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Aula 03

Curso: Administrao Pblica p/ TCDF - Auditor de Controle Externo


Professor: Herbert Almeida
Administrao Pblica ACE TCDF
Teoria e exerccios comentados
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AULA 3: Referencial estratgico das organizaes

SUMRIO PGINA
1. PROCESSO ADMINISTRATIVO 02
1.1. Processo de planejamento 04
1.1.1. Nveis de planejamento 06
2. GESTO ESTRATGICA 08
2.1. Misso, viso e valores 09
2.2. Anlise ambiental 10
2.2.1. Tipos de estratgia 11
2.3. Anlise competitiva e estratgias genricas 14
2.4. Balanced Scorecard 16
2.4.1. Mapa estratgico 19
2.5. Redes e alianas 21
3. QUESTES COMENTADAS NA AULA 39
4. GABARITO 46
5. REFERNCIAS 46
5.1. Portais Consultados 47


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AULA 3
Ol pessoal. Tudo certo? Estudando muito? Espero que sim!
Hoje ns iremos estudar o seguinte tpico do edital: 4 Referencial
Estratgico das Organizaes.
Este assunto est intimamente relacionado com o estudo do planejamento.
Dessa forma, vamos iniciar apresentando alguns conceitos sobre processo
administrativo organizacional e planejamento; depois, seguiremos para a gesto
estratgica propriamente dita. Estudaremos, ainda, outros assuntos importantes
como a matriz SWOT, o Balanced Scorecard e a formao de redes de aliana.
Alm disso, resolveremos 47 questes do Cespe/Unb, atualizadssimas!
Espero que gostem, bons estudos.
1. PROCESSO ADMINISTRATIVO
O processo administrativo, ou processo organizacional, utilizado por todos
ns quando desejamos alcanar algum objetivo. algo quase natural, pois, assim
que nos propomos a alcanar algo, iniciamos um processo de planejamento, para
definir nossos objetivos e metas; em seguida, organizamos os recursos necessrios,
direcionamos nossas atitudes e, por fim, utilizamos mecanismos de controle para
verificar se o que foi planejado est sendo executado. Assim, o processo
administrativo composto pelas quatro funes bsicas do administrador:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
Para comear o nosso estudo, vejamos de forma resumida o conceito de cada
uma das funes administrativas:
planejar: a funo administrativa que determina antecipadamente quais
so os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcana-los.
O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que sequncia
1
;
organizar: o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e
as relaes entre eles
2
;
dirigir: a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais
dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus

1
Chiavenato, 2011, p. 159.
2
Ibid. p. 165.
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respectivos subordinados
3
. Corresponde capacidade de dirigir os esforos
para um propsito comum, envolvendo a comunicao, liderana e
motivao;
controlar: a funo administrativa que busca verificar se os resultados se
ajustam ao que foi planejado. Consiste na verificao se a atividade est ou
no alcanando os objetivos ou resultados desejados.
A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funes
administrativas:
Processo administrativo

Processo organizacional
4

Planejamento definir objetivos;
verificar onde as coisas esto hoje;
desenvolver premissas sobre as condies futuras;
identificar meios para alcanar os objetivos; e
implementar os planos de ao necessrios.
Organizao dividir o trabalho;
agrupar as atividades em uma estrutura lgica;
designar as pessoas para sua execuo;
alocar os recursos;
coordenar os esforos.
Direo dirigir os esforos para um propsito comum;
comunicar;
liderar; e
motivar.
Controle definir os padres de desempenho;
monitorar o desempenho;
comparar o desempenho com os padres; e
tomar a ao corretiva para assegurar os objetivos
desejados.

3
Ibid. p. 166.
4
Quadro montado com base em definies apresentadas por Chiavenato, 2011, p. 160.
Direo
Controle
Planejamento
Organizao
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Feita a abordagem inicial, vamos comear a detalhar a primeira funo
administrativa: o planejamento.
1.1. Processo de planejamento
Imagine a seguinte situao. Pedro, insatisfeito com o salrio e com as
condies de trabalho de seu emprego, resolve estudar para um concurso pblico.
Para tanto, ele define como objetivo passar no concurso do TCDF. Alm disso,
Pedro percebe que tem poucos conhecimentos em portugus, controle externo e
administrao pblica. Projetando o futuro, ele sabe que ter que fazer algumas
horas extras para poder pagar o material que adquiriu e que o concurso ter muitos
concorrentes de todo o Brasil. Para estudar, ele resolveu adquirir um curso
completo do Estratgia Concursos e vai resolver centenas de questes da banca
do concurso. Por fim, Pedro planeja estudar quatro matrias de segunda a sexta e
oito matrias nos sbados, domingos e feriados.
Agora vamos ver o que Pedro fez. Primeiro ele definiu o objetivo; depois,
verificou a situao atual e projetou a situao futura; em seguida, identificou os
meios necessrios para alcanar os seus objetivos; e, por fim, implementou o plano
de ao. Isso planejamento.
Nesse sentido, Maximiano
5
descreve o planejamento como o processo de
tomar decises para o futuro. De forma mais completa, Chiavenato
6
diz que
planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de
ao para alcan-los. Complementa dizendo que o planejamento define onde se
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. Trata-se
de uma forma de diminuir as incertezas (no h como elimin-las) que a
organizao ter pela frente.
Com efeito, a principal decorrncia do planejamento so os planos, que
facilitam o alcance dos objetivos e metas da organizao atravs da identificao
dos recursos necessrios, das tarefas a serem executadas, das aes a serem
tomadas e dos tempos a serem seguidos
7
.
Para Felipe Sobral e Alketa Peci
8
o planejamento tem a dupla atribuio de
definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos:

5
Maximiano, 2011, p. 121.
6
Chiavenato, 2011, p. 159.
7
Chiavenato, 2012, p. 338.
8
Sobral e Peci, 2013, p. 195.
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Adaptado de Sobral e Peci, 2013, p. 195.
John Schermerhorn Jr
9
apresenta uma sequncia de seis passos para o
planejamento:
i. definir os objetivos [e metas]: o objetivo responde a pergunta para onde
se quer ir?, servindo de direo para os principais planos da organizao.
Devem especificar os resultados desejados e os pontos finais em que se
pretende chegar um exemplo de objetivo a aprovao no concurso
pblico do MDIC;
ii. verificar qual a situao atual em relao aos objetivos: deve-se avaliar
a situao atual em relao aos objetivos desejados e identificar o que
precisa ser feito exemplo: atualmente meus conhecimentos so
suficientes para responder 50% da prova e eu necessito responder 100%,
para tanto preciso melhorar as disciplinas de portugus, direito
administrativo e administrao geral e pblica;
iii. desenvolver premissas quanto s condies futuras: preciso fazer
uma previso sobre os cenrios que sero encontrados no futuro,
analisando o que pode prejudicar ou ajudar no progresso em direo aos
objetivos exemplos: a concorrncia ser elevada, terei mais tempo
disponvel no ltimo ms etc.;
iv. analisar as alternativas de ao: trata-se de relacionar e avaliar as aes
que devem ser tomadas e fazer um plano para alcan-las exemplo:
posso estudar de manh acordando cedo e ficando at mais tarde no
trabalho ou de noite vou trabalhar de manh e saio antes;
v. escolher um curso de ao entre as vrias alternativas: a tomada de
deciso em que se escolha uma alternativa e descartam-se as demais, a
escolha constituir o plano de ao exemplo: sinto-me mais disposto pela
manh, logo decidi acordar cedo e estudar;

9
Apud Chiavenato 2012, p. 339-340.
Planejamento
Definio dos
objetivos
Resutados, propsitos, intenes ou
estdos futuros que as organizaes
pretendem alcanar
Concepo de
de planos
Guias que integram e coordenam as
atividades da organizao de forma a
alcanar esses objetivos
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vi. implementar o plano e avaliar os resultados: essa fase j se relaciona
com todas as demais, a partir daqui o plano deve ser colocado em prtica e
os resultados devem ser avaliados para servir de parmetro para as aes
corretivas.
A sequncia demonstrada acima serve para compreendermos melhor o
processo de planejamento. Contudo, no se preocupem em decorar essa
sequncia, tente compreender o sistema. Preocupem-se com as fases apenas
quando tratarmos do planejamento estratgico.
1.1.1. Nveis de planejamento
Dentro de uma organizao, existem diversos nveis de planejamento. A
administrao geral da empresa, os departamentos, as pequenas unidades e at
mesmo os funcionrios fazem o seu planejamento. Dessa forma, podemos falar em
trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional.
Alguns autores preferem falar em nveis de planos e no de planejamento.
Conceitualmente, os planos representam a traduo formal do planejamento em
documentos que estipulem como os objetivos devem ser alcanados, como ser a
alocao de recursos e quais atividades devem ser realizadas. Todavia, em geral,
as bancas de concurso no fazem essa diferenciao, referindo-se mesmo aos
nveis de planejamento.
O planejamento estratgico o mais amplo, abrangendo toda a organizao.
Apresenta as seguintes caractersticas
10
:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos
a vrios anos pela frente;
envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os recursos e
reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel
organizacional; e
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde
ao plano maior ao qual todos esto subordinados.
O planejamento ttico mais setorial, abrangendo cada departamento ou
unidade da organizao. As caractersticas do planejamento ttico so
11
:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual;
envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; e

10
Chiavenato, 2011, p. 162.
11
Ibid. p. 163.
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definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.
Resumindo, trata-se de um planejamento intermedirio, projetado para o mdio
prazo, com objetivos departamentais e um pouco mais detalhados.
O planejamento operacional, por sua vez, abrange cada tarefa ou atividade
especfica. Como caractersticas citam-se
12
:
projetado para o curto prazo, para o imediato;
envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o
alcance de metas especficas; e
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
O planejamento operacional realizado pelos funcionrios quando vo
desempenhar suas atividades ou tarefas. Assim, o planejamento mais detalhado e
analtico (micro-orientado), pois descreve cada passo a ser seguido, aborda cada
tarefa ou atividade e projetado para o curto prazo.
Existem quatro tipos de planos operacionais, vejamos:
procedimentos relacionados com os mtodos os procedimentos
representam a sequncia de passos que devem ser seguidos rigorosamente
para a execuo do plano. Usualmente, os procedimentos so descritos em
fluxogramas;
oramentos relacionados com o dinheiro geralmente os oramentos
so elaborados para um perodo de um ano, mas podem ser feitos para um
servio ou atividade especfica. Atravs do oramento, a empresa pode
planejar os momentos mais adequados para o desembolso de recursos;
programas relacionados com o tempo os programas descrevem as
atividades e o tempo respectivo para sua execuo. As ferramentas mais
utilizadas so o grfico de Gantt e o PERT (Program Evaluation Review
Technique);
regulamentos relacionados com o comportamento das pessoas
especificam o comportamento esperado das pessoas para determinadas
situaes. Em geral, os regulamentos apresentam proibies e permisses
e funcionam como um substitutivo do processo decisrio, pois j
prescrevem a atuao esperada da pessoa.

12
Ibid.
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Nveis de planejamento

2. GESTO ESTRATGICA
A gesto estratgica, tambm conhecida como administrao estratgica,
um tipo especfico de planejamento. A administrao estratgica o conjunto de
decises e aes que visam proporcionar uma adequao competitivamente
superior entre a organizao e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance
seus objetivos
13
.
Para Augustinho Paludo,
A gesto estratgica mais ampla que o planejamento estratgico: compreende
o ciclo de gesto administrativa (planejamento, execuo e controle), a gesto de
projetos estratgicos e o aprendizado organizacional estratgico. Compreende,
ainda, a viso sistmica da organizao, o pensar de forma estratgica (considerar
a estratgia a ser adotada) e o gerenciar a estratgica com vistas a transformar o
planejamento estratgico em realidade, proporcionando o alcance dos objetivos
organizacionais. (grifos nossos)
Dessa forma, a gesto estratgica representa uma evoluo da gesto
empresarial, focando no que h de mais essencial para a organizao e agindo a
partir dos conhecimentos adquiridos para buscar a implementao dos planos,
projetos e aes estratgicas para que a organizao alcance os seus objetivos
estratgicos e obtenha a sustentabilidade do negcio no longo prazo.

13
Sobral e Peci, 2013.
Estratgico
Ttico
Operacional
longo prazo;
genrico, sinttico e
abrangente; e
aborda a empresa na
totalidade.
mdio prazo;
menor genrico e mais
detalhado;
aborda os departamentos ou
unidades organizacionais.
curto prazo;
detalhado, especfico e
analtico; e
aborda cada atividade, tarefa
ou operao.
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Nessa linha, a gesto estratgica representa a forma como as organizaes
do vida ao planejamento estratgico. Este, por sua vez, compreende o
planejamento de longo prazo das organizaes. o planejamento focado no
alcance dos objetivos estratgicos, que so aqueles essenciais para o alcance da
misso e da viso e da garantia de sustentabilidade do negcio.
Dessa forma, a elaborao do planejamento estratgico envolve as seguintes
etapas
14
:
definio da misso, da viso e dos valores;
diagnstico institucional/estratgico;
definio de questes, objetivos e estratgias;
desmembramento dos planos;
implementao;
avaliao.
Veremos os dois primeiros pontos em captulos prprios.
As questes so os principais temas que influenciam no cumprimento da
misso e no alcance da viso. So perguntas importantes como: A empresa deve
firmar parcerias?
Os objetivos so resultados que a empresa pretende alcanar; enquanto as
metas so os desdobramentos dos objetivos. As estratgias representam o
caminho a ser seguido para alcanar os objetivos.
O desmembramento dos planos foi apresentado acima. Existem trs tipos de
planos: estratgico, ttico e operacional.
A implementao a execuo do plano, enquanto que a avalio anlise
dos resultados a partir de indicadores de desempenho (eficincia, eficcia,
efetividade).
Passamos rapidamente nas etapas do planejamento estratgico para voc
entender o sistema. Contudo, trataremos com mais detalhes apenas os itens mais
importantes. Vamos l!
2.1. Misso, viso e valores
A misso significa a razo de ser da empresa. A misso deve expressar o
motivo da existncia da organizao e o que ela faz. Trata-se do propsito
fundamental ou razo de existir de uma organizao, independente de ser pblica

14
Alguns autores apresentam sequncias diferentes. Porm, a apresentada nesta aula responde a 99% das
questes do Cespe/Unb.
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ou privada. um referencial para as aes desempenhadas pela instituio.
Vejamos, como exemplo, a misso do Tribunal de Contas do Esprito Santo
(TCES
15
): Orientar e controlar a gesto dos recursos pblicos em benefcio da
sociedade.
Por outro lado, a viso representa o consenso dos membros da
organizao sobre o futuro que se deseja
16
. Na hora de definir a viso, deve-se
olhar para o futuro e identificar a forma como a organizao deve ser vista por
colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Vamos recorrer ao
TCES novamente: Ser instituio de excelncia na orientao e no controle da
gesto dos recursos pblicos at 2015.
Por fim, os valores so princpios, crenas, normas e padres que devem
orientar o comportamento das pessoas na organizao. Os valores dos TCES so
os seguintes:
Profissionalismo - Atuar de forma tcnica, competente, responsvel, imparcial,
coerente, objetiva e comprometida com a misso institucional.
Equidade - Observar os critrios de justia, igualdade e imparcialidade.
tica e Transparncia - Agir com integridade, respeitar as leis, os princpios morais e
as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade. Comunicar
sociedade seus atos, aes e resultados de forma clara, objetiva, tempestiva e
acessvel.
Excelncia de Desempenho - Buscar a melhoria contnua e o controle dos resultados
por indicadores de desempenho reconhecidos como referncia das melhores
prticas, assegurando a obteno e a manuteno do reconhecimento pela
sociedade.
Responsabilidade Sustentvel - Agir para que as dimenses ambiental, econmica e
social estejam em equilbrio, de modo a promover o desenvolvimento sustentvel.
Aps a definio de misso, da viso e dos valores, passa-se para a fase
seguinte: diagnstico estratgico, tendo como principal ferramenta a anlise SWOT.
2.2. Anlise ambiental
A principal ferramenta de anlise ambiental a matriz SWOT. Trata-se de
uma ferramenta de diagnstico estratgico utilizada para analisar o ambiente
interno e o ambiente externo organizao. A sigla SWOT significa strengths
(pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas). Os dois primeiros componentes fazem parte do ambiente interno e so

15
Costumo utilizar o TCES como exemplo por ser o rgo em que trabalho. Disponvel em:
http://www.tce.es.gov.br/portais/portaltcees/institucional/identidade-organizacional.aspx
16
Paludo, 2013, p. 291.
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conhecidos como variveis controlveis; os dois ltimos representam o ambiente
externo e so as variveis no controlveis. Vamos esquematizar tudo:
Ambiente interno (variveis controlveis):
Pontos fortes (strengths) - so competncias, fatores ou caractersticas
internas positivas que a organizao possui Ex.: funcionrios capacitados;
e
Pontos fracos (weaknesses) - so deficincias, fatores ou caractersticas
internas negativas que prejudicam o desempenho e o cumprimento da
misso organizacional Ex.: funcionrios no capacitados.
Ambiente externo (variveis no controlveis):
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades so as foras externas
organizao que influenciam positivamente no cumprimento da misso,
mas que no temos controle sobre elas Ex.: mercado internacional em
expanso; e
Ameaas (threats) - so aspectos externos organizao que impactam
negativamente no desempenho e no cumprimento da misso Ex.: governo
cria um novo imposto.
2.2.1. Tipos de estratgia
Basicamente, podemos falar em quatro tipos principais de estratgia, conforme
a situao da empresa
17
:
Estratgia de sobrevivncia
As estratgias de sobrevivncia so adotadas quando a sobrevivncia de uma
organizao est ameaada e ela no est competindo com eficincia. Assim,
uma estratgia que s deve ser adotada quando no h outra forma de reverter a
situao de crise.
Nesse tipo de estratgia, a organizao pode ser forada a diminuir o seu
tamanho ou eliminar os desperdcios. Nesse contexto, Maximiano
18
apresenta
algumas medidas comumente utilizadas para a reduo de despesas:
eliminao de linhas de produtos, reduo da fora de trabalho ou aumento
da eficincia (reduo de custos);
desinvestimentos ou venda de negcios para empresas concorrentes;

17
Oliveira, 2007.
18
Maximiano, 2011, p. 131.
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liquidao de negcios ou encerramento de operaes e venda dos
ativos.
De forma mais completa, Oliveira apresenta as mesmas estratgias acima
para obter a sobrevivncia:
reduo de custos: consiste na estratgia de reduzir todos os gastos
possveis da organizao utilizando, por exemplo, a reduo: de folha de
pagamento, de nvel de estoque, de aquisio de produtos e locao de
seus equipamentos;
desinvestimento: uma estratgia que consiste excluir da linha de
produo produtos e servios de pouca rotatividade no mercado e que
consequentemente no geram lucro suficiente para a organizao. A
empresa deixa de investir em determinado setor/produtos;
liquidao do negcio: esta a medida extrema, que s deve ser adotada
quando no h mais outras opes. Consiste no encerramento das
atividades de negcio com consequente venda da carteira de produtos e
ativos da organizao.
Estratgia de manuteno
A estratgia de manuteno utilizada com o propsito de manter as linhas
de atuao ou de negcios, evitando que seus esforos competitivos se tornem
dispendiosos, atingindo, dessa forma, o aumento de sua posio competitiva.
recomendada quando a empresa est em um ambiente com ameaas, porm com
foras internas que ajudem a empresa a encarar possveis problemas.
De acordo com Oliveira
19
, a estratgia de manuteno pode se apresentar nas
seguintes formas:
estratgia de estabilidade: objetiva um estado de um equilbrio que pode
estar ameaado;
estratgia de nicho: em empresa deve buscar um mercado muito restrito ou
um produto exclusivo, podendo concentrar o mximo de esforos em uma
pequena rea, diminuindo, assim, os riscos. Esta estratgia oferece um
menor risco para organizaes que no pretendem expandir-se
geograficamente; e
estratgia de especializao: uma estratgia no to restrito como a de
nichos. Nesse caso, a empresa deve se especializar em um setor ou linha de

19
Oliveira, 2007, p. 186.
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produtos. A principal vantagem a diminuio de ricos, enquanto a
desvantagem justamente a dependncia de um nico setor para sobreviver.
Esta estratgia particularmente aplicada em situaes de pouco crescimento,
no qual o aumento de produo pode no ser absorvida pelo mercado ou, ento, os
custos de investimentos so elevados quando comparados ao retorno esperado.
Estratgia de Crescimento
As estratgias de crescimento envolvem as aes de crescimento nas vendas,
lucros e participao no mercado, utilizando o desenvolvimento de novos produtos,
a formao de parcerias ou a expanso da empresa para que possa encarar as
ameaas e incertezas e prosperar no mercado. o tipo de estratgia empregada
quando o ambiente est repleto de oportunidades, porm a empresa ainda
apresenta alguns pontos fracos.
Mais uma vez, vamos dar uma olhada nas subdivises dessa estratgia:
estratgia de inovao: as empresas procuram desenvolver novos
produtos, mais atrativos e modernos, para superar as expectativas dos
clientes;
estratgia de internacionalizao: a empresa rompe os limites geogrficos,
buscando alcanar pases que ainda no explorou;
estratgia de joint venture: decorre da formao de parceiras com outras
empresas para o desenvolvimento de projetos especficos;
estratgia de expanso: consiste na expanso dos negcios da empresa no
segmento de mercado atuante.
Estratgia de desenvolvimento
A estratgia de desenvolvimento na expanso da empresa para buscar operar
em outros mercados ou ramos. Assim, ocorre particularmente em empresas
consolidadas e que buscam novos desafios, explorando produtos e tecnologias que,
at ento, no comercializava. recomendada quando tanto o ambiente
proporciona oportunidades e a empresa apresenta foras para encar-las.
A estratgia de desenvolvimento ocorre por duas formas bsicas
20
:
desenvolvimento: a empresa deve buscar ampliar as suas vendas,
expandir os seus mercados, melhorar a qualidade de seus produtos, etc.;
diversificao: ocorre quando os produtos da empresa j esto ou declnio,
ou seja, os lucros j no so to altos ou o mercado j no comporta mais a

20
Oliveira, 2007.
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ampliao. Assim, a empresa deve buscar desenvolver novos produtos para
atender s necessidades de seus clientes.
A partir dos diversos tipos de estratgias, possvel apresentar uma relao
entre a anlise SWOT e os tipos de estratgia
21
:
Ambiente externo
Oportunidades Ameaas
A
m
b
i
e
n
t
e

i
n
t
e
r
n
o

F
o
r

a
s

Desenvolvimento Manuteno
F
r
a
q
u
e
z
a
s

Crescimento Sobrevivncia
2.3. Anlise competitiva e estratgias genricas
Michael Porter desenvolveu um modelo que delineia as foras primrias que
determinam a competitividade dentro de uma indstria e ilustra como essas foras
esto relacionadas entre si
22
. Trata-se do modelo de cinco foras competitivas de
Porter que influenciam a concorrncia e afetam a estratgia da organizao.
Vejamos quais so esses fatores:
ameaa de novos entrantes: algumas condies podem facilitar ou
dificultar a entrada de novas empresas em um ramo do mercado. Qual
empresa est mais sujeita ao surgimento de concorrentes: uma empresa
automobilstica ou uma sapataria? claro que a sapataria, pois os
investimentos e a tecnologia necessrios para entrar nesse ramo so bem
mais baixos. Assim, se existirem barreiras muito elevadas, poucos
concorrentes entraro no mercado. Por outro lado, se as barreiras forem
baixas, ocorrer uma competio mais elevada;
poder de barganha dos fornecedores da organizao: essa uma
relao entre os fornecedores e as empresas. Aqueles querem cobrar o
valor mais elevado possvel, estes querem pagar o mnimo possvel. Assim,
quem tiver mais opes tender a ter um poder maior. O poder de barganha
dos fornecedores fica menor quanto maior o nmeros de opes tiver a
empresa e vice-versa;

21
Renn, 2013, p. 71.
22
Chiavenato, 2012, p. 313.
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poder de barganha dos clientes da organizao: o cliente deseja um
produto com custo baixo e qualidade elevada. Dessa forma, a informao, a
quantidade de clientes e a quantidade de compras que fazem so fatores
que influenciam o poder de barganha. Assim, quanto melhor informados,
quanto menor a quantidade de clientes e quanto maior a quantidade de
compra, maior o poder dos clientes;
ameaa de produtos substitutos: um produto substituto de outro quando
for capaz de atender s mesmas necessidades das pessoas. Por exemplo,
o po de forma e o po francs so produtos substitutos. Assim, a
concorrncia depende da extenso em que os produtos podem ser
substitudos por outros. Se existir uma nica empresa que fabrica um o
nico remdio capaz de tratar uma doena, no existir concorrncia nesse
meio; e
intensidade da rivalidade entre organizaes concorrentes: esse fator
decorre de todos os anteriores. A rivalidade entre as empresas pode faz os
preos baixarem, incentiva a inovao, a melhoria da qualidade etc. Assim,
quanto mais competitivo o mercado, mais vantagens podem existir para os
clientes. Por outro lado, as empresas tomam proveito de um ambiente de
pouca competio.
A partir das caractersticas de cada um dos fatores acima, as empresas podem
tomar uma das trs estratgicas genricas propostas por Porter: liderana em
custo, diferenciao e foco (tambm chama da enfoque ou estratgia de nicho).
Vamos detalhar cada uma:
liderana em custo: a empresa deve buscar reduzir os custos de produo,
mantendo os padres de qualidade. Trata-se de um ganho em eficincia
que pode ser obtido por meio de investimentos em novas tecnologias, uso
de economias de escala, reestruturao da empresa (por exemplo:
downsizing) etc;
diferenciao: trata-se de desenvolvimento de produtos com caractersticas
exclusivas, que atendam s necessidades dos clientes de forma
diferenciado. Com essa estratgia, as empresas buscam aumentar a
fidelidade de seus clientes e, como oferecem produtos nicos, podem
praticar preos mais elevados. O exemplo clssico ocorre no mercado de
celulares. Atualmente, as duas princpais empresas (Samsung e Apple)
podem cobrar os maiores preos, pois oferecem os melhores aparelhos; e
foco: a empresa pode reduzir o escopo de atuao para, por exemplo, um
tipo de clientela ou para uma regio geogrfica especfica. Atravs dessa
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estratgica, a empresa pode se concentrar no desenvolvimento de
conhecimentos e competncias para a rea em que atua.
Em sntese, Porter identificou cinco foras competitivas que devem ser
analisadas pelas empresas para que escolham uma de suas trs estratgias
genricas.
2.4. Balanced Scorecard
Tradicionalmente, as empresas costumam medir seu desempenho baseadas
em indicadores financeiros como o lucro, o retorno sobre o investimento e os
dividendos distribudos aos seus scios. Contudo, a perspectiva financeira traduz
apenas o passado da organizao e pode refletir uma viso equivocada sobre a
consecuo de seus objetivos no futuro.
Para exemplificar o que eu estou falando, imagine uma empresa de tecnologia
que desenvolveu h dois anos um super celular. Ao decidir comprar uma ao
dessa empresa, voc percebe que no ltimo ms ela distribuiu uma quantidade
acima da mdia de dividendos aos acionistas. Porm, como voc tem uma boa
noo de administrao, verifica que a empresa no tem outros projetos
semelhantes, no capacitou seus funcionrios e apresenta um sistema de suporte
defasado. Resultado: nos trs anos seguintes a empresa quase no distribuiu
dividendo e o valor de suas aes despencaram.
Com base em situaes como essa, Robert Kaplan e David Norton
desenvolveram, em 1992, uma ferramenta, chamada de balanced scorecard (BSC),
que utiliza um conjunto de indicadores financeiros e no financeiros, para medir e
avaliar os resultados da organizao de maneira mais completa.
Nesse sentido, Paludo, citando alguns exemplos de Kaplan e Norton, ensina
que:
(...) as medidas financeiras tradicionais so mantidas, mas outros fatores que
contribuem para o desempenho financeiro e a medio de resultados so
includas, dentre eles clientes, produtos e servios inovadores, tecnologia da
informao e banco de dados, alm de capacidades, habilidades e motivao dos
empregados. (grifos nossos)
Assim, atravs do BSC, as organizaes utilizam os tradicionais indicadores
financeiros, que demonstram as consequncias econmicas das aes da empresa,
com perspectivas no financeiras, que auxiliam na anlise do futuro da organizao.
Ou seja, o BSC no abandonou os antigos indicadores financeiros e contbeis, mas
os incorporou no desenvolvimento de uma metodologia mais completa, capaz de
avaliar o passado e o futuro da organizao.
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Para Christiane Ogassawara
23
:
A utilizao do BSC como um sistema de gesto se deve a sua filosofia de ilustrar a
viso e a estratgia da organizao; divulgar objetivos e medidas estratgicas;
estabelecer metas; realizar o alinhamento estratgico; alm da melhoria do
feedback e do aprendizado estratgico (...). O BSC tambm colabora na visualizao
das atividades que geram valor, na avaliao das unidades de negcios e no
aperfeioamento interno da organizao, gerando melhor desempenho futuro. Em
relao aos demais sistemas gerenciais, o BSC apresenta um processo sistemtico
para implementar e obter feedback sobre a estratgia. (grifos nossos)
Assim, podemos entender o BSC como uma ferramenta utilizada nas
organizaes para traduzir a estratgia e a viso em objetivos, metas, medidas e
iniciativas claras e bem definidas. O BSC utilizado na implementao da
estratgia, mas no na sua elaborao
24
. Com efeito, o BSC auxilia no alinhamento
com a misso, viso e objetivos; e foco na implementao de estratgias, na
satisfao dos clientes, na melhoria dos processos e no aprendizado
organizacional
25
.

BSC:
o Alinhamento misso, viso e objetivos;
o Foco implementao de estratgias,
satisfao dos clientes, melhoria dos
processos e aprendizagem e crescimento
organizacional.

Os indicadores de desempenho do BSC so representados em quatro
perspectivas distintas analisadas a seguir:
perspectiva financeira: a meta de longo prazo da organizao gerar
retornos financeiros para seus investidores. Assim, essa perspectiva revela,
em termos financeiros, se a estratgia, sua implementao e execuo
esto sendo lucrativas para a organizao. Relaciona-se com indicadores
de lucratividade, como receita lquida, margem lquida, retorno sobre o
investimento, etc;
perspectiva dos clientes: demonstra como os clientes esto vendo a
organizao. Por essa perspectiva, so identificados fatores como a
satisfao e reteno de clientes. Relaciona-se com a identificao dos
clientes e mercados que a empresa deseja competir, moldando suas aes

23
Ogassawara, 2009, p. 57.
24
Paludo, 2013, p. 302.
25
Ibid.
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para suas exigncias e necessidades. Tambm inclui os indicadores de
participao de mercado, reteno, captao e satisfao de clientes
26
;
perspectiva dos processos internos: identificao dos processos
considerados crticos para realizar os objetivos dos investidores e clientes.
Refere-se aos processos de negcio em que a organizao precisa ter
excelncia. Nessa perspectiva, devem ser identificados e melhorados os
processos crticos existentes e aqueles que precisam ser desenvolvidos.
Esses processos tm impactos diretos nos resultados financeiros e na
satisfao dos clientes. Aqui, podem ser utilizados indicadores de qualidade,
produtividade, inovao, logstica, comunicao interna etc
27
.
perspectiva de aprendizagem e crescimento: de acordo com
Ogassawara, a perspectiva de aprendizagem e crescimento incide sob trs
pontos fundamentais da organizao pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais, oferecendo a base para a consecuo
dos objetivos das outras trs perspectivas. Ademais, contempla trs
categorias: capacidade dos funcionrios; capacidade dos sistemas de
informao e motivao, empowerment
28
e alinhamento. Os indicadores
de medida utilizados podem ser: treinamentos, competncias, motivao,
desenvolvimento de novos mtodos etc.



26
Ibid. p. 58.
27
Paludo, 2013, p. 303.
28
Empowerment ou empoderamento uma estratgia das organizaes para distribuir poder ao longo da
estrutura organizacional para aumentar o comprometimento dos funcionrios.

PROCESSOS INTERNOS
Capacidade de melhorar, inovar e se
adaptar. Desenvolvimento de novos
processos.

CLIENTES
Capacidade de satisfazer clientes com
produtos e servios de qualidade.
Conquista e reteno de clientes.

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Capacidade de aprender para melhorar.
Manuteno, satisfao e motivao dos
colaboradores.

FINANCEIRA
Capacidade de gerar resultados
financeiros para os proprietrios e
acionistas.
MISSO
VISO
ESTRATGIA
Se formos bem
sucedidos, como
seremos percebidos
pelos nossos acionistas?
Para realizar a viso,
como devemos cuidar
de nossos clientes?
Para satisfazer os
clientes, em que
processos devemos ser
excelentes?
Para realizar nossa viso
como a organizao
deve aprender a
melhorar?
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Modelo grfico do Balanced Scorecard, adaptado de Kaplan e Norton
29
, 2004.
Esses indicadores so considerados um mnimo de perspectivas que devem
ser utilizados em cada empresa. Segundo Kaplan e Norton
30
:
"As quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas um
modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual
as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos
empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porm,
dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de
negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas
complementares". (grifos nossos)
Nesse sentido, de acordo com necessidades especficas, pode ser necessrio
desenvolver indicadores complementares, como, por exemplo, a motivao dos
empregados.
2.4.1. Mapa estratgico
Como vimos acima, o balanced scorecard uma ferramenta utilizada para
traduzir a estratgia e a viso em objetivos, metas, medidas e iniciativas claras e
bem definidas. Assim, o BSC envolve um conjunto de indicadores financeiros e no
financeiros para demonstrar como a organizao est em relao aos seus
objetivos principais.
Dessa forma, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta, chamada de
mapa estratgico, que serve como referencial geral para a implementao da
estratgia. Segundo os autores, o mapa estratgico to importante como os
referenciais utilizados pelos gerentes financeiros. Continuando, eles destacam:
O novo referencial, que chamamos de mapa estratgico, uma arquitetura lgica
e abrangente para a descrio da estratgia. A ferramenta fornece os
fundamentos para o projeto de um balanced scorecard que seja a pedra angular de
um novo sistema estratgico. (grifos nossos)
Em termos mais simples, o mapa estratgico uma demonstrao grfica da
estratgia da organizao que demonstra de forma simples a misso, a viso, os
objetivos e suas relaes com os indicares utilizados.
Parte-se do seguinte princpio: para que a estratgia seja executada com
sucesso, necessrio que todos os envolvidos consigam compreend-la. Com isso,
o mapa estratgico uma importante ferramenta de comunicao com todos os

29
Apud Paludo, 2013, p. 304.
30
Kaplan e Norton, 1997, p. 35-36.
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colaboradores da empresa, permitindo que a estratgia seja difundida em linguagem
simples.
Ademais, Kaplan e Norton destacam que o mapa deve demonstrar as relaes
de causa e efeito na estratgia, identificando as formas como os ativos intangveis
se transformam em resultados financeiros tangveis
31
. Por exemplo, o mapa
estratgico deve demonstrar como o aprimoramento dos processos internos e do
conhecimento dos funcionrios pode gerar resultados financeiros para a
organizao.
Em geral, as organizaes realizam pequenas modificaes em seus mapas
estratgicos, substituindo alguns dos indicadores clssicos do BSC por outros
indicadores mais adequados para a situao do rgo. Por exemplo, a Receita
Federal apresentou um mapa estratgico com os seguintes tipos de indicadores:
pessoas e recursos; processos internos e resultados. Percebam, pela figura
abaixo, que o rgo apresentou diversos objetivos para cada um desses
indicadores, demonstrando as relaes entre o alcance desses objetivos e os
resultados da organizao. Tudo isso tendo como referncia a viso, a misso e os
valores do rgo.

Finalizando, lembrem-se que, em geral, as questes devem tomar por base os
indicadores clssicos (financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem e

31
Kaplan e Norton, 2000, p. 21.
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crescimento), embora exista a possibilidade de as organizaes utilizarem
indicadores prprios, conforme a situao de cada uma.
2.5. Redes a alianas
As organizaes mais modernas esto buscando formar associaes para
facilitar o alcance dos objetivos estratgicos. A atuao isolada de empresas est
prejudicada neste cenrio de mudana e complexidade crescentes em que
vivemos
32
. Assim, as empresas esto buscando se associar umas a outras para
aumentar sua flexibilidade, obter novos conhecimentos, eliminar estruturas
desnecessrios e ganhar competitividade nos mercados.
Com isso, cada vez mais frequente a utilizao de fuses com outras
empresas, a assinatura de contratados de fornecimentos, convnios para pesquisa
e desenvolvimento de tecnologias e por a vai.
Dificilmente encontraremos empresas de grande porte que so responsveis
por toda a linha de fabricao de seus principais produtos. Voc deve saber que a
Apple, por exemplo, encomenda a tela de seus celulares de outras empresas. Ela
tambm faz isso com muitos outros componentes de seus produtos. Com essa
estrutura em rede, muito mais verstil, a empresa consegue se manter atualizada,
pois, se um novo fornecedor desenvolve um produto de maior qualidade, basta
firmar uma nova aliana e a empresa j estar atualizada com o que h de melhor
no mercado.
Nesse contexto, um termo bastante conhecido no mbito das redes e alianas
o joint ventures, que, ao p da letra, significa uma unio com risco. Trata-se de
uma forma de unio entre duas ou mais empresas para realizar um projeto
especfico ou tirar proveito de alguma atividade por tempo limitado. Como exemplo,
imagine a associao entre uma agncia do governo que detm conhecimentos
para utilizao de um motor nuclear com uma empresa pioneira na construo de
submarinos. Atravs dessa aliana, o governo e a empresa pretendem desenvolver
o primeiro submarino com tecnologia nuclear do Brasil.
Outras formas de aliana ocorrem quando duas empresas firmam contratos de
fornecimento de insumos. Assim, a empresa que fornece o insumo pode investir em
tecnologia para explorar o material, pois ter uma garantia de venda desse produto.
Ao mesmo tempo, a empresa que vai adquirir o insumo ter a garantia de
recebimento do insumo em tempo hbil e com preo satisfatrio.
Chega de teoria, vamos resolver algumas questes!?

32
Gulati, Nohria & Zaheer (2000), Apud. Tauhata e Macedo Soares, 2004, p. 2.
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(CESPE TA/ANATEL/2012) O processo de administrao adequadamente
executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar. Com
relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
1. A anlise do ambiente interno, o estabelecimento de objetivos e a escolha das
estratgias so atividades inerentes ao processo de planejamento.
Comentrio: a funo planejamento a primeira etapa do processo
administrativo organizacional. De forma sucinta, planejar estabelecer
objetivos e determinar os meios necessrios para alcan-los
adequadamente. De forma mais detalhada, no planejamento ocorre a
definio de objetivos, a anlise da situao atual (ambiente interno e
externo), a previso da situao futura, a anlise das alternativas de ao, a
escolha da alternativa de ao (estratgias de ao), a implementao do
plano e a avaliao de resultados. Da a correo da assertiva.
Gabarito: correto.
(CESPE Administrador/MJ/2013) Acerca das funes de administrao, tais
como planejamento, organizao, direo e controle, julgue os itens que se
seguem.
2. O primeiro passo no planejamento a fixao de metas especficas e
desafiadoras para orientar o seu cumprimento e melhorar o desempenho da
organizao.
Comentrio: fcil no!? Para planejar alguma coisa preciso saber onde quero
chegar. Os objetivos e metas vo responder essa pergunta. Assim, a primeira
etapa do planejamento a definio de objetivos e metas, que devem ser
especficas e desafiadoras.
Gabarito: correto.
(CESPE OTI/Adm/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue o item
subsequente.
3. A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do
processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados
relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e
decises.
Comentrio: o planejamento abrange as seguintes fases:
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definio de objetivos;
anlise da situao atual;
anlise das perspectivas futuras;
elenco das alternativas possveis;
escolha da melhor alternativa;
implementao do plano e avaliao dos resultados.
Assim, primeiro eu devo estabelecer objetivos, depois levantar e processar
dados (anlise das situaes atual e futura), para, ento, levantar alternativas
e escolher uma. Aqui sim ser elaborado o plano. Existem diversos tipos de
planos dentro da organizao. Como o planejamento divide-se em
estratgico, ttico e operacional, teremos planos estratgicos, tticos e
operacionais. A assertiva apresenta vrios erros, mas o mais claro que a
primeira fase do planejamento a definio dos objetivos.
Gabarito: errado.
(CESPE Administrador/MJ/2013) No que se refere ao planejamento estratgico,
julgue os prximos itens.
4. O diagnstico estratgico, considerado a primeira fase de um planejamento
estratgico, baseia-se em uma anlise interna da organizao a fim de
evidenciar suas deficincias e qualidades.
Comentrio: o entendimento do Cespe que a definio da misso, viso e
dos valores representa a primeira fase do planejamento estratgico. Ademais,
o diagnstico estratgico (segunda fase) baseia-se na anlise interna (pontos
fortes e pontos fracos) e externa (oportunidades e ameaas) da organizao.
Gabarito: errado.
(CESPE Analista/TRE ES/2011) Acerca de aspectos relacionados
administrao pblica, julgue o item subsecutivo.
5. A administrao estratgica exige o cumprimento de etapas bsicas, tais como:
avaliao do ambiente; formulao e implementao de uma estratgia
organizacional; e controle estratgico.
Comentrio: So etapas bsicas do planejamento estratgico:
definio da misso, da viso e dos valores;
diagnstico institucional (anlise dos ambientes interno e externo);
definio de questes, objetivos e estratgias;
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desmembramento dos planos;
implementao; e
avaliao e controle.
Dessa forma, o enunciado est correto.
Gabarito: correto.
(CESPE Analista/SERPRO/2013) Acerca de planejamento estratgico de gesto
de pessoas, estratgias de negociao organizacional, conflitos e relaes de
poder nas organizaes, julgue os itens a seguir.
6. Para alcanar as metas, as organizaes utilizam determinadas estratgias que
visam obteno de maior comprometimento afetivo do indivduo com a
organizao.
Comentrio: a participao das pessoas para o alcance dos objetivos e metas
muito importante. Assim, as organizaes esto utilizando algumas
estratgias, como a administrao por objetivos, que visam a aumentar o
comprometimento dos indivduos com a organizao.
Gabarito: correto.
(CESPE Analista/ANATEL/2012) No que se refere aos aspectos gerais do
processo administrativo, julgue o item.
7. O processo de planejamento estratgico, em que se definem a misso e a viso
da instituio, alinhado construo da matriz SWOT, objetiva alavancar a
sinergia e o nvel de entropia da organizao.
Comentrio: vejamos o conceito de alguns termos apresentados no
enunciado:
Planejamento estratgico
33
:
" o planejamento mais amplo e abrangente da organizao e de
responsabilidade dos nveis mais altos da empresa. Ele projetado para o logo
prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidas por vrios anos frente.
Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e reas de
atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional."
Matriz SWOT: trata-se de uma ferramenta utilizada para fazer o
diagnstico institucional / estratgico da organizao. Atravs dessa
ferramenta, realizada uma anlise do ambiente interno, identificando
os pontos fortes (Strenghts) e os pontos fracos (Weaknesses), e uma
anlise do ambiente externo, identificando as oportunidades

33
Paludo, 2013, p. 287.
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(Opportunities) e as ameaas (Threats).
Ressalta-se tambm que no planejamento estratgico que so definidos a
misso e a viso da organizao.
E ento, onde est o erro?
Segundo o dicionrio Aurlio, entropia uma grandeza que, em
termodinmica, permite avaliar a degradao da energia de um sistema: a
entropia de um sistema caracteriza o seu grau de desordem. (grifos nossos)
Entropia algo ruim, algo que a organizao no deseja, ou seja, o
planejamento estratgico objetiva diminuir o nvel de entropia.
Gabarito: errado.
8. O termo joint venture refere-se associao estratgica de duas ou mais
empresas cujo objetivo atuar em um novo mercado mediante o
desenvolvimento de um projeto nico. Na esfera pblica, o joint venture ocorre
por meio das parcerias entre entidades pblicas e privadas, buscando
aperfeioar a atuao do Estado.
Comentrio: o joint venture uma aliana entre duas ou mais empresas para
alcanar um objetivo especfico e com tempo limitado. Um projeto algo
exclusivo e temporrio, como a construo de um edifcio. Assim, podemos
entender o joint venture como uma associao entre empresas para o
desenvolvimento de um projeto.
No mbito da reforma gerencial, o setor pblico vem buscando esse tipo de
associao com o setor privado, em particular para os servios no
exclusivos. Assim, o estado ganha em eficincia, produzindo mais, com mais
qualidade e menos custo.
Gabarito: correto.
(CESPE Ana/INPI//2013) Em relao a processo administrativo e gerencial que
se aplica a toda organizao, julgue os itens a seguir.
9. A natureza cclica do processo de planejamento garante feedback em relao
s aes anteriores, orientando as posteriores, dentro do perodo de execuo
das atividades planejadas.
Comentrio: o processo de planejamento realmente cclico e garante a
melhoria das aes da empresa, pois proporciona o feedback (retorno) das
aes anteriores e orienta as posteriores. Contudo, essa natureza cclica vai
alm do perodo de execuo das atividades planejadas, pois pode envolver
novos processos de execuo. Imagine o planejamento anual da empresa.
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Com o feedback das aes desenvolvidas em 2013, a empresa vai melhorar
as atividades de 2014, compreenderam?
Gabarito: errado.
10. Um dos atributos do planejamento estratgico a exigncia de longo prazo
entre seu incio e os resultados esperados.
Comentrio: planejamento estratgico longo prazo; planejamento ttico
mdio prazo; e planejamento operacional curto prazo.
Gabarito: correto.
11. A anlise de SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) visa
formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades do mercado, sem a
preocupao com as fragilidades da organizao.
Comentrio: a anlise SWOT tambm se preocupa com as fragilidades da
organizao (pontos fracos):
ambiente interno variveis controlveis: pontos fortes e fraquezas; e
ambiente externo variveis no controlveis: oportunidades e
ameaas.
Gabarito: errado.
12. Os objetivos definidos no planejamento estratgico so atingidos a partir do
cumprimento das atividades definidas no planejamento de curto prazo.
Comentrio: o planejamento operacional detalha o planejamento ttico, que
detalha o planejamento estratgico. Assim, a partir dos objetivos estratgicos
definidos pela alta administrao, sero feitos os objetivos para os
departamentos da empresa e, depois, sero tratadas as atividades no
planejamento operacional (de curto prazo). Ou seja, a base para o alcance dos
objetivos estratgicos est no desenvolvimento das atividades previstas no
planejamento de curto prazo. Da a correo da assertiva.
Gabarito: correto.
(CESPE Ana/INPI//2013) A respeito dos tipos e das etapas do planejamento, da
administrao por objetivos, do processo decisrio, e da organizao, julgue os
itens que se seguem.
13. A funo de organizao da administrao representa a formulao de meios
para reunir os recursos fsicos, os financeiros e os humanos, essenciais
realizao dos objetivos da empresa.
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Comentrio: exato, a funo de organizao est relacionada aos meios de
alocao dos recursos necessrios para o alcance dos objetivos.
Gabarito: correto.
14. O planejamento ttico, elaborado pelos gerentes de cada departamento
existente na empresa, realizado com base no plano estratgico, referindo-se
ao nvel intermedirio da organizao.
Comentrio: o planejamento ttico realizado, com base no planejamento
estratgico, pelos gerentes de cada departamento. Este o nvel
intermedirio do planejamento, sendo confeccionado para o mdio prazo.
Gabarito: correto.
15. Os planos operacionais relacionados s despesas e s receitas so
denominados oramentos, enquanto os planos relacionados ao comportamento
organizacional so designados programas ou programaes.
Comentrio: existem quatro tipos de planos operacionais:
procedimentos relacionados com os mtodos;
oramentos relacionados com o dinheiro;
programas relacionados com o tempo;
regulamentos relacionados com o comportamento das pessoas.
A primeira parte do item est correta, porm os planos relacionados com o
comportamento organizacional so os regulamentos.
Gabarito: errado.
(CESPE Analista/SERPRO/2013) Acerca de planejamento empresarial, julgue os
itens que se seguem.
16. Elaborao e anlise de cenrios pressupem criaes de representaes de
futuro que garantam previsibilidade e evitem que o gestor conviva com
incertezas e ambiguidades.
Comentrio: a incerteza inerente ao futuro. Mesmo com o melhor
planejamento as organizaes sempre tero incertezas. Alm disso, o
diagnstico estratgico pressupe a anlise de variveis controlveis e no
controlveis. Assim, no h como evitar as incertezas.
Gabarito: errado.
(CESPE Analista/INPI/2013) Acerca de responsabilidade social e planejamento
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de comunicao organizacional, julgue os itens que se seguem.
17. O planejamento estratgico subsidia as grandes decises da organizao.
Comentrio: o planejamento estratgico o mais geral da organizao e
serve como parmetro para as decises mais importantes.
Gabarito: correto.
18. O processo de planejamento estratgico feito com base no diagnstico das
ameaas e das oportunidades do ambiente externo, bem como dos pontos
fracos e fortes do ambiente interno.
Comentrio: para massificar: o diagnstico estratgico realizado com base
na anlise de:
ambiente interno variveis controlveis: pontos fortes e pontos
fracos; e
ambiente externo variveis no controlveis: oportunidades e
ameaas.
Gabarito: correto.
19. A etapa de planejamento estratgico compreende a definio da misso e da
viso corporativas e a reviso dos valores corporativos.
Comentrio: a misso a razo de ser da empresa; a viso o destino
desejado da organizao; e os valores so os princpios ou padres de
comportamento. O planejamento envolve a definio (ou at mesmo a
reviso) da misso, viso e valores.
Gabarito: correto.
(CESPE Administrador/MJ/2013) Julgue os itens subsecutivos, a respeito do
BSC (balanced scorecard).
20. A finalidade do BSC promover um alinhamento e controle estratgico da
gesto na organizao como um todo; devido a sua complexidade, aplicado
apenas em organizaes de mdio e grande porte.
Comentrio: o balanced scorecard (BSC) uma ferramenta utilizada para
traduzir a estratgia e a misso da empresa. O BSC flexvel, podendo ser
adaptado para empresas pequenas, mdias ou grandes.
Gabarito: errado.
21. A identificao de fatores como tempo, qualidade, desempenho e servio
importante na concepo dos clientes, de acordo com o BSC.
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Comentrio: a perspectiva do cliente est diretamente relacionada com a
satisfao da clientela da empresa. Assim, alguns fatores como qualidade,
tempo, desempenho e servios prestados so muito importantes para esse
tipo de indicadores.
Gabarito: correto.
(CESPE Analista/INPI//2013) Em relao a processo administrativo e gerencial
que se aplica a toda organizao, julgue o item a seguir.
22. O Balanced Scorecard representa um sistema de avaliao de desempenho,
empregado para a representao de indicadores tanto financeiros quanto
operacionais.
Comentrio: perfeito! O Balanced Scorecard uma ferramenta que utiliza
indicadores financeiros e no financeiros (operacionais), para medir e avaliar
os resultados da organizao. Segundo Paludo (2013, p. 302)
(...) as medidas financeiras tradicionais so mantidas, mas outros fatores que
contribuem para o desempenho financeiro e a medio de resultados so
includas, dentre eles clientes, produtos e servios inovadores, tecnologia da
informao e banco de dados, alm de capacidades, habilidades e motivao dos
empregados. (grifos nossos)
Assim, est correto o gabarito.
Gabarito: correto.
(CESPE Analista/SERPRO/2013) Julgue o item seguinte, referente a medio de
desempenho e indicadores empresariais.
23. O balanced scorecard (BSC) permite medir o desempenho estratgico com
base em indicadores que no se restringem aos aspectos financeiros.
Comentrio: questo muito semelhante a que acabamos de responder. O BSC
uniu os antigos indicadores financeiros aos indicadores no financeiros.
Gabarito: correto.
24. (CESPE Ana Exec/SEGER/2013) O Balanced Scorecard (BSC) uma
ferramenta com metodologia prpria de apoio gesto estratgica e, entre
outros elementos, fundamenta-se em indicadores, metas e perspectivas. As
perspectivas do BSC so
a) processos, financeira, material e conhecimento.
b) financeira, processos internos, clientes e aprendizagem e crescimento.
c) financeira, logstica, contbil e aprendizagem e crescimento.
d) clientes, recursos humanos, recursos materiais e aprendizagem e crescimento.
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e) processos externos, financeira, aprendizagem e crescimento e colaboradores.
Comentrio: as perspectivas do BSC so: financeira, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento.

importante, porm, salientar que essas quatro perspectivas correspondem
ao nmero mnimo que uma organizao poder fazer uso, sendo necessria,
por muitas vezes, a adeso a novas perspectivas de acordo com o objetivo da
empresa.
Gabarito: alternativa B.
(CESPE Analista/ANTT/2013) A respeito de gesto de resultados na produo
de servios pblicos, balanced scorecard, comunicao na gesto pblica e na
gesto de redes organizacionais, e noes de elaborao, anlise, avaliao e
gerenciamento de projetos, julgue os prximos itens.
25. Uma organizao que utilize o balanced scorecard na forma originalmente
proposta por seus criadores Kaplan e Norton deve seguir rigorosamente
as perspectivas clssicas para obter sucesso em sua gesto estratgica.
Comentrio: j falamos sobre isso. O BSC trabalha com quatro perspectivas
bsicas para a anlise. So elas:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas correspondem ao mnimo utilizado por uma organizao e
segundo os prprios Kaplan e Norton (1997, p. 35-36)

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"As quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas um
modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual
as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos
empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porm,
dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de
negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas
complementares". (grifos nossos)
Assim, a questo apresenta erro ao afirmar que as perspectivas clssicas
devem ser seguidas rigorosamente.
Gabarito: errado.
(CESPE Analista Judicirio/TRE RJ/2012) Julgue o item a seguir, que versa
acerca de noes de administrao pblica.
26. Mesmo restringindo-se anlise do ambiente interno da organizao, o que
implica a adoo de outra ferramenta para se analisar o ambiente externo, a
anlise SWOT desempenha um papel relevante no processo de diagnstico
estratgico.
Comentrio: a matriz SWOT uma ferramenta utilizada no diagnstico
institucional estratgico, ou seja, uma ferramenta utilizada para verificar
qual a realidade existente na organizao. Essa matriz divide a situao da
empresa em dois ambientes, um interno - atravs das foras e fraquezas - e
outro externo - atravs das ameaas e oportunidades. Vamos detalhar:
Ambiente interno (variveis controlveis):
Pontos fortes (strengths) - so competncias, fatores ou caractersticas
internas positivas que a organizao possui;
Pontos fracos (weaknesses) - so deficincias, fatores ou
caractersticas internas negativas que prejudicam o desempenho e o
cumprimento da misso organizacional.
Ambiente externo (variveis no controlveis):
Oportunidades (opportunities) - As oportunidades so as foras
externas organizao que influenciam positivamente no cumprimento
da misso, mas que no temos controle sobre elas. Exemplo: poltica
governamental expansionista.
Ameaas (threats) - So aspectos externos organizao que
impactam negativamente no desempenho e no cumprimento da misso.
Exemplo: a crise na Europa.
A questo est errada, pois a matriz SWOT permite a anlise dos ambientes
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interno e externo.
Gabarito: errada.
(CESPE Tcnico Judicirio/TRE RJ/2012) Acerca da excelncia nos servios
pblicos, paradigma do cliente na gesto pblica e gesto estratgica, julgue o item
subsecutivo.
27. Na gesto estratgica, o processo de diagnstico estratgico pode se utilizar da
anlise SWOT para obter uma anlise do ambiente interno e externo da
organizao.
Comentrio: conforme apresentado na questo anterior, a matriz SWOT uma
ferramenta de diagnstico estratgico utilizada para analisar o ambiente
interno (pontos fortes e pontos fracos) e o ambiente externo (ameaas e
oportunidades).
Gabarito: correto.
28. (CESPE Analista Judicirio/TRE-MS/2013) Se, visando uma gesto de
resultados, uma organizao pblica realizar uma anlise SWOT cujo resultado
revele a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao
cidado com base em pressupostos de excelncia, essa falta de capacitao,
conforme a nomenclatura da anlise em questo, corresponder a uma
a) fora.
b) oportunidade.
c) fraqueza.
d) ameaa.
e) meta.
Comentrio: a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento
ao cidado um fator negativo, controlvel e interno organizao. Logo,
estamos falando de uma fraqueza.
Gabarito: alternativa C.
(CESPE - APF/PF/2012) Julgue o item seguinte, referente administrao e
processo administrativo.
29. A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.
Comentrio: o planejamento divide-se em trs nveis: estratgico, ttico e
operacional. O primeiro o mais amplo, voltado para o longo prazo. O
planejamento ttico mais setorial e menos amplo. Por fim, o planejamento
operacional especfico, focado nas tarefas e no curto prazo. A matriz SWOT
uma ferramenta de diagnstico estratgico e no operacional.
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Gabarito: errada.
(CESPE Especialista em Regulao da Aviao Civil/rea 6/ANAC/2012)
Para que as organizaes obtenham o sucesso almejado, relevante que as
estratgias organizacionais sejam planejadas, implementadas e avaliadas. Acerca
desse tema, julgue os itens a seguir.
30. O mapa estratgico, criado por Kaplan e Norton, uma ferramenta de extrema
importncia no desdobramento da estratgia dentro da organizao. Nele
descreve-se a estratgia organizacional por meio de objetivos relacionados
entre si e distribudos nas quatro perspectivas do BSC.
Comentrio: o mapa estratgico um referencial utilizado para esclarecer a
misso, a viso e os objetivos da organizao de forma clara, apresentando
as relaes de causa e efeito entre o alcance desses objetivos nos quatro
tipos de indicadores. Eis a correo do item. Algumas organizaes, contudo,
podem utilizar outros tipos de indicadores, conforme as necessidades
particulares.
Gabarito: correto.
31. No modelo de gesto estratgica BSC, a perspectiva mais relevante a
perspectiva financeira, que mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale
a pena manter o negcio.
Comentrio: h uma relao de causa e efeito entre as diversas perspectivas
do BSC. A perspectiva financeira muito importante, pois demonstra os
resultados em termos de lucro. Contudo, no se pode afirmar que a mais
importante. Todas as perspectivas so fundamentais para as organizaes.
Gabarito: errado.
32. A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats) utilizada para
identificar as foras e as fraquezas provenientes do ambiente interno da
organizao e as ameaas e oportunidades presentes no ambiente externo,
elementos que serviro de parmetro para que a empresa defina suas
estratgias de longo prazo.
Comentrio: mais uma vez! Vejam que o Cespe/Unb adora cobrar a matriz
SWOT. Nosso trabalho fica fcil. A matriz SWOT uma ferramenta de
diagnstico estratgico, ou seja, utilizada no planejamento estratgico, que
de longo prazo.
Gabarito: correto.
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(CESPE Tcnico Cientfico/TI/BASA/2012) Considerando a figura acima, que
mostra os trs nveis de elaborao de planos estratgicos, julgue os itens que se
seguem, relativos a gesto estratgica e planejamento estratgico.
33. Na prtica, existe uma separao absoluta e rgida entre o planejamento
estratgico, os planos tticos e os planos operacionais, uma vez que o nvel
estratgico abrange decises que envolvem toda a organizao, ao passo que o
nvel ttico voltado para unidades organizacionais e o nvel operacional, para
atividades especficas.
Comentrio: os planos ou planejamentos estratgico, ttico e operacional
esto intimamente relacionados. Normalmente, a separao ocorre apenas
para fins didticos, pois muitas empresas no apresentam uma separao
rgida desses planos. O restante da afirmativa est perfeito.
Gabarito: errado.
(CESPE Tcnico em Administrao/TJ AC/2012) Com relao ao planejamento
estratgico, viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens subsequentes.
34. A anlise situacional das foras e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a
situao da organizao frente ao ambiente, ou seja, os aspectos positivos e
negativos que devem ser aprimorados pela empresa.
Comentrio: percebam que a questo se limitou ao ambiente interno, mas
isso no torna o item errado. Para o Cespe, questo incompleta no questo
errada. Assim, a anlise situacional do ambiente interno demonstra as foras
e fraquezas, que devem ser aprimoradas pela empresa.
Gabarito: correto.
35. Em uma organizao, o ato de planejar implica dedicao do setor
administrativo e financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e os
demais colaboradores podem avaliar a situao atual da empresa e seu futuro.
Comentrio: a situao financeira da empresa reflete apenas o passado. Para
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analisar o futuro, necessrio verificar outras perspectivas como clientes,
aprendizado e crescimento e processos internos.
Gabarito: errado.
36. A definio da misso da organizao o ponto principal para estabelecer
macro estratgias e macro polticas, bem como orientar o desenvolvimento da
instituio.
Comentrio: a misso a razo de ser da empresa, sua finalidade. A misso
serve de referncia ou orientao para definir as estratgias e polticas mais
abrangentes (macro), orientando o desenvolvimento da instituio.
Gabarito: correto.
(CESPE Tcnico em Comunicao Social/TJ AC/2012) Com relao ao
planejamento de comunicao organizacional, julgue os itens subsequentes.
37. Mediante a tcnica SWOT, analisam-se os pontos fortes e fracos de uma
organizao, assim como suas oportunidades e ameaas, visando auxiliar o
processo de elaborao do planejamento.
Comentrio: est batida:
ambiente interno: foras e fraquezas; e
ambiente externo: oportunidades e ameaas.
Gabarito: correto.
(CESPE Analista/TI/SERPRO/2013) Acerca da matriz SWOT (strengths,
weaknesses, oportunities and threats), julgue os itens seguintes.
38. A anlise de uma matriz SWOT realizada observando-se os pontos positivos
(pontos fortes e oportunidades) e os pontos negativos (pontos fracos e
ameaas) de uma organizao. No ambiente interno da organizao, so
identificadas as foras e fraquezas e no ambiente externo, as oportunidades e
ameaas.
Comentrio: agora chega! Vocs esto proibidos de errar. O ambiente interno
(variveis controlveis) envolve os pontos fortes e os pontos fracos;
enquanto o ambiente externo (variveis no controlveis) envolve as ameaas
e oportunidades.
Gabarito: correto.
39. Ainda que a anlise SWOT produza apenas uma visualizao da parte interna
da organizao, ela pode ser empregada para substituir a grande maioria das
ferramentas satisfazendo todas as necessidades estratgicas e de gesto dos
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tomadores de deciso.
Comentrio: a anlise SWOT uma ferramenta utilizada no diagnstico
estratgico, incluindo a parte interna e externa organizao. Alm disso, ela
no substitui outras ferramentas. Por exemplo, a matriz SWOT no serve para
fazer o diagnstico de causa e efeito; para isso, devemos utilizar o diagrama
de Ishikawa.
Gabarito: errado.
(CESPE Analista Administrativo/rea IV/ANP/2013) Julgue os itens que se
seguem, acerca de planejamento estratgico.
40. Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a equipe de planejamento
da empresa X tenha verificado que a maior parte dos seus consumidores reside
em pases que esto em crise econmica e que, por esse motivo, devem reduzir
a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a referida
organizao apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse
contexto, correto afirmar que a organizao deve adotar a postura estratgica
de manuteno.
Comentrio: o primeiro caso da questo representa uma ameaa, ou seja, um
fator externo que pode prejudicar a empresa. Enquanto isso, os pontos fortes
so condies internas favorveis empresa. Em uma situao de ameaas
oriundas do ambiente, mas com pontos fortes na empresa, a estratgia
adequada a de manuteno.
Gabarito: correto.
41. No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual
devem convergir todas as aes da organizao.
Comentrio: a misso representa o propsito fundamental ou razo de existir
de uma organizao. Trata-se de um referencial, um norte que ir orientar
todas as aes da empresa.
Gabarito: correto.
42. A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser composta
por um enunciado genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.
Comentrio: a viso um estado desejado futuro para a empresa, ou seja,
aonde ela quer chegar, como a empresa quer ser vista pela sociedade, etc.
Portanto, a viso deve ser desenvolvida para cada organizao.
Gabarito: errado.
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43. A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria para a elaborao do
planejamento operacional, que possibilita a avaliao da adequao das etapas
previstas em cada procedimento.
Comentrio: a anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico estratgico, ou
seja, empregada no planejamento estratgico da empresa, no no
operacional.
Gabarito: errado.
44. Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de no
cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma
empresa de petrleo. Nesse sentido, essa situao deve ser considerada, pela
equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaa.
Comentrio: as ameaas so eventos externos e no controlveis pela
empresa e que podem prejudic-la. Se a empresa no fornecer os
equipamentos, a empresa ser prejudicada. Alm disso, um evento externo
e no controlvel, pois depende de outra empresa.
Gabarito: correto.
(CESPE Analista Administrativo/rea IV/ANP/2013) Julgue os itens seguintes
acerca de planejamento ttico, planejamento operacional, balanced scorecard
(BSC), administrao por objetivos e processo decisrio.
45. Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de
uma organizao, descrevendo as polticas e as diretrizes do referido setor, que
sero, posteriormente, materializadas de forma mais detalhada por outro nvel,
atua no planejamento ttico dessa organizao.
Comentrio: muitas vezes, podemos considerar a gesto de pessoas como
uma questo estratgica, pois um fator primordial no resultado das
organizaes. Todavia, vejam que o item no fala de gesto de pessoas ou
gesto por competncias, mas no setor de recursos humanos. Quando
falamos em polticas e diretrizes de um setor/departamento, estamos nos
referindo ao planejamento ttico.
Gabarito: correto.
46. No processo de construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da viso
organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras, sobre como
ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero delimitadas, posteriormente,
em objetivos estratgicos, tticos e operacionais, respectivamente.
Comentrio: a viso representa o consenso sobre o futuro desejado da
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organizao. Nem sempre a viso da empresa ser ser a melhor empresa do
setor. Uma pequena empresa, por exemplo, pode simplesmente desejar ser
uma das 100 maiores redes do Brasil. Ela no ser a melhor do setor, mas
quer ser uma das 100 maiores.
Com efeito, se o BSC tem como objetivo traduzir a misso e a viso, no
necessariamente as frases utilizadas sero genricas.
Gabarito: errado.
47. O BSC possibilita a ligao dos objetivos departamentais aos objetivos
individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem
as metas de curto prazo.
Comentrio: Kaplan e Norton
34
destacam quatro processos gerenciais para a
implementao do BSC:

O processo de comunicao e ligao consiste em comunicar a estratgia no
sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais
aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as
metas de curto prazo, alinhando-os estratgia da organizao. Este
processo tambm consiste em identificar os processos-chave e desenvolver
medidas de desempenho para estes processos.
Do exposto, o item mostra-se totalmente correto. quase cpia do texto de
Kaplan e Norton. Infelizmente, o Cespe considerou a questo errada sem

34
Kaplan e Norton, 2000; Kaplan e Norton, 1996.
BSC
Traduzindo a
viso
Feedback e
aprendizado
Planejamento
do negcio
Comunicao
e ligao
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demonstrar nenhuma justificativa.
Para no ficarmos nos lamentando, vamos aproveitar a questo para
aprender um pouco. J vimos o processo de comunicao e ligao, vamos
dar uma olhada nos demais:
processo de traduo da viso - ajuda a construir um consenso sobre a
viso e a estratgia da organizao. O resultado deste processo a
traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos
mapas estratgicos;
processo de planejamento do negcio - consiste em alocar os recursos
e definir as prioridades de acordo com as metas estratgicas.
processo de feedback e aprendizado - visa dar organizao a
capacidade de aprendizado estratgico, ou seja, fazer da gesto
estratgica um processo contnuo.
Gabarito: errado.



Pessoal, terminamos por hoje. Sucesso!
No prximo encontro, vamos trabalhar os indicadores de desempenho. Espero
por vocs! Bons estudos.
HERBERT ALMEIDA.
herbert@estrategiaconcursos.com.br
http://estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/herbert-almeida-3314/
3. QUESTES COMENTADAS NA AULA
(CESPE TA/ANATEL/2012) O processo de administrao adequadamente
executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar. Com
relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
1. A anlise do ambiente interno, o estabelecimento de objetivos e a escolha das
estratgias so atividades inerentes ao processo de planejamento.

(CESPE Administrador/MJ/2013) Acerca das funes de administrao, tais
como planejamento, organizao, direo e controle, julgue os itens que se
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seguem.
2. O primeiro passo no planejamento a fixao de metas especficas e
desafiadoras para orientar o seu cumprimento e melhorar o desempenho da
organizao.

(CESPE OTI/Adm/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue o item
subsequente.
3. A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do
processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados
relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e
decises.

(CESPE Administrador/MJ/2013) No que se refere ao planejamento estratgico,
julgue os prximos itens.
4. O diagnstico estratgico, considerado a primeira fase de um planejamento
estratgico, baseia-se em uma anlise interna da organizao a fim de
evidenciar suas deficincias e qualidades.

(CESPE Analista/TRE ES/2011) Acerca de aspectos relacionados
administrao pblica, julgue o item subsecutivo.
5. A administrao estratgica exige o cumprimento de etapas bsicas, tais como:
avaliao do ambiente; formulao e implementao de uma estratgia
organizacional; e controle estratgico.

(CESPE Analista/SERPRO/2013) Acerca de planejamento estratgico de gesto
de pessoas, estratgias de negociao organizacional, conflitos e relaes de
poder nas organizaes, julgue os itens a seguir.
6. Para alcanar as metas, as organizaes utilizam determinadas estratgias que
visam obteno de maior comprometimento afetivo do indivduo com a
organizao.

(CESPE Analista/ANATEL/2012) No que se refere aos aspectos gerais do
processo administrativo, julgue o item.
7. O processo de planejamento estratgico, em que se definem a misso e a viso
da instituio, alinhado construo da matriz SWOT, objetiva alavancar a
sinergia e o nvel de entropia da organizao.
8. O termo joint venture refere-se associao estratgica de duas ou mais
empresas cujo objetivo atuar em um novo mercado mediante o
desenvolvimento de um projeto nico. Na esfera pblica, o joint venture ocorre
por meio das parcerias entre entidades pblicas e privadas, buscando
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aperfeioar a atuao do Estado.

(CESPE Ana/INPI//2013) Em relao a processo administrativo e gerencial que
se aplica a toda organizao, julgue os itens a seguir.
9. A natureza cclica do processo de planejamento garante feedback em relao
s aes anteriores, orientando as posteriores, dentro do perodo de execuo
das atividades planejadas.
10. Um dos atributos do planejamento estratgico a exigncia de longo prazo
entre seu incio e os resultados esperados.
11. A anlise de SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) visa
formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades do mercado, sem a
preocupao com as fragilidades da organizao.
12. Os objetivos definidos no planejamento estratgico so atingidos a partir do
cumprimento das atividades definidas no planejamento de curto prazo.

(CESPE Ana/INPI//2013) A respeito dos tipos e das etapas do planejamento, da
administrao por objetivos, do processo decisrio, e da organizao, julgue os
itens que se seguem.
13. A funo de organizao da administrao representa a formulao de meios
para reunir os recursos fsicos, os financeiros e os humanos, essenciais
realizao dos objetivos da empresa.
14. O planejamento ttico, elaborado pelos gerentes de cada departamento
existente na empresa, realizado com base no plano estratgico, referindo-se
ao nvel intermedirio da organizao.
15. Os planos operacionais relacionados s despesas e s receitas so
denominados oramentos, enquanto os planos relacionados ao comportamento
organizacional so designados programas ou programaes.

(CESPE Analista/SERPRO/2013) Acerca de planejamento empresarial, julgue os
itens que se seguem.
16. Elaborao e anlise de cenrios pressupem criaes de representaes de
futuro que garantam previsibilidade e evitem que o gestor conviva com
incertezas e ambiguidades.

(CESPE Analista/INPI/2013) Acerca de responsabilidade social e planejamento
de comunicao organizacional, julgue os itens que se seguem.
17. O planejamento estratgico subsidia as grandes decises da organizao.
18. O processo de planejamento estratgico feito com base no diagnstico das
ameaas e das oportunidades do ambiente externo, bem como dos pontos
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fracos e fortes do ambiente interno.
19. A etapa de planejamento estratgico compreende a definio da misso e da
viso corporativas e a reviso dos valores corporativos.

(CESPE Administrador/MJ/2013) Julgue os itens subsecutivos, a respeito do
BSC (balanced scorecard).
20. A finalidade do BSC promover um alinhamento e controle estratgico da
gesto na organizao como um todo; devido a sua complexidade, aplicado
apenas em organizaes de mdio e grande porte.
21. A identificao de fatores como tempo, qualidade, desempenho e servio
importante na concepo dos clientes, de acordo com o BSC.

(CESPE Analista/INPI//2013) Em relao a processo administrativo e gerencial
que se aplica a toda organizao, julgue o item a seguir.
22. O Balanced Scorecard representa um sistema de avaliao de desempenho,
empregado para a representao de indicadores tanto financeiros quanto
operacionais.

(CESPE Analista/SERPRO/2013) Julgue o item seguinte, referente a medio de
desempenho e indicadores empresariais.
23. O balanced scorecard (BSC) permite medir o desempenho estratgico com
base em indicadores que no se restringem aos aspectos financeiros.

24. (CESPE Ana Exec/SEGER/2013) O Balanced Scorecard (BSC) uma
ferramenta com metodologia prpria de apoio gesto estratgica e, entre
outros elementos, fundamenta-se em indicadores, metas e perspectivas. As
perspectivas do BSC so
a) processos, financeira, material e conhecimento.
b) financeira, processos internos, clientes e aprendizagem e crescimento.
c) financeira, logstica, contbil e aprendizagem e crescimento.
d) clientes, recursos humanos, recursos materiais e aprendizagem e crescimento.
e) processos externos, financeira, aprendizagem e crescimento e colaboradores.

(CESPE Analista/ANTT/2013) A respeito de gesto de resultados na produo
de servios pblicos, balanced scorecard, comunicao na gesto pblica e na
gesto de redes organizacionais, e noes de elaborao, anlise, avaliao e
gerenciamento de projetos, julgue os prximos itens.
25. Uma organizao que utilize o balanced scorecard na forma originalmente
proposta por seus criadores Kaplan e Norton deve seguir rigorosamente
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as perspectivas clssicas para obter sucesso em sua gesto estratgica.

(CESPE Analista Judicirio/TRE RJ/2012) Julgue o item a seguir, que versa
acerca de noes de administrao pblica.
26. Mesmo restringindo-se anlise do ambiente interno da organizao, o que
implica a adoo de outra ferramenta para se analisar o ambiente externo, a
anlise SWOT desempenha um papel relevante no processo de diagnstico
estratgico.

(CESPE Tcnico Judicirio/TRE RJ/2012) Acerca da excelncia nos servios
pblicos, paradigma do cliente na gesto pblica e gesto estratgica, julgue o item
subsecutivo.
27. Na gesto estratgica, o processo de diagnstico estratgico pode se utilizar da
anlise SWOT para obter uma anlise do ambiente interno e externo da
organizao.

28. (CESPE Analista Judicirio/TRE-MS/2013) Se, visando uma gesto de
resultados, uma organizao pblica realizar uma anlise SWOT cujo resultado
revele a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao
cidado com base em pressupostos de excelncia, essa falta de capacitao,
conforme a nomenclatura da anlise em questo, corresponder a uma
a) fora.
b) oportunidade.
c) fraqueza.
d) ameaa.
e) meta.

(CESPE - APF/PF/2012) Julgue o item seguinte, referente administrao e
processo administrativo.
29. A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.

(CESPE Especialista em Regulao da Aviao Civil/rea 6/ANAC/2012)
Para que as organizaes obtenham o sucesso almejado, relevante que as
estratgias organizacionais sejam planejadas, implementadas e avaliadas. Acerca
desse tema, julgue os itens a seguir.
30. O mapa estratgico, criado por Kaplan e Norton, uma ferramenta de extrema
importncia no desdobramento da estratgia dentro da organizao. Nele
descreve-se a estratgia organizacional por meio de objetivos relacionados
entre si e distribudos nas quatro perspectivas do BSC.
31. No modelo de gesto estratgica BSC, a perspectiva mais relevante a
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perspectiva financeira, que mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale
a pena manter o negcio.
32. A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats) utilizada para
identificar as foras e as fraquezas provenientes do ambiente interno da
organizao e as ameaas e oportunidades presentes no ambiente externo,
elementos que serviro de parmetro para que a empresa defina suas
estratgias de longo prazo.


(CESPE Tcnico Cientfico/TI/BASA/2012) Considerando a figura acima, que
mostra os trs nveis de elaborao de planos estratgicos, julgue os itens que se
seguem, relativos a gesto estratgica e planejamento estratgico.
33. Na prtica, existe uma separao absoluta e rgida entre o planejamento
estratgico, os planos tticos e os planos operacionais, uma vez que o nvel
estratgico abrange decises que envolvem toda a organizao, ao passo que o
nvel ttico voltado para unidades organizacionais e o nvel operacional, para
atividades especficas.

(CESPE Tcnico em Administrao/TJ AC/2012) Com relao ao planejamento
estratgico, viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens subsequentes.
34. A anlise situacional das foras e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a
situao da organizao frente ao ambiente, ou seja, os aspectos positivos e
negativos que devem ser aprimorados pela empresa.
35. Em uma organizao, o ato de planejar implica dedicao do setor
administrativo e financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e os
demais colaboradores podem avaliar a situao atual da empresa e seu futuro.
36. A definio da misso da organizao o ponto principal para estabelecer
macro estratgias e macro polticas, bem como orientar o desenvolvimento da
instituio.

(CESPE Tcnico em Comunicao Social/TJ AC/2012) Com relao ao
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planejamento de comunicao organizacional, julgue os itens subsequentes.
37. Mediante a tcnica SWOT, analisam-se os pontos fortes e fracos de uma
organizao, assim como suas oportunidades e ameaas, visando auxiliar o
processo de elaborao do planejamento.

(CESPE Analista/TI/SERPRO/2013) Acerca da matriz SWOT (strengths,
weaknesses, oportunities and threats), julgue os itens seguintes.
38. A anlise de uma matriz SWOT realizada observando-se os pontos positivos
(pontos fortes e oportunidades) e os pontos negativos (pontos fracos e
ameaas) de uma organizao. No ambiente interno da organizao, so
identificadas as foras e fraquezas e no ambiente externo, as oportunidades e
ameaas.
39. Ainda que a anlise SWOT produza apenas uma visualizao da parte interna
da organizao, ela pode ser empregada para substituir a grande maioria das
ferramentas satisfazendo todas as necessidades estratgicas e de gesto dos
tomadores de deciso.

(CESPE Analista Administrativo/rea IV/ANP/2013) Julgue os itens que se
seguem, acerca de planejamento estratgico.
40. Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a equipe de planejamento
da empresa X tenha verificado que a maior parte dos seus consumidores reside
em pases que esto em crise econmica e que, por esse motivo, devem reduzir
a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a referida
organizao apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse
contexto, correto afirmar que a organizao deve adotar a postura estratgica
de manuteno.
41. No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual
devem convergir todas as aes da organizao.
42. A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser composta
por um enunciado genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.
43. A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria para a elaborao do
planejamento operacional, que possibilita a avaliao da adequao das etapas
previstas em cada procedimento.
44. Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de no
cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma
empresa de petrleo. Nesse sentido, essa situao deve ser considerada, pela
equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaa.

(CESPE Analista Administrativo/rea IV/ANP/2013) Julgue os itens seguintes
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acerca de planejamento ttico, planejamento operacional, balanced scorecard
(BSC), administrao por objetivos e processo decisrio.
45. Um gestor que trabalha no desenvolvimento do plano de recursos humanos de
uma organizao, descrevendo as polticas e as diretrizes do referido setor, que
sero, posteriormente, materializadas de forma mais detalhada por outro nvel,
atua no planejamento ttico dessa organizao.
46. No processo de construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da viso
organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras, sobre como
ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero delimitadas, posteriormente,
em objetivos estratgicos, tticos e operacionais, respectivamente.
47. O BSC possibilita a ligao dos objetivos departamentais aos objetivos
individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem
as metas de curto prazo.
4. GABARITO
1. C 8. C 15. E 22. C 29. E 36. C 43. E
2. C 9. E 16. E 23. C 30. C 37. C 44. C
3. E 10. C 17. C 24. B 31. E 38. C 45. C
4. E 11. E 18. C 25. E 32. C 39. E 46. E
5. C 12. C 19. C 26. E 33. E 40. C 47. E
6. C 13. C 20. E 27. C 34. C 41. C
7. E 14. C 21. C 28. C 35. E 42. E
5. REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 3 Ed. Barueri: Manole, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 8 Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 3 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.

DAFT, Richard L. (traduo Robert Brian Taylor), Administrao, So Paulo, Pioneira Thomson
Learning, 2005.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao orientada para a estratgia: como as
organizaes que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios.
Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de administrao: Manual Compacto para as
Disciplinas TGA e Introduo Administrao. 2 Edio. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2011.

OGASSAWARA, Christiane H.T. Balanced Scorecard e o modelo de excelncia da gesto da
Fundao Nacional da Qualidade. Dissertao; UFPR, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 2011.

PALUDO, Augustinho Vicente. Administrao pblica. 3 Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
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RENN, Rodrigo. Administrao Geral para concursos. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2013.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. 2 Ed. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.
5.1. Portais Consultados
Centro de Seleo e Promoo de Eventos (Cespe): http://www.cespe.unb.br/

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