El trmino Cliente puede tener los siguientes significados:

En la antigua Roma, un cliente era alguien (generalmente un liberto) que dependa de un benefactor, lo cual resultaba
necesario para quien no poda en forma legal alcanzar la ciudadana, un derecho reservado inicialmente a los Patricios
En el comercio ! el mar"eting, un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacci#n financiera
(dinero) u otro medio de pago $uien compra, es el comprador ! quien consume, el consumidor %ormalmente, cliente,
comprador ! consumidor son la misma persona &ase cliente (economa)
'liente es un ordenador que accede a recursos ! servicios brindados por otro llamado (ervidor, generalmente en forma
remota
Servicio al cliente
1. Introduccin
El presente traba)o de investigaci#n es un tema de gran inters para todos los estudiantes, empresarios ! publico en general* en la
actualidad las empresas dan mas inters en la administraci#n de c#mo debemos dirigir, administrar los recursos econ#micos,
humanos ! materiales* de)ando inadvertido el servicio al cliente ! que cada da nos preocupamos en crecer pero no tomamos
importancia de c#mo nuestra competencia esta creciendo ! que esta incrementando sus carteras de clientes* debido al buen servicio !
atenci#n que brinda* para determinar cu+les servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas peri#dicas que
permitan identificar los posibles servicios a ofrecer ! ver que estrategias ! tcnicas utilizaremos
, travs del estudio de mercado me)oramos nuestras posibilidades de -itos
.ebemos promoverla, darla a conocer, llamar la atenci#n de la clientela* esto quiere decir conocer los elementos del mercadeo
(producto, precio, promoci#n, Plaza)
Este traba)o es el fruto de una profunda refle-i#n sobre la conveniencia de aprovechar los conocimientos de la obra enfoc+ndolos !a
que vivimos en el proceso de la globalizaci#n
2. Servicio al cliente
'oncepto: Es el con)unto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto
en el momento ! lugar adecuado ! se asegure un uso correcto del mismo
El servicio al cliente es una potente herramienta de mar"eting
/0 $ue servicios se ofrecer+n
Para determinar cu+les son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas peri#dicas que permitan identificar los posibles
servicios a ofrecer, adem+s se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno
.ebemos tratar de compararnos con nuestros competidores m+s cercanos, asi detectaremos verdaderas oportunidades para
adelantarnos ! ser los me)ores
10 $u nivel de servicio se debe ofrecer
2a se conoce qu servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad ! calidad que ellos desean, para hacerlo, se
puede recurrir a varios elementos, entre ellos* compras por comparaci#n, encuestas peri#dicas a consumidores, buzones de
sugerencias, n3mero 455 ! sistemas de que)as ! reclamos
6os dos 3ltimos bloques son de suma utilidad, !a que ma-imizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacci#n ! en qu se
est+ fracasando
70 'u+l es la me)or forma de ofrecer los servicios
(e debe decidir sobre el precio ! el suministro del servicio Por e)emplo, cualquier fabricante de P'8s tiene tres opciones de precio
para el servicio de reparaci#n ! mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un a9o o determinado
perodo de tiempo, podra vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podra no ofrecer ning3n servicio
de este tipo* respeto al suministro podra tener su propio personal tcnico para mantenimiento ! reparaciones ! ubicarlo en cada uno
de sus puntos de distribuci#n autorizados, podra acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o de)ar que firmas
e-ternas lo suministren
Elementos .el (ervicio ,l 'liente
'ontacto cara a cara
Relaci#n con el cliente
'orrespondencia
Reclamos ! cumplidos
:nstalaciones
:mportancia del servicio al cliente
;n buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la
publicidad o la venta personal
,traer un nuevo cliente es apro-imadamente seis veces m+s caro que mantener uno Por lo que la compa9as han optado por poner
por escrito la actuaci#n de la empresa
(e han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, !a que significa que el cliente
obtendr+ a las finales menores costos de inventario
'ontingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas ! desastres naturales per)udiquen al cliente
<odas las personas que entran en contacto con el cliente pro!ectan actitudes que afectan a ste el representante de ventas al llamarle
por telfono, la recepcionista en la puerta, el servicio tcnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, !
el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido 'onsciente o inconsciente, el comprador siempre est+ evaluando la forma
como la empresa hace negocios, c#mo trata a los otros clientes ! c#mo esperara que le trataran a l
,cciones:
6as actitudes se refle)an en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce
un impacto sobre el nivel de satisfacci#n del cliente inclu!endo:
6a cortesa general con el que el personal mane)a las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia informaci#n, provee servicio !
la forma como la empresa trata a los otros clientes
6os conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relaci#n a la competencia, ! el enfoque de ventas*
es decir: est+n concentrados en identificar ! satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empu)arles
un producto, aunque no se a)uste a las e-pectativas, pero que van a producirles una venta !, en consecuencia, va a poner algo de
dinero en sus bolsillos
Polticas .e (ervicio (on Escrituras Por =ente $ue %unca &e ,l 'liente
6as empresas dan nfasis al administrador ! el control que al resultado percibido por el cliente Esto da lugar a que las +reas internas
tengan autoridad total para crear polticas, normas ! procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del
cliente o el impacto que dichas polticas generan en la manera como el percibe el servicio
,reas :nternas Estan ,isladas .el Resto .e 6a Empresa
6as polticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las +reas internas son isla dentro de
la empresa ! se enfocan mas hacia la tarea que al resultado 'uando los gerentes hacen sus reuniones de planeaci#n estrategia nunca
tiene en cuenta la +reas administrativas 6o mismo sucede cuando los vendedores se re3nen para hacer sus estrategias comerciales
El 'liente :nterno Es ;n 'liente 'autivo
>ientras el cliente e-terno trae satisfacciones ! beneficios, el interno trae problemas e dificultades al traba)o Esto genera un
conflicto permanente cu!as consecuencias siempre terminan per)udicando al cliente e-terno
'oncepto .e 'liente Esta .epartamentalizado
'ada +rea ve al cliente desde su perspectiva sin una visi#n integral
&endedor: cliente es un ladr#n que tiene dinero ! debe devolvrmelo
,lmacn: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios
.epartamento 6egal: 'liente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos
Producci#n: 'liente ?qu es eso@
,tenci#n al clientes: 'liente es esa persona que s#lo viene a que)arse
=erente: 'liente es esa persona que constantemente me interrumpe ! me quita tiempo de las cosas importante
Propietario: 'liente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero
Estrategia .el (ervicio ,l 'liente
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena
6a calidad interna impulsa la satisfacci#n de los empleados
6a satisfacci#n de los empleados impulsa su lealtad
6a lealtad de los empleados impulsa la productividad
6a productividad de los empleados impulsa el valor del servicio
El valor del servicio impulsa la satisfacci#n del cliente
6a satisfacci#n del cliente impulsa la lealtad del cliente
6a lealtad del cliente impulsa las utilidades ! la consecuci#n de nuevos p3blicos
6os .iez >andamientos .e 6a ,tenci#n ,l 'liente
6as empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de todo, mucha veces esta sentencia no se cumple
/0 El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada
10 %o ha! nada imposibles cuando se quiere
, veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo ! ganas, se puede conseguirlo lo que el desea
7 0 'umple todo lo que prometas
(on muchas las empresas que tratan, a parir de enga9os, de efectuar ventas o retener clientes, pero ?qu pasa cuando el
cliente se da cuenta@
A (olo ha! una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera
'uando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ?'#mo lograrlo@ 'onociendo mu! bien a nuestros clientes
enfoc+ndonos en sus necesidades ! deseos
B0 Para el cliente tu marcas la diferencia
6as personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que )am+s
quiera volver Eso hace la diferencia
C0 Dallar en un punto significa fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfecci#n, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la
mercanca llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos ! le damos un numero diferente, todo
se va al piso
E0 ;n empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
6os empleados propios son F el primer clienteF de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los
clientes e-ternos, por ello las polticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de mar"eting
40 El )uicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
6 a 3nica verdad es que son los clientes son quienes, en su mente ! su sentir lo califican, si es bueno vuelven ! de lo contrario no
regresan
G0 Por mu! bueno que sea un servicio siempre se puede me)orar
(i se logro alcanzar las metas propuestas de servicio ! satisfacci#n del consumidor, es necesario plantear nuevos ob)etivos, F la
competencia no da treguaF
/50 'uando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
<odas las personas de la organizaci#n deben estar dispuestas a traba)ar en pro de la satisfacci#n del cliente, tr+tese de una que)a, de
una petici#n o de cualquier otro asunto
3. El control de los procesos de atencin al cliente
'ualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atenci#n al cliente
Esta comprobado que mas del 15H de las personas que de)an de comprar un producto o servicio, renuncian su decisi#n de compra
debido a fallas de informaci#n de atenci#n cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender ! motivar a las
compradores ,nte esta realidad, se hace necesario que la atenci#n al cliente sea de la mas alta calidad, con informaci#n, no solo
tenga una idea de un producto, sino adem+s de al calidad del capital, humano ! tcnico con el que va establecer una relaci#n
comercial
Elementos
/0 .eterminaci#n de las necesidades del cliente
10 <iempos de servicio
70 Encuestas
A0 Evaluaci#n de servicio de calidad
B0 ,n+lisis de recompensas ! motivaci#n
/ 6as necesidades del consumidor
6a primera herramienta para me)orar ! analizar la atenci#n de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:
o ?$uines son mis clientes @ .eterminar con que tipos de personas va a tratar la empresa
o ?$u buscaran las personas que vo! a tratar@ Es tratar de determinar las necesidades b+sicas (informaci#n,
preguntas material) de la persona con que se ve a tratar
o ?$u servicios brinda en este momento mi +rea de atenci#n al cliente@ .eterminar lo que e-iste
o ?$u servicios fallan al momento de atender a los clientes@ .eterminar las fallas mediante un e)ercicio de auto
evaluaci#n
o ?'#mo contribu!e el +rea de atenci#n al cliente en la fidelizaci#n de la marca ! el producto ! cual es el impacto de
la gesti#n de atenci#n al cliente@ .eterminar la importancia que es el proceso de atenci#n tiene en la empresa
o ?'#mo puedo me)orar@ .ise9o de polticas ! estrategias para me)orar la atenci#n
1 ,n+lisis de los ciclos de servicio
'onsiste en determinar dos elementos fundamentales
/0 6as preferencias temporales de las necesidad de atenci#n de los clientes
;n e)emplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas necesario invertir ma!ores recursos humanos !
fsicos para atender a las personas
10 .eterminar las carencias del cliente, ba)o par+metros de ciclos de atenci#n
;n e)emplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente ! sus
preferencias
70 Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental para un correcto control atenci#n debe partir de informaci#n mas especializada, en lo posible personal !
en donde el consumidor pueda e-presar claramente sus preferencias, dudad o que)as de manera directa
A0 Evaluaci#n del comportamiento de atenci#n
<iene que ver con la parte de atenci#n personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
/0 >ostrar atenci#n
10 <ener una presentaci#n adecuada
70 ,tenci#n personal ! amable
A0 <ener a mano la informaci#n adecuada
B0 E-presi#n corporal ! oral adecuada
B0 >otivaci#n ! recompensas
6a motivaci#n del traba)ador es un factor fundamental en la atenci#n al cliente El animo, la disposici#n de atenci#n ! las
competencias, nacen de dos factores fundamentales
/0 &aloraci#n del traba)o: Ia! que saber valorar el traba)o personalizado
10 >otivaci#n : (e deben mantener motivadas a las personas que e)ercen la atenci#n del traba)ador
:nstrumentos: :ncentivos en la empresa, condiciones laborales me)ores, talleres de motivaci#n integraci#n din+micas de participaci#n
(olo dos actitudes:
o ,ctitud positiva: e-celente comportamiento ante el cliente
o ,ctitud %egativa: mal comportamiento ante el cliente
6os /5 'omponentes J+sicos .el Juen (ervicio
(i no se cuida lo b+sico, de nada servir+n los detalles ! los e-tras
(eguridad0 Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros ! cero dudas en el servicio
'redibilidad0 Ia! que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, adem+s ha! que ser veraces ! modestos,
no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta
'omunicaci#n0 (e debe mantener bien informado al cliente utilizando un lengua)e oral ! corporal sencillo que pueda entender , si !a
hemos cubierto los aspectos de seguridad ! credibilidad seguramente ser+ mas sencillo mantener abierto el canal de comunicaci#n
cliente0empresa
'omprensi#n0 del cliente0 no se trata de sonrerle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicaci#n que
permita saber que desea, cuando lo desea ! como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar
,ccesibilidad0 Para .ar un e-celente servicio debemos tener varias vas de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, que)as !
reclamos, tanto fsicamente en sitio, ha! que establecer un conducto regular dentro de l organizaci#n para este tipo de observaciones,
no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que permitan s+cales provecho a las fallas que nuestros clientes han
detectado
'ortesa0 tensi#n, simpata, respecto ! amabilidad del personal, como dicen por ah, la educaci#n ! las buenas maneras no pelean con
nadie Es m+s f+cil cautivar a nuestros clientes si les damos un e-celente trato ! brindarlos una gran atenci#n
Profesionalismo0 pertenencias de las destrezas necesarias ! conocimiento de la e)ecuci#n del servicio, de parte de todos los
miembros de la organizaci#n, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos
'apacidad de respuesta0 .isposici#n de a!udar a los clientes ! proveerlos de un servicio r+pido ! oportuno
Diabilidad0 Es al capacidad de nuestra organizaci#n de e)ecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas Este componente
se ata directamente a la seguridad ! a la credibilidad
Elementos tangibles0 (e trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones fsicas, los equipos, contar con el personal
adecuada ! los materiales de comunicaci#n que permitan acrcanos al cliente
'aractersticas .el (ervicio
:ntangibilidad
&ariabilidad
:nseparabilidad
:mperdurabilidad
4. Estrategia De Mercadotecnia
6as empresas de producci#n siempre han usado la mercadera como parte fundamental de su desarrollo
E-iste por lo tanto una mercadotecnia e-terna en donde se asigna el precio, se prepara, se distribu!e ! se promueve el servicio ante
los clientes Es cuando entramos frente a aun banco ! vemos las instalaciones fsicas, las filas e-istentes ! entramos en contacto con
un ca)ero
Retos
.iferenciaci#n
'alidad
Productividad
6as Iabilidades .e 'omunicaci#n
'omponente de la calidad del servicio E-isten ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una organizaci#n, no solo
los empleados del frente, en orden de cumplir las e-pectativas del cliente, esa destrezas se refieren a la comunicaci#n son:
.iagnosticar
Escuchar
Preguntar
(entir
.iagnosticar
Por ello, para lograr esta sensaci#n del impacto en los clientes, es mu! importante cuidar lo que com3nmente se conoce como
comportamiento no verbal, porque es la primera impresi#n que se lleva el cliente
Este comportamiento no verbal esta compuesto por las caracterstica mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno !
lo que los e-pertos llaman el P,R,6E%=;,KE (signos, tonos ! gestos que acompa9an el lengua)e)6a que se refiere entonces a que
las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes ! como empresa, determinamos
por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad relacionados con la apariencia
Escuchar
El (entido del odo es una de las e-clusivas con las que contamos los seres humanos ! los animales, or es un comportamiento
deliberado con el cual nacemos casi todos
Escuchar va mas all+ del hecho de or, or es una acci#n refle)a, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser
desarrollada
Es una manera natural de adquirir informaci#n ,s podemos entablar relaciones, hacer amigos
Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para rela)arnos
6a percepci#n
6as distracciones
6a evaluaci#n
Preguntar
Es la manera mas sencilla para recoger la informaci#n de quien tenemos en frente, adem+s es una forma de mostrar inters ! empata
por nuestro interlocutor
6a e-presi#n de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cantidad, frecuencia ! secuencia de as palabras ! con la
actitud, es decir, e-presiones de aprobaci#n o reprobaci#n intolerancia o cercanas al efectuar la pregunta demos ser neutrales
(entir
>ediante Esta habilidad transmitimos empata ! aplanamos el camino a los buenos resultados %os referimos a ponernos en el lugar
de nuestros clientes a sentir lo que el otro se siente con respecto a una situaci#n o problema particular
E-celentes (ervicios L E-celentes Resultados
El servicio cobra cada da m+s importante en una empresa .esarrollar los me)ores mtodos para que este sea eficiente, es un factor
indispensable para el correcto funcionamiento ! el buen resultado de una organizaci#n
=estion .e &entas
6a venta esta ligada al eterno )uego de convencer, de influir, de seducir de entrar en los dem+s <odos lo practican abrir los o)os al
mundo
En el primero est+n: el autoconocimiento, la gesti#n de los propios recursos ! h+bitos, ! el desarrollo de habilidades sociales 2
dentro del +mbito colectivo, se abordan: los programa de me)ora del rendimiento que se habla de su din+mica, creatividad !
tecnologa ! la formaci#n ! los premios
El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen ! calidad de ventas necesario, as como del mantenimiento de una
buena imagen de la empresa
(e Endiosa ,l .epartamento .e &entas
6a ma!ora de las empresas no est+n orientadas hacia el cliente sino hacia los vendedores (on los 3nicos que ganan bien* los 3nicos
por cu!a capacitaci#n se preocupa la empresa constantemente ! a quienes motiva con bonificaciones
Esto ocasiona fricciones con otros departamentos ! una mentalidad de resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del
cliente
'omunicaci#n Efectiva
(i una empresa quiere generar flu)os de ca)a positivos, obtener utilidades ! crecer, debe vender ! vender bastante Por esto, las ventas
se constitu!en en el n3cleo de las estrategias comerciales
5. Elementos De La Comunicacin
Receptor (cliente) M Emisor (vendedor) M Entorno
,unque en la gran ma!ora de empresas se tienen bien establecidos los procedimientos ! estrategias de mar"eting, muchas veces se
descuida a los vendedores que son 3ltimas quienes tienes el contacto con el cliente ! por ende, la responsabilidad de captar clientes !
realizar ventas efectivas 6os vendedores, como cualquier otra persona de una organizaci#n, cometen faltas, veamos cuales son los
principales enfoques que llevan a algunos vendedores a cometer errores en el proceso de negociaci#n (venta)
/ Enfoque .e 'onquista
Ja)o este enfoque podemos situar a las empresas ! vendedores que basan su fortaleza de negociaci#n en las debilidades del cliente,
son empresas (vendedores) que creen que su producto !No servicio es el 3nico que puede serle 3til al cliente, es decir, se consideran
imprescindibles ! por ello miran por encima del hombro al cliente ,dem+s tienen un concepto distorsionado del cliente, !a que lo
ven como usuario ! no como socio, que es como debe ser visto
1 Enfoque .e Regateo
En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignaci#n por parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de
conocer sus necesidades
7 Enfoque .el Kugador .e ;n Papel
,qu se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta r+pidamente, sin calcular las consecuencias del negocio ! sin el debido
estudio de las necesidades del cliente
El escenario m+s adecuado para lograr ventas productivas se da a travs de la comunicaci#n de ventas efectiva ! para alcanzarlo se
debe estructurar un proceso de comunicaci#n que solo implique ofrecer (emisor) sino que inclu!a escuchar ! entender las
necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo en cuenta no s#lo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del
sector ! el de la economa
El Entorno .e &enta
El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por e)emplo, si quieres conquistar a una persona, lo m+s l#gico es que
quieras estar a solas con ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar, bueno, de acuerdo a lo que ests
buscando con esa persona querr+s un ambiente especial En la venta, adem+s de las personas influ!e el entorno ! nuestro cliente
potencial es esa persona a la que queremos conquistar
El entorno cuenta b+sicamente con cuatro elementos
/ El 'onte-to 'ompetitivo
En el conte-to competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como complementarios directos son los dem+s restaurantes que
se localizan dentro del centro comercial o en la zona de influencia del centro* <ambin ubicamos los cat+logos de producto ! servicio
nuestros ! de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva tecnologa ! las regulaciones gubernamentales Este conte-to
puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas amenazas, por lo general, est+n fuera de nuestro alcance ! nos afecta
desde afuera
1 6a :magen
6a imagen empresarial es un refle)os de lo que es en si la organizaci#n como la imagen personal, crea la primera impresi#n en el
cliente ! todos sabemos lo que significa una buena primera impresi#n, es m+s mu! probablemente, antes de entrar a uno de nuestros
locales, el cliente !a se habr+ formado una imagen de nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en
caso de que la ha!a) 6a imagen crea la carnada ! las carnadas atraen o repelen, de acuerdo a esa primera impresi#n el cliente se
forma una e-pectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad ! viceversa 6a imagen,
como componente del entorno, potencia o dificulta la venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial
consumidor
7 6as :nstalaciones
Este componente est+ totalmente ligado al anterior, !a que tiene que ver con dos aspectos fundamentales:
6a apariencia fsica de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminaci#n, la temperatura, la limpieza ! el
orden, adem+s de la posible labor de merchandising que se despliegue
6a atm#sfera profesional en la que destacan aspectos como la atenci#n ! el trato al cliente, la organizaci#n de los puestos de
traba)o, la eficiencia, el grado de colaboraci#n de todas las personas, tanto entre empleados como entre empleados directivos
El prop#sito final es no s#lo generar la impresi#n de organizaci#n ! eficiencia sino ser organizados ! eficientes
A 6os Empleados
6os aspectos que el cliente eval3a son:
6a apariencia: es la imagen personal que se quiere pro!ectar, la impresi#n que queremos que el cliente se lleve con relaci#n
a lo que somos
6a actitud : es la base de una buena relaci#n con nuestros clientes, ellos siempre esperan una e-celente atenci#n, buena
disposici#n, amabilidad, dinamismo ! entusiasmo
6os valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que est+ es una entidad s#lida, honradez, credibilidad ! confianza
son los factores crticos
(i el, servicio es el me)or, mas clientes estar+n interesados en hacer a las compa9as que se lo proporcionen
. El vendedor como !om"re de mar#eting
El vendedor forma parte de un equipo de mar"eting que conoce ! asume los ob)etivos de su empresa
6a correcta realizaci#n de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la
imagen de su empresa ! la su!a propia, obtener la informaci#n adecuada del mercado ! apo!ar la publicidad !No promociones de
ventas que su empresa realiza
Psicologa ,plicada , 6a &enta
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisi#n de compra, permite al vender incrementar sus
posibilidad de -ito, aplicando tcnicas mas a)ustadas ! diferencias en funci#n de las caractersticas personales ! psicol#gicas de los
mimos
$. %&cnicas de organi'acin ( plani)icacin de la venta
6a competitividad e-istente hace necesario que el vendedor desarrollo el m+-imo sus dote organizativas ! d e planificaci#n
<cnicas .e &entas
;n concepto general con la tcnica de ventas e transforma en una formaci#n modular , que permite al vendedor modificar sus
h+bitos, descubriendo la importancia de cada modulo en el con)unto global de la entrevista de ventas
6a venta de un producto o la prestaci#n de un servicio es la base fundamental del que hacer de toda empresa ! para que sea e-itosa
tiene que conocerse una serie de principios ! tcnicas que le den el car+cter de arte ! ciencia
6a venta como arte tiene por ob)eto que todo el producto para que sea vendido tiene que guardar ciertas formas ! tama9os que
agraden al cliente, un acabado o presentaci#n que a primer golpe de vista influ!a o motive para su adquisici#n
6a venta como ciencia tiene que estar basad ba)o los principios de la estadstica, la oferta ! la demanda
6as Estrategias Jasicas
Para la venta de los productos est+n de acuerdo con la oferta ! la demanda que es la que en la ultima instancia va a regular el
movimiento del producto en el mercado
6a venta de los productos puede ser alta o ba)a, todo depende de las diferentes reglas de )uego que el vendedor pone en marcha a fin
de que su producto pueda ser adquirido por el publico usuario
Dases de la venta
'omo hacer una presentaci#n efectiva
Puntos b+sicos
(e debe tener en cuenta claridad de e-presi#n, veracidad ! tener capacidad de convencimiento
Elementos de la demostraci#n
%o distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad proporcionar toda la informaci#n que el cliente necesita
Recomendaciones
Evitar hablar de suceso de importancia
Kustificar el precio con la calidad ! la higiene del producto
;sar un tono de voz respetuoso ! persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir buenos modales
Preguntar esperar las respuestas %o precipitarse en lograr una respuesta inmediata
Por e)emplo
6e gustara llevar un poco mas
'ree que esto le alcance
Encuentra nuestro precio competitivo
<ener tacto %o hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita
'omo .ebe (er 6a Presentaci#n Personal
(aludar al cliente
<ener una sonrisa amistosa apariencia agradable
En mediad de lo posible, dar su nombre
;tiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente
El lengua)e corporal debe denotar respeto
'uando trata de tu o de usted al cliente
;tilizar el plural ! no el singular cuando te refieras a tu tienda
Lb)eciones
(on observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de prete-to (cuando el cliente se defiende para evadir al acci#n de
compra)
%ormas para contestar las ob)eciones
o ,ceptarlas no rechazarlas
o %o interrumpirlas escucharlas
o %o evadirlas afrontarlas no usar la poltica del avestruz
o %o discutir informar persuadir
o ;sar la tcnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede e-presase claramente a!unadlo con preguntas
adecuadas
o ;sa poco de buen humor
o %o sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como se merece no lo hagas que no tendr+
prestigio
'ierre .e &entas
Es la parte m+s importante de la venta no e-iste un momento adecuado para cerrar la venta 6as oportunidades pueden presentarse en
cualquier momento ! debes estar atento a captarlas
Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre
Recomendaciones
E6 profesional en ventas debe seguir curso de oratorio para obtener confianza ! afianzar su personalidad, sentirse seguro de lo que
esta ofreciendo ante los clientes con tanta firmeza ! estudiar un curso de ventas
*. Conclusiones
Podemos concluir del presente traba)o efectuado que el vendedor como un profesional* debe estar preparado psicol#gicamente !
capacitado en ventas de acuerdo a las e-igencias del mercado competitivo
6as empresas de ho! requieren poner m+s nfasis en los servicios del cliente, utilizando las estrategias ! tcnicas de mar"eting para
que cada da siga creciendo ! aumentando sus carteras de clientes
El presente traba)o es dedicado a nuestros queridos padres ! profesores que con su e)emplo de amor, compresi#n ! esfuerzo que en
todo momento nos acompa9a ! nos ilumina* a seguir adelante en nuestra carrera profesional
+rganigrama
/ Introduccin
1 Clasi)icacin de los orgranigrama
7 %&cnicas para la ela"oracin de los organi,ramas
A Importancia de los organigramas
I-%.+D/CCI0-
LR=,Ai&<
Es la representaci#n gr+fica de la estructura organizativa El Lrganigrama es un modelo obstracto ! sintmatico, que permite obtener
una idea uniforme acerca de un organizaci#n (i no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la visi#n general ! el an+lisis particular,
pudiendo provocar decisiones err#neas a que lo utiliza como instrumento de precisi#n El Lrganigrama tiene doble finalidad:
M.esempe9a un papel informativo, al permite que los integrante de la organizaci#n ! de las personas vinculadas a ella conozcan, a
nivel global, sus caractersticas generales M de instrumentos parc an+lisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las
representaciones gr+ficas, las particularidades esenciales de la organizaci#n representada
CL1SI2IC1CI0- DE L+S +.3.1-I3.1M1
6a clasificaci#n que se har+ tiene , m+s que todo, una finalidad pedag#gica 6a0clasificaci#n del organigrama se hace tomctnd en
cuenta una seF de0crterios ! factores En consecuencia, procedemos a estableces Oas bases p+ra posteriormente caracterizar cada tipo
en partPcufar (eg;n la forma como muestran la estructura son*
,naltico
=enerales
(uplementarios
,%,6P<:'L( (on los organigramas especficos, los cuales suministran una informaci#n detallada* incluso se complementan con
informaciones ane-as ! por escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados(e destinan al uso de los
directores, e-pertos ! personal del estado ma!or
=E%E Este tipo de organigrama facilita una visi#n mu! sucinto de la organizaci#n: se limita a las unidades de ma!or importancia (e
le denomino generales por ser las m+s comunes
(;P6E>E%<,R:L( Estos organigrama se utilizan para mostrar une unidad de la estructura en forma analtica o m+s detallada, tales
unidades pueden ser una direcci#n, una divisi#n, un departamento, una gerencia, etc son complemento de los analticos
(eg3n la forma ! disposici#n geomtrica de los Lrganigramas, stos pueden ser:
, &erticales <ipo cl+sico
, Iorizontalesbe izquierda a derecha
Escalares
, 'irculares o concntricos
,0 LR=,%:=R,>,( &ER<:',6E( Este tipo de Lrganigrama es el de uso m+s frecuente ! al cual est+n acostumbrada la ma!ora
de las personas Este Lrganigrama representa con toda fidelidad una pir+mide )er+rquica, !a que las unidades se desplazan seg3n su
Kerarqua de arriba aba)o en una gradaci#n )er+rquica descendente 6a figura (/) muestra este tipo de organigrama para una empresa
6os organigrama vertQc o 'l+sicos, tiene una modalidad para disposicion de sus unidades ! consiste en lo siguiente a partir del nivel
tcnico (departamentos, dir gerencia, etc) ,la unidades subsPgutentes de los distintos niveles no se desplazan horizontalmente (de
izquierda aR derecha o viceversa), srno en estricto sentido vertical esta modalidad o variante se utiliza economizar espacio 6a figura
(1) representa el organigrama de la figura (/) , pero con la forma variante 6idmanos la anteci#n para sei que los cinco tipo de
organigrama que en lo delante ilustraremos tiene como modelo al de la figura (/) 'uando se utiliza la variedad de organigrama de la
figura (1) , no se sigue las normas de espacio )er+rquicos que privan al organigrama para el organigrama tradicional (fig/), sino
que las unidades subalternas est+n determinadas )er+rquicamente por las lneas que las unen a su unidad superior ! por la forma de
stas Por e)emplo, el departamento de tesorera (fig1) tienes dos unidades d las misma )erarqua: son las unidades distinguida con
los n3meros (/) ! (1)Esta unidades subdividen en otra unidad subalternas 6a unidad (/) se subdivide en las unidades (7), (A) ! (B)
6a (1) en la unidad (C) ! (E) En consecuencia, la unidades (7), (A)SB),(C) ! (E) tienen la misma )erarqua a pesar de las unidades (7),
(A) ! (B) est+n encimas de las unidades (C) ! (E)'omo se observa la )erarqua no esta determinada por los posiciones arriba o aba)o
El razonamiento anterior es valido para el caso de las unidades (),(1),(7) ! (A) del departamento de administraci#n, que aunque est+n
colocadas en el mismo nivel no tiene igual )erarqua porque la de esta ultimas es ma!or que las de aquella (in embargo, cuando las
unidades de un organigrama vertical del tipo Tl+sico, tienen sus unidades colocadas en un mismo nivel, la que est+n as situadas
poseen la misma )erarqua
, LR=,%:=R,>,B ILR:UL%<,6EB (on una modalidad del organigrama vertical, porque representan a la estructura sin
ma!ores alteraciones, pero con una disposici#n, en el espacio, de izquierda a derecha ! no de arriba hdcia aba)o Este tipo de
organigrama tiene algunas variaciones con respecto al vertical, las cuales consisten en que los nombres de las figuras tienden a ser
colocados, en el dibu)o, sin recuadros o figuras geomtricas (rect+ngulos o cuadrados) %o pueden ser colocados los nombres en
recuadros <ambin es usual describir las funciones de las unidades m+s importantes en forma escrita ! en el mismo dibu)o que
muestra la estructura , tal como lo ilustra la figura (7) 0
0 LR=,%:=R,>, IL 'L% &,R:,%<E 6a fig ira (A muestra el organigrama de la figura (7), pero con el nombre de las unidades
colocado en recuadros ! con la adaptaci#n de la variante del organigrama vertical de la figura (1) (e ilustra con los departamentos de
ventas, de tesorera , producci#n ! administraci#n
Av LR=,%:=R,>, EB',6,R Este modelo de organigrama es mu! utilizado en los EE;; pero entre nosotros es poco conocido
6as caractersticas principales del mismo son, entre otras que no utiliza lo recuadros para los nombres de las unidades de la
estructura, sino lneas de las VaPe,i o rio ,dem+s, en un pueden colocar organigramas suplementarios de cada una de las unidades
principales, si se desea Por e)emplo la figura B nos ilustra esto t en el departamento de adm#n
W L: ':& L 'L%'X%<R:'L: En este organigrama, los niveles )er+rquicos se muestran mediante crculos concntricos en una
disposici#n de dentro a fuera ! en orden de importancia <al conR lo il fiGura (BK <ambin se utiQizan los orGanigrama funcionales
aquellos que muestra nada m+s que las relaciones de este tipo 6a tcnica de elaboraci#n de estos organigrama consiste en colocar en
crculos concntricos las unidades de igual )erarqua (e puede adoptar dos normas para identificar las unidades, que son: se ponen
los nombres de las unidades en los recuadros ! se colocan stos encima de cada crculo concntricos* o bien, se le pone un numero de
referencia a cada cuadro ! luego se identifica el nombre con el n3mero* esos nombres se mencionan aparte en una ho)a adicional, o
en la misma del dibu)o Este tipo de organigrama, como el lineal ! el escalar es poco conocido, ! menos a3n usados entre nosotros El
organigrama circular* es recomendado por la practica de la relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinaci#n que traducen
los organigrama verticales ! tradicionales con esa forma de disposici#n de las unidades, las cuales est+n colocada unas arribas ! atra
a ba)os Pensamos que este tipo e orgcrigrama requerir+ de mucho tiempo para que pueda ser aceptado entre nosotros, porque de l
no se deriva ninguna, pr+ctica* le)os de esto, se presta a confusiones e interpretaciones torcidas 6os organigramas se clasifican
tambin con base en la rama o actividad de la empresa a la que representa su estructura
(:S:JL6L( 2 REDERE% 'L% &E%':%,6E( LE
>, 2LR (NB5 P,R, E6,JLR,R LR=,UCR,N
6os signos ! smbolos de ma!or uso son las siguientes:
/ (obre las lneas llenas:
,) 6neas llenas sin interrupciones , indican la autoridad formal, rel+ci#ri de lnea o mando , comunicaci#n ! la va )er+rquica (ver
ane-o C) J) 6neas llenas verticales indican autoridad sobre 6as horizontales se@alan especializaci#n ! correlaci#n (ver ane-o E) 1
6neas de puntos o discontinuas indican relaciones de coordinaci#n, ! algunos las utilizan para se@alar las relaciones funcionales
(ver ane-o 4) 7 'uando la lnea llena cae sobre la parte media ! encima del recuadro o figura geomtrica (cuadrado , rect+ngulo ! a
veces crculos ) indica mando ,autoridad (ver ane-o G) A 'uando la lnea llena cae o se coloca los lados de la figura geomtrica o
recuadros, indica relaci#n de apo!o
;nidad de apo!o es aquella a la cual sele coloca la lnea al lado ! la que ha salido de las unidades de la lnea de la estructura
principal (ver ane-o /5) 0 B (e recomienda lnea gruesa ! llena para los niveles superiores, ! trazos finos para las unidades de menor
)erarqua El grosor de las lneas debe ir en disminuci#n a que descendemos en la )erarqua (ver an-o u) 00: 0 C 6as lneas
geomtricas de latinidades deben guardar relaciones con la )erarqua, en lo que a su tama9o respecta* a ma!or )erarqua de la(
unidades, ma!or ser+ el tama9o relativo (ver ane-o /1) E 6a figura geomtrica con un recuadro, significa condici#n especial o
aut#noma Ia! que se esto en el sitio de i del dibu)o (ver ane-o /7) 4 (i se desea destacar una unidad, se utiliza medi# recuadro,
bastante coloreado para cada unidad que se va!a a resaltar, tal como aqu se indica Este detalle se utiliza para llamar la atenci#n
sobre las unidades que se quiere poner de relieve (ver ane-o /A) G 6nea con infle-i#n en su tra!ectoria, indica que no e-iste
relaci#n en ella ! la lnea con la cual se cruza* donde el departamento de tesorera s#lo tiene relaci#n especial con la sucursal de
ciudad Jolvar, en materia particular (ver ane-o /B) /5
6neas con zigzagueos al final ! una flecha en el remate se continuaci#n de la estructura <ambin tienen el mismo significado una
flecha sola (sin zigzagueos) en el remate 6a etctera se usa en ocasiones, para indicar lo misnio(ver ane-o /C) // 6neas con
zigzagueos al final ! cuando !a a caer sobre una unidad o recuadro, indica relaciones esp ! especia <ambin podra indicar
discontinuidad a que la estructura ma!or ! esta ubicada en el tra!ecto de la lnea llena (ver ane-o /E ! /1 'rculos colocados en
espacios especiales del organigrama ! que tienen un n3meros en su interior* el cual esta colocado en otro recuadros o unidades de la
estructura, indica un comit en el que participo todas las unidades se con el mismo n3mero (e recomienda colocar el circulo en el
espacio reservado al nivel que corresponda a la unidad de ma!or )erarqua entre todas las participantes 0 0 <od unidades que tiene el
n3mero (/) por refere participan en el comit se9alado con el crculo En esta forma se evitan tas m3ltiples lneas para indicar la
coordinaci#n entre esas unidades (ver ane-o /G)
%&cnicas para la ela"oracin de los organi4ramas
/ El organigrama es el resultado de la creaci#n de una organizaci#n, la cual ha! que representar (on dos posibilidades que dan base
para la elaboraci#n de un organigrama:
'uando se crea una nueva organizaci#n
F 'uando esta e-iste pero no tiene organigrama, ! silo tiene, ha! que organizar ! rea)ustar
1 %ing3n organigrama debe tener el car#cter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantengo al da ! en
conson con los cambios que va e-perimentando la estructura
7 El tipo de organigrama que ve a regir para la organizaci#n se selecciono de mutuo acuerdo con la direcci#n, tomado como gua
fundamental la adopci#n del que resulte de ma!or utilidad ! provecho para la empresa, ! no aquel destinado a satisfacer el capricho
de alguien
A En el sector publico ha! irrtenci+n de reorganizar sus estructuras organizativas, ! aun mas, su organizaci#n en general 6a
'omisi#n de ,dministraci#n Publica de &enezuela ha puesto mucho empe9o Este es un organismo asesor de la presidencia de la
republica Por este condicionamiento a que esta su)eta, su labor no ha podido ser mas efectiva
B Ei &enezuela el sector privado no tiene mu! arr la practica de usar organigramas para sus estructuras de la orgaruzacion, pero ello
obedece, n parte, a la condici#n en que se enc la industria ! porque el tama@o de la ma!ora de las empresas es relativamente
pequeio ! por lo tanto no tiene gran necesidad de poseer esos elementos ,lgunas de esas empresas, que han adquirido cierto
tamafio, han adoptado por elaborar su organigrama, por e)emplo, la Electricidad de 'aracas ! algunas de las empresas llamadas
FvenezolanasF, que no son mas que unidades descentralizadas de las casas Omatrices de EE;;, Iolanda ! =ran Jreta
Importancia de los organigramas
'omo instrumento de an+lisis: N .etectar fallas estructurales, !a que representa gr+ficamente las unidades ! relaciones ! estas se
pueden observar en cualquier unidad o relaci#n que corresponda con el tipo de actividad, funci#n o autoridad que desempeiia la
unidad en s !R .etecto fallo de control evis#r la departe mentalizaci#n , travs de an+lisis peri#dicos de los organigramas
actualizados se pueden detectar cuando el espacio de control de una unidad e-cede a su capacidad o nivel ! en cualquier de estos
casos recomendar la modificaci#n de la estructura en sentido vertical u horizontal Relaci#n de dependencia confusa , veces se crean
unidades sin estudiar primero su ubicaci#n ! en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando
+rganigramas
(on sistemas de organizaci#n que se representa en forma intuitiva ! con ob)etividad <ambin son llamados cartas o gr+ficas de
organizaci#n
'onsisten en ho)as o cartulinas en las que cada puesto de un )efe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (!
en ocasiones de quien lo ocupa) represent+ndose, por la uni#n de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad !
responsabilidad
6os organigramas se9alan la vinculaci#n que e-iste entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad principales
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56ara ,u& sirve un organigrama7
6os organigramas revelan:
6a divisi#n de funciones
6os niveles )er+rquicos
6as lneas de autoridad ! responsabilidad
6os canales formales de comunicaci#n
6a naturaleza lineal o staff del departamento
6os )efes de cada grupo de empleados, traba)adores, etc
6as relaciones e-istentes entre los diversos puestos de la empresa ! en cada departamento o secci#n
'abe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de lnea de comunicaci#n, pero la
m+s usual es marcando la autoridad lineal con lnea llena, ! la staff con lnea punteada
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.e,uisitos de un organigrama
6os organigramas deben ser, ante todo, mu! claros* por ello se recomienda que no contenga un n3mero e-cesivo de cuadros
! de puestos, !a que esto, en vez de a!udar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir ma!ores
confusiones Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados
6os organigramas no deben comprender ordinariamente a los traba)adores o empleados 6os m+s frecuente es hacerlos
arrancar del .irector, o =erente =eneral ! terminarlos con los )efes o supervisores del 3ltimo nivel
6os organigramas deben contener nombres de funciones ! no de personas 'uando se desea que estos 3ltimos figuren,
conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra ma!or el nombre del puesto ! con letra menor el nombre de la
persona que lo ocupe
6os organigramas pueden presentar un n3mero mu! grande de elementos de organizaci#n .e ordinario sirven
e-clusivamente para lo anteriormente dicho
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8enta9as de un organigrama
6as relaciones subordinado0superior no e-isten debido a que se elabore el diagrama, sino m+s bien, a las relaciones de dependencia
eseciales En cuanto a que el organigrama crea una sensaci#n de demasiada comodidad ! ocasione falta de empu)e por parte de
quienes han llegado, estos son asuntos de la alta direcci#n: reorganizar en el momento en que el ambiente de la empresa lo demande,
desarrollar una tradici#n de cambio ! hacer que los gerentes subordinados contin3en cumpliendo con est+ndares de desempe9o
adecuados ! bien comprendidos
6os gerentes que piensan que se puede lograr un espritu de equipo sin e-poner con claridad las relaciones, se est+n enga9ando a s
mismos ! preparando el camino para polticas, intrigas, frustraci#n, evasi#n de responsabilidades, falta de coordinaci#n, duplicaci#n
de esfuerzos, polticas indefinidas, toma de decisiones inciertas ! otras evidencias de falta de eficiencia organizacional
Puesto que el organigrama muestra lneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho de presentar en organigrama una
organizaci#n puede mostrar, en ocasiones inconsistencias ! comple)idades ! llevar a su correcci#n El organigrama tambin le
muestra a los gerentes ! al personal nuevo c#mo enca)an dentro de toda la estructura
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Limitaciones
6os organigramas est+n su)etos a limitaciones importantes En primer lugar, un organigrama s#lo muestra las relaciones formales de
autoridad ! omite las m3ltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa tpicamente organizada, pero no
todas >uestra tambin las relaciones importantes de lnea o formales %o muestra cuanta autoridad e-iste en cualquier punto de la
estructura
Ltra dificultad con los organigramas es que quiz+ las personas confundan las relaciones de autoridad con la posici#n en la empresa
El funcionario staff que depende del presidente de la organizaci#n puede mostrarse en la parte superior del organigrama, mientras que
un funcionario de lnea regional quiz+ aparezca uno o dos niveles por deba)o ,unque una buena elaboraci#n del organigrama intenta
hacer que los niveles en la gr+fica estn de acuerdo con los niveles de importancia en la empresa, no siempre puede hacerse as Este
problema se puede mane)ar e-poniendo con claridad las relaciones de autoridad ! utilizando el me)or indicador de la posici#n Ylos
niveles de sueldos ! de bonos0 Por e)emplo, es poco probable que alguien escuche decir que el gerente general de 'hevrolet en
=eneral >otors se sienta inferior, porque su puesto en el organigrama est+ por deba)o del secretario de =eneral >otors
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Clases de organigramas
6os organigramas pueden ser:
&erticales,
Iorizontales,
'irculares,
Escalares
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+rganigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por
lneas que representan la comunicaci#n de responsabilidad ! autoridad .e cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican
la comunicaci#n de autoridad ! responsabilidad a los puestos que dependen de l ! as sucesivamente
,lgunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administraci#n,
administraci#n intermedia, administraci#n inferior , veces separan estos niveles )er+rquicos con lneas punteadas
8enta9as:
/ (on las m+s usadas !, por lo mismo, f+cilmente comprendidas
1 :ndicar en forma ob)etiva las )erarquas del personal
Desventa9as:
(e produce el llamado Zefecto de triangulaci#n[, !a que, despus de dos niveles, es mu! difcil indicar los puestos inferiores, para lo
que se requerira hacerse organigramas mu! alargados Esto suele solucionarse:
a Iaciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal ! staff de la empresa, ! posteriormente hacer para
cada divisi#n, departamento o secci#n, una carta suplementaria
b 'olocando a los subordinados de un )efe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad !
responsabilidad que corre a unos de los lados
&er
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+rganigrama !ori'ontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior ! en la misma forma, s#lo que comenzando el nivel m+-imo )er+rquico a
la izquierda ! hacindose los dem+s niveles sucesivamente hacia la derecha
8enta9as:
/ (iguen la forma normal en que acostumbramos leer
1 .isminu!en en forma mu! considerable el efecto de triangulaci#n
7 :ndican me)or la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal
Desventa9as:
(on pocos usados en pr+cticas, ! muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizaci#n, resultan los nombres de
los )efes demasiado api9ados !, por lo tanto, poco claros
&er
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+rganigramas circulares
Dormados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad m+-ima en la empresa, a cu!o derredor se trazan crculos
concntricos, cada uno de los cuales constitu!e un nivel de organizaci#n En cada uno de esos crculos se coloca a los )efes
inmediatos, ! se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad ! responsabilidad
8enta9as:
/ (e9alan mu! bien, forzando a ello, la importancia de los niveles )er+rquicos
1 Eliminan, o disminu!en al menos, la idea del status m+s alto o m+s ba)o
7 Permiten colocar ma!or n3mero de puestos en el mismo nivel
Desventa9as:
Resultan confusos ! difciles de leer* que no permiten colocar con facilidad niveles donde ha! un solo funcionario ! que fuerzan
demasiado los niveles
&er
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+rganigramas escalares
(e9ala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles )er+rquicos, a!ud+ndose de lneas que se9alan dichos
m+rgenes
8enta9as:
Pueden usarse, para ma!or claridad, distintos tipos de letras
Desventa9as:
Estos organigramas son poco usados todava, ! aunque resultan mu! sencillos, carecen de la fuerza ob)etiva de aquellos que encierran
cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente
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+rganigrama Mi;to
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (&ertical, Iorizontal, 'ircular) en uno
s#lo, cada empresa, cada organizaci#n utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen ! comple)idad de puestos que
tienen ba)o su administraci#n ! con ello buscan la optimizaci#n del espacio en el que se encuentran traba)ando, tome en cuenta que la
ma!ora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tama9o carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de
herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizaci#n
&er
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E9emplo
DE61.%1ME-%+ 1DMI-IS%.1%I8+
1ctividades ,ue pueden reali'arse dentro de este departamento:
.irigir a los departamentos de la empresa
Lrganizar a dichos departamentos
,utorizar gastos
Proteger bienes ! valores
Promover eficiencia del personal
Prevenir fraudes
.etectar desperdicios innecesarios, tanto de materia, tiempo, costo, etc
,ctualiza la tecnologa
>ane)a presupuestos
Planeaci#n estratgica
>ane)a recursos financieros ! econ#micos
Lrganiza ! recluta al personal
>ide riesgo
6imita a la autoridad
Representa intereses de los diversos grupos de una instituci#n
'oordina me)or planes ! polticas
<ransmite informaci#n
'onsolida la autoridad
>otiva a los funcionarios inferiores a la ma!or participaci#n de las tareas administrativas
'uida que no se omita ninguna labor, por insignificante que sea esta
Etc
+rganigrama Empresarial
INTRODUCCION
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada
uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el
cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que
acoplan las diversas partes de un componente organizacional.
Por tal razn, en el presente trabajo, aprenderemos los diversos tpicos que estn referidos al organigrama y su funcin
en la organizacin de una empresa, lo que permitir conocer la correcta elaboracin del mismo.
DEFINICION
l organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la
accin practica.
!obre su concepto, e"isten diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. stas definiciones, arrancan de las
concepciones de #enri $ayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente%
&'na carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de
organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su funcin respectiva.&
(tro autor e"pone su concepto de esta forma%
&l organigrama constituye la e"presin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de
manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente.&
)l analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y *nicamente se
diferencian en su forma y en su especificacin.
'n autor considera que los organigramas son *tiles instrumentos de organizacin y nos revelan%
&La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros+ y las relaciones que e"isten entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
seccin de la misma.&
!eg*n el concepto de organigrama, este muestra%
, 'n elemento -figuras.
, La estructura de la organizacin
, Los aspectos ms importantes de la organizacin
, Las funciones
, Las relaciones entre las unidades estructurales
, Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
, Las comunicaciones y sus vas
, Las vas de supervisin
, Los niveles y los estratos jerrquicos
, Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
, Las unidades de categora especial.
l organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de
personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de
cargos, entre otros.
FINALIDAD
'n organigrama posee diversas funciones y finalidades. 'n autor e"pone lo siguiente%
/. 0epresenta las diferentes unidades que constituyen la compa1a con sus respectivos niveles jerrquicos.
2. 0efleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente
asignados por rea de responsabilidad o funcin.
3. 4uestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando%
a. Los cargos e"istentes en la compa1a.
b. 5omo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. 5omo la autoridad se le asigna a los mismos.
FUNCIONES
, Para la ciencia de la administracin%
!irve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
, Para el rea de organizacin y sistema%
!irve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin -en las empresas
peque1as y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin., la cual se da a conocer a toda
la compa1a a travs de los manuales de organizacin.
, Para el rea de administracin de personal%
l analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los
planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
, 6 en forma general sirve para%
7escubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
5omunicar la estructura organizativa.
0eflejar los cambios organizativos.
VENTAJAS
l uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes%
(bliga a sus autores aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compa1a, mejor de lo
que podra 8acerse por medio de una larga descripcin.
4uestra quin depende de quin.
9ndica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compa1a, sus puntos fuertes y dbiles.
!irve como 8istoria de los cambios, instrumentos de ense1anza y medio de informacin al p*blico acerca de las
relaciones de trabajo de la compa1a.
!on apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.
9ndica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.
DESVENTAJAS
:o obstante las m*ltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus
principales defectos que son%
llos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muc8as relaciones informales
significativas y las relaciones de informacin.
:o se1alan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de
diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma
de medicin. )dems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de
informacin, el organigrama se 8ara tan complejo que perdera su utilidad.
5on frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. )lgunos
administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
CONTENIDO
'n organigrama puede contener diversos datos, pero seg*n el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos%
/. ;tulos de descripcin condensada de las actividades. sto incluye generalmente el nombre de la compa1a y la
actividad que se defina.
2. :ombre del funcionario que formul las cartas.
3. $ec8a de formulacin.
<. )probacin -del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc...
=. Leyenda -e"plicacin de lneas y smbolos especiales.
SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN +.31-I3.1M1
/. Lneas llenas sin interrupciones% son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando,
comunicacin y la va jerrquica. -ver >rafico /.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las 8orizontales se1alan especializacin y correlacin.
5uando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. -ver >rafico 2.
5uando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo. -ver >rafico 3.
Grafico
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Grafico !
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Grafico "
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2. Lneas de puntos o discontinuas% son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.
-ver >rafico <.
3. $igura >eomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma. -ver >rafico =.
Grafico #
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Grafico $
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<. !e puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado,
para cada unidad que se vaya a resaltar.
=. Las lneas con zigzagueos al final y una flec8a indican continuacin de la estructura.
@. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un
comit en el que participan todas las unidades se1aladas con el mismo numero.
CLASES DE ORGANIGRAMAS
/. !eg*n la forma como muestran la estructura son%
a. )nalticos% suministran informacin detallada. !e destinan al uso de los directores, e"pertos y personal
del estado mayor.
b. >enerales% este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. !e les denominan
generales por ser los ms comunes.
c. !uplementarios% se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada.
!on complemento de los analticos.
1 !eg*n la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser%
a. Aerticales -tipo clsico.% 0epresenta con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se
desplazan, seg*n su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.
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b. #orizontales -7e izquierda a derec8a.% !on una modalidad del organigrama vertical, porque representan
las estructuras con una distribucin de izquierda a derec8a. n este tipo de organigrama los nombres de
las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras
geomtricas.

c. (rganigrama scalar% ste tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades
de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. 5uando una lnea sale en
sentido vertical de una lnea 8orizontal, muestra la autoridad de esta ultima.
d. (rganigrama circular o concntrico% Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos
en una distribucin de adentro 8acia a afuera. ste tipo de organigrama es recomendado por la practica
de las relaciones 8umanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas
verticales.
CRITERIOS GENERALES %ARA SU ELABORACION EN EL SECTOR %UBLICO
Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan de una propuesta que puede partir de%
l presidente de la rep*blica.
l titular de la institucin.
'na dependencia globalizadora -institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carcter
normativo para todo un sector administrativo o de actividad..
'na cabeza de sector -secretario de stado responsable de la coordinacin de las entidades paraestatales
agrupadas en un sector de actividad..
La autoridad administrativa de la institucin.
'n rea especfica de trabajo.
& Mec'(ica
l procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta instancia es muy claro, ya que por su
naturaleza eminentemente jurdica se apega a las siguientes fases%
7eterminacin del cambio especfico a realizar.
Bustificacin tcnica.
$undamentacin legal.
Presentacin de la propuesta de cambio.
)nlisis interno yCo ajuste.
9ntegracin del documento final.
)utorizacin del titular de la institucin.
nvo de la propuesta a la secretaria de #acienda y 5rdito P*blico.
n caso de aprobarse, se autoriza la modificacin de la estructura.
La validacin de la propuesta se remite a la institucin para su implantacin.
!& Respo(sa)les
Titular de la institucin
>ira instrucciones para que se efect*en las modificaciones a la estructura, y una vez realizadas las autoriza.
Funcionario designado
Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.
Responsable del rea administrativa
$uncionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuracin de unidades administrativas y puestos.
Responsables del rea jurdica
)ctualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurdicas que inciden el funcionamiento de la institucin.
Responsable del rea afectada
La reestructuracin de organigramas y funciones. n caso de e"istir una unidad de mejoramiento administrativo,
sta puede brindar soporte tcnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.
"& F*e(+es ,e cam)io
Por lo general, los procesos de reestructuracin en el sector p*blico obedecen a directrices dictadas por el titular
del jecutivo $ederal, de los secretarios de stado o de los responsables de las entidades para estatales, con
base a aspectos tales como%
$usin, cancelacin o liquidacin de instituciones.
5ambio de adscripcin sectorial.
5reacin de instituciones.
0eagrupacin o redireccionamiento de funciones.
5ambio en las polticas de gobierno.
CRITERIOS GENERALES %ARA SU ELABORACION EN EL SECTOR %RIVADO
La mayora de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones ms o menos peridicas de su estructura y mtodos
de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la
distribucin de cargas de trabajo 8asta la preparacin de una nueva estructura administrativa.
& Mec'(ica
ste aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse
en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su instrumentacin.
5onvencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en%
Bsicos
Dstos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima medida, que pueden producir cambios
en el organigrama no ms all de nivel departamental o de oficina.
!lo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la
estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin.
De alcance medio
stos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organizacin 8asta el nivel
gerencial.
n este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin yCo actualizacin de organigramas.
Globales
stas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin, las
cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a este fin.
La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un anlisis
organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas,
tambin debe considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance.
!& Respo(sa)les
De cambios bsicos
Personal del rea que 8ace la propuesta.
De alcance medio
Personal del rea afectada, personal de otras reas relacionadas con ella y personal tcnico interno
especializado en la materia.
Globales
Personal de todas las reas de organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico y de decisin altamente calificado,
el cual puede utilizar los servicios de consultores e"ternos.
"& %ol-+ica .e(eral
5ambio del objeto de la institucin.
9ntegracin de nuevos socios.
)umento del capital.
0eestructuracin de funciones con motivo de la creacin, desaparicin o readscripcin de unidades
administrativas.
;ratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
$actores ambientales.
EJEM%LOS
Or.a(i.rama Del Mercos*r

(rganigrama de la 0evista 4ujer y !ociedad

(rganigrama del 5olegio Peruano Eritnico
CONCLUSION
l organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. ste tiene una virtud dual, por una parte
trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin+ y por otra parte trae desventajas
que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
l organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual 8ay que representar. stos
muestran los niveles jerrquicos e"istentes en una empresa u organizacin.
n cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de
tipo escalar y circular son los menos conocidos.
ntre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de
indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin.
)s como e"isten m*ltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de
aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos
administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual 8ace que un organigrama sea
obsoleto.