FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

OBSTETRICIA
Curso:
ADMINISTRACIN Y
GERENCIA EN SALUD I
Responsables:
Obst. Rosa Vlla! Vlle"as
M". E. Isabel Del"a#o Co!al
L$a % &''(
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
PLAN DE SESON
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Generalidades. Evaluacin diagnstica, anlisis del silabo.
Administracin: conceptos, evolucin, escuelas del pensamiento
Administrativo.
Sesin N : 1
.- OBJETVO DE LA SESON:
2.1 nformar acerca del desarrollo de los contenidos tericos y prcticos.
2.2 Determinar el nivel de conocimientos acerca de los principales conceptos de la
asignatura.
2.3 Conceptualizar la Administracin, su evolucin y las principales escuelas del proceso
administrativo.
.- CONTENDOS:
- ntroduccin a la Administracin y Gerencia en Salud . Test de Entrada
- Definicin Evolucin : Orgenes Edad Antigua, Edad Media, Edad
Moderna, Epoca contempornea
- Principales escuelas del Pensamiento
V.- METODOLOGA:
El desarrollo de la sesin ser bsicamente participativa, a travs de exposicin
dialogada
Expositiva - Debate- nvestigacin ndividual
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Los materiales didcticos a emplear en la sesin son transparencias, diapositivas
Transparencias Presentacin Multimedia
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Pizarra, mota, tizas.
Proyector de Transparencias
Proyector de Multimedia
V.- EVALUACON:
Se determinar el nivel de conocimientos mediante un test de entrada y la participacin
del alumno en el desarrollo de la sesin
Se evaluar la intervencin participativa de los alumno en el transcurso de la clase, as
como sus anlisis y aportes que realice al tema a travs de la investigacin ndividual
del mismo.
Al final de la sesin se formularn preguntas que permitan evaluar el grado de
aprendizaje y comprensin de los alumnos.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- STONNER, James A. F. FREEMAN, R. Edwards "Administracion Prentice
Hall 7 Edicin 1,999
- KOONTZ, Harold; WEHRCH, Heinz, elementos de administracin: enfoque
internacional, 5. Ed., Mxico: McGraw-Hill, 2002. Pp. 497.
- KOONTZ, Harold; WEHRCH, Heinz. Administracin: una perspectiva global,
7, ed. Mxico, D.F.:McGraw-Hill, 2004. Pp.804.

ADMINISTRACION
CONCE,TO.%

Las definiciones de la administracin son diversas, de acuerdo al tratamiento que le d cada
autor o investigador.
La administracin es un proceso de toma de decisiones regladas y discrecionales que se
desarrollan en una organizacin para el logro eficiente de sus fines.
Es #e-n#a )o$o:
Una ciencia social de segundo grado de carcter sincrtico. Ciencia de segundo grado
porque no es una ciencia exacta, es decir no siempre se obtienen los mismos resultados. De
carcter sincrtico porque para explicar sus principios utiliza trminos y conceptos de otras
ciencias.
A la administracin tambin se le ha llamado .el a!te #e lo"!a! /*e se 0a"an )e!tas )osas a
t!a1+s #e las pe!sonas2. Esta #e-n)3n #e Ma!4 ,a!5e! , se centra en el hecho de que los
gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros desempeen las tareas que
se requieren , no desempeando ellos mismos esas tareas.
La administracin es eso y mucho mas, y de ah que ninguna definicin haya sido aceptada en
forma unnime. Por esto se puede decir que la a#$nst!a)3n es el p!o)eso #e planea!6
o!"an7a!6 #!"! 4 )ont!ola! los es-*e!7os #e los $e$b!os #e la o!"an7a)3n6 4 #e
apl)a! los #e$8s !e)*!sos #e ella pa!a al)an7a! las $etas estable)#as.
El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos la administracin como un
proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes,
realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas.
INTERRELACION CON OTRAS CIENCIAS:
La administracin se interrelaciona con: La Psicologa, Sociologa Antropologa, Ciencias
Polticas, Ciencias de Mtodos Cuantitativos, Derecho, Economa y Ciencias Polticas.
Cada una de estas ciencias le da a la Administracin: - Forma, Criterio de Anlisis, - Toma de
decisiones
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una
institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la
administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de
hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el
desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado
todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se
suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de
Europa y Estados Unidos en el siglo XX.

Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente
para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y
construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos.

La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal,
valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este
contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin
de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin,
organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y
tiempo.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
A#$nst!a#o!es
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin
podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no
tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleado
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus
mejores aportaciones a los objetivos del grupo.

El papel #el a#$nst!a#o!
dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber ejercer desde su el nivel en el
que se site con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su
departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel
institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas
se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas
preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe
por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la
empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una
previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se elabora la
planeacin y el control de produccin, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la
administracin, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en
que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

Ob9et1os De La A#$nst!a)3n
- Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
- Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
- Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
- Relaciones humanas satisfactorias. ndispensables en toda empresa.
Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla
Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

I$po!tan)a De La A#$nst!a)3n
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos
sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica
por que una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas
dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional.
Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.
Dentro de la administracin encontramos:
- Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
- Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
- Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar, etc.
- Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Ca!a)te!:st)as #e la a#$nst!a)3n
;. Un1e!sal#a#. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar
en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.

&. S* espe)-)#a#. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de
ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin
tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

<. S* *n#a# te$po!al. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.

=. S* *n#a# 9e!8!/*)a. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

>. Valo! nst!*$ental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza
en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

?. A$plt*# #e e9e!))o. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

@. Inte!#s)plna!e#a#. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad,
sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc.

A. FleBbl#a#. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
EVOLUCION CISTORICA DE LA ADMINISTRACION:
Primeras ideas sobre la administracin
O!:"enes: Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la Humanidad aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos la glesia Catlica
Romana, La administracin como la conocemos hoy en da es el resultado histrico de la
contribucin acumulativa de numerosos precursores, Ciertas referencias histricas acerca de la
s magnficas construcciones erigidas durante la antigedad.
EDAD ANTIGUA:
C*lt*!a C0na.- Antiguos escritos de Mencius y Chow hacen saber que los chinos estuvieron
enterados de ciertos principios de comportamiento sobre la organizacin, la planificacin la
direccin, la direccin y el control.. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para una
buena administracin pblica. Confucio hace destacar la gran importancia que tiene el
elemento humano en la direccin.
C*lt*!a E"p)a.% La construccin de monumentos tan impresionantes como las pirmides y
otras estructuras que han desafiado los embates del tiempo, son un testimonio de las
habilidades administrativas y de organizacin del antiguo Egipto. La planificacin administrativa
de cuntas piedras de que tamao, de donde seran extradas y cuando, requirieron la prctica
de lo que hoy podra denominarse planificacin a largo plazo. Para reducir los altos costos de
transporte, ste se hara durante la inundacin anual del Nilo y finalmente todos los bloques
seran labrados y cada lado numerado antes de ser colocados en su posicin.
C*lt*!a Cal#eo%As!a.- Casi todas las leyes que nos llegaron de la civilizacin babilnica son
de naturaleza mercantil, con temas como ventas, prstamos, contratos con sociedades,
acuerdos y pagars. Sus transacciones mercantiles estuvieron abundantemente
documentadas; para ello se utilizaron tablillas como medio de control; sin embargo, la
contribucin ms significativa de los babilonios fue el Cdigo de Hammurabi, escrito entre
2,000 y 1,700 aos a.c., que contiene 285 leyes.
Hammurabi no slo provey de guas gerenciales, a travs de su Cdigo, sino tambin dej
una clara ilustracin de la importancia que tiene un estilo eficaz de liderazgo.
C*lt*!a Ceb!ea.- Se dice que ningn otro pueblo en la historia, tan pequeo en nmero y dbil
polticamente, con la posible excepcin de los griegos, han ejercido tanta influencia en las
civilizaciones, como el pueblo hebreo.
Moiss, uno de los ms prominentes hebreos, fue lder y administrador, y su habilidad en los
manejos del gobierno, en la legislacin y en las relaciones humanas lo hizo digno de especial
mencin. La preparacin, organizacin y conduccin del Exodo que libr a los hebreos de
servir a los egipcios fue una tremenda empresa administrativa.
La Biblia hace referencia a conceptos de administracin, en la necesidad que tiene un
administrador de delegar autoridad y revisar slo los casos excepcionales que no puedan ser
resueltos por los administradores de niveles bajos.

C*lt*!a G!e"a.- La mayora de las Ciudades-Estado griegos, de los cuales Atenas fue el ms
destacado, pasaron por 4 etapas de evolucin gubernamental: 1) Monarqua; 2) Aristocracia; 3)
Tirana; y, 4) Democracia.
Tanto la aristocracia como la democracia son las etapas que ofrecen mejores fuentes de
estudio, desde el punto de vista administrativo.
Durante la poca democrtica, que fue de la Edad de Oro del poder y la gloria de Atenas, las
instituciones eran de muy distinto carcter.
En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los
negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de sus grandes
aportaciones estn :

1.- Clasificacin de las formas de gobierno :
-Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarqua : Gobierno de una sola clase social.
-Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia : Gobierno del pueblo.
-Tirana : Gobierno de una sola persona.

2.- Clasificacin de las clases sociales :
-Oro : Eran los gobernantes
-Plata : Los guerreros y
-Bronce : Eran los artesanos y comerciantes.

3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica".
Aristteles (300 a.C.) En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica:
Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles : filosofo que clasific a la administracin publica
en :
a)Monarqua: Gobierno de uno slo.
b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c)Democracia: Gobierno del pueblo.

En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las
relaciones humanas.
C*lt*!a Ro$ana.- Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo
fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso
teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o
mandatarios.

-Pblicas : Las que realizan actividades del Estado.
-Semipblicas : Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas : Las que eran manejadas por civiles.
Ro$a t*1o t!es pe!o#os :

1.- La repblica : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la
igualdad de los derechos.
2.- La monarqua : En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo.
3.- La cada del imperio romano : Este periodo se caracteriz por la desorganizacin.
El estudio de los libros de Catn sobre administracin rstica nos muestra que los romanos
afrontaron los mismos problemas que existen en la actualidad. Catn indica que cuando el
propietario inspecciona sus tierras, debe tomar nota de cunto ha progresado el trabajo que se
ha hecho y qu queda por hacer, por escrito, en un plan de trabajo para el ao.

D*#ea EAFo &'G:
Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.


EDAD MEDIA:
C*lt*!a Ca!oln"a.- El mperio Carolingio fue un pueblo que busc el progreso y bienestar
para sus habitantes como base para la grandeza imperial y afianzamiento del sentido cristiano.
El Sste$a Fe*#al: Con la cada del mperio Romano, los pueblos de Europa Occidental
fueron reducidos a cubrir l as necesidades elementales de autoconservacin. La
necesidad primaria a que se enfrent un individuo fue protegerse contra el asesinato, el robo y
la violencia. Para asegurar esta proteccin frecuentemente la busc en una persona ms
poderosa, que l, pagando como precio con su servidumbre, incluyendo la prdida de libertad
individual y nacimiento de una relacin feudal.
En la edad media la glesia Catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad
honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s
acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes
encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La glesia Catlica Romana
representa un ejemplo interesante de la prctica de la administracin; la estructura actual de la
glesia qued establecida, en esencia, en el siglo d.C La autoridad final se centraliz en
Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an prevalece sin cambios a
lo largo de casi 2000 aos. Catn enuncia la descripcin de funciones.
ESCRITORES DEL SIGLO HVI
TOMAS MORO. Naci en Londres en 1478. En su viaje a nglaterra y Europa observ los
abusos y las injusticias administrativas. Su obra, "Utopa es un intento literario para crear un
Estado ideal; en l bosqueja las insuficiencias de su sociedad y describe el Estado ideal. Moro
culp de los males econmicos de nglaterra a la mala administracin de la clase noble
existente viendo placeres y diversiones de ricos y pobres como una fuente ms de sus
dificultades econmicas.
NICOLAS MAIUIAVELO. El astuto filsofo y observador de los asuntos del Estado, contempl
al mundo con realismo prctico. Como diplomtico tuvo la oportunidad de observar en accin a
hombres y gobiernos. Escribi "El Prncipe y "Los Discursos, los 2 trabajos por los cuales es
ms conocido. De sus obras, pueden extraerse algunos principios pertinentes para la
Administracin del siglo XV: 1) Dependencia de la aprobacin de las masas. 2) Cohesin. 3)
Liderazgo. 4) Derecho a la supervivencia.
Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y
manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto salta a la
vista en Los discursos, libro escrito por en 1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de
Florencia. Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las
organizaciones contemporneas.

1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus
diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se deja
en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando
menos, la sombra de las costumbres antiguas."
EDAD MODERNA:
FRANCS BACON. Bacon se anticip al principio conocido en Administracin como el
|"principio de prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.
TOMAS HOBBES Desarroll la teora del origen contractualista del Estado; segn ella el
hombre primitivo pas lentamente a la vida social a travs de un pacto entre todos, quiere decir
que era un ser antisocial y el Estado vendra a ser el que impone el orden y la organizacin en
la vida social y que sta al crecer se transforma en dinosaurio amenazando la libertad de todos.
KARL MARX (1818-1883) Y FREDERCH ENGELS (1820-1895) Proponen una teora del
origen econmico de la sociedad; segn ella la historia de la humanidad fue una historia de
lucha de clases y de relaciones econmicas entre los hombres.
INFLUENCIA DE ECONOMISTAS LIBERALES
Mencionamos a ADAM SMTH, de quien se habla de forma ms comn en cursos de Economa
que por sus contribuciones a la doctrina administrativa. Su argumentacin en La Riqueza de
las Naciones, publicada en 1776, incluy una brillante disertacin sobre las ventajas
econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del trabajo.
Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su
anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante argumento
sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la
divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith
menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podran
producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en
forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar
200 (o incluso diez) alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo,
cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza,
sera un verdadero reto producir diez alfileres al da.

Concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y
destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de
actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad
actual de la especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseanza y la
medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a
duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith.
LA REVOLUCION INDUSTRIAL
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de
los modelos de produccin ; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una
produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en nglaterra,
pero tambin hay cambios fuertes en Francia, talia, Alemania, EE.UU., etc.

Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:
1) Cambios de los sistemas de produccin.
2) Disminucin en los costos de produccin.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Desaparece el pequeo artesano.
6) Aparece la competencia.

A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por JAMES WATT (1716-1819) y su
posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin del trabajo vino a modificar
completamente la estructura social y comercial de la poca, provocando cambios tan rpidos y
profundos que en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el
milenio anterior. La Revolucin ndustrial fue la influencia ms importante para la
Administracin. La mano de obra era sustituida por mquinas de una manera acelerada. Esto
abarat la produccin de bienes en las fbricas.
ETA,A CONTEM,ORANEA O ACTUAL
Segunda revolucin industrial o revolucin del acero y de la electricidad:
Se sustituye el hierro por el acero siendo ste un material industrial bsico, se cambia el vapor
por la electricidad, surge la mquina automtica y se especializa el trabajador, la ciencia
domina la industria, los medios de transportes y comunicaciones son mejorados con el
automvil y los neumticos, y se desarrollan las organizaciones capitalistas.
A inicios del siglo XX, 2 ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la
administracin. Uno era americano, FREDERCH WNSLOW TAYLOR, quien desarroll la
llamada ESCUELA DE LA ADMNSTRACON CENTFCA,. El otro era europeo, HENR
FAYOL, y desarroll la llamada TEORA CLASCA preocupada por aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la
administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y
hayan partido de puntos de vista diferentes y an opuestos, lo cierto es que sus ideas
constituyen las bases del llamado ENFOQUE CLASCO DE LA ADMNSTRACON, cuyos
postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el
panorama administrativo de las organizaciones.
LA ,RJCTICA DE LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD
En las condiciones actuales de la industria y del proceso de globalizacin de los estados, y
donde los sistemas de informacin y produccin estn caracterizados por una creciente
automatizacin, las condiciones que imponen el mercado y el comercio internacional se
traducen en la necesidad de lograr mejoras en los estndares de productividad y en la calidad y
el diseo de productos. Esto ha trado como consecuencia que los procesos administrativos
hayan rebazado el mbito meramente operativo de la empresa y estn, ahora ms que nunca,
vinculados estrechamente con la estrategia de expansin de la misma; donde el aumento de la
productividad, eficacia y eficiencia, es determinante en la definicin de metas y en la posicin
de la empresa en el mercado. Esta nueva forma de concebir la "estrategia de negocios"
comprende todo lo relacionado con la orientacin y filosofa de la empresa, la que va ms all
del desarrollo de nuevas tecnologa y de los avances en ingeniera de producto, y est
vinculada al perfeccionamiento de los procedimientos administrativos. En los que ahora ya no
slo se consideran los aspectos internos de la empresas sino tambin los relacionados con la
visin que los clientes tiene de la misma y de los servicios que presta.
En las condiciones actuales el mejoramiento en las prcticas administrativas se realiza con el
objetivo de obtener resultados productivos de la ms alta calidad, tanto para ofrecer mejores
mercancas como servicios integrales a los consumidores.
La administracin se ha ido transformado dentro de contextos econmicos y sociales
especficos. Ya que las modificaciones tcnicas y productivas dentro de la industria suponen a
su vez nuevas formas de trabajo y de gestin que permitan reorganizar los procesos
productivos para los requerimientos del mercado interno y del mercado externo. En la
consideracin de que en adelante, la empresa ser evaluada no slo a partir de la venta del
producto o del servicio sino fundamentalmente por la atencin y servicio que proporcione al
cliente.
Dentro de las nuevas prcticas administrativas el rea de la administracin de personal es de
las que ms se han transformado. Esta rea funcional ya no slo se ocupa de la descripcin de
puestos y la contratacin de personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los
que surgen los conflictos entre el personal. Adems, trabaja en estrecha colaboracin con las
reas de relaciones industriales y de capacitacin y adiestramiento del personal, por que el
eficiente funcionamiento de la empresa no slo depende del uso de mejores tcnicas
productivas sino tambin de contar con personal de mayores niveles de calificacin.
Se tiene una clara consideracin de que los trabajadores asumen con mayor responsabilidad
los programas de capacitacin y adiestramiento y el sentido de pertenencia a una organizacin,
no tanto por los esquemas de prestaciones e incentivos econmicos, sino en mayor medida por
los incentivos de carcter psicolgico que generan el espritu del trabajo colectivo y el sentido
de pertenencia a una organizacin. Una de las tareas principales de la administracin de
personal es lograr que todos los empleados, independientemente de su rango jerrquico y de la
funcin tcnica que realicen conozcan , comprendan y sientan que forman parte de una
organizacin integral. Operar de esta forma permite a los trabajadores, en un clima de
seguridad, desempear mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los
dems trabajadores.
Se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administracin de los recursos humanos
busca a travs del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta informacin, recursos y
planes, mejorar el funcionamiento de la organizacin. Para que los bienes y servicios
producidos o prestados satisfagan completamente las exigencias de calidad y de servicio de los
clientes.
El nuevo enfoque administrativo vincula las condiciones internas de la empresa con las
necesidades de clientes y proveedores, da especial atencin al cuidado que la empresa debe al
entorno ecolgico.
Lo anterior nos permite afirmar que la ampliacin de los mercados, la modernizacin
econmica, el mejoramiento tecnolgico, la investigacin y el desarrollo de nuevos productos
que se da a la tarea de mejorar la calidad de los bienes y servicios, procurando no romper el
equilibrio ecolgico natural, se han traducido en una total transformacin de los procesos
administrativos. Los que adems de centrar su atencin en la planeacin y control de los
procesos operativos dentro de la empresa tienen tambin una importante participacin en el
establecimiento de estrategias productivas, donde la necesidad de mantener el equilibrio
ecolgico queda en primer plano.
En estas condiciones es evidente que el "nuevo enfoque administrativo" en el que el desarrollo
tecnolgico, el fomento al desarrollo en innovaciones en ingeniera de productos y la formacin
de recursos humanos, con programas especficos de capacitacin de la mano de obra, el
control sobre los mecanismos de comercializacin y distribucin, en un contexto en el que se
busca adems de la permanencia en el mercado de las empresas el equilibrio ecolgico, slo
esta siendo desarrollado por las empresa ya consolidadas en el mercado.
Con)l*sones
La evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la
bsqueda de formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades
humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos,
productivos y del mercado.
Aunque en el mundo occidental las prcticas administrativas empezaron a desarrollarse en las
instituciones religiosas y gubernamentales, es hasta que las necesidades productivas hicieron
necesarios mtodos y procedimientos para el control tanto de la mano de obra como del
proceso productivo cuando empieza a conformarse el campo de conocimiento especfico de la
administracin. A partir de ese momento muchos de los nuevos avances relacionados con las
mejoras productivas han estado vinculadas a los nuevos desarrollos administrativos.
Hasta hace muy poco tiempo la prctica administrativa dentro de las empresas estaba
nicamente encaminada a la obtencin de mximos beneficios, independientemente de las
condiciones en que ello se lograra. Pero en la actualidad las nuevas prcticas y mtodos
administrativos estn marcados por una visin integral de la empresa y su entorno. As se han
creado modelos administrativos empresariales que permitan: generar un amplio sentido de
cooperacin entre todos los trabajadores, independientemente de su nivel y puesto;
incrementar los niveles de productividad a partir del fomento a la capacitacin y el
adiestramiento; ofrecer productos y servicios integrales a los clientes e incluir dentro de la
"responsabilidades sociales de las empresa" la conservacin del medio ambiente.

,RINCI,ALES ESCUELAS DEL ,ENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Esta Escuela emplea en el lugar de trabajo el mtodo cientfico para obtener resultados
deseados. Frederick W. Taylor, "Padre de la Administracin Cientfica, fue quien fundament
que la causa y solucin potencial a los problemas de la industria era la administracin y no la
fuerza de trabajo.
Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la
necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial ,
haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la
eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y
William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la
administracin cientfica.
Teo!:a #e la A#$nst!a)3n Cent:-)a: Fundada por Frederick Taylor, se constituye en el
primer intento de la Teora de la Administracin. La nica forma de obtener la colaboracin de
los operarios se obtuvo apelando a los planes de incentivos salariales y de premios por la
produccin, y en la conviccin de que el salario constituye la nica fuente de motivacin para el
trabajador.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
principios siguientes:
Principio de planteamiento de una ciencia para sustituir a los viejos mtodos empricos.
Principio de la preparacin, seleccin cientfica y la instruccin y adiestramiento de los
trabajadores.
Principio de control del trabajo para certificar que est siendo ejecutado de acuerdo a las
normas establecidas.
Su inters principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la
produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico.
Buscaba el desarrollo de los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio
beneficio y mayor prosperidad de la compaa, pues consideraba que al personal se deba
seleccionar y capacitar cuidadosamente y dar el trabajo que poda hacer mejor.
F!e#e!)5 KnsloL Ta4lo! E;A>? M ;(;>G

Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company,
de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de
ingeniera asistiendo a clases nocturnas. nvent herramientas de lata velocidad para cortar
acero y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se
reconoce a Taylor como "el padre de la administracin cientfica. Probablemente ninguna otra
persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus
experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego
ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de
primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.

La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin
embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la admistracin se encuentra en
su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le
obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido
a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un
exceso de trabajo y al despido de trabajadores.

Taylor sostena que se requera una "revolucin total de la mentalidad de los obreros y
patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en
elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los
obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor
pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de
produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de
los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de
este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los
mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera,
estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms
productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa "cientficamente
correcta, con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.

As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores,
con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.

L$ta)ones

Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores
sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este
enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo
disponible y conducira a los recortes de personal.

Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus
crticos se oponan a las condiciones "aceleradas que ejercan una presin desmedida en los
empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.

La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de
trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y
desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios.
ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL
Esta Escuela se desarroll en Francia, considera a Henry Fayol como "Padre de la Teora
Moderna de la Administracin, quien sostuvo que el xito se deba no solo a cualidades
personales, sino a los mtodos que se empleara. Para aclarar las funciones administrativas,
Fayol define el acto de administracin como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
An reconociendo el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin,
Fayol hace una profunda distincin entre estas palabras. Para l, administracin es un todo del
cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de
administracin como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca
aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, tales como los de planeacin, direccin y
control. La organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto estable y limitada.
Fayol intent definir los "principios de la Administracin resumindolos en 14 principios.

Cen!4 Fa4ol

Henry Fayol (18441 1925) Fayol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen
ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica,
traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando
mucha fuerza hasta la fecha.

Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin
embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin , mientras
que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en
su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se
pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Fayol insista en que la
administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se
entendieran sus principios fundamentales.

Los ;= p!n)pos #e la a#$nst!a)3n #e Fa4ol:
1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia
para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia
pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos
que rigen a la organizacin. Segn Farol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos
los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol
pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las
instrucciones y confusin con la autoridad.
5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de
una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de
los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.
7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se
centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en
encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.
9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por
casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia
al nivel ms bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms
adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organizacin.
13. niciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun
cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin
de unin. Segn Farol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo,
sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre
que fuera posible.
ESCUELA DEL COM,ORTAMIENTO
Los partidarios de esta Escuela consideran que el punto importante de la accin administrativa
es el comportamiento humano. Esto se origin de la aplicacin de ciencias del comportamiento
en especial la psicologa y la psicologa social a la administracin.
S* Rep!esentante: Elton Ma4o.
Se considera al individuo como ser socio-psicolgico. La experiencia sealaba que si los jefes y
supervisores desarrollaban su habilidad efectiva y aconsejaban a sus empleados estableciendo
una autoridad e impulsando a los trabajadores a la cooperacin mutua, no solo aumentaba la
experiencia tcnica, tambin aumentaba la productividad del empleado.
Elton Ma4o

Elton Mayo (1880 1949) y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger
y William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western
Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios
de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western
Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por
investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad
de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos
y los de control fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un orgullo
de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los
supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los
empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como
el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a
supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados
mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de
productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le haban prestado los
propios investigadores.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el
entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de
los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que
sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un
antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les
ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con
frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.

As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades
sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del
grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto
del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales.

Ab!a0a$ MasloL 4 Do*"las M)G!e"o!
Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de
los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas
pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas
tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar
dicha complejidad.

Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide.
Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades
del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la
necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. En general, Maslow
sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a
satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de
las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte
de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el
ego y la superacin personal.

M)G!e"o! presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis
bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que
llam la Teora X y la Teora Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una
persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X
presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se
desempean ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a
las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad
para desarrollar su talento creativo.

Da$es Ma!)0 4 Ce!be!t S$on
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde
platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin
a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora
administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma c
ESCUELA SOCIAL:
Representante Max Weber (Socilogo Alemn: 1864 1920)
Esta considera la prctica de la administracin como un sistema de interrelaciones culturales.
Est orientada sociolgicamente y trata con la identificacin de los diversos grupos sociales en
una organizacin.
La Escuela Social hace destacar la interaccin y cooperacin de las personas que forman una
entidad social. Utiliza el comportamiento organizacional y el desarrollo del entendimiento
basado en investigaciones empricas.
El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a
alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus
actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y
lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una
burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con
una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia
tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente
fundamentada en los mritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms
importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los
tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones
importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas.
Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se
adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el
patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
ESCUELA DE ENFOIUE DE SISTEMAS A,LICADO A LA ADMINISTRACIN
Un sistema es un todo organizado, (por ejm. Una compaa compuesta por finanzas,
contabilidad, mercadotecnia y produccin) y dirigido a determinado propsito (por ejemplo
elaborar productos y lograr utilidades Cada sistema tiene un insumo, un proceso y un
producto, y es una entidad autnoma. El pensar en trminos de sistema simplifica hasta cierto
grado el entendimiento de las mltiples actividades con las cuales debe trabajar un gerente y lo
capacita a visualizar reas extensas y a vencer las restricciones. El gerente se organiza
dirigindose a un determinado propsito.
La teora de los sistemas destaca la esencia dinmica y las interrelaciones de las
organizaciones y el quehacer administrativo.

C0este! I. Ba!na!#

Chester . Barnard (1886 1961), introdujo elementos a la teora clsica que seran
desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva
Jersey en 1927, aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y
filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se
renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas.
Sin embrago, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus
necesidades individuales. As, Barnard lleg a su tesis principal: una empresa slo podr
funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. As,
Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones
estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.

El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la "organizacin
informal signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la administracin.

Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin
si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los
empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la
cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo
que aceptara el empleado), tanto mayor la cooperacin y la ausencia de problemas en una
organizacin. Barnard tambin pensaba que los ejecutivos tenan la obligacin de imbuir en sus
empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendran que aprender a pensar
en forma que trascendiera su estrecho inters, para establecer un compromiso tico con la
sociedad. Aunque Bernard habl de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambin prest
bastante atencin al papel del trabajador individual "como factor estratgico bsico de la
organizacin. Al ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que
cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, mont el escenario para el
desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin.
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE CONTINGENCIA
Se origin del enfoque de sistemas para las organizaciones administrativas, consiste en el
traslado u operacin de la Teora de Sistemas evaluando y estableciendo patrones y relaciones
definidas entre los factores que podran servir como guas en otras situaciones similares; as, el
desarrollo del enfoque de contingencia animar al gerente a utilizar las varias escuelas de
administracin en su trabajo. La tcnica administrativa que sirve mejor para lograr las metas
poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias .
Charles Klinderberger, (economista su representante), sola decir a sus alumnos que la
respuesta a cualquier interrogante importante en la economa es "Depende, y que la tarea del
economista consiste en especificar de que depende y como.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION DECISIONAL
El foco est en las decisiones administrativas, esto es el verdadero trabajo del gerente, quien
toma las decisiones, decide qu lograr y cmo lograrlo aunque est limitado muchas veces por
el comportamiento econmico. Muchos creen que una decisin administrativa incluye no slo
qu hacer, sino tambin cmo y cundo hacerlo. Se basa en las decisiones administrativas,
decidir qu lograr y cmo lograrlo es el reto fundamental del liderazgo. Este mtodo est
limitado en ciertos casos por la razn econmica.
ESCUELA DE LA MEDICION CUANTITATIVA
Considera que la administracin es una entidad lgica cuyas acciones administrativas pueden
ser medidas y por lo tanto, expresarse en trminos de smbolos matemticos, relaciones y
datos capaces de ser medidos. Por ello se basa en el empleo y aplicacin de modelos capaces
de proporcionar soluciones a los problemas empresariales, aplicando las tcnicas estadsticas,
matemticas e incluso de la ciberntica, almacenando datos e informacin necesarios a la
accin administrativa.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Buscar formas para obtener mejores resultados. El concepto que tiene mayor importancia para
la organizacin es el de la estrategia. El poder de la estrategia es muy grande es el que mueve
el rumbo de toda la empresa. Una estrategia poco clara y no apta llevar a la organizacin a
su desaparicin; una estrategia adecuada flexible y entendida por todos los miembros de la
organizacin llevar sta a un xito seguro
ESCUELA DEL ,ROCESO ADMINISTRATIVO
Este proceso considera a manera de ncleo esencial la administracin. El proceso
administrativo est considerado por la planeacin, organizacin, ejecucin y control. Aqu la
administracin se considera como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo nico. El objeto de la Planeacin es que tanto la
direccin como el formato de acciones futuras sean determinados. Mediante la Organizacin,
se distribuir y se asignar las actividades de trabajo entre todos los miembros del grupo; a
continuacin se verifica la Ejecucin mediante la toma de decisiones del gerente con lo que se
ejecuta lo planeado de acuerdo a la organizacin prevista; finalizando con el Control para lo
cual se supervisa la ejecucin, verificando su cumplimiento y reiniciando el ciclo administrativo.
ESCUELA DEL ,ROCESO ADMINISTRATIVO MODIFICADO
Utiliza el proceso administrativo y los aportes positivos de otras Escuelas, constituyendo un
mtodo amplio, moderno y prctico.

Esta#o a)t*al #e la teo!:a a#$nst!at1a

El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su
objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser
tenidas en consideracin.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos
de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco
variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms
corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas,
tecnologa y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administracin
de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas
influye y es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican
en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la
suma del comportamiento de cada variable por separado.
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. En
una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin),
algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante.
Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que
enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables
aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su
naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las
empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la
administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas
requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables,
lo cual explica en parte los pasos graduales de la teora administrativa en el transcurso de este
siglo.

,e!spe)t1as -*t*!as #e la a#$nst!a)3n
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador
deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y sus
atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le
proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los
problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la
sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la
alta administracin, se los subordinados, de los accionistas, etc.
Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin
continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la
empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas
ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la
empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de
energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La
inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para
obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin
de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los
negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos
e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la
estructura organizacional.
La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor
ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin,
del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades
y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se
vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y,
con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms
la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe
mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el
futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan
ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo
adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas,
estructura organizacional, personas y ambiente externo).
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
PLAN DE SESON
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Proceso Administrativo. Gerencia .Tipos.
Sesin N : 2
.- OBJETVO DE LA SESON:
Nombrar y explicar principales funciones que intervienen en el proceso
administrativo e identificar la importancia de las mismas dentro de una
organizacin, as como reconocer los diferentes tipo de Gerencia.
.- CONTENDOS:
Proceso Administrativo:
Planeacin : Plan, jerarqua de planes Control Direccin- Organizacin
acciones de integracin de personal- Coordinacin -Comunicacin . Gerencia.
Tipos
V.- METODOLOGA:
Expositiva - Debate- nvestigacin ndividual

V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Transparencias
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de Transparencias, pizarra, tiza, mota
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin del alumno en el transcurso de la clase, as como los
aportes que realice al tema a travs de la investigacin ndividual del mismo.
Al final de la sesin se realizarn preguntas para evaluar el grado de
comprensin de los alumnos
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- KOONTZ, Harold; WEHRCH, Heinz. Administracin: una perspectiva global,
7, ed. Mxico, D.F.:McGraw-Hill, 2004. Pp.804.
- CHAVENATO, dalberto. niciacin de la administracin de la produccin, 4ta
Edic. Mac Graw-hill nteramericana de Mxico S:A. De C:V. 2000. ,
- CERDO C. Samuel. ADMNSTRACON MODERNA. 8VA. Edicion, Bogota.
2002.
,!o)eso a#$nst!at1o
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es
probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de
administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que
la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores,
y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios
(rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales
que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones
especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque
este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado.
Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
,LANIFICACION
Definicin.- La planificacin es un proceso tcnico, mediante el cual se seleccionan los mejores
medios para satisfacer los objetivos sociales a travs del cumplimiento material, de las polticas
previamente establecidas. Para que la planificacin administrativa adquiera o cumpla sus
cometidos, debe ser operativa y no slo terica o decorativa.
Se refiere a las decisiones relacionadas con la manera en que la organizacin alcanzar sus
metas. ncluye decidir que va a hacer, como va hacer y quien lo va hacer. Planear es en
esencia decidir que objetivos quieren lograrse, que acciones deben llevarse a cabo para
alcanzarlos, y quien ser el responsable en cada una de las acciones necesarias. Sin
planificacin, cualquier organizacin estar a la deriva y tal vez termine por desaparecer.
La Planeacin es importante porque la eficiencia no puede venir de la improvisacin, es
necesario hacer planes para poder coordinar lo que se va adirigir, todo control es imposible si
no se compara con el plan previo, sin planes se trabaja a ciegas, la planeacin permite
enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de xito
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus,
determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.

mportancia de la planificacin

En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para
alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni
sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben
organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un
plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni
de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil.
Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La
planificacin es fundamental, ya que esta:

1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinacin de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin,
direccin y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

Propsito de la planificacin

La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y
fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a donde
va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a
coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de
planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva
con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones
que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin
reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho
probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los
fines estn claros, la ineficiencias son obvias.
En resumen los propsito son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el xito en el futuro

Principios de la planeacin
,!e)s3n:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin
posible, porque van a regir acciones concretas.
FleBbl#a#:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte
imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.
Un#a# #e #!e))3n:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada
funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e
integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Conssten)a
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabl#a#
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los
costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se
obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben
ser superiores a los insumos o gastos.
,a!t)pa)3n
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Ele$entos #e la planea)3n:
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin
de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios
ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una
de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de
la realizacin de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Toma de decisiones .Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos
de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin.
La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin
empresarial.
ORGANINACIN
Definicin.- Se refiere a los preparativos necesarios para poner en prctica los planes. El
administrador tiene que determinar quien depende de quien en la organizacin. Con la divisin
de labores, es importante que algunas personas se encarguen de coordinar las actividades de
los miembros de la organizacin, y es preciso identificar a dichas personas y definir claramente
sus relaciones mutuas. La organizacin tambin exige que el administrador defina las vas por
las cuales fluirn las comunicaciones.
Se"On los a*to!es )l8s)os 4 neo)l8s)os6 la o!"an7a)3n se en)*ent!a )on-o!$a#a po!:
O!"an7a)3n #es#e el p*nto #e 1sta -o!$al, se entiende por un sistema de esfuerzo
cooperativo, previo y consciente, planificado y coordinado, para que cada uno de los que
participan en l conozcan de antemano las labores, responsabilidades y derechos que le
corresponden en su condicin de integrante del grupo.
O!"an7a)3n #es#e el p*nto #e 1sta 0*$ano, Centran su postulado en la importancia del
ser humano y lo destacan como el principal elemento dentro de toda empresa o institucin,
analizan adems todos los factores que componen la personalidad del individuo a fin de
conocer sus potenciales y canalizar adecuadamente hacia aspectos positivos sin limitaciones.
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de
la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir,
crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la
asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir
que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura
organizativa.

Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin
formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ("staff). Los
gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la
organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando. Ejemplos son produccin,
compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero
de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de
"staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son
contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

Propsitos de la organizacin
Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
Representar la estructura oficial de la empresa

Tipos de organizaciones
O!"an7a)3n -o!$al: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada
formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada
inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente
como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar
los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la
ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo
debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin.
O!"an7a)3n In-o!$al: La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin
un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de
una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha
desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran
consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos
principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no estn tan rigurosa
como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios
esenciales para la organizacin eficaz.

Principios de organizacin
Un#a# #e $an#o
Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de
conflictos entre las pe!sonas.
Espe)al7a)3n
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
,a!#a# #e a*to!#a# 4 !esponsabl#a#
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
E/*lb!o #e D!e))3nMCont!ol
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al
mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
De-n)3n #e p*estos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los
mismos.

,asos b8s)os pa!a o!"an7a!
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y
cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se
suele conocer como la departa mentalizacin.
3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el
nombre de coordinacin.
D1s3n #el t!aba9o: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal
manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de
tareas en general.

To#as las ta!eas #e la o!"an7a)3n #es#e la p!o#*))3n 0asta la a#$nst!a)3n se
p*e#en s*b#1#!. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a
realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo. adems como crea una serie de trabajo, las personas
pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e
intereses.
De!a!/*:a: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante
pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de
control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas
fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que
especifica quien controla a quien en una organizacin.

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades
porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de
autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza
comnmente en la estructura de la organizacin.
DIRECCION
Definicin.- Es una tcnica para conducir las actividades de los miembros de la empresa o
institucin o base de los principios formalistas y humanas. Actualmente, se ha desarrollado
nuevas teoras aplicativas de liderazgo que destacan la importancia de los actuales enfoques
de las relaciones humanas, como medio de alcanzar los objetivos de la empresa o institucin a
base de convencimiento y participacin de todos. La direccin es una funcin necesaria en
todos los ncleos que tengan autoridad formal y por eso se debe concebir como una labor de
equipo, distribuida a travs de la cadena escalar.
Dirigir, implica guiar y motivar a los miembros de la organizacin de modo que se pueda
alcanzar las metas generales. Constituye la 3ra. funcin administrativa que sigue a la
Planeacin y Organizacin.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin
y del grupo. mplica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho
la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, y trabajo en equipo.

Mot1a)3n:
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la
persona. ncluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un
sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos que
exista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin
cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas
producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el
trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser
motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.

L#e!a7"o:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si
no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes.
,!n)pos #e #!e))3n
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se
logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en
la bsqueda de aquel.
mpersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo
de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como
todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro
que as como la friccin puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

CONTROL
Controlar implica guiar a la organizacin en la direccin que debe toma para conseguir sus
metas. Esto significa vigilar las actitudes y compararlas con los planes organizativos. Si
discrepan los planes y el desempeo real, corresponde al administrador introducir los cambios
necesarios para que el desempeo est de acuerdo con lo planeado.
Es la actividad necesaria para cerciorarse si los planes u objetivos se estn o no realizando. Es
una actividad continua y presente en todas las otras fases administrativas. Se basa en la
concepcin de suministro de informacin, establecimiento de metas, comprobacin de planes
formulados y decisiones tomadas a fin de que cada cual conozca sus responsabilidades, puede
autoevaluar sus relaciones y tomar la indispensable accin correctiva.
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. mplica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes,
aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos
orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus
se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Propsito y funcin del control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin
de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la
planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo
(o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una
medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un
informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede
conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los
objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de
control, a saber:
COMUNICACIN:
Las comunicaciones pueden ser la clave del xito de las organizaciones. Es un complejo
proceso en que hay por lo menos 2 personas que tienen que recurrir a sus procesos mentales y
a sus sentidos en su esfuerzo combinado para transmitir pensamientos.
La comunicacin es la transferencia de comunicacin del emisor al receptor, en donde ambos
comprende la informacin. El proceso de comunicacin comienza cuando el emisor codifica
una idea que enva en forma oral, escrita o visual al receptor. Este codifica el mensaje y
comprende lo que el emisor desea comunicarle.
ACCIONES DE INTEGRACION DEL ,ERSONAL
Se considera como la reunin, unificacin y la armonizacin de toda actividad y esfuerzo con el
fin de obtener unidad de accin en la consecucin de un fin comn, y basarse en una
comunicacin real de inters con un punto de vista u objetivo para alcanzar, el que debe guiar
los actos de todos. ntegracin significa llenar puestos en la estructura de organizacin. En la
integracin se identifica los requerimientos de fuerza de trabajo, se hace un inventario de
personal disponible y se recluta, selecciona, coloca, promueve, evala, compensa y capacita al
personal. Se utiliza un enfoque sistemtico de la integracin, en el cual los planes de
organizacin y de la empresa se convierten en insumos importantes para la tarea de integrar.

GERENCIA
PI*+ es "e!en)aQ
El trmino "Gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes supervisores; otros
lo refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los trabajadores la gerencia es
sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De all que, en muchos casos la
gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene
que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. Por ello, la dificultad de
establecer una definicin concreta de ese trmino. Sin embargo, basndonos en el ya fenecido
D!. ,ete! D!*)5e!, gur de la gerencia del siglo XX y XX, la gerencia administracin deben
basarse en decisiones empresarias bsicas que necesitan cada vez ms tiempo para dar fruto.
Como nadie puede pronosticar el futuro, los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades,
destrezas y conocimientos para que en conjunto con sus colaboradores alcancen objetivos
determinados para un momento dado.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros
lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
TPOS DE GERENCA
La Ge!en)a ,at!$onal
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de
principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua
son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Ge!en)a ,ol:t)a
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades
de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando
la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Ge!en)a po! Ob9et1os
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige
sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito,
y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la
razn de su existencia.
LA NECESDAD DE LA GERENCA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como Ppo! /*+ 4 )*8n#o la
"e!en)a es ne)esa!aQ
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia
es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de
esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar
cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso
gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en
un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la
prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organizacin, direccin y control.
OBJETVOS DE LA GERENCA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
- Posicin en el mercado
- nnovacin
- Productividad
- Recursos fsicos y financieros
- Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
- Actuacin y desarrollo gerencial
- Actuacin y actitud del trabajador
- Responsabilidad social

EL ROL DEL GERENTE
Esencialmente es: "Conducir la Organizacin Empresarial hacia el logro de sus objetivos;
econmico, social y de servicio.
El Gerente es un Conductor, puesto que la administracin se da en un grupo social, no basta
que sus integrantes unan sus esfuerzos, sino que stos sean debidamente coordinados. El
Gerente debe ser LDER.
LAS FUNCONES DEL GERENTE
EN EL MBTO LEGAL
Gerente es el representante legal de la empresa como tal suscribe Contratos y/o Convenios,
lo representa en negociaciones Comerciales y Financieras. De igual forma en asuntos legales
y juicios.
EN EL CAMPO FNANCERO
Conduce la marcha financiera de la empresa. Consolida el Presupuesto General de ngresos y
Gastos. Da su visto bueno al otorgamiento de Crditos. Asegura el funcionamiento de las
actividades de la empresa.
Propone al Directorio Planes y Programas de nversiones. Asegura la liquidez y rentabilidad de
la empresa.
EN ASPECTOS COMERCALES
Orienta la accin Comercial de la empresa en aplicacin de polticas establecida por el
Directorio.
Formula los planes Estratgicos Comerciales y apoya el Plan de polticas que conduce el
funcionamiento responsable del rea Comercial.
Aprueba en primera instancia los planes de nvestigacin de Mercados, Ventas y Publicidad.
Supervisa de manera General las actividades Comerciales de la empresa.
EN EL REA DE OPERACONES
mplementa las polticas y adelanta los planes sobre la produccin de bienes y servicios que
realiza la empresa. Supervisa las actividades de Produccin y evala sus resultados en
trminos de Calidad, Cantidad y Niveles de Costos.
Ejerce un Control de las Actividades Legislativas (Compras, Almacenes, Stocks y Distribucin)
y las compatibiliza con la circunstancia financiera de la empresa, las necesidades de
produccin y la imagen comercial de la empresa.
EN LA GESTN DE RECURSOS HUMANOS
Pone en prctica las polticas de personal establecidas por el Directorio.
Aprueba el Plan General Anual de Administracin de la Empresa.
Apoya la implementacin, supervisa y evala las acciones de:
- Seleccin y Contratacin
- Capacitacin y Desarrollo
- Anlisis y evaluacin de puestos
- Administracin Salarial
- Evaluacin del Desempeo
- Higiene y Seguridad
- Bienestar Personal
- Negociacin Colectiva y
- Relaciones con el Sindicato.
EN LAS RELACONES PBLCAS
El Gerente es un agente activo en las relaciones con Clientes, Proveedores,
Distribuidores, la Prensa, el Gobierno y la Comunidad.
Conoce el beneficio que representa para la empresa "los buenos contactos. Conoce la
mecnica de las Conferencias de Prensa, Reuniones, boletines y otros medios de
Comunicacin. Mantiene relaciones y conoce mucho el Protocolo Empresarial.
EN ASPECTOS DE LA ADMNSTRACN GENERAL
Proceso Gerencial: La planeacin, la Organizacin, la Direccin y el Control
Toma de Decisiones: Decisiones Financieras, Comerciales, Decisiones sobre Produccin y
sobre Recursos Humanos,
LAS RES,ONSABILIDADES DEL GERENTE:
RESPONSABLDAD LEGAL
Tanto el Gerente como la empresa debern encuadrar sus actos dentro del ordenamiento legal
existente, en armona con el bien pblico y respetando las normas contenidas en los Estatutos
y Reglamentos nternos de la Empresa.
RESPONSABLDAD ADMNSTRATVA
Para el manejo adecuado de los recursos que le han sido asignados bajo su gestin; debe
haber un Eficaz manejo Financiero, Desarrollo y Conservacin de nstalaciones, Maquinarias y
Equipos. nventarios de Materias Primas, Materiales y Productos. Personal Permanente y
Contratado de la empresa. Desarrollo de la imagen de la Empresa y sus productos o servicios.
Conquista, Desarrollo y Consolidacin del Mercado.
RESPONSABLDAD ECONMCA
Para la adecuada gestin econmico-financiera, asegurando la rentabilidad y distribucin de
beneficios.
Por el Desarrollo econmico de la empresa, cuidando de su Salud Financiera y garantizando su
estabilidad presente y futura.
RESPONSABLDAD SOCAL
Como agente de desarrollo social, fuente de empleo y bienestar de la Comunidad en general y
de sus trabajadores en particular.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
PLAN DE SESON
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Elaboracin de objetivos estratgicos. La cultura organizacional.
Recursos Humanos
Sesin N : 3
.- OBJETVO DE LA SESON:
Reconocer la importancia de la elaboracin de los objetivos estratgicos y la
intervencin de la cultura organizacional en el desarrollo de la organizacin .
Determinar el concepto de recursos humanos .
.- CONTENDOS:
Elaboracin de objetivos estratgicos.
La cultura organizacional. nfluencia en el desarrollo de la organizacin. Clima
organizacional. Recursos humanos.
V.- METODOLOGA:
Expositiva Debato nvestigacin individual.
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Transparencias Presentacin multimedia

V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de trasparencias
Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota

V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes que
realice al tema a travs de la investigacin individual del mismo.
Al final de la sesin se plantear ejercicios referentes al tema para evaluar el grado de
comprensin de los alumnos.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- CHAVENATO, dalberto. "Administracin de Recursos Humanos. Mc Graw-
Hill. Espaa 1994.
- KENNETH, Albert. "Manual de Administracin Estratgica. Mc Graw-Hill.
Colombia 1997.
- MENDOZA, Pedro, ROBLES, Luis. Planeamiento estratgico en gerencia,
Aplicado a servicios de salud UNMSM, Lima Per 2,000
ELABORACIN DE OBDETIVOS ESTRATRGICOS
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo estratgico es una situacin
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
Algunas definiciones de la palabra Objetivos:
La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras
acciones."
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los
puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el
establecerlos requiere de una considerable planeacin.
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien
sea que se establezca en trminos generales o especficos.
Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados.
Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se
sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia
funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia
que se elija.
Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial
para su existencia.
FUNCONES DE LOS OBJETVOS ESTRATEGCOS
a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua
para la etapa de ejecucin de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organizacin.
La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio
ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades
de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la relacin de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de
los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.
CARACTERSTCAS DE LOS OBJETVOS
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar
las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la
empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben
contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por
objetivos).
ESTABLECMENTO DE OBJETVOS
A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para
desarrollar una serie de objetivos de la organizacin son los siguientes:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente
influir en la operacin de la organizacin.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.
Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes
personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.
PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETVOS CUALTATVOS
La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos,
vara drsticamente.
Parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus
objetivos:
Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.
Especifique los objetivos lo mejor posible.
Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario.
Seale los resultados esperados.
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por
cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.
Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos.
Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin.
Escriba los objetivos clara y simplemente.
PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETVOS OPERACONALES
Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una organizacin tiene
objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos estn
siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.
LA CULTURA ORGANINACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los
individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino
es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales
o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin.
Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a
la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe
estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de
organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en
una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no
hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o
trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este
establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo:
sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser
negativos (algunos lo llaman antivalores).
CLIMA ORGANINACIONAL:
Es la percepcin individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las
caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se est
evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de evaluar por su
complejidad.
IM,ORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANINACIONAL:
Es muy importante para:
Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro
establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas.
ntegrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que
tiene esa organizacin)
Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan
interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en la manera posible, para que
se sientan motivados en su centro laboral.
CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANINACIONAL:
Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:
1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una
organizacin. Una cultura dbil es la que se debera de cambiar. (ver recuadro)
CARACTERSTCAS DBL FUERTE
AUTONOMA
NDVDUAL
Supervisin estrecha. El personal tiene
poca liberta en su trabajo
Supervisin general. El personal tiene
libertad de resolver los problemas de
su cargo
ESTRUCTURA
Puesto de trabajo standarizado. Reglas y
procedimientos dbidamente
formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y
procedimientos no formalizados
APOYO
La gerencia centra mas su atencin en la
produccin y muestra escaso inters por
su personal
La gerencia muestra gran inters,
ayuda y afabilidad por su personal.
RECOMPENSA Y
DESEMPEO
Se aprecian y premian la fidelidad, el
esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen
los niveles productivos del personal
Las compensaciones y ascensos que
se otorgan al personal estn basados
en su nivel de productividad.
TOLERANCA AL
CONFLCTO
La gerencia mantiene un nivel mnimo de
conflicto constructivo, debido a la
presencia de conflictos disfuncionales o
destructivos
La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del conflicto
funcional o constructivo, lo suficiente
para que siga siendo viable,
autocrtico y creativo.
TOLERANCA AL
RESGO
Baja propensin al riesgo. No se estimula
al trabajador a ser innovador
Elevada propensin al riesgo. Se
alienta y utiliza el talento creativo e
innovador del personal
Clasificacin tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Per (MNSA)
&.% Clas-)a)3n #e De--!e4 Sonnen-el#:
Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin les
proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm:
universidades, hospitales, corporaciones grandes.
Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos.
Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejem: las agencias de
publicidad.
Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigedad importa en
este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas.
Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en su
puesto de trabajo. Ejm: compaas explotadoras de gas, grandes minoristas.
Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es dbil
cuando es fcil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es
difcil de ser cambiada porque las normas, hbitos y valores estn muy consolidados y resultan
en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misin de la organizacin. Est
clasificacin no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposicin.
MODELO DE UNA CULTURA ORGANINACIONAL DE RHITO EFUERTEG EN UN
ESTABLECIMIENTO DE SALUD:
Una cultura organizacional de xito en un establecimiento de salud es:
Aquella que tiene orientacin a la accin, es decir que todas las acciones que se
realicen en un establecimiento de salud deben ser dinmicas y con procesos de
atencin ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalizacin,
etc.
Aquella que tiene orientacin al cliente, tanto externos (paciente, o familiares
interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del
establecimiento): satisfaccin de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los
clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura
organizacional, implica una motivacin constante para su trabajo que implica por
ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitacin, mejoras en el ambiente de
trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfaccin de las necesidades de los
clientes externos es lo que se llama marketing.
Aquella que tiene productividad a travs de su gente.
Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez,
responsabilidad, puntualidad en la atencin, sencillez, capacidad de dilogo, etc.
Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un
establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de
cardiovascular estan muy capacitados en tcnicas recientes de intervencin; una
debilidad es que an en ese establecimiento no se cuenta con el personal de
enfermera capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones.
Aquella organizacin simple con el personal necesario, hablar de personal necesario
implica un nmero determinado de personal acorde al tipo de labor de un
establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren nicamente de 2
vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al
mbito de su poblacin atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2
vacunadores. Cuando no se encuentra el nmero ideal de personas para una
actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se
esperan.
Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinmica del cambio y sus
circunstancias. S de pronto la demanda de atencin en el servicio de urgencias se
prevee que se incrementar por las fiestas de fin de ao, es necesario dotar de mayor
personal en las guardias hospitalarias de ese hospital.
COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANINACIONAL:
Se inicia con la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores, el dilogo con
ellos, y la reflexin conjunta sobre la misin del establecimiento, aquello que debe
hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los pacientes y algunos de
sus familiares, estos ltimos el fin supremo de todo establecimiento de salud (atencin
de calidad hacia los pacientes y sus familiares)
RECURSOS CUMANOS
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo mas valioso
con que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, hasta el capital financiero, que
son recursos organizacionales, no son importantes por s mismos sin la intervencin humana.
Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencias, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y
trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la
organizacin, y por ende, el de su misin, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los
bienes y servicios que produce.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS CUMANOS
ADMINISTRACIN DE ,ERSONAL
DEFINICIN
La esencia de los que queremos decir administracin de personal se halla encerrada en la
definicin siguiente, dada por Thomas Spates:
"La administracin de personal es un cdigo sobre las formas de organizar y tratar a los
individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos puede llegar a la mayor realizacin
posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia mxima para ellos
mismos y para su grupo, dando as a la empresa de la que forma parte, una ventaja competitiva
y, por ende, sus resultados ptimos.

GENERALIDADES
a. Cualquier organizacin, sea esta una empresa privada, pblica, institucin sin fines de
lucro, deportiva, etc., opera con y a travs de personas.
b. El grado de efectividad con el que operan estas organizaciones estar ntimamente
relacionado a la eficacia con la cual ser administrado su personal.
El problema de manejar personal siempre ha existido. Al igual que en los tiempos antiguos, la
persecucin conveniente de la tarea de manejar personal. La ejecucin coordinacin de las
actividades de los subordinados y obtener que estos cooperen para ejercer sus esfuerzos
mximos, con el objeto de alcanzar metas comunes. En los esfuerzos para administrar
personas siempre ha habido problemas. nclusive dice la historia que el trabajo de construccin
de tumbas de los faraones egipcios, hace alrededor de 3,000 aos, fue afectado por una accin
organizada de los trabajadores, quienes efectuaron un "paro para apoyar su demanda que se
les pagaran sus raciones; es muy posible que el ausentismo, las tardanzas, el trabajo a
desgano y otros recursos vedados de los trabajadores como acciones de protesta, fueran
tambin problemas que tenan que afrontar los dirigentes de aquellos das.
IM,ORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ,ERSONAL
Si la gerencia tiene la intencin de obtener resultados efectivos de sus trabajadores,
entonces la administracin de personal es una funcin bsica de ella.
En suma, cada miembro del grupo gerencial, desde el ms elevado hasta el de menor
categora debe ser ante todo un "administrador de personal en el sentido de que busca
obtener resultados efectivos.
El administrador de personal ayuda al ejecutivo a obtener resultados con los dems.
Otra importante contribucin del administrador de personal, es el ayudar a la gerencia mxima
a formular polticas claras de personal en asuntos tales como: la contratacin, la transferencia,
la promocin, la suspensin, el despido, la administracin salarial, etc. Todo el que tiene mando
en una organizacin tiene que tratar asuntos de administracin de personal.
EL LOGRO DE RHITO EN LA ADMINISTRACIN DE ,ERSONAL
Los problemas de administracin de personal no se resuelven inmediatamente.
Un slido programa de personal exige en todos los jefes una nueva manera de ver.
,RINCI,IOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS CUMANOS MERITO
El mrito individual constituye el aporte de cada empleado al xito de la organizacin y la base
para su reconocimiento, compensacin y desarrollo personal.

EIUIDAD Y RES,ETO
La equidad y el respeto por las personas son los principales valores en nuestra administracin
de Recursos Humanos.
,OLSTICAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS CUMANOS
La seleccin y asignacin de personas a un determinado puesto de trabajo se realizar
en funcin de sus potencialidades y preparacin tcnica. Se privilegiara candidatos
internos al ocupar cargos vacantes, salvo consideraciones especiales del negocio.
Existir un proceso formal que permita el desempeo esperado para cada empleado,
estableciendo la forma en que se revisar y evaluar peridicamente. Este proceso
permitir mejorar el desempeo de cada empleado, detectar sus potencialidades
personales y reconocer el mrito individual.
La organizacin compensar el mrito individual relacionando los niveles de
remuneracin alas responsabilidades del cargo asegurando que el conjunto de
remuneraciones y beneficio sea competitivo en el mercado relevante de los negocios
de la organizacin. El entrenamiento de la empresa estar orientado a la productividad
y eficiencia en los negocios, proporcionando a los empleados una instancia de
desarrollo y crecimiento personal.
LA GERENCIA Y LA ADMINISTRACIN DE ,ERSONAL
El xito de una empresa est relacionado con la cohesin y efectividad del grupo humano
que trabaja en ella.
La buena gerencia ha significado siempre la obtencin de cooperacin por parte de
otros seres humanos. La buena gerencia quiere decir: obtencin de resultados
efectivos con los dems. Considere cualquier empresa a la que generalmente se le
reconoce xito, o cualquier gerente que destaca entre sus compaeros, y pregntese
as mismo la razn del xito. La respuesta la encontrar, fundamentalmente en el
grupo efectivo de trabajo, que se ha desarrollado gracias a la habilidad general de
saber anejar a los dems. El administrador con xito consigue que los dems trabajen
con l; no principalmente porque tenga sobre ellos poder alguno y pueda darles
rdenes, sino que es la clase de director para quien los dems quieren hacer todo lo
mejor posible.
ndudablemente, una empresa con xito requiere tambin competencia tcnica. La
energa humana es tan solo uno de los recursos que el ejecutivo debe dirigir a fin de
alcanzar el objetivo para el que se cre la organizacin. Debe contar con materiales
adecuados, mtodos eficientes, buena maquinaria y equipo, y debe saber como
combinarlos en forma efectiva. Y todo eso tiene que hacerlo con la cooperacin de
otros individuos que trabajan en su organizacin.
Toda la competencia tcnica del mundo ser suficiente si es que sus subordinados trabajan
contra l, o se quejan de l, ms que trabajar entusiasta con l. Este problema de ganarse la
sincera y leal cooperacin es lo que constituye el problema central de la gerencia.
La Administracin de Personal efectiva requiere conocer:
1. Cuntas personas se necesitan en una organizacin.
2. Qu calificadores deben tener.
Debe preveerse:
ncrementos de Personal.
Reduccin de Personal.
Un planeamiento efectivo permite anticipar las necesidades de Personal

LOCALINACIN DE ,ERSONAL CALIFICADO
a. El suministro de personal para una organizacin requiere que la administracin cuente
con un conocimiento de dnde obtener las personas ms calificadas para llenar cada
puesto vacante.
b. Puede ser precisamente tan importante para una empresa, buscar las mejores fuentes
de mano de obra, como buscar las mejores fuentes de materia prima, suministros y
equipo.
En el caso de un reclutamiento de personal, los individuos que estn calificados para llenar una
vacante en particular, son a menudo los que se encuentran empleados y/o cuyos servicios
estn siendo buscado por otras empresas. Este hecho es particularmente cierto con respecto a
los candidatos para puestos altamente calificados o cientficos para los cuales la oferta de
solicitudes puede ser extremadamente limitada.
Sin embargo los esfuerzos agresivos de reclutamiento, debern ejercerse an en el caso de
aquellos puestos para los cuales existe una oferta adecuada de solicitudes puesto que el
objetivo del reclutamiento es obtener el personal mejor calificado para cada posicin.
FUENTES INTERNAS
Las fuentes internas de personal son aquellas que pueden ser utilizadas a travs de
trasferencias, promociones y reposicin de empleados. La mayora de las empresas
tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones vacantes entes de
contratar personas de fuera de la organizacin.
El uso de fuentes internas, adems de crear oportunidades de ascenso o ayudar a
evitar los despidos, puede beneficiar la moral de los empleados.
RECLUTAMIENTO
Es una de las funciones de la Administracin de Personal cuyo objetivo es obtener el
personal mejor calificado para cada posicin.
El reclutamiento deber consistir en esfuerzos positivos por parte de una empresa para
obtener solicitantes calificados en nmero suficiente para permitir cierto grado de
Selectividad.
SELECCIN DEL ,ERSONAL
Es el proceso mediante el cual los solicitantes son clasificados en varias categoras de acuerdo
a su aceptabilidad para el empleo.
De acuerdo a ello un solicitante puede Aceptado, rechazado o colocado en una categora
diferido (al que habiendo sido clasificado para el puesto no alcanza vacante) todo esto en base
a un anlisis cuidadoso muy completo de las calificaciones de los candidatos.
El Objetivo de la Seleccin de Personal es elegir entre una masa de individuos a aquellos que
son susceptibles de adaptarse mejor a un trabajo dado. Es decir encontrar al hombre apropiado
para el puesto adecuado.
En el proceso de Seleccin se debe indagar sobre la capacidad tcnica del postulante y sobre
su capacidad de establecer buenas relaciones.
El departamento de personal asegura los objetivos de la seleccin y los jefes toman la decisin.
TEST ,SICOLGICO:
- De aptitudes.
- De inteligencia.
- De inters
- De personalidad.
EB8$enes #e Cono)$entos:
- De instruccin o Cultural General.
- Psicotcnicos.
- De destreza manual y conocimiento manual.
- De habilidades.
Clas-)a)3n #e las ,!*ebas:
- Pruebas escritas: respuestas breve y objetiva o respuesta libre o subjetiva.
- Pruebas orales.
- Pruebas prcticas.
FACTORES DE RECHAZO: SELECCN DE PERSONAL
ncapacitado fsicamente, personalidad obcesionante e impresin general
desfavorable.
Datos personales desfavorables
* CUALIDADES
* PROYECCIONES
DETERMNAR EN EL SOLCTANTE
PROPOSITO DE LA ENTREVISTA
ENTREVISTADOR
DEBE SER
ENTRENADO PARA
EVTAR
,!e9*)os
,a!)al#a#
T!ans-e!en)as
E-e)to #e Calo
ENTRENAMIENTO DE ENTREVISTADORES
Puntuacin desfavorable en la prueba
Segunda impresin desfavorable
Antecedentes desfavorable
Decisin negativa
ncapacidad fsica.
DECISIN DEL EM,LEO
El paso crtico en la Seleccin del personal, es la decisin de aceptar o rechazar al solicitante
del empleo. Para decidir la admisin de un candidato hay que precisar:
1. Si se busca personas con potencialidades y cualidades.
2. Que es lo que la persona har y slo lo que pude hacer la funcin de Seleccin
personal, es una de las ms importantes de la Administracin de personal y por
consiguiente hay que darle mayor atencin de la que generalmente se le da.
Al hacer la seleccin de personal se debe tener en consideracin fundamentalmente
las distribuciones que una persona pueda aporta a la empresa.
La entrevista personal es un paso importante en el proceso de seleccin, de ah que
tanto el Departamento de Personal como cada uno de los supervisores deben estar
entrenados en realizar sta actividad.

EVALUACIN
La importancia del conocimiento de la forma de llevar a cabo esta funcin en al empresa radica
en la responsabilidad que tienen todos los gerentes, jefes de departamento, supervisores, etc.,
para hacer la evaluacin del desempeo del personal a su cargo; por otro lado, hay que tener
presente que para que una empresa utilice en forma afectiva las habilidades y capacidades del
personal, debe continuamente evaluar sus progresos, y en forma similar, para que los
trabajadores hagan un empleo ms efectivo de sus energas, es necesario que conozcan sus
aciertos y debilidades y que obtengan ayuda para mejorar.
Todo esto se podr si en la empresa se lleva a la prctica un programa de evaluacin de
desempeo del trabajo que se caracterice por una amplia participacin de todos los
trabajadores, en forma particular de quienes tienen la responsabilidad de calificar, o sea, de
todos los que tienen personal a su cargo.
REQUSTOS DE EVALUACN FORMAL DEL DESEMPEO
Objetiva
Justa
til

OBJETVA:
Fundamentada en informacin y datos reales respecto del desempeo del
empleado.
Considera toda la informacin y datos disponibles.

JUSTA:
Basada en metas y/o estndares acordados previamente.
Criterios evaluativos definidos y explicitados claramente.
Se realiza luego de un perodo extenso de observacin y orientacin.

TL:
Debe ser precisa como una herramienta constructiva para el desarrollo.
CARACTERSSTICAS: EVALUACIN FORMAL DE DESEM,ETO
Sistematizada
Peridica
nstancia Formalizada.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
PLAN DE SESON
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Planeacin estratgica. Misin y Visin. Estrategias-polticas.
Proceso de la planeacin estratgica.
Sesin N : 4
.- OBJETVO DE LA SESON:
Determinar el concepto de la Planeacin estratgica, misin y visin, e identificar las
estrategias y polticas de salud.
Nombrar y explicar las herramientas de anlisis. dentificar las etapas de la planeacin
estratgica.
.- CONTENDOS:
Planeacin estratgica. Misin y visin. Estrategias Polticas. Principales
herramientas de anlisis, Proceso de la planeacin estratgica.
V.- METODOLOGA:
Expositiva debate nvestigacin ndividual
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Transparencias Presentacin Multimedia
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de Transparencias
Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de
acuerdo a la investigacin individual.
Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin
del tema
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- CAVAL, Walter Smith. Herramientas de planeacin estratgico: la
competitividad en la economa global, 2 ed.. Lima: CNSEYT, 2000, Pp. 188
- CERDO C. Samuel. ADMNSTRACON MODERNA. 8VA. Edicion, Bogota.
2002.
- MENDOZA, Pedro, ROBLES, Luis. Planeamiento estratgico en gerencia,
Aplicado a servicios de salud UNMSM, Lima Per 2,000.
,LANEACIN ESTRATRGICA
,LANIFICACION ESTRATEGICA
Concepto.- La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis,
reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograra el mximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones.
Se dice que planear es aprender y que el planeamiento es un mecanismo de aprendizaje.
CARACTERSSTICAS DE LA ,LANIFICACIN ESTRATRGICA
La Planificacin Estratgica se caracteriza porque:
1. Realiza el anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la organizacin.
2. Mantiene atencin permanente respecto a los cambios del ambiente externo y los transforma
en objetivos.
3. Prepara la organizacin de salud para su adecuacin al cambio y la proyeccin al futuro.
4. Genera consenso de accin y facilita el proceso de comunicacin.
5. Establece una visin del futuro, objetivos, metas y proyectos.
6. Enfatiza la accin sobre el anlisis.
7. Usa las negociaciones y la medicin para asegurar viabilidad de estrategias.
8. Propugna innovaciones.
9. Manifiesta flexibilidad continua.
10. Promueve la participacin activa de todos los agentes del Establecimiento de Salud.
11. Permite mayor rendimiento y productividad en los procesos de los establecimientos de
salud.
12. Reconoce y conceptualiza la estructura disgregada y con conflicto.
13. Reconoce la existencia de oponentes y considera el riesgo como necesario.
14. Considera al planificador como un actor social.
Etapas de un Plan Estratgico
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin estratgica:
Enfocar la planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una
organizacin. Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos
como el abastecimiento de la institucin o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor
demanda.
Disear un proceso de planificacin que sea realista, para lo cual ser preciso evaluar la
experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y eventualmente pedir asesora.
En la elaboracin de un plan estratgico se deber considerar:
;.% FORMULACIN DE LA MISIN DE LA ORGANINACIN
DEFNCN
La Misin traduce el propsito general de la organizacin en algo que puede realizarse.
La misin revela el concepto de una organizacin, su principal servicio y las necesidades
principales del cliente que el establecimiento de salud se propone satisfacer.
La misin para un establecimiento de salud viene a ser una expresin conceptual de lo que es
y de lo que debe ser y hacer la organizacin, destacando su identidad institucional, como un
todo que provee servicios a un definido grupo de clientes, resaltando la relacin establecida
entre ambos, de servicio-cliente. Dicha expresin o enunciado de misin, se plantea como una
declaracin que trata de distinguir a una organizacin de las dems; por eso mismo tambin
llega a contener la descripcin de los servicios, el cliente al que se dirige, la filosofa del
establecimiento y la tecnologa bsica utilizada o que predomina.
&.% FORMULACIN DE LA VISIN DE LA ORGANINACIN
En la administracin moderna, uno de los aspectos de importancia que se desarrolla en el
proceso de la planificacin estratgica es la visin, porque sta permite al establecimiento tener
mayores posibilidades de construir su propio futuro, es decir, lo convierte en una organizacin
activa antes que reactiva.
DEFNCN
Definir la visin es difcil, porque al explicarla se corre el riesgo de destruir su magia que es
una parte esencial de su fuerza.
La visin es una idea motriz, no es una idea abstracta, es una conceptualizacin integral
tangible, concreta, cargada de emocin y fuerza de atraccin para todo el establecimiento de
salud
<.% REALINAR EL ANJLISIS INSTITUCIONAL: EL CUAL COM,RENDE:
<.;.% An8lss EBte!no
Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que
condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos
(amenazas).
En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes:
Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
La emergencia de recursos tecnolgicos y avances cientficos que el servicio debera
conocer y eventualmente adoptar.
Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en materia
de transportes, comunicaciones, informacin y participacin.
El riesgo de factores naturales estacinales o accidentales (clima, terremotos,
inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que correspondan al servicio.
El anlisis de este contexto se orienta y principalmente hacia la identificacin de las
amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operacin de la organizacin.
Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estticas ni
definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada
servicio y se podra afirmar que las amenazas son tales slo hasta que son
identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden
transformarse en excelentes oportunidades para la accin.
ANALISIS DE FACTORES EHTERNOS % ,ASOS:
Seleccionar los factores claves en cada campo externo .
Seleccionar las variables claves y los indicadores para analizar su dinmica.
Estudiar la dinmica de los factores externos seleccionados. Construir escenarios
futuros.
dentificar oportunidades y amenazas.
Priorizarlas
<.&.% An8lss Inte!no
El anlisis interno es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el
desempeo pasado, la evolucin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y
debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la
misin.
Este anlisis comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los
recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes
de comunicacin formales e informales, su capacidad financiera, etc.
Un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de cambios que, entre otras
cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional de todos los implicados y
por lo tanto una mayor satisfaccin en el trabajo.
Posibilita fijar con exactitud, en un momento dado las fortalezas y debilidades de la
organizacin .
Comprende la identificacin y evaluacin de los recursos de que dispone la organizacin.
COMO ANALINAR LOS FACTORES INTERNOS
Seleccin de la reas claves.
dentificacin de variables e indicadores de cada rea clave.
Realizar el anlisis de la dinmica interna .
dentificar cules dinmicas constituyen fortalezas y cules debilidades.
Priorizar fortalezas y debilidades:
Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y
con una clara formulacin de la Misin , dan las bases para la formulacin de la Visin
y los Objetivos Estratgicos y la generacin de Estrategias para lograrlas
Seleccin y prioizacin de problemas
Anlisis de los problemas seleccionados
Determinacin de los objetivos generales y especficos
OBJETIVO:
Estn determinados por el estudio de las necesidades , los problemas identificados y
priorizados y la visin organizacional.
Determinan las actividades a realizar al proveer el marco , normas y criterios para las
actividades.
Pueden ser generales ,intermedios y especficos. Los primeros enlazan con el plan
operativo.
Fijacin de polticas
Fijacin de estrategias
Programacin de actividades
Ejecucin de actividades
Evaluacin

MOMENTOS DE LA ,LANIFICACIN ESTRATRGICA
Momento Explicativo: Es aquel en que el actor que planifica est permanentemente
indagando sobre las oportunidades o problemas que enfrenta e intentando explicarse
las causas que las causas que las generan.
Momento Normativo: Este nivel de preocupacin se traduce en una poltica que traza
grandes orientaciones hacia donde dirigirse.
Este tipo de planificacin puede conducir incluso al cambio de valores o de ideologa en
el sentido de conseguir algunos grandes objetivos del sistema como por ejemplo la
equidad o la igualdad. Concierne ms a la planificacin a largo que a corto plazo.
Momento Estratgico: Consiste en la construccin de la viabilidad de nuestras
propuestas, el problema de viabilidad del plan est presente en todos los momentos del
proceso de planificacin, pero es predominante en el momento estratgico. En el
momento estratgico el actor analiza las formas de sortear los obstculos y
restricciones que se oponen a la ejecucin de los proyectos y operaciones
seleccionados por su eficacia direccional.
Momento Tctico-Operacional: Es el momento en que todo el anlisis acumulado en
los momentos explicativo, normativo y estratgico, se convierte en accin concreta, en
una operacin de cambio. Es el momento central en la mediacin entre el
conocimiento y la accin.
,OLITICAS DE SALUD
Se entienden por polticas para los fines de planificacin de salud a un conjunto orientado y
coherente de proposiciones de carcter general que orientan el desarrollo de acciones o la
creacin de situaciones favorables para la solucin de problemas de salud, que es necesario
superar en funcin de una situacin deseada y claramente definida por un perodo de tiempo
que puede ser a corto, mediano o largo plazo.
Son requisitos de la poltica de salud:
Orientacin de la poltica de salud: Debe tener una orientacin dada por los objetivos
polticos cuyos contenidos ideolgicos estn dirigidos a cambiar una situacin de salud.
Realismo: La formulacin de una poltica, se basa en el conocimiento del pasado y
fundamentalmente en las causas que estn produciendo una situacin de salud para
poder interpretar las causas que estn generando la situacin presente y tratar a
modificarlos en un futuro inmediato o mediato.
Coherencia Externa: Toda poltica de salud debe estar orientada por la poltica global
de desarrollo y por lo tanto no debe tener contenidos ideolgicos diferentes, las
polticas de salud sern convergentes una la poltica global que le sirve de referencia.
Coherencia nterna
Las polticas deben estar conectados de tal manera que en su ejecucin no creen
conflictos entre los elementos del sistema de servicios de salud.
Viabilidad
Las polticas de salud deben conducir a la situacin deseada para lo cual las
proposiciones que se formulen deben implementarse permanentemente se supone que
las polticas deben tener aceptabilidad por parte de la comunidad.
Factibilidad
Las polticas de salud solo podrn llevarse a cabo si disponen de los recursos fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales necesario.
Tipos de Polticas de Salud:
Por su forma de Expresin: Las polticas pueden ser verbales, escritos y pueden ser expresin
clara de los objetivos polticos o simplemente estar incluidas en expresiones que no estn
expresadas con claridad.
Por el tiempo de cumplimiento: Polticas a largo plazo (10-20 aos), de mediano plazo (4-5
aos) y a corto plazo.
Por su finalidad (polticas sustantivas y polticas instrumentales)
Por su mbito de accin de la poltica (nacionales, regionales, sectoriales, etc.)
ESTRATEGIA DE SALUD
Definicin: Formas de llevar a cabo sistemticamente las acciones por realizar a las
situaciones por crear tendientes al cumplimiento de las polticas de salud y a travs del uso
ms adecuado de los factores favorables y el aislamiento, neutralizacin y/o eliminacin de los
factores desfavorables.
Las estrategias constituyen formas de razonamiento para seleccionar las medidas ms
adecuada con el fin de dar cumplimiento a las polticas de salud aprobadas y de alcanzar los
objetivos sealados en el plan de salud.
Requisitos de las Estrategias:
mgenes, objetivos claros, precisos y que expresen la situacin de salud que se desea
alcanzar en el largo plazo.
Polticas de salud bien formuladas que tengan sustentamiento y que sean factibles y
viables dirigidas a eliminar a neutralizar los factores que estn produciendo la situacin
de salud desfavorable.
Que exista eficiencia y eficacia en los cursos de accin para alcanzar los objetivos de
salud al menor costo y en un menor tiempo.
Que el diseo de la estrategia este en relacin con el grado de factibilidad para ciertos
cursos de accin para alcanzar sobretodo aquellos objetivos de salud que son
esenciales.
Factores Favorables de las Estrategias:
Los factores que facilitan el desarrollo de las estrategias se sustenta lo siguiente:
1. Poder real del grupo social que formula las polticas de salud.
2. Vulnerabilidad de los grupos de presin que son antagnicos a las polticas formuladas.
3. Acciones que permitan debilitar a los opositores a las polticas de salud formuladas.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
PLAN DE SESON
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Herramientas de Anlisis: rbol de problemas. FODA. shikawa.
Priorizacin.
Sesin N : 5
.- OBJETVO DE LA SESON:
Reconocer los instrumentos de anlisis e aplicarlos correctamente en diferentes
problemas que se presentan en situaciones de salud.
.- CONTENDOS:
Herramientas de anlisis: rbol de problemas. FODA. shikawa. Priorizacin.
V.- METODOLOGA:
Expositiva
Demostrativa
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:

Transparencias Presentacin Multimedia
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de Transparencias
Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes que
realice al tema a travs de la investigacin ndividual del mismo.
Al final de la sesin se plantearn ejercicios referentes al tema para evaluar el grado
de comprensin de los alumnos.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- CENTRO DE DESARROLLO NDRUSTRAL, Reconocimiento a la Gestin de
Proyectos de Mejora. Lima 2006.
- D'ALESSO, F. Administracin y Direccin de la Produccin. Prentice may.
Colombia 2002.
- DAZ, B,NOREGA, Ma. Tcnicas para el Estudio del Trabajo. Fondo
Desarrollo Editorial Lima 1998.
CERRAMIENTAS DE ANJLISIS
Es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn,
la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al
momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir
responsabilidades.
De all la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, adems de que
surge la necesidad de aplicar herramientas de solucin de problemas adecuadas y
de !cil comprensin.
Las herramientas y tcnicas cualitativas y no cuantitativas son las
siguientes:
". #ecoleccin de datos.
$. %luvia&'ormenta de ideas (Brainstorming).
*. Diagrama de +aretto.
,. Diagrama de -shi.a/a.
0. Diagrama de 1ujo.
2. 3atri4 de relacin.
5. Diagrama de comportamiento
6. Diagrama de 7antt.
8. Entrevistas.
"9. %istas checables.
"". +resentacin de resultados.
%a experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas herramientas se:ala
que bien utili4adas y aplicadas, con la ;rme idea de estandari4ar la solucin de
problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 80< de los
problemas
1. RECOLECCIN DE DAO!
CONCE"O
Es una recoleccin de datos para reunir y clasi;car las in!ormaciones segn
determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utili4a tanto para la identi;cacin y
anlisis de problemas como de causas.
#!O
=ace !cil la recopilacin de datos y su reali4acin de !orma que puedan ser
usadas !cilmente y ser anali4adas automticamente. >na ve4 establecido el
!enmeno que se requiere estudiar e identi;cadas las categoras que lo
caracteri4an, se registran los datos en una hoja indicando sus principales
caractersticas observables.
>na ve4 que se ha ;jado las ra4ones para recopilar los datos, es importante
que se analice las siguientes cuestiones?
@ %a in!ormacin es cuantitativa o cualitativa.
@ Amo se recogern los datos y en que tipo de documentos se har.
@ Amo se utili4ar la in!ormacin recopilada.
@ Amo se anali4ar.
@ BuiCn se encargar de recoger los datos.
@ Aon quC !recuencia se va a anali4ar.
@ Dnde se va a e!ectuar.
ORO! NO$%RE!
@ =oja de recogida de datos
@ =oja de registro
@ Deri;cacin
@ Ahequeo o Aotejo
"ROCEDI$IENO
". -denti;car el elemento de seguimiento
$. De;nir el alcance de los datos a recoger.
*. Eijar la periodicidad de los datos a recolectar.
,. Dise:ar el !ormato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la
cantidad de in!ormacin a escoger, dejando espacio para totali4ar los datos, que
permita conocer? las !echas de inicio y termino, las probables interrupciones, las
personas que recoge la in!ormacin, la !uente etc.
&. LL#'IA DE IDEA!
CONCE"O
'Ccnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo
reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea
un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la
capacidad creativa de los participantes.
#!O
Fe pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema?
". Bue la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla, y
$. Bue no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las
soluciones.
Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Auando se
requiere preseleccionar las mejores ideas.
ORO! NO$%RE!
@ Brain Ftorming
@ 'ormenta de ideas
"ROCEDI$IENO
". Gombrar a un moderador del ejercicio.
$. Aada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada
turno de emisin de ideas.
*. Go se deben repetir las ideas.
,. Go se critican las ideas.
0. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
2. 'erminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona
con!orma a los criterios que prede;na el equipo.
(.) DIA*RA$A DE "AREO
CONCE"O
7r;co cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor importancia,
estas barras representan datos espec;cos correspondientes a un problema
determinado, la barra ms alta esta del lado i4quierdo y la ms peque:a, segn
va disminuyendo de tama:o, se encuentra hacia la derecha.
#!O

Hyuda a dirigir mayor atencin y es!uer4o a problemas realmente importantes, o
bien determina las principales causas que contribuyen a un problema
determinado y as convertir las cosas di!ciles en sencillas. Este principio es
aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un
problema, organi4acin de tiempo, de tareas, visuali4acin del antes y despuCs
de resuelto un problema, o en todos los casos en que el e!ecto ;nal sea el
resultado de la contribucin de varias causas o !actores.
"ROCEDI$IENO
". Decidir quC problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.
$. Dise:ar una tabla de conteo de datos (totales).
*. Elaborar una tabla de datos.
'ipo de
#eclamo
Gmer
o
Gmero
Hcumulado
< < Hcumulado
B 6 6 $6,05 $6,05
A 5 "0 $0.99 0*.05
D 2 $" $".,* 50.99
H , $0 ",.$8 68.$8
E * $6 "9.5" "99.99

@ %ista de tems
@ 'otales individuales
@ 'otales acumulados
@ Aomposicin porcentual
@ +orcentajes acumulados
,. Irgani4ar los tems de mayor a menor.
0. Dibujar dos ejes verticales y uno hori4ontal

Desde o% hasta 100%
Desde o hasta el total general
Efectos
Causas

2. Aonstruir un diagrama de barras.
5. Dibujar la curva acumulada (curva de +areto).
6. Escribir cualquier in!ormacin necesaria.

+.) DIA*RA$A DE I!,I-A.A
CONCE"O
'Ccnica de anlisis de causa y e!ectos para la solucin de problemas, relaciona
un e!ecto con las posibles causas que lo provocan.
#!O
Fe utili4a para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema.
Fimpli;ca enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema,
ayuda a visuali4arlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda ve4 que agrupa
el problema, o situacin a anali4ar y las causas y subcausas que contribuyen a
este problema o situacin.
ORO! NO$%RE!
@ Diagrama de espina de pescado
@ Diagrama Aausa E!ecto
"ROCEDI$IENO
". +onerse de acuerdo en la de;nicin del e!ecto o problema
$. 'ra4ar una 1echa y escribir el Je!ectoK del lado derecho
DEFECTO



*. -denti;car las causas principales a travCs de 1echas secundarias que
terminan en la 1echa principal
,. -denti;car las causas secundarias a travCs de 1echas que terminan en las
1echas secundarias, as como las causas terciarias que a!ectan a las
secundarias

DEFECTO
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
Causa menor
Causa menor
Causa menor
Subcausa
Subcausa
CA#!A $A/OR
CA#!A $A/OR

DE0ECO
CA#!A $A/OR
CA#!A $A/OR
0. Hsignar la importancia de cada !actor
2. De;nir los principales conjuntos de probables causas? materiales, equipos,
mCtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (, 3Ls)
5. 3arcar los !actores importantes que tienen incidencia signi;cativa sobre el
problema
6. #egistrar cualquier in!ormacin que pueda ser de utilidad

1. $ARI2 DE RELACIN
CONCE"O
7r;co de ;las y columnas que permite priori4ar alternativas de solucin, en
!uncin de la ponderacin de criterios que a!ectan a dichas alternativas.
#!O
@ Auando se requiere tomar decisiones ms objetivas.
@ Auando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.
ORO! NO$%RE!
@ 3atri4 de priori4acin
@ 3atri4 de seleccin
"ROCEDI$IENO
". De;nir las alternativas que van a ser jerarqui4adas
$. De;nir los criterios de evaluacin
*. De;nir el peso de cada uno de los criterios
,. Aonstruir la matri4


0. De;nir la escala de cada criterio
2. Dalorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala de;nida
anteriormente)
5. 3ultiplicar el valor obtenido en el lado i4quierdo de las casillas, por el
peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
6. Fumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la
casilla 'otal
8. Irdenar las alternativas de mayor a menor
APLCACN PRCTCA
Existen dos formas tpicas de aplicacin, que dependen de la complejidad del tema y del
tiempo disponible para realizar la priorizacin:
M+to#o #el )!te!o anal:t)o )o$pleto, es un mtodo completo y complejo que conviene
utilizar, cuando:
Entre los componentes del grupo de trabajo NO existe consenso respecto a la
importancia relativa de los criterios de seleccin.
La decisin a tomar es crtica para la organizacin.
Existe ms de un criterio que puede ser aplicado en la toma de decisin a realizar.
Todos los criterios considerados juegan algn papel significativo en la decisin a tomar.
M+to#o #el )onsenso #e )!te!os, que conviene utilizar en situaciones sencillas y no crticas
que requieren priorizacin; aunque tiene puntos comunes con el mtodo anterior, su operativa
es ms sencilla y ms rpida.
Uso
Seleccionar y ubicar las alternativas de intervencin en forma priorizada.
PC3$o se )onst!*4eQ
Definir los criterios de evaluacin
Construir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas, una para
cada criterio y finalmente una para el total.
Para cada criterio se asigna un puntaje para su priorizacin (valor alto, medio y bajo)
Se suman los puntajes por criterio y se totalizan
La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada
Criterios
Frecuencia: Que tan a menudo ocurren
Magnitud: Elegir cuales opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista
del usuario o equipo.
Factibilidad: ndica si lo que se quiere hacer est al alcance de las posibilidades del
equipo.
Vulnerabilidad: ndica la sensibilidad del problema frente a una intervencin.
Los 1alo!es a oto!"a! pa!a la p*nt*a)3n en )a#a )!te!o son:
Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1
De forma individual, para cada problema se asigna un puntaje de acuerdo a cada criterio. La
informacin individual se totaliza para cada problema. El problema seleccionado ser el que
obtenga el mayor puntaje de todos los problemas evaluados.
Cuando la evaluacin es realizada por un equipo cada persona asignar una puntuacin para
cada uno de los problemas de acuerdo a cada criterio. Todos los puntajes asignados por
criterio se totalizan antes de sumar el total de puntajes para cada problema.
E9e$plo #e $at!7 #e sele))3n !espe)to al ento!no labo!al #el *s*a!o nte!no.
Para un grupo de 4 personas, los puntajes de criterio se totalizaron, como se aprecia en el
siguiente cuadro.
C*a#!o NU ;
,!oble$as #e Inte!+s F!e)*en)a Ma"nt*# Fa)tbl#a# V*lne!abl#a# Total
1.Bajo Nivel de Motivacin
4
1+1+1+1(*)
8
2+1+3+2
7
2+3+1+1
9
2+2+2+3
28
2.Falta de Capacitacin
6
1+1+2+2
10
2+3+2+3
7
2+2+2+1
6
1+1+1+3
29
3.No hay Definicin de las
Responsabilidades en las Diferentes
reas
9
2+2+2+3
5
1+1+1+2
9
3+2+2+2
9
2+2+3+2
32
4.Desconocimiento del Nivel de
Satisfaccin del Usuario
10
3+2+3+2
10
3+3+3+1
10
1+3+3+3
7
2+2+2+1
37
5.Bajo Nivel de Comunicacin
6
2+2+1+1
6
2+1+1+2
7
3+2+1+1
8
2+2+2+2
27
6.No hay nfraestructura que propicie la
Participacin en la Mejora
6
2+2+1+1
7
2+3+1+1
7
3+1+2+1
4
1+1+1+1
24
7.Falta de Comprensin de la
Direccin.
7
2+2+2+1
9
2+3+2+2
9
2+2+3+2
9
2+1+3+3
34
(*) Esto es el puntaje otorgado por cada uno de las 4 personas
En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel de satisfaccin
del usuario, que obtuvo el mayor puntaje.
3.) DIA*RA$A DE CO$"ORA$IENO
CONCE"O
=erramienta que permite gra;car los puntos del comportamiento de una variable,
de acuerdo a como se van obteniendo.
#!O
@ +ara representar visualmente el comportamiento de una variable
@ Evaluar el cambio de una proceso en un perodo
NO$%RE!
@ Diagrama de 'endencias
"ROCEDI$IENO
". Decidir quC problema se va a monitorear y cmo se van a recoger los datos
$. 3antener el orden de los datos, tal como !ueron recolectados
*. Dibujar un eje vertical y uno hori4ontal (Eje M 'iempo N Eje O 3edida)
,. 3arcar los puntos. >n punto marcado indica ya sea la medicin o cantidad
observada en un tiempo determinado
0. >nir las lneas de puntos
2. Escribir en el diagrama cualquier in!ormacin necesaria
10
20
0
!0
"0
#0
$0
1
0
2
!
#
%
10
12
1!
4. DIA*RA$A DE *AN
CONCE"O
7r;co que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones
que constituyen un proyecto.
#!O
@ +ermite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
@ +ermite determinar el avance en un momento dado.
ORO! NO$%RE!
@ Aronograma de actividades
"ROCEDI$IENO
". -denti;car y listar todas las acciones que se deben reali4ar para cumplir
con un proyecto
$. Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones
*. De;nir los responsables de ejecutar cada accin
,. Escoger la unidad de tiempo adecuada para tra4ar el diagrama
0. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin
2. 'rasladar la in!ormacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el
diagrama
DIAS LABORABLES
ACTIVIDAD
RESP

5. ENRE'I!A!
CONCE"O
'Ccnica que permite reunir in!ormacin directamente con el involucrado en el
proceso.
#!O
Ibtener in!ormacin de clientes o proveedores de un proceso.
"ROCEDI$IENO
". +lanear la entrevista. Determinar que in!ormacin se necesita recopilar.
$. Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas relacionadas
con el tema). Elaborar una prueba piloto.
*. Feleccionar las personas que ms cono4can sobre el tema.
,. +rogramar la entrevista. +lanear el tiempo necesario para reali4ar la
entrevista.
0. >bicar un lugar apropiado para reali4ar la entrevista sin interrupciones.
2. -nvitar al entrevistado, in!ormarle del objetivo, !echa y lugar donde se
reali4ar la entrevista.
5. #eali4ar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la
entrevista, luego resuma y permtale al entrevistado hacer comentarios. Dele las
gracias.)


6. LI!A! C,ECA%LE!
CONCE"O
3Ctodo, lista u hoja de in!ormacin para lograr que nada se nos olvide ni se
omita, en la cual la in!ormacin consignada es de !cil anlisis y veri;cacin. %as
podemos encontrar con di!erencias sencillas y de tres tipos?
@ 7uas para la reali4acin secuencial de operaciones, observaciones o
veri;caciones.
@ 'ablas o !ormatos para !acilitar la recoleccin de los datos.
@ Dibujos o esquemas para se:alar la locali4acin de puntos de interCs.
#!O
@ 3uestra una secuencia sistemtica de hacer las cosas.
@ Eacilita la recoleccin de datos.
@ #elaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de
una preparacin.
@ +roporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.
G
P
I;cina %ist
o
+or
remodelar
"
$
*
,
0
2
Faln de con!erencias
Direccin Gal. Ejecutiva de
Desarrollo
Aonsultores de la H-D
Despacho del Aontralor
Departamento de +lanillas
+agos





EL JRBOL DE CAUSAS%EFECTOS.
Muchas veces nos encontramos frente a la dificultad de poder reconocer un problema central,
confundindolo con las causas y los efectos del mismo. Una herramienta til para identificar y
analizar un problema de salud, sus causas y sus efectos es el rbol de Problemas.
Este es un esquema sencillo de anlisis. Figurativamente, el tronco del rbol est representado
por el problema central, las races son las causas del problema y las ramas son los efectos que
se producen.
Se aconseja que para realizar este anlisis se utilicen tarjetas en las cuales se escriban los
problemas percibidos por el equipo de trabajo, como as tambin sus posibles causas y
efectos. Esta tcnica de tarjetas mviles permitir "jugar con el rbol, de manera que se
pueda trasladar a medida que se realiza el anlisis - las causas y efectos, o viceversa, y de
igual manera, el problema.
Por ejemplo, un hecho o situacin relativa a un tema de salud, nos puede parecer en un primer
momento un efecto del problema central; pero a medida que vamos avanzando en el anlisis
nos damos cuenta que en realidad es la causa del mismo.
La complejidad en el diseo del rbol depender de la complejidad que presente el tema de
salud que vamos a abordar. A veces nos encontramos causas de causas o efectos de efectos,
por lo tanto, el rbol se ir construyendo con races ms profundas y con un ramaje ms
frondoso.
El esquema del rbol podra presentarse as:
EFECTOS
Mayor exposicin a contraer la
enfermedad
,ROBLEMA CENTRAL
Falta de credibilidad acerca de medidas preventivas
sobre malaria
CAUSAS
Creencias y percepciones de la poblacin
sobre el tema
,!oble$a )ent!al:
Se observa que la falta de credibilidad sobre medidas de prevencin de la Malaria que tienen
los pobladores de las reas rurales de Piura y especficamente aquellos que se dedican al
cultivo del arroz, los expone de manera especial a contraer la enfermedad en momentos en que
el fenmeno del Nio puede aumentar la prevalencia de la misma.
Causas:
La falta de credibilidad sobre medidas de prevencin est directamente ligada a creencias y
percepciones que tiene la poblacin sobre el tema. Asumen tambin una actitud fatalista en el
sentido de que interpretan que el mosquito transmisor forma parte de su entorno y que
deben vivir con l. Han desarrollado la creencia que la enfermedad se presenta slo si existe
predisposicin para ello.
Efectos:
Estas creencias y actitudes de la poblacin exponen a sus miembros a contraer la enfermedad
y los convierte en un grupo humano de alto riesgo.
Para poder establecer adecuadamente los objetivos se deben priorizar los problemas de
salud, analizar sus principales causas y efectos y conocer los comportamientos y actitudes
actuales de la poblacin afectada por el mismo.
INSTRUMENTO DE ANJLISIS FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de
la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats).
Para analizar los factores que intervienen en el ambiente interno, microambiente y
macroambiente, la aplicacin de un instrumento como el anlisis FODA , (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), nos puede facilitar la tarea.
En el caso del ambiente interno de una institucin se toman en cuenta lo que son sus fortalezas
y debilidades (carencias que tiene el servicio y/o la institucin) permitiendo conocer los
elementos que pueden servir de apoyo para lograr los objetivos e identificar aquellos que
deben ser reforzados.
El anlisis de las oportunidades (acontecimientos que favorece el logro de objetivos) y
amenazas (aspectos que atentan contra la obtencin de resultados deseados) que se
desarrollan al exterior de la institucin por ciertos acontecimientos originados por factores del
microambiente y macroambiente.
Es/*e$a pa!a el an8lss FODA
A$bentes
Inte!nas EBte!nas
Fo!tale7as Debl#a#es Opo!t*n#a#es A$ena7as
A$bente nte!no
M)!oa$bente
Ma)!oa$bente
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas.
Para reconocer los factores internos y externos que deberemos tomar en cuenta para la
planificacin de nuestra intervencin, es necesario recolectar, sistematizar y analizar la
informacin del contexto.
Fo!tale7as: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades
y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Opo!t*n#a#es: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debl#a#es: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.
A$ena7as: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.
An8lss
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administracin. ntentar desguazar el FODA para exponer sus
partes !undamentales.
Tene$os *n ob9et1o: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin,
procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de
sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis
FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que
resulta del anlisis FODA).
La persona que puede hacer un anlisis FODA tiene que tener la capacidad de distinguir en un
sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Siempre es bueno detenernos un instante y echar una mirada hacia atrs. En qu momento
del diagnstico estamos?
Para realizar el diagnstico, hemos comenzado identificando y priorizando el problema de
salud, para lo cual utilizamos la herramienta de anlisis rbol de Problemas, reconociendo sus
causas y efectos como as tambin las actitudes y comportamientos actuales de la poblacin
afectada. Posteriormente y mediante la aplicacin del instrumento del anlisis FODA,
reflexionamos sobre los factores que intervienen en los diferentes ambientes involucrados en la
intervencin.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
PLAN DE SESON
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Plan Operativo nstitucional. Esquema para la elaboracin del PO.
Sesin N : 6
.- OBJETVO DE LA SESON:
dentificar las diferentes partes que componen el esquema para la elaboracin del Plan
Operativo nstitucional
.- CONTENDOS:
Plan Operativo nstitucional. Esquema para la elaboracin del Plan Operativo
nstitucional (PO)
V.- METODOLOGA:
Demostracin
Exposicin
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Trasparencias Ejercicios de aplicacin.
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de Transparencias.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes que
realice al tema a travs de la investigacin ndividual del mismo.
Al final de la sesin se plantearn ejercicios referentes al tema para evaluar el grado de
comprensin de los alumnos.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- MNSA. "Guia Para la Formulacin del Plan Operativo 2007 de las
Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud. Lima, Per. 2007
- ALVARADO MARENA, Jos. Manual tcnico operativo de presupuesto:
programacin y formulacin del presupuesto, Lima: Centro nteramericano de
Asesora Tcnica, 2001. Pp. 373.
- MENDOZA, Pedro, ROBLES, Luis. Planeamiento estratgico en gerencia,
Aplicado a servicios de salud UNMSM, Lima Per 2,000.
A,ERTURA DE ,ROGRAMAS
Es considerado en el esquema general del plan y tendr que tener ntima relacin con los
objetivos generales y como bien sabemos, estos objetivos deben ser de expresin de la poltica
de salud formulada, la que a su vez ser la expresin de las imgenes, objetivo, intermedias y
final. La apertura de programas tendr que ver con: Estado de Salud, Sistema de Servicios de
Salud y la Produccin de Actividades, lo que significar que en la Apertura de Programas se
considera: Recursos reales y financieros en funcin de: Necesidades, volumen, organizacin,
produccin, Formulacin y capacitacin de recursos humanos, versiones fsicas, nvestigacin,
Adecuacin administrativa, Sistemas de informacin
Es decir, el sistema va a funcionar de acuerdo a la apertura programtica para cumplir con la
finalidad de proporcionar servicios de salud a la comunidad. En esta apertura se considera la
poblacin beneficiada, recursos necesarios programados y la produccin de los mismos.
PLAN OPERATVO
nstrumento para la gestin de los organismos del sector salud que establece las prioridades,
las acciones a desarrollar dentro de una secuencia lgica, explicando los requerimientos para
el cumplimiento operativo de las metas (precisando la accin estatal en el campo de la salud
pblica)
QU ES EL PLAN OPERATVO NSTTUCONAL?
El Plan Operativo nstitucional (PO), es el producto de la planificacin a corto plazo (1 ao),
orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de la planificacin estratgica de largo plazo,
por medio de la formulacin y cumplimiento de metas y objetivos de produccin y prestacin de
servicios de su establecimiento de salud. Esta definicin permite establecer la interrelacin con
la planificacin estratgica, pues sta es el instrumento, que prepara a la institucin y sienta
las bases para lograr el cambio; mientras que el Plan Operativo, operativiza el cambio por
medio de la ejecucin de actividades y acciones concretas.
D. POR QU EL PLAN OPERATVO SE FORMULA CON ENFOQUE ESTRATGCO?
La planificacin estratgica aplicada al sector salud es una forma de planificacin que permite
relacionar los problemas y necesidades de la poblacin y del establecimiento de salud con los
recursos humanos, logsticos, financieros e informacin disponible; de tal forma que sea posible
determinar prioridades, establecer objetivos, considerar alternativas reales de accin y conducir
el proceso a la resolucin de los problemas encontrados.
Todos estos pasos se ubican en un escenario con las caractersticas que tiene la vida real:
dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos; as como tambin, a los
factores internos del establecimiento de salud, en las cuales interactan los diferentes
componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestin, a los cuales
denominamos actores sociales; quienes participan e interactan planificando, ejecutando y
evaluando las acciones de acuerdo al plan estratgico, el cual busca solucionar los problemas
detectados, anticipndose a los hechos y tendencias (Pro-Accin), a fin de mejorar las
condiciones de salud y los estilos de vida de la poblacin.
FORMULACN DEL PLAN OPERATVO
La formulacin del Plan Operativo permite que los grandes objetivos sectoriales y la situacin
actual de salud se traduzcan en objetivos y metas anuales que la entidad se compromete a
ejecutar durante un ao fiscal.
El plan operativo debe contener los objetivos, actividades, metas y recursos de la entidad o
dependencia, precisando los resultados que se desea alcanzar y los correspondientes
indicadores para medir su desempeo.
Atributos o caractersticas del plan operativo:
Concordante con la naturaleza, fines , procesos organizacionales u objetivos funcionales
asignados a la entidad o dependencia de salud, expresados en los dispositivos normativos
correspondientes , los mismos que debern articularse con los objetivos nacionales.
Participativa, si bien los responsables de la planificacin son los equipos tcnicos de las
unidades orgnicas de la entidad, es importante que todos los involucrados en la ejecucin de
las acciones tomen parte en la planificacin. La planificacin participativa, recogiendo las ideas
y aportes de todos los actores involucrados en acciones de salud, compromete a stos con el
plan.
ntegradora, porque comprende actividades sanitarias de gestin y de inversin de todas las
unidades orgnicas de la entidad o dependencia de salud, evitando la multiplicidad de planes
operativos al interior de una misma entidad.
nformacin completa, clara y veraz que pueda ser sujeta de verificacin durante el perodo de
ejecucin y evaluacin.
Lenguaje sencillo y de fcil comprensin para todos los miembros de la institucin.
Flexible y adaptable, para garantizar la continuidad de las actividades, a partir de
modificaciones o reprogramaciones que se realicen.
Realista y que responda a los problemas prioritarios y a los recursos con el que la entidad o
dependencia cuenta.
PARTES:
ntroduccin
Anlisis de la situacin de salud
Marco Contextual
Perfil Demogrfico
2. Caractersticas de la Demanda Perfil Epidemiolgico
ndicadores de Salud
Organizacin y funcionamiento de los servicios de salud
3. Caractersticas de la Oferta Recursos del sector: humano, infraestructura. Equipo,
financieros.
Productividad
. Sntesis crtica de la situacin actual
. Lineamientos de poltica
V. Objetivos
V. Estrategias
Programacin de actividades
V. Metas Programacin de proyectos y/o programas de inversin
Programacin de acciones de cooperacin tcnica externa
V. Presupuesto
V. Supervisin, Seguimiento y Evaluacin: Mecanismos necesarios para hacer seguimiento a
las acciones planteadas as como definir los distintos indicadores para evaluar el cumplimiento
de lo planeado.
FACULTAD DE OBSTETRICIA
,LAN DE SESION
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Programacin en salud. Matriz. Criterios normativos para la
programacin operativa de la salud integral de la mujer.
Sesin N : 7
.- OBJETVO DE LA SESON:
Reconocer los criterios de programacin y aplicarlos correctamente a la programacin
de produccin de servicios de los programas de salud de la mujer.
.- CONTENDOS:
Programacin en salud. Matriz. Criterios normativos para la programacin operativa
de la salud integral de la mujer.
V.- METODOLOGA:
Expositiva Debate nvestigacin ndividual.
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Transparencias Presentacin Multimedia
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de Transparencias
Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin del alumno en los ejercicios de aplicacin de una
programacin de actividades de salud de la mujer.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- MNSA. "Guia Para la Formulacin del Plan Operativo 2007 de las
Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud. Lima, Per. 2007
- MNSA, "Modelo de atencin como marco referencial que resume progresos
desarrollados en la salud pblica del pas. Lima Per. Agosto de 2001.
- MNSA, Manual Simplificado de Atencin ntegral a la Mujer. Lima Per.
- MNSA, Norma Tcnica de Supervisin ntegral Lima Per Septiembre de 2005
,ROGRAMACIN EN SALUD M CRITERIOS NORMATIVOS ,ARA
LA ,ROGRAMACIN O,ERATIVA DE LA SALUD INTEGRAL DE
LA MUDER A NIVEL LOCAL.
METODOLOGA BASCA DE PROGRAMACON
El procedimiento bsico para formular el modelo temtico de programacin, se basa en dos
factores bsicos:
UNVERSO
El concepto de Universo, se refiere fundamentalmente a la poblacin en sus diferentes grupos
etreos y grupos especficos.
Para los programas del medio ambiente, este Universo est representado por cosas materiales
como, viviendas, locales, centros de trabajo, etc.
La estimacin de la poblacin total correspondiente al mbito geogrfico que debe atender el
establecimiento asistencial, como asimismo, la estimacin de la poblacin asignada al mismo
establecimiento, van a ser determinantes en cuanto a establecer el volumen de actividades a
realizar y los recursos requeridos. De ah la importancia de su clculo, por cuanto las
distorsiones que se produzcan en las cifras de poblacin van a tener una incidencia directa en
la programacin de las actividades y en la asignacin de los recursos.
Para cada actividad programtica, se debe estimar el universo, o poblacin especfica. Para
ello se debe disponer de la informacin bsica pertinente, o de factores o ndices, que permitan
su clculo. Por ejemplo, para la actividad Control Prenatal, el universo es la poblacin de
embarazadas, cuya estimacin se hace aplicando ndices y procedimientos especficos.
NORMA TECNCA Y OPERACONALES
Para estos efectos se deben considerar las normas como ndice o pautas a seguir, cuyo
cumplimiento real y efectivo se espera en un lapso determinado de un ao.
La aplicacin de los ndices operacionales, permite determinar las metas de actividades
anuales a realizar, y los recursos bsicos (instrumentos) necesarios para ejecutarlas.
La posibilidad de utilizar algn tipo de valorizacin del recurso bsico, permitir tener un
antecedente presupuestario para cada actividad del programa.
Los ndices operacionales son los siguientes:
COBERTURA
El ndice de cobertura est representado a la proporcin de la poblacin total que se debe
otorgar una determinada actividad.
COBERTURA = Poblacin a atender
Poblacin total
CONCENTRACON
Representa el nmero de actividades que se tienen que otorgar a cada persona del grupo de
poblacin a atender en un ao.
CONCENTRACON = Actividades a realizar
Poblacin a atender
RENDMENTO
Es el nmero de actividades que debe ejecutar el recurso bsico en cierto perodo.
RENDMENTO = Actividades a realizar
nstrumento a utilizar
PROMEDO DE ESTADA
Sirve slo para hospitalizacin y corresponde a los das que en promedio permaneci
hospitalizado cada enfermo.
PROMEDO ESTADA = Das estada
Egresos
GRADO DE USO
Representa la relacin entre la utilizacin del recurso bsico y la disponibilidad que se tiene de
sta.
GRADO DE USO = Camas a ocupar
Camas a disponer
CRTEROS PARA LA PROGRAMACON
SALUD MATERNO PERNATAL Y PLANFCACON FAMLAR
Determinar la poblacin objetivo teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Poblacin Gestante: La poblacin de gestantes de cada localidad o mbito geogrfico est
dada por el nstituto Nacional de Estadstica. Se obtiene el total de la poblacin. Los
porcentajes varan de acuerdo a cada zona.
Para nivel nacional es de 3.24%
Poblacin de partos esperados.
Se tomar el 85% de la poblacin gestante ya que el 15% de embarazos se pierden por causa
natural.
Determinar la poblacin sujeto de programacin.
Esta poblacin se obtendr a nivel local e institucional, de acuerdo a la realidad de la zonal.
A nivel nacional se estima para el MNSA el 60% de la poblacin total.
Si no hubiera otra institucin que brinda atencin de salud (PSS, Polica Nacional, Fuerzas
Armadas, privado, etc.), se tomar como poblacin sujeto de programacin el 100% de la
poblacin gestante.
Para determinar la cobertura, se debe tomar en cuenta los siguientes criterios:
Lo observado en el ao diagnstico, quiere decir que tenemos que evaluar cual ha sido nuestra
produccin el ao anterior, para poder igualarla o mejorarla el presente ao (si se ha mantenido
igual, ha descendido o ha sido en aumento).
Recursos Disponibles: Si se tiene ms o menos profesionales para atender a la poblacin
gestante, si se cuenta o no con camas de atencin de parto; o si se dispone de material para la
preparacin psicoprofilctica para el parto, por ejemplo.
Para determinar la concentracin y rendimiento, se tendr en cuenta los atributos de
instrumentos y actividades.
Se recomienda a los Establecimientos de Salud; tener en cuenta que: si por el nivel de atencin
que brinda, no realiza alguna(s) actividad(es) del programa sta(s) no se considere(n) en el
momento de la programacin; por ejemplo si en un hospital no realizan visitas domiciliarias,
entonces stas no se programan.
Si en el mbito a programar se hubiera producido uno ms casos de ttanos Neonatal el
ao anterior, entonces se programar al 100% de gestantes en vacuna antitetnica.
En la programacin de actividades de planificacin familiar se tomarn las mujeres en edad
frtil, teniendo en cuenta que existe alrededor de un 50% de mujeres que no necesitan
planificacin familiar.
Que del 50% que requieren mtodos anticonceptivos, como Ministerio de salud brindaremos
atencin a un porcentaje de estas mujeres, para lo cual se tendr en cuenta si existe o no otra
institucin que brinde servicios de planificacin familiar en nuestro mbito de trabajo.
Para la programacin de los diferentes mtodos anticonceptivos se tomar en cuenta la
prevalencia de uso mtodos de los aos anteriores.
PROGRAMA NACONAL DE SALUD MATERNO PERNATAL
PROGRAMACON AO 2008
CUADRO DE PROGRAMACN DE ACTVDADES.
- Poblacin Total : ..............
- Poblacin Gestantes 3% de PT...................
- Poblacin Sujeto de Programacin 75% PG....................
- Parto 80% del TPG..................
- Poblacin Sujeto a Programacin para el Parto 70% de
Parto...............
- Mujeres en Edad Frtil 26% de la PT 50%.....................
- Poblacin Sujeto a Programacin 30% de MEF......................
ACTIVIDADES
UNIDAD DE
MEDIDA ,S,
ATENDIDOS ATENCIONES INSTRUMENTO
NU V NU Con). NU Ren#.
GESTANTE
Captacin de Gestantes
Captada 20% 1 1
CPN BRO
Atendida 80% 4 4
CPN ARO
Atendida 20% 6 3
Vacuna Antitetnica
Protegida 50% 2 8
Deteccin de Cacu
Muestra 20% 1 6
Psicoprofilaxis
Preparada 20% 6 10
Visita Domiciliaria
Visita 20% 2 1
Educacin Sanitaria
Educada 100% 4 4
PARTO
Parto nstitucional
Egreso 80% 1 1
Parto Domiciliario
Atendido 20% 1 1
PUERPERO
Control del Puerperio
Atendida 100% 2 4
Visita Domiciliaria
Visita 20% 1 1
Educacin Sanitaria
Educado 100% 2 4
PLANF. FAMLAR
-DU
Atendidos 15% 2 4
-Pldoras
Atendidos 25% 4 4
-nyectables
Atendidos 35% 4 4
-Condones
Atendidos 10% 4 4
-Abstinencia Peridica
Atendidos 10% 4 4
-AQV
Atendidos 5% 1 1
nterpretacin del Cuadro : Es necesario lo siguiente:
1"0 &oras a' mes (or 'e) *raba+a un (ro,es-ona'. E' a/o *-ene 12 meses menos
uno 0e 1acac-ones son 11 meses (or 1"0 &oras es -2ua' a ......... &oras 3ue se
&ar4n necesar-as en e' (er-o0o 0e 1 a/o (ara 'a (ro2ramac-5n 0e ac*-1-0a0es.
Debe sumar e' *o*a' 0e N6 0e Ins*rumen*o7 ) 0-1-0-r'o en*re 'a can*-0a0 0e &oras
ob*en-0as7 0e es*a manera sabr4 cuan*os (ro,es-ona'es neces-*a (ara rea'-8ar su
(ro2ramac-5n 0e ac*-1-0a0es 0uran*e e' a/o.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
PLAN DE SESON
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : presentacin y sustentacin del Esquema del Plan Operativo
nstitucional.
Sesin N : 8
.- OBJETVO DE LA SESON:
Sustentar y demostrar el adecuado uso del esquema del Plan operativo nstitucional
de acuerdo a las estrategias planteadas, realizando un presupuesto analtico.
.- CONTENDOS:
Esquema del Plan Operativo
V.- METODOLOGA:
Expositiva - Debate
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Transparencias - Papelgrafos
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de Transparencias , Pizarra, mota, tiza.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la intervencin participativa de los alumno en el transcurso de la clase, as
como sus anlisis y aportes que realice al tema a travs de la investigacin ndividual
del mismo.
Al final de la sesin se formularn preguntas que permitan evaluar el grado de
aprendizaje y comprensin de los alumnos.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
PLAN DE SESON
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral.
Tema : Calidad en Salud. ndicadores. Calidad de atencin en salud. Sistema
de gestin de calidad. Evaluacin de calidad.
Sesin N : 10
.- OBJETVO DE LA SESON:
Manejar conceptos bsicos de calidad en salud y evaluacin de la calidad de atencin
en salud.
Manejar las herramientas de gestin de calidad.
.- CONTENDOS:
Calidad de salud. ndicadores. Calidad de atencin en salud.
Sistemas de gestin de calidad. Evaluacin de calidad.
V.- METODOLOGA:
Expositiva debate nvestigacin ndividual
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Trasparencias Presentacin Multimedia
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de Transparencias
Equipo Multimedia, pizarra, tiza, mota.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de
acuerdo a la investigacin individual.

X.- FUENTE DE NFORMACON:
- CENTRO DE COMERCO NTERNACONAL., Gestin de la calidad de
exportacin: libro de respuestas para pequeos y medianos exportadores,
Ginebra: CC, 2001. Pp. 251
- CUATRECASAS RABOS, Luis. Gestin integral de la calidad: implantacin,
control y certificacin, Barcelona: Gestin 2000, 1999 Pp. 348
- MNSA Lineamientos para la Organizacin y Funcionamiento de la Estructura
de Calidad en los Hospitales del Ministerio de Salud, Lima , Per. Enero de
2005.
- MNSA, Directiva para el Funcionamiento del Equipo de Gestin de Calidad en
las Direcciones de Salud, Lima Per Enero 2005.
CALIDAD DE ATENCION DE SALUD
PI*+ es la )al#a#Q
Quizs la ms sencilla definicin de Calidad est inspirada por el trabajo de W. Edwards
Deming, un pionero del movimiento hacia la Calidad en la industria. En su enunciado ms
bsico, proveer de buena calidad significa: "Realizar las cosas correctas de manera correcta".
En la atencin de la Salud tambin significa ofrecer un rango de servicios que sean seguros y
efectivos y satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.
La Organizacin Mundial de la Salud tratando de abarcar la perspectiva de los distintos grupos
involucrados (Clientes, Proveedores, Planificadores, Sanitaristas), define la calidad como:
WLa Cal#a# en la Aten)3n en Sal*# )onsste en la ap!opa#a e9e)*)3n E#e a)*e!#o a
est8n#a!esG #e nte!1en)ones #e p!oba#a se"*!#a#6 /*e son e)on3$)a$ente
a))esbles a la pobla)3n en )*est3n6 4 /*e poseen la )apa)#a# #e p!o#*)! *n $pa)to
post1o en la $o!tal#a#6 $o!bl#a#6 #s)apa)#a# 4 $aln*t!)3n.W
Aten)3n en Sal*#
La caracterstica de la Atencin en Salud difiere de la ndustria (Productor - Consumidor) en dos
importantes rasgos: Primero, la mayora de los clientes carecen del conocimiento para juzgar
tcnicamente la calidad del Servicio de Salud que se le brinda; segundo, no solo la satisfaccin
y la excelencia podran depender de la calidad del servicio, sino tambin la salud fsica, mental
y algunas veces la vida misma.
Un moderno abordaje del tema de Calidad en Salud a menudo es representado por un
tringulo, que refleja los conceptos de gerenciamiento desarrollados por Joseph Juran (ver
Figura 1). Los tres vrtices del tringulo Diseo de la Calidad, Control de Calidad y
Mejoramiento de la Calidad- son componentes relacionados, esenciales y mutuamente
refuerzan la Garanta de Calidad.
DseFo #e la Cal#a#: Es planear y desarrollar el proceso. El diseo del proceso define la
misin de la organizacin, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y
recursos y determina los estndares a aplicar en la prestacin del servicio.
Cont!ol #e Cal#a#: Consiste en el seguimiento, supervisin y evaluacin que asegure que
cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estndares y consecuentemente
brinden servicios de buena calidad.
Me9o!a$ento #e la Cal#a#: Apunta al incremento de la calidad y a promover estndares
mediante la resolucin continua de problemas y el mejoramiento de procesos.
,!$e!o el Clente
La Atencin en Salud centrada en el cliente proporciona lo que los clientes en cualquier parte
quisieran: respeto, comprensin, honradez, informacin exacta, competencia, conveniencia y
resultados.
La adopcin de un ensayo centrado en el cliente a menudo requiere de un giro o un cambio en
las actitudes. An mientras se intenta brindar servicios de buena calidad, la mayor parte de los
proveedores de servicio y su personal han asumido que ellos, por estar calificados para la
atencin en salud, saben o suponen que es lo mejor para sus clientes. Una orientacin dirigida
al cliente reconoce como premisa que las preocupaciones y preferencias de los clientes
tambin son vlidas e importantes.
La orientacin hacia el cliente tambin proporciona una nueva perspectiva en los programas de
gerenciamiento. Las necesidades y deseos del personal, tambin deben ser considerados a fin
de motivarlos y consecuentemente brindar buena atencin. De esta manera surge el "cliente
interno".
Muchas organizaciones e instituciones de Salud, tanto pblicas como privadas, han visto
histricamente a sus clientes como receptores pasivos de servicios y productos.
Siendo los expertos, los gerentes y directores de salud se han ubicado a s mismos en el
vrtice superior de una pirmide jerrquica, mientras que los pacientes seran la base amplia y
numerosa.
En contrario, las organizaciones e instituciones con programas orientados al cliente invierten
esta pirmide y ubican al cliente en la parte superior (ver Figura 2).
Bsicamente se advierte aqu la diferencia entre el gerenciamiento tradicional y el
gerenciamiento en calidad total.
SSTEMA DE GESTN DE LA CALDAD EN SALUD
El Sistema de Gestin de la Calidad en Salud que el Ministerio de Salud desarrolla se enmarca
dentro de los Lineamientos de Poltica del Sector Salud, que se traduce en polticas y objetivos
de calidad orientados a la bsqueda permanente de la mejora de la calidad de atencin.
Definicin:
El Sistema de Gestin de la Calidad en Salud est definido como el conjunto de elementos
interrelacionados que contribuyen a conducir, regular, brindar asistencia tcnica y evaluar a las
entidades de salud del sector y a sus dependencias pblicas de los tres niveles (Nacional,
Regional y Local), en lo relativo a la calidad de la atencin y de la gestin.
La gestin de la calidad es un componente de la gestin institucional y por ello es un deber de
todo funcionario en el Sector, el determinar y aplicar la poltica de calidad expresada
formalmente por la Alta Direccin del MNSA. En consecuencia, las orientaciones normativas
del Sistema de Gestin de la Calidad en Salud deben desarrollarse creativamente y con las
especificidades que correspondan en todas las instituciones y entidades del Sector, en los
diferentes niveles de su jerarqua organizativa.
El sistema incluye los componentes de planificacin, organizacin, garanta y mejora de la
calidad e informacin para la calidad dentro de la direccin estratgica de la institucin, en la
perspectiva de disear, gestionar y mejorar los procesos institucionales hacia una cultura de
calidad.
VSN DEL SSTEMA DE GESTON DE LA CALDAD
La calidad se reconoce explcita y fehacientemente como un valor en la cultura organizacional
de los Establecimientos del Sistema de Salud, se aplican metodologas y herramientas de la
calidad, desarrolladas en forma conjunta con la contribucin de los usuarios internos y
externos, las instituciones de salud y la sociedad en general, existiendo evidencias confiables
de mejoras sustanciales en la atencin, percibidas con satisfaccin por todos los actores.
MSN DEL SSTEMA DE GESTON DE LA CALDAD
mpulsar el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad en salud y los
procesos de garanta y mejora de la calidad, a travs de la aplicacin de polticas, normas y
estndares de calidad internacionalmente reconocidos y aplicables a la realidad de las
organizaciones de salud del pas para mejorar la calidad de la atencin que se brinda y
contribuir a mejorar la calidad de vida de la poblacin.
POLTCAS DE CALDAD
El Ministerio de Salud es el rgano de gobierno del sector salud en el Per, con rectora
nacional y atribucin para concertar polticas con los dems actores del sector, siendo parte
importante de su misin gestionar un Sistema Nacional de Salud de Calidad.
La Directiva de Salud de las Personas es el rgano tcnico normativo en el nivel nacional,
encargado de normar, supervisar, controlar, coordinar y concertar con los Gobiernos
Regionales, Sanidad de Fuerzas Armadas, Sanidad de la Polica Nacional, EsSalud, Entidades
Prestadoras de Salud y Sub-Sector Privado, todos ellos componentes de Sistema Nacional de
Salud; las polticas relacionadas a la atencin integral de la salud de las personas y la
comunidad, en concordancia con los lineamientos y prioridades de poltica del sector, bajo los
principios de solidaridad, universalidad, equidad y calidad.
Las polticas del Ministerio de Salud que orientan la gestin de la calidad se fundamentan en el
reconocimiento del derecho a la salud y en el principio de "Salud para Todos que demanda
calidad-y no slo cantidad en la oferta de servicios de salud.
Las polticas que orientan la gestin de la calidad son los siguientes:
1. Con relacin a las personas
Provisin de servicios de salud seguros, oportunos, accesibles y equitativos.
Calidad con enfoque de interculturalidad y de genero.
Bsqueda de la satisfaccin de los usuarios.
Acceso a los mecanismos de Atencin al Usuario.
2. Con relacin a los trabajadores
Cultura tica de la calidad
Trabajo de equipo
Crculos de Calidad
3. Con la relacin a las unidades prestadoras de salud
Ejercer la rectorial del Ministerio de Salud
Gestin de recursos para la calidad en salud
Regularizacin complementaria en los niveles regionales
Evaluacin del proceso de atencin en salud
4. Con relacin a la sociedad
Participacin social para la calidad en salud
nvolucramiento comunitario para la calidad en salud
Veedura ciudadana de calidad en salud
5. Con relacin al estado
Calidad como poltica de Estado
ALCANCE
Estn comprendidos en el Sistema de Gestin de la Calidad en Salud las organizaciones
pblicas y privadas del Sector Salud. El Ministerio de Salud en una primera etapa desarrollo
acciones con nfasis en sus propias organizaciones de salud para la implementacin del
Sistema. En esta segunda etapa, se desarrollarn adems acciones a nivel de las otras
entidades del Sector, en la perspectiva de ir avanzando hacia un Sistema Nacional ntegral de
Gestin de la Calidad en Salud.
PRNCPOS
Los principios en los que se fundamenta el sistema de Gestin de Calidad en salud son:
Enfoque al usuario: las organizaciones dependen de sus usuarios; por lo tanto,
deben entender sus necesidades presentes y futuras, satisfacer sus demandas
especificas y esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo: el cumplimiento de los objetivos de la calidad, requiere de lderes que
conduzcan a sus establecimientos a la mejora continua.
Participacin del personal: el personadle todos los niveles es la esencia de la
organizacin, pues mediante su compromiso posibilita el uso de sus habilidades y
conocimientos en beneficio de la calidad.
Enfoque basado en proceso: un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque sistmico para la gestin: identificar, comprender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organizacin.
Mejora continua de la calidad: la mejora continua del desempeo global de la
organizacin debe generar una necesidad permanente de elevar los estndares de
calidad tcnicos, humanos y administrativos.
Toma de Decisiones basada en Evidencias: las decisiones eficaces se basan en
el anlisis de datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus
proveedores son interdependientes en la generacin del valor.
OBJETVOS
OBJETVO GENERAL
Mejorar continuamente la calidad de los servicios, recursos y tecnologa del sector salud
mediante el desarrollo de una cultura de calidad, sensible a las necesidades y expectativas de
los usuarios externos e internos.
OBJETVOS ESPECFCOS
1.Lograr la satisfaccin de los usuarios del servicio.
Mejora la confianza de la poblacin e incorporarlos en la identificacin de las
necesidades y la evaluacin de la calidad de los servicios de salud.
2.Lograr la satisfaccin de las personas que brindan el servicio
Mejorar la responsabilidad de las personas por la calidad del servicio de salud que
proporcionan.
Promover la educacin sobre la calidad, para la calidad y de calidad para el
personal de los servicios de salud.
3.Fomentar una cultura de calidad en el sector, en todos los niveles de la institucin y los
establecimientos de salud del MNSA, sensible a las necesidades de los usuarios.
Difundir los valores y principios de la cultura de la calidad a todo nivel entre los
diferentes actores del sistema de salud.
4.Generar conocimientos de base y experiencia en la conduccin del Sistema de Gestin de la
calidad.
Desarrollar la capacidad directiva para le gestin de la calidad y la implementacin de
metodologas de garanta de la calidad en todos los niveles.
Establecer un sistema de informacin bsico, integrado y confiable.
ntroducir procesos de mejora continua en todos los niveles de establecimientos de
salud del MNSA.
Establecer un sistema regulatorio promotor de la calidad y del aseguramiento de la
misma.
ESTRATEGAS
De Organizacin
Difusin de las bases conceptuales de la gestin de calidad a los directivos de las
diferentes organizaciones componentes del Sector en los distintos niveles.
Definicin de la organizacin necesaria en los mbitos regional, local e institucional que
impulse el compromiso y la accin a favor de la calidad.
Aplicacin del Sistema de Gestin de la Calidad en Salud en los espacios regionales y
locales, en el marco de la descentralizacin del Estado y los servicios de salud.
De Educacin
Sensibilizacin y capacitacin del personal de las instituciones del Sector en la nueva
filosofa, procesos, herramientas y tcnicas necesarios para el cambio.
Coordinacin con entidades acadmicas para la reorientacin del modelo de formacin
de personal de salud y para lograr el apoyo a actividades de educacin continua en el
Sector.
De Sostenibilidad
nstalacin de mecanismos de comunicacin, asistencia tcnica y apoyo en la
implementacin del sistema y mantener el inters y compromiso por el avance de sus
componentes.
Construccin de alianzas (con el sector educacin, con gobiernos regionales y locales,
sociedad civil entre otros) para compartir recursos y aumentar la eficiencia del trabajo
por la calidad.
De Reconocimiento
Establecimiento de mecanismos de reconocimiento al buen desempeo del personal y
de los equipos de trabajo.
De Evaluacin y Monitoreo
mplementacin de procesos para el procesamiento, anlisis y evaluacin de la
informacin para la calidad con nfasis en la perspectiva del usuario.
De nvestigacin
mpulso y apoyo a la investigacin operativa que permita el mejoramiento de la calidad
en los servicios de salud.
EVALUACN DE LA CALDAD
Garanta y Mejora de la Calidad
Se entiende por Garanta y Mejora de la Calidad, al conjunto de acciones que se llevan a cabo
para regular y consolidar el desempeo, en forma continua y cclica, de tal manera que la
atencin prestada sea los ms efectiva, eficaz y segura posible, orientada siempre a la
satisfaccin del usuario y en el marco de las normas del Sistema. En otros trminos, la
Garanta y Mejora de la Calidad implica asegurar que se genere, mantenga y mejore la calidad
en los servicios de salud a travs de procesos tales como:
Evaluacin , monitoreo y toma de decisiones.
Auditoria de la calidad de Atencin en Salud
Acreditacin de los establecimientos y servicios
Evaluacin de la Tecnologa Sanitaria
Mejoramiento Continuo de la Calidad
El reconocimiento de los avances en la prctica de calidad de las instituciones componentes
del Sector permite constatar la existencia de experiencia significativa en el desarrollo de estos
procesos. Por ello, el desarrollo a partir de este punto del avance implica ingresar en una fase
de reflexin y regulacin, para compartir conocimientos, comparar logros, uniformizar
conceptos y herramientas, incorporar innovaciones y enriquecer los avances con los aportes
colectivos.
Los principales procesos de garanta y mejoramiento de la calidad son los siguientes:
EVALUACN, MONTOREO Y TOMA DE DECSONES
La evaluacin es un procedimiento de anlisis sistemtico que juzga la pertinencia, la
eficiencia, los progresos y los resultados de un sistema, una poltica, un programa o una serie
de servicios especficos. Comprende, adems una serie de conclusiones y propuestas de
accin para el futuro.
Est guiada por un marco conceptual y metodolgico que determina la seleccin y generacin
de la informacin ms relevante. Su objetivo fundamental es determinar en qu medida se
estn alcanzando o se alcanzaron los objetivos propuestos y qu podra explicar las diferencias
entre los logros obtenidos y lo que se pudo haber alcanzado.
La evaluacin constituye un instrumento poderoso para fortalecer la toma de decisiones
informadas en todo el ciclo gerencial: define necesidades, contribuye a la supervisin de
actividades, identifica desviaciones de los procesos y mejora las actividades de planeacin,
entre otras cosas. Asimismo, permite identificar y consolidar las mejores prcticas
institucionales, y es tambin un instrumento de aprendizaje e la medida que los resultados de
la evaluacin se comparten y se utilizan para mejorar el desempeo de los servicios, los
programas y los sistemas.
Finalmente, la evaluacin es uno de los instrumentos esenciales de la rendicin de cuentas.
AUDTORA DE LA CALDAD DE ATENCN EN SALUD
La Auditoria de la Calidad de Atencin en Salud permite evaluar el desempeo de los
diversos actores en los procesos asistenciales, controlando el cumplimiento de normas y
procedimientos establecidos para la atencin de salud. La Auditoria tiene como finalidad
fortalecer la funcin gerencial de control, a fin de promover la calidad y la mejora continua en
las prestaciones de servicios de salud.
ACREDTACN DE ESTABLECMENTOS DE SALUD
La acreditacin es un proceso de evaluacin peridica con la finalidad de promover acciones
de mejoramiento continuo de la calidad de atencin y el desarrollo armnico de los servicios
de un establecimiento de salud; est basada en la comparacin del desempeo del prestador
de salud con una serie de estndares ptimos y factibles de alcanzar, formulados y conocidos
por los actores clave de la atencin de la salud; y se enfoca en la evaluacin de algunos
elementos de estructura, de una amplia gama de procesos y de algunos resultados.
Su finalidad es garantizar a los usuarios, que los establecimientos acreditados cuentan con
recursos y la capacidad para optimizar la calidad de atencin, mitigando las fallas atribuibles a
los servicios de salud.
SEGURDAD DEL PACENTE
En la 55 Asamblea Mundial de la de la Salud del 2002 se gener una resolucin que invitaba
a los Pases Miembros a tomar medidas encaminadas a mejorar la seguridad de los
pacientes, as como al fortalecimiento de los sistemas de registro y monitoreo de los eventos
adversos en las instituciones de salud. Esta resolucin se concret el 27 de octubre del 2004
con el establecimiento de la Alianza Mundial por la Seguridad de los Pacientes,
En el abordaje del sistema, la premisa bsica es que los humanos son susceptibles de
cometer errores, an cuando tengan mucha experiencia. Los daos sobre los pacientes sern
mas susceptibles de darse si persisten en las organizaciones, condiciones latentes que los
favorezcan.
De tal forma que el sistema debe crear barreras de defensa para evitar que se produzcan
eventos adversos. Cuando un evento adverso tiene lugar lo importante no es solo determinar
por qu las barreras fallaron sino deben establecerse mecanismos para socializar el
conocimiento generado a partir de esta experiencia y evitar que se den similares daos en
otros establecimientos de salud.
En este sentido, el Per en su calidad de pas miembro de la Asamblea Mundial de la Salud, a
travs del Ministerio de Salud es responsable de poner en marcha la Alianza nterinstitucional
Nacional por la Seguridad del Paciente y de elaborar e implementar el correspondiente Plan
Nacional.
La )al#a# #e aten)3n en los se!1)os #e sal*# tene /*e 1e! )on:
* Un alto nivel de excelencia profesional
* Uso eficiente de los recursos
* Un mnimo de riesgos para el paciente
* Un alto grado de satisfaccin por parte del paciente
DIMENSIONES DEL DESEM,ETO
CACER LO CORRECTO:
* Eficacia (se logr el resultado)
* Adecuacin (es el procedimiento que el paciente necesita)
CACER LO CORRECTO CORRECTAMENTE:
* Disponibilidad (que este disponible para el paciente)
* Puntualidad (se da en el momento ms beneficioso o necesario).
* Efectividad (coordinacin entre profesionales, instituciones y tiempo).
* Seguridad (grado de riesgo de un procedimiento o en el entorno para el paciente y
profesionales)
* Eficiencia (resultado y los recursos utilizados)
* Respecto y cuidado (grado en el que el paciente o apoderado participa en las decisiones y la
sensibilidad y respecto hacia sus necesidades, expectativas e individualidad).
,ROCESO DE MEDORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
CONCE,TO:
El PMC es una herramienta para mejorar los procesos dentro de la organizacin, cuyo objetivo
es alcanzar una mejor satisfaccin del usuario.
OBDETIVOS:
1. Optimizar procesos de trabajo en forma inmediata (eliminacin de desperdicios)
2. Lograr en corto tiempo aumentar la productividad y rentabilidad global de la institucin.
3. Despertar la iniciativa y creatividad permanente en el personal mediante organizaciones
multisectoriales y multidisciplinarias.
4. Sistema permanente de trabajo que no tiene fin.
5. Acostumbrar al persona a trabajar con ndices de productividad y desempeo.
6. Herramienta efectiva de motivacin y superacin.
7. Soporte de desarrollo para la ejecucin del plan estratgico de la empresa.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
PLAN DE SESON
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral.
Tema : El MAS la categorizacin de los establecimientos de salud
Sistemas de Referencia y contrarreferencia . Organizacin.
Sesin N : 11
.- OBJETVO DE LA SESON:
nterpretar y analizar la normatividad en relacin a la mejora de la gestin de los
servicios de salud.
.- CONTENDOS:
El MAS la categorizacin de los establecimientos de salud Sistemas de Referencia
y contrarreferencia.
Organizacin. Organigramas.
V.- METODOLOGA:
Expositiva debate nvestigacin ndividual
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Trasparencias Presentacin Multimedia
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de Transparencias
Equipo Multimedia, pizarra, tiza, mota.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de
acuerdo a la investigacin individual.

X.- FUENTE DE NFORMACON:
- MNSA, Norma Tcnica del Sistema de Referencia y Contrarreferencia de los
Establecimientos del Ministerio de Salud Lima Per, Agosto 2004.
- MNSA, Norma Tcnica: Categoras de Establecimientos del Sector Salud Lima
Per, Julio 2004.
- MNSA. Manual Para la Categorizacin de Establecimientos de Salud del
Ministerio de Salud. Lima- Per 2004.
- MNSA, Modelo de Atencin ntegral de la Salud. Lima-Per. 2003.
MODELO DE ATENCIN INTEGRAL DE SALUD EMAISG
El Ministerio de Salud ha sealado, como uno de sus lineamientos fundamentales para el
periodo 2002-2012, la implementacin de un Modelo de Atencin ntegral. Esto supone, en
trminos generales, "priorizar y consolidar las acciones de atencin integral con nfasis en la
promocin y prevencin, cuidando la salud, disminuyendo los riesgos y daos de las personas
en especial de los nios, mujeres, adultos mayores y discapacitados.
Por otro lado, la implementacin del Modelo de Atencin ntegral se constituye en uno de los
lineamientos de salud ms importantes, en la medida en que instrumentaliza otros
lineamientos, y traduce directamente algunos principios como la bsqueda de la integridad de
la persona y la visin de la familia como unidad bsica de salud.
Si bien ha existido una serie de avances en implementar la Atencin ntegral y definir Modelos
de alcance regional, es necesario ampliar sus alcances a nivel nacional, de manera tal que
haya unidad de principios y de enfoques para su aplicacin. Al mismo tiempo, es necesario
aprovechar las experiencias locales y concordar diversas estrategias para hacer efectivo el
Modelo, teniendo en cuenta la diversidad de nuestra realidad nacional.
La aplicacin del Modelo de Atencin ntegral permitir no slo mejorar la calidad de los
servicios, sino generar mayor protagonismo y participacin de la ciudadana sobre las
decisiones y acciones que afectan su salud, en el marco del enfoque de Promocin de la
Salud y avanzar hacia mejores niveles de bienestar integral de la persona, la familia y la
comunidad.
El Modelo de Atencin es uno de los elementos clave de la Reforma del sector. Por ello, es
necesario comprender sus implicancias y tener criterios comunes que permitan entenderlo.
Sal*#
Para guiar el proceso de definicin del Modelo de Atencin en Salud adscribimos la siguiente
definicin de salud formulada bajo una perspectiva de desarrollo humano:
Salud es la "capacidad y el derecho individual y colectivo de realizacin del
potencial humano (biolgico, psicolgico y social) que permite a todos
participar ampliamente de los beneficios del desarrollo.
1
Mo#elo
Es un instrumento metodolgico de
representacin de la realidad, es decir, una
nte!p!eta)3n de la misma, y de la forma
como las personas actan en ella. Por ello,
un modelo supone una "mirada sobre la
realidad a la vez que una forma de abordar
las prcticas sociales.
PI*+ es *n $o#elo #e aten)3n #e sal*#Q
Es el conjunto de polticas, componentes, sistemas, procesos e instrumentos que, operando
coherentemente garantizan la atencin a la persona, la familia y la comunidad, para satisfacer
sus necesidades de salud.
En tal sentido describe el tipo de respuesta de salud que la sociedad desea y decide sostener
y recibir
1
"ra con!erencia +anamericana de Educacin en Falud +blica. #o de Qaneiro, "88,.
Atencin ntegral de Salud
Se entiende a la atencin integral de Salud como: "La provisin continua y con calidad de una
atencin orientada hacia la promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin en salud para
las personas, en el contexto de su familia y comunidad
Cate"o!7a)3n
Es el proceso que conduce a homogenizar los diferentes establecimientos de salud, en base a
niveles de complejidad y a caractersticas funcionales, que deben responder a las necesidades
de salud de la poblacin que atiende.
En este proceso no se deben considerar los elementos que indiquen tamao, ya que stos
dependen del volumen de las necesidades de salud de la poblacin, lo que es variable segn la
realidad sanitaria local.
Es importante distinguir este proceso de otros, como el de acreditacin, ya que en la
Categorizacin se hace una valoracin de la capacidad resolutiva cualitativa de los
establecimientos frente a las necesidades de salud y no una evaluacin de la estructura,
procesos ni de los resultados obtenidos y menos an de la calidad de los mismos
(acreditacin).
Los criterios tcnicos que se deben considerar para la determinacin de las categoras estn
ntimamente relacionados y se requiere realizar la asociacin de todas ellas para definir la
mejor opcin para satisfacer las necesidades de salud de la poblacin.
,OBLACIN
La cantidad de poblacin y sus caractersticas particulares determinan una serie de
necesidades de salud y la demanda correspondiente tanto cuantitativa como cualitativa. En tal
sentido, existe una correspondencia entre el volumen poblacional y las variantes
epidemiolgicas intrnsecas, con la capacidad resolutiva requerida para atender sus
necesidades.
En forma referencial se estima que la poblacin que puede ser atendida con un rango
aceptable de eficiencia y efectividad se determina en razn de los niveles de atencin y tiene
un correlato con el mbito de atencin.
El tipo de establecimiento que requiere un determinado volumen poblacin tiene su sustento en
la carga de necesidades que se generan y los niveles de atencin a los cuales corresponde
cada uno de ellos. Sin embargo, la correspondencia volumen poblacional categora de
establecimiento no necesariamente responde a una ecuacin matemtica ni estadstica por lo
que deben ser tomadas como referenciales dentro de un contexto dado.
Cate"o!:as I%; 4 I%&.
- En nuestro pas el rango de cobertura poblacional para un Puesto de Salud es
amplio y puede variar entre los 350 y 6,000 habitantes dependiendo de los
condicionantes geogrficos, socio-ambientales y de los otros criterios tcnicos
definidos.
- Si consideramos que entre el 70-80% de las atenciones pertenecen al primer
nivel de atencin es deducible que el volumen de la demanda puede ser
atendida por un nmero pequeo de personal de salud capacitado para realizar
actividades preventivo promocionales y acciones recuperativas de
enfermedades prevalentes locales.
- Respecto a la necesidad de estas poblaciones de recibir atencin en otros
niveles, el pequeo volumen que representa y la poca frecuencia de su
ocurrencia hacen que no se requiera la instalacin de una mayor capacidad
resolutiva, dndole atencin a travs del sistema de referencia.
- En poblaciones pequeas y dispersas es necesario evaluar la implementacin
de un Servicios de Atencin ntegral mediante oferta mvil.
Categoras -3 y -4
- A partir de cierto volumen poblacional y en contexto de las microrredes de
salud, se van generando una serie de necesidades, que tanto en frecuencia
como en severidad, requieren la oferta de servicios a travs de un equipo
multidisciplinario de salud.
- La necesidad de contar con un Centro de Salud en lugares de poca poblacin
(menos de 6,000 habitantes) depender, al igual que las otras categoras, de
los condicionantes geogrficos, socio-ambientales y de los otros criterios
tcnicos definidos.
- Dentro de la Poltica del Sector, uno de los objetivos primordiales es la
disminucin de la mortalidad materna, en tal sentido, el Centro de Salud con
internamiento es el establecimiento que garantiza el parto seguro y la atencin
primaria del recin nacido.
- Se encarga principalmente de satisfacer la demanda del primer nivel de
atencin y brinda atenciones preventivo promocionales y acciones
recuperativas de enfermedades prevalentes en el mbito de la Microrred.
Categora -1
- La realidad, sobre todo de las provincias del Per, hace que los hospitales -
tengan que atender una poblacin asignada y por lo tanto se encarguen de la
atencin del primer nivel de atencin como de parte del segundo nivel.
- En las reas predominantemente rurales (ciudades medianas, pequeas, reas
rurales) las Direcciones de Red abarcan poblaciones entre los 60,000 a
250,000 habitantes, las cuales debern contar con un establecimiento con
capacidad hospitalaria.
- En tal sentido, los hospitales de baja complejidad constituyen los
establecimientos de referencia de las microrredes de una o ms Direcciones de
Red.
Categora -2
- Se ubican en las Direcciones de Red principalmente Metropolitanas o urbanas
(ciudades grandes) con poblaciones que oscilan entre los 250,000 a 500,000
habitantes.
- Al tener slo poblacin referencial, constituyen el establecimiento de referencia
de una o ms Direcciones de Red y en muchos casos representa el
establecimiento de mayor capacidad resolutiva de toda la Direccin de Salud,
aunque administrativamente son los rganos desconcentrados de una
Direccin de Red.
Cate"o!:a III%; 4 III%&
Los hospitales de alta complejidad e nstitutos responden a las necesidades del tercer nivel de
atencin y su mbito de referencia es nacional y en algunos casos de ms de una Direccin de
Salud.
ACCESIBILIDAD
Referido a la facilidad con la que los usuarios pueden obtener asistencia sanitaria de acuerdo a
la severidad de los daos y sobre todo a las actividades preventivo promocionales
contemplados en el Modelo de Atencin ntegral.
Dentro de la organizacin de Redes de Salud, se deben tomar en cuenta los corredores
sociales que son los espacios en los que la poblacin habita, realiza sus actividades sociales,
productivas, comerciales y busca servicios. As tambin, se tomar en cuenta las vas de
comunicacin que los usuarios utilizan cotidianamente para su desplazamiento.
Segn el volumen poblacional y las caractersticas anteriormente mencionadas, en lo posible
se deber contar con acceso por la va comn utilizada por el sistema de referencia y
contrarreferencia, a un establecimiento de salud acorde a las necesidades presentadas.
Categoras -1 y -2.
Dado que es el establecimiento encargado de la atencin ambulatoria con nfasis en las
acciones preventivo promocionales y primer escaln para la atencin de las emergencias y
partos inminentes, se debe contar con un Puesto de Salud a no ms de:
- Zonas Urbanas: hasta 30 minutos.
- Zonas rurales: hasta 60 minutos.
Cate"o!:as I%< 4 I%=
La atencin del parto seguro y la disponibilidad de un equipo multidisciplinario en el mbito de
la Microrredes que pueda fortalecer las acciones preventivo promocionales y solucionar los
problemas de salud prevalentes de su jurisdiccin hace que se deba un Centro de Salud a no
ms de:
- Zonas Urbanas: hasta 2 horas.
- Zonas rurales: hasta 6 horas.
Cate"o!:a II%;
La carga de dao que requiere la atencin mdico quirrgica en un establecimiento con
capacidad hospitalaria dentro de la organizacin de Microrredes y Direcciones de Red
determinan la necesidad de contar con un Hospital - a no ms de:
- Zonas Urbanas: hasta 4 horas.
- Zonas rurales: hasta 12 horas.
Cate"o!:a II%&
Toda persona debe tener acceso a un Hospital de mediana complejidad en el mbito de la
Direccin de Salud a la que pertenece o de otra jurisdiccin en un tiempo no mayor de 48 horas
(tiempo de seguridad para la atencin de emergencias mdico quirrgicas previamente
estabilizadas en los otros establecimientos de menor complejidad).
Cate"o!:a III%; 4 III%&
Dado que su mbito es el nacional, los Hospitales de alta complejidad e nstitutos debern
estar ubicados estratgicamente y distribuirse la poblacin de tal forma que se responsabilicen
de determinadas reas macro regionales.
FUNCIONALIDAD EN EL CONTEHTO DE LA ORGANINACIN DE MICRORREDES Y
DIRECCIONES DE RED
La funcionalidad de las Direcciones de Red implica la organizacin, combinacin y
racionalizacin de recursos. Estas se orientan a asegurar una capacidad resolutiva suficiente
para el conjunto de establecimientos que la integran. Los establecimientos de esta manera
proveen los servicios prioritarios a la poblacin de su mbito.
En tal sentido se debe tomar en cuenta:
- Ubicacin de los establecimientos de salud.
- La capacidad resolutiva de los establecimientos circundantes.
- Tipos de servicios y recursos disponibles.
- Rutas y distancias entre los establecimientos.
- Unidades de transporte y comunicacin disponibles en los establecimientos.
- Las unidades productoras necesarias para cada realidad sanitaria (perfil
epidemiolgico, carga de dao, etc.)
De acuerdo al Reglamento de la Ley del Ministerio de Salud:
- Los Puestos y Centros de Salud son parte de las Microrredes de Salud.
- Los Hospitales de Baja y Mediana Complejidad son rganos de lnea de las
Direcciones de Red.
- Los Hospitales de Alta Complejidad son rganos desconcentrados de las
Direcciones de Salud.
Tomando en cuenta lo establecido y segn los criterios enunciados previamente podremos
decir que:
- Cada Microrred debe tener por lo menos un Centro de Salud con o sin
internamiento.
- Cada Direccin de Red debe tener por lo menos un Hospital -.
- Cada Direccin de Salud debe tener por lo menos un Hospital -- en su
jurisdiccin.
REALIDAD SANITARIA LOCAL E,ERFIL E,IDEMIOLGICO Y CARGA DE NECESIDADESG
El perfil epidemiolgico y la identificacin de necesidades de la poblacin son fundamentales
para determinar el tipo de establecimiento que se necesita y ser de suma utilidad en los
procesos de planificacin y redimensionamiento de la oferta de servicios.
La definicin de escenarios sanitarios para establecer las prioridades, basadas en la medicin
de los indicadores epidemiolgicos involucran tambin juicios de vulnerabilidad del problema,
viabilidad operativa e inters en funcin a la definicin de la poltica de desarrollo social local,
regional y nacional. En este punto, una vez definidos los problemas, se entra en una lgica
multidisciplinaria para establecer las estrategias de intervencin ms adecuadas en funcin de
caractersticas de costo-efectividad, factibilidad y viabilidad. Los establecimientos de salud son
los encargados principalmente de operativizar las estrategias prestacionales con la finalidad de
satisfacer las necesidades de salud de la poblacin.
El Modelo de Atencin ntegral considera las necesidades de salud como el conjunto de
requerimientos de carcter biolgico, psicolgico, social y ambiental de las personas, familias y
comunidades para mantener, recuperar y mejorar la salud, y as alcanzar una condicin
saludable deseable
As se debe considerar:
- Perfil epidemiolgico local, regional y nacional.
- Condicionantes sociales, culturales y ambientales y los determinantes del
proceso salud enfermedad.
- Proporcin de usuarios potenciales de servicios de salud pblicos.
- Proporcin de poblacin asegurada EsSalud, seguros privados y con
capacidad de pagos directos por los servicios.
- Conducta sobre uso de servicios ofrecidos.
- Opiniones de las personas sobre los servicios ofrecidos.
- Proporcin de poblacin beneficiaria de seguros pblicos (SS).
Si bien en muchas localidades no se cuenta con informacin confiable de muchos de los
aspectos mencionados, se deben desarrollar los procesos necesarios para recabar dicha
informacin para la posterior readecuacin de los servicios.
SISTEMAS DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA
La implementacin del Sistema de Referencia y Contrarreferencia en los establecimientos del
Ministerio de Salud se encuentra en fase de ejecucin, luego de haber culminado el proceso de
categorizacin, el SRC articula los establecimientos de Salud en funcin de su capacidad
resolutiva lo que permite garantizar la resolucin del dao.
Para operativizar el SRC es necesario considerar tal como lo establece la Norma Tcnica, el
nivel administrativo y el nivel asistencial, de tal manera que en el mbito regional el nivel
administrativo se organice considerando los niveles de la estructura organizativa del MNSA,
para el nivel administrativo: Direccin Regional de Salud, Direccin de Red y Microrredes y en
el nivel prestacional: Hospital de referencia regional y establecimientos de salud del primer nivel
de atencin.
ORGANINACIN DEL SISTEMA DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA
AIG'#H##EEE#EGA-H
Para organizar el SRC en el mbito Regional, es necesario considerar que la Norma considera
dos niveles:
Nivel Administrativo
Nivel Asistencial (prestacional)
$IN!A RE!"ON!A%LE!
1.1 Nivel Nacional.
Direccin General de Salud de las Personas
Coordinador Nacional de Referencias y Contrarreferencias.
Comit Nacional del SRC ntegrado por:
- Coordinador Regional de Referencias y Contrarreferencias.
- Oficina General de Comunicaciones
- Oficina General Defensa Nacional.
- Oficina General de Epidemiologa.
1.2 Nivel Regional
Director General de la Regin de Salud
Director de Servicios de salud de la regin (que ser el Coordinador Regional de
Referencias y Contrarreferencias).
Comit Regional del SRC integrado por:
- Coordinador Regional de Referencias.
- Coordinadores de Referencias de DSAS y Redes.
N Aoordinadores de >nidades u I;cina de #e!erencias o quien haga sus
veces de
Hospitales e nstitutos.
1.3 Nivel de Direccin de Red de Salud
Director de Red de Salud.
Coordinador de SS y/o Referencias de la DSA o Red.
Comit o Equipo Tcnico de gestin de la DSA o Red (**).
1.4 Nivel Microrredes de Salud
Jefe de la Microrred de Salud.
Coordinador del SS y/o Referencias.
Comit o Equipo tcnico de gestin de la Microrred (**).
NIVEL ,RESTACONAL
2.1 Hospitales (Regionales*) e nst. Especializados.
Director del Hospital o nstituto Especializado.
Oficina o Unidad Regional de Seguros y/o Referencias.
Comit o Equipo tcnico de gestin (**).
2.2 Hospitales de y
Director del Hospital.
Oficina o Unidad de Seguros, Referencias o Admisin del Hospital. (***)
Comit o Equipo tcnico de gestin del Hospital (**).
2.3 Centros de Salud:
Jefe del Centro de Salud.
Responsable del SS, Referencias y/o Admisin del Centro de Salud. (***)
Comit o quipo tcnico de gestin del Centro de Salud (**).
2.4 Puestos de Salud :
Jefe del Puesto de Salud.
Responsable del SS, Referencias y/o Admisin del Puesto de Salud. (***)
(*) Los Hospitales Regionales son los de mayor complejidad en cada regin.
(**) Los Comits o Equipos de gestin no son exclusivos del SRC, en la prctica el comit de
gestin de la DRESA, Red o Microrred debe incorporar como punto de agenda el Sistema de
Referencia y Contrarreferencia y su respectiva evaluacin.
(***) La responsabilidad de la conduccin del SRC en el nivel prestacional se debe incorporar al
SS RM. 039-2005/MNSA.
La organizacin en el nivel administrativo considera los niveles establecidos en la estructura
organizativa del Ministerio de Salud, en cada nivel se designa un
Coordinador que preferentemente debe ser el responsable del SS y forma parte del equipo de
gestin.
La conformacin del Comit Regional del SRC y de los equipos de gestin en la Red y
Microrredes, en la practica no es exclusivo, para el SRC, los coordinadores de los diferentes
niveles DRESAS, Red, Microrred deben incluir como punto de agenda en las reuniones
tcnicas de gestin, la implementacin del SRC.
Frente a la falta de recursos para conformar la red de transporte y comunicaciones se debe
considerar que en el contexto actual de Descentralizacin, los Gobiernos Regionales, tienen un
rol importante, en la asignacin de presupuesto, es por ello que los equipos de gestin deben
plantear y priorizar la implementacin del SRC, debiendo elaborar Proyectos de inversin para
conformar, tanto la Red de Comunicacin y Transporte, as mismo y considerando que han
concluido el proceso de Categorizacin, en base a las deficiencias de infraestructura
identificadas deben priorizar el fortalecimiento de los establecimientos que requieren mejorar la
capacidad resolutiva cuantitativa o cualitativa.
ORGANINACIN EN SALUD ESTRUCTURA M FUNCIONES
MINISTERIO DE SALUD
El Ministerio de Salud es un rgano del poder Ejecutivo; es el ente rector del Sistema Nacional
de Salud. Es el conductor de todo el sector no slo de sus servicios de salud.
EL SECTOR SALUD Y LA A,ERTURA DE UNA NUEVA E,OCA
En los ltimos aos estn ocurriendo en el mundo sustanciales y rpidas transformaciones
propias de los momentos de inflexin de la historia en que se impulsan grandes cambios en la
cultura, en los valores, en los sistemas econmicos y en la organizacin poltica y social.
MISION:
MISIN SECTORIAL E INSTITUCIONAL.
Las misiones asignadas al Sector Salud y al Ministerio son las siguientes:
&.; Ms3n #el Se)to! Sal*#: El Sector tiene por finalidad, conducir los esfuerzos del Estado,
promoviendo y regulando los de la sociedad, para cautelar y mejorar la salud de las
personas, la familia y la poblacin, en un ambiente saludable, como requisito
indispensable para el desarrollo sostenible del pas.
&.& Ms3n #el Mnste!o #e Sal*#: El Ministerio de Salud tiene como misin, promover,
cautelar y mejorar la salud de las personas, la familia y la poblacin en general, para lo
cual debe dirigir los esfuerzos del Estado, proponiendo y conduciendo los lineamientos
de poltica de corto, mediano y largo plazo, en forma concertada con todos los sectores
pblicos y agentes sociales
VISION SECTORIAL E INSTITUCIONAL.
La visin del Sector Salud y del Ministerio de Salud, orienta la identificacin de polticas,
objetivos estratgicos y modelo de organizacin, es la siguiente:
<.; Vs3n #el Se)to! Sal*#: Tener una poblacin sana, con acceso universal, eficiente,
equitativo y de calidad a la atencin de salud. Un sector moderno, equitativo en pleno
ejercicio de su funcin de rectora que promueva la salud integral de toda la poblacin
peruana y la mejora permanente del medio ambiente, como requisito indispensable para
el desarrollo sostenible del pas.
<.& Vs3n #el Mnste!o #e Sal*#: Tener una poblacin sana que sea la expresin de un
crecimiento y desarrollo socio-econmico sostenible del pas. Un sector que garantice el
acceso universal eficiente, equitativo y de calidad a la atencin de salud, ejerciendo
plenamente su funcin de rectora promoviendo la salud integral de la poblacin y la
mejora permanente del medio ambiente mediante un sistema nacional coordinado y
descentralizado de salud
OBDETIVOS ESTRATRGICOS SECTORIALES E INSTITUCIONALES
El Ministerio de Salud disea y estructura procesos y subprocesos organizacionales, para
implementar las estrategias de mediano plazo, con los que se deben lograr los siguientes
objetivos estratgicos sectoriales e institucionales.
Ob9et1os Est!at+")os Se)to!ales
Fortalecer el rol de rectora y conduccin sectorial del Ministerio de Salud.
Garantizar el acceso y la atencin integral con servicios de salud adecuados y de calidad.
a) Mejorar integralmente el entorno ambiental, previniendo y controlando los riesgos y
daos asociados a enfermedades transmisibles de importancia regional y nacional.
b) Fomentar la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad en la promocin de la
salud y la prevencin de riesgos y daos en el individuo, la familia y la comunidad.
c) Descentralizar y modernizar el sector a travs de nuevas modalidades de gestin y
financiamiento.
Ob9et1os Est!at+")os Instt*)onales
a) Fortalecer la funcin de rectora en salud con la conduccin sectorial del Ministerio de
Salud.
b) Garantizar el acceso y la atencin de salud de calidad, adecuados a la necesidad de
la poblacin.
c) Promocin de la salud y vigilancia de funciones esenciales de salud pblica.
d) Mejorar integralmente el entorno ambiental previniendo y controlando riesgos y daos
asociados a enfermedades transmisibles de importancia regional y nacional
e) Descentralizar y modernizar el sector a travs de nuevas modalidades de gestin y
financiamiento.
DETERMINACION DE ,RIORIDADES DE SALUD DEL ,AIS
Con esta identificacin se orientan tcnica y polticamente las acciones de salud, para as
contribuir a reposicionar el rol de la salud pblica en las decisiones de gestin de salud, de los
recursos humanos y financieros, en el marco del proceso de descentralizacin, participacin
social, equidad, mejoramiento de la calidad y satisfaccin del usuario.
Los objetivos de la definicin de prioridades de salud son:
Determinar las principales reas problemas en salud a fin de definir las acciones
programticas y las estrategias de atencin de salud ms adecuadas a las necesidades de
la poblacin.
Orientar la asignacin de los recursos humanos y financieros hacia los principales
problemas de salud en el pas.
Orientar la identificacin de las propiedades de salud en el mbito regional y comunal.
Orientar la funcin de regulacin y control del Ministerio de Salud.
ESTRUCTURA ORGANICA DEL MINISTERIO DE SALUD M ORGANOS
DESCONCENTRADOS Y ORGANISMOS ,UBLICOS DESCEDNTRALINADOS:
Las unidades orgnicas, rganos desconcentrados y organismos pblicos descentralizados,
creados para lograr los objetivos funcionales de los procesos, subprocesos y actividades,
establecidos en el captulo anterior del presente Reglamento, y las unidades orgnicas,
rganos y organismos, establecidos en la Ley 27657 - Ley del Ministerio de Salud, se
estructuran, agrupan y jerarquizan, en la relacin que se indica a continuacin y en la que se
establecen las unidades orgnicas hasta el ltimo nivel organizacional del Ministerio de Salud.
Las unidades orgnicas, de los organismos pblicos descentralizados y rganos
desconcentrados del Ministerio de Salud, que se indican en la siguiente relacin, se establecen
en sus respectivos Reglamentos de Organizacin y Funciones.
ALTA DIRECCIN
1. Despacho Ministerial de Salud
2. Despacho Viceministerial de Salud
3. Secretara General
RGANO CONSULTIVO
4. Consejo Nacional de Salud
RGANO DE CONTROL
5. nspectora General
5.1. Oficina Ejecutiva de Control de Normatividad Tcnica en Salud
5.2. Oficina Ejecutiva de Control Administrativo y Financiero
RGANO DE DEFENSA DUDICIAL
6. Procuradura Pblica del Ministerio de Salud
RGANOS DE ASESORSA
7. Gabinete de Asesores de la Alta Direccin
8. Oficina General de Planeamiento Estratgico
8.1. Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Gestin nstitucional
8.2. Oficina Ejecutiva de Presupuesto
8.3. Oficina Ejecutiva de Organizacin
8.4. Oficina Ejecutiva de Proyectos de nversin
9. Oficina General de Cooperacin nternacional
9.1. Oficina Ejecutiva de Convenios de Cooperacin nternacional
9.2. Oficina Ejecutiva de Evaluacin de la Cooperacin nternacional
10. Oficina General de Epidemiologa
10.1. Oficina Ejecutiva de Vigilancia Epidemiolgica
10.2. Oficina Ejecutiva de Anlisis de Situacin de Salud
11. Oficina General de Asesora Jurdica.
11.1. Oficina Ejecutiva de Asesora Jurdico-Sanitaria.
11.2. Oficina Ejecutiva de Asesora Jurdico-Administrativa.
RGANOS DE A,OYO
12. Oficina General de Estadstica e nformtica.
12.1. Oficina Ejecutiva de Estadstica.
12.2. Oficina Ejecutiva de nformtica.
12.3. Oficina Ejecutiva de Proyectos y Estndares de nformacin.
13. Oficina General de Defensa Nacional
13.1. Oficina Ejecutiva de Planeamiento de Defensa Nacional.
13.2. Oficina Ejecutiva de Estudios Estratgicos y Doctrina.
13.3. Oficina Ejecutiva de Movilizacin y Defensa Civil.
14. Oficina General de Gestin de Recursos Humanos.
14.1. Oficina Ejecutiva de Administracin del Personal.
14.2. Oficina Ejecutiva de Gestin del Personal
15. Oficina General de Administracin
15.1. Oficina Ejecutiva de Logstica
15.2. Oficina Ejecutiva de Economa
15.3. Oficina Ejecutiva de Apoyo Administrativo a Proyectos
16. Oficina General de Comunicaciones
16.1. Oficina Ejecutiva de Prensa y Comunicacin Social
16.2. Oficina Ejecutiva de magen nstitucional
17. Oficina Ejecutiva de Defensora de la Salud
RGANOS DE LINEA
18. Direccin General de Salud de las Personas
18.1. Direccin Ejecutiva de Atencin ntegral de la Salud.
18.2. Direccin Ejecutiva de Servicios de Salud
18.3. Direccin Ejecutiva de la Calidad en Salud
18.4. Direccin Ejecutiva de Asistencia Tcnica y Evaluacin en Salud
19. Direccin General de Salud Ambiental
19.1. Direccin Ejecutiva de Higiene Alimentaria y Control Vectorial
19.2. Direccin Ejecutiva de Ecologa y Proteccin del Ambiente
19.3. Direccin Ejecutiva de Saneamiento Bsico
19.4. Direccin Ejecutiva de Salud Ocupacional
20. Direccin General de Medicamentos, nsumos y Drogas
20.1. Direccin Ejecutiva de Registros y Drogas
20.2. Direccin Ejecutiva de Control y Vigilancia
20.3. Direccin Ejecutiva de Acceso y Uso de Medicamentos
21. Direccin General de Promocin de la Salud
21.1. Direccin Ejecutiva de Desarrollo Humano y Salud Mental
21.2. Direccin Ejecutiva de Educacin para la Salud
21.3. Direccin Ejecutiva de Participacin Social
RGANOS DESCONCENTRADOS
D!e))ones #e Sal*#
22. Direccin de Salud Callao
23. Direccin de Salud Lima - Sur
24. Direccin de Salud Lima - Norte
25. Direccin de Salud V Lima - Este
26. Direccin de Salud V Lima - Ciudad
Instt*tos Espe)al7a#os
27. nstituto de Enfermedades Neoplsicas
28. nstituto de Salud del Nio
29. nstituto de Salud Mental
30. nstituto de Rehabilitacin
31. nstituto de Ciencias Neurolgicas
32. nstituto de Oftalmologa
33. nstituto Materno Perinatal
ORGANISMOS ,UBLICOS DESCENTRALINADOS
34. nstituto Nacional de Salud (NS)
35. Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud (SEPS)
36. nstituto de Desarrollo de Recursos Humanos (DREH)
37. Seguro ntegral de Salud (SS)
Esta estructura con algunas modificaciones se da a nivel de las 33 Direcciones de Salud del
pas.
DEFINICIONES DE REDES
Definimos operacionalmente las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud como
conjuntos de unidades, pblicas y privadas, productoras de servicios de salud, de diferentes
niveles de complejidad, capacidad de resolucin y costos de operacin, interrelacionados por
una red vial y corredores sociales, cuya articulacin funcional y administrativa garantiza la
provisin del paquete prioritario de servicios de salud al individuo, la familia y la comunidad, en
una determinada jurisdiccin, con eficiencia y calidad.
La Red de Establecimientos y Servicios de Salud es una estrategia para la organizacin y
asignacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y financieros- con la finalidad de
resolver los problemas de salud pblica relevantes en el mbito socio-geogrfico definido, con
el mximo de eficacia y eficiencia
CRITERIOS DE ORGANINACIN DE LA RED
La identificacin y conformacin de las redes de servicios de salud es responsabilidad de las
Direcciones de Salud del pas. No sigue necesariamente criterios poltico-administrativos, sino
que ordena la oferta de servicios de salud en funcin del flujo espontneo de la demanda:
J$bto "eo"!8-)o 4Xo pobla)onal #e n-l*en)a.
Ca!a)te!:st)as #e la #e$an#a de servicios de salud en base a su perfil epidemiolgico, .
Ca!a)te!:st)as #e la O-e!ta: Proveer, en conjunto, capacidad resolutiva
debidamente acreditada para brindar el Paquete Prioritario a la poblacin de su
mbito referencial.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud 01
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Reglamento de organizacin y funciones (ROF) . cuadro de asignacin
de recursos humanos (CAP)
Sesin N : 12
.- OBJETVO DE LA SESON:
dentificar e interpretar los contenidos del MOF como instrumento normativo para la
institucin y el trabajador de salud.
.- CONTENDOS:
Reglamento de organizacin y funciones (ROF). Cuadro de asignacin de Recursos
Humanos CAP.
V.- METODOLOGA:
Expositiva Debate nvestigacin ndividual
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Transparencias - presentacin Multimedia
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de transparencias, multimedia, pizarra, tiza, mota.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de
acuerdo a la investigacin individual.
Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin
del tema.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- MNSTERO DE SALUD, organizacin y Funciones del Ministerio de Salud,
Lima, Per 2003.
- ALEXANDER SERVAT, Alberto G. mplantacin estratgica del SO 9000:
versin 2000, Lima: PUCP, Centrum, 2003 Pp. 201
FORMULACIN DEL REGLAMENTO DE ORGANINACIN Y FUNCIONES
EROFG
PIUR ES EL REGLAMENTO DE ORGANINACIN Y FUNCIONES EROFGQ
El ROF es un documento que expresa como los rganos de Gobierno, han decidido que debe
Formularse la Organizacin de una Entidad. As al ROF establecer;
a. Cul es la estructura de la Entidad y que unidades orgnicas deben existir.
b. Qu funciones debe corresponderle a cada unidad orgnica
c. Las relaciones jerrquicas, de coordinacin y en general de trabajo que se establecen
d. Las atribuciones o facultades especficos de los titulares de las unidades orgnicas.
El reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) es un documento normativo que contiene
disposiciones tcnico administrativas que completan, regulan y fijan la estructura orgnica de
la entidad, con sujecin o su naturaleza, fines y funciones establecidas en las normas legales
que le dan origen y otras disposiciones complementarios, y precisa las funciones,
atribuciones y relaciones de las unidades orgnicas consignadas en precitadas normas y
disposiciones.
P,ARA IUE SIRVE EL ROFQ
El ROF deber ser empleado como un instrumento de gestin administrativa, para establecer
campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de
direccin y control.
El ROF describe la estructura hasta el nivel del rgano, en tal sentido supedito a los Manuales
de Organizacin y Funciones (MOF), los cuales llegan hasta el nivel de cargo.
PCUJL ES EL ESIUEMA DEL ROFQ
El esquema que debe contener el ROF, es el siguiente:
- ntroduccin
- ndice
- Generalidades
Ttulo .- De la naturaleza, finalidad, objetivos y funciones generales.
Ttulo .- De las funciones, facultades e atribuciones
-Capitulo .- De la Alta Direccin
-Captulo .- De los rganos consultivos de coordinacin y participacin
-Captulo .- De los rganos de control asesoramiento y apoyo
-Captulo V.- De los rganos de lnea
Ttulo .- De las Relaciones nstitucionales
Ttulo V.- De las disposiciones complementarias, transitorias y finales.
Organigrama General
Glosario de Trminos.
CUADRO DE ASIGNACIN DE ,ERSONAL
Es un documento que ordena las necesidades de Cargos (Puestos de Trabajo), que una
entidad necesita para funcionar adecuadamente durante un determinado perodo.
El cuadro para Asignacin de Personal como Documento de Gestin sirve para efectuar el
Planeamiento de puestos de trabajo o Cargos necesarios.
LOS CARGOS
Se denomina Cargo a la Clula Bsica de una organizacin caracterizada por un
conjunto de Tareas dirigidas al logro de un objetivo. El desempeo del cargo exige el
empleo de una persona la cual debe tener un mnimo de calificaciones de acuerdo
con el tipo de funciones y atribuciones del Cargo.
El cuadro para Asignacin de Personal hace referencia a los Cargos y no a las Plaza ni
las personas. La plaza es la dotacin Presupuestal que se considera en casa caso
para el pago de las Remuneraciones por los servicios especficos de Personal
Permanente y Eventual.
RELACON ENTRE CARGO Y PLAZA
El cargo es previsto en el cuadro para Asignacin de Personal y provisto a travs de la
respectiva Plaza Asignado Montos Remunerativos por niveles, en Presupuesto
Analtico de Personal. As una entidad para su adecuado funcionamiento prevee 239
cargos el resto se consideran en el cuadro para Asignacin de Personal. Pero por
razones de disponibilidad presupuestal slo tiene recursos para "Activar es decir,
provee presupuestamente 200 plazas stas consideran en el Presupuesto Analtico de
Personal.
RELACON ENTRE EL CUADRO PARA ASGNACN DE PERSONAL Y EL
PRESUPUESTO ANALTCO DE PERSONAL
El cuadro para asignacin de personal se constituye en un regulador del Presupuesto
Analtico de Personal, segn las Normas vigentes no se puede crear, modificar o
suprimir Plazas en el Presupuesto Analtico de Personal (siempre y cuando se cuente
con la respectiva autorizacin), si stas no estn en relacin con cargos previstos en el
cuadro para asignacin de Personal.
FORMULACN DEL CUADRO PARA ASGNACN DE PERSONAL.
Para elaborar el cuadro para asignacin de Personal se procede de la siguiente forma:
a. Los cargos son parte de una unidad mayor que es una Unidad Orgnica
(Ejemplo: Unidad de Personal, Direccin de Servicios Comunales, Oficina de
Rentas, etc)
b. Los cargos son puestos de trabajo que incluyen tareas que son necesarias
desarrollar para que la Unidad Orgnica de la cual forman parte opere y
cumpla sus objetivos (Ejemplo: Oficina de Rentas)
c. El cuadro para asignacin de Personal ordenar los cargos previstos
ordenador por Unidades Orgnicas, por tal razn es necesario tener una
estructura orgnica aprobada previamente de hacerse progresivamente.
d. El cambio no debe ser brusco, debe tenderse en cuenta que no se perjudique
la continuidad en la prestacin de los servicios.
e. La estrategia del cambio debe reflejarse en las disposiciones transitorias del
ROF. Los modelos de Reglamento de Organizacin y Funciones son
justamente eso, modelos; es decir, pautas generales que deben adoptarse y no
adoptarse. Debe tenerse en cuenta que cada entidad es un caso diferente y
por lo tanto su organizacin es singular de acuerdo a su realidad.
f. El proyecto debe revisarlo las autoridades y es recomendable tambin los
niveles directivos para luego pasar a su aprobacin.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud 01
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Gestin empresarial de la logstica en salud-Fines generales de la
logstica. Definiciones. Principios. Operatividad. Clasificacin.
La logstica y la administracin pblica. El almacn. Condiciones de
almacenamiento.
Sesin N : 13
.- OBJETVO DE LA SESON:
Explicar y aplicar la importancia de la logstica en salud.
Elaborar una programacin de medicamentos e insumos.
.- CONTENDOS:
Gestin empresarial de la logstica en salud. Fines generales de la logstica.
Definiciones. Principios. Operatividad. Clasificacin.
La logstica y la administracin pblica formularios de registros y de control.
El almacn. Condiciones de almacenamiento.
V.- METODOLOGA:
Demostracin
Expositiva
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Transparencias, presentacin multimedia.
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de transparencias, equipo multimedia, pizarra, tiza, mota.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de
acuerdo a la investigacin individual.
Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin
del tema.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- ALVARADO MAIRENA6 Dos+. Man*al t+)n)o ope!at1o #e p!es*p*esto:
p!o"!a$a)3n 4 -o!$*la)3n #el p!es*p*esto6 L$a: Cent!o
Inte!a$e!)ano #e Aseso!:a T+)n)a6 &'';. ,p. <@<.
- GAITCER6 N6 FRANIER6 G. A#$nst!a)3n #e ,!o#*))3n 4 Ope!a)ones.
E#to!al Sol*)ones E$p!esa!ales. M+B)o. &'''.
- ORTIN DE CEVALLOS6 Gab!elY ,OLLAROLO6 ,e!na. Sal*#6 L$a: Apo4o6
&'''. ,p.>>&
GESTION EM,RESARIAL DE LA LOGISTICA EN SALUD
La especialidad de la gestin empresarial denominada " Logstica es parte integrante del
proceso de planificacin estratgica de toda empresa u
organizacin.
En el rea de los servicios de salud, adquiere un papel predominante por que
si bien en el sector de la produccin de bienes es de vital importancia, en el segmento de la
prestacin de servicios lo es an ms.
Fnes Gene!ales #e la Lo":st)a
La Logstica se encarga bsicamente de lograr productos o servicios prcticamente perfectos o
que al menos satisfagan ampliamente las expectativas de los usuarios
o consumidores. Tambin se contempla dentro de los preceptos de la Logstica el cumplimiento
de las promesas de servicio (venta y post-venta) y se deriva la elaboracin de productos
prcticamente ilimitados.
La Logstica se ubica en el rea del cumplimiento permanente de la promesa del servicio al
cliente, ya que se acepta que los clientes siempre desean:
- que cuando pidan, haya (Procesamiento de Pedidos, Gerencia de nventarios,
Gestin de Aprovisionamiento).
- que lo que pidieron, llegue a tiempo (Transporte, Distribucin y
Almacenamiento).
Como se puede deducir, la logstica se aplica a las empresas que producen bienes y tambin
servicios, ya sea que el consumidor sea un cliente directo o indirecto y que nuestra empresa
deba aprovisionar a un intermediario para que lo haga consumir por un cliente final o que lo
entregue directamente al beneficiario del mismo.
De-n)ones #e Lo":st)a
Las definiciones que de la Logstica encontramos, son ubicadas en diversos campos:(2)
* desde un enfoque militar, la Logstica " es parte de la ciencia militar que atiende al movimiento
de las tropas en campaa, su alojamiento y abastecimiento a fin de conseguir la mxima
eficacia de una operacin .
De esta definicin se derivan los conceptos incluidos en la planificacin estratgica. " La
Logstica es el uso de estrategias de diversa ndole para lograr determinados objetivos precisos
". En el caso del mundo de los militares, se refiere al "movimiento. abastecimiento y eficacia de
las operaciones. Son premisas perfectamente aplicables al mundo de los negocios y a las
empresas de salud ya que todas deben tener objetivos claros y precisos.
* desde el enfoque de la Lgica, la misma fuente bibliogrfica (2) nos expresa que se define a
la Logstica como " la utilizacin de anotaciones simblicas en las que es posible la deduccin
de todas las consecuencias que cabe obtener de determinadas premisas, si se parte de ms de
dos proposiciones vinculadoras de numerosos conceptos . Fue cultiva por Leidniz quien tuvo
como precursor a R. Llull.
Como podemos conceptuar de estas expresiones, la Logstica es nuevamente encuadrada
dentro del mundo de la planificacin estratgica ya que se refiere a
la obtencin de Resultados ( " deduccin de todas las consecuencias que cabe obtener ),
luego de hacer anlisis de las Estructuras de las cuales disponemos ("determinadas premisas)
y de los Procesos que apliquemos ("si se parte de ms de dos proposiciones vinculadoras de
numerosos conceptos), tal y conforme fue expresado en los aos iniciales del siglo XX por el
Dr. Avedis Donabedian. (6)
Para terminar estos prrafos iniciales recordemos que " la construccin de una estrategia de
logstica busca el diseo de procesos que garantizan el cumplimiento de la promesa de servicio
al cliente, como soporte de la gestin de ventas y a la optimizacin de los costos totales de la
operacin .(5)
Factores como el abastecimiento, costos adecuados, almacenamiento, transporte,
mantenimiento de niveles adecuados de inventarios, la obtencin de ventajas competitivas,
como medios para lograr resultados convenientes para los consumidores o clientes, son
prcticas propias de la Logstica que confluyen para
la obtencin de buenos resultados en el proceso de gestin empresarial.(6)
La Logstica tambin ha sido definida como el " Mtodo de organizacin y gestin aplicados a la
solucin global de la administracin de los bienes y servicios en una entidad, de modo que
plantea el diseo, el control del aprovisionamiento, la produccin y distribucin fsica de los
productos y servicios de una organizacin.
Desde un concepto regido por la globalizacin, la Logstica se ha definido como
" la disciplina de la administracin cuyo objeto es la adquisicin, movilizacin, intercambio y
entrega de bienes y los servicios que la organizacin consume o produce para permitirle
sobrevivir y obtener ventajas competitivas en un medio altamente dinmico, mediante la
reduccin de costos operativos y la generacin
de valor agregado en lo que le compete.
,!n)pos #e la Lo":st)a.%
Se basa en tres grandes reas conceptuales:
a) Flos3-)a: Con cierta implicancia Etica ya que consiste en aprender a
pedir, a usar y a cuidar los bienes o servicios que cada quien necesita
para su labor productiva.
b) E)on3$)a: Por medio del uso racional y disciplinado de los bienes.
"Ahorro es riqueza.
c) Mo!al: a travs de un actuar que se identifica con la realizacin de
gastos austeros, la eliminacin del gasto innecesario, la optimizacin de los
recursos humanos y materiales, a travs de la realizacin de transacciones
justas y beneficiosas para todos los miembros de la organizacin.
Ope!at1#a# #e la Lo":st)a
La Logstica consiste fundamentalmente en la adopcin de diversas
actividades para la consecucin d e los objetivos de la organizacin.
Para poder planificar primero se debe tener un conocimiento real de la entidad
para lo cual debemos hacer un diagnstico de la misma.
Haremos un Anlisis Tcnico: (Prognosis) y se identificarn los hechos tal
como se encuentran sin alterar la realidad para proyectarlos al futuro. As sern
evidenciados los errores y las virtudes de la empresa.
Este #a"n3st)o tendr que ser Fo!$al: Conocer Visin, Misin, Objetivos, y
Prioridades Estratgicas y Operativas, los Servicios dependientes de la
organizacin, la capacidad financiera y presupuestaria de la misma,, la
adecuacin de los Comits Tcnicos de Adquisiciones y la revisin de las
normas aprobadas y vigentes.
Tambin haremos un Da"n3st)o llamado In-o!$al para reconocer las
costumbres y relaciones de afinidad y poder existentes en el medio en el cual
se desarrolla la empresa y tendremos que determinar cules son los perfiles de
la demanda de nuestros productos o servicios.
El anlisis externo que hagamos determinar el nivel de desarrollo de la
tecnologa que mueve nuestras actividades, el comportamiento de los precios
de nuestros servicios o productos (conocimiento del mercado) y los
lineamientos de la dinmica empresarial productiva.
Determinaremos tambin las Prioridades Estratgicas y Operativas; si
contamos con el nmero adecuado de recursos para satisfacer de manera
inmediata todas las demandas existentes. Tendremos que establecer un Plan
Anual de acuerdo al Presupuesto institucional que haya sido aprobado ya sea
si nos ubicamos en el sector gubernamental o pblico o en el privado.
Podr elaborarse un Plan Trimestral con asignacin trimestral de Partidas y de
acuerdo a un Presupuesto Trimestral de ngresos y Egresos, lo que es
determinado por las fuentes de financiamiento de nuestra entidad, ya que el
dinero nos ser provisto de manera gradual y no de una sola vez al ao.
Si disponemos de un Presupuesto Mensual deberemos contar con un Cuadro
de Adquisiciones (Ordenes de Compra) y de Suministros (Ordenes de
Servicios), con un Presupuesto mensualizado, elaborado de acuerdo a un
Calendario de Compromisos.
El Abastecimiento de productos o servicios a las diferentes reas de nuestra
entidad se realizar previa elaboracin, presentacin y aprobacin de un
documento denominado "Cuadro de Necesidades el que ser atendido de
acuerdo a la existencia de un Presupuesto nstitucional Aprobado (P..A.), a
travs de canales denominados "Partidas.
Si nos proveen de menos recursos que los solicitados, deberemos efectuar una
racionalizacin del gasto o proceder a disminuirlos para lograr una conciliacin
adecuada de acuerdo a nuestros recursos a favor de nuestras necesidades.
En el desarrollo de la actividad logstica debemos disponer de un adecuado
sistema de abastecimiento. Para ello se contar con una Oficina de Compras o
Adquisiciones a travs de la cual se adquirirn los Bienes Corrientes, tanto los
llamados Fungibles (Consumibles) como los No Fungibles.
Los recursos que dispongamos sern del orden:
RDR = Recursos Directamente Recaudados (Recursos propios)
R.O. = Recursos Ordinarios provenientes del Tesoro Pblico
Donaciones = se manejan como Recursos Ordinarios.
El Sistema de Abastecimiento que dispongamos, de acuerdo a lo estipulado en
el D.L. 22056 es un conjunto interrelacionado de polticas, objetivos, normas,
atribuciones, procedimientos, procesos tcnicos orientados al flujo racional,
dotacin o suministro, empleo y conservacin de medios materiales, as como
aquellas acciones especializadas, trabajo o resultados para asegurar la
continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades
integrantes de la administracin pblica.
Clas-)a)3n #e la Lo":st)a
Se clasifica por:
aG ALCANCE DE SU CONTENIDO:
1) PURA Teora e nvestigacin Cientfica
2) APLCADA Operacionaliza, aplica soluciones
a problemas
a) Alto Nivel Lineamiento y Poltica nstitucional
b) Operativa Trato directo de Operaciones

bG ,OR SECTOR DE A,LICACIN
1. Logstica Privada Organizacin para procesos de
transformacin en el rea privada
2. Logstica Pblica La referida al Estado. Es rgida,
normativa.

)G ,OR ,RO,SITO
1. Produccin Adquisicin para procesos de
transformacin
2. Consumo Adquisicin para el proceso de desarrollo
de acciones para lograr metas y propsitos
organizacionales.
3. Comercial Relativa a productos terminados

#G ,OR LA ACTIVIDAD EN LA
CADENA DE VALOR

1. Compras o abastecimiento Tiene como funcin administrar el
suministro de bienes y servicios
2. Entrada Referida a la Recepcin, Control y
Distribucin de materia prima
3. Salida Flujo de productos terminados
La Lo":st)a 4 la A#$nst!a)3n ,Obl)a.
En esta rea de actividades la Logstica se encamina a los denominados sistemas de
abastecimiento, necesarios para que los diversos niveles de las instituciones, puedan
desarrollar sus funciones.
El sistema administrativo pblico incluye sistemas de:
PLANEAMENTO ESTRATGCO
PRESUPUESTO
CONTABLDAD
TESORERA
ARCHVO
PERSONAL
NFORMTCA
RACONALZACN
ESTADSTCA
ABASTECMENTO
CONTROL
Por lo expresado, un Gerente de Logstica (ya sea de una entidad del sector pblico o
privado), al ser el responsable del abastecimiento que permita el logro de los objetivos
institucionales, ser el responsable del buen uso de los fondos de cada una de las
Partidas a travs de las cuales se van a realizar las compras, as como de la
distribucin de los bienes o servicios adquiridos para cada una de las reas de la
entidad que l gerencia.
Ser el coordinador frente a los mbitos de mayor jerarqua de su institucin, del buen
uso de los bienes y de los servicios con los que se disponga. Podr delegar actividades
y funciones, pero de ninguna manera la responsabilidad que su cargo lo obliga.
Su trabajo deber estar muy bien definido a travs de la existencia de Normas que
determinen los lmites a travs de los cuales pueda transitar, pero ser su creatividad y
su capacidad lo que le permita coordinar y ejecutar con eficiencia, eficacia y justicia
todos los mbitos que son de su responsabilidad.
LA LOGSSTICA EN EL JMBITO EM,RESARIAL.
;. O!"an7a)3n #e las e$p!esas.%
Toda empresa est constituida por Un#a#es de diversa ndole, cada una de
ellas creadas de acuerdo a los Ob9et1os de la entidad. Cada una de ellas
tiene muy claramente establecida una Meta a ser alcanzada.
Para lograr estas Metas se deben ejecutar diversas acciones llamadas
A)t1#a#es. Para cumplir estas Actividades se tienen Ne)es#a#es. Cada
una de estas Necesidades solamente se podrn desarrollar si se cuenta con el
dinero suficiente para ellas, dinero que se encuentra destinado en ,a!t#as
especficas, las cuales sern invertidas de acuerdo a un Calen#a!o.
El conjunto de Metas de las diferentes Unidades constituyen parte del ,lan
Est!at+")o a ser desarrollado.
UNDADES
OBJETVOS
METAS
ACTVDADES
NECESDADES
PARTDAS
CALENDARO
Las O-)nas #e Lo":st)a 4 #e Abaste)$ento se encargan de solucionar las
Necesidades de las distintas Unidades.
Las O-)nas #e ,!es*p*esto 4 ,lan-)a)3n de toda entidad ejecutan sus
actividades a travs del uso de Partidas, de acuerdo a un Calendario.
Las ,a!t#as se manejan de acuerdo a Ordenes de Compra (O/C) cuando se trata de
adquisicin de bienes y de Ordenes de Servicios (O/S) cuando se trata de adquisicin
de Servicios.
Lo importante es que todo gasto que se realice debe provenir de su propia Partida
especfica. No se puede destinar dinero de una de ellas para realizar una adquisicin
que se encuentre incluida en otra partida pues esta figura se denomina "malversacin
econmica y es un delito de orden administrativo.
,!o)esos T+)n)os en Lo":st)a
Los denominados Procesos Tcnicos en Logstica comprenden un conjunto de
procedimientos y documentos que deben ser elaborados y desarrollados en toda
entidad con el fin de lograr los objetivos que hayan sido propuestos. Son herramientas
tecnolgicas de la Logstica que permite vitalizar el desarrollo de la gestin.
Entre los principales ,!o)esos T+)n)os #e Lo":st)a tenemos los siguientes:
1. SUBSSTEMA DE
NFORMACN
1a. Catalogacin
1b. Registro de Proveedores
1c. Programacin
1d. Registro y Control
2. SUBSSTEMA DE
OBTENCN
2a. Adquisicin
2b. Recuperacin de Bienes
3. SUBSSTEMA UTLZACN 3a. Almacenaje
3b. Mantenimiento
3c. Distribucin
3d. Disposicin Final
El Re"st!o 4 Cont!ol
Es un proceso transversal que cruza a todos los procesos tcnicos y consiste
en el diseo, revisin, adecuacin, y combinacin de formularios o reportes
para el registro y la presentacin de la informacin en la ejecucin de los
procesos tcnicos.
Por Re"st!o debemos conceptuar el conjunto de operaciones que se ejecutan
con los documentos y que forman parte de los procesos tcnicos.
Por Cont!ol entendamos lo relacionado a la verificacin, supervisin,
evaluacin y aprobacin de que los registros hallados sean correctos y
equitativos.
El Proceso de Registro y Control es el tratamiento y conversin de la
informacin a otros lenguajes administrativos con fines de interaccin,
mediante los sistemas de catalogacin.
Por medio del uso de este procedimiento se verifica la conformidad de las
operaciones administrativas realizadas en la ejecucin de los procesos
logsticos que permitan la adopcin de medidas correctivas en el proceso de
gestin. Se ocupa del registro, sistematizacin, correlacin, integracin y
tratamiento de la informacin. Debe llamarse como "nformacin Logstica Es
una herramienta indispensable para el anlisis de datos, al igual que la
Estadstica.
Fo!$*la!os #e Re"st!o 4 Cont!ol.
Cuadros de Necesidades
Registro de Compras y Servicios
Estadstica de consumo
Registro de Contratos
Ordenes de Compras y Servicios
Registro de procesos de Seleccin
Tarjetas de Control Valorado de existencias
Tarjetas de Control Visible de almacn
Pedido comprobante de salida
nventario
EL ALMACRN
ALMACRN
El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa
comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.
El almacn es una de las funciones que acta en las dos etapas del flujo de materiales, el
abastecimiento y la distribucin fsica, constituyendo una de las actividades importantes para el
funcionamiento de al empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerrsele
como la bodega o depsito donde se guardaban los materiales que produccin o ventas
requera.
Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de contar con los
materiales y pro eso se destinaba a trabajar en l personal de confianza de los dirigentes.
La manera de organizar u administrar el departamento de almacenes depende de varios
factores tales como el tamao y el plano de organizacin de la empresa, el grado de
descentralizacin deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los
equipos y facilidades de manufactura y de al programacin de la produccin. Sin embargo, para
proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de
almacenes:
- Recepcin de Materiales
- Registro de entradas y salidas del Almacn.
- Almacenamiento de materiales.
- Mantenimiento de materiales y de almacn.
- Despacho de materiales.
- Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.
Los siguientes principios son bsicos para todo tipo de almacn:
- La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse
siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacn.
- El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas de
recepcin, almacenamiento, registro, revisin, despacho y ayuda en el control
de inventarios.
- Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida
(ambas con su debido control).
- Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.
- Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacn (entradas y salidas) y a programacin de y control de
produccin sobre las existencias.
- Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre
comn y conocido de compras, control de inventario y produccin.
- La identificacin debe estar codificada.
- Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e
identificacin en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicacin. Esta misma localizacin debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
- Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente pro personal ajeno al
almacn.
- Toda operacin de entrada o salida del almacn requiriere documentacin
autorizada segn sistemas existentes.
- La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est
asignada a l, y estar restringida al personal autorizado por la gerencia o
departamento de control de inventarios.
- La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con mnima inversin.
- Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar.
- La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales.
- El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones de
operacin.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
,LAN DE SESION
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud 01
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : proyectos de inversin con enfoque de riesgo. Ciclo de vida.
dentificacin de proyecto.
Sesin N : 14
.- OBJETVO DE LA SESON:
Determinar los conceptos bsicos de un proyecto.
.- CONTENDOS:
Proyectos de inversin con enfoque de riesgo. Ciclo de vida. dentificacin de proyecto.
V.- METODOLOGA:
Expositiva nvestigacin individual.
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Trasparencias, presentacin multimedia
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de transparencias, equipo multimedia, pizarra, tiza, mota.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de
acuerdo a la investigacin individual.
Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin
del tema.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- MNSTERO DE SALUD. Proyecto Mejora de Servicios de Salud. Anlisis de
Referencias. Ministerio de Salud. Lima Per 2001.
- MNSTERO DE SALUD. Lineamientos de Poltica Sectorial para el perodo
2002 2012 y Fundamentos para el Plan Estratgico Sectorial del Quinquenio
Agosto 2001 julio 2006. Ministerio de Salud del Per, Lima 2002.
- ORGANZACN PANAMERCANA DE LA SALUD. Cien aos de cooperacin
al Per: 1902-2002, Lima; OPS, 2002. Pp. 363.
FORMULACIN DE UN ,ROYECTO EN SALUD CON ENFOIUE DE
RIESGO
CONCE,TO DE ,ROYECTO DE INVERSION
Existen muchas formas e intentos por definir lo que se entiende por proyecto; sin embargo,
todos contienen a menudo el objetivo base o principal discrepando tal vez en pequeos juicios
de enfoque tcnico.
Una de las definiciones ms comunes se encuentra en el "Manual de Proyectos de Desarrollo
Econmico de la Organizacin de las Naciones Unidas, que lo define como "el conjunto de
antecedentes que permita estimar las ventajas y desventajas comparativas vistas
econmicamente que se derivan de asignar ciertos recursos de un pas (tanto a nivel e
instituciones privadas como pblicas) para la produccin de determinados bienes o servicios.
ETA,AS DE UN ,ROYECTO
La realizacin de un proyecto, desde la concepcin de la idea inicial hasta su ejecucin y
puesta en funcionamiento, se lleva a cabo en una sucesin de tres fases que siguen una
secuencia definida, que estn reconocidas en las distintas entidades con las normas tcnicas y
legales correspondientes, y que anteriormente el nstituto Nacional de Planificacin como ente
regulador estatal las denominaba: Preinversin, Ejecucin o nversin y Operacin o
Funcionamiento. Cada una de estas fases comprende etapas resultantes de un proceso de
racionalidad en el anlisis de los proyectos y relacionados a un proceso continuo de toma de
decisiones de orden tcnico y econmico, con un horizonte de produccin.
El grfico siguiente muestra las fases y etapas que comprende el ciclo vital de un proyecto de
inversin.
ESIUEMA ,ARA LA FORMULACION DE UN ,ROYECTO:
1.- Nombre del Proyecto
2.- Unidad Ejecutora
3.- Unidad Supervisora
4.- Localizacin del Proyecto
5.- Descripcin del proyecto:
- Tipo de proyecto
- Beneficiario
- Duracin del proyecto
6.- Antecedentes y Justificacin
7.- Objetivos y Metas
8.- Actividades: consta de tres partes:
1. La estrategia del proyecto.
2.- El plan de trabajo.
3.-La vigilancia y la evaluacin del proyecto.
A. ,!en1e!s3n
Se le puede denominar como la etapa de la formulacin del proyecto porque comprende
desde la concepcin de la idea hasta el anlisis final de los elementos de juicio necesarios
para decidir la ejecucin del proyecto.
B. E9e)*)3n o In1e!s3n
Com(ren0e 'a (re(arac-5n 0e 'os 0ocumen*os *9cn-cos corres(on0-en*es a 'os com(onen*es 0e 'a
a'*erna*-1a a0o(*a0a7 'as 0ec-s-ones ) ne2oc-ac-ones sobre ,-nanc-am-en*o7 or2an-8ac-5n7 '-c-*ac-5n7
cons*rucc-5n 0e obras7 a03u-s-c-5n ) mon*a+e 0e e3u-(os7 (ruebas 0e ca(ac-*ac-5n 0e (ersona'7 (ues*a
en marc&a e -m('emen*ac-5n 0e 'os -ns*rumen*os 'e2a'es ) or2an-smos a0m-n-s*ra*-1os necesar-os
(ara 'a o(erac-5n 0e' (ro)ec*o en ,orma (ermanen*e
.
C. Ope!a)3n o F*n)ona$ento
Es la etapa productiva del proyecto que deber durar el tiempo en el que pueda producir
una relacin satisfactoria entre beneficios y costos donde se espera lograr realmente los
objetivos que han dado origen al proyecto y permita de esta forma evaluar por tiempos o
metas los rendimientos obtenidos; un buen proyecto deber de responder a todas las
valuaciones econmicas y empresariales de manera que su horizonte se mantenga con un
rendimiento permanente, sostenido y productivo.
Ob9et1os -*n#a$entales #e los p!o4e)tos #e sal*# )on en-o/*e #e !es"o:
1. Atender a sectores de extrema pobreza en el campo y la ciudad hasta lograr que sea la
propia poblacin la que asuma la gestin de su salud con el apoyo profesional.
2. Atender programas de salud de suma prioridad tales como atencin materno infantil
(familia-comunidad, madres embarazadas, nios R.N., etc.) o planificacin familiar.
3. Apoyar programas que buscan atender necesidades de salud tales como medicinas,
equipos bsicos o profesionales en lugares que son necesarios.
4. Desarrollar programas especficos de salud (de carcter prioritario) que tengan alguna
emergencia en alguna localidad, regin o a nivel nacional.
5. Promocionar programas integrales de salud que articulen la promocin con prevencin,
recuperacin y rehabilitacin, de modo que permitan integrar los recursos de salud al
desarrollo econmico y bienestar de la poblacin.
C!te!os pa!a elabo!a! p!o4e)tos #e sal*#:
1. Determinar una comunidad, distrito o provincia que se encuentra en situacin de extrema
pobreza a nivel rural o urbano y que tiene requerimientos de salud.
2. Determinar el tipo de carencias en salud tales como medicamento, equipos, materiales y la
imposibilidad de ser entendidos por alguna organizacin de salud cercana o vecina.
3. Determinar el grado de organizacin de la poblacin, la responsabilidad, y gestin de los
dirigentes y sus organizaciones en los servicios de salud y la presencia del personal de la
comunidad capacitado en servicios bsicos de salud.
4. Determinar la posibilidad de utilizar los recursos de salud como capital de trabajo para
actividades econmicas en salud que no sean lucrativos de modo y que puedan utilizarse
como fondos rotatorios.
5. ntegrar los recursos propios de la comunidad para resolver los problemas bsicos de
salud.
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
,LAN DE SESION
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en Salud 01
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral
Tema : Pasos para la elaboracin del proyecto de inversin. Elaboracin del
perfil de un proyecto de inversin en salud con enfoque de riesgo.
Sesin N : 15
.- OBJETVO DE LA SESON:
Formular un proyecto de salud de acuerdo al esquema desarrollado, con enfoque
estratgico.
.- CONTENDOS:
Pasos para la elaboracin del proyecto de inversin. Elaboracin del perfil de un
proyecto de inversin en salud con enfoque de riesgo.
V.- METODOLOGA:
Expositiva
Debate
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Transparencias, presentacin multimedia.
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de transparencias, multimedia, pizarra, tiza , mota.
V.-EVALUACON:
Se evaluar la participacin de los alumnos en el debate y los aportes al tema de
acuerdo a la investigacin individual.
Al trmino de la sesin se formularn preguntas para evaluar el grado de comprensin
del tema.
X.- FUENTE DE NFORMACON:
- MNSTERO DE SALUD. Proyecto Mejora de Servicios de Salud. Anlisis de
Referencias. Ministerio de Salud. Lima Per 2001.
- MNSTERO DE SALUD. Lineamientos de Poltica Sectorial para el perodo
2002 2012 y Fundamentos para el Plan Estratgico Sectorial del Quinquenio
Agosto 2001 julio 2006. Ministerio de Salud del Per, Lima 2002.
- ORGANZACN PANAMERCANA DE LA SALUD. Cien aos de cooperacin
al Per: 1902-2002, Lima; OPS, 2002. Pp. 363.
,ASOS ,ARA LA ELABORACION DE ,ROYECTO EN SALUD
I.% IDENTIFICAR Y DESCRIBIR EL ,ROBLEMA ,RINCI,AL O NECESIDAD
La primera tarea dentro de la identificacin de proyectos es determinar el problema principal
que se desea solucionar y su contexto general. Esta tarea es muy importante porque de ella
depende la correcta identificacin posterior de las alternativas de solucin que permitirn
mejorar las condiciones de vida de la poblacin afectada.
,aso ;: ,lantea! el p!oble$a.
Un problema es definido como una situacin negativa que afecta a un sector de la poblacin;
por lo mismo se trata de un problema final, que recae sobre dicha poblacin en su condicin de
usuarios
2
. La identificacin de dicha situacin puede ser llevada a cabo utilizando cualquiera de
los dos siguientes procedimientos:
Identificacin a partir de los efectos visibles del problema. El proyectista debe recoger
las opiniones de la comunidad para determinar los efectos visibles de un problema y, a
partir de ellos, definirlo con la ayuda de la misma comunidad. Por ejemplo, los pobladores
de una localidad han presentado quejas a la autoridad de salud por que para acceder a los
servicios mas cercanos, que se encuentran ubicados en otra localidad deben recorrer
largas distancias, afectando la salud de las madres gestantes y nios.
Identificacin a travs de la comparacin entre la realidad y las metas establecidas
por las instituciones pblicas pertinentes. El proyectista debe analizar la situacin de la
salud de la poblacin del rea y compararla con las metas que establezca el MNSA, como
ente rector del sector; si los indicadores de la zona estn por debajo de las metas, se habr
encontrado un problema. As por ejemplo, una de las metas que el Ministerio ha planteado,
es que la tasa global de mortalidad materna se site en XXX por 100,000 nacidos vivos y
que la mortalidad infantil sea de YYY por mil nacidos vivos. Si en el rea las tasas estn
por encima de las metas, existe un problema.
Es muy importante considerar que, en cualquiera de los casos anteriores, el problema no debe
ser expresado como la negacin de una solucin, sino que debe dejar abierta la posibilidad de
encontrar mltiples alternativas para resolverlo. Por ejemplo, es incorrecto definir un problema
como "la baja cobertura de servicios de salud materno - infantil". Aunque es indudable que esta
situacin tiene consecuencias negativas sobre la comunidad, deja abierta una nica solucin:
"incrementar la cobertura de servicios de salud materno - infantil". Sin embargo, es posible
utilizar dicha negacin como punto de partida para identificar adecuadamente el problema. De
esta manera, el proyectista podra preguntar a los pobladores de la zona: "por qu no se
cuenta con una adecuada cobertura de los servicios de salud?. Naturalmente, la respuesta a
este tipo de interrogante no sera nica y, en este caso, podra incluir "la necesidad de
incrementar el acceso de servicios de salud materno - infantil. No obstante, la solucin al
problema identificado no slo se alcanzara con esta ltima respuesta, pues adems podra
involucrar la conciliacin entre los patrones culturales de la poblacin beneficiaria y la atencin
en salud que se les brinda. En este caso, el problema s se encuentra correctamente planteado,
ya que constituye una situacin negativa con ms de una solucin posible.
Es importante resaltar que, en cualquiera de los mtodos propuestos para identificar el
problema, la participacin de la poblacin involucrada -a travs de sus percepciones, opiniones
y experiencias- es vital para aclarar y precisar aquello que realmente los afecta y permitir un
adecuado planteamiento del problema en cuestin.
Asimismo, hay que tener en cuenta que al identificar el problema puede aparecer ms de uno
como realmente relevante, lo que llevara a la necesidad de establecer algn tipo de
priorizacin de los mismos. Aunque sta tarea no es fcil, y depender mucho de quienes
2
Dada esta definicin, no cabe la identificacin de problemas intermedios y/o que en realidad sean
causas del verdadero problema central.
participan en el proceso de identificacin, podran considerarse algunos criterios para elegir
entre los problemas identificados, como su gravedad y el impacto que tiene en la poblacin y
en la provisin de los servicios.
Despus de identificar correctamente el problema, es necesaria una mayor descripcin del
contexto general del mismo para facilitar el planteamiento de posibles soluciones. A dicha labor
dedicaremos el resto de esta primera tarea.
Paso 2: Determinar si el problema encontrado guarda relacin con los lineamientos de
la institucin con la que se piensa trabajar.
Las posibles formas de solucionar el problema deben relacionarse con los lineamientos de la
institucin que pretende llevar a cabo el proyecto, de lo contrario, pasara al mbito de otra y
sera esta ltima la responsable de aplicar la solucin. Cabe resaltar que no es necesario que
el problema se encuentre directamente vinculado con los lineamientos, sino que las soluciones
planteadas estn dentro del campo de accin de la institucin ejecutora. Por ello, es de suma
importancia conocer los lmites de la misma.
La delimitacin de los lineamientos de la institucin y su relacin con la solucin del problema
podra ser difcil si, por ejemplo, dos o ms instituciones del gobierno, que comparten ciertos
mbitos de accin, decidieran beneficiar a la misma poblacin objetivo. Por ejemplo, tanto el
Ministerio de Salud como el Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano
podran haber detectado el problema de una alta tasa de maternidad precoz en una comunidad
e iniciar algn proyecto dedicado a capacitar a los adolescentes y a los padres de familia en
temas de salud reproductiva y planificacin familiar. En estas situaciones, y con el objetivo de
evitar un doble esfuerzo, se debe realizar un estudio previo (este punto ser retomado en el
paso 3 de esta tarea) y hacer los esfuerzos necesarios para coordinar en vez de duplicar
actividades.
Por ejemplo, supongamos que el proyectista identifica el problema del difcil acceso a los
servicios de salud materno-infantil en la zona de anlisis; evidentemente este problema tiene
relacin con los lineamientos de la institucin pues de no ser atendido, podra impactar
negativamente en la tasa de mortalidad materno-infantil de la regin. Ahora bien, como entre
los lineamientos del MNSA se encuentra uno especficamente referido a la disminucin de la
tasa de mortalidad materno-infantil (y a metas especficas para este indicador), entonces el
proyectista podr considerar que la ejecucin de un proyecto que resuelva los problemas
anteriores se encuentra dentro de los lmites de la institucin.
Paso 3: Llevar a cabo un diagnstico
El diagnstico es el estudio mediante el cual se recoge la informacin necesaria para realizar
una correcta identificacin del problema en cuestin. Es importante mencionar, adems, que,
dado que el proyecto que se est evaluando es iniciativa de un organismo del gobierno, el
proyectista podr hacer uso de este diagnstico para sustentar la viabilidad poltica de la
implementacin del mismo, dado que sta se encuentra directamente relacionada con la
gravedad del problema identificado y con los beneficios potenciales de su solucin.
Sobre la base de lo anteriormente mencionado, es posible establecer dos de las razones por
las cuales se plantea la necesidad de llevar a cabo un diagnstico previo a la definicin final del
problema
<
.
!o se cuenta con la infor"aci#n necesaria para el cu"pli"iento de las tareas incluidas en
el "#dulo de identificaci#n. Esta informacin puede ser cualitativa o estadstica.
Existe inseguridad respecto del proble"a planteado. Es decir, no se cuenta con el sustento
suficiente para afirmar que ste es un problema cuya solucin es imprescindible buscar, ya
sea porque no es prioritario o por la imposibilidad de ser solucionado momentneamente.
3
Hay que tener en cuenta, al momento de realizar los mdulos de formulacin y evaluacin, que el costo
del diagnstico no debe ser tomado en cuenta, pues constituye un costo hundido, es decir, aqul en el
que se ha incurrido independientemente de la elaboracin o no de alguno de los proyectos posibles y que,
cualquiera sea la conclusin final sobre la conveniencia de llevarlos a cabo, no podr ser recuperado.
Respecto de la primera de las razones que justifica la realizacin de un diagnstico, el
proyectista debe revisar primero, de modo general, todo el presente manual, y especficamente
el mdulo de identificacin, a fin de estar seguro de sus requerimientos de informacin.
Sin embargo, a manera de gua referencial, a continuacin se presenta la informacin bsica
que debe ser solicitada si se decide realizar un diagnstico:
Caractersticas del problema y estimacin de su gravedad (se sugiere revisar el paso 5 de
la presente tarea).
Posibilidades y limitaciones para la solucin del problema (se sugiere revisar el paso 6 de
la presente tarea).
Existencia de algn tipo de solucin planteada anteriormente (se sugiere revisar el paso 7
de la presente tarea).
nformacin sobre las causas y efectos del problema y las relaciones existentes entre ellos
(se sugiere revisar la Tarea 2 y 3 del presente mdulo).
Poblacin y zona afectada por el problema, tanto general como especfica, de tal modo que
la informacin sea til para el siguiente mdulo de formulacin (se sugiere revisar el paso 4
de la presente tarea y la Tarea 1 del Mdulo 2).
Perfil epidemiolgico de la zona, con lo que ser posible determinar las necesidades de
atencin de la poblacin beneficiaria (se sugiere revisar la Tarea 4 del Mdulo 2).
Es muy importante determinar de la mejor manera posible el contenido del diagnstico del
problema a ser desarrollado (es decir, debe definirse bien la informacin a ser recolectada) ya
que esto permitir ahorrar dinero y tiempo que seran gastados en caso de determinarse, en un
paso o tarea posterior, que se requiere ms informacin de la inicialmente considerada.
Hay que tener en cuenta, adems, que parte importante de esta informacin puede ser
recolectada a travs de la opinin de los pobladores afectados por el problema, por lo que hay
que considerarlos a la hora de preparar el diagnstico como una fuente de informacin
indispensable.
Paso 4: dentificar la poblacin afectada o beneficiaria correspondiente a la zona o rea
geogrfica afectada por el problema.
Es importante determinar la poblacin afectada por el problema antes identificado, la zona o
rea geogrfica de accin
=
y, especficamente, los diferentes grupos poblacionales involucrados
(segn caractersticas geogrficas, niveles socioeconmicos, edad, sexo, entre otros), lo que
permitira deducir cul es la incidencia del problema sobre ellos.
Es necesario tener mucho cuidado al definir los diferentes grupos poblacionales que sufren el
problema que se desea solucionar, especialmente cuando se est ante alguna de las siguientes
situaciones:
(i) El proble"a existe s#lo en algunos grupos de una "is"a $ona geogrfica.
Esto ocurrir, por ejemplo, si el rea geogrfica determinada solo algunos grupos
sufren el problema (los nios menores de 1 ao por ejemplo).
(ii) Las posibilidades para atacar el proble"a pueden ser diferentes% seg&n grupos
poblacionales.
Por ejemplo, las posibilidades para atacar el problema del difcil acceso a servicios de
salud son ms amplias en el rea urbana que en el rea rural, pues en sta ltima es
ms probable que la poblacin se encuentre altamente dispersa.
4
Segn la 'u(a )etodol#gica para la for"ulaci#n de estudios de prein*ersi#n de redes de ser*icios de
salud + ,ospitales locales del Ministerio de Salud, es necesario sealar el departamento, la provincia, el
distrito y la direccin de salud (DSA) a la cual se encuentra adscrito el problema identificado. Asimismo,
se debe detallar la composicin de la red cuya rea de influencia es el rea geogrfica identificada
(especficamente el nmero de establecimientos de salud que la componen, sus niveles de referencia y la
distancia de los mismos al poblado afectado).
Recuerde, segn lo sealado en el paso anterior, que la falta de informacin para completar
este paso constituye una razn para regresar al Paso 3 y llevar a cabo un diagnstico.
Paso 5: ncorporar el enfoque de gnero
>
.
El anlisis de gnero en la evaluacin social de los proyectos permite el diagnstico
diferenciado acerca de la influencia de hombres y mujeres en los proyectos sociales, as como
la de estos ltimos en los primeros (ver Anexo 2).
Para la incorporacin del anlisis de gnero en la evaluacin social de un proyecto, es
necesario que:
1. El anlisis de gnero forme parte integral de la evaluacin social como proceso iterativo,
desde el inicio de la misma.
2. El equipo de evaluacin social cuente con conocimientos especializados para efectuar el
anlisis de gnero.
3. El anlisis de gnero sea una tarea asumida por todos los miembros del equipo.
4. El equipo cuente con alguien que tome la responsabilidad de "vigilar" que el anlisis de
gnero se incluya y articule dentro de la evaluacin social.
Los pasos fundamentales para efectuar una evaluacin social con enfoque de gnero son:
1. dentificar los grupos sociales (categoras de personas con sexo, grupo etreo y
condicin socioeconmica en comn) involucradas en el proyecto y describir sus
posibles roles en l, de acuerdo a los objetivos planteados.
2. dentificar las necesidades de informacin sobre cada parte involucrada, tomando en
cuenta el papel que le corresponde desempear en el proyecto y su relacin con los
aspectos de gnero.
De este modo, es necesario que la evaluacin social cuente con informacin diferenciada
de hombres y mujeres. A veces ser necesario efectuar reuniones o consultas por
separado para los hombres y para las mujeres con el fin de poder obtener los puntos
de vista o informacin especfica de cada grupo.
Se debe recopilar informacin cuantitativa que brinde respuestas a las preguntas sobre el
qu y a quin, e informacin cualitativa que apunte a responder preguntas relacionadas
con el cmo y por qu de los hechos. La informacin cuantitativa disponible en las
publicaciones de censos y encuestas de hogares, por lo general, es muy limitada en el
anlisis desagregado por sexo, razn por la cual es necesario solicitar formas de
procesamiento de la informacin que corresponda a esta necesidad o recurrir a
encuestas e investigaciones de campo especficos. Asimismo, las limitaciones en
cuanto al registro de actividades productivas de las mujeres requiere del empleo de
tcnicas e instrumentos complementarios de recoleccin de informacin. La
informacin que se requiere vara segn la parte involucrada y su papel en el proyecto
planteado.
3. Realizar un anlisis comparativo de la informacin para identificar diferencias en
caractersticas, capacidades (fortalezas y debilidades) para el desempeo de sus roles y
limitaciones para acceder o potenciar beneficios del proyecto propuesto.
4. Elaborar propuestas diferenciadas que potencien los efectos positivos y minimicen los
efectos negativos de los proyectos en los hombres y en las mujeres y viceversa. Ello
implica que:
Definamos la poblacin beneficiaria masculina y femenina.
Establezcamos un sistema de informacin gerencial sobre la prestacin del servicio a la
poblacin segn gnero.
5
A#apta#o #e El enfoue de !nero en la evaluacin social de proyectos del "anco Mundial6 #e
Ana L. Mo!eno.
Evaluemos los efectos del servicio en los clientes masculinos y femeninos de manera
diferenciada y con la participacin de la misma.
Cabe mencionar, finalmente, que los hombres y las mujeres deben tener una relacin de doble
va con la evaluacin social: por un lado, deben participar del proceso como informantes para el
diagnstico y, por el otro, deben convertirse en decisores en la elaboracin de propuestas que
alimenten el diseo de las intervenciones de desarrollo.
Paso 6: Definir la gravedad del problema en el rea geogrfica identificada.
La gravedad del problema expresa el grado de avance del mismo. Es necesario intentar
expresar ste como un porcentaje referido a la poblacin que potencialmente podra estar
afectada. Asimismo, en la medida de lo posible, se debera intentar estimar el grado de avance
del problema segn diferentes grupos poblacionales y reas geogrficas para cada una de las
zonas antes determinadas.
La gravedad del problema debe estar sustentada por informacin cualitativa (proveniente de la
misma poblacin afectada a travs de encuestas u otros estudios ya realizados) y cuantitativa.
En este sentido, es importante recordar que el diagnstico, de realizarse, debera ser una de
las principales fuentes de informacin para este paso.
Al igual que en los casos anteriores, se debe tener presente que la falta de informacin para
completar este paso constituye una razn para llevar a cabo un diagnstico (regresar al Paso
3).
Paso 7: Definir las posibilidades y limitaciones (sociales y polticas) directamente
relacionadas con la solucin del problema.
Es necesario indagar si existe el apoyo social y poltico necesario para resolver este problema
con el fin de determinar si es realmente posible llevar a cabo un proyecto que pueda
solucionarlo. Si existe apoyo, es necesario indicar cules son los grupos o sectores de la
poblacin que lo estn brindando. Cabe resaltar que es importante contar con el apoyo de
diversos sectores de la sociedad para que el proyecto sea mejor considerado y para poder
ejecutarlo ms fcilmente. De no existir apoyo, podra incrementarse el riesgo del proyecto o
los costos del mismo hasta el punto de convertirlo en uno no rentable desde el punto de vista
social. Cabe mencionar que el apoyo que se toma en cuenta en una evaluacin social no es
slo del tipo econmico sino tambin de tipo social e institucional; la ausencia de cualquiera de
los dos ltimos tipos de apoyo constituye un riesgo para el proyecto a tener en cuenta en el
momento de la evaluacin.
Paso 8: Sealar si ha existido algn intento de solucin del problema anteriormente
En caso que hubiera habido algn intento de solucin, es necesario indicar qu tipo de solucin
se defini, el grado de xito o fracaso alcanzado, as como las causas a las que se atribuyen
este ltimo. Por otro lado, si no ha habido algn intento de solucin es necesario indicar el por
qu. Cabe recordar, una vez ms, que si se lleva a cabo un diagnstico, ste debera
proporcionar informacin til para el desarrollo de este paso.
,aso (: Re1s3n #el p!oble$a plantea#o 4 s* #e-n)3n -nal.
Con toda la informacin anterior se procede a revisar el problema planteado en el paso 1. Es
recomendable que el problema sea lo suficientemente concreto para facilitar la bsqueda de
soluciones, pero que a la vez sea amplio para que permita plantear una gama de soluciones
alternativas. Una medida que puede ser utilizada para determinar si el problema cumple con
esta condicin consiste en observar su posicin en el rbol de causas que ser elaborado
posteriormente (en la siguiente tarea): un problema lo suficientemente amplio y concreto debe
tener slo una o dos filas de causas y stas deben ser factibles de ser atacadas directamente,
a travs de acciones concretas. Al finalizar esta tarea se debera contar con la siguiente
informacin organizada en un grfico como el que sigue:
Definicin del
Problem
;. G!8-)o ;: I#ent-)a)3n #el p!oble$a
ELABORAR EL JRBOL DE CAUSAS%EFECTOS.
Despus de identificar el problema principal, es necesario analizar las causas y las
consecuencias del mismo con el fin de ir ms all de sus manifestaciones visibles y profundizar
los aspectos ms difciles de percibir que podran encontrarse detrs de l. As pues, en esta
tarea se intenta ampliar la visin de la situacin negativa y elaborar una especie de "mapa del
problema que, posteriormente, permita hallar posibles soluciones.
Paso 1: Colocar el problema principal en el centro del rbol.
El problema principal es el tronco del rbol, del que se requiere adems identificar sus races,
es decir, las causas que lo generan, as como los efectos que se desprenden del mismo, que
conforman las ramas del rbol. En este punto es importante recordar que el problema central
no debe ser planteado como la falta de una solucin.
Por ejemplo, si en una localidad no se brindan servicios de salud y la poblacin se queja que no
puede llegar con facilidad a un establecimiento cercano para que se atiendan la madres y
nios, el problema es "difcil acceso a servicios materno infantiles "; es probable que se tienda
a definir el problema como " no existe un establecimiento de salud en la localidad, que sera la
negacin de una posible solucin.
Relacin con los
lineamientos de
la Institucin
Gravedad del
problema
Poblacin y
rea afectada
Posibilidades
y limitaciones
relacionadas
Soluciones
planteadas
anteriormente
mmmmm
bbbbmm
m
Incorporar
enfoque de
gnero
Paso 2: dentificar las causas del problema principal.
Antes de elaborar el rbol propiamente dicho es necesario realizar una "lluvia de ideas que
permita identificar las posibles causas del problema. Esto consiste en hacer una lista de estas
ltimas sin que sea necesario, por el momento, buscar algn orden entre las ideas que surjan.
Paso 3: Relacionar las causas entre s.
Es posible que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior se haya obtenido una lista de
causas demasiado extensa que sea necesario li"piar, pues pueden incluir algunas que no
sean muy importantes y otras que no se encuentren relacionadas con el problema planteado
sino con otro (en cuyo caso son no modificables por el proyecto que se quiere realizar). Tanto
para eliminar causas de la lista como para mantenerlas, es importante basarse en ciertos
estudios y/o conocimientos previos respecto del problema, los que se obtendran de: (i) la
literatura y fuentes estadsticas revisadas, (ii) el diagnstico realizado del problema (ver Paso 3
de la Tarea 1), y/o (iii) la experiencia de los proyectistas.
Se puede decidir eliminar una causa de la lista por diversos motivos; entre los principales
podemos mencionar los siguientes:
No afecta al grupo poblacional que se pretende beneficiar con la solucin del problema sino
a otros grupos sobre las cuales el proyecto no busca tener mayor impacto.
No se puede modificar a travs de la solucin del problema planteado. Este es el caso de
las causas cuya solucin est fuera de las posibilidades de accin de la institucin
ejecutora (porque es demasiado costosa o porque se encuentra fuera de sus lineamientos
o de los lineamientos de la institucin que financia ntese que si este es el caso, debera
informarse a las instituciones pertinentes para que tomen cartas en el asunto).
Se encuentra repetida o se encuentra incluida dentro de otra, de tal modo que sera
incorrecto incluir ambas.
Se concluye que, en realidad, es un efecto del problema antes que una causa del mismo.
No afecta verdaderamente al problema planteado o lo hace de manera muy indirecta.
La institucin ejecutora del proyecto es incapaz de modificarla en el corto o mediano plazo;
este podra ser el caso de alguna caracterstica geogrfica de la zona afectada o la
distribucin demogrfica de la poblacin.
Por otro lado, en este paso es necesario agrupar las causas de acuerdo a su relacin con el
problema central. Esto implica dividirlas por niveles pues es posible que algunas de stas
afecten directamente al problema causas directas- mientras que otras lo afecten a travs de
las anteriores causas indirectas.
Un procedimiento que puede ayudar en el reconocimiento de la "causalidad entre las causas
consiste en preguntar, para cada una de ellas, por qu ocurre esto?. Si la respuesta se
encuentra en el listado ya elaborado, se habrn encontrado diferentes niveles de causalidad.
Prob'ema Cen*ra':
Difcil acceso a servicios de salud materno-
infantiles.
Paso 4: Agrupar las causas dentro del rbol de causas
En este paso se relacionan las causas, ordenadas de acuerdo con su conexin con el problema
principal, construyendo de esta manera el rbol de causas.
Para ello, se sigue una causalidad de "abajo hacia arriba. Es decir, el problema principal existe
por las causas directas (de primer nivel), que se colocan una por recuadro y por debajo del
problema, unidas a este ltimo por lneas que indican la causalidad. En caso que existieran
causas de segundo nivel, stas deben ser colocadas debajo de las de primer nivel y
relacionadas con ellas utilizando, as como en el caso anterior, lneas que sealen la relacin.
En el grfico 2 que integra el rbol de causas y efectos se presenta un esquema del rbol de
causas (parte inferior):
Despus de elaborar el rbol de causas es necesario elaborar el rbol de efectos. Para ello se
siguen 3 pasos similares a los anteriores.
Paso 5: dentificar los efectos del problema principal.
Los efectos de un problema permiten imaginar la situacin que existira si el proyecto no se
implementara, es decir, si el primero subsistiera.

Un primer paso para identificar los efectos consiste en preguntarse: si el problema subsistiera,
qu consecuencias tendra?. La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en una "lluvia
de ideas similar a la llevada a cabo para definir las causas del problema. Al llevar a cabo este
paso, es importante considerar dos tipos de efectos:
Los actuales, aqullos que existen actualmente y pueden ser observados, y
Los potenciales, aqullos que an no se producen, pero que es muy posible que
aparezcan.
Paso 6: Sustentar los efectos y relacionarlos entre s.
Al igual que con las causas del problema, es necesario que los efectos a tenerse en cuenta
estn sustentados mediante (i) la literatura y fuentes estadsticas revisadas, (ii) el diagnstico
realizado del problema (ver Paso 3 de la Tarea 1), y/o (iii) la experiencia de los proyectistas. Por
otro lado, tal como se realiz con las causas, es necesario agrupar los efectos seleccionados
de acuerdo a su relacin con el problema principal. De esta manera, se reconocen efectos
directos de primer nivel (consecuencias inmediata del problema principal) y efectos indirectos
de niveles mayores (consecuencias de otros efectos del problema). Finalmente, es importante
comentar que debe existir un efecto final, relacionado con la problemtica sectorial dentro de la
cual se lleva a cabo el proyecto.
Cabe tener en cuenta que las principales razones para eliminar un efecto son similares a las
consideradas para las causas, como se detalla a continuacin:
Se encuentra incluido dentro de otro efecto, de tal modo que sera repetitivo incluir
ambos.
Se concluye que, en realidad, es una causa del problema antes que un efecto del
mismo.
No es una efecto verdadero del problema planteado o lo es de manera muy
indirecta.
No puede ser diferenciado del problema principal, pues no es realmente un efecto
del mismo, sino parte de l.
Paso 7: Elaborar el rbol de efectos.
El rbol de efectos se elabora siguiendo las mismas pautas utilizadas en el caso del rbol de
causas, es decir, se coloca un efecto por casillero, se organizan por niveles y se muestra la
relacin conectando los casilleros mediante lneas. As, los efectos directos deben estar en una
fila sobre el problema principal y las siguientes filas deben estar compuestas por los efectos
indirectos. Finalmente, es importante cerrar el rbol consignando el efecto final, aqul que
refleja la influencia del problema planteado en la situacin sectorial general.
Al igual que en el rbol de causas es posible que un efecto directo contribuya a generar dos
efectos indirectos o, que un efecto indirecto sea el resultado de ms de un efecto de los niveles
ms cercanos al tronco.
gualmente, en el grfico 2 que integra el rbol de causas y efectos, se presenta un esquema
del rbol de efectos (parte superior).
Paso 8: Terminar el rbol de causas-efectos
En este paso se deben juntar los rboles de causas y efectos elaborados en los pasos 4 y 7 de
esta tarea, colocando el problema en el ncleo del rbol.
G!8-)o No. &: J!bol #e Ca*sas M E-e)tos
E f e c t o f i n a l
E f e c t o i n d i r e c t o E f e c t o i n d i r e c t o
E f e c t o d i r e c t o E f e c t o d i r e c t o
P r o b l e m a C e n t r a l
C a u s a i n d i r e c t a C a u s a i n d i r e c t a C a u s a i n d i r e c t a
C a u s a d i r e c t a C a u s a d i r e c t a
Paso 9: Relacionar causas y efectos del problema principal
En este paso se busca determinar sobre qu efecto directo del problema central, cada causa
directa tendr un mayor impacto. Para ello, cabe tener en cuenta que si bien cada causa
directa afecta al problema principal, no lo hace siempre de la misma manera, por lo que
derivar en distintas consecuencias o efectos.
Es necesario reconocer que, en muchas oportunidades, encontrar la relacin entre una causa
determinada y un efecto particular puede tener cierta dificultad, ms an si lo que se
desea es cuantificar exactamente esta relacin, llegando a la conclusin de que, por ejemplo, la
causa A tendr un 50% ms de impacto sobre el efecto X que la causa B.
Si es imposible cuantificar el impacto de la manera planteada, al menos se debe otorgar una
visin cualitativa ordinal del mismo (se debe sealar qu efecto estara ms afectado por una
causa determinada). Aunque estas relaciones sean dbiles y criticables, el esfuerzo debe ser
realizado con la finalidad de determinar, posteriormente, con mayor claridad, la situacin que se
derivara de la realizacin del proyecto, y cules son las causas relativamente ms importantes
para alcanzar el objetivo planteado; esto ltimo sera una gua de especial utilidad si es que se
diera la necesidad de restringir el mbito del proyecto por razones presupuestarias, por
ejemplo.
Despus de elaborar el rbol de causas-efectos, se debe hallar su lado opuesto% es decir, la
situacin positiva que sera observada si el problema antes identificado no existiese o se
hubiese solucionado. Por esta razn, esta tarea consiste, principalmente, en convertir todos los
elementos negativos del rbol de causas-efectos en elementos positivos.
Paso 1: Definir el objetivo central y colocarlo en el centro del rbol.
El objetivo central es el problema central que aparece como solucionado y, de manera similar al
rbol de causas-efectos, ste debe ser colocado al centro del rbol de objetivos. Por ejemplo,
en el caso del problema identificado: "difcil acceso a servicios de salud materno-infantil, el
objetivo central sera "mejora del acceso a servicios de salud materno-infantil.
Paso 2: Conversin de las causas del problema en medios o herramientas y
elaboracin del rbol de medios.
Los medios para solucionar el problema se encuentran relacionados con las causas del mismo.
Por esta razn, es posible expresarlos como "el lado positivo de dichas causas, reemplazando
cada uno de los hechos que ocasionan el problema por un hecho opuesto, que contribuya a
solucionarlo.
Por ejemplo, si antes se tena como una causa del problema ya identificado la "baja cobertura
de servicios de salud materno-infantil, uno de los medios para solucionar dicho problema ser
lograr un "incremento en la cobertura de los servicios de salud materno-infantil.
De esta manera, se construye el rbol de medios donde, de manera similar al rbol de causas,
existirn diferentes niveles, los cuales se relacionarn directamente con el problema (medios
Problem Cen!rl"
Difcil acceso a servicios de
salud materno-infantil.
Ob#e!i$o Cen!rl"
Mejora del acceso a
servicios de salud materno-
elaborados a partir de las causas directas) o indirectamente a travs de otros medios
(elaborados a partir de las causas indirectas). Por ejemplo, un medio para solucionar el difcil
acceso a servicios de salud materno infantil, sera lograr una alta cobertura de los servicios de
salud materno infantiles. Sin embargo, cmo logramos esta alta cobertura?. Para ello, es
necesario indagar cules son las causas relacionadas con este problema y convertirlas en
medios que permitan resolverlos.
Como se destac anteriormente, la ltima lnea del rbol de causas est constituida por
aquellas causas que pueden ser atacadas directamente para solucionar el problema. Estas
causas, al traducirse en medios, reciben el nombre de medios fundamentales, pues a partir de
ellos ser posible definir las acciones y alternativas para solucionar el problema.
Finalmente, es importante resaltar que los medios se encuentran relacionados slo con las
causas que pueden ser modificadas. Aquellas que no cumplen con esta caracterstica deben
ser tomadas como un parmetro y no como una causa propiamente dicha. Por este motivo, no
constituirn tampoco un medio.
En el grfico 3 se puede observar el esquema del rbol de medios, parte inferior de medios y
fines resultantes.
Paso 3: Conversin de los efectos del problema en fines o consecuencias positivas del
objetivo.
Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se esperan lograr con la
resolucin del problema. Por esta razn, se encuentran vinculados con los efectos de dicho
problema, los cuales expresan las consecuencias negativas que ste gener. As pues, de
manera similar al caso anterior, los fines pueden ser expresados como "el lado positivo de los
efectos. El procedimiento es similar al realizado en el caso del rbol de medios.
Paso 4: Terminar el rbol de objetivos y medios-fines
En este paso slo es necesario juntar los rboles de medios y fines elaborados en los pasos 2
y 3 de esta tarea. En el siguiente grfico se muestra el esquema del rbol integrado,
presentndose para la sntesis en el formato 4 del anexo 1.
&. G!8-)o <: J!bol #e Fnes 4 Me#os
F i n l t i m o
i n i n d i r e c t o i n i n d i r e c t o
i n d i r e c t o i n d i r e c t o
O b 9 e t 1 o C e n t ! a l
! e d i o f u n d a m e n t a l ! e d i o f u n d a m e n t a l ! e d i o f u n d a m e n t a l
! e d i o d e p r i m e r n i v e l ! e d i o d e p r i m e r n i v e l
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Es)*ela A)a#+$)o ,!o-esonal #e Obstet!)a
,LAN DE SESION
.- NFORMACON GENERAL:
Asignatura : Administracin y Gerencia en salud 1
Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. sabel Delgado Coral.
Tema : Presentacin y sustentacin del proyecto de inversin.
Sesin N : 16
.- OBJETVO DE LA SESON:
Sustentar y evaluar los contenidos de los Proyectos de inversin elaborados por cada
grupo participante.
.- CONTENDOS:
Proyectos de inversin.
V.- METODOLOGA:
Expositiva
Debate
V.- MATERALES A UTLZAR EN LA SESON:
Transparencias presentacin multimedia papelgrafos
V.- EQUPOS A UTLZAR EN LA SESON:
Proyector de transparencias, multimedia, pizarra. Tiza , mota.
V.- EVALUACON:
Se evaluar la participacin grupal del alumno en la sustentacin de los proyectos
elaborados.
Se evaluar la presentacin y originalidad de la intervencin del proyecto y las respuestas
acertadamente respondidas.
X.- FUENTE DE NFORMACON: