
menor satisfao em suas atividades, comparativamente aos
trabalhadores administrativos e executivos, pelo fato de que possuem
menor liberdade de criao, esto presos a uma rotina fixa em turnos e
Sentido do Trabalho
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Auto-realizao
Financeiro
Satisfao
Sentido da Vida
Aprendizado
Dignidade
Valor como Indivduo
Senso de Utilidade
C
a
r
a
c
t
e
r

s
t
i
c
a

d
o

T
r
a
b
a
l
h
o
Freqncia da Caracterstica nas Respostas (%)
Total Operacional Administrativo Executivo

139
so privados do contato dirio com suas famlias devido s diferenas de
horrio.
Constatamos portanto que, independentemente do nvel
hierrquico, as pessoas em geral caracterizam o trabalho como algo
positivo, fonte de aprendizado e de dignidade que lhes garante valor
como indivduos e que os fazem sentir-se teis. Ao caracterizarem o
trabalho como algo a que atribuem relevncia e valor, as pessoas esto
tomando para si algo importante do mundo, tornando-se igualmente
importantes. Segundo MASLOW, este um remdio fcil para fortalecer a
auto-estima:
Se voc toma para voc algo
importante do mundo, ento voc se torna, dessa
forma, importante. Voc se torna to importante,
quanto o que voc introjetou e assimilou.
(...) este um remdio fcil
para a auto-estima: tornar-se parte de algo
importante.
(...) a participao ou
identificao com uma causa vlida pode ser
essencial para qualquer ser humano apresentar
auto-estima forte e saudvel. (MASLOW, 2000, p.
13-15)

Na prxima seo, com base nos depoimentos obtidos em nossa
pesquisa, procuraremos compreender quais as caractersticas
importantes que o trabalho deve apresentar de modo a garantir que a
atividade executada tenha sentido.

5.3.1. Motivao e Desmotivao:

Os problemas de desempenho representam uma parte importante
das preocupaes dos administradores. Para resolv-los, foram
construdos mecanismos de gesto que visam identific-los rapidamente,
determinar suas origens e corrigi-los.
apesar de todos os esforos
investidos nas atividades de controle, vrios
problemas de produtividade persistem, fazendo os
administradores acreditarem que o desempenho

140
organizacional depende das decises e dos
comportamentos dos que realizam o trabalho e dos
que so responsveis pela administrao de sua
progresso.
(...) entretanto os esforos
para reorientar os comportamentos fora dos padres
e para reforar os comportamentos produtivos ainda
no so suficientes para solucionar os problemas de
produtividade enfrentados pelas empresas.
(MORIN, 2002, p. 14)

Nas entrevistas realizadas, tendo em vista aquilo que os
trabalhadores salientaram como fonte de motivao e desmotivao (ou
no motivao), encontramos o seguinte resultado (Figura 8):

Figura 8: Os Fatores de Motivao e Desmotivao no Trabalho


Com base nos dados anteriores podemos averiguar que a
presena de desafios no trabalho bastante motivadora para os
trabalhadores de nvel executivo e administrativo, mas no tanto para os
de nvel operacional (veja Tabela 8).
-35 -25 -15 -5 5 15 25
Percentual (%)
Desafios
Trabalho emsi
Reconhecimento
Ambiente de Trabalho
Autonomia
Relao dos iguais
Sentir-se til
Salrio
Apoio dos Superiores
Identificao coma empresa
Promoo
Crise Externa / Desemprego
Perecntual
de Desf avorveis
Perecntual
de Favorveis

141
Tabela 8: Fatores Motivacionais

MASLOW, supe que o prazer e o enfado so responsveis pelo
crescimento interior do indivduo em seu processo de auto-realizao
atravs do trabalho. Segundo o autor:
...uma pressuposio bastante
segura sobre o crescimento do indivduo diz respeito
ao prazer pela novidade, de novos desafios, de
novas atividades e da variedade, em atividades que
no so to fceis, mas que, mais cedo ou mais
tarde, tornam-se familiares e, portanto,
desisteressantes e, at mesmo entediantes, de
forma que recomea a busca por variedade, por
novidade e por trabalho que exija um nvel mais
elevado de habilidade
(MASLOW, 2000, p. 45)

No outro extremo dos dados observamos que, isoladamente, o
fator considerado mais motivador para os trabalhadores operacionais diz
respeito autonomia enquanto que, para os executivos e administrativos,
esse fator possui pouca relevncia. No por acaso que encontramos tal
situao. Enquanto estes possuem maior liberdade para realizarem suas
tarefas, os da rea operacional tm uma rotina de atividades bastante
Categoria /
Motivacionais
F
r
e
q

n
c
i
a

(
%
)
E
x
e
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i
v
o
O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l
T
o
t
a
l
Desafios 24.2 56 38 6 100
Trabalho em si 18.2 33 33 33 100
Reconhecimento 15.2 50 40 10 100
Ambiente de Trabalho 10.6 14 57 29 100
Autonomia 10.6 14 14 71 100
Bom relacionamento com
os colegas de trabalho
7.6 0 40 60 100
Sentir-se til 4.5 33 33 33 100
Salrio 4.5 0 33 67 100
Apoio dos Superiores 1.5 0 100 0 100
Identificao com a
empresa
1.5 0 0 100 100
Promoo 1.5 0 100 0 100
Crise Externa /
Desemprego
Percentual por nvel hierrquico (%)

142
fixa, trabalhando sempre com as mesmas pessoas, nos mesmos horrios,
sendo seu poder de influncia nas decises dirias da organizao muito
limitado. J os executivos e os administrativos, por outro lado, possuem
certa autonomia em suas atividades dirias e assim, para que possam se
auto desenvolver atravs do trabalho, necessitam de variedade e de
desafios que lhes estimulem a criatividade e lhes permitam fazer uso de
todas as suas competncias e habilidades.
Se partirmos do princpio de que todos os trabalhadores preferem
se sentir importantes, necessrios, teis, bem-sucedidos, orgulhosos e
respeitados, ao invs de no-importantes, intercambiveis, annimos,
inteis, dispensveis e desrespeitados, natural supormos que eles vo
desejar conquistar aquilo que lhes falta de mais imediato. Neste caso,
parece que uma ordem de necessidades se faz presente, de modo que os
eles, de acordo com seu nvel hierrquico, vo procurar obter aquilo que
necessrio para seu auto-desenvolvimento. Os trabalhadores
operacionais esperam por maior autonomia, enquanto os executivos e
administrativos necessitam de desafios.
De modo a ilustrar a importncia que os desafios no trabalho
representam para os trabalhadores de nvel executivo e administrativo,
selecionamos a seguir alguns depoimentos:

O que me motiva no meu trabalho poder ter desafios, ter coisas
diferentes, problemas no estruturados, solues no conhecidas e a ter
que procurar a soluo, qual o caminho. chegar ao resultado esperado,
atingir as metas propostas. (executivo, SJC)

O que me motiva poder realizar coisas diferentes, ter desafios, modificar
algo e melhorar a atividade, o relacionamento com as pessoas, isto me
motiva muito.(executivo, Mau)

o que me motiva o aprendizado em outras reas que no a minha. Ter
novos desafios, novos conhecimentos que eu possa adquirir com novos
trabalhos e com novos objetivos. O salrio, dinheiro no o que mais me
motiva. (administrativo, SJC)


143
O que me motiva saber que nenhum dia igual ao outro. A cada dia tem-
se uma situao nova, por menor que ela seja, uma oportunidade de
aprendizado e de poder usufruir daquilo que se aprendeu. O desafio do dia-
a-dia muito legal, adoro o desafio. Se tiver a oportunidade de aprender, de
mudar algo s para ver os resultados, eu sou o primeiro a fazer. (executivo,
Mau)

O que me motiva muito so os desafios. Quanto mais desafios eu tiver,
quanto mais coisas novas eu tiver para fazer principalmente coisas
inovadoras, desafios tecnolgicos que requeiram solues criativas, mais
motivado eu vou estar. (executivo, SJC)

me motiva olhar para o futuro e buscar coisas novas, novas formas de
administrar. Eu acho que a nossa administrao era mais moda antiga,
somente usando a regra do jogo, no correndo riscos e tambm sem olhar
o lado humano da coisa. Me motiva mudar estas regras, ao menos no meu
departamento. Este grupo com que trabalho vamos dizer era um pouco
comprimido, no tinham tanta liberdade. Eu tenho procurado mudar isto
dando mais informaes, dando mais liberdade de criao e tambm claro
mais responsabilidades e ao meu ver isto tem trazido resultados. O pessoal
est mais contente, os resultados esto aparecendo. Eu me sinto motivado
em procurar disseminar esta nova cultura pela fbrica, em influenciar os
outros. Se voc olhar para o corpo gerencial, vrias pessoas que esto
surgindo possuem uma mente mais aberta, aberta ao dilogo, esto prontos
para discutir os problemas colocados sobre a mesa. Esta transformao e
este desafio de alterar a cultura empresarial me motiva muito. (executivo,
SJC)

O que me motiva muito so os desafios do meu trabalho, voc ver que
embora a situao esteja crtica como o caso que estamos vivendo pela
falta de dois tens vitais para a fbrica, graas ao seu esforo pessoal,
consegue-se evitar a parada da fbrica e evitar gastos adicionais com
embarques areos. Eu sempre procuro achar em um problema algo de
bom, como uma oportunidade de eu testar todos os meus conhecimentos e
ser bastante criativo. Quando consigo encontrar uma soluo para um
determinado problema, uma grande motivao para mim. (administrativo,
SJC)

O segundo fator de motivao no trabalho, de acordo com o
levantamento realizado nesta amostra de pessoas, o trabalho em si.

144
Seja qual for o nvel hierrquico, ele aparece com igual freqncia nas
respostas dos indivduos pertencentes aos trs nveis pesquisados como
sendo um dos principais fatores de motivao para suas vidas. Isto
parece indicar que, independentemente da atividade que se execute, para
quem a executa ela importante e possui significado.
Isso est ressaltando a grande
necessidade humana de um sistema de valores, um
sistema para compreender o mundo e para dele
tomar cincia. Isto est bem prximo da busca
religiosa no sentido humanstico. Se o trabalho no
tem significado, a vida quase que perde o
significado.
(...) no importa o quo
insignificante a tarefa, tudo ganha ou no significado
em virtude de sua participao ou falta de
participao em uma meta importante ou amada.
(MASLOW, 2000, p. 46)

O fato de terem as pessoas eleito o trabalho como sendo algo
motivador vem, uma vez mais, reforar a idia de que ele possui um
significado positivo para a amostra selecionada. Um outro fator de
motivao apresentado pelos trabalhadores e que est relacionado com o
significado das atividades que executam, a necessidade de se sentirem
teis. Assim como retirar a fralda suja de um beb pode ser considerado
um trabalho repulsivo, ele se enche de significado e desempenhado
com o maior carinho, por ser uma coisa bonita para a me que ama o seu
filho. Nos depoimentos selecionados a seguir, procuramos demonstrar a
importncia que o sentido atribudo a uma atividade e capacidade de se
sentir til ao realiz-la possui sobre a motivao das pessoas desta
pesquisa.

o que me motiva a concluso de um trabalho que eu esteja realizando e
que seja relevante para a empresa. atravessar um perodo ruim e poder
concluir que voc fez algo de til, de ter concludo um trabalho e de t-lo
feito bem. Da mesma forma, comear algo e no poder termin-lo algo
bastante frustrante. (executivo, SJC)


145
O que me motiva o sentimento de ser til, de me relacionar com as
pessoas e sentir que posso aprender e tambm transmitir o que sei. muito
bom, eu tenho a sensao que estou me reciclando. (executivo, Mau)

Eu acho que o que motiva mais voc poder construir e transmitir alguma
coisa para as pessoas que esto juntas de voc, voc sentir que as
pessoas confiam em voc. A partir do momento que voc um executivo e
sabe que o pessoal te respeita somente pelo poder da caneta, eu acho que
voc no pode se sentir motivado, a pior coisa que pode lhe acontecer.
Eu me sinto satisfeito quando as pessoas confiam em mim, acham que eu
tenho bom senso, sei resolver uma situao difcil, sei ajudar, compartilho
dos problemas delas, sou honesto, sei dar suporte. (executivo, Mau)

O reconhecimento aparece ento como o terceiro fator
motivacional mais importante na nossa amostra. No entanto, embora na
terceira posio geral, ao analisarmos por nvel hierrquico, o
reconhecimento parece ser mais importante para os executivos e tambm
para os trabalhadores de nvel administrativo do que para os do nvel
operacional. Estes, de acordo com os dados da Tabela 8, parecem
valorizar mais o relacionamento com seus pares comparativamente a
serem reconhecidos.
Num primeiro momento isto parece no corresponder ao nosso
pressuposto bsico de que todos os trabalhadores, sejam quais forem
seus nveis hierrquicos, valorizam e gostam de ser apreciados de modo
justo. O reconhecimento uma forma da pessoa se tornar um ser
singular, de ganhar identidade prpria em contraste com ser annimo e
intercambivel. A pergunta nos que fazemos ento : como seria possvel
ao trabalhador de nvel operacional deixar de ser um ser annimo e
passar a existir como pessoa?
Nas duas unidades analisadas podemos classificar os
trabalhadores em dois grupos, de acordo com a forma como cumprem
sua jornada de trabalho: os administrativos (trabalham das 7:30 h s
17:30 h com uma hora de intervalo para almoo de segunda sexta-feira)
e os de turno (existem quatro turmas, trs que se revezam entre si
trabalhando 24 horas por dia durante seis dias seguidos, enquanto uma
quarta equipe est de folga. Nesses seis dias, h um revezamento nos

146
perodos de trabalho: nos dois primeiros, trabalha-se das 06:00 h s 14:00
h; nos prximos dois dias, das 14:00 h s 22:00 h; e, nos dois ltimos, no
perdo das 22:00 h s 06:00 h, quando o pessoal sai de folga para
descano de dois dias).
Enquanto trabalhadores de nvel executivo e administrativo
cumprem o horrio administrativo, cabe aos trabalhadores de nvel
operacional trabalharem em turnos. Para estes no h sbado, domingo,
feriado, Natal ou Ano Novo. O nvel hierrquico mais alto com que se
relacionam na maior parte do tempo so os supervisores, estes tambm
trabalhadores de nvel operacional. Contam primeiramente com a
colaborao de seus colegas de turno para resolverem quaisquer
emergncias que porventura venham a ocorrer durante a noite, em finais
de semana ou nos feriados. Desta forma, o reconhecimento para estes
trabalhadores, ao que parece, est muito mais relacionado capacidade
de eles obterem o respeito e a admirao de seus colegas Ningum
conhece tanto daquela mquina como fulano, ou cicrano o mais
experiente deste grupo, etc.
O reconhecimento por parte da organizao, como fator de
motivao, no aparece de forma to explcita para os trabalhadores
operacionais, como o para os de nvel executivo e administrativo, o que
no significa que eles no sintam a necessidade de serem reconhecidos.
Porm, a forma como o reconhecimento se d entre eles diferente. O
respeito e a amizade dos colegas de trabalho (na maioria das vezes,
amigos particulares, padrinhos de casamento, compadres) lhes permite
desfrutar de um bom relacionamento com seus pares, sendo este o fator
de reconhecimento mais importante e prximo de suas realidades.
Selecionamos, a seguir, alguns depoimentos dos trabalhadores
operacionais entrevistados, a fim de mostrar que o apoio, o respeito e o
reconhecimento dos colegas de trabalho so, para eles, importantes
elementos motivadores.

Para mim, motivao poder ver aquilo que era encarado como um
desafio sendo realizado e voc poder dizer: eu fiz. voc saber que
tomou uma atitude, que colaborou e teve a colaborao de algum para

147
tornar aquilo possvel e ser admirado e respeitado por isso. (operacional,
SJC)

Eu quero sempre aprender mais, fico feliz por estar na rea em que
trabalho pois tenho oportunidade de aprender. Eu fico feliz ao sair daqui e
ver que o que eu fiz deu certo, que os meus colegas confiam em mim e que
me apoiam. (operacional, Mau)

Basicamente, so dois os fatores que me motivam: eu gosto do que fao e
me sinto til e reconhecido quando eu fao algo para as pessoas e elas
ficam satisfeitas com o resultado dentro da fbrica. Em segundo lugar que
sendo reconhecido e me sentindo til eu estou dando um exemplo para
meus filhos na esperana que eles sejam iguais ou melhores do que
eu.(operacional, Mau)

O que me motiva, principalmente, poder ver que o trabalho que voc
desenvolve d frutos, ainda que no seja reconhecido formalmente todas as
vezes. ver que voc consegue se superar e realizar aquilo que a sua
responsabilidade, aquilo que a empresa te coloca para fazer. Mesmo no
tendo um reconhecimento formal de uma chefia, o apoio dos colegas
muito importante e assim eu posso me sentir orgulhoso vendo o resultado
daquilo que eu fiz . (operacional, Mau)

eu acho que ganho razoavelmente bem pelo que fao. Me sinto valorizado
por aquilo que fao. O que me motiva o trabalho no repetitivo. Eu gosto
de lidar com as pessoas, de ensinar aquilo que eu sei para um outro colega,
me motiva ver, sentir o respeito que os colegas tem por mim por aquilo que
eu sei fazer.(operacional, Mau)

J para os trabalhadores de nvel administrativo e executivos, o
reconhecimento de pares ou superiores, seja pelo bom desempenho em
suas atividades, seja por aquilo que o seu conhecimento e experincia
representam para as demais pessoas, a principal forma de se sentirem
orgulhosos de seu trabalho, respeitados, teis e bem sucedidos, como
mostram os trechos selecionados a seguir:

me motiva o fato das pessoas confiarem em mim, de ter desafios no meu
trabalho e de ser reconhecida por ele. Sentir-me necessria e til. Cada vez

148
que acertamos, como uma vitria que a gente tem, um grande prazer,
uma delcia... (administrativa, SJC)

Gosto de ser reconhecida. Eu gosto do meu trabalho, gosto do que fao e
sinto que os outros reconhecem meu servio. Isto me motiva.
(adminstrativa, Mau)

Felicidade para mim fazer o que gosto e ser reconhecida. No ser
bajulada. saber que algo que eu fiz til para outras pessoas
(administrativa, Mau)

Me motiva muito o reconhecimento. O reconhecimento do chefe muito
importante para voc crescer profissionalmente, mas hoje eu no penso
apenas no reconhecimento do chefe mas tambm de toda a equipe. Uma
coisa que me motiva muito ver que as outras pessoas me acham o
mximo, me admiram pelo meu conhecimento e trabalho. Com as equipes
auto geridas eu consegui fazer com que as outras pessoas ficassem iguais
a mim, podendo transmitir meus conhecimentos porque antes algumas
responsabilidades eram somente dos lderes. Eu aprendi que deveria ter
que liderar pelo meu conhecimento e no pelo meu cargo hierrquico e o
reconhecimento de meus colegas me motiva muito. (operacional, Mau)

A Figura 8 e a Tabela 8, deste modo, nos levam a acreditar que ao
criarmos condies que favoream a realizao pessoal do indivduo
oferecendo-lhe uma maior liberdade de criao; reconhecendo seu valor
profissional; dando-lhe oportunidades de promoo e proporcionando um
ambiente de trabalho agradvel e saudvel, estaremos garantindo s
pessoas um trabalho com significado e, conseqentemente, com maior
nvel de satisfao. O depoimento abaixo, de um trabalhador operacional
de Mau, sintetiza aquilo que acabamos de descrever:

na embalagem voc no tem como fugir da rotina que embalar tela,
pegar tela, o trabalho apenas isto. Eu tinha vontade de sair da embalagem
porque eu era jovem e tinha vontade de crescer. E a recebi o convite para
trabalhar no molde onde eu no conhecia nada, e eu disse para as pessoas
que me convidaram que eu aprenderia sim e a motivao foi muito grande
pois eu estava crescendo, estava aprendendo. O ambiente de trabalho
positivo e a amizade dos colegas que me ajudaram a aprender a nova

149
atividade so o maior reconhecimento que eu posso ter (operacional,
Mau)

O ambiente de trabalho aparece, na classificao de HERZEBERG
Apud HAMPTON (1973), como um fator apenas higinico cuja presena
no faz necessariamente com que as pessoas produzam mais, porm
garante a manuteno de seu nvel de insatisfao em um grau mnimo.
Dessa forma, como se a organizao tivesse por obrigao favorecer
um clima de amizade entre os trabalhadores cuidando para que as
condies ambientais no trabalho sejam adequadas inspirando, dessa
forma, segurana em seu pessoal. Embora o ambiente de trabalho seja
um importante fator de motivao para os trabalhadores de nvel
administrativo, a ausncia dele no citada entre os motivos geradores
de desmotivao (ver Tabela 9). A seguir, procuraremos demonstrar sua
importncia para os trabalhadores da nossa amostra como fator de
motivao.

me motiva muito as pessoas que esto ao meu redor, meus colegas de
trabalho, o ambiente de trabalho que eu tenho aqui (operacional, Mau)

O que me motiva so as amizades que tenho no trabalho e o ambiente de
trabalho. (operacional, Mau)

Trabalho naquilo que gosto, o ambiente de trabalho muito bom e isto me
motiva bastante. (administrativa, Mau)

o que me motiva o apoio da chefia, o ambiente de trabalho e meus
colegas de trabalho. O que me motiva trabalhar sem presso.
(administrativo, Mau)

eu amo de paixo este ambiente de trabalho. Ento o que me motiva
poder trabalhar em um bom ambiente de trabalho, com pessoas legais,
pessoas motivadas. Se voc v que a empresa est investindo em voc,
voc sente que est no lugar certo, voc est fazendo aquilo que gosta e
voc est agregando valor ao grupo, fazendo com que este grupo cresca,
ento isto te motiva muito. (administrativo, SJC)


150
graas a Deus ns temos entre os funcionrios um clima muito bom, no
temos um clima de guerra, de disputa. O quadro que voc viu com a minha
foto sendo reconhecido; este reconhecimento vem dos meus colegas de
trabalho e no da chefia. O que me motiva o ambiente de trabalho e o
reconhecimento que tenho de meus colegas.( operacional, Mau)

Tabela 9: Fatores que quando ausentes so apontados como
desmotivacionais

Os dados sumarizados na Tabela 9 indicam que o principal fator de
desmotivao entre os trabalhadores a falta de reconhecimento. Isto
vem ao encontro da nossa suposio de que todos eles,
independentemente de sua posio hierrquica, possuem as mesmas
necessidades de se sentirem necessrios, importantes, teis e
respeitados, ao invs de passveis e intercambiveis, annimos, inteis e
dispensveis. Nos trechos selecionados a seguir, procuramos demonstrar
como a falta de reconhecimento afeta a motivao dos mesmos nas
amostras analisadas.

o que me desmotiva muito voc estar fazendo o seu trabalho e no ter o
devido reconhecimento, principalmente no nvel gerencial, que onde as
necessidades e as expectattivas de ter seu trabalho reconhecido so
maiores. Crticas maldosas e destrutivas no agregam nada e desmotivam
muito. (executivo, SJC)

Categoria /
Desmotivacionais
F
r
e
q

n
c
i
a

(
%
)
E
x
e
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O
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r
a
c
i
o
n
a
l
T
o
t
a
l
Desafios 12.5 60 40 0 100
Reconhecimento 32.5 31 31 38 100
Autonomia 15.0 0 33 67 100
Bom relacionamento com os
colegas de trabalho
15.0 17 33 50 100
Salrio 2.5 0 0 100 100
Apoio dos Superiores 5.0 0 50 50 100
Promoo 5.0 0 100 0 100
Percentual por nvel hierrquico (%)

151
Olha, eu acho que desmotivante voc no ter um feedback das aes
que voc inicia. Voc espera um retorno de um superior hierrquico ou
ainda de seus pares e acaba por no t-lo. Voc fica sem saber se est ou
no realizando um bom trabalho. Voc se sente um pouco intil, sem foras
para mudar o jogo, pois no sabe se est indo ou no na direo correta.
(executivo, SJC)

O que me desmotiva a falta de reconhecimento. s vezes eu acordo de
manh e penso se vale a pena ir para a empresa e enfrentar esse tipo de
situao. (administrativo, Mau)

O que me desmotiva a falta de reconhecimento. Voc no precisa ser
reconhecido todos os dias, mas em algum momento ele tem que existir
porque seno voc no sente que seu trabalho tem sentido.(administrativa,
Mau)

Para que os trabalhadores de nvel operacional possam manter um
bom relacionamento com seus colegas de trabalho fundamental que
desfrutem de um bom trabalho em equipe, de boas amizades, de um bom
esprito de grupo, de harmonia e possam, deste modo, se tornar membros
efetivos deste. A impossibilidade de estabelecer vnculos positivos com os
outros membros do grupo significaria para os trabalhadores operacionais
a inexistncia de motivao, o que no nos surpreende. A incapacidade
de estabelecer bons relacionamentos , para eles, fator desmotivante.
Constatamos que entre os trabalhadores executivos e
administrativos, a ausncia de desafios um dos mais importantes fatores
de desmotivao. medida que uma pessoa galga a escada corporativa,
o sentido da segurana financeira passa a ocupar menor lugar em relao
a outras necessidades. A motivao, assim, deve estar associada com a
capacidade de poder experimentar, criar, utilizar suas habilidades e
desenvolver novas competncias, que dessa forma lhe permitam crescer
como indivduos. A ausncia de desafios limita o crescimento e pode
afetar a auto-estima das pessoas. A rotina, a familiaridade com uma
atividade, torna-se algo desinteressante para elas e, como conseqncia,
afeta negativamente o significado que atribuem ao trabalho, pois o
sentimento de valor, de orgulho, de influncia e de importncia que

152
possuem (sua auto-estima), se baseia na introjeo de um trabalho bom e
vlido. Para ilustrarmos a importncia dada por esses trabalhadores
ausncia de desafios como um fator de desmotivao, escolhemos os
seguintes trechos dos dilogos realizados:

voc espera desafios maiores dentro da empresa. Isto at um certo ponto
estava acontecendo para mim. De repente, parece que isto se fechou,
limitando um pouco o escopo de meu trabalho e acredito que isto me
desmotiva. Eu preciso ter novos desafios, novas responsabilidades, ter mais
coisas para fazer. Se no tiver me frustro. (executivo, SJC)

O que me desmotiva ter que fazer a mesma coisa, preencher um mesmo
formulrio todos os dias. Este foi o principal motivo de eu ter sado da
empresa onde eu trabalhava. Este tipo de trabalho no acrescenta nada
para voc, fica aquela coisa repetitiva e sem sentido, que voc faz
automaticamente e que lhe chateia muito. (administrativa, SJC)

O que me desmotiva o marasmo, a estagnao, a rotina de ter que fazer
sempre a mesma coisa e no ter perspectiva de crescer. (administrativa,
Mau)

Observamos que a liberdade de criao e a autonomia recm
conquistadas em decorrncia da implantao da gesto por equipes so
tambm muito importantes para os funcionrios de nvel operacional,
sendo a ausncia destas um fator de forte desmotivao. DORON ;
PAROT (1998) definem autonomia como o processo pelo qual um
homem, ou um grupo de homens, adquire ou determina por si mesmo
suas prprias regras de conduta. Pessoas resilientes tambm apresentam
entre suas caractersticas o senso de autonomia (WERNER ; SMITH
Apud POLK, 1997), assim como a possuem em maior grau (LOSEL ;
BLIESENER, Id. ibid.). De modo a ilustrar a importncia que os
trabalhadores operacionais atribuem liberdade de realizar suas tarefas
(o que interpretamos como o desejo de possuir maior autonomia),
selecionamos alguns depoimentos, a saber:

hoje devido ao sistema de equipes auto-geridas voc consegue mostrar
muito mais o seu trabalho, voc d idias, o pessoal te ouve, eu vou

153
procurar no s fazer o arroz com feijo no meu dia-a-dia, vou procurar
fazer algo a mais. (operacional, Mau)

Na estamparia eu no tinha liberdade de criao e me sentia um intil.
Voc no tem motivao para trabalhar. Agora, hoje em dia aqui em Mau,
eu gosto de trabalhar e tenho prazer no que fao pois tenho liberdade.
Mesmo que amanh ou num futuro eu no pertena mais a esta
organizao, se eu estiver passando de carro em frente eu vou me sentir
orgulhoso porque sei que pude fazer algo de bom e til, que eu fiz e
procurei fazer sempre as coisas da melhor maneira possvel. (operacional,
Mau)

hoje eu tenho mais liberdade. Na minha rea, h uns cinco anos atrs, os
programas vinham da Holanda e no podamos alter-los. S que ns
vamos que poderamos melhorar o programa, mas a mentalidade era a de
que o programa vinha de fora e tnhamos que manter o padro. Ns
somente poderamos trabalhar em cima das informaes vindas de fora e o
pessoal tinha medo de arriscar a mudar algo. Hoje no, ns mudamos
vrios mtodos de usinagem que eram padronizados e ganhamos tempo e
qualidade. O que levava oito horas, hoje fazemos em trs. Esta liberdade de
criao me deixa muito feliz. Vemos que nosso trabalho faz diferena.
(operacional, Mau)

me motiva a liberdade que eu tenho no meu trabalho. Eu posso tomar as
minhas decises; mas no foi sempre assim, porque antigamente tinha a
figura do Lder, e eram eles que tomavam a deciso. Hoje melhorou porque
se antes voc ficava na dependncia do Lder, hoje voc possui certa
independncia, voc tem a liberdade de fazer aquilo sozinho. E
aumentaram tambm as cobranas, mas eu acho isto certo pois melhor
voc ter que dominar a rea onde trabalha do que ficar ali no seu canto
quieto. (operacional, Mau)

o que me motiva hoje o fato de eu poder opinar, estar mostrando
algumas idais que eu tenho. O fato de poder coloc-las em prtica. No
s pelas equipes auto geridas; eu acho que as pessoas esto comeando a
mudar o pensamento. No tem mais o individualismo. As pessoas que
esto liderando hoje esto mais preparadas e ouvindo mais nossas
opinies. (operacional, Mau)


154
Para que pudssemos entender melhor a importncia de ser
reconhecido perguntamos aos trabalhadores de todos os nveis
hierrquicos de quem eles esperavam que o reconhecimento ocorresse.
No Grfico 9, tem-se a representao grfica dos resultados obtidos.
Na mdia global, pudemos verificar que os trabalhadores
entrevistados acreditam que o reconhecimento dos pares, subordinados e
superiores importante para o bom desempenho de suas atividades e
para se realizarem pessoal e profissionalmente. O reconhecimento tira o
trabalhador da massa de annimos e lhe garante o sentimento de
afiliao e vinculao, necessrios para que ele se sinta respeitado e
valorizado.

Grfico 9: Importncia do Reconhecimento
Ao mesmo tempo que os trabalhadores demandam serem
reconhecidos, a empresa tambm necessita, para assegurar a sua
sobrevivncia e/ou seu crescimento, da capacitao e da integrao de
seus membros em todos os nveis, por mais modestos que sejam
(ENRIQUEZ, 2000). Isto, segundo o autor, exige o reconhecimento da
alteridade do outro. Deste modo, programas institucionais de
reconhecimento pblico, sistemas de avaliao vertical e lateral
20
so

20
Introduo dos sistemas de avaliao: avalie o seu chefe, sistemas de avaliao de
desempenho chefe-subordinado (Top-Down), avaliao de desempenho 360
o

Importncia do Reconhecimento por Nvel Hierrquico (%)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
N

v
e
l

P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)
Famlia 12 13 11 11
Supeiror 69 67 78 56
Colateral 64 60 61 78
Inf erior 73 73
Mdia Global (%) Executivo Administrativo Operacional

155
introduzidos nas unidades (principalmente em Mau) a partir de meados
da dcada de 90, e so reforados ainda mais com a implantao das
equipes auto-geridas. No poderamos esperar, assim, outro resultado
que no fosse o de valorizar e aguardar pelo reconhecimento de todos os
trabalhadores, dos mais simples e humildes at os da gerncia geral, uma
vez que as pessoas esto continuamente sendo avaliadas sob estes
critrios.
Portanto, quando questionados a respeito do reconhecimento
esperado, pudemos observar que, entre os trabalhadores de todos os
nveis hierrquicos estudados, a grande importncia atribuda ao
reconhecimento de superiores, pares e subordinados praticamente a
mesma. Outro ponto importante percebido o reconhecimento da famlia
(indicado espontaneamente pelos entrevistados em geral), que aparece
como um fator de grande relevncia para garantir a satisfao nas
atividades executadas, mostrando mais uma vez a inter-relao trabalho e
famlia. Nos trechos abaixo, incorporamos algumas transcries de
depoimentos dos trabalhadores sobre a importncia do reconhecimento,
por parte dos diferentes nveis hierrquicos dentro da organizao, sobre
seus trabalhos:

Eu acho que importante o reconhecimento de todos, comeando pelos
prprios funcionrios, no pelo poder da caneta, mas pelo que voc ; dos
colegas porque gerenciar gerentes uma tarefa extremamente difcil,
porque voc tem que reconhecer que voc no sabe mais do que eles,
muitos sabem mais que voc, mesmo quando voc confronta gerentes, o
nvel de conhecimento, inteligncia muito prximo. Um diretor, o outro
gerente geral e o outro gerente de departamento porque um teve um
pouco mais de sorte do que o outro no sentido de que sorte a soma de
talento e de oportunidade. Um tem talento mas no teve a mesma
oportunidade que o outro, mas o nvel de conhecimento e de experincia
o mesmo. Gerenciar gerentes voc respeitar a opinio de todos eles
porque voc tem que ter em mente que todos tm o mesmo potencial e eu
tenho que us-los da melhor maneira possvel, porque eles so consultores
de luxo que eu tenho aqui. Se eles me respeitam, eu me sinto realizado. Por
ltimo eu acredito que o seu chefe tenha que lhe dar um feedback ainda
que seja negativo, porque se ele colocar os pontos muito claramente e voc

156
entender e concordar, voc tem a sua mo uma bagagem para melhorar e
alcanar um desempenho melhor. (executivo, Mau)

importante que se obtenha o reconhecimento de todos os nveis. Se voc
no reconhecido por seus subordinados, tem-se uma situao de um
reconhecimento vazio, porque voc no vai ter o suporte, o bom
relacionamento que para mim muito importante, porque o que eu mais
prezo ter um bom relacionamento com as pessoas que esto ao meu
lado. O reconhecimento de meus pares importante pois eu passo muito
mais tempo com eles do que com a minha esposa. Se eu tiver inveja deles,
vou acabar atrapalhando a todos e a mim mesmo. Por ltimo o
reconhecimento da chefia, por que so eles que vo direcionar minha
carreira e me garantir uma promoo. (executivo, Mau)

O reconhecimento bastante importante para mim. Eu acho que ele deve
vir te todos porque muito gostoso quando voc ouve de outro funcionrio
puxa! que legal o que voc fez! Isso gostoso. Da chefia timo,
melhor ainda porque lhe traz confiana e segurana que aquilo que voc
est fazendo tem significado para os outros. sinal que estamos no
caminho certo, porque quer queira quer no, todo mundo tem medo de no
estar alinhado e de repente se voc perder esta oportunidade, o mercado a
fora est to difcil e ser que voc consegue outra coisa. Ento, o fato de
voc estar sendo reconhecida muito bom para o seu Ego e tambm lhe
traz certa segurana. (administrativa, SJC)

eu acho que o reconhecimento dentro da empresa tudo. importante o
reconhecimento dos subordinados porque tudo comea por eles. Porque
com certeza o meu chefe e meu gerente vo ficar sabendo e como
conseqncia me reconhecero. (operacional, Mau)

Obter o reconhecimento de todos muito importante. Se eu tiver o
reconhecimento da chefia, eu vou ficar contente pois um sinal de que o
servio que estou desempenhando est sendo bom; mas se eu no tiver o
reconhecimento dos meus colegas, indica que estou falhando em alguma
coisa. Eu gosto muito de ajudar as pessoas e de me sentir til.
(operacional, Mau).

Ao avaliar o papel que a organizao exerce sobre o indivduo,
FREITAS (2000) relata:

157
Os indivduos ligam-se s
organizaes por laos materiais e tambm por
laos afetivos, imaginrios e psicolgicos
(...) As organizaes no criam
as estruturas psquicas dos indivduos, mas dela se
utilizam.
(...) Fonte de aprovao e de
desaprovao, de prazer e de castigo, de aceitao
e de rejeio, a empresa pode configurar relaes
substitutas da ateno dos pais pelos chefes, pelos
pares ou pela organizao como um todo, capaz de
reconhecer atributos singulares do indivduo, sado
da massa indiferenciada.
(FREITAS, 2000, p. 44-45)

Ao se identificarem com a organizao e procurarem atravs dela
realizar seus sonhos de perfeio, atravs da imagem grandiosa que ela
representa, os trabalhadores necessitam do reconhecimento de seus
pares, superiores ou subordinados para deixarem de ser parte da massa
annima, e tornarem-se indivduos singulares. Somente assim podero
desfrutar de uma auto-estima positiva. Da mesma forma, a autora
comenta:
As sociedades modernas
privilegiam a imagem, a aparncia, a visibilidade dos
smbolos que atestam o sucesso, a realizao do
mito do progresso e de senhor da prpria vida, do
prprio destino. Nelas, o sujeito real o sujeito dos
desejos e dos impulsos que podem se tornar visveis
para o outro e no uma construo interior e
intersubjetiva. O testemunho que o outro pode dar
do sucesso o que torna o sujeito digno de auto-
respeito.
(FREITAS, 2000, p. 45)

Segundo ENRIQUEZ (2000), as empresas ao procurarem ser
superiores a sua concorrncia, buscam indivduos que sejam
simultaneamente grandes decisores, grandes comunicadores, grandes
persuasores e buscam ainda obter a participao ativa de todos. Sendo
assim, o autor sugere que numa concepo estratgica adotada por
essas empresas, deve-se reconhecer o outro. E prossegue:
preciso, pois, conhec-lo
(da os estgios de formao para o conhecimento e
o controle do outro), dar-lhe a impresso de ser
respeitado, de ser valorizado. O outro uma pea

158
mestra do gerenciamento estratgico participativo
(elemento central da estrutura estratgica)
(...) , pois, necessrio
comunicar-se com o outro, extrair o mximo do seu
potencial. Para isso, a seduo a conduta mais
bem adaptada e se exprime atravs de uma leve
animao da equipe de trabalho. Essa animao
tem por meta dar equipe o sentimento de cumprir
uma grande obra.
(ENRIQUEZ, 2000, p. 33)

Acreditamos estar demonstrando, desse modo, como as
organizaes em geral, e em especfico as unidades analisadas, podem
deter um poder bastante grande sobre os trabalhadores atravs do
estabelecimento de uma cultura de incentivo ao reconhecimento,
estimulando as relaes de obedincia, lealdade e devoo, tendo por
objetivo o aumento da produtividade. ENRIQUEZ ainda observa que:

A estrutura estratgica a
expresso de uma empresa que quer ser ao mesmo
tempo uma comunidade, comunidade de trabalho,
mas tambm comunidade da vida e do pensamento.
Ela se apia no indivduo integrado a uma equipe
(da a necessidade de se reconhecer a existncia do
outro, dar-lhe a impresso de ser repeitado, de ser
valorizado). O trabalho no tem sentido a no ser
que lhe permita ( organizao) a um s tempo
coeso e performance. Da os diversos apelos
expresso, comunicao.
(ENRIQUEZ, 2000, p. 36)

Ainda com base nas falas dos entrevistados, procuramos
demonstrar, de forma grfica, o nvel de reconhecimento percebido pelos
trabalhadores das unidades de Mau e de So Jos dos Campos (Grfico
10).


159
Grfico 10: Nvel de Reconhecimento nas Unidades Investigadas
Como o Grfico acima nos mostra, a grande maioria dos
trabalhadores (independentemente de seu nvel hierrquico), se sente
reconhecida no ambiente de trabalho, indicando que as polticas e os
processos de reconhecimento em uso nas organizaes estudadas esto
sendo eficazes, como poderemos notar atravs da fala dos trabalhadores
a seguir:

Eu no me queixo quanto a falta de reconhecimento. Eu acredito que foram
poucos os momentos em que eu me senti injustiado, que eu fui preterido
por condies outras que no a minha capacidade. Numa carreira de 30
anos, esses momentos no tm significado pois o nmero de vezes que eu
fiquei satisfeito suplantam os dos momentos de insatisfao. Eu acho que
fui reconhecido todas as vezes que eu merecia ser e nunca tive um
momento de algum ter que me dizer que eu fui muito ruim na minha
funo, seja ele um subordinado ou um superior. (executivo, Mau)

Eu me sinto reconhecido, s pelo fato de eu estar aqui hoje diante de tudo
o que passei e dos inmeros cortes que tivemos, posso ver que meu
trabalho ainda bem aceito.(administrativo, Mau)

Eu sou um trabalhador reconhecido. A prova disto so os meus 23 anos na
empresa. (operacional, Mau)


Nvel de Reconhecimento nas Unidades Investigadas
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
N

v
e
l

P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)
No Reconhecido 14 11 19 9
Parcialmente Reconhecido 18 16 14 27
Reconhecido 69 74 67 64
Mdia Global (%) Executivo Administrativo Operacional

160
Ao continuarmos nossa anlise do Grfico 10, percebemos que os
executivos so os trabalhadores que se sentem mais reconhecidos. No
por acaso tambm que este nvel hierrquico que, em geral, mais se
identifica com a organizao, assumindo como seu os valores, crenas e
o poder que ela possui. Uma vez que as sociedades modernas privilegiam
a imagem, a aparncia, a visibilidade dos smbolos que atestem sucesso,
o nvel executivo acaba fazendo uso das vantagens de sua posio
(viagens, hospedagem em hots de luxo, jantares em restaurantes
sofisticados, etc) para garantir que o seu sucesso seja reconhecido pelo
outro, permitindo-lhe, assim, tornar-se mais digno de auto-respeito.
Ainda com referncia ao Grfico 10, observamos que a maior taxa
de insatisfao quanto falta de reconhecimento ocorre entre os
funcionrios de nvel administrativo estando relacionada, principalmente,
percepo que eles tm da no obteno de promoes e aumentos
salariais aos nveis que acreditam merecer.
Analisando um pouco mais o fato dos trabalhadores administrativos
se sentirem os menos reconhecidos dentre todos os nveis hierrquicos,
entendemos que a poltica da empresa nos ltimos anos privilegiou a
formao de equipes de trabalho semi-autnomas nos nveis
operacionais, proporcionando a estes trabalhadores uma maior satisfao
quanto a sua forma de trabalho. O nvel executivo, por sua vez,
constitudo por pessoas que, dentro de uma populao de trabalhadores
administrativos conseguiram, de algum modo, se destacar mais que seus
colegas, obtendo assim uma desejada promoo. Como a sociedade
moderna priviligia a imagem e a aparncia, por si s, tornar-se executivo
j traz consigo a visibilidade de smbolos que atestam o sucesso da
pessoa. Os trabalhadores do nvel administrativo, por sua vez, como um
nvel hierrquico intermedirio, no foram beneficiados pela maior
autonomia em seu trabalho como sucedeu queles das reas
operacionais e, por outro lado, no conseguiram ascender para o nvel
executivo. natural, portanto, que se sintam pouco reconhecidos e se
queixem da falta de promoo, como observamos a seguir:


161
No me sinto reconhecido porque eu vejo que no mercado de trabalho,
existem colegas que esto em nveis altssimos e que comearam a
trabalhar junto comigo. O no reconhecimento no apenas na parte de
cargo mas tambm em salrio me incomodam muito. Eu sei que hoje eu
estaria preparado para assumir uma posio de chefia aqui. Se eu me
comparo com o meu irmo que trabalha na Embraer h apenas um ano,
formado tambm em Engenharia de Materiais como eu, hoje ele j tem um
salrio que maior que o meu, j tem uma posio de destaque e eu, com
cinco ou seis anos de experincia, com muito mais experincia que ele em
vrias reas, no fui reconhecido. (administrativo, SJC)

Eu acho que sou reconhecido sim, mas isso no muito claro, no tenho
reconhecimento formal, mas fico sabendo de outras maneiras que eu sou
reconhecido. Ningum nunca chegou para mim na minha rea e falou:
beleza, trabalho legal. Do mesmo modo, fico chateado quando observo
que eu comparativamente aos outros colegas, tenho um salrio menor,
embora tenha que fazer as mesmas coisas ou at mais que eles, e quando
surge uma oportunidade de promoo aqui, no se lembrem de mim.
(administrativo, SJC)

Ainda que os trabalhadores de nvel operacional se sintam na sua
grande maioria reconhecidos, seus discursos nos mostram que muitas
vezes eles no tm um reconhecimento direto, mas ouvem por intermdio
de terceiros que o seu trabalho apreciado. Isto pode ser observado no
percentual de respostas que se enquadram na categoria parcialmente
reconhecido, que a mais alta entre todos os nveis hierrquicos.

Tem aquele reconhecimento de boca porque s vezes eu escuto
comentrios que gostam do meu servio, mas no um reconhecimento
formal, de chegarem em mim e de falarem que apreciam o meu trabalho. Eu
acho que falta conversa. Isso me incomoda um pouco porque muitas vezes
tem um problema na empresa e a advertncia geral. No momento da
bronca voc faz parte e no momento da vitria no. Quando voc no faz o
seu servio bem feito, voc no merece elogios, mas quando todos a sua
volta acham que o servio bem feito, voc respeitado pelos colegas fica
faltando o reconhecimento da chefia. Quando ele no vem, voc fica meio
desanimado. (operacional, Mau)


162
Isto significa que, embora a organizao
21
esteja se empenhando
em criar processos de comunicao e mecanismos de reconhecimento, e
venha at o momento obtendo relativo sucesso com isso, possvel
verificar que ainda h oportunidades de melhoria em ambos os casos.
Com base nos dados analisados, conclui-se que a motivao ou a
desmotivao esto intimamente relacionadas ao sentido que os
indivduos reconhecem e atribuem ao seu trabalho. Para que este tenha
sentido, importante que os trabalhadores o identifiquem como uma
atividade importante, que crie valor para a organizao e/ou para a
sociededade. Os objetivos e os resultados do trabalho devem ser claros
aos olhos daqueles que o realizam, permitindo que eles se sintam teis,
necessrios, valorizados e possam, assim, seguir suas vidas na busca
pela auto-realizao. A fim de que o trabalho seja satisfatrio para quem o
realiza, importante que os indivduos tenham a oportunidade de testar
suas capacidades e habilidades, de modo a estimular suas necessidades
de crescimento pessoal e seu senso de responsabilidade. Vrios recursos
podem ser considerados: a presena de desafios, a autonomia na
administrao das atividades e os mecanismos de reconhecimento e
feedback sobre o desempenho.

21
quase a totalidade das entrevistas com trabalhadores operacionais foi realizada em
Mau

163
6. Concluses:

Procuramos compreender o significado e o sentido atribudos ao
trabalho atravs da anlise dos relatos e experincias de trabalhadores
dos diferentes nveis hierrquicos (executivos, administrativos e
operacionais) que se encontram em ambientes e condies de trabalho
distintas no interior das organizaes pesquisadas. Quisemos entender
quais so os fatores de risco e as causas de sofrimento, e tambm que
fatores de proteo so utilizados pelos mesmos a fim de se manterem
equilibrados psicologicamente. Desta forma, nosso objetivo era o de
identificar, nos relatos obtidos, os fatores geradores de resilincia.
Como vimos, segundo DEJOURS (1992, 1994), o sofrimento
inevitvel e ubquo. Ele tem razes na histria singular de todo sujeito,
sem exceo. A anlise dos dados encontrados nas conversas com os
trabalhadores evidenciou o sofrimento como decorrente de diversos
fatores presentes em uma empresa moderna, os quais o autor definiu
como organizao do trabalho (diviso do trabalho, o contedo da tarefa,
o sistema hierrquico, as modalidades de comando, as relaes de poder,
as questes de responsabilidade) e no apenas aqueles decorrentes das
condies de trabalho (ambiente fsico, ambiente biolgico, as condies
de higiene, de segurana e as caractersticas antropomtricas do posto
de trabalho).
Embora tenhamos constatado a presena do sofrimento em todos
os nveis hierrquicos investigados, acreditamos que suas causas so
distintas. No nvel executivo, por exemplo, no se encontra como motivo
gerador de sofrimento entre os indivduos a organizao do trabalho, uma
vez que eles possuem um maior grau de independncia e liberdade para
modificar a sua forma de trabalhar conforme seus desejos ou suas
necessidades. Desta forma, eles conseguem garantir que suas
necessidades intelectuais, motoras ou psicosensoriais estejam de acordo
com as exigncias da tarefa a ser realizada, de modo que o simples
exerccio da mesma d origem ao prazer de funcionar e que o contedo

164
do trabalho seja fonte de satisfao sublimatria (DEJOURS, 1992, p.
134).
Isto no significa, no entanto, que a liberdade de execuo das
tarefas seja ilimitada. Mesmo os executivos reclamam da falta de
liberdade total (pois sempre se tem um chefe hierrquico superior a quem
cabe a ltima palavra) como sendo um motivo de insatisfao no trabalho.
Como descrito por PAGS et al. (1993), a organizao exerce
sobre seus trabalhadores (principalmente os executivos) uma dominao
ao nvel inconsciente que funcionaria como uma mquina de prazer e de
angstia, estimulando assim um ciclo auto-reprodutor no qual a angstia
alimenta a procura de um prazer agressivo, motor gerador de nova
angstia. Ao mesmo tempo que os trabalhadores se sentem poderosos
por representarem uma empresa que movimenta milhes por ano e
respeitada e temida por seus fornecedores e concorrentes, sabem que
no podem mais se acomodar em suas posies e se sentem
angustiados por fazerem parte de uma engrenagem que sempre tem que
se mover para a frente (poltica do grow or go ou seja ou voc cresce ou
voc sai).
Ainda com relao ao poder exercido pelas organizaes sobre
seus trabalhadores, as falas dos entrevistados nos parecem indicar uma
introjeo dos valores e ideais da empresa (FREITAS, 2000), aliada
necessidade de terem seus esforos reconhecidos. Este reconhecimento,
conforme tivemos a oportunidade de verificar, no deve apenas ser
interno organizao e restrito relao chefe-subordinado. Ele deve ser
amplo, abrangendo a famlia e a comunidade e, no mbito da
organizao, deve incluir todos os nveis hierrquicos (subordinados,
pares e superiores). Ao mesmo tempo que os trabalhadores se utilizam
das empresas para realizar suas fantasias de conquistas, de
reconhecimento e de poder, percebem que ela tambm funciona como o
espelho que lhes denuncia o fracasso, a vulnerabilidade, a frustrao e a
rejeio (FREITAS, 2000). Deste modo, vemos na Figura 11, a seguir,
que os trabalhadores, ao tomarem os valores da organizao para si,
aumentam seu nvel de auto-cobrana e suas demandas por um
desempeho superior.

165
Figura 11: Origem da maior presso dos indivduos executivos e
administrativos no trabalho

Ao todo, como podemos ver pelo Grfico acima, 96% de todos os
trabalhadores reconhecem que a maior presso no trabalho provm deles
prprios. Esses dados nos mostram que, como bem observado por
ENRIQUEZ,
num universo onde o indivduo
colocado no centro, tanto o sucesso quanto o
fracasso jamais sero imputados estrutura da
organizao, mas sim atitude do indivduo, que
deve, a cada momento superar todas as novas
provas que tem para enfrentar.
(...) "sendo o ideal de todo o
homem confundido com o ideal da organizao, a
busca pela performance da excelncia, cada
indivduo deve provar da vergonha quando no se
mostra altura deste ideal de maneira visvel,
quando no chega a realizar seus objetivos e a
superar-se.
(ENRIQUEZ, 2000, p. 20)

Uma vez que consideremos o sofrimento como sendo inevitvel, o
desafio seria ento definir as aes susceptveis de modific-lo e de
favorecer sua transformao (e no eliminao). Quando o sofrimento
pode ser transformado em criatividade ele traz uma contribuio que
beneficia a identidade do indivduo, aumentando sua resistncia ao risco
de desestabilizao psquica e somtica (DEJOURS, 1992). O trabalho
para este autor, funciona como um mediador para a sade. Quando, ao
De onde vem a maior presso, da
empresa ou de voc mesmo?
Nvel Executivo e Administrativo (24
respostas)
Si mesmo
88%
Ambos
8%
Empresa
4%

166
contrrio, a situao de trabalho e as relaes sociais em seu mbito
remetem ao sofrimento patognico, ele funciona como mediador da
desestabilizao e da fragilizao da sade. Com base na fala dos
entrevistados no decorrer deste trabalho, embora tenhamos encontrado
fatores geradores de sofrimento, estes parecem ter sido assimilados e
superados pelas pessoas, que na sua grande maioria se mostraram
felizes (verificar captulo 5.1). Ou seja, existem outros fatores que
permitem a elas superar suas dificuldades e sofrimentos, garantindo-lhes
estabilidade psquica e somtica.
Ao longo das entrevistas, buscamos entender os fatores de risco
(associados ao sofrimento dos trabalhadores) e de proteo (geradores
de resilincia), procurando compreender os sentidos e significados do
trabalho e suas inter-relaes com o sentido da vida das pessoas. Na
Figura 12 a seguir, tem-se a representao do modelo que acreditamos
poder descrever a influncia dos fatores de risco e proteo sobre os
indivduos no ambiente de trabalho. Dependendo do fator que seja
preponderante (fator de risco ou de proteo) o equilbrio se deslocar
para o sofrimento ou para a felicidade.

Figura 12: Modelo de representao dos fatores de risco e proteo
sobre o indivduo em seu trabalho.

Sofrimento Felicidade
famlia, amigos, esperana, f
Autonomia, auto-estima, auto-
determinao, respeito,
reconhecimento, participao
fatores de proteo
Condies do trabalho (risco,
insalubridade)
Organizao do trabalho (rotina,
falta de liberdade de criao,
desrespeito, subservincia,
explorao, presso)
Trabalho
fatores de risco
Indivduo
(metas e Objetivos)

167
Os indivduos definem metas e objetivos que lhes garantem o
sentido da vida, sendo que estes esto ligados ao bem estar de suas
famlias. A importncia das mesmas para os entrevistados talvez esteja
relacionada ao fato de que em casa, no seio de seus lares, eles
reencontrem sua identidade prpria, encontrem aconchego e uma rede
imperativa de relaes afetivas necessria para que se reconheam como
sendo nicos.
No Brasil, quando se fala de casa, no se faz referncia
simplesmente ao local onde dormimos, comemos ou que usamos para
estar abrigados do vento, do frio e da chuva, mas sim, a um espao
profundamente totalizado numa forte conscincia moral, uma dimenso
da vida social permeada de valores prprios e de realidades mltiplas.
Assim, ao se referir ao papel da casa para o povo brasileiro, DAMATTA
escreve:
No se trata de um lugar
fsico, mas de um lugar moral: esfera onde nos
realizamos basicamente como seres humanos que
tm um corpo fsico, e tambm uma dimenso moral
e social. Assim na nossa casa, em famlia, somos
nicos e insubstituveis. Temos um lugar singular
numa teia de relaes marcadas por muitas
dimenses sociais importantes, como o sexo e a
idade
(DAMATTA, 1984, p. 25).

Ao mesmo tempo que a famlia o ncleo central da vida de
homens e mulheres, sua vinculao com o trabalho evidente e se torna
muito clara, pois a manuteno da mesma, na opinio de todos, s pode
ser obtida com os recursos financeiros advindos do trabalho.
O trabalho se torna assim um meio de emancipao e tambm
uma obrigao. Pelo salrio que ele possibilita, os indivduos afirmam a
sua independncia; por meio de suas atividades, ele desenvolve o
potencial e fortalece a identidade prpria dos mesmos; pelas relaes que
gera em seu mbito, consolida a identidade social; finalmente, por meio
de seus resultados, o trabalho permite ao indivduo dar sua contribuio
ao mundo e um sentido sua existncia.

168
Na Tabela 10, encontra-se o sumrio dos fatores apontados pelos
trabalhadores como sendo geradores de sofrimento, ou seja, os fatores
de risco.

Tabela 10: Principais fatores geradores de sofrimento

Presso e responsabilidade do Trabalho
Incapacidade de aceitar suas prprias falhas
Culpa pela desinformao
Falta de tempo para a famlia
Falta de apoio de pares / superiores
Frustrao, falta de domnio sobre o futuro
Falta de reconhecimento
"Contedo significativo" do trabalho insuficiente (pouca liberdade de criao,
autonomia das atividades, rotina)
Tarefas estafantes, repetitivas e pesadas e que demandem esforo fsico elevado
Doena e suas conseqncias (discriminao, vergonha e sentimento de inutilidade)
Medo da perda do emprego
Obrigao de ter que efetuar cortes, enxugamento ou reduo de pessoal
Assdio Moral

Com base na anlise da literatura sobre sobreviventes de
situaes extremas (como, por exemplo, crianas que sofreram abusos
sexuais ou sobreviventes dos Campos de Concentrao) e com base no
trabalho de POLK (1997), pudemos identificar inmeros fatores geradores
de resilincia (vontade de viver; auto-estima; amor-prprio; respeito-
prprio; esperana; crena; autonomia; iniciativa pessoal;
autodeterminao; busca de significado para a vida; auto-afirmao;
preservao da identidade; sorte; boa sade; curiosidade; capacidade de
estabelecer bons relacionamentos), os quais podem ser classificados em
quatro categorias que esto inter-relacionadas ou sobrepostas umas s
outras, a saber: padres disposicionais, padres relacionais, padres
situacionais e padres filosficos ou religiosos. POLK (1997), em seu
trabalho, havia inicialmente identificado 26 categorias que, aps uma
anlise crtica de similaridade, foram reduzidas a 6: atibutos psicolgicos,
atributos fsicos, papis, relacionamentos, capacidade de resoluo de
problemas e crenas filosficas, os quais, aps dois novos grupamentos -
combinando-se os atributos fsicos e psicolgicos em uma nova categoria

169
e os papis e relacionamentos em outra, originaram as 4 categorias acima
mencionadas.
Cada um desses quatro padres desempenha um papel de maior
reforo na resilincia, cada qual contribuindo tanto individual como
sinergeticamente para a formao da rede de suporte pessoal dos
indivduos submetidos a situaes de sofrimento.

Padres Disposicionais:

Os padres disposicionais referem-se aos atributos fsicos e
psicossociais relacionados ao ego que contribuem para a manifestao
da resilincia. Os fatores fsicos incluem inteligncia, temperamento e
sade.
Os fatores psicossociais relativos ao ego que indicam resilincia
incluem o senso de domnio, auto-estima positiva e auto-valorizao.
Alm disso, tambm caracterizam a resilincia o senso de auto-confiana,
a crena na auto-eficcia e a autonomia.
Para MASLOW (2000), a necessidade de manter a auto-estima faz
com que os indivduos procurem as seguintes caractersticas no trabalho:
ser desbravador, ter controle sobre o prprio destino, determinar seus
prprios movimentos, ser capaz de planejar, realizar e obter xito nas
tarefas, esperar por sucesso, gostar e assumir qualquer nvel de
responsabilidade com boa vontade, ser ativo e no passivo, ser uma
pessoa e no uma coisa, vivenciar a si mesmo como algum que toma as
prprias decises, ter autonomia, iniciativa, ser realizador e fazer com que
as pessoas reconheam suas capacidades de forma justa. Por outro lado,
na Tabela 11, encontram-se as caractersticas que o autor define como
sendo aquelas que todo trabalhador evita para no ter afetada a sua auto-
estima.


170
Tabela 11: Caratersticas do trabalho que reduzem a auto-estima do
trabalhador (Maslow, 2000, p. 65-66)

Analisando os relatos dos trabalhadores operacionais, verificamos
que a implantao das equipes auto geridas foi um fator importante para
conferir significado s suas atividades garantindo-lhes, desse modo, o
aumento da auto-estima, uma vez que essa nova modalidade de trabalho
permitiu um maior grau de participao e de deciso dos mesmos. Os
trabalhadores tiveram a percepo de que a empresa lhes havia
concedido um maior grau de independncia e de autonomia, fato que
contribuiu positivamente para o desenvolvimento de sua autoconfiana,
determinao e auto-estima. Do mesmo modo, observamos que os
programas de comunicao, juntamente com os sistemas e processos de
reconhecimento desenvolvidos ao longo dos ltimos anos, tiveram um
impacto positivo sobre os trabalhadores, que passaram a sentir-se mais
reconhecidos.
Alm disso, a implantao das equipes semi-autnomas contribuiu
como fonte geradora de motivao entre os funcionrios operacionais ao
aumentar suas responsabilidades e criar novos desafios, retirando o
poder que estava centrado em chefes de seo, supervisores e lderes, e
distribuindo-o entre as equipes. Esta descentralizao de poder aumentou
a liberdade de atuao dos indivduos, os quais passaram a ter maior
domnio sobre as tarefas a serem realizadas. Sentindo-se mais teis e
necessrios, os trabalhadores operacionais passaram a enxergar suas
atividades de modo positivo, atribuindo a elas maior valor e significado e
Ser dominado no ser respeitado Forado
Ser pressionado no ser temido Usado, explorado
Controlado
Ser mal-compreendido Ridicularizado Indefeso, odediente, subserviente
Um homem intercambivel
Ser determinado por
outros
no ser levado srio
Uma figura ridcula dominada
por outros (como um objeto;
ser tratado como um objeto, e
no como uma pessoa; ser citado
como um exemplar, e no como
singular
O ser Humano evita Ser nada (prefere ser alguma coisa)
Ser manipulado no ser apreciado Ser mandado

171
avanando, assim, em direo a suas auto-realizaes. Ao mesmo tempo
que a implementao de tais equipes permitiu empresa reduzir os nveis
organizacionais at ento existentes, ela contribuiu para aumentar os
indicadores de produtividade, de acordo com os dados de eficincia e
produtividade declarados, como por exemplo: reduo em 55% no ndice
de refugos da Insero de Pinos; aumento de 25% na produtividade do
Acabamento e reduo em 10% no ndice de defeitos do Acabamento
(polimento de telas 20).
Todavia, ainda que reconheamos o impacto positivo das equipes
auto-geridas, no gostaramos de deixar a impresso de que elas so o
remdio para todos os males administrativos e que possam resolver todos
os problemas de gesto em qualquer organizao. Mesmo sendo duas
empresas de um mesmo grupo, pudemos verificar que os graus de
sucesso obtido so, ao nosso ver, diferentes. Para ns, a unidade de
Mau se encontra mais avanada e madura na implantao das equipes
semi-autnomas, podendo desfrutar assim de maiores benefcios. Prova
de sua maior maturidade neste sentido que, apesar das duas unidades
estudadas estarem em momentos de indefinio semelhantes (com a
ameaa de cortes de pessoal significativos devido crise de
abastecimento de energia), a reao dos trabalhadores de nvel
operacional em relao participao nesta modalidade de trabalho
foram distintas. Enquanto os trabalhadores de Mau se prontificaram a
colaborar nas entrevistas, os de So Jos dos Campos se negaram,
sentindo-se ameaados por tal iniciativa.
Uma das hipteses para explicar a diferena entre as duas
unidades seria o tamanho e grau de complexidade das organizaes. Um
outro fator que pode ter influncia diz respeito s prticas gerenciais e aos
processos de comunicao existentes nas unidades anteriormente
implantao da gesto por equipes semi-autnomas (programas de
comunicao como jornal da empresa, caf da manh com o gerente
geral, Bumerangue
22
, wall management informaes essenciais

22
Sistema de comunicao na qual uma folha com o sumrio das principais informaes
da empresa discutida entre o gerente geral e seus adjuntos; em seguida cada gerente
a discute com seus chefes-de-departamento e estes com seus funcionrios, at que se

172
dispostas nas paredes e programas conhecidos como town meeting
23
),
prticas de gerenciamento largamente utilizadas em Mau.
Facultar livre-acesso no apenas s informaes de que as
pessoas necessitam para realizar seu trabalho, mas tambm mant-las
informadas em relao aos contextos interno e externo as metas e os
avanos da organizao, as condies gerais do mercado, os
concorrentes do setor contribuem para que o trabalhador possa formar
uma idia clara do possvel contexto no qual a empresa se insere. A
maior conscincia da realidade permite ao indivduo entender melhor o
que se passa ao seu redor, melhorando o seu desempenho e sua auto-
estima (BRANDEN 1999).
Desta forma, no apenas a gesto em equipes semi-autnomas,
mas tambm um sistema de comunicao eficiente que alcance todos os
setores da organizao, diminuindo ou eliminando as distncias
existentes entre os diversos nveis hierrquicos, parece ser um fator
importante para garantir maior auto-estima aos seus trabalhadores.
Na unidade de Mau foi possvel identificar funcionrios
acometidos por doenas profissionais que, embora tenham sido
reintegrados ao trabalho, apresentaram maior grau de insatisfao com
relao empresa, comparativamente aos funcionrios que no
adoeceram. Todavia percebemos que, a partir da implantao da gesto
por equipes semi-autnomas, os trabalhadores reintegrados aps
afastamento por doenas profissionais se sentiram, em sua maioria, mais
valorizados, o que produziu um impacto positivo em sua auto-estima
(deixaram de se auto considerar aleijados e invlidos).
O impacto positivo das equipes auto geridas sobre a auto-estima
dos funcionrios operacionais talvez esteja relacionada com a criao de
um ambiente aberto, interativo, no qual eles podem compartilhar idias,
entusiasmos e fantasias estimulando a imaginao e a criatividade de

atinja o chamado cho-de-fbrica. Posteriormente, trabalhadores representando os
diversos setores da fbrica so aleatoriamente escolhidos para uma conversa informal
com o gerente-geral, na qual ele procurar saber se as informaes esto chegando a
todos os nveis da fbrica.
23
Sistema de comunicao no qual as informaes sobre estratgias da empresa,
resultados financeiros passados e esperados so apresentados a todos os
trabalhadores, seguidos por um painel de perguntas e respostas.

173
cada um o que contrasta com o clima predominante nas unidades
durante o perodo em que se aplicou um modelo de gesto mais
burocrtico, no qual o isolamento, a frustao, a preocupao (medo de
deixar transparecer que algo vai mal) eram a norma. Foram ministrados
treinamentos para todos os funcionrios participantes das equipes auto
geridas fornecendo-lhes, assim, oportunidades de aprendizado e de
aperfeioamento e, graas ao maior grau de autonomia e de desafios das
equipes, os trabalhadores passaram a ter igualmente um maior grau de
participao nos processos decisrios sentindo-se, portanto, mais
valorizados.

Padres Relacionais:

Os padres relacionais referem-se capacidade de cultivar e
valorizar relacionamentos intmos (ter uma pessoa confidente em quem se
possa confiar e para quem se possa voltar em momentos difceis ou de
mudanas), bem como capacidade de manter contato com uma rede
social mais ampla. A natureza intrnseca do relacionamento refletida
num profundo comprometimento com o outro e no desenvolvimento de
uma intimidade pessoal.
No discurso dos entrevistados identificamos que as redes de
relacionamentos e de apoio (famlia e amigos) so de fundamental
importncia, garantindo-lhes o suporte necessrio para vencerem os
momentos de dificuldades e crises e que, sem elas, fica muito difcil
alcanar as metas pretendidas e vencer os desafios que a vida lhes
apresenta cotidianamente.
Os padres relacionais tambm refletem interesses sociais
extrnsecos. Ter mltiplos interesses e hobbies, assim como
compromisso com educao, trabalho e atividades sociais, so
manifestaes de resilincia. Esta tambm se torna evidente na conquista
de apoio comunitrio e nas interaes sociais positivas com a famlia,
amigos e outros. Tais caractersticas dos papis de um indivduo e de
seus relacionamentos contribui para compor um complexo padro global
de resilincia. As iniciativas da organizao com relao ao seu papel

174
social, incentivando atividades de apoio comunidade, fornece um
exemplo importante aos seus trabalhadores, que passam a se sentir mais
valorizados e ao mesmo tempo orgulhosos de fazer parte dela. Sentem
que seu trabalho de alguma forma revertido em benefcio sua famlia,
ou seja, seu trabalho passa a ter maior significado.

eu acho muito importante este papel social que a empresa est patrocinando. Eu
acredito que no s para nossa empresa mas tambm para as outras empresas
que trabalham conosco, que reciclam o nosso resduo, para que elas tenham
conscincia da importncia que ns damos para o meio-ambiente e para nossa
comunidade
(...) "Com a empresa reconhecendo seu papel social, se preocupando com a
comunidade em que ela est inserida, incentivando que seus funcionrios tambm
participem, cria um ambiente em que os trabalhadores passam a reconhecer que a
empresa se preocupa com eles, com suas famlias, as pessoas se sentem mais
valorizadas e sentem que elas tambm podem contribuir para melhorar sua
comunidade e seu pas. (operacional, Mau)

Padres Situacionais:

O terceiro aspecto que contribui para estabelecer o complexo
padro de resilincia denominado situacional. Este padro revela a
resilincia como uma abordagem prpria s situaes ou s tenses e se
manifesta como uma prtica de avaliao cognitiva, de habilidade na
resoluo de problemas, atributos que indicam a capacidade de agir
enfrentando uma situao adversa. Os padres situacionais tambm se
manifestam na curiosidade, na procura por novidades, na natureza
exploratria e na criatividade.
Nas entrevistas realizadas, alm do interesse em aprender, em
conhecer o novo, aprendemos que os desafios so considerados como
um elemento motivador, principalmente entre os trabalhadores de nvel
executivo e administrativo, uma vez que estes podem, atravs da
variedade de suas tarefas, garantir o desenvolvimento e a utilizao de
novas competncias e habilidades.
Ao se posicionarem favorveis aos desafios, os trabalhadores
entrevistados, ainda que reconheam o perigo intrnseco mudana,

175
buscam obter vantagens da situao, encarando a novidade imposta por
eles como sendo uma oportunidade a ser explorada, ao invs de um
problema a ser evitado. Para assumir uma posio como esta preciso,
em geral, que tenham uma viso forte e clara de suas vidas e que esta
viso lhes garanta uma fonte de significados. Neste caso, ainda que a
incerteza e a insegurana pelo novo tire esses trabalhadores do curso
que seguiam, eles so capazes de se reorientar, graas ao fato de
acreditarem que suas vidas possuem propsito. Este pode ser expresso
por suas crenas religiosas, suas convices polticas, uma filosofia de
vida, ou ainda por um objetivo que eles estejam buscando alcanar ao
longo de suas vidas. Ainda que experimentem o sentimento de
desorientao caracterstico dos perodos de mudana, h menor
necessidade de se defenderem contra ele. Investem seu tempo e suas
energias para desenvolver mecanismos que lhes permitam gerenciar o
processo de transio e suas conseqncias, ao invs de gastarem seus
recursos tentando evit-los.
Acreditamos ainda que, ao menos na unidade de Mau, os
trabalhadores esto mais adaptados s mudanas, pois na ltima dcada
esta unidade passou por fortes transformaes em sua forma de gesto e
tambm por uma forte reciclagem de pessoal, sendo que neste processo
parte significativa da mdia gerncia mais refratria s mudanas foi
trocada, bem como houve uma grande troca do pessoal nas reas
produtivas.
Os padres situacionais incluem ainda a habilidade que uma
pessoa tem de avaliar realisticamente sua capacidade de agir, alm das
expectativas ou conseqncias geradas por sua ao. Eles tambm
incluem a capacidade de estar atenta ao que pode ou no ser realizado,
de especificar objetivos mais definidos, de perceber modificaes no
ambiente, de adotar uma atitude de luta ativa orientada para cada
problema e de refletir sobre novas situaes. Flexibilidade, perseverana
e desembarao contribuem para este aspecto do padro de resilincia.
Estimular a perseverana nos trabalhadores face a um problema no
solucionado ainda uma forma fundamental para se desenvolver a

176
responsabilidade pessoal dos mesmos e assim assegurar a sua auto-
estima (BRANDEN, 1999)
Durante as entrevistas pudemos identificar que a perseverana
est associada a outro fator de resilincia que a esperana. Verificamos
que, mesmo em situaes penosas de trabalho, os trabalhadores
acreditavam que aquilo por que estavam passando tinha um significado,
pois se tratava de uma etapa natural de crescimento e, portanto, tinham
esperana de que as coisas seriam melhores no futuro.
Segundo DAMATTA (1984), o povo Brasileiro tem uma
caracterstica altamente positiva, um patrimnio realmente invejvel, que
a sua capacidade de sintetizar, relacionar e conciliar, criando com isso
zonas de valores ligados alegria, ao futuro e esperana. Talvez seja
este trao tpico da cultura nacional que tivemos a oportunidade de
resgatar nas entrevistas de nossa amostra o da esperana de que o
futuro ser melhor do que o hoje, de que amanh ser um novo dia e por
isso vale a pena esperar e no sofrer agora.
A esperana, assim como as crenas pessoais e a f constituem o
quarto constructo de resilincia os Padres Filosficos e Religiosos que
discutiremos a seguir.

Padres Filosficos e Religiosos:

No quarto constructo sintetizado com base na anlise da literatura
cientfica, so caractersticas de resilincia os padres filosficos e
religiosos. Estes se manifestam por intermdio das crenas pessoais. So
inerentes manifestao desses padres: a crena de que importante o
auto-conhecimento e a reflexo sobre ns mesmos e sobre os eventos
que nos cercam; a crena de que tempos melhores ainda esto por vir e
de que h um significado positivo em cada experincia vivida; a crena de
que a vida possui valor e significado e, alm disso, a convico do valor
que cada contribuio individual possui. H ainda a percepo de que a
vida de cada um um caminho nico e de que importante manter uma
perspectiva equilibrada da mesma. Observamos, assim, que os
trabalhadores, independentemente de sua posio hierrquica, no

177
perdem a esperana e acreditam que podero superar as dificuldades,
seja por que acreditam em sua fora interior, seja porque possuem uma
crena religiosa.
Ainda escrevendo sobre o povo brasileiro, DAMATTA observa que:
somos um povo que acredita
profundamente num outro mundo. E o outro mundo
brasileiro um plano onde tudo pode, finalmente,
fazer sentido. L no haveria mais sofrimento,
misria, poder e impessoalidades desumanas.
Todos seriam reconhecidos como pessoas e, ao
mesmo tempo, leis universais como a lei da
generosidade e a do eterno retorno: quem d recebe
e quem faz algum mal recebe de volta esse mal
seriam vlidas para todos. Todos teriam valor,
porque o valor no seria dado na formalidade ou no
sexo, mas na f e na sinceridade de cada um e de
todos. O outro mundo tem muitas formas e so
vrios os caminhos de se chegar at ele no Brasil.
Mas, por detrs de todas as diferenas, sabemos
que l, nesse cu brasileira, possvel uma
relao perfeita de todos os espaos.
(DAMATTA, 1984, p. 117-118)

Uma vez mais, portanto, a cultura brasileira e em especial sua
religiosidade parece desempenhar um papel importante como fator de
suporte e proteo ao indivduo em sua luta diria contra as incertezas e
dificuldades que a vida lhe impe.

Os Sentidos e Significados do Trabalho

A anlise do contedo das falas dos entrevistados possibilitou,
alm do levantamento dos fatores de risco e proteo aos indivduos, a
obteno de um maior grau de compreenso do sentido e significado do
trabalho para eles. Ficou claro, ento, que nas duas unidades o trabalho
um elemento muito importante na vida das pessoas e pode-se constatar,
com base nos padres definidos por ENGLAND Apud MORIN (2002) e
WHITELEY Id. ibid. descritos no Captulo 3 e apresentados na Figura 13 a
seguir, que a amostra analisada aproxima-se dos padres B e C ou seja,
as pessoas possuem uma concepo positiva do trabalho.


178
Figura 13: Padres de Definio do Trabalho
Fonte: MORIN, 2002, p. 20


As pessoas entrevistadas reconhecem que o trabalho ,
primeiramente, a forma pela qual elas obtm a remunerao necessria
para atender a suas necessidades financeiras bsicas, mas, ao mesmo
tempo, compreendem que esta atividade representa um valor que lhes
garante o senso de utilidade, as torna dignas e capazes de auto-
realizao, alm de levar sua contribuio para a sociedade.
Como descrito no Captulo 3, podendo ser melhor visualisado na
Figura 14 a seguir, HACKMAN ; OLDHAM Apud MORIN (2002)
propuseram um modelo para tentar explicar como as interaes, as
caractersticas de um emprego e as diferenas individuais influenciam na
motivao, na satisfao e na produtividade dos trabalhadores.
Padro A Padro B Padro C
10, 6% 27.60% 17.60%
- Acrescenta valor a qualquer coisa
- Voc deve prestar conta disto
- Faz parte de suas tarefas
- Voc recebe dinheiro para fazer isso
- Realizando isso, voc tem o
sentimento de vinculao
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Voc faz isso para contribuir
sociedade
- Faz parte de suas tarefas
- Outros se benificiam disto
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Voc faz isso para contribuir
sociedade
- Acrescenta valor a qualquer coisa
- fisicamente exigente
Padro D Padro E
21.70% 10.60%
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Faz parte de suas tarefas
- Voc realiza isso em um local de
trabalho
- Voc deve fazer isso
- Algum lhe diz o que fazer
- No agradvel
- mentalmente exigente
- fisicamente exigente
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Faz parte de suas tarefas
- Isso no est agradando
Padro F
11.80%
- Voc realiza seguindo um horrio
- Voc realiza em um local de
trabalho
- Voc recebe dinheiro para realizar
isso
- Faz parte de suas tarefas
Padres de definio do trabalho determinados por England e Whiteley (1990)

179
Figura 14: Modelo de Hackman e Oldham (1976)
Fonte: MORIN, 2002, p. 15

Como pode ser visto neste modelo, as cinco caractersticas do
emprego conduzem a trs estados psicolgicos que impactam as atitudes
e comportamentos dos trabalhadores. Alm disso, as relaes entre os
trs conjuntos de variveis seriam moderadas pela necessidade de
crescimento pessoal, indicando que um indivduo com forte necessidade
de crescimento seria mais sensvel a um emprego enriquecido que outro
com fraca necessidade.
Para os autores, os trs estados psicolgicos de maior importncia
que impactam a motivao e a satisfao de uma pessoa em seu trabalho
so: o sentido que ela encontra na funo exercida, o sentimento de
responsabilidade que vivencia medida que possui autonomia e o
conhecimento dos resultados de seu desempenho no mesmo.
Desta forma, segundo os autores, um trabalho tem sentido para
uma determinada pessoa quando ela o considera importante, til e
legtimo.
No caso das entrevistas realizadas nas unidades de Mau e So
Jos dos Campos, embora o trabalho esteja ligado primeiramente ao
salrio e ao fato de garantir certa segurana e autonomia financeiras,
atravs dele tambm que as pessoas procuram se desenvolver pessoal e
Caractersticas
do Emprego
Estados
Psicolgicos
Resultados
Variedade das Tarefas
Identidade do Trabalho Sentido Forte Motivao
Significado do Trabalho Alto desempenho
Grande Satisfao
Autonomia Responsabilidade Baixo Absentesmo
Feedback
Conhecimento
dos Resultados
Baixa taxa de rotatividade
da mo-de-obra
Fora da Necessidade de
Crescimento
Modelo de Caractersticas do Emprego de Hackman e Oldham (1976)

180
profissionalmente. Isto quer dizer que ao desempenharem bem suas
tarefas os trabalhadores encontram prazer aliado ao sentimento de auto-
realizao, ambos contribuindo para dar sentido ao trabalho. A execuo
das mesmas lhes permite exercer seus talentos e competncias, o que
implica em realizao pessoal, desenvolvimento do potencial prprio,
aumento da autonomia e, em decorrncia disso, da auto-estima.
Principalmente nos nveis administrativo e executivo, o interesse pelo
trabalho se encontra relacionado com as possibilidades que ele oferece
aos indivduos de provarem seu valor prprio e perseguirem suas
ambies. Ele permite a auto-realizao, oferece oportunidades para
vencer os desafios e ir busca de ideais. Os desafios no trabalho
aparecem assim, como sendo um fator de grande motivao para os
funcionrios destes nveis hierrquicos.
No caso dos trabalhadores de nvel operacional o interesse pelo
trabalho tambm resulta das possibilidades que ele lhes proporciona de
desenvolverem autonomia e aumentarem seu grau de responsabilidade.
Neste quesito, a introduo nos ltimos anos de um sistema de
comunicao eficiente que procura atingir a todos e a implantao do
sistema de gesto atravs de equipes auto geridas, lhes tem garantido o
aumento da autonomia, permitindo-lhes maior participao em algumas
decises que os afetam diretamente. Deste modo, os trabalhadores de
nvel operacional tm adquirido um maior controle sobre suas atividades
e, como conseqncia deste fato, pudemos notar um aumento no seu
grau de satisfao com o trabalho. O fato de o indivduo ter que resolver
problemas durante a realizao de suas tarefas e exercer julgamento
prprio para tomar decises relativas organizao de suas atividades
refora seu sentimento de competncia e eficcia pessoal. Isto tem uma
influncia direta no somente no desenvolvimento da autonomia dos
trabalhadores, mas tambm na sua motivao (MORIN, 2002). Alm
disso, o fato de ter que resolver problemas e vencer dificuldades lhes
estimula a criatividade, o que j foi apontado anteriormente como sendo
um importante fator de resilincia.
Tambm segundo o modelo de HACKMAN ; OLDHAM Apud
MORIN (2002) pudemos verificar a importncia da existncia de

181
mecanismos de feedback para garantir o desempenho dos trabalhadores
na realizao de suas atividades. A presena de tais mecanismos
mantm os empregados informados sobre a evoluo do seu
desempenho, facilitando assim a regulao das atividades e estimulando
o seu senso de responsabilidade. Apesar da importncia reconhecida por
todos os nveis hierrquicos da necessidade de se ter mecanismos de
feedback instalados e operantes, pudemos identificar com certa
freqncia trabalhadores que afirmam obter informaes sobre seu
desempenho e reconhecimento pelo mesmo de forma indireta, atravs de
terceiros, gerando assim um elemento de desmotivao.
Na abordagem sociotcnica do trabalho, este deve se inscrever no
campo do desenvolvimento social respeitando as prescries relativas ao
dever e ao saber viver em sociedade, tanto em sua execuo como nos
objetivos que almeja e nas relaes que estabelece. As preocupaes da
empresa perante sua responsabilidade social foram apontadas na
unidade de Mau como fatores que exercem influncia direta sobre a
satisfao pessoal dos indivduos. Trabalhar em uma empresa que se
preocupa com a comunidade na qual est inserida e que, indiretamente,
apia as famlias de seus funcionrios
24
, faz com que estes encontrem
maior significado em suas tarefas. Numa lgica simples, sabem que suas
atividades contribuiem para o bem da organizao e que esta, por sua
vez, ajuda a comunidade na qual eles e suas famlias vivem. So
conscientes, portanto, de que o trabalho, no apenas direta (atravs do
salrio), mas indiretamente, contribui para o bem estar de suas famlias e
de toda a sua comunidade.
Por ltimo, foi possvel verificar na amostra que relacionamentos
satisfatrios no trabalho constituem outro fator importante para o bom
desempenho das tarefas (sendo ainda um fator de proteo como rede
de suporte em momentos de dificuldade e crise). Pelo fato de ser uma
atividade que coloca as pessoas em relao umas com as outras, o

24
Como, por exemplo, projetos de apoio comunidade nos quais a empresa procura
ajudar a melhorar as escolas onde filhos ou parentes do trabalhador estudam.

182
trabalho contribui para o desenvolvimento da identidade das mesmas.
Segundo MORIN,
o fato de estar em contato com
os outros, de manter relaes numerosas e, s
vezes, intensas, age como um verdadeiro
estimulante para si mesmo, no somente para o
desenvolvimento de sua identidade pessoal e social,
mas tambm para o desenvolvimento de laos de
afeio durveis, em que se procura, por vezes, a
segurana e a autonomia pessoal. Contribuindo para
o desenvolvimento dos laos sociais, o trabalho
permite s pessoas escapar do sentimento de
isolamento, viver melhor a sua solido e encontrar
seu lugar na comunidade.
(MORIN, 2002, p. 29)

Acreditamos que, de acordo com os resultados encontrados em
nossa pesquisa, as caractersticas que do sentido ao trabalho no
diferem muito daquelas encontradas por MORIN (2002) e tambm
acreditamos na aplicabilidade do modelo desenvolvido por HACKMAN e
OLDHAM (1976).
Uma vez encontrados o sentido e o significado do trabalho na
amostra selecionada, pudemos identificar quais so os fatores geradores
de motivao ou de desmotivao para os trabalhadores, constituindo,
assim, uma oportunidade para que as unidades estudadas reorganizem o
trabalho de tal forma que a qualidade de vida e a eficcia organizacional
sejam melhoradas.
Nas Tabelas 12 e 13 a seguir, encontram-se as caractersticas
apresentadas pelos entrevistados como sendo fatores de motivao e de
desmotivao, e suas respectivas freqncias.

183
Tabela 12: Fatores de Motivao:

Percentual por nvel hierrquico (%)
Categoria /
Motivacionais
Freqncia
(%)
Executivo Administrativo Operacional
Desafios 24.2 56 38 6
Trabalho em si 18.2 33 33 33
Reconhecimento 15.2 50 40 10
Ambiente de Trabalho 10.6 14 57 29
Autonomia 10.6 14 14 71
Bom relacionamento
com seus iguais
7.6 0 40 60
Sentir-se til 4.5 33 33 33
Salrio 4.5 0 33 67
Apoio dos Superiores 1.5 0 100 0
Identificao com a
empresa
1.5 0 0 100
Promoo 1.5 0 100 0


Tabela 13: Fatores de Desmotivao:

Percentual por nvel hierrquico (%)
Categoria /
Desmotivacionais
Freqncia
(%)
Executivo Administrativo Operacional
Desafios 12.5 60 40 0
Reconhecimento 32.5 31 31 38
Autonomia 15.0 0 33 67
Bom relacionamento com
seus iguais
15.0 17 33 50
Salrio 2.5 0 0 100
Apoio dos Superiores 5.0 0 50 50
Promoo 5.0 0 100 0
Outros 12.5 20 20 60

As tabelas mostram que para o trabalho ter sentido e os
trabalhadores se sentirem motivados necessrio que as atividades que
executam forneam desafios e que haja autonomia na administrao das
mesmas, de modo que eles possam empregar e desenvolver todas as
suas competncias, ao mesmo tempo que devem ter a oportunidade de

184
testar suas capacidades estimulando, desse modo, suas necessidades de
crescimento pessoal e seu senso de responsabilidade.
Observamos tambm que os trabalhadores, independentemente de
seu nvel hierrquico, necessitam ser reconhecidos por aquilo que fazem
e que, em vista disso, a organizao deve investir em mecanismos
eficientes de feedback que permitam a cada indivduo se sentir nico e
no parte de uma massa annima.
Contribui ainda para a motivao dos trabalhadores a existncia de
um ambiente de trabalho sadio, no qual possam desenvolver laos de
amizade e confiana com seus pares, subordinados e superiores. O
trabalho em equipe parece ser um modo de garantir o desenvolvimento
de relaes profissionais positivas, do tipo cliente-fornecedor, permitindo o
desenvolvimento do sentimento de vinculao e de cooperao dentro do
grupo.
Por ltimo, o salrio aparece como outro fator de motivao ou de
desmotivao e, portanto, as organizaes necessitam estar atentas para
com sua poltica de remunerao. Ele deve ser suficiente para garantir as
necessidades mnimas de conforto e segurana dos trabalhadores de
modo que estes possam, atravs do trabalho, buscar a sua auto-
realizao, a qual em ltima anlise contribuir para melhorar sua
qualidade de vida e, como consequncia, aumentar a eficcia
organizacional.
Esperamos que, por meio desta pesquisa, tenhamos contribudo
para a identificao e o entendimento do sentido e do significado do
trabalho para as pessoas, bem como dos fatores de risco e de proteo
(fatores de resilincia) que podem ser responsveis pela felicidade ou
sofrimento nas organizaes estudadas.
Esperamos ainda que o nosso estudo possa oferecer subsdios
necessrios para que outros pesquisadores possam realizar um estudo
mais abrangente com outras formas de organizaes de trabalho (no
apenas organizaes empresariais), de modo a que se possa verificar a
repetibilidade e reprodutibilidade dos resultados encontrados nessa
pesquisa.

185
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197
Anexo 1: Histrico Empresa de Vidros (Mau) e Tubos de televiso (So
Jos dos Campos)


I - Descrio da Organizao do trabalho em cada uma das fbricas
analisadas:

A empresa multinacional sob anlise chegou ao Brasil em 1924,
instalando sua sede no Rio de Janeiro. Seu objetivo era importar
lmpadas incandescentes da Europa para vend-las aqui. Aps alguns
anos, comearam a ser importados aparelhos de rdio, at que a
Segunda Guerra Mundial afetou as operaes da companhia tambm em
nosso pas.
Durante a guerra, de 1939 a 1943, a empresa interrompeu as
importaes e passou a atuar em mercados totalmente diferentes de
forma a suportar a crise: vendeu dnamos para bicicletas, motores
eltricos, aquecedores para torneiras domsticas e at inseticida em p.
Valia tudo para sobreviver. Terminada a guerra, associou-se a outras
empresas para iniciar a produo local de aparelhos de
telecomunicaes. A grande arrancada industrial ocorreu realmente em
1948, com a instalao em So Paulo de uma fbrica de produtos de
iluminao (lmpadas e luminrias). Dois anos depois comeou a
produo local de aparelhos de rdios. Em 1951 sua sede no Brasil foi
transferida do Rio de Janeiro para So Paulo, onde est at hoje.
Passados 79 anos desde sua chegada ao Brasil, a empresa
alcanou a posio de lder dos principais mercados nos quais atua. Sua
produo industrial no Brasil est assim dividida:


198
Tabela I: Unidades da Empresa sob Anlise no Brasil

Fbrica
(localizao)
Produtos Num.
Funcionrios
Manaus Equipamentos de udio e vdeo e
componentes eletrnicos
1500
Recife Componentes eletrnicos e lmpadas
automotivas
400
Varginha SP Eletrodomsticos portteis marca
Walita
1100
Mau SP Peas de vidro para tubos de
imagem
500
Mau SP Lmpadas incandescentes,
fluorescentes e de iluminao pblica
1600
S. J. dos Campos
SP
Bobinas defletoras e tubos de
imagem para TVs.
2000

A pesquisa foi realizada na unidade de vidro em Mau e na de
tubos de imagem em So Jos dos Campos.
importante salientar que o mercado de eletro-eletrnicos passou,
nos ltimos anos, da dcada de 90 a incio dos anos 2000, por um
perodo de queda nas vendas como reflexo da situao econmica do
pas. Em decorrncia do baixo volume de vendas, tem-se acirrado ainda
mais a concorrncia entre as montadoras de TV - o que trouxe
conseqncias para a cadeia como um todo, aumentando a competio
na fabricao de tubos de imagem e tambm na fabricao de vidros.
Cabe ainda lembrar que at 1996 as empresas analisadas, tanto para a
fabricao de tubos de imagem quanto para a fabricao de vidros, eram
monopolistas do mercado. A partir deste ano tem-se a instalao no pas
da principal concorrente mundial na fabricao de tubos ao mesmo tempo
que, com a abertura de mercado, se intensificam as vendas de televisores
importados de empresas concorrentes a um preo muito abaixo do que o

199
at ento praticado. Isto fez com que a reduo de custos fosse uma
obrigao para a manuteno do negcio.










Figura I: Venda de TV's 14 e 20 no Brasil
Fonte: Departamento de Marketing da Empresa

Este quadro afetou e ainda afeta o comportamento e as
expectativas dos stakeholders (clientes, acionistas, funcionrios,
comunidade). Os clientes buscam produtos cada vez mais baratos e com
maior qualidade, os fornecedores pressionam por manter o faturamento
compensando a queda nas vendas com reajustes de preos, os
funcionrios ficam receosos em relao perda do emprego, os
acionistas buscam estratgias alternativas para a manuteno do retorno
sobre o investimento e a comunidade ao redor aposta na empresa como
boa empregadora e fonte de recursos para o aquecimento da economia
local.
Desde 1997, portanto, como conseqencia de continuadas crises
internas e/ou externas e de seus impactos sobre a economia local, o setor
eletro-eletrnico tem sofrido bastante. Como conseqncia das crises
econmicas, alternativas de reduo de custos e enxugamento de
pessoal tm sido sempre procuradas. Atitudes foram tomadas com o
objetivo de reduzir o custo de fabricao dos tubos de imagem e tambm
das telas de vidro. Os fornecedores foram envolvidos na problemtica, os
processos foram otimizados e os custos da organizao foram revistos.
Em 2001, com a crise energtica que se abateu sobre o Brasil, uma vez
mais o mercado de eletro-eletrnicos sofreu um impacto muito forte e a
Venda TV's 14"e 20" Brasil
1993 a 2000 Dados Reais
2001 a 2003 Dados Estimados
0
2000
4000
6000
8000
10000
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
K
p

20"
14"

200
presso sobre os custos manteve inevitvel a necessidade de reduo de
pessoal.
Essa fase turbulenta pela qual as fbricas passaram a partir de
1997 foi o elemento catalisador de uma srie de mudanas que foram
introduzidas. Nesse perodo surgiu o conceito de Equipe Auto Gerida,
primeiramente na fbrica de Mau e, no ano seguinte, na fbrica de So
Jos dos Campos. Os departamentos, agora mais enxutos,
necessitavam se organizar de outra forma a fim de cumprir praticamente
as mesmas atividades anteriores. As pessoas deveriam assumir mais
responsabilidades e ter experincia em mais de uma atividade com o
objetivo de cobrir eventuais faltas, pois no haveria mais pessoal de
reserva. Enfim, esses anos foram de definio para a continuidade dos
negcios, sendo que neste perodo chegou a ser discutida a venda ou
juno da unidade de vidros com uma das maiores produtoras mundiais
de vidros, a NEG Nipon Eletric Glass.

201
II - Fbrica de Telas de Vidro para Tubos de Imagem

Figura II: Vista Panormica da Unidade de Vidros de Mau



Dentro da diviso de Componentes, a fbrica de Mau (SP) (Fig. II)
responsvel pela industrializao de peas de vidro para tubos de
imagem e conta com cerca de 500 funcionrios para a produo de
aproximadamente 20 mil telas de TVs / dia com capacidade anual de
nove milhes somente telas de 14 e 20.
Como se pode ver no organograma a seguir (Fig. III), a estrutura
organizacional composta de poucos departamentos e, nas reas
produtivas, utiliza-se o conceito de equipes auto geridas.

Figura III: Organograma da Unidade de Vidros
Gerncia
Geral
Materiais
Processos
&
Customer
Service
Produo &
Manuteno
Controladoria RH
Mistura &
Fundio
Prensagem
& Pinagem
Acabamento

202

II.1 - Descrio do Processo de Fabricao

O processo de fabricao composto basicamente por trs etapas
principais: Mistura e Fundio do vidro, Prensagem / Insero de Pinos na
Tela e Acabamento (polimento da tela).
Os materiais utilizados para a fabricao do vidro (areia, sdio,
potssio, etc.) so misturados e enviados para um forno onde ocorre a
fuso dos materiais e a produo do mesmo (a uma temperatura mdia
de 1250
o
C). O vidro fundido enviado prensa onde ocorre o corte de
quantidades uniformes do material para a posterior prensagem (corte da
gota de vidro).
Aps o processo de prensagem o vidro adquire o formato de telas
de 14 ou 20 polegadas. Nelas so inseridos internamente trs pinos
metlicos que sero utilizados para a fixao de uma mscara metlica
durante a fabricao do cinescpio (tubo de imagem).

Figura IV: Tela de Vidro para Cinescpio
Figura V: Pinos Metlicos para Fixao da Mscara Metlica

203
Por fim, resta a fase de acabamento. As telas prensadas devem ter
sua superfcie externa livre de imperfeies, por isso elas passam por um
processo de polimento.

Figura VI: Etapas do Processo de Produo de Telas de Vidro para
Cinescpios

Uma srie de pontos de controle e subprocessos poderiam ser
mencionados, porm so detalhes que no fazem parte do escopo deste
trabalho.
MISTURA
E FUNDIO
PRENSAGEM E
INSERO DE PINOS

ACABAMENTO

204
III - Fbrica de Tubos de Imagem

Figura VII: Vista Panormica da Unidade de Cinescpios
em So Jos dos Campos

Dentro da diviso de Componentes, a fbrica de So Jos dos
Campos (SP) responsvel pela montagem dos tubos de imagem que
posteriormente sero utilizados na fabricao dos televisores e conta com
cerca de 2000 funcionrios para a produo de aproximadamente seis
milhes e meio de tubos de imagem de 14 e 20.
Como se pode ver no organograma a seguir (Fig. VIII), sua
estrutura organizacional mais complexa que a da outra unidade
estudada, sendo composta por vrios departamentos e, assim como na
fbrica de Mau, nas reas produtivas, utiliza-se o conceito de equipes
auto geridas. No entanto, apesar de utilizar o mesmo conceito, observa-
se uma diferena de comportamento entre os funcionrios das duas
unidades. Enquanto em Mau o esprito de equipe e colaborao podem
ser facilmente notados, em So Jos dos Campos ainda parece persistir o
medo e a desconfiana por parte dos trabalhadores de nvel operacional
e, talvez pelo tamanho da empresa (cerca de quatro vezes maior do que
em Mau), tem-se a impresso de que existem fbricas diferentes dentro
da mesma unidade. Numa avaliao feita pelo departamento de recursos
humanos da empresa entre os funcionrios da mesma durante 2001, os
seguintes pontos foram levantados:

205
Falta ao comando da fbrica confiana no pessoal e vice-versa.
As pessoas podem falar porm, nada muda.
Os trabalhadores so aperfeioados em esconder o erro.
Os boatos so verdadeiros, as informaes so duvidosas.
As mudanas so decididas sem consultar quem realmente realiza
as atividades.

Figura VIII: Organograma da Unidade de Cinescpios

Embora sendo empresas de um mesmo grupo industrial as duas
fbricas possuem caractersticas organizacionais prprias. Um exemplo
da diferena de comportamento entre os funcionrios de nvel operacional
das duas unidades que, no mesmo perodo em que as entrevistas foram
realizadas, esperava-se um enxugamento de pessoal devido crise de
racionamento de energia pela o qual o pas estava passando. Embora
ambas as empresas pudessem ser afetadas, o clima em Mau no
deixava transparecer o medo ou a insegurana em relao a provveis
demisses e todos os funcionrios se comprometeram a realizar as
entrevistas. Por outro lado, em So Jos dos Campos o clima era de
medo e de total insegurana por parte dos trabalhadores e estes se
Gerncia Geral
Materiais
Operaes
Industriais
Marketing
Controladoria
RH
Engenharia de
Processos
Produo Manuteno
Qualidade
IT
Fiscal
& Legal
Projetos &
Desenvolvimento
Mscara
Processamento
de Telas
Matching
Gerncia Geral
Materiais
Operaes
Industriais
Marketing
Controladoria
RH
Engenharia de
Processos
Produo Manuteno
Qualidade
IT
Fiscal
& Legal
Projetos &
Desenvolvimento
Mscara
Processamento
de Telas
Matching

206
recusaram a cooperar com a pesquisa devido ao receio de que as
entrevistas no passassem de um artifcio para escolher quais seriam os
demitidos.

III.1 - Descrio do Processo de Fabricao

O processo de fabricao do cinescpio composto basicamente por
quatro etapas: mscara, telas, tubos e matching.

Figura IX: Processo de Fabricao de Cinescpios


Figura X: Esquema de um tubo de imagem

Na etapa conhecida como mscaras, tem-se por objetivo obter
uma mscara perfurada (a mscara de 20" tem aproximadamente
196,000 furos e a mscara de 14 tem aproximadamente 135,000 furos)
por onde os feixes de eltrons vo atingir a tela com fsforo e dar origem
imagem.
No processamento de telas de vidro (vindas da unidade de Mau),
primeiro tem-se o precoating, onde lavam-se todas elas com cido

Mscara




Telas

Tubos

Matching
Canho

207
Fluordrico a fim de remover partculas de vidro existentes e com isso
ativar sua superfcie interna. A partir da aplica-se o PVA, que tem como
objetivo dar uma melhor aderncia entre o vidro e as partculas de fsforo
(de trs cores, vermelho, verde e azul) que sero aplicadas
posteriormente, na etapa conhecida como flowcoating.
Uma vez aplicadas trs camadas de fsforo, retiram-se as telas
que j esto com o fsforo seco, para definio das linhas de fsforo
atravs de uma reao fotoqumica (uma fonte de luz ultravioleta UV).
A etapa a seguir no processamento de telas conhecida como
laqueao, na qual aplica-se uma pelcula protetora sobre o fsforo a
fim de evitar que haja infiltrao do alumnio, que ser aplicado a seguir.
No processo conhecido como aluminizao aplica-se uma fina camada
de alumnio, que atua como condutor, evitando carga esttica na tela, e
impedindo a penetrao de eltrons de baixa energia e molculas de
gases ionizados. Alm disso, atua como espelho para aumentar o brilho
atravs da reflexo.
A prxima etapa no processo de fabricao do cinescpio o
processamento de tubos, cujo objetivo a obteno do tubo de imagem.
Nesta etapa o primeiro passo a lavagem dos cones de vidro
produzidos em outra unidade, a de Suzano. A patir da, tem-se a
aplicao de soft-flash, que nada mais do que a pintura interna do
cone com xido de ferro. O soft-flash necessrio para prevenir fugas
internas de alta tenso e melhorar o contato eltrico entre o anodo, o
canho e a tela.
A etapa seguinte no processamento de tubos conhecida como
sala de esmaltao. Nesta etapa faz-se uma aplicao uniforme de
esmalte na borda do cone de vidro que ser a cola que manter juntos o
cone e a tela de vidro (componentes bsicos do cinescpio).
Para que o esmalte una as partes de vidro, ele deve ser submetido
a altas temperaturas, o que ocorre no forno de fritting, onde se d o
cozimento do esmalte na borda do cone de vidro temperatura de
aproximadamente 450 graus centrgrados. Este conjunto (tela, mscara,
cone) passa a se chamar BULBO.

208
Deve-se ento adicionar o canho a este conjunto. Ele tem por
funo emitir feixes de eltrons que, ao atingirem a tela coberta de
fsforo, provocam a emisso de cor.
A ltima das quatro fases do processo de fabricao do tubo o
matching. Nesta etapa ser adicionada a bobina defletora, produzida
em outras unidades industriais, em So Jos dos Campos e Manaus, cuja
funo a gerao de um campo magntico. Tem-se a o cinescpio que
ser ento enviado para as fbricas de montagem dos televisores.

209
Anexo 2: Equipes Auto Geridas em Mau

I - Sobre as Equipes de Trabalho Auto Geridas (EAGs):

De modo a entender melhor o impacto do trabalho sobre os
indivduos nas duas unidades investigadas, faz-se necessrio um
restrospecto sobre a evoluo da organizao do trabalho nas mesmas,
principalmente a partir da dcada de 90.
A abertura do mercado brasileiro nesta dcada trouxe consigo algo
at ento pouco experimentado pela maior parte das organizaes
indutriais nacionais: a competio. Esta, por sua vez, trouxe a
necessidade de aumento da produtividade com o consequnte
enxugamento das organizaes, alm da busca pela qualidade por meio
da adoo de prticas de gesto de produo importadas, tais como as
TQC Total Quality Control, Just-in-Time e TPM Total Productive
Maintenance.
As empresas em anlise, bem como provavelmente a maioria das
organizaes industriais brasileiras, vivenciaram nesse perodo a
transio para um modelo de organizao basicamente Taylorista ao qual
se buscava dar ares de gesto participativa.
Dessa forma, houve um grande incentivo participao dos
funcionrios tanto na unidade de Mau como na de So Jos dos
Campos em Grupos de Trabalho, Times de Melhoria, alm do apoio a
sugestes individuais com a finalidade de solucionar problemas, e a
introduo de melhorias no processo produtivo com base em
recompensas monetrias.
Os administradores acreditaram que seria possvel fazer com que
os trabalhadores assumissem qualquer tipo de conduta e que, para isso,
seria suficiente desenvolver suas prprias habilidades como
manipuladores das variveis do ambiente organizacional. Segundo
BERGAMINI (2002), as diretrizes administrativas em muitos pases
tomaram ento, como ponto de partida, o enfoque behaviorista de Pavlov
e Skinner, assumindo definitivamente o enfoque controlador do

210
comportamento humano, muito de acordo com os pressupostos da
Administrao Cientfica de Taylor. Esse enfoque previa que o
administrador no s podia, como devia mudar o comportamento dos
subordinados de forma a faz-los adotar comportamentos
predeterminados pela orientao filosfica da organizao.
A teoria do condicionamento operante de Skinner teve como
principal conseqncia o entendimento de que sempre possvel
conseguir que as pessoas se comportem de acordo com certos padres
de conduta previamente estabelecidos. Para chegar a este resultado,
basta que se recompense toda ao julgada como positiva. No sentido
inverso, seria possvel fazer com que as pessoas abandonassem certas
atitudes consideradas como inadequadas, desde que viessem
acompanhadas de algum tipo de punio (BERGAMINI, 2002).
Nas organizaes investigadas espervamos encontrar formas
eficazes de estmulo ao comportamento dos funcionrios que os
motivasse atravs do emprego de reforadores positivos, como prmios e
programas de participao nos resultados, ao mesmo tempo que se
buscava garantir que os resultados fossem alcanados atravs da
aplicao de reforadores negativos baseados no estabelecimento de
controles e medidores de desempenho das atividades executadas e
tambm dos prprios indivduos.
Nesse perodo, com base nos modelos de gesto importados da
matriz, introduziu-se a remunerao adicional (bnus) para os executivos
da empresa.
Devido ao fortalecimento do movimento sindical e demanda dos
trabalhadores de nvel operacional por sua participao nos lucros da
empresa, tiveram incio os programas de participao nos resultados.
Nestes, condicionava-se o pagamento dos operadores e trabalhadores de
nvel administrativo ao desempenho da empresa, associado s atividades
nas quais estes funcionrios tivessem participao direta, tais como
absentesmo, eficincia na produo, consumo de matrias primas e
materiais auxiliares, nvel de defeitos/refugos internos ou nos clientes,
entre outros. Alm disso, polticas de reconhecimento pblico tiveram
incio, envolvendo brindes e/ou pagamento de prmios por desempenho

211
diferenciado ou sugestes de melhorias implantadas (fossem frutos de
atividades em grupo ou individuais).
Embora se esperasse que os funcionrios de cho-de-fbrica
naturalmente se envolvessem nos programas de melhoria e grupos de
trabalho, o que se verificou na verdade foi que a participao era restrita a
poucos funcionrios operacionais e queles de nvel mdio, como lderes
e supervisores, alm dos engenheiros de processo e produo. Como
resultado da baixa adeso dos funcionrios de cho de fbrica, novas
metas eram estabelecidas pelos gerentes de cada setor e distribudas aos
chefes de departamento, que ento deveriam criar grupos em suas reas
com os funcionrios de nvel operacional. Ou seja, os grupos nasciam de
cima para baixo, de uma necessidade sentida pela alta direo da
empresa e desdobrada para os nveis inferiores at alcanar o cho de
fbrica e no como algo natural em que os trabalhadores identificassem
uma oportunidade de melhoria e se reunissem com o objetivo de alcan-
la.
Apesar de algumas boas sugestes e iniciativas individuais terem
levado a grandes melhorias no processo de produo, o objetivo maior,
que era o de motivar trabalhadores de todos os nveis hierrquicos ao
engajamento e participao plena no processo, deixou a desejar. Ainda
que se buscasse estimular a participao de todos os funcionrios com o
intuito de motiv-los e, desse modo, melhorar o desempenho da
organizao, esta era estruturada de uma forma bastante hierarquizada,
isto , o poder ainda era centrado em poucos. Se, de imediato, a reao
por parte dos trabalhadores foi positiva a partir do lanamento da idia de
premiao na empresa, passada a novidade o estado de euforia foi
substitudo por consideraes bem menos favorveis e programas tais
como a caixa de sugestes e os grupos de trabalho deixaram de existir ou
tiveram que ser reformulados.
O distanciamento entre o discurso de uma organizao
participativa e sua prtica (ainda se aplicava um modelo de gesto
bastante Taylorista) fica evidente no discurso dos entrevistados:


212
Eu acho h alguns anos atrs, eu tinha pouca liberdade no meu trabalho.
frustrante. Seria menos doloroso eu ver que no consigo fazer do que
indiretamente algum decidir que eu no tenho a capacidade para fazer e
dizer que no posso fazer. (operacional, Mau)

Nem sempre tive autonomia no trabalho e isto era muito desmotivante.
Sempre havia uma pessoa ou outra mostrando o caminho. Por um lado isto
deixava as coisas mais fceis porm voc no se sente satisfeito, no sente
que foi proveitoso, voc acaba tolhida e acaba se acomodando. Tem
algum que manda voc fazer: faa daquele jeito e acabou!
(administrativa, SJC)


Ao se aceitar a complexidade do comportamento motivacional,
acaba-se por compreender que difcil, seno impossvel, encontrar uma
frmula ideal, praticamente nica, capaz de estimular certos
comportamentos por parte das pessoas eliminando eficazmente todos os
problemas de falta de motivao, como era esperado pelo enfoque
comportamentalista baseado nos pressupostos da Administrao
Cientfica de Taylor, aplicado pelas empresas. Desse modo, programas
estabelecidos pelas mesmas com o objetivo de garantir a motivao de
seus funcionrios no obtiveram o sucesso esperado, uma vez que
partiam do falso pressuposto de que seria possvel atingir a todos os
trabalhadores indistintamente.
Ainda que as polticas e os programas de reconhecimento e
recompensa adotados pelas duas fbricas no tenham tido o xito
esperado, possvel que tenham contribuido como elemento gerador do
modelo de gesto baseado em equipes auto geridas experimentado por
ambas a partir de 1997, sendo que a fbrica de vidros para cinescpios
foi a pioneira, dentro do Grupo Industrial no Brasil, na sua adoo.
As Equipes Auto Geridas que foram criadas seguiram uma
determinada estratgia de implantao, que se iniciou em uma rea piloto
em 1997. Essa rea foi a Insero de Pinos, com aproximadamente 25
funcionrios. Nos anos seguintes as EAGs foram gradualmente sendo
estendidas para outros setores da rea industrial.

213
No ano de 1998 o conceito de EAGs comeou a ser aplicado no
departamento de Acabamento. Em funo do grande nmero de
funcionrios (total de 130), as etapas de treinamento levaram um tempo
maior para serem completadas.
Considerando que a totalidade dos departamentos produtivos
(Mistura / Fundio, Prensagem / Insero de Pinos e Acabamento)
teriam aproximadamente 200 funcionrios, no final de 1998 e incio de
1999, tinha-se por volta de 80% do pessoal da rea produtiva organizado
sob a forma de grupos semi-autnomos.
O estabelecimento da gesto por equipes ajudou a aumentar o
grau de autonomia dos trabalhadores de nvel operacional, dando mais
significado a suas atividades, favorecendo a autoconfiana dos mesmos
e, portanto, o grau de autovalorizao e de auto-estima.

214
II - Funcionamento das Equipes

A fbrica de Mau
25
tinha, anteriormente, um organograma
funcional para as reas produtivas no qual constavam os cargos de Chefe
de Departamento, Supervisor, Lder e, finalmente, de Operador. Hoje a
fbrica possui equipes auto geridas, embora a figura do chefe de
departamento ainda coexista com os demais integrantes das mesmas. No
setor de Acabamento, onde o conceito foi implantado, os colaboradores
so reunidos em cinco grupos: Satisfao do Cliente, Comunicao
Social, Previso de Perdas, Eficincia de Processos e Manuteno
Produtiva Total.
Figura XI: Estrutura Organizacional da Unidade de Mau
Fonte: Informativo EAG Acabamento

Cada um desses grupos elege um coordenador e este tem um
mandato de seis meses. O Chefe de Departamento passou a atuar como
facilitador e treinador do grupo, os Supervisores e Lderes so hoje, em
funo de seu conhecimento tcnico, os principais responsveis por

25
Neste caso especfico est-se descrevendo a estrutura da fbrica de Maa, a pioneira
na implantao das equipes auto geridas.
1111 1112
111
1121 1122
112
11
1211 1212
121 122
12
1311 1312
131
1321 1322
132
13
1
Antes
Depois

215
atividades de treinamento do grupo. A Fig. XI ilustra uma estrutura que
anteriormente era hierarquizada e passou a ser formada por grupos, nos
quais existe o rodzio das pessoas. Com isto possvel que o funcionrio
aprenda todas as atividades sob responsabilidade da EAG.

Figura XII: Responsabilidade e Formao das Equipes na
Unidade de Mau
Fonte: Informativo da EAG Acabamento

Diversas atividades que so de responsabilidade das equipes
surgiram em funo da estrutura de subgrupos adotada, outras so
provenientes da eliminao das funes de lderes e supervisores.
Na Fig. XII anteriormente apresentada, pode-se observar quais so
as responsabilidades que foram discutidas e definidas, com a participao
de todos, para cada subgrupo.
Cada um dos subgrupos acima elege seu prprio representante.
Reunies dirias com durao de uma hora so realizadas entre esses
satisfao docliente
- garantir que os clientes
(interno/externo) recebam
produtos que superem
suas expectativas;
- entender as necessidades
dos clientes;
- ter como meta garantir o
atendimento a essas
necessidades.
comunicao social
- garantir o processo de
comunicao entre:
fornecedores
(interno/externo) - EAG -
clientes (interno/externo);
- levantamento de dados
(perdas, eficincias, etc);
- preparao de reunies;
- eventos sociais;
- divulgao de resultados;
- controle de frias.
previso de perdas
-garantir reduo das
perdas (produo, tempo
de paradas, gastos com
manuteno, etc);
- garantir a produo de
acordo com os
procedimentos;
- controle do estoque de
materiais auxiliares.
eficincia do
processo
- administrar recursos do
departamento (prioridades);
- garantir a melhor forma
de produzir;
- treinamento melhoria do
conhecimento de todos e
sua uniformizao;
- garantir o conforto dos
membros da equipe
manuteno
produtiva total
- housekeeping;
- garantir a identificao
correta de problemas e a
melhoria contnua do
desempenho dos
equipamentos;
- executar pequenos
reparos;
- identificar oportunidades
de melhorias nos
equipamentos.
EAG
SC
EP
TPM CS
PP

216
representantes e o facilitador da equipe (chefe de departamento). O
objetivo do encontro discutir os resultados da produo do dia anterior
(todos os desvios em relao ao orado) e, alm disso, verificar junto aos
representantes quais so as oportunidades de melhoria para a elevao
do desempenho / satisfao da equipe.
Alm das reunies dirias so realizadas reunies mensais com o
objetivo de discutir especificamente a evoluo da implantao das
Equipes Auto Geridas em cada um dos departamentos da fbrica. Esta
reunio conta com a participao da Gerncia Industrial e a ata com os
assuntos discutidos encaminhada Gerncia Geral.
A forma de acompanhamento adotada, bem como o apoio
dispensado pela direo da empresa, tm sido muito importantes para o
sucesso na introduo das Equipes Auto Geridas. Atualmente a unidade
de produo de Vidros est transferindo o conceito de EAG para outros
departamentos produtivos e, tambm, para os no produtivos.
As variaes nos desenhos de equipes so to numerosas que
difcil encontrar uma definio comumente aceita para esse tipo de
organizao do trabalho. Aparentemente, mais uma filosofia geral e uma
definio prpria de tarefas do que um conjunto de regras rigidamente
estabelecidas para todas. Na verdade, parte da essncia do trabalho em
equipes estimular cada grupo de funcionrios a encontrar seu prprio
caminho, o tipo de equipe que melhor se adapta a sua situao e de
seus membros. Em geral, a abordagem de equipes uma tentativa de
utilizar mais amplamente os recursos humanos da organizao em todos
os nveis (MANZ & SIMS 1996)
Para avaliar os efeitos da introduo da gesto por equipes auto
geridas sobre os funcionrios da unidade de Mau, esto sendo
realizadas pesquisas peridicas com o objetivo de captar o grau de
satisfao de cada um de seus membros em relao ao seu trabalho.
A primeira pesquisa foi realizada em maro de 1999, quando os
funcionrios da Insero de Pinos e do Acabamento tinham completado o
ciclo de treinamentos sobre Equipes Auto Geridas. Nesse perodo eles j
haviam formado os subgrupos - conforme descrito anteriormente - e as
reunies dirias e mensais comeavam a acontecer.

217
A segunda pesquisa foi realizada em dezembro de 2000,
aproximadamente um ano e nove meses aps a realizao da primeira,
sendo que esse tempo foi observado em funo da necessidade de
amadurecimento do conceito de EAG. Foi definido que esta pesquisa
seria realizada com periodicidade anual e o ms de dezembro seria
tomado como base, a fim de fornecer subsdios para o planejamento das
atividades de melhoria das equipes para o ano seguinte.
Como pode ser visto a seguir na Tabela Resumo II, esta pesquisa
aborda 15 tpicos principais relacionados satisfao dos funcionrios.
Ao todo so 115 perguntas que contemplam esses 15 tpicos (para
maiores detalhes sobre as perguntas contidas na pesquisa, ver anexo
8.5).
A seguir tem-se a compilao do resultado de todas as perguntas e
o agrupamento por tpicos. (No anexo 8.5 encontram-se as tabelas com
todas as perguntas e os resultados por categorias)

Tabela Resumo II: Evoluo da Pesquisa de Satisfao da Unidade
de Vidros em Mau
Evoluo dos Resultados da Pesquisa de Satisfao
Unidade Vidros
Maro 99 Dez. 00
1. Orientao para o Cliente 66.0 73.8
2. Relacionamento Cooperativo no trabalho 67.7 70.2
3. Apoio da Gerncia 62.0 75.0
4. Apoio do Superior Imediato 64.8 76.1
5. Orientao para o Desempenho 55.9 54.1
6. Recompensa e Reconhecimento 48.8 59.1
7. Crescimento e Desenv. Pessoal 48.0 54.6
8. Satisfao e Comprometimento 61.7 68.7
9. Qualidade 63.7 70.3
10. Ambiente de Trabalho 44.0 64.5
11. Conscientizao sobre Finanas 58.3 59.2
12. Esprito Empreendedor 50.6 63.1
13. Meio Ambiente na 90.2
14. Relacionamento com a sociedade na 66.1
15. Avaliao Programas Motivao / Comunicao na 66.6
Mdia 57.6 67.4
Obs.: Mdia excluindo os tpicos 13, 14 e 15 65.7


218
Pelos dados acima, pode-se perceber um progresso entre os
resultados obtidos em 1999 e em 2000, indicando que a organizao em
equipes semi-autnomas tem um efeito positivo sobre os trabalhadores.

219
Anexo 3: Roteiro de Entrevistas

Uma vez que as entrevistas foram semi-estruturadas, nem todos os
entrevistados responderam as mesmas perguntas. Em geral, as
perguntas realizadas foram:

1. Qual o sentido da sua vida?
2. Qual o significado do trabalho para voc?
3. O que voc prioriza mais: o trabalho ou a famlia?
4. De onde vem a maior presso em seu trabalho: da Organizao ou
de voc mesmo?
5. Como voc encara a crise?
6. Onde voc encontra suporte e obtm a energia necessria para
superar os momentos de crise?
7. Voc leva os problemas do trabalho para casa e os problemas de
casa para o trabalho?
8. Seus amigos dentro da empresa so os mesmos que voc tem fora
dela?
9. Voc acredita em sorte? Qual o significado da sorte para voc?
10. Durante o seu perodo na empresa, quais foram os momentos
mais difceis e que lhe causaram sofrimento?
11. O que lhe motiva no trabalho?
12. O que lhe desmotiva no trabalho?
13. Voc encontra liberdade de criao em seu trabalho? Voc se
acha uma pessoa reativa ou pr-ativa?
14. Como voc lida com os perodos de mudana em sua vida? Voc
gosta de assumir riscos?
15. Voc j teve ou tem medo de ser mandado embora? Como este
medo afeta sua vida?
16. O que lhe causa medo, angstia ou depresso no trabalho?
17. Qual a importncia para voc do relacionamento com seus
pares, subordinados e superiores?

220
18. Como o seu relacionamento com as pessoas que trabalham
com ou para voc? Voc confia nas pessoas que trabalham com
ou para voc?
19. Qual a importncia do reconhecimento para voc? De quem o
reconhecimento importante (chefes, pares ou subordinados)?
20. Voc se sente reconhecido?
21. Voc possui objetivos ou metas futuras?
22. Voc possui alguma crena?
23. Voc possui sonhos?
24. O que a felicidade para voc?
25. Voc se sente uma pessoa feliz?



221
Anexo 4: Quadro Sntese Amostra por Unidades:

Tabela III: Caracterizao da Amostra Unidade So Jos dos
Campos

Participante Fbrica Sexo Idade
Nvel
Educao
Tempo de
trabalho
Estado
Civil
Nvel
Organizacional
1 sjc masculino 55 terceiro grau 36 casado executivo
2 sjc masculino 28 terceiro grau 6 casado administrativo
3 sjc masculino 54 terceiro grau 34 casado executivo
4 sjc masculino 26 segundo grau 9 casado administrativo
5 sjc masculino 37 terceiro grau 12 casado executivo
6 sjc masculino 32 terceiro grau 11 casado executivo
7 sjc masculino 41 terceiro grau 20 casado executivo
8 sjc masculino 37 terceiro grau 22 casado administrativo
9 sjc masculino 39 terceiro grau 16 divorciado executivo
10 sjc masculino 38 terceiro grau 20 casado executivo
11 sjc masculino 38 terceiro grau 18 casado administrativo
12 sjc feminino 38 terceiro grau 18 casado administrativo
13 sjc masculino 42 segundo grau 24 casado operacional
14 sjc masculino 49 terceiro grau 30 casado administrativo
15 sjc feminino 42 terceiro grau 23 casado administrativo
16 sjc feminino 37 terceiro grau 20 casado administrativo
17 sjc masculino 30 terceiro grau 15 divorciado administrativo
18 sjc masculino 32 terceiro grau 17 casado executivo
19 sjc masculino 49 terceiro grau 31 casado executivo
20 sjc feminino 25 terceiro grau 8 solteiro administrativo
21 sjc feminino 37 terceiro grau 15 solteiro administrativo
22 sjc masculino 42 terceiro grau 20 casado executivo
23 sjc feminino 40 terceiro grau 22 solteiro administrativo
24 sjc masculino 38 segundo grau 21 casado operacional
25 sjc feminino 19 segundo grau 4 solteiro administrativo
Feminino 7 39
terceiro grau:
84% 18
casado:
84%
Total
Masculino 18 37
segundo grau:
16% 19
solteiro:
16%

222
Tabela IV: Caracterizao da Amostra Unidade Mau

Participante Fbrica Sexo Idade
Nvel
Educao
Tempo de
trabalho
Estado
Civil
Nvel
Organizacional
26 mau masculino 44 segundo grau 18 casado operacional
27 mau masculino 25 segundo grau 6 casado operacional
28 mau masculino 42 segundo grau 27 casado Executivo
29 mau masculino 58 terceiro grau 38 casado Executivo
30 mau masculino 26 segundo grau 13 casado operacional
31 mau masculino 52 terceiro grau 32 casado administrativo
32 mau masculino 28 terceiro grau 12 casado Executivo
33 mau feminino 42 terceiro grau 16 divorciado administrativo
34 mau masculino 36 segundo grau 20 casado operacional
35 mau masculino 34 segundo grau 26 casado operacional
36 mau masculino 40 terceiro grau 21 casado Executivo
37 mau feminino 25 terceiro grau 6 casado administrativo
38 mau masculino 33 segundo grau 18 casado operacional
39 mau masculino 36 segundo grau 13 casado operacional
40 mau masculino 33 segundo grau 19 casado operacional
41 mau masculino 44 terceiro grau 23 casado operacional
42 mau masculino 38 segundo grau 23 casado administrativo
43 mau masculino 34 terceiro grau 14 casado operacional
44 mau masculino 41 terceiro grau 27 casado administrativo
45 mau masculino 27 segundo grau 19 solteiro operacional
46 mau masculino 31 terceiro grau 17 casado Executivo
47 mau masculino 38 terceiro grau 24 casado Executivo
48 mau masculino 42 terceiro grau 31 casado Executivo
49 mau masculino 36 terceiro grau 25 casado Executivo
50 mau feminino 28 segundo grau 14 solteiro administrativo
51 mau masculino 39 terceiro grau 20 solteiro Executivo
52 mau masculino 37 terceiro grau 15 solteiro Executivo
53 mau feminino 30 terceiro grau 16 casado administrativo
54 mau masculino 33 segundo grau 19 casado operacional
55 mau masculino 32 terceiro grau 11 casado administrativo
56 mau masculino 26 segundo grau 7 casado operacional
57 mau masculino 28 segundo grau 15 solteiro administrativo
58 mau masculino 50 terceiro grau 30 vivo Executivo
Feminino 4 42
terceiro grau:
55% 22
casado:
85%
Total
Masculino 29 35
segundo grau:
45% 19
solteiro:
15%


223
Anexo 5: Resultados das Pesquisas de satisfao da Unidade de Vidros
em Mau



Evoluo dos Resultados da Pesquisa de Satisfao


Unidade Vidros

Categoria Num. Pergunta
Descrio
Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00



8. O meu departamento
recebe informaes sobre a
satisfao de nossos
clientes com o trabalho que
realizo.

81.0


84.5

18. Tenho liberdade
suficiente para tomar as
decises necessrias para
atender as necessidades de
nossos clientes.

30.0 51.7

35. Tenho um bom
entendimento das
exigncias dos meus
clientes internos.

69.0 79.3

39. Meu departamento
procura atender s
exigncias e expectativas
dos clientes.

87.0 84.5

78. Tenho um bom
entendimento das
exigncias dos meus
clientes externos.

63.0 69.0





1. Orientao para
o Cliente
Mdia 66.0 73.8

224

Categoria Num. Pergunta
Descrio
Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00

9. A gerncia da minha
unidade trabalha bem em
equipe.
60.0 65.5
19. Existe boa cooperao
entre o meu departamento e
os outros departamentos da
unidade.
64.0 58.6
28. As pessoas com quem
trabalho ajudam seus
colegas mesmo que isto
signifique ter que fazer algo
alm das atividades
normais.
66.0 72.4
45. Na minha unidade o
trabalho em equipe
incentivado.
80.0 86.5
57. Na minha unidade o
trabalho em equipe
reconhecido.
59.0 70.7
72. Eu sinto que posso
confiar nas pessoas do meu
departamento.
77.0 67.2






2. Relacionamento
cooperativo no
trabalho
Mdia 67.7 70.2

225

Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00


2. Eu sinto que posso confiar na
Gerncia da minha unidade.
64.0 69.0

11. Tenho a informao do que
preciso para fazer bem o meu
trabalho.
78.0 89.7

20. Tenho recursos /
instrumentos necessrios para
fazer bem o meu trabalho.

51.0 79.3

31. A Gerncia da minha
unidade realiza um excelente
trabalho para nos manter
informados sobre assuntos que
nos afetam.

65.0 86.2

44. Acho que a Gerncia da
minha unidade respeitada
pelos funcionrios.

70.0 79.3

49. A Gerncia da minha
unidade tem comunicado
adequadamente seus objetivos
e rumos estratgicos.

58.0 70.7

67. Acho que a Gerncia da
minha unidade geralmente toma
decises justas.

39.0 50.0

70. Acredito que a gerncia da
minha unidade vai agir para
resolver os problemas
identificados nesta pesquisa.
71.0 75.9










3. Apoio da
Gerncia

Mdia


62.0

75.0

226
Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00


12. O meu chefe imediato
normalmente valoriza um
trabalho bem feito.
40.0 79.3

22. O meu chefe imediato
geralmente receptivo a
sugestes de mudanas feitas
pelos funcionrios.
64.0 72.4

27. O meu chefe imediato confia
nas pessoas do meu
departamento.
69.0 79.3

32. O meu chefe imediato est
disponvel quando necessrio.
79.0 84.5

58. Eu sinto que posso confiar
no meu chefe imediato.
74.0 70.7

59. O meu chefe imediato
desenvolve profissionalmente
seus subordinados.
63.0 70.7

66. O meu chefe imediato
comunica-se de modo efetivo.
na 69.0

73. O meu chefe imediato
competente nos aspectos
tcnicos do trabalho.
na 82.8







4. Apoio do
Superior
Imediato
Mdia 64.8 76.1


227
Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00


4. Entendo como o meu
trabalho avaliado.

71.0 53.5

23. A minha unidade NO
tolerante para com os
funcionrios que tm baixo
desempenho.

38.0 46.6

34. Acho que meu trabalho
avaliado com justia.

47.0 46.6

48. Meu chefe imediato
comunica-me periodicamente
sua opinio sobre meu
trabalho.

56.0 46.6

54. Estou capacitado para
participar do estabelecimento
de objetivos para o meu
trabalho.

79.0 86.2

65. Minha ltima avaliao de
desempenho serviu para
melhorar o meu desempenho
no trabalho.

55.0 58.6

68. A minha unidade tem um
bom programa para avaliar o
meu desempenho.

na 41.4

85. Minha ltima avaliao de
desempenho serviu para
identificar minhas
necessidades de treinamento.

45.0 53.5











5. Orientao
para o
Desempenho

Mdia


55.9

54.1

228
Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00

13. Pelo que sei, o meu salrio
to bom quanto o salrio
pago para funes similares
em outras empresas do
mesmo ramo.
46.0 48.3
40. Todos os funcionrios da
minha unidade tm a
oportunidade de receber um
reconhecimento especial.
43.0 53.5
42. Na minha opinio, a minha
unidade reconhece e gratifica
os funcionrios para encorajar
o bom desempenho.
43.0 65.5
60. Estou satisfeito por ser
tratado com respeito e justia.
63.0 70.7
76. Estou satisfeito com o
reconhecimento do meu
desempenho.
42.0 50.0
77. Estou satisfeito pelos
benefcios oferecidos pela
empresa.
56.0 70.7
79. Sinto que sou valorizado
na minha unidade, e que
posso fazer a diferena.
na 55.2









6. Recompensa
e
Reconhecimento
Mdia 48.8 59.1


229
Categoria Num. Pergunta
Descrio
Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00


5. Tenho a oportunidade
adequada de me informar
sobre vagas em aberto.


41.0 53.5

25. Acredito ter
oportunidade para
desenvolvimento e
progresso pessoal na
empresa.

46.0 44.8


33. Existem oportunidades
suficientes de treinamento
para desenvolver minhas
habilidades na minha
funo atual.


47.0 48.3

43. A Gerncia da minha
unidade no discrimina
pessoas com base em
raa, sexo, idade,
deficincia fsica ou
religio.


79.0 74.1

81. Estou satisfeito com o
treinamento que tenho
recebido.


48.0 62.1

84. Estou satisfeito com as
oportunidades de
desenvolvimento
profissional na Philips.


27.0 44.8








7. Crescimento e
Desenv. Pessoal

Mdia


48.0

54.6

230
Categoria Num. Pergunta
Descrio
Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00

1. Meu trabalho me d um
sentimento de realizao
pessoal.
70.0 70.7
14. O moral (entusiasmo)
no meu departamento
geralmente alto.
43.0 48.3
36. Tenho orgulho de
trabalhar na Philips .
86.0 82.8
61. Considerando todos os
aspectos, estou satisfeito
com a Philips como
empregadora.
64.0 81.0
62. Atualmente NO estou
pensando em sair da
Philips.
73.0 75.9
69. Considerando os
prximos um ou dois anos,
minha unidade mudar
para melhor.
59.0 65.5
83. Sinto segurana no
meu emprego.
37.0 56.9







8. Satisfao e
Comprometimento
Mdia 61.7 68.7


231

Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00

15. O nosso compromisso com
a qualidade visvel em nosso
trabalho dirio.
87.0 84.5
26. Compreendo como
definida e medida a qualidade
no meu departamento.
68.0 58.6
55. Estou satisfeito com a
qualidade dos produtos ou
servios de nossos
fornecedores internos.
61.0 69.0
56. O processo de melhoria da
qualidade considerado
importante pelo meu chefe
imediato.
82.0 84.5
63. A qualidade dos produtos
Philips melhor que seus
concorrentes.

56.0 74.1
82. Estou satisfeito com a
qualidade dos produtos ou
servios dos nossos
fornecedores externos.

57.0 55.2

86. A gerncia da minha
unidade est implementando as
sugestes dos funcionrios
visando melhorar a qualidade.

65.0 70.7

92. A Gerncia da minha
unidade est fornecendo os
instrumentos e recursos
necessrios para a melhoria da
qualidade.

50.0 69.0

93. Em sua opinio, a resposta
rpida s mudanas no
mercado da Philips melhor
que seus concorrentes.

47.0 67.2
















9. Qualidade

Mdia


63.7

70.3

232
Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00

24. Em geral, as condies
fsicas do meu local de trabalho
so satisfatrias (p. ex.:
ventilao, temperatura, espao,
etc.).
37.0 46.6
41. Quando a Gerncia da
minha unidade toma
conhecimento de condies
pouco seguras de trabalho,
geralmente toma providncias
para corrigi-las.
58.0 60.3
74. O meu departamento um
local seguro para trabalhar.
37.0 75.9
87. Os equipamentos de
proteo individuais so
adequados para o exerccio da
minha funo.
na 72.4
88. Na minha unidade, os
assuntos relacionados com
segurana de trabalho so
tratados adequadamente.
na 67.2








10. Ambiente
de Trabalho
Mdia 44.0 64.5


233

Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00


6. Tenho uma idia clara dos
objetivos financeiros do meu
departamento.

34.0 36.2

37. J implantamos
procedimentos para
realmente nos ajudar a
controlar custos.

68.0 56.9

47. Nosso sistema de
prmios nos incentiva a
atingir resultados que
beneficiam a empresa a
longo prazo.

44.0 67.2

51. Os objetivos que
estabelecemos para nossos
departamentos so realistas
e ambiciosos.

69.5 74.1

53. Tenho informaes sobre
a situao financeira da
minha unidade.

na 41.4

91. J implantamos
procedimentos para
realmente nos ajudar a evitar
desperdcios de recursos.

76.0 79.3








11.
Conscientizao
sobre Finanas
Mdia 58.3 59.2


234
Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00

7. Pessoas do meu
departamento so
encorajadas a apresentar
solues inovadoras para
resolver problemas de
trabalho.
61.0 77.6
17. Meu trabalho oferece
oportunidade de usar minha
capacidade.
30.0 58.6
38. Estou satisfeito com a
minha participao nas
decises que afetam o meu
trabalho.
56.0 65.5
46. Minha unidade permite
que os funcionrios possam
contestar a maneira
tradicional de fazer as coisas.
49.0 56.9
52. Tenho autoridade
suficiente para fazer bem o
meu trabalho.
71.0 81.0
89. Minha unidade permite
que os funcionrios possam
comunicar-se abertamente
com os nveis superiores sem
medo de represlias.
47.0 53.5
90. Por experincia, sei que
os integrantes do meu
departamento aprendem com
atividades de outras
empresas.
40.0 48.3










12. Esprito
Empreendedor
Mdia 50.6 63.1


235

Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00


10. A poltica ambiental da
minha empresa de fcil
entendimento.

na 94.8

21. A minha unidade est
envolvida e comprometida
com a preservao do meio
ambiente.

na 94.8

30. Eu tenho conhecimento
do destino final dos resduos
gerados na minha unidade
(reciclagem, aterro industrial,
etc.).

na 74.1

71. Eu estou motivado a
participar dos programas e
concursos sobre o meio
ambiente da minha unidade.

na 89.7

80. Eu participo da coleta
seletiva (lixo / resduos) da
minha unidade.

na 93.1

94. Eu conheo os aspectos
ambientais da minha rea de
trabalho.

na 94.8















13. Meio
Ambiente
Mdia na 90.2

na: No disponvel (do Ingls not available)

236
Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez00

3. Minha unidade tem
desenvolvido bons
programas de qualidade de
vida (campanha anti-
tabagismo, preveno do
cncer).
na 87.9
16. Estou satisfeito com os
programas desenvolvidos em
minha unidade, que
envolvem a comunidade
(Open House, Visita Escola,
etc.).
na 69.0
29. A minha unidade oferece
apoio a entidades
assistenciais / escolas.
na 56.9
50. Na minha opinio, minha
unidade responsvel
perante comunidade.
na 79.3
64. A minha unidade
incentiva trabalhos
voluntrios voltados
comunidade.
na 67.2
75. Eu participo em trabalhos
voluntrios para a
comunidade, promovidos
pela minha unidade.
na 36.2









14.
Relacionamento
com a sociedade
Mdia na 66.1


237

Categoria Num. Pergunta Descrio Avaliao
Maro 99
Avaliao
Dez 00

951. PCV em notcias. na 82.8
952. Programa de
reconhecimento.
na 55.2
953. Philips News. na 67.2
954. Encontro com o Gerente
Geral.
na 43.1
955. Bumerangue. na 79.3
956. Churrasco de
Reconhecimento.
na 69.0
957. Almoos comemorativos. na 69.0
958. Visita de Familiares. na 58.6
959. Carto de Aniversrio. na 82.8
9510. Reunio anual com
todos os funcionrios (novo
rumo, chega de comer poeira,
etc.).
na 67.2
9511. Programa teste seu
conhecimento.
na 74.1
9512. Grupos de melhoria
QIC.
na 67.2
9513. Caixa de Sugesto -
Toma L da K.
na 69.0
9514. Quadro de Avisos. na 72.4
9515. Cantinho do funcionrio. na 70.7
9516. Painel eletrnico
Restaurante.
na 56.9
9517. Sistema de som da
unidade.
na 36.2
9518. Divulgao Programa de
Participao dos Resultados.
na 74.1
9519. Sala .de Auto-
Desenvolvimento
na 58.6
9520. Avalie seu Chefe. na 65.5
9521. Pesquisa Motivacional. na 79.3











15. Avaliao
Programas
Motivao /
Comunicao
Mdia na 66.6
MDIA TOTAL 57.6 67.4