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De marketing como una funcin de

marketing como motor transformacional

Los mercados siempre cambian ms rpido que la comercializacin.

En The Practice of Management, Peter Drucker escribi, "La empresa de negocios tiene dos y slo dos
funciones bsicas: marketing e innovacin. Marketing y la innovacin producen resultados; todas las
dems son costos ". 1 Hoy en da, muchos presidentes de grandes empresas se sienten
decepcionados por la incapacidad de comercializacin para producir resultados medibles. Cada vez
ms, ven su departamento de marketing como un gasto y no una inversin, y menos los vendedores
estn aumentando a travs de las filas para convertirse en CEO. Mientras que las empresas declaran
desvergonzadamente su deseo de estar ms cerca de los clientes, el marketing es en realidad
perdiendo poder a otras funciones en la corporacin. Que pas? Cmo los vendedores pierden su
influencia, y la comercializacin de su relevancia organizacional? Ms importante, cmo pueden los
publicistas capturar la imaginacin de los directores generales y de marketing recuperar su papel
estratgico en la empresa? Irnicamente, mientras que la funcin de marketing ha ido disminuyendo,
la necesidad de la comercializacin nunca tiene

2 El marketing como estrategia

Has estado mayor. Sin embargo, para rescatarse a s mismos de la oscuridad corporativa que viene
de la responsabilidad de implementar tcticas de la tradicional de cuatro Ps del producto, plaza, precio
y promocin de los vendedores deben comenzar a conducir el cambio estratgico general. Deben
ayudar a los CEOs iniciativas de transformacin de toda la organizacin de plomo que ofrecen un
crecimiento sustancial de los ingresos y una mayor rentabilidad.

La decadencia de la comercializacin

Despus del boom de la posguerra de 1950, la comercializacin rpidamente subi al poder. Los
clientes eran de confianza y abundante, los canales de distribucin eran fragmentada y dbil,
lanzamientos de nuevos productos fueron menos frecuentes y ms sustancial, y los precios estaban
bajo poca pressure.2 En tal ambiente, los medios de comunicacin, especialmente la televisin de la
red, era una herramienta poderosa para alcanzar grandes nmero de consumidores homognea.
Comercializacin llev tanto el crecimiento superior e inferior-line para las empresas.
En las ltimas dos dcadas, el marketing como motor de crecimiento de la compaa ha pulverizado en
medio mayor fragmentacin del mercado, fuertes competidores globales, la mercantilizacin de productos,
ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos, las nubes las expectativas del cliente, y los miembros
del canal de gran alcance. Como resultado, la capacidad de marketing para generar un crecimiento
significativo ha sido severamente restringida y la productividad del marketing ha disminuido. No es
sorprendente que en muchas empresas, las dudas han comenzado a surgir sobre el valor del marketing
contemporneo.
3

Un estudio de 545 empresas del Reino Unido revel que slo el 18 por ciento de los ejecutivos tiene
efectividad estratgica de comercializacin en su empresa como mejor que bien, mientras que un 36 por
ciento la calific de regular a mala.
4
Otro estudio de los altos ejecutivos indic considerable insatisfaccin
con la capacidad de comercializacin de los gerentes de marca (eficacia general, 48 por ciento; habilidades
estratgicas, el 60 por ciento, la innovacin, el 92 por ciento; perfil de riesgo, el 48 por ciento, y la velocidad,
el 56 por ciento).
5


Por lo tanto, los vendedores ambiciosos tienen dificultades para llegar a la posicin de CEO.
Un estudio de 2001 de las empresas FTSE 100 Index en el Reino Unido revel que apenas trece directores
generales tenan antecedentes de marketing en comparacin con veintisis que se levant a travs de las
finanzas.
6
El estudio tambin encontr que el nmero de directores ejecutivos de fondos de marketing haba
disminuido en los ltimos tres aos. Adems, incluso en las empresas de bienes de consumo que,
presumiblemente, los esfuerzos de marketing de valor, los contadores superaban en nmero a los vendedores
como los directores generales.
British Airports CEO Autoridad Mike Hodgkin hijo argument que su formacin contable ofrece dos
ventajas sobre alguien con una orientacin de marketing puro. "Puedo hablar el lenguaje de los
accionistas y la formacin me dio un enfoque disciplinado para cuestiones." 7 Los vendedores a
menudo no se consideran capaces de conseguir la empresa a travs de tiempos difciles con su
"pasar" en lugar de "hacer y ahorrar" mentalidad. No es de extraar que Niall FitzGerald, director de
Unilever, se describe a s mismo como "un contador de profesin, un vendedor por el instinto." 8
Es cierto que algunas empresas han tenido expectativas poco realistas de comercializacin dada la
intensificacin de la competencia. An as, muchos CEOs, incapaces de contar con sus departamentos de
marketing de resultados, han tenido que recurrir en cambio a las operaciones y las finanzas, la reduccin de
costos y de reingeniera de la cadena de suministro para aumentar la rentabilidad y las fusiones y
adquisiciones para hacer crecer los ingresos. En consecuencia, la cuota de comercializacin de voz a nivel
corporativo ha disminuido. La investigacin ahora demuestra que, en las grandes empresas, slo el 10 por
ciento del tiempo de la reunin ejecutiva se dedica a la comercializacin.
9

A medida que la atencin y la imaginacin de los directores generales han pasado a otras funciones, los
acadmicos de marketing han lamentado de comercializacin decreciente influencia dentro de la empresa.
Don Lehman, el director de Marketing Science Institute, una investigacin acadmica que conduce think
tank dedicado a la comercializacin, recientemente observ: "El marketing como una funcin est en algn
peligro de ser marginados. . . . Algunos piensan que la gente de marketing no hacen ms que azul
especiales de luz y cupones. "
10
Fred Webster, profesor de Marketing sealado, argument

4 El marketing como estrategia

que el marketing se ha rendido sus responsabilidades estratgicas para otras funciones que no priorizan
sistemticamente el cliente.
11

Numerosas conferencias han sido organizadas para ayudar a revitalizar la disciplina. Para ganarse el
respeto de los consejeros delegados y directores financieros, los grupos de inters de marketing acadmica
establecidos han lanzado una campaa para documentar la importancia del marketing, tratando de
demostrar el retorno de la inversin (ROI) de los gastos de marketing. La sensacin es que, consumida por
un enfoque en el valor de los accionistas, directores ejecutivos y las empresas no son capaces de ver el
valor de la comercializacin. Por lo tanto, en esta lnea de razonamiento, los vendedores deben encontrar
mtricas que documentarn el impacto positivo de sus actividades sobre el valor del accionista.
La bsqueda para demostrar el ROI del marketing pierde el punto y refuerza la percepcin de que los
vendedores todava no entienden las expectativas de su CEO. Por supuesto, los CEOs quieren aumentar la
eficiencia de las actividades de comercializacin en curso, es decir, la tctica de cuatro Ps. Sin embargo,
los CEOs realmente buscan el liderazgo estratgico de los vendedores en la explotacin de nuevas
oportunidades de negocio, la construccin de fuertes marcas y franquicias de los clientes, el aumento de la
capacidad de respuesta al cliente en general de la organizacin, la redefinicin de los canales de
distribucin de la industria, la mejora de la eficacia global y la reduccin de riesgos como presiones sobre
los precios de la industria. Se trata de los vendedores que hacen mejor las cosas en lugar de simplemente
hacer las cosas mejor.

Conseguir Comercializacin Volver a la Agenda de los CEO

En una encuesta anual de CEOs realizado por The Conference Board, casi setecientos CEOs a nivel
mundial fueron encuestados acerca de los desafos que enfrentan sus empresas en 2002.
12
CEOs
identificaron "la lealtad y retencin de clientes", como el tema de gestin lder por delante de la reduccin
de costes, el desarrollo de lderes, el aumento de la innovacin y la mejora de precio de las acciones, entre
otras cuestiones. En la misma encuesta, "la presin a la baja sobre los precios", surgi como la parte
superior cuestin mercado, clasificado por delante de retos como la consolidacin de la
industria, el acceso al capital, y el impacto de la Internet.
Esta encuesta revela claramente que los CEOs ya ven sus retos ms importantes como los de
marketing que simplemente no creen que los propios vendedores pueden enfrentarlos. La funcin de
marketing puede haber perdido importancia, pero la importancia del marketing como una forma de pensar
es incuestionable en las empresas.
CEOs saben que sus empresas deben ser ms orientada hacia el mercado, impulsado por el mercado,
o centrada en el cliente. Pero una verdadera orientacin al mercado no significa convertirse en la
comercializacin impulsada; esto significa que toda la empresa se obsesiona con la creacin de valor para
el cliente y ve a s mismo como un conjunto de procesos que definen de manera rentable, crear, comunicar
y entregar valor a sus clientes objetivo. Slo el valor del cliente demostrada puede asegurar firmas de
justas, prima tal vez incluso, los precios y la lealtad del cliente.

La ubicuidad de las actividades de marketing

Si uno cree que todos en la organizacin debe servir al cliente y crear valor para el cliente, entonces,
evidentemente, todo el mundo debe hacer marketing sin importar la funcin o departamento.
13
De hecho, la
mayor parte de las actividades tradicionales en el marco del control de la comercializacin, como la
investigacin de mercados, publicidad y promociones, son quizs los elementos menos importantes en la
creacin de valor para el cliente.
El departamento de contabilidad es la comercializacin cuando se desarrolla un formato de factura que
los clientes puedan entender. El departamento de finanzas es la comercializacin cuando se desarrolla
opciones de pago flexibles basados en diferentes segmentos de clientes. El departamento de recursos
humanos es la comercializacin cuando se trata de viajeros frecuentes para ayudar a seleccionar en la
tripulacin de vuelo. El equipo de logstica es la comercializacin cuando se pide a un cliente importante
para coordinar las cadenas de suministro. El departamento de operaciones est comercializando cuando
sus recepcionistas sonren a los huspedes del hotel durante el check-in. En todas estas actividades, qu
papel tiene el departamento de marketing suelen jugar? Ninguno. Y as, una reduccin sustancial en el
tamao de los departamentos de marketing pueden

6 El marketing como estrategia

asociarse simultneamente con un mayor nmero de actividades de marketing realizadas y una
orientacin de mercado ms alta en todo el company.14
Con la actividad de comercializacin dispersa en toda la organizacin, el marketing no es la nica
responsabilidad del departamento de marketing. Por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos en la
industria del automvil requiere la coordinacin entre la comercializacin (por la definicin de los
atributos importantes), el desarrollo de productos (mediante el diseo de un coche que satisfaga las
necesidades del cliente), la compra (proporcionando compensaciones costo-beneficio realistas al
desarrollar coches), manufactura (por en realidad haciendo que el coche), y proveedores externos (que
cada vez debe entregar subsistemas premontados, materiales no meramente primas o partes) .15
Pero, quin coordina las actividades a travs de todas estas funciones para ofrecer una experiencia
consistente al cliente?

La organizacin en red

Tres cambios que se refuerzan mutuamente estn permitiendo mayor rapidez y coordinacin ms
coherente del cliente de creacin de valor dentro de las actividades organizations.16 En primer lugar,
las empresas estn pensando en trminos de procesos ms que funciones. En segundo lugar, estn
pasando de las jerarquas de los equipos. Por ltimo, se estn sustituyendo las asociaciones para las
transacciones entre partes independientes con proveedores y distribuidores. La organizacin bien
especificado, vertical, funcional, divisional, y cerrada se est convirtiendo poco a poco relativamente
flexible, horizontal, flexible, dinmico y networked.17
En ltima instancia, el cliente recibe el resultado de varios procesos de funciones cruzadas. Equipos
multifuncionales descomponen silos y mejorar los procesos crticos tales como el desarrollo de nuevos
productos, la captacin de clientes, y el cumplimiento de pedidos. En estos equipos, liderazgo formal recae
en el lder del equipo designado, pero de manera informal, el liderazgo pasa entre los miembros del equipo
sobre la base de su experiencia y el problema en cuestin. Estos equipos realmente hacen gran parte del
trabajo de las organizaciones de hoy en da.
18


El marketing en la organizacin en red

La organizacin en red en evolucin exige que los especialistas funcionales y expertos de los pases
aprendan a comunicarse con otras funciones y nacionalidades. En consecuencia, las organizaciones estn
haciendo hincapi en la integracin en la especializacin.
19
Pero tradicionalmente, el marketing ha
priorizado sistemticamente especializacin sobre generalizacin, premiando a sus acadmicos y
profesionales por igual para saber ms y ms sobre menos y menos.
20

En ningn lugar es excesiva especializacin ms evidente que en las escuelas de negocios. La investigacin
acadmica en marketing normalmente ataca, problemas esotricos irrelevantes con metodologas altamente
sofisticados. Para distinguirse de la zona de la estrategia, que se hunden ms profundamente en las cuestiones
de aplicacin tcticos. Cualquier persona que asiste a una conferencia de marketing acadmico observar
numerosos trabajos presentados en las "promociones", un eufemismo para "recortes de precios." Lo que debera
haber sido un "campo de sueos" se ha convertido en un "campo de ofertas." Mientras que los departamentos de
marketing siguen batir a cabo miles de estudiantes universitarios de marketing que encuentran trabajo en su
mayora en las ventas, que tienen poco que decir que los intereses de los CEOs.
En toda su especialidad, el marketing no ha aspirado a dirigir grandes proyectos de transformacin que
implican equipos multifuncionales, multinacionales patrocinados por el CEO. Otras funciones se han unido
en torno a iniciativas transformadoras como la Gestin de la Calidad Total (TQM) y reingeniera liderado por
operaciones, Valor Econmico Agregado (EVA) y Fusiones y Adquisiciones (M & A) guiadas por las
finanzas, y el cuadro de mando integral derivada de la contabilidad.
21
Lo que, en todo caso, se puede hacer
marketing?

El marketing Como motor transformacional

Para los vendedores para capturar la imaginacin de sus directores generales, deben romper con la
tctica cuatro P y asociarse con iniciativas de transformacin en lugar de toda la organizacin dignos de la
agenda del CEO. Slo las iniciativas que sean estratgicas, transversal funcional,

8 El marketing como estrategia

y orientado atraer la atencin del director general, y slo por este tipo de iniciativas que lleva la lnea
de fondo ser vendedores elevar su papel en la organizacin. Comercializacin nunca debe limitar su
alcance a la aplicacin issues.22 Debe aspirar a participar en esas conversaciones que configuran el
destino de la empresa.
Desde CEOs pueden concentrarse en slo unas pocas iniciativas importantes en un momento
dado, por lo general eligen aquellas que requieren una mejora en mltiples dimensiones
simultneamente mayor de servicios, menores costos, mayor calidad, mayor personalizacin, y
communications.23 ms centrado As que los vendedores deben centrarse en los problemas que
involucrar a mltiples productos, pases, marcas, canales, y / o funciones. Los verdaderos lderes
transformacionales piensan a travs de mltiples dimensiones y niveles de abstraccin.
Una orientacin multifuncional requiere vendedores para entender toda la cadena de valor del fondo,
incluyendo la ingeniera, compras, fabricacin y logstica, as como las funciones que permiten de finanzas
y contabilidad, y no simplemente la publicidad, la promocin y la fijacin de precios.
24
Cuando los
vendedores experimentados m qu programa de marketing ejecutivo mejorara sus habilidades preguntan,
yo los dirijo a un curso sobre finanzas o operaciones. Slo entendiendo profundamente todas las otras
funciones pueden orientar las actividades de los vendedores a travs de toda la cadena de valor. Esfuerzos
de marketing transformacionales deben centrarse en iniciativas que

rentable entregar valor a los clientes;

requieren un alto nivel de experiencia en marketing;

necesitar orquestacin de funciones cruzadas para una implementacin exitosa; y

estn orientados a los resultados.

Como profesores Sheth y Sisodia observan, a pesar de ser varias veces mayor que los gastos de capital en
muchas empresas, ventas y gastos de comercializacin no reciben el mismo nivel de evaluacin rigurosa de que
los gastos de capital hacen.
25
La creencia es que una persona de finanzas gestin de una marca, probablemente
tomar ms tiempo para determinar cunto gastar para apoyarlo y cmo medir los efectos de los gastos de un
vendedor, quien acaba de pedir ms dinero.
26
Hoy en da, los accionistas grandes y pequeos estn
presionando a las empresas y sus directores ejecutivos para entregar los objetivos de ingresos y ganancias
a corto plazo, mientras que el mantenimiento de la direccin estratgica general. Iniciativas de marketing
deben tener un efecto sustancial, demostrado, arriba o abajo-line para excitar el CEO. Cualquier retraso
entre una actividad de marketing y su efecto no debe excusar los vendedores de la medicin de los efectos
siempre que sea posible. Marketing basado en la fe ya no es una opcin.


Comercializacin Manifiesto del CEO

Figura 11 divide Mercadeo Manifiesto del CEO en siete iniciativas de transformacin de toda la
organizacin que los vendedores podran conducir. Estas iniciativas pasan los tres ensayos antes
sealados: Cada uno es estratgico, multi-funcional, y la lnea de fondo orientadas. Mientras que los siete
transformaciones pueden no ser aplicables a todas las empresas, en
































10 El marketing como estrategia

menos uno ser de aplicacin a todas las empresas. Los proyectos actuales de una empresa
realmente pueden abordar uno o dos, en cuyo caso el captulo respectivo debera ayudar a
proporcionar herramientas estratgicas y de implementacin. La firma no puede haber considerado
una de estas iniciativas antes, y por lo que este libro ayudar a los administradores ir ms all de las
mejores prcticas para la prxima prctica.

De Segmentos de mercado a segmentos estratgicos

En vista de la creciente presin sobre los precios y la disminucin de la lealtad del cliente, ms que
nada lo que los CEOs buscan desde el marketing es la diferenciacin, en especial la diferenciacin que es
difcil de imitar por los competidores. Como Franklin D. Raines, presidente y consejero delegado de Fannie
Mae, observ: "La gente habla de hipotecas como mercancas. Pero. . . nada tiene que ser una mercanca.
Ni siquiera las hipotecas. . . . De hecho, nuestra estrategia es transformar las hipotecas de los productos
bsicos. . . . No estamos hablando de la mera imagen de marca, nos referimos a la creacin de una
diferenciacin real de que los consumidores valoran ".
27

Tradicionalmente, el marketing se ha basado en la segmentacin del mercado y la mezcla de marketing
para crear diferenciacin. La segmentacin del mercado es el proceso de dividir el mercado en grupos de
clientes de tal manera que es mejor llegar cada segmento de mercado a travs de una mezcla de marketing
nica de las cuatro Ps. Sin embargo, la creacin de la diferenciacin a travs de segmentos exclusivamente
a travs de las cuatro P es demasiado limitado. En su lugar, el marketing necesita un marco que inspira
mayor visin estratgica, que examina las implicaciones de funciones cruzadas de servir a los diferentes
segmentos de clientes, y que permite una identificacin de donde, en el fondo en la organizacin, se est
creando ninguna diferenciacin.
Para satisfacer esta necesidad, propongo el concepto de segmentos estratgicos. Para crear una
diferenciacin significativa a travs de los segmentos estratgicos requiere dedicar redes de valor nica para
servir a segmentos estratgicos individuales. Una red de valor, se hace referencia a veces tambin se conoce
como una cadena de valor o sistema de negocio, es la orquestacin de todas las actividades de marketing y no
de marketing necesarias para crear valor para los

De marketing como funcin en Transformacional Motor 11

el cliente. Replicar una red de valor es ms difcil que la copia de un marketing mix. Por lo tanto, el
concepto de segmentos estratgicos ayuda a identificar oportunidades para la diferenciacin de
profundidad.
Captulo 2 examinar la transformacin de los segmentos de mercado a segmentos estratgicos. La
adopcin del marco segmentos estratgicos ayudar preguntas comercializacin a nivel CEO direccin
respecto segmentacin como, Puede una organizacin servir a dos segmentos diferentes? Cuando en la
red de valor es necesaria la diferenciacin de servir a los diversos segmentos? Cuando est diferenciando
en los cuatro suficiente Sal? Cmo se puede distinguir entre segmentos estratgicos frente a los
segmentos de mercado?
El dilema de segmentacin a nivel de CEO es determinar dnde en la red de valor de la empresa
debe construir diferenciacin para servir con eficacia los diferentes segmentos sin perder las sinergias
potenciales de servir a una cartera de segmentos. Si la segregacin red de valor para los segmentos
estratgicos es muy poco profunda, a continuacin, que dar lugar a la insatisfaccin del cliente. Por
otro lado, una segregacin demasiado profundo en la red de valor puede destruir oportunidades para
las economas de escala.

La venta de productos a ofrecer soluciones

En un mercado global, los clientes estn inundados de opciones de proveedores, y la
diferenciacin basada en los productos suele ser insostenible. Por ejemplo, Gillette pas casi un mil
millones de dlares y siete aos para desarrollar el triple cuchilla de afeitar Mach 3. El minorista del
Reino Unido Asda slo necesit dos meses para copiarlo. Dada productos relativamente
indiferenciadas, los consumidores pagarn ms por su valor como demostrado. CEOs quieren que sus
empresas para mejorar la lealtad del cliente y aliviar las presiones de precios, ofreciendo soluciones en
lugar de productos de los clientes.
Despus de asistir a las presentaciones de los CEO de Sun Microsystems, AMD, Microsoft, y otros en
COMDEX (la ms prestigiosa exposicin comercial en el mundo de la tecnologa), un reportero observ que
ninguno de esos directores generales podra haber pronunciado la siguiente

12 El marketing como estrategia

la lnea de apertura de Hewlett-Packard CEO Carly Fiorina: "La ltima y ms grande [es]. . . no es lo
que ms necesita. . . . Mientras que los productos de punto son frescas, lo que ms necesita son
soluciones. . . un socio que pueda ayudar a que todas las piezas que ya tienes trabajar mejor juntos,
que pueden gestionar sus sistemas a la perfeccin a travs de redes globales. "28 Imagine que, a
partir de una industria famosa por enamorarse de sus artilugios.
La tcnica de marketing tradicional de simplemente ofrecer otro producto estndar bajo una "marca" es
actualmente insuficiente para bloquear en los clientes. Hoy en da, los clientes son el tiempo muerto de
hambre, impaciente y exigente. Presumen calidad de los productos y soluciones de la demanda, la
personalizacin, la eleccin significativa, y fcil de hacer-negocio-con las empresas. Empresas tan diversas
como Baxter International, WW Grainger, Home Depot, e IBM han reconocido estas demandas. Por
ejemplo, la investigacin de Home Depot indica que tradicional "Hgalo Usted Mismo" estn convirtiendo en
"Do-It-Para-Mes." Como resultado, Home Depot se est intensificando el personal de servicio y de
formacin para pedir a los compradores potenciales, "Qu proyecto son ests trabajando? "en lugar de"
Qu producto ests buscando? "
Captulo 3 estudiar la transformacin necesaria dentro de las organizaciones que deseen pasar de la venta
de productos a ofrecer soluciones para los clientes. Venta de soluciones crea muchos desafos que tienden a
aterrizar en el escritorio del CEO. Cmo podemos pasar de pensar de la compaa de desarrollo de productos
"mejores" para resolver los problemas de los clientes? Cmo podemos obtener la coordinacin en toda la
compaa a partir de las diferentes partes de la organizacin que tradicionalmente han competido unos contra
otros? Cmo podemos evaluar el valor de las soluciones para los clientes, y, posteriormente, el precio de este
tipo de soluciones?
Las empresas que aspiran a ofrecer soluciones se encuentran con dilemas difciles en la creacin de
soluciones para los clientes fieles y mantener la rentabilidad. En algn momento, las empresas de
soluciones de venta tienen que enfrentar la realidad de que las necesidades del cliente de manera imparcial
que sirven a veces pueden exigir la incorporacin de productos y servicios de la competencia en la
solucin. Adems, la entrega de soluciones de personalizacin implica costos adicionales significativos para
el vendedor, mientras que muchos clientes de soluciones creen que tienen derecho a descuentos por
volumen.

De La disminucin a la creciente Canales de distribucin

Los canales de distribucin son hoy en proceso de cambio. Muchos de los canales tradicionales estn
en declive y los nuevos innovadores estn surgiendo. Dell en la industria de la computacin personal y First
Direct en el sector de los seguros se han apoderado de liderazgo en el mercado mediante la adopcin de
estrategias de distribucin directa. Por el contrario, Charles Schwab desarroll el supermercado financiero,
concentrndose en la distribucin en una industria tradicionalmente integrada verticalmente. Al ofrecer una
amplia seleccin de los fondos de inversin a partir de una variedad de proveedores, Schwab sirve de
manera ms eficaz los inversores autosuficientes.
El rpido desarrollo de Internet ha acelerado el nmero y la diversidad de canales de distribucin
por introducir conceptos tales como Amazon, eBay, ebookers.com, Free-Mercados, Kazaa, Linaje de
NCsoft y priceline.com. La mayora de estos nuevos canales online y offline son intensivos en
tecnologa y su ventaja competitiva sobre los canales existentes por lo general implica una eficiencia
superior y un mayor alcance. En algunos casos extremos, como la msica, la eficiencia y el alcance de
la distribucin en lnea ha alterado el modelo de negocio de toda la industria.
Tradicionalmente, las industrias como los servicios financieros y del automvil, as como empresas
como Caterpillar, Delta, y Compaq han hecho hincapi en su lealtad a los canales ya existentes y se
han opuesto a cambiar su estructura de distribucin. Por ejemplo, considere la industria del automvil,
donde los productos han cambiado drsticamente en los ltimos cien aos, pero la distribucin ha
permanecido esencialmente intacta. Por otra parte, al igual que muchas redes de distribucin
existentes, concesionarios de automviles estn protegidos por contratos ajustados.
Las demandas de los directores generales de crecimiento de los ingresos combinados con la mayor
eficiencia y alcance de los nuevos formatos de distribucin hacen que sea imposible que las empresas
ignoren estos canales Highgrowth emergentes. Por ejemplo, incluso Levi, que ha rechazado durante mucho
tiempo los avances de comerciantes masivos como Wal-Mart o Tesco y demandaron ellos por vender sus
pantalones vaqueros a precios de descuento, ha decidido que ya no puede ignorarlos. Se est
introduciendo una nueva lnea

14 El marketing como estrategia

de vaqueros dirigidas especficamente a este tipo de supermercados y tiendas de venta masiva.
El captulo 4 examina el desafo de transformar las redes de distribucin tradicionales y posicionarse en
los canales de crecimiento en el futuro. Dado que las decisiones de la estructura de distribucin son
relativamente a largo plazo y tener ramificaciones legales, la migracin de canales exige a las empresas
para hacer frente a una serie de cuestiones que despierten inters CEO. En caso de que la empresa sea un
participante temprano o un seguidor rpido a nuevos canales de distribucin? Cmo se puede migrar a los
nuevos canales de distribucin, mientras que la gestin de los ya existentes? Cmo puede la empresa de
manejar el conflicto del canal subsiguiente? Qu jugadores de la industria estn mejor posicionados para
aprovechar las nuevas oportunidades de canal?

Nuevos canales de distribucin presentan un dilema para una empresa. Durante el perodo de transicin, a
pesar del rpido crecimiento de los nuevos canales, los canales existentes siguen representando la mayor parte
de la industria y los ingresos de la compaa. Moviendo demasiado rpido en los nuevos formatos de distribucin
puede desatar conflictos de canal destructiva. Por otro lado, la vacilacin puede bloquear empresas en un
descenso de los canales de distribucin y los altos costos de distribucin. Jugadores en industrias tan diversas
como el entretenimiento, los servicios financieros, los ordenadores personales, y los viajes siguen luchando por
encontrar el equilibrio adecuado.

Desde Branded Bulldozers para Partners de Distribucin Global

Ms all de los nuevos formatos de distribucin, los canales de distribucin existentes han consolidado
y cada vez ms sofisticados. Empresas de bienes de consumo, incluidos los nombres de los hogares ms
famosos, se han sorprendido por el cambio dramtico en su fortuna debido a los minoristas.
29

Histricamente, los minoristas eran locales, fragmentada, y tecnolgicamente primitiva, y como poderosos
fabricantes tales, multinacionales como Coca-Cola, Colgate-Palmolive, Gillette y Procter & Gamble se
comportaron como las excavadoras de marca, empujando libremente sus productos y planes de promocin
a los minoristas, que se esperaba que aceptarlas servilmente.

Dentro de un lapso de dos dcadas, todo esto se ha convertido en la historia. Los grandes minoristas,
como Carrefour de Francia, METRO de Alemania, Tesco del Reino Unido, y Wal-Mart de los Estados
Unidos, tienen huellas globales. Los ingresos mundiales de estos minoristas superan a los de los grandes
fabricantes de marca y la industria al por menor se encuentra todava en la etapa de consolidacin
temprana. Dado que los minoristas han abultado hacia arriba, que han pasado de una situacin de
vulnerabilidad a la una de la energa en relacin con sus proveedores. Este cambio en el poder y las
prcticas de compra de los minoristas globales ha trado una enorme presin sobre los precios en el ms
sofisticado de todos los comerciantes de los principales fabricantes de bienes de consumo envasados.
El sistema de gestin de la marca que funcion tan bien en el pasado parece ineficaz para hacer frente
a los grandes minoristas, gestionados profesionalmente. El gerente de marca tpica es demasiado
inexperto, se centr demasiado en la marca, y demasiado orientados al corto plazo, as como la falta de la
autoridad y los recursos internos para ser un socio estratgico con la contraparte de compra a un minorista
global. En respuesta, las empresas se han visto obligadas a introducir la gestin de categoras (que
combina la gestin de todas las marcas dentro de una categora en particular para garantizar una mayor
coherencia en la estrategia) y los equipos de desarrollo de clientes (que renen a representantes de
diferentes marcas, categoras, funciones y pases a presentar un una sola cara a un minorista).
Desafortunadamente todos estos cambios no han ayudado a la percepcin de los directores generales que
los departamentos de marketing estn hinchados con mucha duplicacin de funciones en la marca,
categora, pas, el cliente y los niveles corporativos.
Captulo 5 investiga la transformacin organizacional y cultural necesaria de los fabricantes, ya que
pasan de ser las excavadoras de marca a los socios de distribucin global con distribuidores de gran
alcance. El volumen vendido a travs de minoristas globales exige la participacin CEO en estas
asociaciones. Por ejemplo, Wal-Mart por s sola representa ms del 17 por ciento de Procter & Gamble de
volumen de negocios mundial. El desarrollo de asociaciones globales fabricante-distribuidor plantea
muchas cuestiones, como la forma de generar confianza, cmo gestionar demandas de los minoristas
globales, y cmo desarrollar

16 El marketing como estrategia

Estructuras globales de gestin de cuentas que proporcionan una eficiente y una interfaz eficaz.
El dilema mundial de gestin de cuentas para los fabricantes es que los precios de sus productos casi
idnticos pueden diferir hasta en un 40 a 60 por ciento entre los pases. Socios de distribucin globales
hacen que este tipo de productos del fabricante y precios "desnudos", exigiendo un precio nico en todo el
mundo. Por desgracia, para la mayora de las empresas manufactureras que operan en numerosos
mercados locales, la ignorancia del cliente era su centro de beneficio ms grande!
30


De adquisiciones de marcas a Racionalizacin Marca

Distribuidores poderosos estn utilizando su tremenda influencia de negociacin frente a los
proveedores para empujar agresivamente en la concesin de las promociones comerciales, tasas por
asignacin, y los honorarios de fracaso, adems de, por supuesto, las concesiones de precios habituales.
Como resultado, los vendedores han desviado cada vez ms recursos a diversas formas de promociones
para mover el volumen. En 1997, el porcentaje del volumen total de ventas para una seleccin de artculos
en los supermercados de Estados Unidos que venden en las promociones fue del 35 por ciento para el pan
recin hecho, el 36 por ciento para los paales, y el 62 por ciento de jugo de naranja refrigerado. Del mismo
modo, los productos de marca-down que representaron slo el 8 por ciento de las ventas de tiendas por
departamento hace tres dcadas han subido ahora a 20 por ciento.
31

Incluso los bienes de consumo duradero y productos emocionales no estn exentos. Por ejemplo, para
los tres grandes fabricantes de automviles de Estados Unidos, los incentivos ascienden a $ 3.764 por
vehculo, o el 14 por ciento del precio de venta de un vehculo.
32
Sin marcas fuertes y productos de la
competencia, incluso promociones a corto plazo pueden ser contraproducentes, como ocurri en el otoo
de 2001, cuando los tres grandes fabricantes de automviles furiosamente lanzaron financiacin a inters
cero por ciento para atraer a los clientes estadounidenses en sus salas de exposicin. Result que los
clientes entraron en la sala de exposicin, coches comparacin, y desproporcionadamente compr Toyotas
y Hondas aunque estas empresas japonesas no estaban ofreciendo bajas tasas de inters similares. No es
de extraar CEO de Chrysler, Dieter Zetsche, que est tratando de dejar de depender de Chrysler

De marketing como funcin en Transformacional Motor 17

lejos de incentivos, observ: "Yo lo veo como una droga. Puede ser que le d alivio a corto plazo, pero a
largo plazo es extremadamente perjudicial ".
33

CEOs estn cuestionando por qu los esfuerzos de marketing se estn asignando principalmente a los
incentivos de ventas a corto plazo en lugar de inversiones a largo plazo en la creacin de valor de marca. Por
qu ha retroceso distribucin a los fabricantes tenido tanto xito en la obtencin de concesiones de precios? En
gran medida, la respuesta est en las marcas recogida de setas. Las compaas como Akzo Nobel, Electrolux,
General Motors, Good-year, Unilever y tener hasta hace poco tena demasiadas marcas en sus carteras, la
mayora de ellos obtenidos a travs de adquisiciones en los ltimos aos. Mientras que cada cartera contiene
fuertes marcas globales, un nmero significativo de las marcas son a la vez dbil y local.
Distribuidores y minoristas destacan en jugar marcas dbiles fabricante de unos contra otros y la
celebracin de nombres-marcas como rehenes. CEOs estn exigiendo que los vendedores examinan
brutalmente la cartera de marcas, y luego eliminar, fusionar o vender marcas ms dbiles a concentrarse en
las pocas marcas verdaderamente diferenciados.
Captulo 6 examina la transformacin en la estrategia de portafolio de marcas, pasando de
adquisiciones de marcas a la racionalizacin de la marca. Cmo una empresa decidir qu marcas
eliminar? Cul es el papel de cada marca en la cartera? Cmo se pueden consolidar las marcas?
En qu parte de la organizacin debe residir el lugar de la toma de decisiones para cada marca?
El dilema de la racionalizacin de la marca es cmo eliminar marcas marginales sin perder sus
clientes asociados y las ventas. El xito de la racionalizacin de la marca supone la reduccin de la
cartera de la marca durante su crecimiento de ventas y rentabilidad a travs de un mayor enfoque en
las marcas restantes.

De Mercado-Driven to Market-Driving

En la parte superior de la agenda de cada director general es el crecimiento a travs de la innovacin.
CEOs entienden que, sin innovacin, las empresas corren el riesgo de su crecimiento y rentabilidad en el
futuro, y por lo que dedican importantes recursos a lanzamiento de nuevos productos. Un estimado de
treinta

18 El marketing como estrategia

mil nuevos productos fueron lanzados en los EE.UU. el ao pasado en la industria de bienes
envasados solo. A pesar del costo promedio de $ 20 a $ 50 millones en un lanzamiento de producto,
aproximadamente el 90 por ciento de los nuevos productos fracasan.
Lamentablemente, la mayora de estos lanzamientos implican innovaciones incrementales tales
como nuevas lneas de productos para la empresa, extensiones de lnea, como nuevos sabores, o
mejoras a los productos existentes. Menos del 10 por ciento de todos los nuevos productos son
realmente innovador o "nuevo en el mundo." No es sorprendente que, entre el 50 y el 80 por ciento de
los consumidores de Estados Unidos y Europa Occidental consideran que, en los ltimos dos aos,
nadie ha hecho ninguna valiosa innovacin en muchas categoras de productos (por ejemplo, vivienda,
ropa, muebles) y categoras de servicios (por ejemplo, seguros, hospitales, educacin, gobierno) .34
Los vendedores por desgracia hacen dos errores en la consecucin de la agenda de innovacin de
la CEO. En primer lugar, los vendedores tienden a interpretar la innovacin estrechamente como el
desarrollo de nuevos productos, simplemente. En segundo lugar, la mayora de los vendedores creen
que el desarrollo de nuevos productos se inicia con la investigacin del consumidor, pero este enfoque
impulsado por el mercado por lo general resulta en la innovacin de producto incrementales en vez de
conceptos de negocio verdaderamente revolucionarias.
CEOs estn insistiendo en que su organizacin piensa en la innovacin ms all de nuevos productos,
servicios o incluso los procesos. Ms especficamente, su mandato es generar conceptos que impulsan el
mercado radicales, como imode de NTT DoCoMo, Sony PlayStation, Nespresso de Nestl, y las modas de
pasarela de Zara en productos baratos precios que cambian las reglas y los lmites de una industria. 3M es
a menudo un nio del cartel del incumbente que crea nuevas necesidades de los clientes a travs de
innovaciones (Postit notas) que impulsan el mercado y no por la satisfaccin de los deseos expresados por
el mercado.
Captulo 7 explora la transformacin de al mercado de la conduccin impulsada por el mercado.
Hace preguntas esenciales a la agenda del CEO de cambiar una industria a travs de la innovacin.
Qu procesos de fomentar la innovacin radical? Qu estrategias de marketing qu necesitamos
para las innovaciones que impulsan el mercado? Cmo gestionamos innovaciones incrementales y
radicales simultnea?

De marketing como funcin en Transformacional Motor 19

El dilema con la conduccin de mercado es encontrar el equilibrio adecuado entre el cliente actual
necesita satisfactoria mejor a travs de los procesos impulsados por el mercado y la creacin de nueva
demanda del mercado a travs de procesos que impulsan el mercado mientras no estar demasiado
lejos por delante de los clientes.

Desde SBU marketing para Marketing Corporativo

En consonancia con el enfoque histrico de la comercializacin en la tctica cuatro P, en la mayora de
las organizaciones de marketing se ha consignado a nivel de la unidad estratgica de negocios (SBU). En
lugar de ser un socio para el CEO en el desarrollo de contenido de la estrategia, el papel del marketing est
siendo sometido cada vez ms a la responsabilidad de estimulacin de la demanda a corto plazo.
35
Por lo
tanto, existen pocas empresas donde la funcin de marketing corporativo o papel es importante.
Actualmente, muchos ejecutivos creen que el marketing est fallando en el nivel estratgico ya que los
esfuerzos de marketing no estn alineados con los objetivos estratgicos y la estrategia global de la
empresa. Ante la presin para llevar a cabo y demostrar resultados, al igual que con muchos retos
complejos, los gerentes son con frecuencia en busca de soluciones rpidas. En lugar de crear valor a largo
plazo para los consumidores y mejorar la frmula de xito de la empresa, los vendedores tratan de
aumentar la cuota de mercado y las ventas a travs de tcticas dudosas temporales como ms
promociones, mayor esfuerzo vendedor, y empujar el inventario a los distribuidores. Es un enfoque a corto
plazo, la pintura por nmeros.
36

Falta de productividad de marketing a menudo se atribuye a la utilizacin excesiva de las tcticas de
corto plazo y un nfasis excesivo en la adquisicin de clientes y participacin de mercado, mientras que el
pago insuficiente consideracin de la rentabilidad de los clientes adquiridos o participaciones adquiridas.
Por otra parte, los CEOs estn seguros an acerca de los beneficios de marketing. Como CEO de una
compaa ingrediente alimentario me coment: "Gastamos todo este dinero en marketing y qu tenemos
que mostrar? Tal vez yo sera feliz si por lo menos estbamos compitiendo en precio, pero ahora estamos
compitiendo en costes ".
CEOs quieren comercializacin para convertirse en un socio estratgico, y muchas compaas de
nombrar directores de marketing (CMOs) sean

20 El marketing como estrategia

Porque los vendedores a nivel SBU generalmente carecen de la influencia necesaria para conducir
cuando las transformaciones de marketing de toda la organizacin afectan a varios UEN. Esfuerzos
Transformando como racionalizacin del portafolio de la marca, radical concepto de mercado de la
innovacin, la venta de soluciones, o de alianzas globales de distribucin requieren de marketing
corporativo como el motor.
Captulo 8 examina la transformacin de la comercializacin del SBU para el marketing corporativo.
Responde a preguntas tales como, cmo puede el marketing crear valor a partir de su centro corporativo?
Cul es el papel del marketing de las empresas? Qu iniciativas debera patrocinar la OCM? Qu
oportunidades de sinergias de marketing y apalancamiento existir?
El dilema para el marketing corporativo es la creencia en muchas empresas que toda la
comercializacin es local. Los vendedores deben demostrar que pueden crear valor a partir de su
centro corporativo y socio con el director general y equilibrar los intereses legtimos de las unidades de
negocios locales.

Cultivar el respeto Organizacional para el Cliente

CEOs no estn solos en su frustracin. A puertas cerradas, los vendedores probablemente se quejan de que sus
directores ejecutivos no entienden la funcin de marketing y no suficientemente involucran en los procesos de ventas y
de marketing;
37
o que otros los ven como un centro de costos grande, un medio de mantener el ritmo de la
competencia;
38
o que el marketing es como una obra de caridad: bien financiado en los buenos tiempos, pero el
primero que se reduce en el mal.
39

Muchos vendedores sienten que los CEOs tienen expectativas poco realistas acerca de lo que el
marketing puede hacer y no provocan suficientemente entrada de comercializacin en la estrategia
corporativa. Promociones, es decir, los recortes de precios a menudo proliferan porque el marketing debe
vender lo que sea la fbrica produce. Esto es comn en la industria del automvil. El liderazgo de Chrysler,
Ford y General Motors no ha abordado cuestiones fundamentales tales como la capacidad de produccin
excedente, marcas superpuestas, y la diferenciacin de productos. Con

fuera incorporada a los sistemas de orden, la tensin se espesa entre los vendedores de automviles
que tienen para mover actual de las acciones, y los consumidores que quieren exactamente lo que
pueden imaginar no lo encuentra en el piso de exhibicin.
Algunos CEOs creen errneamente que la contratacin de los comercializadores de primer nivel de
otras compaas convertir su empresa en una orientada al mercado uno pero no pueden simplemente
injertar experiencia en marketing en una organizacin que no es ya marketoriented.40 Compaas
como Unilever y Nestl tienen grandes vendedores en el personal , pero su comercializacin tiene
xito porque toda la empresa, incluyendo el director general, se centra en los clientes.

CEOs lderes del Frente, En lugar de la Top

Por desgracia, los CEOs a menudo pierden el contacto con sus clientes. Un CEO de una
importante empresa de coche nunca haba comprado un coche en un concesionario y por lo tanto no
poda entender la frustracin del cliente. Esto contrasta con la sensibilidad de Henry Ford: "Cuando
uno de mis coches se rompe yo s que soy el culpable." 41
Para apreciar la experiencia del cliente, los directores generales y altos directivos deben aprender a conducir
desde el frente en lugar de desde la parte superior. En Southwest Airlines, los altos ejecutivos deben dedicar
tiempo regularmente en las reas de contacto con clientes para interactuar con y ser testigo de la interaccin de
otros empleados con los clientes. Stelios Haji-Ioannou, consejero delegado de easyJet, vuela con frecuencia en
sus aviones de economa de clase nica. Los altos ejecutivos de Sony intentaron crear sus propios reproductores
de video usando el manual de instrucciones que acompaa. Este ejercicio dio lugar al desarrollo de una
aplicacin basada en mens ms fcil. Mientras que un director general de una compaa de productos qumicos
con frecuencia registra quejas de los clientes en contra de su propia compaa para evaluar la capacidad de
respuesta, cuntos otros CEOs incluso puede encontrar los nmeros de servicio al cliente para sus productos?
El CEO debe ser el campen del cliente, un controlador de calidad que pone a prueba peridicamente
los sistemas. Los gestos simblicos comunican esta funcin con mayor eficacia a los empleados. Por
ejemplo, si un

22 El marketing como estrategia

Ejecutivo de Mandarin Oriental Hotel Group observa un cenicero lleno a la espera de un ascensor, que
se vaciarlo. En los vuelos completos, Cathay Pacific choca sus miembros de la junta para proporcionar
asientos a clientes de pago. En un momento dado, las diferentes oficinas compitieron para ver quin
poda topar la mayora de los miembros del consejo, demostrando as su orientacin al cliente.

Cuidado con Make-Believe de Marketing Mtricas

Para conseguir el respeto, algunos comerciantes se han apresurado a cuantificar cada actividad en trminos
de rentabilidad y valor para los accionistas. Despus de todo, lo que no se puede medir, no se puede gestionar,
por no hablar de aadir valor, no? Sin embargo, hay que evitar algo de fantasa mtricas.
42
Podemos medir
ms fcilmente los efectos de las promociones en ventas y beneficios que los de la publicidad, pero eso no
significa que debemos confiar ms en las promociones. Coca-Cola no sera una marca reconocida a nivel
mundial hoy en da sin el valor de la publicidad de un siglo.
Todos en la organizacin, incluyendo los vendedores, debe ser la lnea de fondo orientada. Si los
beneficios se quedan cortos, entonces la compaa no puede continuar sirviendo a los clientes o la
captacin de recursos para servir a ms clientes. Mientras que las ventas y las ganancias nos dicen lo
bien que la empresa ha realizado en el pasado, hay que aadir los indicadores mtricas de marketing
como el valor de la marca, satisfaccin del cliente y la lealtad del cliente que nos informan acerca de la
salud actual de la empresa y de su prospects.43 El CEO juega un importante equilibrio de papel.
Robert E. Riley de notas Mandarin Oriental Hotel Group, "Como director, me tomo la responsabilidad
ltima de la marca como cualquier necesidad CEO. . . . En toda organizacin, en ltima instancia, el
CEO debe decidir sobre el balance final entre los objetivos financieros a corto plazo y la necesidad de
construir la marca con una perspectiva a largo plazo. "44
Con la construccin y el uso de mtricas que importan, se puede conectar con claridad las inversiones
en marketing para el objetivo final de satisfacer a los clientes de forma rentable. Estas mtricas de
marketing deben ayudar a contestar las preguntas importantes acerca de la comercializacin de la empresa
eficacia, tales como: Estamos dar servicio a nuestros clientes mejor? Hemos realmente diferenciado
nuestros productos de una manera claramente visible que le importa a los clientes? Est nuestra
diferenciacin en generar beneficios para nosotros? Nuestra prima de precio refleja el valor adicional
entregado a los clientes? Estamos satisfaciendo a nuestros clientes mejor que nuestros competidores?
Estamos explotando las oportunidades de mercado ms rpido que otros? Nuestros gente a entender
cmo creamos valor para nuestros clientes? Deben distribuidores llevar nuestros productos para mantener
la legitimidad en la industria? Estas preguntas le ayudarn a entender cmo una empresa bien
comercializacin est realizando.
Por desgracia, la suite ejecutiva generalmente no preguntarles. La mayora de los consejos de
administracin dedican muy poco tiempo a dicha comercializacin y preguntas relacionados con la
estrategia y centrarse en cambio en el desempeo financiero pasado y los proyectos de presupuesto,
de los cuales este ltimo rara vez se materializan. En las tablas que me siento, yo siempre he
sostenido que debemos revisar cuidadosamente las mtricas de marketing, tales como la satisfaccin
del cliente, valor de marca y lealtad del cliente. Llevemos el cliente en la sala de juntas.

Descubriendo el capitalismo de consumo

El busto de dotcom y los fracasos de Enron, Tyco y World-com han ayudado a cambiar la arena de la
organizacin de manera que potencialmente se beneficiarn de marketing y el punto de vista del cliente.
Estrategias impulsadas valor real al cliente precios creacin no compartir vuelven a estar de moda.
Despus de la ingeniera financiera de finales de 1990, las empresas harn bien, redescubriendo el objeto
de la sociedad concebida en los aos 1950 y 1960.
En 1954, Peter Drucker seal que el cliente determina lo que es un negocio y es la base de un
negocio.
45
Un profesor de Harvard Business School, Ted Levitt, argument persuasivamente que el
"propsito de un negocio es crear y mantener un cliente."
46
Profit, afirmaba, era una afirmacin sin sentido
de objeto social. Sin una visin clara de los clientes, y cmo servir de manera efectiva, no puede haber
ganancias.

24 El marketing como estrategia

F I G U R E 1 2

Ventas Versus de Marketing Orientacin


Ventas
Enfoque Despliegue Resultado


Venta y Beneficios a travs de

orientacin
Productos


publicidad el volumen de ventas


Comercializacin
Integrado Beneficios a travs de

orientacin
Clientes


marketing mix la satisfaccin del cliente






En la dcada de 1960, Philip Kotler populariz el concepto de marketing que las ganancias no son el
objetivo, pero la recompensa para la creacin de clientes satisfechos (ver figura 12). Considerando que una
sociedad orientada a las ventas hace que los productos y luego busca los clientes a travs de las ventas y
de la publicidad, la empresa de marketing orientada a las necesidades del cliente y se encuentra a
continuacin, despliega una mezcla de marketing integrado (compuesto por los populares cuatro P) para
satisfacerlos.
47

Debemos reafirmar el propsito fundamental de una corporacin: servir a los clientes con el tiempo y no
para maximizar la riqueza de los accionistas. Yo llamo a esto el capitalismo de consumo, donde las
empresas generan una ganancia justa para reinvertir en el negocio y continuar sirviendo a los clientes. Lee
Scott, CEO de Wal-Mart, describe la entrada de Wal-Mart en los servicios financieros como una
oportunidad: "Me gustara hacerlo ms a lo largo del camino de Wal-Mart de otras personas. En lugar de la
fijacin de precios del mercado y [diciendo] si el mercado en el margen del 70 por ciento, que podra estar
en 50 por ciento y hacer un montn de dinero y an as ser ms barato, yo ms bien dira, qu es una
remuneracin equitativa de hacer eso? "
48
Para ilustrar, Wal-Mart planea ofrecer cambio de cheques de
nmina en un piso cargo de $ 3 en comparacin con 3 a 6 por ciento de comisin de sus rivales.
Capitalismo de consumo eclipsa capitalismo accionista de Amrica del Norte (maximizar el valor del
accionista) o el capitalismo de las partes interesadas ms difusa de Europa (equilibrar las necesidades de
los empleados, accionistas, comunidades y el medio ambiente). Las empresas deben redescubrir las
declaraciones de misin, como la de Aravind Eye Hospital de la India: ". Para erradicar la ceguera
innecesaria proporcionando apropiada, compasiva y de alta calidad cuidado de los ojos a todos" Johnson &
Johnson ha reunido en torno a un credo de una pgina ms de cincuenta aos :

Nuestra primera responsabilidad es con los mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres y los
padres y todos aquellos que usan nuestros productos y servicios. En el cumplimiento de sus
necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta calidad. Debemos esforzarnos constantemente
para reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables. rdenes de los clientes deben
ser atendidos con prontitud y exactitud. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de obtener un beneficio justo.
49


El objetivo de las empresas es el de servir las necesidades de sus clientes y crear valor para ellos.
Creacin de valor para el cliente requiere toda la organizacin funcione de manera coordinada, no slo
el departamento de marketing. Si tenemos en cuenta las patologas del poder que buscan el control
unilateral, cuidando el csped, la retencin de informacin, y no participacin con los muchos otros
problemas de la asignacin de la propiedad a un grupo en particular, a continuacin, vemos
claramente que la responsabilidad y la rendicin de cuentas para la comercializacin pertenece
conjuntamente al director general y la parte superior equipo, los gerentes de lnea de alto rango, y
specialists.50 comercializacin

Conclusin

Mientras que los desafos que enfrenta el marketing son muchos, la buena noticia es que el marketing tal vez no
ha tenido nunca un momento ms propicio para asumir el liderazgo a travs de transformaciones de toda la
organizacin que tienen un impacto superior y la lnea de fondo. Las fuerzas que alteran el panorama del
marketing obligan a las empresas a fortalecer sus esfuerzos de marketing. Como ex CEO de Procter & Gamble
declar: "Nosotros no apostamos por las cosas cada vez mejor, apostamos por nosotros cada vez mejor."

26 El marketing como estrategia

Ahora las empresas se dan cuenta que cada vez atraen valor de los activos intangibles basados en
el mercado, no los fsicos. Lo que afectara el valor de mercado de Coca-Cola ms: la prdida de todas
sus fbricas durante la noche, o la supresin de su nombre de marca de la memoria humana?
Claramente, este ltimo herido ms. Marcas, clientes y redes de distribucin son las joyas de la corona
en cualquier empresa, y los vendedores son sus principales custodios.
En los albores del siglo XXI, los vendedores se enfrentan al desafo del cambio. El poder en las
organizaciones se est alejando de los que tienen experiencia en marketing ligada a pases e industrias
especficas. Como la industria y las fronteras nacionales se estn difuminando, la capacidad de pensar en
todas las industrias, trascender la cultura, y encontrar los universales se est convirtiendo en la nueva
necesidad.
51
La demanda de los CEOs es para la previsin y no retrospectiva, para los innovadores, no
tcticos, y para los estrategas de mercado, no la comercializacin de los planificadores. Los vendedores
deben aprender a conducir con imaginacin impulsado por la percepcin del consumidor y no confiar en la
investigacin de mercado para las predicciones. Como los vendedores, estamos preparados para
enfrentar estos desafos? No tenemos nada que perder excepto las jerarquas, de las fronteras nacionales y
funcionales, y, sobre todo, las cuatro P.

n o t e s

a b o u t t h e a u t h o r

Nirmalya Kumar es Profesor de Marketing, Director de la Centro de Marketing, y Codirector del Centro
Aditya Birla India V. en la London Business School. Tambin ha sido profesor en la Harvard Business
School, IMD en Suiza, y Kellogg Graduate School of Management de la Universidad Northwestern.
Como entrenador, consultor, lder de seminarios y conferencista en la comercializacin, Kumar ha trabajado
con casi medio centenar de compaas de Fortune 500 en cuarenta pases diferentes. l es un profesor
galardonado que ha diseado e impartido programas para empresas tan diversas como Akzo Nobel,
Bertelsmann, Caterpillar, Dow Chemical, Elkem, y Sara Lee. Es miembro de los consejos de administracin de
Bata India y Tecnologas Zensar (una joint venture RPG Grupo Fujitsu-Siemens).
Kumar es autor de ms de ochenta artculos, casos, notas tcnicas, y videos. Sus artculos de
prctica de gestin se han publicado en el Financial Times y la revista Harvard Business Review,
mientras que los artculos acadmicos han aparecido en la Academy of Management Journal, la
revista Journal of Marketing, y el Journal of Marketing Research.
Kumar ha sido ampliamente citado en los peridicos tales como Automacin Comercial (Brasil), Bo
/ RSEN (Dinamarca), Business-Week,
Amanecer (Pakistn), Economic Times (India), Empresso (Portugal),

Sobre el autor 31

Elsevier (Pases Bajos), Financial Times (Reino Unido), International Herald Tribune (Estados Unidos), Les
Echos (Francia), Negocios (Argentina), Nikkei Business (Japn), y el Wall Street Journal. Ha aparecido en
CNBC, el canal 2 (Suecia), y la estrella de televisin y fue el orador de cierre en el Foro Mundial de
Marketing 2000 copatrocinado por CNN, Fortune y Time.
Kumar recibi su licenciatura en Comercio de la Universidad de Calcuta, su MBA de la Universidad
de Illinois en Chicago, y su Ph.D. en marketing de Kellogg Graduate School of Management de la
Northwestern University, donde gan premio Clayton Alden G. del Marketing Science Institute por su
Ph.D. disertacin. Los lectores pueden ponerse en contacto con l en nkumar@london.edu o