recorrido por dos lecciones, en donde hablaremos del conflicto en la convivencia laboral. En el mdulo anterior vimos la importancia que tienen una convivencia armnica y una comunicacin asertiva para que nuestras relaciones sociales estn marcadas por el respeto y los valores morales. Tambin, notamos que parte de nuestras fortalezas como seres humanos es la capacidad de aprender da a da de las situaciones que vivimos en nuestra convivencia, por eso, de los conflictos tambin debemos sacar el mejor provecho. Es hora de comenzar con la primera leccin, no sin antes recordarle que siga las instrucciones y avance por cada una de las lecciones haciendo uso de los 4 momentos propuestos o del botn 'Siguiente'.
Una vez terminemos el recorrido por las lecciones, recuerde ir al vnculo En busca de la Convivencia y despus hacer clic en Evaluacin en el men principal. Ahora s! Empecemos con nuestra primera leccin.
2 Hola! Primero que todo voy a contarle la historia de Fernando y Gustavo, para que a partir de ella demos inicio a esta leccin sobre El Conflicto.
Fernando y Gustavo son los operarios de la seccin de corte en la fbrica de papel ms importante y tradicional de la ciudad. Fernando est por cumplir 40 aos de trabajo en la empresa, es un hombre al cual sus aos de experiencia le han brindado muchas enseanzas, es tranquilo y habla siempre en tono cordial y paternal; Gustavo por su parte, es un joven ansioso por aprender, gomoso de la tecnologa, impulsivo, hiperactivo, curioso y con la necesidad de orientacin constante frente a sus labores para sentirse seguro y respaldado. Ellos trabajan en equipo y son quienes garantizan un impecable proceso de corte, para que el papel quede en las condiciones que se requieren para comercializarlo. Si bien el trabajo es mecnico, necesitan estar muy concentrados para operar la maquinaria de corte y responder al catlogo de productos.
Hace un tiempo se present un accidente con una de las mquinas, por eso, dentro del reglamento interno de la empresa, se prohibi el uso de celulares y reproductores de msica en los tiempos de produccin, as se evitarn futuros percances y proteger a sus empleados de accidentes. Hoy Gustavo lleg emocionado, porque al fin, despus de 2 aos, pudo cambiar su viejo celular por uno de ltima tecnologa. Muy contento se lo mostr a Fernando y hasta le tom una foto para que cada vez que lo llame apareciera. Fernando tambin muy contento y amable como siempre, lo felicit por su adquisicin, pero le record que deba dejarlo guardado para evitar cualquier descuido en el proceso. Gustavo estaba muy emocionado y cuando son el timbre de su celular salt feliz a contestar su primera llamada, sin acatar la sugerencia de Fernando. Contest radiante y como era su novia, abandon por completo la mquina de corte. En cuestin de segundos el papel se trab y la mquina se volvi loca, daando una cantidad de papel impresionante. 3 Fernando estaba disgustado, pues el descuido de Gustavo afectaba las metas no solamente del equipo de produccin, sino la calidad en los procesos de Supapel S.A. Sin embargo, para no entrar en conflicto, no le dijo nada, porque cree que Gustavo ya est muy grandecito como para aprender por si mismo y reflexionar sobre lo que se debe y lo que no se debe hacer. Entonces Fernando termin su turno y sali de inmediato sin despedirse. Gustavo colg la llamada al ver el dao del papel y trat de solucionarlo sin xito. l no le prest mayor atencin al tema, pero s esperaba el regao de Fernando. Como no fue as, pens que iba a ir directamente donde el supervisor para que lo sancionaran por incumplir con el reglamento.
A la hora del almuerzo, Fernando, quien ya haba olvidado el incidente, conversaba con otro compaero mientras buscaba una mesa y sin darse cuenta empuj la bandeja de comida de Gustavo al piso. Gustavo crey que Fernando lo estaba agrediendo a propsito y que estaba murmurando de lo sucedido con la gente, por eso, de inmediato le dijo con voz fuerte, que le pareca una falta de respeto hablar a sus espaldas de un incidente interno. Fernando pens que la actitud de Gustavo no tena justificacin, entonces le contest con un tono de voz ms fuerte, dicindole que no iba a permitir que un jovencito le faltara al respeto y menos en pblico. Ahora, ellos llevan dos semanas trabajando sin hablar y cada da que pasa es un martirio convivir el uno con el otro. Continuar Piense en todos los tipos de sentimientos que experiment usted durante la lectura. Me imagino que pens en quin tuvo la culpa, cules fueron las causas que ocasionaron este conflicto y cmo se podra solucionar, pero tenemos las herramientas suficientes para hacer un buen anlisis del conflicto, sin dejarnos llevar por nuestros sentimientos? En esta leccin vamos a ver las caractersticas que tiene el conflicto para saber cul es la mejor manera de tratarlo, y as analizar mejor el caso de Fernando y Gustavo. Antes de continuar me gustara preguntarle: Cul cree usted que es la causa del conflicto entre Fernando y Gustavo? Avancemos al siguiente momento de nuestra leccin. 4
Al igual que Fernando y Gustavo, nosotros tambin hemos tenido conflictos constantes, no slo con nuestros compaeros de trabajo, sino tal vez con nuestros vecinos, amigos, pareja y familiares.
Sin embargo, a pesar de haber vivido diferentes tipos de conflictos, en ocasiones no somos conscientes de su significado y de la importancia que tienen para nuestra convivencia. Por eso, vamos a comenzar este momento de la leccin conociendo la definicin de conflicto:
El Conflicto A este concepto se le han brindado diferentes connotaciones, pero para nuestro caso, vamos a tratar su significado ms bsico dentro de la convivencia.
El conflicto interpersonal es un aspecto presente en el comportamiento humano, se desarrolla por la manifestacin de las diferencias que al no ser comprendidas pueden concluir en manifestaciones de violencia. Usualmente existe una tendencia a visualizar el conflicto slo desde el aspecto negativo, sin mirarlo en su faceta positiva. Bastara pensarlo como generador de evolucin, de expresiones artsticas, de propuestas, proyectos, investigaciones cientficas y, en general, como origen de crecimiento social para el establecimiento de nuevas reglas y nuevos equilibrios. Desde este enfoque, no se trata de eliminar el conflicto, sino de atribuirle un tratamiento en el que hay que aprender a detallar, comprender, asumir y ejercitar mtodos que nos permitan superarlo, en el entendimiento de que l mismo constituye una de las fuerzas movilizadoras de la existencia humana. Adaptado de: MECANISMOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS. Defensora del Pueblo. 2003. Pgs. 17- 18
5 En ocasiones hemos visto los conflictos como la ruptura de un estado de armona, y por ese motivo se le ha catalogado como algo malo que debemos evitar a toda costa. Sin embargo, lo que nos dice la lectura y lo que hoy estamos llamados a reflexionar es que el conflicto es una oportunidad de cambio, pues nos permite aprender de nuestros errores y los de los dems; el conflicto nos demuestra que todos somos diferentes y que a pesar que nos cueste ceder ante nuestros puntos de vista, siempre es importante bajar la guardia y aprender a ver las posiciones de los dems. Claro! Como Fernando y Gustavo, cada uno tiene distintos temperamentos, formas de ver el mundo, actitudes y formas de asumir el conflicto, ellos deben empezar por aprender de lo sucedido, as mejorarn tanto su convivencia como sus labores. Sin embargo, para ser capaces de detenernos y pensar en las oportunidades de cambio que brindan los conflictos, debemos primero saber identificar sus elementos, as haremos una mejor lectura de los conflictos para poder abordarlos. Veamos:
Elementos del conflicto Todo conflicto presenta tres elementos esenciales: las personas, el problema y el proceso. Para determinar cada uno de ellos pueden plantearse una serie de preguntas que nos permiten identificar sus caractersticas. Saber cules son los elementos del conflicto nos hace seres que reflexionan sobre su propia humanidad y nos ayuda a aprender de nuestros sentimientos y acciones. Conozcamos cada uno de los elementos del conflicto:
6 Personas: Quin? Son las partes en conflicto en quienes se centra directamente la posibilidad de resolverlo. Las preguntas que debemos responder para determinar las personas del conflicto son: Quines estn directa e indirectamente involucrados?
Es una relacin de iguales o existe desigualdad? Cules son las emociones y los sentimientos de las partes? De qu manera se comunican?
Cules son las percepciones del problema?
De qu forma lo sucedido afecta a las personas?
Proceso: Cmo? Es la historia del conflicto. Es importante tener claro los antecedentes, situaciones y percepciones que han dado origen al conflicto y cmo se han ido transformando. Las preguntas para tener ms claro el proceso son: Cules son los intereses y las necesidades de cada uno? Cules son las diferencias y valores esenciales que los separan?
Cules son los asuntos ms importantes que se deben tratar? Problema: Qu? Es el asunto, motivo o circunstancia que genera el conflicto. El problema surge por las diferencias entre los distintos puntos de vista, intereses, necesidades y valores. Las preguntas para determinar el problema son: Cul es la situacin real o aparente que genera el Conflicto?
Qu asunto lo empez todo, qu otros problemas se aadieron y qu otras actividades han aumentado el conflicto?
Si desea ampliar esta informacin, lo invito a descargar la lectura complementaria Qu es el conflicto? Tomada del Manual del Multiplicador . Presidencia de la Repblica. 2004. Pgs. 36-41. Recuerde que las lecturas se encuentran en el vnculo Lecturas Complementarias del men principal, en la plataforma.
7 Que interesante saber que cuando analizamos un conflicto, no slo se debe ver el problema, sino que tambin estn presentes las personas, con sus cualidades, afectos y defectos, y el proceso o historia del conflicto, en donde estn involucrados varios componentes como los intereses, las posiciones y los puntos de vista. Hagamos el ejercicio con el caso de Fernando y Gustavo y analicemos los elementos del conflicto. Tenga en cuenta que como todos tenemos diferentes puntos de vista, esta no es la nica forma de analizar este caso, ni de responder a las preguntas planteadas. Personas: * Quines estn directa e indirectamente involucrados? Fernando y Gustavo. * Es una relacin de iguales o existe desigualdad? Es una relacin de iguales. * Cules son las emociones y los sentimientos de las partes? Fernando y Gustavo se sienten ofendidos, con rabia y resentimientos hacia el otro. * De qu manera se comunican? Su comunicacin es agresiva. * Cules son las percepciones del problema? Fernando percibe que Gustavo no es conciente de su falta y que est siendo altanero sin ninguna razn aparente. Gustavo percibe que Fernando es agresivo y que a travs de murmuraciones le est creando mala fama en la fbrica. * De qu forma lo sucedido afecta a las personas? Afecta su relacin como compaeros de trabajo y los resultados de produccin de todo el equipo de trabajo, lo que tendr consecuencias para la empresa en la calidad de sus procesos.
Problema: * Cul es la situacin real o aparente que genera el Conflicto? La falta de comunicacin frente a sus percepciones. * Qu asunto lo empez todo, qu otros problemas se aadieron y qu otras actividades han aumentado el conflicto? 8 Se origina por un descuido de Gustavo al no acatar una norma de la empresa. Se aadieron malentendidos y percepciones distintas de cada uno, terminando en palabras hirientes con voz alta en el sitio donde almuerzan. Proceso: * Cules son los intereses y las necesidades de cada uno? El inters de Fernando es que Gustavo reconozca que tuvo la culpa en el dao del papel y que se comprometa a no repetirlo. Tambin que tenga en cuenta que el trabajo es en equipo y que un descuido afecta las metas de toda la empresa. * Cules son las diferencias y valores esenciales que los separan? Los valores del respeto y la tolerancia fueron quebrantados, y tienen diferentes puntos de vista frente a lo sucedido. Como cada uno es diferente, sus temperamentos, la forma de actuar y la manera de percibir el conflicto son muy distintos. * Cules son los asuntos ms importantes que se deben tratar? El respeto hacia las normas laborales, al trabajo en equipo y la comunicacin asertiva, todo esto incide directamente en la convivencia laboral.
Dentro del anlisis que hicimos del conflicto entre Fernando y Gustavo, se ve que los malos entendidos se dieron por no tener presente los puntos de vista del otro, los intereses y motivaciones. Por esto, quiero que profundicemos en estos componentes del conflicto:
Las Percepciones El hombre adquiere conciencia de s mismo y del mundo que le rodea por medio de sus sentidos. A partir de estos estmulos el hombre descubre, organiza y recrea la realidad, adquiriendo conciencia de ella por medio de la Percepcin. Esta ltima pertenece al mundo individual interior, al proceso psicolgico de la interpretacin y al conocimiento de las cosas y los hechos. En la percepcin las sensaciones adquieren sentido cuando se cruzan con las motivaciones, expectativas y experiencias, producindose significados diferentes en cada 9 persona. Por tanto, podemos definir la percepcin como una abstraccin mental superior que tienen todos los seres humanos para poder concluir la esencia de un concepto o situacin basada en sus sensaciones, experiencias, expectativas y conocimientos.
Los Intereses Se refiere a lo que las partes desean realmente y lo que en el fondo les importa. Son las necesidades de cada persona que requieren ser satisfechas. Responden a las preguntas Por qu? y Para qu? Detrs de los intereses estn los temores, valores y necesidades individuales de cada una de las partes involucradas en el conflicto.
Las Posiciones Son las posturas que traen las partes, y su respectiva recomendacin de cmo debera ser resuelto el conflicto. Se basa en la premisa de: cualquier ganancia de una de las partes, implica la prdida de la contraparte. Responde a la pregunta de cmo y qu quiero? La manifestacin de las posiciones se apoya en expresiones fsicas y emotivas; pero aparentes. Adaptado de: OEA PROPAZ. Cultura de dilogo: Desarrollo de recursos para la construccin de la paz. 1977 Claro! Por lo general, cuando hemos estado involucrados en un conflicto est presente la forma como cada uno percibe la situacin y no nos detenemos a pensar en cmo nos est percibiendo el otro, tambin, nos dejamos llevar por nuestras posiciones e intereses para evitar que el otro ponga por encima los suyos. Lo importante ac no es dejar de lado estos componentes al momento de afrontar un conflicto, sino reconocer que tienen las miradas de cada una de las personas involucradas, por eso lo que s debemos poner por encima de nuestros intereses, posiciones y percepciones, es la TOLERANCIA. Miremos algunas reflexiones sobre la tolerancia: La tolerancia es una actitud personal que se manifiesta en la voluntad para comprender y aceptar a los otros tal como son. La tolerancia es tambin la disposicin para aceptar las diferencias y procurar canalizarlas de una manera constructiva y racional. Todos los seres humanos tienen convicciones, lo importante es que 10 sus creencias no los lleven a adoptar comportamientos excluyentes de los dems, sino adoptar una perspectiva de coexistencia pacfica y a construir un mundo mejor a partir de las diferencias. La tolerancia es una cualidad que se adquiere a travs de la disposicin del aprendizaje.
Entonces, la tolerancia parte de la idea de proteger la dignidad humana, reconociendo las diferencias y buscando puntos neutrales para no agredir ni ser agredido por el otro. Ahora si, como ya identificamos los elementos del conflicto entre Fernando y Gustavo y tenemos herramientas suficientes para analizar sus componentes, veamos cmo termin esta historia. Entonces lo primero que debemos hacer antes de abordar un conflicto es hacer una buena lectura de el, de lo contrario las percepciones le pueden ganar a lo realmente importante. Miremos:
Con los das, Fernando y Gustavo se dieron cuenta que el rendimiento que tenan como equipo haba disminuido, lo que dio pie para que cada uno por su lado, comenzara a percibir que la situacin no era tan grave como para que no tuviera arreglo. Fernando, con la cordialidad que lo caracterizaba, invit a Gustavo a almorzar. Gustavo acept sintiendo un gran descanso y cuando se sentaron juntos, cada uno le cont al otro la causa de su disgusto. Gustavo: Yo crea que usted haba ido donde el supervisor a contarle y que tambin a la hora del almuerzo estaba murmurando con la gente sobre lo sucedido. Fernando: Ay! Cmo se le ocurre!!! Yo pens que usted se haba dado cuenta de su falta y mi inters era que usted solito reflexionara, porque su error no me afecta slo a mi, sino a todo nuestro equipo de trabajo. Gustavo: Si, yo s, pero a mi me hubiera gustado que usted me dijera de buena forma que haba cometido un error, usted sabe que lo respeto mucho, adems yo quera estrenar y mostrarle mi celular, porque me senta muy emocionado. Fernando: Claro que si, yo s como le gustan a usted esos aparatos, pero tambin me pareci una falta de respeto que me gritara en el comedor. Gustavo: Pero Fernando, usted 11 golpe mi bandeja del almuerzo y yo pens que lo haba hecho a propsito. As sigui la conversacin. Asombrados de las percepciones, intereses y posiciones que cada uno tenia del conflicto, reconocieron que definitivamente esto era causa de una serie de malos entendidos. Esta charla llev a que Fernando se diera cuenta que muchas veces las personas necesitan del otro para reflexionar de sus errores y que la comunicacin a tiempo hubiera evitado tantos malos entendidos. Gustavo, comprometindose a respetar las reglas de la empresa, reconoci que dentro de la convivencia laboral, los intereses personales no deben ponerse por encima de los intereses de sus compaeros, porque puede perjudicar sus labores como equipo y los procesos de la empresa, por eso, no volver a poner por encima sus gustos a sus responsabilidades en el trabajo. Como ve, estos dos compaeros empezaron por ser tolerantes frente a los intereses y posiciones que tuvieron para disgustarse, y de esa forma pudieron entender que la comunicacin a tiempo puede garantizar que los conflictos no lleguen a mayores connotaciones. Terminemos nuestra leccin con un tiempo de reflexin, avancemos al siguiente momento.
Para finalizar, lo invito a que recuerde un conflicto que haya vivido o que est viviendo, identifique sus elementos y componentes. Me alegra mucho que juntos hayamos recorrido por esta leccin, nos vemos en la prxima.
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Hasta este momento hemos identificado que la forma como expresamos nuestros sentimientos, nuestros puntos de vista, intereses y posiciones, a veces pueden ocasionar conflictos, los cuales deben tratarse a tiempo y con asertividad, para as aprender de ellos y no verlos solamente como un problema.
En la leccin anterior vimos las caractersticas del conflicto, sus componentes y por ltimo, reconocimos que debemos tener siempre presente el principio de la tolerancia para tomar el conflicto como un evento de cambio y aprendizaje.
Como ya sabemos todo esto, en la leccin de hoy vamos a ver cul es la mejor forma de abordar un conflicto.
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Le ha sucedido que por no abordar a tiempo un mal entendido o un problema pequeo, ste se le convirti en un gran conflicto? Claro, muchas veces le dejamos al tiempo la responsabilidad de arreglar los conflictos, pero no somos concientes que mientras ms tiempo dejamos pasar, ms grande es el malestar. Por eso siempre la mejor opcin ante un conflicto es abordarlo con prontitud. Existen diferentes enfoques o formas en las cuales se manejan los conflictos, se los voy a mostrar con un caso:
Cmo manejara esta situacin? Alejandro trabaja en el rea de contabilidad y se encarga de los impuestos de la empresa; David es uno de sus compaeros de rea, l est pendiente de actualizar las bases de datos para hacer los pagos oportunamente. Estos dos compaeros llevan muchos aos trabajando en la empresa, lo que ha hecho que cada uno sea muy eficiente en las labores que realizan, sin embargo, por la gran responsabilidad que tienen, su genio es bastante explosivo y se alteran frecuentemente. Hoy es uno de esos das de pago y ambos se encuentran muy tensionados por sus obligaciones, ellos han evitado a toda costa hablar el uno con el otro para que sus palabras no sean mal interpretadas. Sin embargo, David hoy tiene mucho afn por salir del trabajo, y en un momento de angustia al ver que se estaba demorando, le dijo a Alejandro con tono determinante Voy a cerrar el sistema, lo que no me haya enviado ya se queda por fuera y toca pagar maana!
Ante estas palabras Alejandro
Esta historia nos da tres formas en las cuales Alejandro puede manejar esta situacin, miremos qu seguira despus de estos puntos suspensivos.
14 1. Alejandro ... respira profundo y decide no decir nada, evitando un disgusto mayor, simplemente se da la vuelta y se retira de la oficina. 2. Alejandro le contesta su jornada laboral an no termina y tiene que esperar todos los datos para hacer el cierre, o si no, tendr que informarle al director. Despus de decir estas palabras Alejandro siente que ha ganado ante esta situacin y ha obligado a David a esperar los datos. 3. Alejandro respira profundo y le dice a David con tono cordial, que debe tener en cuenta los cronogramas establecidos, por eso debe esperar los datos que l le va a dar, y que por favor la prxima vez sea ms gentil en la forma como le avisa sobre el cierre del sistema. De inmediato David le dice: si Alejandro, tiene razn, entonces mientras termina de entregar los datos, yo voy adelantando otra actividad.
Cada una de las tres reacciones que tuvo Alejandro responden a una forma de manejar los conflictos Veamos!:
Las personas pueden decidir retirarse de la situacin evitando as un desacuerdo mayor. Sin embargo, ms adelante esto puede resultar en una acumulacin de diferencias que no se expresaron a tiempo.
Es cuando el conflicto tiene dos opciones, ganar o perder. La ganancia est por encima de las personas y esto puede dar como resultado resentimiento y deterioro en las relaciones cuando se dictamine un ganador.
Es la bsqueda de acuerdos dentro del conflicto, dando un mayor valor a las relaciones humanas que al problema que ocasion la insatisfaccin. Esta es una forma de resolver sin otorgar ganadores. Me imagino que est recordando lo que vimos en las lecciones anteriores, en donde identificamos que la comunicacin asertiva promueve cambios en las reacciones de las personas, por eso el Dilogo y la Concertacin son la mejor forma de manejar los conflictos. Slo con el Dilogo y la Concertacin, Alejandro logr manejar la situacin de tensin que se present por las palabras de David y as lograron completar su 15 trabajo con la eficiencia que les caracteriza. Claro est que, los conflictos tambin tienen una caracterstica muy importante y es que no todos podemos tratarlos por nuestra cuenta, sino que a veces hay que acudir a otras instancias ms formales para poder abordarlos. Por ejemplo: 1. A usted lo trasladan de puesto y sus nuevos compaeros le hacen un mal ambiente laboral. Cmo se debera proceder para solucionar ese conflicto? 2. Usted tiene a cargo un material muy costoso para la empresa y es vctima de un robo. Sus sospechas lo llevan a pensar que uno de sus compaeros fue quien lo cometi. Cul sera el mejor procedimiento para solucionar ese conflicto? Para que tenga ms claridad en la respuesta de estas dos preguntas veamos los dos tipos de procedimientos para abordar los conflictos.
Procedimientos Alternativos Son procedimientos definidos por el ejercicio de la convivencia, a travs de la cotidianidad y la bsqueda del fortalecimiento de los valores personales y sociales, apoyndose en el dilogo y la concertacin. En este caso, quienes deciden la manera de solucionar el conflicto son los directamente involucrados en l con la ayuda de un tercero, que voluntariamente apoya a las personas en el abordaje del conflicto buscando siempre un gana-gana. Existen varios tipos de procedimientos alternativos, entre ellos estn: 1. La mediacin. 2. La conciliacin con equidad y en derecho. 3. La amigable composicin. 4. La transaccin. 5. El arbitramento. 6. La mediacin comunitaria. 7. La promocin de convivencia. Todos estos procedimientos existen para ayudar a dirimir un conflicto y buscan un arreglo entre las partes, sin afectar la relacin existente entre ellas. Adaptado de: Universidad Externado de Colombia y Alcalda Mayor de Bogot. Capacitacin a funcionarios y formacin de ciudadanos de Bogot como mediadores comunitarios para el distrito capital Mdulo 5 Sociologa Jurdica. Bogot 2001.
Lo invitamos a descargar el Cuadro de Tratamiento del Conflicto, que se encuentra en el vnculo de lecturas complementarias en la 16 plataforma.
Claro, despus de ver esta definicin, podemos concluir que en este caso: 1. A usted lo trasladan de puesto y sus nuevos compaeros le hacen un mal ambiente laboral. Cmo se debera proceder para solucionar ese conflicto? La respuesta es hacer uso de los procedimientos alternativos para abordar este conflicto, as podr fortalecer los valores de la convivencia dentro del entorno laboral apoyados en el dilogo y la concertacin. Ya vimos los procedimientos alternativos, ahora conozcamos los procedimientos formales para el abordaje de los conflictos.
Procedimientos formales Son las diferentes medidas que se toman para aplicar de forma estricta las leyes, normas o reglas que se encuentran estipuladas en un documento reconocido jurdicamente. Por ejemplo, en nuestro pas existen diferentes mecanismos que imparten justicia cuando se quebrantan las leyes constitucionales. As mismo, dentro de la empresa en donde trabajamos, existen disposiciones legales para regular las relaciones laborales y definir los comportamientos, actitudes y procedimientos que apoyan una sana convivencia laboral. Entre ellas est el Reglamento Interno de Trabajo, que todos los trabajadores deben conocer y aplicar en su totalidad. En el Reglamento Interno de Trabajo estn establecidas las normas de la empresa que son de obligatorio cumplimiento por parte de todos quienes la conforman, y tambin las respectivas sanciones cuando se quebrantan estas normas y que terminan afectando la sana convivencia laboral. Estas sanciones se aplican siguiendo un conducto regular y dependen de la gravedad de la falta. En el caso de un conflicto laboral, especialmente en el tema de acoso, se ha dispuesto que cada empresa cuente con un Comit de Convivencia laboral, como un mecanismo formal preventivo para estos comportamientos. Este Comit est conformado por trabajadores de la empresa, tanto empleados como empleadores y busca dirimir los conflictos al interior de las organizaciones manteniendo los principios de confidencialidad, efectividad y conciliacin en las situaciones conflictivas. Para conocer ms, lo invitamos a ver el captulo del Reglamento Interno de Trabajo, sobre Mecanismos de prevencin del acoso laboral y procedimiento interno de solucin. Pero claro! a veces los conflictos que vivimos deben ser abordados haciendo uso de procedimientos formales establecidos legalmente y 17 si estamos dentro de una empresa, el documento que indica cmo actuar ante este tipo de situaciones, es el reglamento interno de trabajo, porque es all donde estn consignadas las reglas que la empresa ha definido para proteger sus intereses y los de sus colaboradores y la forma como se debe actuar si stas se quebrantan.
Por eso en el caso: 2. Usted tiene a cargo un material muy costoso para la empresa y es vctima de un robo. Sus sospechas lo llevan a pensar que uno de sus compaeros fue quien lo cometi. Cul sera el mejor procedimiento para solucionar ese conflicto? La respuesta es hacer uso de un procedimiento formal, ya que el conflicto va ms all de las relaciones personales y se est quebrantando una norma muy importante en cuanto a la proteccin de los bienes de la empresa.
Lo invitamos a descargar el Reglamento Interno de Trabajo de la Federacin Nacional de Cafeteros y de Almacaf y la Ley 1010 de 2006 sobre acoso laboral, que se encuentran en el vnculo de lecturas complementarias de la plataforma.
Tenga en cuenta que el reglamento interno de trabajo de nuestra empresa contempla diferentes tipos de procedimientos formales para abordar un conflicto laboral, le recomiendo siempre seguir el conducto regular haciendo uso del Dilogo y la Concertacin. Se da cuenta de la importancia de analizar los conflictos? Solamente as podemos determinar cul es la manera correcta de abordarlo y hacer uso de los procedimientos ya sean alternativos o formales. Vamos ahora a aplicar lo visto En un da de trabajo .
La produccin de alimentos es la especialidad de esta empresa, aqu tienen estrictos controles de calidad para que el cliente se sienta satisfecho con el producto. Ac, todos los empleados segn el reglamento interno de trabajo y las normas de higiene, deben tener siempre el uniforme completo y el cabello recogido. 18 Andrs es uno de los supervisores del rea de produccin, tiene muy buenas relaciones con todo el personal y siente gran cario por toda su gente. En las ltimas supervisiones, ha encontrado en varias ocasiones con el cabello suelto y sin los guantes propios del uniforme a Maritza, una de las empleadas que manipulan directamente los alimentos. Andrs en tono muy cordial ha hablado con ella en diferentes ocasiones, Maritza siempre se excusa diciendo que no trajo un caucho para el cabello, que los guantes se le rompen siempre o que se le cay un botn del delantal.
Andrs se llena de paciencia, pero nota que Maritza toma sus sugerencias muy a la ligera. Hoy Maritza tambin se present sin la ropa adecuada para el trabajo. Andrs, como su superior, le recuerda una vez ms las normas de presentacin en el rea de alimentos, esta vez le lee en voz alta el reglamento interno de trabajo y corrobora con Maritza la claridad de su mensaje. Ella se compromete con l a que no va a volver a pasar. Sin embargo, a los tres das vuelve Andrs y la situacin no ha cambiado, con el agravante de que ahora no solamente es Maritza quien infringe la norma, sino tambin una de sus compaeras. Si usted fuera Andrs qu hara? Andrs ha tomado la decisin de remitirse a su superior, dar un informe de lo sucedido y proceder con un memorando por escrito.
De esta manera Maritza recibir una sancin, acatar las normas de la empresa y se evitar que la infraccin se convierta en un comportamiento repetido entre los empleados. Evidentemente para este caso Andrs ya acudi al dilogo y no obtuvo mayores resultados. Entonces, como el conflicto tiene su origen en la actitud de Maritza ante el incumplimiento de la norma y no se han involucrado los sentimientos de las personas, pero s un reglamento definido, un procedimiento alternativo no sera la mejor opcin, por eso, es necesario optar por el procedimiento formal, haciendo uso de las restricciones que establece el reglamento interno de trabajo de la empresa y seguir con el conducto regular, as como lo hizo Andrs. Maritza recibi la debida amonestacin por parte del superior de Andrs, sinti muchsima vergenza, pero se concientiz de la importancia de seguir las normas 19 establecidas. Hoy ella da ejemplo de la manera impecable de portar su uniforme y de guardar las normas de su empresa. Andrs por su parte cumpli con su labor sin que esto alterara la relacin con su equipo. Bueno, ya vimos la manera de abordar este conflicto, ahora veamos otro caso que sucede hoy En un da de trabajo
Germn y Anglica son compaeros de trabajo hace 15 aos y desde hace ms o menos 5 que cumplen las mismas funciones en el rea y son grandes amigos. Hace unas semanas Germn fue promovido a lder de grupo, un cargo al que Anglica deseaba ascender, por esta razn le ha quitado su amistad y ha hecho todo lo posible por hacerlo sentir incmodo en su nuevo puesto. Ella est totalmente convencida de que es la persona ms acertada para asumir el cargo y que Germn no cuenta con las capacidades que se requieren. Entonces, Anglica se ha encargado de ridiculizar a Germn y mostrarlo incapaz delante de sus compaeros, no le da la informacin que necesita, le oculta papeles importantes que debe revisar, no le pasa las llamadas que le corresponden y lo evade todo el tiempo. Germn se ha dado cuenta del malestar de Anglica da tras da, y ha tratado de no darle importancia al tema, sin embargo sus labores estn tan relacionadas que ya el conflicto empez a entorpecer sus actividades como lder y a deteriorar la calidad de su trabajo por carecer de la informacin necesaria. Hoy se siente ms agobiado que nunca, ya lleva varios das soportando la forma como Anglica entorpece su trabajo y por ms que ha tratado de afrontar la situacin, esto se le ha salido de las manos, por eso ha decidido abordar el conflicto. Germn conoce muy bien el reglamento interno de trabajo de su empresa y sabe que para este tipo de conflicto existe un Comit de Convivencia Laboral, el cual evala el caso y le da un tratamiento adecuado para buscar su solucin. Sin embargo, antes de ir al comit decide pedirle consejo a Pablo quien es uno de sus miembros. Despus de conocer el caso, Pablo le comenta a Germn que el Comit de Convivencia es un mecanismo formal que siempre est dispuesto a colaborar con este tipo de conflictos, 20 pero que antes de llevarlo ante el Comit, le recomienda optar por procedimientos alternativos, puesto que su conflicto toca el terreno de lo personal, en donde se estn teniendo percepciones, intereses y posiciones distintas. Para esto, Pablo le ofrece su colaboracin siendo mediador del conflicto, en donde el Dilogo y la Concertacin sern sus mejores aliados. Germn acepta e invita a Anglica para tratar de resolver el tema con la ayuda de Pablo. Anglica, aunque de mala gana, finalmente acepta asistir a la cita. De esta forma, Pablo dirige un encuentro en donde Germn y Anglica lograron decir sus inconformidades y escucharse mutuamente. Anglica entendi que debe separar el trabajo de la amistad y que el ascenso de Germn es solamente un rol diferente que para nada deba cambiar su relacin y entendi a reconocerlo como jefe. As llegaron a un acuerdo de buen trato y respeto, para poder cumplir con las actividades que les son asignadas, sin tener que llegar a los procedimientos formales. Claro!! La decisin que tom Germn fue muy acertada, porque el conflicto con Anglica mereca un procedimiento que fortaleciera la convivencia. Es as como al hacer uso de la mediacin como procedimiento alternativo de solucin de conflictos, Germn nos dio un muy buen ejemplo de cmo estn primero los valores de la convivencia antes de cualquier situacin de conflicto. Germn tena claro que siempre es mejor abordar a tiempo los conflictos, porque de no ser as, probablemente esta situacin habra terminado en un problema inmanejable, en donde quizs, hubiera sido necesario llevarlo no solamente ante el Comit de Convivencia Laboral, sino incluso ante las autoridades externas que establece la ley 1010 de 2006 en su articulo 9, si se hubiere requerido. Afortunadamente, con el apoyo de Pablo, no hubo necesidad de llegar a esas instancias y lo ms importante, su relacin con Anglica permaneci intacta. Por eso, recuerde que en el reglamento interno de trabajo de nuestra empresa, existen normas muy especficas que garantizan que todos sus empleados tengan las mejores condiciones para trabajar, y si usted es afectado por un conflicto laboral puede acudir al Comit de Convivencia, quien formular las recomendaciones que estime pertinentes para reconstruir , renovar y mantener una vida laboral 21 convivente.
Lo invitamos a descargar la lectura Respirando Convivencia que se encuentra en el vnculo de Lecturas Complementarias de la plataforma.
Muchas gracias por acompaarme y confo que de ahora en adelante inicie el camino de la comunicacin asertiva, reconozca los conflictos como generadores de cambio y sepa cmo abordarlos para enriquecer la convivencia. Espero que aplique lo que vimos en todos los mbitos de su vida y especialmente en su vida laboral.
Ahora lo invito a ir al vnculo de Evaluacin, que se encuentra en el men izquierdo de la plataforma, le recomiendo seguir las instrucciones.