PARADIGMA DE TOMA DE DECISIONES DE DISEO ORGANIZACIONAL BREVE

TRADUCCION.

Autores: Gorge P. Huber & Reuben R. McDaniel

1. Introduccin
El dominio de los paradigmas existentes esta disminuyendo en el alcance, la naturaleza de las actuales
y futuros entornos organizacionales requieren el uso de un paradigma de diseo que responda al
desempeo y criticidad del proceso de toma de deciciones.
El paradigma de la toma de decisiones es aplicable cuando los entornos organizacionales son hostiles,
complejos, y turbulentos.
El concepto principal del paradigma de la toma de desiciones es que las organizaciones deberian estar
diseadas prireramente para facilitar la toma de decisiones organizacional.
El documento examina la relacion entre el paradigma de la toma de deciosiones y la literatura sobre
toma de decisiones organizacional, la vista del proceso de informacion de la organizacion y la
necesidad de compatibilidad entre el diseo de la organizacion y el diseo tecnologicamente soportado
de sus sistemas de informacion. El documento concluye identificando 10 guias de diseos

2. Elaboracin del paradigma
El principal concepto del paradigma de la toma de decisiones es que las organizaciones deberan ser
diseadas primeramente para facilitar la toma de decisiones organizacional y el criterio de la
efectividad organizacional implicada es la maximizacin de la calidad de las decisiones
organizacionales.
El mayor supuesto asociado con el paradigma de la toma de decisiones es que la toma de decisiones es
la actividad central en la que la organizacin est de dicada. Los conceptos ms importantes del
paradigma son los siguientes:
Diseo Organizacional. (Sustantivo) Se refiere a las estructuras y procesos que los miembros de la
organizacin usan para lograr los resultados deseados por la organizacin. (Verbo) Se denomina al
proceso usado para elegir o crear el diseo de la organizacin. Esto involucra determinar los roles y las
relaciones entre esos roles.
Toma de decisiones. Este trmino se refiere a los procesos comnmente representados como los
ocurridos al inicio del Proceso de resolucin del problema (la deteccin, exploracin, y definicin de
problemas u oportunidades) como tambin la generacin, evaluacin, y seleccin de las soluciones.
Actividad central. Una actividad central es aquella donde el xito de su ejecucin es crtica para el
logro efectivo de las metas y estrategias de la organizacin. Por ejemplo, la actividad central de una
compaa de consultora es decidir que recomendar al cliente. Las actividades centrales no
necesariamente deben ocurrir frecuentemente. Por ejemplo, las actividades centrales de un hospital van
desde la actividad frecuente de decidir qu acciones tomar al respecto para mejorar la condicin de un
paciente, a la actividad infrecuente de decidir a qu nicho del mercado abarcar.
Caractersticas del proceso de decisin. El paradigma demanda a los diseadores organizacionales a
establecer, o al menos alimentar, las caractersticas del proceso de decisin que son especialmente
adecuadas para la tarea y ajuste de la decisin en particular. Por ejemplo, las caractersticas del proceso
de decisin de una compaa de consultora son:
el uso actual o simblico de conocimientos especializados relevantes para el problema del cliente.
El intento de desarrollar recomendaciones que sern bien recibidas por el cliente.
Recursos de informacin primarios. Consideracin explicita de los recursos apropiados para llevar
acabo la actividad central de la organizacin es uno de los mayores conceptos del paradigma de la toma
de decisiones debido a que los canales de informacin que conectan las unidades de decisin a esos
recursos son un componente clave de cualquier diseo organizacional que resulta del uso del
paradigma.
Forma estructural primaria. La forma estructural primaria de la organizacin (y caractersticas del
proceso de decisin) debe facilitar el llevar acabo la actividad central, por ejemplo, la toma de
decisiones. En el caso de una compaa de consultora, el paradigma demandara que para el caso del
cliente sea considerado como un proyecto, un proyecto de toma de decisiones, para el cual una forma
estructural debe ser establecida. Consecuentemente esperaramos ver una estructura de gestin de
proyecto y una estructura ms permanente que contenga unidades especializadas de expertos a partir
del cual se elaborara el proyecto.
En qu circunstancias seran ms aplicables estos conceptos? Esta pregunta conduce al asunto de los
dominios.
Dominios de aplicacin primaria.
En su bien conocido anlisis sobre la crisis del misil cubano, Graham Allison identifico y empleo 3
modelos para interpretar la decisin organizacional. Quizs la contribucin ms significante de Allison
fue reconocer y articular el hecho de que casi cualquier decisin hecha dentro y en nombre de una
organizacin puede ser interpretada usando cualquiera de los tres modelos; los dominios del modelo no
son mutuamente exclusivos. El reto de modelar usuarios es determinar cul modelo sera el ms til de
ellos, dadas sus tareas y sus percepciones de la situacin de la decisin. Similarmente los dominios de
utilidad de los paradigmas de diseo organizacional mencionados anteriormente no son mutuamente
exclusivos. En casi cualquier situacin de diseo, cada paradigma tiene alguna relevancia. Las
siguientes caractersticas de dominio parecen favorecer el uso del paradigma de la toma de decisiones
cuando se disea una organizacin.
Entornos hostiles. Los diseos organizacionales deberan facilitar la conduccin de los procesos
importantes. Si el entorno es benigno, entonces casi cualquier alternativa lo hara, y la toma de
decisiones es relativamente insignificante ya que la calidad de la decisin es relativamente
insignificante. Si el entorno es amenazante, como cuando los competidores son fuertes o cuando los
recursos son escasos, entonces la calidad de la decisin es importante y el diseo organizacional
debera facilitar la toma de decisiones de alta calidad.
Entornos Complejos. Todo lo dems es igual, las situaciones de decisin de la organizacin son ms
complejas cuando el entorno de la organizacin es ms complejo (cuando este contiene ms
componentes con ms interdependencias). Situaciones de decisin mas complejas requiere que los
diseadores organizacionales proporcionen o permitan mas tipos de expertos y consideren mas
criterios, en este caso, las situaciones requieran mas diferenciacin estructural. Esto requiere que los
diseadores organizacionales generen un proceso de decisin y estructuras que integren las unidades
diferenciadas o sus resultados.
Entornos turbulentos. Todo lo dems es igual, el diseo debera facilitar las tareas que ocurren con
frecuencia. Ya que los entornos turbulentos (entornos que cambian rpidamente con baja previsibilidad)
requieren toma de decisiones mas frecuentes, las organizaciones en tales entornos deberan tener
diseos que atiendan esa necesidad.
Anteriormente se menciono que el mayor supuesto del paradigma de toma de decisiones es que la toma
de decisiones es la actividad central de la organizacin. Este supuesto es mas posible que sea valido en
entornos tales como los que se acaban de mencionar y es probable que sean validos tambin en
entornos post industriales. El supuesto no es valido, por ejemplo dentro de componentes
organizacionales tan regulados de incertidumbre que pocos o ningn juicio son ejercidos con respecto a
los asuntos que afectan el desempeo de la organizacin, entonces el paradigma tiene poca
aplicabilidad.
En realcion a esto ultimo, se considera que los cambios rapidos, los entornos con alta imprevisibilidad,
planeacin, y por lo tanto el diseo organizacional, son de poco uso, y en ves de esto las organizaciones
deberan confiar en la flexibilidad para responder a las demandas del entorno, sea cual sea que ocurra.
Aun si este argumento es valido, no impide la necesidad de la toma de desiciones. Al contrario, esto
aumenta la necesidad de una esructura bien organizada y de rapida respuesta para decidir rpidamente
sobre la respuesta de la organizacin.
Nivel jerrquico.
Muchas de las aplicaciones de los principales conceptos del paradigma son en los niveles de operacin.
Es importante a notar, sin embargo, que el paradigma es especialmente aplicable a al nivel de gestin
estratgica de la organizacin donde la toma de decisiones es claramente una actividad central. Por
supuesto en un nivel estratgico la frase Actividad central debe ser interpretada menos como una
Actividad frecuente y ms como una actividad critica. Las decisiones estratgicas pueden ser de
poca frecuencia, pero la construccin y mantenimiento de la infraestructura de soporte (el proceso de
decisin, recursos de informacin, y formas estructurales vistas arriba) es un diseo
organizacional y proceso de rediseo continuo.
3. Algunos limites conceptuales
Tantas teorias, modelos y paradigmas son frecuentemente diseados que no son lo que deberan de ser.
En esta seccin se identifican 4 literaturas de las cuales el paradigma de toma de desiciones esta
relacionado. En un sentido esas literaturas ayudan a definir los limites conceptuales del paradigma de la
toma de desiciones. En otro sentido son antecedentes al paradigma. Ciertamente fueron el instrumento
de maduracin de nuestro pensamiento sobre este tema. Por otro lado, ni la existencia ni el uso del
paradigma de la toma de decisiones depende de la existencia de estas literaturas. Mas bien son
complementarias junto con el paradigma.
Diseo organizacional.
El paradigma hace uso de esta literatura e indirectamente lo hace de la literatura sobre la teora de la
organizacin, como fuente de conocimiento de la naturaleza de y necesidad de los principales
conceptos y dominios aplicables discutidos en la seccin 2.
Toma de decisiones organizacional.
el paradigma de la toma de desiciones aborda el tema de como las organizaciones deberan ser
diseadas si su actividades central es la toma de desiciones. En relacin a esto, pero en contraste a esto,
es la literatura de la toma de desiciones organizacional la que trata con el como de hecho, las
organizaciones toman las desiciones y como el comportamiento de la toma de decisiones afecta el
resultado de las decisiones. Para dar mas comprensin a la naturaleza de esta literatura, brevemente se
resaltan algunos de los temas y trabajos mejor conocidos.
La Carnegie School abri el camino en el estudio de la toma de decisiones organizacional con una
serie de casos de estudio conducido durante 1950 y 1960. Los resultados de los estudios anteriores se
resume en The Behavioral Theory of the Firm y construyo, con algunas excepciones, el trabajo
conceptual anterior Organizations.
Puntos sobresalientes
Allison describi tres modelos de toma de decisin organizacional, el modelo de actor racional, el
modelo poltico, y el modelo del proceso burocrtico, que uso para interpretar satisfactoriamente el
manejo de la crisis de los misiles cubanos durante la administracin de Kennedy. Tambin se utiliz
para interpretar el manejo de la administracin de Thruman sobre la huelga de trabajadores del acero
durante la guerra de Korea donde fue util pero menos diferenciable de la que tuvo Allison.
La idea del modelo del bote de basura en la toma de desiciones srivio para enriquecer la toma de
desiciones organizacional mediante la naturaleza aleatoria del proceso de la toma de desiciones en
muchos contextos.
El paradigma se centra en los procesos planeados intended processes mientras que las literaturas
sobre la toma de decisiones organizacional se centra en procesos emergentes emergent processes.
La vista de los procesos de informacin de las organizaciones.
En la dcada de los 70s los cientficos organizacionales pensaron que es til ver a las
organizaciones como sistemas para procesar informacin.
El paradigma de toma de decisiones difiere del paradigma del proceso de informacin, en que se
centra en la toma de decisiones como la actividad central para ser apoyada a travs del diseo
organizacional y ve al proceso de informacin como una de varias funciones para apoyar la toma
de decisin en vez de ser la actividad central de la organizacin.
Tratar a las organizaciones como sistemas de proceso de informacin en vez de como sistemas de
tomas de decisiones, trae consigo el riesgo de crear estructuras y procesos que maximicen la
efectividad de la funcin del proceso de informacin a expensas de la funcin de la toma de
decisiones.
La relacin entre la vista de proceso de informacion y el paradigma de la toma de decisiones es que
proporciona una gua que en algunos casos coincide con la gua del diseo organizacional que sigue
el paradigma de la toma de decisiones, y tambin, la literatura de la vista del proceso de
informacion de las organizaciones sirve como una fuente de conocimiento de la naturaleza y
necesidades para el concepto principal de Fuentes de informacin primarios del paradigma.
Diseo organizacional y diseo de sistemas de informacin tecnolgicamente apoyados.
La literatura respecto a los sistemas de informacion apoyados tecnolgicamente se realciona
con el paradigma en que proporcionan algunas fuentes de informacion sobre la naturaleza de
los sistemas de informacion apoyados tecnolgicamente que puede facilitar la toma de
decisiones organizacional, pero no proporciona informacion sobre las estructuras
organizacionales y procesos que faciliten la toma de decisiones, es decir, se concentra en los
sistemas de informacion apoyados tecnolgicamente y deja a lado asuntos del diseo
asociados con los sistemas de informacion tradicional.
4. Gua de diseo
La gua trata con el diseo de unidades de decisin, sensor y unidades de manejo de mensaje, y
unidades de gestin de decisin.
Diseando unidades de decisin
Las unidades de decisin son los miembros y grupos que toman decisiones a nombre de la
organizacin.
El diseo de la gua relacionada a las unidades de decisin son consecuencia directa de
considerar las propiedades organizacionales de centralizacin, especializacin y flexibilidad, y
de cmo los niveles ptimos de esas propiedades serian determinadas a travs del paradigma
de toma de decisiones.
Centralizacin: se refiere a la dispersin de autoridad dentro de la organizacin. Si la autoridad
se mantiene cerca, la organizacin se mantiene mas centralizada, si la autoridad es difusa, la
organizacin es mas descentralizada. En muchos contextos la autoridad que toma las
decisiones esta localizada en un entorno jerrquico. Dependiendo de la relativa importancia de
las metas del diseador, la jerarqua podra ser muy alto o muy bajo, es decir, si un
administrador de nivel alto busca poder o tiene un poco de confianza en la habilidad de toma
de decisiones de sus subordinados, se delegara una pequea autoridad y por lo tanto se disea
una organizacin centralizada. Si en contraste, un administrador desea maximizar el trabajo de
satisfaccin de sus subordinados a travs enriquecimiento del trabajo, se delegar autoridad
tan abajo de la jerarqua como se pueda siempre que se encuentren subordinados capaces.
La complejidad de muchas situaciones reales requiere sacrificios y compromisos para elegir un
nivel dentro de la jerarqua al cual asignar autoridad para tomar una decisin dada o un tipo de
decisin.
Guideline 1. Asignar la autoridad para la toma de decisiones al nivel jerarquico que minimice
el costo de la carencia de informacin sobre la situacin del problema, la situacin general de
la organizacin, y la poltica organizacional apropiada. La informacin especifica a la situacin
del problema tiende a ser mas baja en la jerarqua mientras que la informacin sobre el estado
general de la organizacin o condicin tiende a ser mas alto en la jerarqua asi como la
informacin sobre la poltica organizacional apropiada. Esto crea organizaciones
descentralizadas cuando la calidad de las decisiones son mas sensibles a la informacin
especfica del problema, y crea organizaciones centralizadas cuando la calidad de las decisiones
es mas sensible a la situacin general de la organizacin o a la adecuacin de la poltica usada.
EL guideline 1 responde a la preguntas Qu si lo diseadores se interesan en maximizar la
calidad de las decisiones organizacionales? Cmo se debera ser determinada la optima
locacin en la jerarquia?
Especializacin se refiere al grado en el cual diferentes unidades organizacionales realizan
diferentes funciones. Todo permanece igual, si una organizacin es altamente especializada el
mbito de las responsabilidades dentro de las unidades es tambin pequeo, y por lo tanto el
nivel de conocimiento y habilidades requeridas para una persona o unidad para completar el
limitado conjunto de responsabilidades es bajo.
Para determinar el nivel apropiado de especializacion en una organizacin a travs del
paradigma de toma de desiciones se sigue el guideline 2: Crear un grado de especializacion
entre las unidades de toma de desiciones que este acorde con la complejidad de la
situaciones de decision encontradas.
El guideline 2 se basa en el trabajo de Duncan, el cual habla de que las organizaciones dentro
de entornos complejos, la efectividad organizacional esta positivamente asociada con el uso de
diferentes estructuras para la toma de desiciones (diferentes configuraciones de grupos de
unidades de decision). Las organizaciones que utilizan estructuras diferentes para abordar
diferentes tipos de problemas son mas efectivas que las organizaciones que usan la misma
estructura para abordar distintos tipos de problemas. Sin embargo, el uso de diferentes
estructuras tiene poco o ningun efecto en la efectividad organizacional en las organizaciones
dentro de entornos simples.
La guideline 2 engloba la creacion adecuada de estructuras (unidades o equipos) y un diseo de
estructuras que permita decisiones anticipadas a la situacion.
La guideline 2 no aborda directamente el grado general de especializacion dentro de una
organizacin, mas bien se enfoca en la especializacion para fines de la toma de desiciones. Sin
embargo aborda la propiedad en general indirectamente.
Para crear especializacion entre estructuras de decision (tener variablilidad de informacin
entre unidades de decision), la organizacin debe tener variabilidad de informacin entre sus
miembros (si todos los miembros son iguales entonces las unidades de decision podrian variar
solo en sus procesos o en el numero de miembros (identicos) que contienen).
Para esto ultimo esta la guideline 2a: Crear un grado de especializacion entre unidades de
decision potenciales o miembros de equipos acorde con la variedad requerida de unidades
de decision o equipos.
La guideline 2a demanda que aparte del grado de especializacion requerido para
eficientemente producir bienes y servicios, la organizacin debe mantener un grado de
especializacion para fines de toma de desiciones.
Con lo mencionado anteriormente, se concluye lo siguiente:
Dado el principal supuesto del paradigma de la toma de desiciones (la toma de desiciones es la
principal actividad), si el tamao de la organizacin debe ser reducido al punto en que las
unidades de decisin o personal con especializacin unica debe ser eliminado, la reduccion en
personal no debe ser hecha dentro de las unidades de decision sino mas bien en las unidades
de produccion.
Esto se menciona dentro del guideline 2b: Si el grado de especializacion debe ser reducido,
mantener la especializacion entre los miembros de las unidades de decision a expensas de
los miembros de unidades de produccion.
Flexibilidad se refiere a la facilidad con la que las estructuras de la organizacin y los procesos
pueden ser cambiadas.
EL paradigma permite la flexibilidad a traves de la guideline 3: Si las decisiones de rutina o no
rutina deben se abordadas, crear y formalizar una estructura dual, una con procesos rigidos
para las decisiones de rutina y otro con procesos flexibles para decisiones no rutinarias.
Esto se muestra en la siguiente figura:
La celda 1 muestra la naturaleza de la toma de
decisiones de rutina permitir aprender y si el
aprendizaje es codificada y se especifican
direcciones para usarla (como lo sera si el proceso
de decisin fuera hecha rgido), entonces la calidad
de la decisin tender a ser rutinariamente alta.





Diseo de unidades de sensor y unidades de manejo de mensajes y sistemas

Las unidades de sensor acceden directamente a los datos sobre las condiciones internas de la
organizacin y entornos externos.
Las unidades de manejo de mensajes reciben mensajes de varias fuentes y envan mensajes a
varios destinos.
Se relacionan con el paradigma en que las actividades centrales de las unidades de sensor y
manejo de mensajes son las mismas (interpretacin de decisiones, encaminar decisiones,
resumir decisiones, priorizar decisiones y modificar decisiones).
La calidad de estas decisiones son claves en la efectividad organizacional como lo son los
mensajes que son transmitidos en ltima instancia ya que afectan la eleccin y actividades para
la implementacin de la decisin de otras unidades organizacionales.
Lo anterior es manejado mediante el guideline 4: Asegurar que las unidades de sensor y
manejo de mensajes tomen las decisiones apropiadas respecto a los mensajes no rutinarios o
sin anticipacin.
Esta guideline permite involucrar el diseo e implementacin de reglas apropiadas de decisin,
procedimientos de entrenamiento, y sistemas de recompensas.
Enfatiza el contraste entre mensajes rutinarios o anticipados por un lado y los mensajes no
rutinarios y sin anticipacin por el otro.
Generalmente se asume que las polticas apropiadas, reglas, procedimientos y sistemas de
recompensa sern establecidos para mensajes rutinarios y anticipados, pero rara vez se ve que
tales esfuerzos se dirijan hacia el aseguramiento del tratamiento apropiado (y frecuentemente
crticos) de mensajes inusuales.
Guidelin 5: Minimizar el nmero de vnculos secuenciales en la cadena de comunicacin.
Los retardos y distorsiones en el manejo de mensajes reduce la calidad de decisin y ambos son
asociados positivamente con la longitud de la cadena de comunicacin.
Implementar redes y protocolos de comunicacin disminuye la probabilidad de recibir
informacin retrasada o con distorsin y ciertamente minimiza la longitud de la cadena de
comunicacin.
La celda 3 muestra la naturaleza rgida del proceso
de decisin que no permitir la flexibilidad
necesaria para tratar efectivamente con las
decisiones no rutinarias, y por lo tanto la calidad
de decisin tendera a ser baja.
La celda 2 muestra una puntuacin baja debido a
que los resultados del aprendizaje no son
codificables y especificables para su uso, por lo
tanto la calidad de decisin no sera
rutinariamente alta.
La celda 4 muestra cunado la flexibilidad es alta,
las decisiones no rutinarias tendern a ser tratadas
con base a su naturaleza particular en vez de con el
proceso pre-establecido y las reglas que puedan no
ser apropiadas, por lo tanto la calidad es alta.
Un problema potencial con la implementacin de redes y protocolos es que las unidades de
toma de decisiones puede sobrecargarse de mensajes, como las capas intermedias de unidades
cuya funcin era detectar y concentrar mensajes las cuales sern sobrepasadas.
Para implementar la guideline 5 se debe implementar la guideline 6
Guideline 6: Asegurar que los sistemas de manejo de mensajes controlen la sobrecarga de la
unidades de toma de decisiones.
Esta guideline requiere que las unidades permitidas para tratar directamente con las unidades
de decisin conozcan bien la naturaleza de los eventos e informacin que sean potencialmente
importantes para los que toman las decisiones.
Suguiere disear sistemas de recompensa que estimulen a las unidades de manejo de mensajes
para que empaquete mensajes en forma util para las unidades de decisin en vez de
simplemente transmitir o concentrar los mensajes de una manera prescrita, o tal vez disear
un sistema de recompensas que estimule a las unidades para reenviar mensajes no criticos
cuando la carga de trabajo de las unidades de decisin es ligera.
Algunas veces la guideline 6 puede requerir de cadenas de comunicacin muy grandes.
Unidades de manejo de mensajes adyacentes a las unidades de decisin de recepcin de
mensajes pudieran estar ms calificadas para tomar decisiones respecto a la modificacin
apropiada y priorizacin de mensajes para las unidades de decisin de lo que las unidades de
manejo de mensajes ms lejanas haran, cuya responsabilidad incluye la diseminacin de
mensajes hacia muchas unidades de decisin.
En muchos casos tales unidades de personalizacin de mensajes deberan ser incorporadas
dentro de la cadena y las redes que manejen los mensajes movindolos del sensor y unidades
de manejo de mensajes de mas bajo nivel a las unidades de decisin.
Guideline 7: Maximizar el desempeo del sistema de toma de decisiones como contraste al
sistema del proceso de informacin.
Un ejemplo de esta guidelin sera el establecer reglas para el manejo de mensaje que optimice
la puntualidad de los mensajes en funcin a la toma de decisiones, en vez de simplemente
empaquetar los mensajes de una manera prescrita y confiable, o peor an, empaquetndolos
en formas que minimicen el costo del proceso y transmisin de la unidades de manejo de
mensajes.
Diseo de Sistemas de gestin de decisin.
El paradigma demanda la gestin de procesos para la toma de decisiones en vez de ser tomados como
consecuencia de subprocesos dbilmente conectados o que solo emergen en vez de ser planeados.
Esto es debido a que el proceso para la toma de decisiones se considera una actividad central que no
debera dejarse al azar.
Para esto se usa el guideline 8: Formalmente decidir lo que hay que decidir.
El paradigma demanda por una revisin formal de problemas candidatos y por un proceso de meta-
decision que seleccione a aquellos problemas en los que se debe actuar.
Se requiere que una decisin sobre prioridad de decisiones sea tomada tan cuidadosamente como las
decisiones sobre la prioridad de las acciones a tomar.
Este proceso esta representado explcitamente dentro de las organizaciones cuya funciones asignadas
es la toma de decisiones, como por ejemplo, las legislaturas estatales y las cortes de apelacin.
Guideline 9: Gestionar las decisiones como proyectos. Esta gua se puede volver operacional
adoptando, con pequeas modificaciones, tcnicas de gestin de proyectos para administrar la
produccin tctica y decisiones a nivel operacional.
Mediante el uso de redes PERT en la etapa de planeacin, las unidades de decisin pueden facilitar la
identificacin de:
o las actividades necesarias para obtener informacin en particular.
o los recursos necesarios como los expertos, nuevas aplicaciones de computadora, y
autorizaciones de los administradores de mayor nivel.
o Precedencia y relaciones temporales entre estas actividades, y por lo tanto contribuir al
calendario de citas, personas y anlisis.
o El tiempo requerido para la toma de decisiones de varias cualidades (decisiones que
contendrn o no contendrn varias actividades de mejora de calidad dentro de la red PERT)
No solo el PERT es efectivo en la gestin de tecnologa, tambin lo son el CPM y el Program Planning
Model, es decir, el proceso de gestin de tecnologas puede ser fcilmente convertido al contexto de la
toma de decisiones organizacional y es probable que demandas futuras conducirn al desarrollo y uso
de tecnologas especficamente diseadas para la gestin del proceso de decisin. Por lo tanto la
disponibilidad y adopcin de tecnologas para la gestin del proceso de decisin en la unidad de
decisin o en el nivel de proyecto de decisin parece asegurado.
Formalizar y la gestin centralizada de recursos para la toma de decisiones parece inapropiada para
muchas organizaciones, debido a que las demandas parcialmente incontrolables por decisiones de
naturaleza muy diversa causan que las prioridades de los acuerdos cambien, los recurso sean
reasignados y los calendarios se alteren. De este modo centralizado, la gestin mecanicista del flujo
general de las decisiones de la organizacin es generalmente imprctica.
Con lo anterior parece mas practico crear estructuras y procesos que faciliten el monitoreo del
progreso de la gestin por excepcin de los proyectos de decisin y reasignar los recursos relacionados
a la decisin a travs de un problema resuelto o un proceso de negociacin similar al que se uso en la
matriz organizacional.
Guideline 10: Establecer sistemas de recompensa organizacional que recompense a las unidades de
decisin por la calidad de sus decisiones.
Los sistemas de recompensa establecidos de acuerdo a la guideline podran incluir recompensas por la
calidad de los resultados obtenidos por la decisin, pero podran tambin incluir recompensas la
calidad del proceso de identificacin del problema, le proceso de eleccin de la toma de decisin, el
diseo de la implementacin y proceso de seguimiento, e inclusive recompensar el aprendizaje
adquirido como resultado del esfuerzo de la toma de decisiones.
5. Conclusiones
Los entorno organizacionales actuales y futuros son y sern mas complejos y turbulentos que los
entornos pasados. Como consecuencia, las organizaciones tendrn la necesidad de tomar mas y mas
decisiones, y las decisiones deben ser mas y mas puntuales, aceptables, implementables y efectivos
tcnica y econmicamente. La toma de decisiones es una funcin organizacional importante y se
volver cada vez mas importante. Este paradigma responde a las necesidades de disear organizaciones
como si su actividad central sea la toma de decisiones.
Indudablemente el paradigma ser desarrollado mas alla y redefinido a travs de investigacin y
evaluacin de su aplicacin. Tales esfuerzos sern tiles a los cientficos organizacionales, y en
particular ser util a los administradores que participen en el diseo y rediseo de la organizacin. De
especial inters para los cientficos organizacionales ser investigar que tan cercana esta la relacin del
paradigma con la literatura sobre diseo organizacional, toma de decisiones organizacional y la vista
del proceso de informacin de las organizaciones, y de la necesidad de ser compatible entre el diseo
organizacional y el diseo de sus sistemas de informacin tecnolgicamente apoyados. De especial
inters a los administradores ser la investiguacion que identifique y verifique guias adicionales de
diseo.

organizacionales que siguen el paradigma de la toma de desiciones