INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS (1002)

TITULACIN: GRADO EN ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS, GRADO EN ECONOMA, GRADO EN
FINANZAS Y CONTABILIDAD



PRCTICA 1. OSBORNE COMPUTER: LA ILUSIN DEL XITO ILIMITADO


Es raro que a una empresa nueva le toque el premio gordo, que consiga un ascenso meterico que
sobrepase las expectativas ms optimistas de sus fundadores y de sus inversores. Con la emocin del
xito, todo se estima posible. Parece que la empresa es invencible. Pero, por desgracia, a veces estas
"estrellas" caen a tierra de golpe y tienen que abrir los ojos a la realidad. En los anales del mundo
moderno de los negocios quiz no exista un ejemplo ms claro de esto que la ascensin y cada
metericas de la Osborne Computer Corporation. Fundada en 1981, la empresa venda a razn de 100
millones de dlares al ao slo 18 meses despus. Pero el 14 de septiembre de 1983 la compaa se
acoga a la suspensin de pagos por el Artculo 11 de la Ley de Quiebras.

Adam Osborne
Adam Osborne naci en Tailandia. Era hijo de un profesor britnico, y pas su infancia en la India.
Sus padres eran discpulos de un maharishi, pero ste fue educado en colegios catlicos. Luego fue a
Gran Bretaa para continuar su educacin superior, y a los 22 aos se traslad a los Estados Unidos.
Se licenci en ingeniera qumica en la Universidad de Delaware y entr a trabajar en la Shell
Development Company en California.

Osborne pronto dijo adis a la Shell, ya que se senta frustrado por la organizacin burocrtica. El
mercado del ordenador personal empezaba a florecer a mediados de los 70 y se convirti en uno de
los expertos reconocidos. Tena una seccin fija en la revista Interface Age, y empez a dar
conferencias y a labrarse una reputacin. Escribi un libro, Introduccin a los microordenadores,
dirigido al gran pblico. Cuando un editor rechaz el libro, Osborne lo public por su cuenta y vendi
300.000 ejemplares. En 1975, su editorial propia haba publicado unos 40 libros sobre
microordenadores, de los cuales l haba escrito casi una docena. En 1979 vendi su editorial a
McGrawHill, pero consinti en seguir trabajando como asesor hasta mayo de 1982.

Osborne estaba, por lo tanto, en una situacin que le permita aprovechar el crecimiento del sector de
los microordenadores. Pero tambin molestaba a muchos representantes del sector con sus crticas
agudas y por sus aseveraciones atrevidas. Denunciaba, sobre todo, las polticas de precios de los
fabricantes de ordenadores personales, aduciendo que estaban dejando de lado el gran mercado, a
base de subir los precios cada vez que aadan una nueva caracterstica o accesorio.

El mismo Osborne fue vctima de algunos de los comentarios ms pintorescos del sector. Era alto y
enrgico, hablaba con un fuerte acento britnico que haca juego con su locuacidad, su encanto
personal y su gran confianza en s mismo. Era el prototipo de la nueva raza de empresarios que se
haban dirigido al centro neurlgico de la industria de alta tecnologa, el Silicon Valley (valle del
Silicio) de California.

A principios de 1981, Osborne puso a prueba sus crticas y sus afirmaciones. Ante un coro de
escpticos anunci que se dispona a fabricar y a vender un nuevo ordenador personal que sera
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mucho ms barato que los de la competencia. Sus primeras mquinas estaban para ser distribuidas en
julio del mismo ao, y poco despus los escpticos tuvieron que tragarse sus palabras. Osborne estaba
demostrando que era capaz de hacer las cosas, que era algo ms que un fanfarrn.

La estrategia de Osborne
Osborne detect un sector muy importante sin cubrir en el mercado de los ordenadores personales.
Vi un agujero como tina casa en el sector, y lo ocup, declar. Contrat a Lee Felsenstein, antiguo
agitador en los disturbios estudiantiles de Berkeley, para que disease una mquina potente, que
pesase 24 libras (105 kg), se pudiese llevar en una maleta y que cupiese debajo de un asiento de
avin. Era el primer ordenador porttil profesional: los dems ordenadores porttiles eran mucho
menos sofisticados. Los ordenadores porttiles son un subconjunto de los ordenadores personales.
Como su nombre indica, son ligeros y relativamente fciles de transportar. De hecho, en el sector se
distinguen tres tipos de ordenadores porttiles: (1) Los ordenadores de mano, que son como
calculadoras sofisticadas; (2) los ordenadores porttiles, que tienen una pantalla pequea, una
memoria limitada y pesan de 10 a 20 libras (de 4 5 a 9 kg); y (3) los ordenadores transportables, que
tienen pantallas y memorias mayores, y que pesan ms de 20 libras (9 kg). El ordenador Osborne
perteneca al tercer tipo.

Osborne venda su ordenador a 1.795$, algunos cientos de dlares menos que la mayora de los otros
ordenadores de tipo profesional. Poda practicar estos precios a base de llevar un negocio con pocos
gastos fijos. Por ejemplo, contrat a Georgette Psaris, que tena 25 aos, la nombr vicepresidenta de
ventas y de marketing, e instal su oficina en un local muy fro, que haba servido de almacn.
Consigui economas de escala y aprovech la bajada de los precios de los componentes electrnicos.
La pantalla del ordenador estaba construida a partir de componentes corrientes, meda slo cinco
pulgadas y no poda presentar grficos en color. El mismo Osborne reconoci: El Osborne no
supona un avance tecnolgico importante. Era una compra interesante porque reuna un hardware y
un software tiles.

Para reducir los costes de software, Osborne tom una decisin muy diferente de lo habitual entre los
fabricantes de ordenadores personales: dependi enteramente de las compaas independientes de
software para sus programas. Para reducir ms an sus costes de software, Osborne ofreci a algunas
empresas de software acciones de la compaa. Como resultado, Osborne ofreca en su ordenador de
1.795$ un software que vala casi 1.500$.

A Osborne le gustaba llamar la atencin. Uno de sus primeros triunfos en este sentido tuvo lugar en la
Feria de Ordenadores de la Costa Oeste, de 1981, en San Francisco. En lugar de los stands y muestras
normales de los otros fabricantes de ordenadores, destin una parte importante de su capital a
construir un stand de plexigls que llegaba casi al techo de la nave. El logotipo de la Compaa
Osborne, la O voladora, dominaba la Feria.

Crea que la distribucin en masa era una de las claves del xito. En 1982 ya haba llegado a un
acuerdo con la Computerland Corporation, mximos minoristas de ordenadores. As consigui
aumentar su distribucin, duplicando de un plumazo los puntos de venta de su ordenador. El Osborne
1 result ser un artculo de actualidad, y las ventas llegaron a los 100 millones de dlares al cierre de
1981, primer ao de su distribucin. A finales de 1982, despus de slo 18 meses de venta, las ventas
anuales subieron a los 1000 millones. Se lleg a predecir que casi todos los miembros de la directiva
de Osborne seran millonarios antes de cumplir los 40, o incluso los 30. En este periodo, se
abandon la poltica de gran austeridad en la empresa.

En 1983 los ordenadores porttiles de la compaa se vendan en unos 750 establecimientos: la cadena
Computerland, las tiendas de Xerox, los almacenes Sears y otros grandes almacenes. A principios de
1983, la compaa aadi a su red de ventas a 150 vendedores de material de oficina que tenan
experiencia en la venta de fotocopiadoras avanzadas, lo que permita que llegasen a las empresas
pequeas y medianas. Osborne no era el creador de los ordenadores porttiles, pero fue el primero que
los vendi en masa. Hizo aumentar mucho el mercado, de slo algunas personas importantes en los
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departamentos de proceso de datos, hasta llegar a todas las mesas de oficina.

Enfrentndose a 1983
A principios de 1983, Osborne empez a perder el control de la compaa, por las presiones de los
otros socios. Los inversores crean que el crecimiento de la empresa (que ya tena 800 empleados)
precisaba un equipo directivo profesional, en vez de Osborne y de las primeras personas que haba
contratado. Osborne tena ms de empresario que de administrador: son dos facultades muy
diferentes. Para defender su liderato del mercado (se calculaba una participacin en el mercado de un
80-90%) la compaa contrat a Robert J aunich II, presidente de la compaa Consolidated Foods del
sector de la alimentacin, y le nombr director ejecutivo. A Adam Osborne se le ascenda a presidente
del Consejo de Administracin. J aunich haba rechazado ofertas de Apple y de Atari porque pensaba
que dichas empresas no le hubiesen concedido la suficiente libertad de decisin. Tambin rechaz una
oferta de un milln de dlares para quedarse en Consolidated Foods. Era claro que crea firmemente
que Osborne representaba una oportunidad muy superior para l.

J aunich empez a descentralizar rpidamente la estructura de direccin. Georgette Psaris,
vicepresidenta de marketing, fue nombrada vicepresidenta de planificacin estratgica. Su antiguo
puesto fue ocupado por J oseph Roebuck, al que se haba conseguido hacer abandonar a Apple
Computer, donde era director de marketing. Fred Brown, director de ventas de Osborne, se convirti
en vicepresidente de ventas, y David Lorenzten, asesor de Osborne, fue nombrado director de
servicios de marketing, para la labor de apoyo de los minoristas.

Se depur la estrategia de distribucin, que Adam Osborne haba dicho que era uno de los puntos
fuertes de la empresa. La compaa sigui utilizando los establecimientos especializados en
ordenadores, pero tambin aadi canales alternativos. Una adicin importante fue la divisin de
ordenadores de la Harris Corporation, para que se encargase de la distribucin a nivel nacional ante
las grandes empresas. La Harris era una empresa vendedora de miniordenadores, con unas ventas de
1.700 millones de dlares, 70 vendedores y 1 .200 empleados ms en su divisin de ordenadores,
entre ellos analistas de sistemas. Para proteger a los clientes menores de Osborne, la Harris consinti
en admitir nicamente los pedidos de 50 ordenadores o ms.

Otro objetivo de ventas fue la agencia de noticias United Press International (UPI), que vendera
ordenadores porttiles Osborne a los 1.000 peridicos suscriptores de la agencia. El vicepresidente
Brown empez a explorar otros canales de distribucin posibles, entre ellos las compaas
independientes de ventas, las lneas areas y las cadenas hoteleras.

Al empezar a invadir la competencia el mercado de los porttiles, ofreciendo mquinas ms baratas y
con mayor capacidad que el Osborne 1, la compaa se prepar para ampliar su gama de productos.
Dispuso una versin del Osborne 1 todava ms barata, el Vixen. Present el modelo Executive 1 en
la primavera de 1983, y se planeaba el Exccutive 2 para finales del verano. Estos modelos tenan una
pantalla ms grande y mayor capacidad que el Osborne 1. El Executive 1 poda servir de terminal
para comunicarse con un ordenador central, lo que permita al usuario utilizar mayores bases de datos
y desempear tareas mas avanzadas. El Executive 1 se venda a 2.495$, y tena un software valorado
en 2.000$, que permita el procesamiento de datos y de textos. El Executive 2, que vala 3.195$, se
presentaba como compatible con el ordenador personal de IBM, el IBM PC, que se venda mucho.

En 1982, la Osborne se gast 35 millones de dlares en publicidad, de los cuales 15 millones se
destinaron a la publicidad en revistas de informacin general, 500.000$ a anuncios en televisin y
otros l5 millones a anuncios en revistas especializadas y de informacin comercial. Se pensaba seguir
adelante con los grandes gastos en publicidad para reforzar la diferenciacin del producto. Se
aument el personal de ventas para seguir el ritmo de crecimiento de la empresa. A una plantilla de 8
personas se sumaran otras 30 40, lo que permitira una dedicacin ms especializada. En vez de ser
vendedores de tipo general, que se dirigan a todo tipo de clientes, las ventas las organizaban unos
especialistas que se dedicaban, o bien a los minoristas, o a los no minoristas. Brown explicaba esta
poltica:
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Los minoristas necesitan un apoyo sobre temas relacionados con la presentacin del producto al
tipo que entra de la calle. Otras empresas vendedores se dirigen a sus departamentos de compras
y de proceso de datos y necesitan ayuda sobre las campaas de publicidad directa por correo.

Pareca que el crecimiento iba a ser ilimitado. Osborne predijo unos beneficios de 300 millones de
dlares para el ao 1983. Y en sus frecuentes viajes al extranjero le reciban los embajadores y los
Primeros Ministros, muchos de los cuales queran comprar acciones de la compaa. Era el presidente
de una de las empresas de mayor crecimiento de la historia del Silicon Valley: haban crecido incluso
ms que Apple.

Primer aviso
Adam Osborne recibi el primer aviso de que existan problemas el 26 de abril de 1983. Estaba dando
un seminario en Colorado, cuando recibi una llamada. Le dijeron: Este fin de semana hemos
descubierto grandes prdidas. Eso no es posible, dicen que respondi.

Pero en los pocos das que
tard en volver a su despacho, la noticia se confirm.

La noticia de que las primeras cifras de beneficios estaban equivocadas, llegaba en muy mal
momento. Se iba a presentar una oferta de capital en bolsa, el 29 de abril, que deba recaudar unos 50
millones de dlares y que habra hecho ricos a los altos ejecutivos de Osborne. Adam Osborne tuvo
que plantearse las repercusiones de la noticia sobre la oferta de capital.

En los dos primeros meses del ltimo trimestre del ao fiscal, que termin en febrero de 1983, se
anunciaron unos beneficios libres de impuestos superiores en 300.000$ a las expectativas de la
empresa. En febrero, la empresa logr un rcord absoluto de remesas, con unos mrgenes de
beneficios que se suponan elevados. Las expectativas de beneficios para febrero eran del orden de
750.000$, y el futuro pareca de color de rosa. Pero era una ilusin.

A finales de marzo, los resultados de febrero mostraron que en vez de los beneficios esperados exista
unas prdidas de 600.000$, por los costes de las nuevas instalaciones y los grandes gastos de
promocin. Para todo el ao fiscal, la prdida era de 15 millones de dlares, a pesar de que los
ingresos eran de algo ms de 100 millones.

Todava faltaba lo peor. El 21 de abril, J aunich se enter de que la compaa sufrira unas prdidas de
l5 millones de dlares para el trimestre que terminaba en febrero, y de 4 millones para todo el ao
fiscal, causados sobre todo por el exceso de stock de material antiguo, deudas en los contratos de
software y la necesidad de aumentar las provisiones para morosos y otras. Y llegaran noticias peores.
El 24 de abril, los nuevos clculos mostraron que las prdidas seran de 5 millones para el trimestre y
de 8 millones para todo el ao, por otras deudas mal contabilizadas y por mayores problemas de
stocks.

EL mismo da J aunich decidi retirar la oferta de capital, a pesar de que sufra grandes presiones para
no hacerlo. Cada nuevo informe pareca empeorar la situacin. El informe definitivo mostraba unas
prdidas de ms de 12 millones de dlares para todo el ao. Las grandes prdidas continuaron durante
los meses siguientes, por los ajustes necesarios para los stocks y las dotaciones de provisiones. El
castillo de naipes de Adam Osborne se vena abajo.

A Osborne no le haba resultado difcil atraer el capital necesario; de hecho, los inversores queran
entrar en la empresa como fuese. Algunos inversores todava tenan esperanzas, y Osborne pudo
recaudar otros 11 millones de dlares en junio. Pero la empresa no pudo conseguir los 20 millones
que se consideraban necesarios para disear y lanzar al mercado un nuevo producto competitivo, que
se haca necesario.

El viernes negro. Osborne tuvo que realizar algunos despidos a partir del final de la primavera en su
intento de mejorar el cash flow de la empresa. Pero el desenlace lleg el viernes 16 de septiembre. El
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martes anterior, la compaa haba presentado suspensin de pagas acogindose al Artculo II de la
Ley Federal de Quiebras. La compaa tom esta medida cuando dos acreedores presentaron
demandas judiciales, diciendo, que Osborne les deba 47 millones de dlares. La peticin de Osborne
declaraba que deba a sus acreedores unos 45 millones de dlares, entre deudas avaladas y no
avaladas, mientras que sus activos eran de 40 millones.

Los empleados de Osborne esperaban lo peor cuando se les llam repentinamente a reunirse en la
cafetera de la compaa. Escucharon framente a los directores decir que ms de 300 empleados, un
80% de la plantilla, iba a quedarse en situacin de excedencia. Se repartieron los finiquitos, y se dio
a los empleados un plazo de dos horas para que recogiesen sus efectos personales y abandonasen la
oficina.

La noticia de la suspensin de pagos por el Artculo II y de la reduccin de la compaa, que era casi
un cierre, hicieron estremecerse al sector, aunque ya se conocan las malas ventas de Osborne y sus
problemas de liquidez. La compaa realiz grandes esfuerzos para recaudar dinero, sobre todo
despus de las malas remesas de julio. Pero los inversores huyeron de la crisis del sector: el mercado
no poda soportar las ms de 150 empresas de microordenadores.

Autopsia
Factores internos. Adam Osborne era un empresario, no un administrador profesional. Quiz esta
fuese la causa de la mayora de los problemas que acosaron a su compaa. Al parecer. muchas veces
la personalidad del empresario es incompatible con la de la persona de tipo directivo que debe
enfrentarse con los pequeos detalles y con el control de la empresa da a da. Osborne nunca haba
dirigido a ms de 50 personas, pero la empresa ya tena casi 20 veces ese tamao. Funcionaba con un
sistema de ir apagando incendios, sin realizar una planificacin por adelantado. El mismo Osborne
reconoci: No he tenido formacin profesional de ningn tipo ni en las finanzas ni en la gestin de
empresas.

El Consejo de Administracin de la Osborne y los accionistas de la empresa en marcha presionaron lo
suficiente como para que Adam Osborne dejase sus responsabilidades operativas en manos de un
director profesional, Robert J aunich, a principios de 1983. Pero, al parecer, el cambio vino demasiado
tarde, y el mal ya estaba hecho. Quiz seis meses antes...?

Algunos de los errores se pueden explicar por la gran emocin que supona el crecimiento de las
ventas en progresin geomtrica. Otros errores se pudieran deber a simples errores de clculo (que le
pueden suceder a cualquier empresa) sobre el impacto de la competencia, y sobre todo por la rapidez
con la que el monstruo IBM poda entrar en el mercado y dominarlo.

El defecto ms evidente de la compaa fue la falta de controles. Los directores no saban cuntos
stocks tenan. No saban cunto estaban gastando: ni cuanto tenan que gastar. Es irnico que faltase
esta gestin de informacin en una empresa cuyo producto se destinaba sobre todo a esta funcin.
Otros ejemplos de incompetencia fueron los pasivos no contabilizados, como en el caso de ciertas
facturas que no llegaron al departamento de contabilidad; la dotacin inadecuada de reservas ante el
cierre de una fbrica de Nueva J ersey que produca ordenadores que tenan defectos en un 40% de las
unidades, y la dotacin tambin insuficiente para pagar las nuevas oficinas de la casa central en
Europa, junto al lago Ginebra en Suiza.

Esta falta de controles hizo posible que los gastos se desbocaran. Todo el mundo quera comprar
cuanto se le antojaba, dijo un antiguo empleado de Osborne. Cuando J aunich tom las riendas de la
compresa, recort mucho los gastos, pero era demasiado tarde.

En la primavera de 1983, los errores de clculo haban convertido el cash flow en un goteo. Osborne
cometi en error de anunciar su nuevo ordenador, el Executive, demasiado pronto. Al or hablar de la
nueva mquina en abril muchos cancelaron sus pedidos del Osborne 1, lo que supuso grandes excesos
de stocks. Para agravar el problema, el Executive se retras y no se pudieron enviar las primeras
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remesas hasta mayo. En el mes de abril, prcticamente no se realizaron ventas.

Otras compaas, sobre todo Kaypro y Compaq, entraron en el mercado con ordenadores de bajo
precio y con software prcticamente del mismo valor. Pero el mayor impacto lo caus IBM. Su
ordenador personal, presentado a finales de 1981, se convirti enseguida en punto de referencia del
sector, con el que se comparaban los de la competencia. Osborne tard en reaccionar y en adoptar la
tecnologa puntera de IBM, y tambin tard en presentar un modelo compatible con el ordenador
personal de IBM para uso domstico o de oficina. Mientras Osborne esperaba, docenas de otras
compaas se apresuraron a producir ordenadores compatibles con el IBM. Poco ms de un ao de
aparecer en el mercado, el ordenador Osborne con su pantalla minscula, antes popular, estaba
obsoleto.

Otro producto nuevo estaba obsoleto ya antes de ser presentado: el Vixen, que se pensaba lanzar en
diciembre de 1982. Pesaba 15 kg menos que el Osborne, y era ms barato. Una placa mal diseada
originaba retrasos en la produccin, y el proyecto se abandon finalmente. La empresa dirigi sus
esfuerzos a producir un ordenador compatible con IBM y con pantalla grande. Era difcil enfrentarse a
los retrasos en la produccin y a la velocidad con que IBM se adueaba del mercado de los
ordenadores personales.

Factores externos. El entorno del sector de los fabricantes de ordenadores personales empezaba a
enrarecerse en 1983. Pareca inevitable una crisis entre los ms de 150 pequeos fabricantes del
sector. Un factor que haba apoyado la proliferacin de empresas era el gran atractivo que haban
tenido sobre los inversores. Los primeros grandes triunfadores, como la Apple Computer, haban
obnubilado a los inversores y haban hecho creer que se trataba de un sector en el que no se poda
perder dinero. Como consecuencia, haba aparecido toda una serie de empresas del tipo yo tambin
quiero jugar. Un inversionista declar: Estn ofreciendo productos que no tienen nada de nuevo ni
ninguna ventaja sobre los dems. No tienen nada que hacer.

Aumentaba la demanda de ordenadores pequeos por parte de las empresas y de los consumidores,
pero tambin aumentaba la competencia salvaje. Eran inevitables las rebajas de precios y de mrgenes
de beneficios. Los minoristas no podan ofrecer ms que unas pocas marcas.

Los primeros avisos de que los problemas se agravaban se presentaron a principios de 1983, cuando
tres grandes fabricantes de ordenadores baratos para uso domstico (Atari, Texas Instruments y
Mattel) anunciaron unas prdidas para el primer semestre que suponan un total de ms de 500
millones de dlares. Los fabricantes de ordenadores de mayor precio intentaron permanecer apartados
de este entorno negativo de la zona baja del sector. Pero otras compaas importantes como Victor
Technologies, Fortune Systems y Vector Graphics anunciaron grandes prdidas en el segundo
trimestre. La misma Apple Computer vio bajar la cotizacin de sus acciones casi 34 enteros entre
junio y septiembre de 1983.

El ordenador domstico 99/4A de Texas Instruments, que se venda a 525$ cuando se present en
1981, se ofreca a 100$ a principios de 1983. Pero cada 99/4A costaba unos 80$ en piezas y mano de
obra, sin contar los gastos fijos de T.l., los mrgenes de los minoristas y los gastos de marketing.

Otros fabricantes de ordenadores luchaban desesperadamente por poner al da su produccin y su
marketing. Por ejemplo, la Victor Graphic, tras haber perdido 1,7 millones de dlares en el segundo
trimestre de 1983, consigui una lnea de crdito de 7 millones para redisear sus ordenadores y
dirigirlos a sectores especializados, como el de la agricultura.

Lo que sucedi despus
Las empresas que se acogen al Artculo 11 de la Ley Federal de Quiebras siguen funcionando, y el
tribunal las protege de las acciones legales de sus acreedores, mientras desarrollan un plan de
viabilidad que les permita pagar sus deudas. A finales de 1984, la Osborne empezaba a salir de su
situacin de suspensin de pagos; haba pagado casi todas sus deudas y tena dos nuevas mquinas
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que ofrecer al mercado. Su red de distribucin se haba reducido de 800 minoristas a unos 50. Los
proveedores slo entregaban sus productos contra reembolso. Y la empresa era anatema para los
inversores, que haban perdido 31 millones de dlares con el hundimiento de la compaa. Haban
pasado a la historia las fbricas, la plantilla de 1.000 empicados y los elegantes despachos de los
ejecutivos. Pero la empresa reducida tena de 10 a 30 millones de dlares de crditos fiscales contra
los futuros impuestos de sociedades. Su fama y su red de distribucin en Europa, que todava exista,
seguan siendo activos importantes. El mayor desafo que se le presentaba era seguramente la
reconstruccin de su red de distribucin. Un ejecutivo de una red de 40 tiendas declar: Hay mucha
competencia para ocupar un puesto en los escaparates, incluso entre las empresas que no tienen
problemas. A los minoristas les qued muy mal sabor de boca cuando la compaa se acogi al
Artculo 11. El nuevo director era Ronald J . Brown antiguo vicepresidente de operaciones internas
que se encarg de la reestructuracin de la compaa.

Adam Osborne dej la compaa para dedicar su talento de empresario a la venta de software, y para
organizar la defensa ante las demandas de los inversores. Escribi con J ohn Dvorak un libro, que
public l mismo, titulado El hipercrecimiento: el apogeo y la cada de la Osborne Computer
Corporation, con el que criticaba mucho a Robert J aunich. Georgette Psaris, antigua vicepresidenta
de la Osborne, coment: He pasado de ser multimillonaria a estar en la ruina, pero se asoci con
Osborne en su nueva actividad empresarial.

Cuestiones para resolver:


1. Relaciona las distintas decisiones adoptadas por Osborne en su empresa con cada uno de los
subsistemas empresariales desde el punto de vista de las funciones empresariales.

2. Por qu Osborne tena ms de Empresario que de Administrador? Por qu son dos papeles
muy diferentes?

3. Cules fueron las claves del xito o fuentes de ventaja competitiva- de Osborne durante el
periodo 1981-1983?

4. Qu factores explican la entrada masiva de competidores en el campo de los ordenadores
porttiles?

5. Cules fueron los factores determinantes del fracaso de Osborne?