UNIDAD 1

ORGANIZACIN MECNICA Y ORGNICA.

Organizacin mecnica
La forma de organizacin de estable-mecnica es ms adecuada cuando se aplica:
1- El medio ambiente es relativamente estable y seguro.
2- Los objetivos estn bien definidos y se mantienen.
3- La tecnologa es relativamente uniforme y estable.
4- Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo primordial.
5- La toma de decisiones es programable y los procesos de coordinacin y control tienden a permitir un
sistema jerrquico estructurado de manera estricta.
Organizacin orgnica
La forma de organizacin adaptable-orgnica es ms aplicable cuando se aplica:
1- El medio ambiente es relativamente incierto e inestable.
2- Los objetivos son diversos y cambiantes.
3- La tecnologa es compleja y dinmica.
4- Hay muchas actividades no rutinarias en las que son importantes la creatividad y la innovacin.
5- Se utilizan procesos heursticos de toma de decisiones, el control y la coordinacin se producen mediante
ajustes recprocos. El sistema es menos jerrquico y ms flexible,
EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL (DAFT)
1- Etapa empresarial: cuando la organizacin nace, el acento se pone en la creacin de un producto y en la
supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energas a las
actividades tcnicas de produccin y venta. La organizacin es informal y no esta burocratizada. El control
se basa en la supervisin personal de los propietarios.
Crisis: Necesidad de liderazgo: en la medida en que la organizacin comienza a crecer, el mayor nmero de
empleados genera problemas. Los propietarios enfrentan asuntos de administracin, pero pueden preferir
enfocarse en la fabricacin y venta del producto o en la invencin de nuevos productos y servicios. En este
momento de crisis, los empresarios deben ajustar la estructura de la organizacin para acomodar el
crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.
2- Etapa de colectividad: Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la organizacin
comienza a desarrollar objetivos y direccin claras. Se establecen los departamentos junto con una
jerarqua de autoridad, definicin de puestos y una divisin incipiente del trabajo. Los empleados se
identifican con la misin de la organizacin y pasan largas horas ayudndola a tener xito.
Crisis: Necesidad de delegacin: Surge una crisis de autonoma cuando los altos directivos que tuvieron
xito por su fuerte liderazgo y visin, no desean ceder responsabilidad. Quieren estar seguros de que todas
las partes de la organizacin se coordinan y operan juntas. La organizacin debe encontrar mecanismos
para controlar y coordinar departamentos sin la supervisin directa de la cumbre.
3- Etapa de formalizacin: Se refiere a la instalacin y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La
comunicacin es menos frecuente y ms formal. Los altos directivos se preocupan de asuntos como la
estrategia y la planeacin, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios.
Crisis: Demasiado papeleo: La organizacin parece burocratizada. Los mandos medios pueden resentir la
intervencin del personal especialista. Puede limitarse la innovacin. La organizacin parece demasiado
grande y compleja como para manejarla con programas formales.
4- Etapa de elaboracin: La solucin a la crisis del papeleo es un sentido nuevo de colaboracin y trabajo en
equipo. En toda la organizacin, los administradores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y
trabajar juntos. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicionales.
Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerza de tarea.
Crisis: Necesidad de revitalizacin: Despus de que la organizacin alcanza su madurez, puede entrar en
periodos de declinacin temporal. Puede ser necesaria una renovacin cada 10 a 20 aos. La organizacin
se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobre-burocratizada, y debe pasar por una etapa de
adelgazamiento e innovacin. Durante este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.
ORGANIZACIN COMO SISTEMA (KAST Y ROSENZWEIG)
La organizacin, como subsistema de la sociedad debe alcanzar sus objetivos dentro de las limitaciones que son
parte integrante del supra sistema ambiental. La organizacin desempea una funcin para la sociedad, para poder
recibir insumos, debe adaptarse a las limitaciones y los requerimientos sociales. Al mismo tiempo, la organizacin
influye sobre su supra sistema ambiental.
La organizacin est compuesta por varios subsistemas principales:
- Subsistema de metas y valores: son dos de los ms importantes subsistemas, La organizacin toma
muchos de sus valores del amplio medio sociocultural y tambin ejerce su influencia en los valores de la
sociedad. (Individuos con un propsito).
- Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. La tecnologa
organizacional incluye tcnicas, equipo, procesos e instalaciones utilizados en la transformacin de los
insumos en productos. (Individuos que utilizan conocimiento, tcnicas, equipos e instalaciones).
- Subsistema psicosocial: implica el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de rol y status,
dinmica de grupo y redes de influencia. Este subsistema es afectado por las fuerzas del ambiente externo
y tambin por la tecnologa, tareas y estructuras interna de la organizacin. (Individuos que se
interrelacionan socialmente). Estas fuerzas crean el clima organizacional.
- Subsistema estructural: se refiere a las formas en que se dividen las tareas de la organizacin
(diferenciacin) y a la coordinacin de estas actividades (Integracin). La estructura se determina mediante
organigramas, descripcin puestos, reglas y procedimientos. Se relaciona con las formas de autoridad y
comunicacin y flujo de trabajo. (Individuos que trabajan juntos en actividades integradas).
- Subsistema administrativo: Juega un papel central en la determinacin de objetivos, planeacin, diseo de
la organizacin y control de actividades y tambin en la relacin de la organizacin con su medio ambiente.
Las funciones y las prcticas administrativas son vitales para la integracin de actividades en todos los
dems subsistemas.
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE (SENGE)
Organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la
gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. En alguna ocasin la
mayora hemos formado parte de un gran equipo, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente,
se complementaban maravillosamente sus virtudes y compensaban sus flaquezas. Lo que experimentaron fue una
organizacin inteligente. El equipo no era magnifico desde un principio, sino que aprendi a generar resultados
extraordinarios.
Durante un largo tiempo los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron inseguros, hasta que se
llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Se llaman las
Disciplinas de la organizacin inteligente.
Disciplinas de la organizacin inteligente
- Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal,
concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Esta disciplina comienza por
aclarar las cosas que de verdad nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores
aspiraciones. Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje
organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y organizacin, el espritu especial de una
empresa constituida por gentes capaces de aprender.
- Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen
sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los modelos mentales de conducta empresarial
tambin estn profundamente arraigados. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza a volver
el espejo hacia adentro, aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la
superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.
- Construccin de una visin compartida: la visin compartida de una compaa gira en torno del carisma
del lder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opcin, la mayora de la
gente prefiere perseguir una meta elevada. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visin
individual en una visin compartida. La prctica de la visin compartida supones aptitudes para configurar
visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que un mero acatamiento.
- Aprendizaje en equipo: la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de
los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autentico pensamiento
conjunto. La disciplina del dialogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que
erosionan el aprendizaje en un equipo. Si no se los detectan atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta
y se los hace florar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.
- La quinta disciplina, el Pensamiento sistmico: es la disciplina que integra las dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. El pensamiento sistmico permite comprender
el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene s mismo y del mundo.


UNIDAD 2
MICROAMBIENTE Y MACROAMBIENTE (DAFT)
Microambiente (entorno organizacional): se define como todos los elementos que existan fuera de los lmites de la
organizacin y que tienen el potencial de afectarla en todo o en parte. El entorno de una organizacin se puede
comprender si se analiza su dominio en los sectores externos. El dominio de una organizacin es el campo de
accin ambiental escogido. El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo que
contienen diez sectores: industria, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercados,
tecnologas, condiciones econmicas, gobierno, aspectos socioculturales e internacionales.
Macroambiente (entorno general): incluye los sectores que pueden no tener un impacto directo en las
operaciones diarias de una empresa, pero influyen indirectamente en ella. El entorno general a menudo incluye al
gobierno, las condiciones econmicas y socioculturales, la tecnologa y los recursos financieros. Estos sectores
terminan por afectar a todas las organizaciones.
El contexto internacional: el sector internacional puede afectar de manera directa a muchas organizaciones y se
han convertido en un factor de extrema importancia en los ltimos aos. Adems, todos los sectores nacionales
pueden verse afectados por los hechos internacionales.
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Y LAS BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA
Las 5 fuerzas competitivas:
- Competencia directa: El conjunto total de las empresas es lo que podemos llamar oferta. La oferta puede
ser dividida en distintos grupos. Porter llama a cada uno de estos grupos sectores industriales (aunque se
dediquen a servicios). En cada sector industrial hay un conjunto de empresas que intentan llegar al
consumidor compitiendo entre s. A esta competencia Porter la denomina Rivalidad competitiva, la cual
va a aumentar la intensidad a medida que se modifique la cantidad y el tamao de las organizaciones.
- Los productos sustitutos: Tiene que ver con productos que pueden desempear la misma funcin que el
producto en el sector industrial, que tienden a satisfacer la misma necesidad, o que tienden al mismo
segmento de mercado creando una necesidad alternativa. Los productos sustitutos pueden verse como
competidores para la empresa, ya sea porque nos afectan tomando gran parte de nuestro mercado, ya
sea porque nos afectan parcialmente tomando una pequea parte de nuestro mercado o porque nos estn
dando de una idea de que posibles tendencias pueden llegar a afectar al sector industrial en general.
- Los competidores potenciales: Son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores.
Esta amenaza se puede evaluar en funcin de las barreras para el ingreso que estn presentes en el
sector.
- Los compradores: Son considerados como una fuerza competitiva ya que pueden atentar o influir sobre la
rentabilidad de la empresa en numerosas circunstancias. Los compradores compiten en el sector industrial
forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o por mayores servicios, instalando la
competencia entre los competidores existentes, etc.
- Los proveedores: Pueden ejercer poder de negociacin sobre las empresas participantes en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores importantes pueden apoderarse de los beneficios de una empresa si esta es incapaz de
trasladar los aumentos de su proveedor a sus propios precios.
Las barreras de entrada y salida:
- Barreras de entrada: son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a un sector industrial
dado. Porter considera las barreras de entradas como elementos tipo hard o asociados a inversiones hard
tales como economas a escala, requerimientos de capital, grado de integracin vertical, capacidad de
produccin, maquinas especializadas, etc. Este tipo de barreras que colocan los lderes del sector industrial
provienen de inversiones hard ya que estn relacionadas con desembolsos de fondos vinculados con la
infraestructura, los equipos, las maquinas, etc.
El nuevo concepto de barreras de entrada es del tipo soft. Inversiones en entrenamiento de recursos
humanos, marketing, ventas, servicios al cliente, aprendizaje de todo tipo de tecnologa para la empresa y
management en general. Estas barreras de tipo soft tienen una caracterstica dinmica, no pierden valor
con el transcurso del tiempo, estas se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las barreras
existentes.
- Barreras de salida: son elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un sector industrial
determinado. Las mismas barreras de entrada, incluso, cuando son estticas pueden convertirse en
barreras de salida.
ANALISIS FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u
organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en funcin de ello tomar
decisiones con los objetivos y polticas formuladas. El resultado del diagnostico permitir el conocimiento sobre la
potencialidades, de riesgos, desafos y limitaciones.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortaleza, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil poder modificarlas.
- FORTALEZA (anlisis interno): Son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa y por los que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Son aspectos positivos de la empresa y
favorecen a su desarrollo y crecimiento. (Objetivos, Recursos Humanos, Estructura, Sistema Tcnico, Otros
Recursos)
- DEBILIDADES (anlisis interno): Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc. Al detectarlos hay que actuar rpidamente para suprimirlos y seguir
adelante. (Objetivos, Recursos Humanos, Estructura, Sistema Tcnico, Otros Recursos)
- OPORTUNIDADES: (Anlisis del contexto positivo) Variables externas que la organizacin puede
aprovechar para el logro de sus metas y objetivos. Transformarlas en fortaleza.
- AMENAZAS: (Anlisis del contexto negativo) Bloquear para que tenga menos impacto negativo en la
organizacin. Competencia, decrecimiento del mercado, regulaciones y trabas gubernamentales, etc.
GLOBALIZACION
Muchos enfoques lo han definido como la presencia de una cultura masiva que unifica y contagia a las sociedades,
as como fenmenos de adaptacin e imitacin de valores, actitudes, estilos y modas.

Segn Giddens, la globalizacin seria la INTENSIFICACION en escala mundial de las relaciones sociales que enlazan
localidades muy distantes, de tal modo que lo que ocurre en una est determinado por acontecimientos sucedidos
a muchas millas de distancia y viceversa.
Segn la teora de Stefano Zamagni, son cinco los elementos constitutivos del fenmeno:
1- La FINANCIERIZACION de la economa: Consiste en la formacin de un mercado financiero global, fruto
especialmente del proceso de desregularizacin en los aos 80.
El trmino financierizacin denota una tendencia que presenta dos componentes: el ensanche de la
superestructura financiera en su relacin con el aspecto real de la economa y el hecho de que aquella
asume cada vez ms el carcter de mercado.
2- Tercera revolucin industrial y transnacionalizacin de la tecnologa: Este elemento se refiere a las nuevas
tecnologas de la informacin. La caracterstica fundamental de la sociedad de la informacin es que se
basa en la inteligencia, en el saber, en el conocimiento.
3- La Hipercompetencia: Antes las empresas creaban estrategias ms rgidas, proyectadas a largo plazo.
Ahora las ventajas son temporarias y la habilidad consiste en gestionar el proceso de cambio de una forma
de ventaja competitiva a otra.
Se generan dos consecuencias importantes del fenmeno de hipercompetencia: a) el dilema que se genera
entre la adquisicin de posiciones de venta competitiva y el desarrollo de redes de seguridad social; b) y
que en el nuevo contexto de competencia global no basta la simple innovacin del proceso o del producto,
es toda la empresa lo que debe ser repensado de modo innovativo.
4- Inversin de una cultura. (cultura del contrato): Del 70 hasta nuestros das, la economa capitalista se ha
tornado cada vez ms financiera, sustrayndose cada vez ms a las reglas de orden mundial y del orden
social. Sobre este trasfondo es posible encontrar el nuevo rol asumido por el contrato en la sociedad post-
industrial.
El contrato entre personas privadas toma cada vez ms el lugar de la ley en la organizacin de la sociedad
civil y as sustituye cada vez ms a los poderes pblicos en la proteccin de los intereses generales.
5- Una sociedad civil global: Plantea la emergencia de una cultura global a lo que podramos llamar una
sociedad civil internacional. Esta sociedad es el resultado de proceso de larga duracin que conoce
continuos compases de detencin y que puede afirmarse solamente se logra componer la pluralidad de las
culturas existentes y la necesidad de crear un nuevo espacio pblico transnacional, donde las culturas
puedan encontrar conviccin tica comn y un entendimiento a travs de la comunicacin.
UNIDAD 3
VISION Y MISION
SEGN ALBRECHT
- Visin: en trminos literales, una visin para la organizacin es una imagen de lo que los miembros de la
empresa quieren que esta sea, o llegue a ser. Tiene que ser algo que se pueda describir y que la gente
pueda ver con los ojos de la mente.
Hay tres componentes para enunciar una visin:
1- Un concepto enfocado: una premisa de creacin de valor que las personas puedan realmente describir
como existente.
2- Una sensacin de propsito noble: algo que realmente valga la pena hacer, algo que pueda crear valor,
realizar un aporte, convertir de algn modo al mundo en un lugar mejor, y conseguir el compromiso de
la gente.
3- Una probabilidad verosmil de xito: algo que la gente pueda creer con realismo que es posible y que,
aunque no se alcance a la perfeccin, por lo menos justifique que se luche por ello.
- Misin: nos dice cmo vamos a hacer negocios para satisfacer la visin, es el medio que nos lleva a la
visin. A fin de alcanzar el estado de cosas proyectado por la visin, la empresa debe crear valor del modo
que ha escogido, y por lo tanto teniendo xito en su ambiente.
Para su enunciado se debe definir tres elementos:
1- El cliente: se define en funcin de una premisa de necesidad bsica y definitoria que lleva a esa persona
a considerar la posibilidad de hacer negocios con nuestra empresa.
2- La premisa de valor: se define en funcin del valor fundamental que representa como satisfaccin de la
premisa de necesidad del cliente.
3- Lo que nos hace especiales: nuestro medio especial de crear valor, para obtener y conservar el inters
del cliente.
SEGN COLLINS Y PORRAS
- Visin: brinda una gua sobre cul es el ncleo central que debe preservarse y cul es el futuro que debe
estimular el progreso.
Una visin bien concebida est integrada por dos componentes principales:
1- Ideologa central: define la naturaleza duradera de una organizacin, una identidad coherente que va
mas all de los ciclos de vida del producto o del mercado, de los avances tecnolgicos, las modas del
management o los lideres individuales. Es como el adhesivo que mantiene unida a la organizacin
mientras crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla la diversidad en el
lugar de trabajo. Una visin eficaz debe encarnar a la ideologa central de una organizacin, la que a su
vez est formada por dos componentes distintivos:
- Valores centrales: son los principios esenciales y perdurables de una organizacin. El punto es que
una gran empresa decide por si sola cules son sus valores centrales, independientemente del
entorno actual, de los requisitos competitivos o de la moda del management. Es evidente,
entonces, que no existe un conjunto universalmente correcto de valores centrales. No es necesario
que una empresa tenga como valor central el servicio al cliente, o el respeto por el individuo, o la
calidad, o la orientacin al mercado, o el trabajo en equipo.
- Propsito central: es la razn de ser de una organizacin. Un propsito eficaz refleja las
motivaciones idealistas que llevan a la gente a cumplir con las tareas de la compaa. No describe
solamente la produccin de la empresa o el segmento de clientes al que apunta, sino que capta el
alma de la organizacin. El propsito entraa las razones ms profundas que fundamentan la
existencia de una organizacin y que van ms all de ganar dinero.
2- El futuro imaginado: est integrado por dos partes: una meta audaz de 10 a 30 aos, mas descripciones
vividas de cmo ser llegar a ese objetivo. Reconocemos que la expresin futuro imaginado es un tanto
paradjica. Por un lado, transmite el sentido de algo concreto algo visible, vvido y real. Por el otro,
habla de un tiempo que an no se ha materializado con sus sueos, esperanzas y aspiraciones.
OBJETIVOS
Toda organizacin econmica tiene por lo menos tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades,
es decir, tres voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes. Adems tiene
objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos contingentes implican metas
cifradas.
Un objetivo especfico tiene cuatro componentes:
1- Un atributo, o sea una dimensin especifica que lo define.
2- Una escala de medida.
3- Una norma o umbral.
4- Un horizonte temporal.
ADMINISTRACION POR OBJETIIVOS (APO)
Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a
la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Los gerentes superiores y subordinados
de una organizacin definen en conjunto sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad
de cada posicin en relacin con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guas para
mejorar la operacin del sector y verificacin de la contribucin de cada uno sus miembros. Analizando el resultado
final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los
resultados esperados.
CARACTERISTICAS:
1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: tanto el ejecutivo como su
superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo
puede variar, desde su simple presencia durante reuniones donde puede ser todo odo, hasta la posibilidad
de iniciar una propuesta de restructuracin del trabajo con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2- Establecimiento de objetivos para cada departamento: la idea bsica es determinar los resultados que un
gerente en determinado cargo deber alcanzar.
3- Interrelacin de objetivos departamentales: es un encadenamiento entre los objetivos de varios rganos o
gerentes involucrados. Ese encadenamiento es virtualmente automtico, abarcando objetivos comerciales
con objetivos de produccin, por ejemplo.
4- Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales, con nfasis en la medida y el control: a partir de
los objetivos departamentales trazados, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados
para alcanzarlos de la mejor manera. As, los planes tcticos constituirn los medios capaces de alcanzar
aquellos objetivos departamentales.
5- Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes: prcticamente, todos los sistemas de APO poseen
alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso efectuado, a travs de los objetivos ya
alcanzados y de los objetivos a ser alcanzados, permitiendo que algunas decisiones sean tomadas y nuevos
objetivos sean fijados para el periodo siguiente.
6- Participacin actuante de la direccin: existe gran participacin del superior. Hay muchos casos en que el
superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso frecuentemente
utilizado es mucho mas control por objetivos que administracin por objetivos.
7- Apoyo intenso del Staff, durante los primeros periodos: la implantacin de la APO requiere del apoyo
intenso de un staff previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo
que puede ser hecho por el staff.
UNIDAD 4
ADMINISTRACION Y PLANEACION ESTRATEGICA (DAFT)
La administracin estratgica, o direccin estratgica, es definida como un conjunto de decisiones y de acciones
resultantes en la formulacin e implantacin de las estrategias diseadas para alcanzar los objetivos de una
organizacin. Es el proceso por el que la direccin general de una organizacin gua su adaptacin a su entorno.
La administracin estratgica requiere de la utilizacin de una metodologa apropiada, sus partes o fases
principales son las siguientes:
1- Organizacin del proceso estratgico.
2- Anlisis y pronstico del entorno.
3- Anlisis interno y determinacin del posicionamiento de la empresa.
4- Definicin de la misin y de objetivos y metas.
5- Formulacin y seleccin de estrategias.
6- Elaboracin del plan estratgico.
7- Implantacin y desarrollo de las estrategias.
8- Control estratgico.
De acuerdo con esta propuesta se considera que la administracin estratgica se estructura en tres partes:
1- Anlisis estratgico: es el proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades que el entrono
presenta a la organizacin, as como el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma muestra, de forma
que permita a la direccin un diagnostico y evaluacin de su posicin competitiva y la correspondiente
formulacin de una estrategia competitiva. Este se compone de tres elementos:
- Anlisis externo: conocer el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza
del entorno en que se encuentra inmersa la empresa.
- Anlisis interno: determinar y evaluar el conjunto de fuerzas y debilidades segn el perfil
estratgico de la empresa en relacin al representativo de su sector competitivo, en el cual deben
ser conocidos y evaluados los recursos y las capacidades que detenta la empresa para competir.
- Definicin de misiones, objetivos y metas.
2- Planificacin estratgica: es la forma de proyectar hacia el futuro el anlisis estratgico de una empresa.
Esta se compone de dos fases:
- La formulacin y seleccin de la estrategia: considera como formular y seleccionar la estrategia de
la empresa a partir de la definicin de sus misiones, objetivos y metas.
- Elaboracin formal del plan estratgico: es la proyeccin y gua de accin de la estrategia
formulada.
3- Implantacin y control estratgico: permite redisear y reestructurar las soluciones adoptadas para
alcanzar los objetivos y metas propuestos.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (PORTER)
1- Liderazgo bajo en costos: trata de incrementar la participacin en el mercado al hacer hincapi en el costo
bajo en comparacin con los competidores. La organizacin busca eficiencia en las instalaciones y
reducciones de costos. Una posicin baja en costos significa que la compaa puede ofrecer precios
menores que sus competidores, proporcionar una calidad comparable y obtener utilidades razonables.
2- Diferenciacin: las organizaciones tratan de distinguir sus productos o servicios de otros de la industria.
Puede utilizar la publicidad, caractersticas distintivas de sus productos, un servicio excepcional o nueva
tecnologa para lograr que un producto se considere nico. Esta estrategia suele enfocarse en los
consumidores que estn particularmente preocupados por el precio, de modo que puede ser bastante
rentable. Tambin puede reducir la rivalidad con los competidores y eliminar la amenaza de producto
sustitutos, pero tambin requiere diversas actividades costosas, como investigacin y desarrollo, y una
fuerte mercadotecnia con empleados creativos con recursos para buscar innovaciones.
3- Focalizacin: se concentra en un mercado regional, o un grupo de compradores. La compaa trata de
lograr una ventaja baja en costos o una ventaja de diferenciacin dentro de un mercado bien definido.
VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras. Para ser
realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
1- nica-Legal
2- Posible de mantener.
3- Netamente superior a la competencia.
4- Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Para llegar a estas ventajas competitivas es necesario adoptar una estrategia competitiva como las de Porter.
UNIDAD 5
PARTES BASICAS DE UNA OGRANIZACION
En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personas que desempean el trabajo bsico de
fabricar productos y proveer servicios. Estas personas constituyen el ncleo de las operaciones. Todas requiere
cuando menos de un administrador, que llamaremos el pice estratgico, desde donde se vigila la totalidad del
sistema. Conforme crece la organizacin se requieren ms administradores, entonces se genera una lnea
intermedia, una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico.
Por lo general, al volverse ms compleja la organizacin, se requiere de otro grupo de personas a quienes
llamaremos los analistas, con frecuencia se los denomina staff estos analistas componen, fuera de la jerarqua de
autoridad, lo que llamaremos la tecnoestructura. Casi todas las organizaciones tambin agregan unidades
administrativas de diversos tipos, para proveer servicios internos. A estas unidades se las llama apoyo
administrativo.
Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, su ideologa. Abarca las tradiciones y creencias de una
organizacin y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su
estructura.
LOS SEIS MECANISMOS BASICOS DE COORDINACION
1- La adaptacin mutua logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicacin
informal.
2- La supervisin directa en la que una persona coordina dando rdenes a otros, por lo general surge cuando
un cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas.
3- La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especificacin del contenido del trabajo
directamente, los procedimientos a seguir.
4- La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se requiere hacer, sino de sus
resultados.
5- La estandarizacin de las habilidades se refiere el conocimiento y habilidades para que se apliquen en el
trabajo. Esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin. Los estndares e insumos son necesarios
para que se puede desempear el trabajo que se les asigna.
6- La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes
y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho.
PARAMETROS FUNDAMENTALES DE DISEO
Es la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin.
EN FORMA INDIVIDUAL:
- La especializacin del trabajo se refiere al nmero de tareas de un determinado puesto y el control que el
trabajador tiene sobre ellas.
- La formalizacin del comportamiento se refiere a la estandarizacin de los procesos de trabajo, mediante
la imposicin de instrumentos de operacin, descripcin de puestos, reglas, etc.
- La capacitacin se refiere a la utilizacin de programas formales de instruccin para establecer y
estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeo de
determinados trabajos al interior de las organizaciones.
- El adoctrinamiento se refiere a los programas y tcnicas mediante los cuales las normas de los miembros
de una organizacin son estandarizadas, para sensibilizarlos respecto a sus necesidades ideolgicas y
puedan as ser aptos para la toma de decisiones y acciones de la organizacin.
SUPERESTRUCTURA
- La agrupacin de unidades se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos sern
agrupados en unidades, y estas, a su vez, en unidades de un orden superior. Las diversas bases de
agrupamiento se pueden reducir a dos:
a- la funcin despeada: se refiere a un solo eslabn en la cadena de los procesos a travs del cual se
producen los productos o servicios.
b- el mercado atendido: se refiere a las finalidades, esto es, la cadena completa de productos
terminados especficos, servicios o mercados.
Criterios de agrupacin de unidades:
1- Las interdependencias, es la consideracin sobre los eslabonamientos del flujo de trabajo.
2- El proceso de interdependencias, por ejemplo, las personas que realizan el mismo tipo de trabajo
pero en un distinto flujo de trabajo.
3- Las interdependencias de escala, por ejemplo, quiz toda la gente de mantenimiento de una fbrica
tenga que ser agrupada debido a que ningn departamento tiene suficiente trabajo de
mantenimiento para una persona.
4- Las interdependencias sociales, es la necesidad de agrupar a las personas por razones sociales.
- El tamao de la unidad se refiere al nmero de posiciones contenidas en una sola unidad.
VINCULOS LATERALES
- Los sistemas de planeacin y control se utilizan para estandarizar los resultados. Pueden ser divididos en
dos tipos: los sistemas de planeacin de las acciones, los cuales especifican las acciones antes que sean
emprendidas y los sistemas de control de desempeo, los cuales especifican los resultados deseados dentro
de los rangos de las acciones ya desarrolladas.
- Los dispositivos de enlace se refieren a toda una seria de mecanismos utilizados para estimular la
adaptacin mutua dentro y entre las unidades. Son cuatro:
1- Posiciones de enlace: puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades o
ms.
2- Grupos de trabajos temporales y permanentes: son formas de reuniones institucionalizadas que
congregan a miembros de varias unidades sobre bases intensas, para tratar un asunto temporal, o
para discutir asuntos de inters comn.
3- Los administradores integradores: son personal de enlace con autoridad formal que provee una
coordinacin ms estrecha. Estos tienen autoridad, no sobre las unidades que enlazan sino sobre
algo ms importante para esas unidades, por ejemplo, su presupuesto.
4- La estructura matrix: conduce los enlaces a su conclusin natural.
- La descentralizacin se refiere a la difusin del poder en la toma de decisiones. Cuando el poder se
concentra en un solo punto, se llama estructura centralizada, cuando el poder se distribuye en varios
individuos, se llama estructura relativamente descentralizada.
Distincin entre tipos de descentralizacin:
- Descentralizacin vertical: cuando el poder formal se delega en forma jerrquica hacia abajo hasta los
gerentes de lnea.
- Descentralizacin horizontal: el grado en el que el poder formal o informal se dispersa fuera de la lnea
jerrquica entro los que no son administradores.
- Descentralizacin selectiva: la dispersin del poder sobre diferentes decisiones a diferentes lugares en
la organizacin.
- Descentralizacin paralela: el poder de decisiones es delegado al mismo lugar.
LOS FACTORES SITUACIONALES
Estas influyen en la seleccin de los parmetros de diseo de la organizacin.
Edad y tamao
- Entre ms antigua la organizacin, ms formalizado ser su comportamiento.
- Entre ms grande la organizacin, ms elaborada su estructura.
- Entre ms grande la organizacin, ms grande el tamao promedio de sus unidades.
- Desde su funcin, la estructura refleja la edad de la industria.
Sistema tcnico
- Entre ms regulado el sistema tcnico, mas formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura
del ncleo de operaciones.
- Entre ms complejo el sistema tcnico, ms elaborado y profesional el personal de apoyo.
- La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en
orgnica.
El medio ambiente
- Entre ms dinmico el medio ambiente de una organizacin, mas orgnica su estructura.
- Entre ms complejo el medio ambiente de una organizacin, mas descentralizada necesita ser su
estructura.
- Entre ms diversificados los mercados de una organizacin, mayor la propensin a dividirlos en unidades
sustentadas en mercados, o en divisiones, dadas las favorables economas de escala.
- La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar temporalmente su
estructura.
El poder
- Cuanto mayor sea el control externo sobre una organizacin, ms formalizada y centralizada ser su
estructura.
- Una coalicin externa dividida tendera a fomentar una coalicin interna politizada y viceversa.

LAS CONFIGURACIONES DE DISEO
- La organizacin empresarial: la organizacin es sencilla, consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de
los cuales domina a travs de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempea el trabajo bsico.
La ausencia de estandarizacin significa que la estructura es orgnica y con poca necesidad de analistas staff.
- La organizacin maquina: elabora su propia administracin. Primero requiere una gran tecnoestructura para
disear y mantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus
comportamientos y planean sus acciones. La estructura tiende a ser centralizada. Depende de los procesos de
trabajo o de los resultados para su coordinacin.
- La organizacin profesional: esta depende de la estandarizacin de la habilidades. Aqu predomina impulso
hacia la profesionalizacin. Al tener que depender de profesionales, la organizacin cede gran parte de su
poder a los profesionales. Por lo tanto la estructura es horizontal y altamente descentralizada. El personal de
apoyo es por lo general numeroso.
- La organizacin diversificada: son unidades de lnea media, por lo comn llamadas divisiones, ejerciendo un
impulso dominante hacia la fragmentacin. Esta configuracin no es una estructura completa, sino parcial y
que se impone sobre las otras. Cada divisin tiene su propia estructura. Su resultado es una forma limitada de
descentralizacin en la cadena de mando.
- La organizacin innovadora o adhocracia: estas requieren estructuras para proyectos, que puedan fusionar a
expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente. Es dominada por
expertos, impulsada hacia la colaboracin. Para su coordinacin depende de la adaptacin mutua entre sus
expertos altamente capacitados y especializados. Su estructura es selectivamente descentralizada, tanto
vertical como horizontal
- La organizacin misionaria: se da cuando la organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son
estimulados a mantenerse unidos, y tiende a ser una divisin del trabajo difusa, con poca especializacin en los
puestos. Lo que mantiene a la organizacin misionera unida, es la estandarizacin de las normas, el que sus
miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave es efectuada mediante el diseo de parmetro
de adoctrinamiento.
- La organizacin poltica: es cuando una organizacin no tiene una parte que predomine, ningn mecanismo de
coordinacin sobresaliente y ninguna forma estable de centralizacin o descentralizacin, es probable que
tenga dificultades atemperando los conflictos internos y quizs la forma de organizacin llamada poltica le
resulte. Lo que se caracteriza es su comportamiento a la desunin de sus diferentes partes.
CONFIGURACION PRINCIPAL MECANISMO
DE COORDINACION
PARTE CLAVE DE LA
ORGANIZACION
TIPO DE
DESCENTRALIZACION
Org. Empresarial Supervisin directa pice estratgico Centralizacin horizontal y
vertical
Org. Maquina Estandarizacin del
proceso de trabajo
Tecnoestructura Descentralizacin
horizontal limitada
Org. Profesional Estandarizacin de las
habilidades
Ncleo de operaciones Descentralizacin
horizontal
Org. Diversificada Estandarizacin de la
produccin
Lnea intermedia o lnea
media
Descentralizacin vertical
limitada
Org. Innovadora Adaptacin mutua Personal de apoyo Descentralizacin selectiva
Org. Misionaria Estand. de las normas Ideologa Descentralizacin
Org. Poltica Ninguna Ninguna Vara

UNIDAD 6
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de gua, que
comparten los miembros de una organizacin y que se ensea a nuevos integrantes como la correcta. Representa
la parte no escita de los sentimientos de la organizacin.
La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales:
1- Integrar a los miembros para que sepan como relacionarse
2- Ayudar a la organizacin a adaptarse al entorno externo
La integracin interna significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y un conocimiento del modo
en que pueden trabajar juntos efectivamente. Es la cultura que gua las relaciones de trabajo diarias y determina la
forma en que la gente se comunica en la organizacin, que comportamiento es aceptable y la manera en que se
asigna el poder y el status.
La adaptacin externa se refiere a la forma en que la organizacin cumple sus metas y trata con gente de afuera.
TIPOS DE CULTURA (Daft)
- LA CULTURA DE ADAPTABILIDAD/EMPRESIARISMO: Se caracteriza por enfocarse en el entorno externo. Es muy
flexible y cambia para satisfacer al cliente. No solo es rpida, tambin crea el cambio. La innovacin, creatividad
y toma de riesgos se aprecian y premian.
- CULTURA DE MISIN: Es adecuada para una compaa preocupada por la atencin del cliente sin necesidad de
cambios rpidos. Los empleados pueden ser responsables de los niveles de desempeo y son premiados por
ello. Como el entorno es estable, pueden traducir la visin en metas medibles y evaluar el desempeo.-
- LA CULTURA DEL CLAN: Tiene un enfoque en la participacin e intervencin de los miembros de la organizacin
y en expectativas rpidamente cambiantes del entorno externo. Se centra en las necesidades de los empleados
para lograr el alto desempeo. Se crea un sentido de responsabilidad y propiedad y mayor compromiso con la
organizacin. Al cuidar a los empleados, la organizacin puede adaptarse a la competencia y a los cambios del
mercado.
- LA CULTURA BUROCRTICA: Tiene un enfoque interno y una orientacin para un ambiente estable. La cultura
apoya un enfoque metdico para la realizacin de los negocios. Los smbolos, hroes y ceremonias apoyan la
cooperacin, tradicin y el seguimiento de polticas y prcticas establecidas como forma de alcanzar los
objetivos. La participacin personal es algo menor pero esta compensado por un alto nivel de consistencia,
conformidad y colaboracin entre los miembros. Esta organizacin tiene xito al estar altamente integrada y
ser eficiente.
TIPOS DE CULTURA (Robbins)
CULTURA DOMINANTE: Los valores centrales que comparten la mayora de los miembros.
SUBCULTURA: Surgen en las grandes organizaciones y reflejan problemas, situaciones o experiencias comunes que
los miembros enfrentan.

CREACION DE LA CULTURA
Las costumbres actuales y la forma general de hacer las cosas se deben principalmente a que se ha hecho antes y al
grado de xito que ha tenido.
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa
organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. No estn restringidos por costumbres o
ideologas anteriores. El tamao pequeo que suelen tener las nuevas organizaciones facilita todava ms la
imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.
MANTENER LA CULTURA
Tres fuerzas desempean una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura:
1- SELECCIN: la meta es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las
destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Sin embargo, suele suceder
que se identifique a ms de un individuo con esas caractersticas, cuando llega este punto la decisin final
sobre quin es el contratado estar influenciada por los valores que tenga el individuo, si son consistentes
con los de la organizacin, o una buena parte de ellos.
2- ALTA GERENCIA: las acciones de la alta gerencia tiene un gran impacto en la organizacin, lo que dicen y su
forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la
organizacin.
3- SOCIALIZACIN: es el proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la organizacin. Es un
proceso formado por tres etapas:
1. Etapa de Pre arribo: periodo de aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo empleado se
una a la organizacin.
2. Etapa de Encuentro: etapa en la cual un nuevo miembro ve realmente como es la organizacin
y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.
3. Etapa de Metamorfosis: etapa en la que un nuevo empleado ajusta su trabajo a los valores y
normas del grupo.
GRUPOS
Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han juntado para
lograr objetivos particulares.
CLASIFICACION DE GRUPOS
- GRUPO FORMAL: es un grupo de trabajo definido por la estructura de la organizacin. Los comportamientos
estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Dentro de los grupos formales se
encuentran:
- Grupo de Mando: es un grupo que est compuesto por un gerente y sus subordinados, y es
determinado por la organizacin.
- Grupo de Tarea: es un grupo que representan trabajadores encargados de una tarea laboral
determinada. Est determinado por la organizacin.

- GRUPO INFORMAL: es un grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado por la
organizacin, aparece en respuesta a la necesidad de contacto social. Dentro de los grupos informales se
encuentran:
- Grupo de Inters: es un grupo que lo forman aquellos que trabajan juntos para lograr una meta
especifica en la cual cada una est interesado.
- Grupo de Amistad: es aquel grupo se forma debido a que sus integrantes comparten una o ms
caracterstica en comn. Son alianzas sociales, cuyas se extienden fuera de la situacin de trabajo.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS
1- FORMACION: est caracterizada por una gran incertidumbre acerca del propsito, la estructura y el
liderazgo. Este estado se termina cuando los miembros empiezan a pensar en ellos mismos como parte del
grupo.
2- TORMENTA: fase de conflicto dentro del grupo. Se acepta la existencia del grupo, pero hay resistencia a las
restricciones que este le impone a la individualidad. Existe conflicto sobre quien controlara al grupo.
3- NORMATIVIDAD: se desarrollan relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesin. La estructura se
solidifica y ha asimilado un conjunto comn de expectativas de aquello que define un comportamiento
adecuado del miembro.
4- DESEMPEO: cuando la estructura del grupo es totalmente funcional y aceptada.
5- MOVIMIENTO: la atencin se dirige hacia la conclusin de las actividades. El alto desempeo deja de ser la
principal prioridad del grupo. El grupo se prepara para su desmembramiento.
ELEMENTOS Y DINAMICA DE GRUPO
ELEMENTOS
- INTERACCION: se refiere a la conducta interpersonal. Cuando contemplamos el comportamiento de dos o ms
personas, veremos quien realiza determinadas acciones, quien responde y como lo hace. Pero cuando los actos
de dos o ms individuos son directos y se relacionan mutuamente, podemos reconocer y hablar de interaccin.
El patrn de interaccin puede variar de grupo en grupo. Por ejemplo, el caso de las clases, una clase podra
consistir en una conferencia donde el profesor inicia y monopoliza la interaccin, nos hallamos en un patrn de
una sola direccin. En otra clase, la cual predomina la discusin, las interacciones se distribuyan de manera
uniforme entre los asistentes, es un patrn ms equilibrado.
- ACTIVIDAD: son las cosas que hace la gente. En las aulas, se observa diferencias en el patrn de actividades
entre el profesor y el grupo. Tales diferencias pueden medirse como indicaciones de desempeo. As, la
participacin de los alumnos en la clase puede definirse como conveniente o no.
- SENTIMIENTO: abarca todos los procesos emocionales y psquicos que se llevan a cabo en el interior de la gente
y que no pueden verse, pero cuya presencia se infiere de las actividades e interacciones. Pero son las actitudes,
sentimientos, opiniones y creencias comunes al grupo las que tienen inters especial para conocer la conducta
del grupo.
INTERDEPENDENCIA DE LOS ELEMENTOS DEL GRUPO
La conducta (actividad e interaccin) de los grupos en muchos casos est ligada a opiniones (sentimientos)
compartidos dentro de los grupos.
Las actividades, interacciones y sentimientos muestran una dependencia mutua. Un cambio de sentimiento parece
preceder a un cambio del comportamiento. En otros, el orden se invierte. Sea como fuere, la interaccin, la
actividad y el sentimiento constituyen un sistema y se comportan como lo hacen los sistemas; los cambios en cada
parte son al mismo tiempo causa y consecuencia de los que se producen en otras partes.
El conocimiento de la interdependencia de la interaccin, actividad y sentimiento proporciona una herramienta
para analizar y prever los efectos de un cambio introducido en una o ms variables.
EQUIPO
Es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de
aquellas contribuciones individuales. Generan una sinergia positiva mediante el esfuerzo coordinado.
TIPOS DE EQUIPOS
- Solucin de problemas: los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los
procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces tienen autoridad para poner en prctica unilateralmente
cualquiera de sus acciones sugeridas.
- Autodirigidos: equipos autnomos que pueden no solo solucionar problemas sino aplicar soluciones y
asumir completa responsabilidad de los resultados.
- Interfuncionales: son formados por empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferentes reas de
trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO
Equipo Grupo
Liderazgo compartido Hay un slo lder
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo
en conjunto
El lder decide, discute y delega
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo La finalidad del grupo es la misma que la misin de la
organizacin
Responsabilidad individual y grupal compartida Responsabilidad individual
El producto del trabajo es grupal El producto del trabajo es individual
La medicin de la performance es directa por la
evaluacin del producto del trabajo
Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto
sobre el negocio de c/individuo, etc.)
El equipo discute y realiza reuniones para resolver
problemas
Las reuniones son propuestas por el lder

UNIDAD 7
EL PODER
El poder se define simplemente como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las
organizaciones. El trmino poder denota tanto al sustantivo como verbo que significa "ser capaz de". Tener poder
es tener capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y decisiones
que se toman.
COALICION EXTERNA
Considera al poder en el entorno de la organizacin, investigando quines son los agentes externos con influencia y
cmo tratan stos de controlar lo que hace la organizacin a travs de medios tales como las leyes, las campaas
de presin, y de la pertenencia al consejo de administracin.
La coalicin externa est constituida por cuatro grupos de agentes externos con influencia:
- LOS PROPIETARIOS: son aquellos agentes con influencia que poseen el ttulo legal de propiedad de la
organizacin. Se pueden distinguir al menos cinco tipos distintos de propiedad
1- Personal: por la cual una o unas pocas personas posee personalmente la organizacin.
2- Institucional: en este caso una organizacin es la propietaria de la otra, como en el caso de la sociedad
annima y sus empresas subsidiarias.
3- Dispersa: donde muchas personas son propietarias conjuntamente de una organizacin.
4- Cooperativa: en este caso, otro grupo de agentes -los empleados, los clientes o los proveedores- son los
propietarios de la organizacin.
5- Existen ciertas organizaciones que carecen de propietario legal, como son las universidades privadas,
instituciones de caridad y otras organizaciones por el estilo.
- LOS ASOCIADOS: los asociados de la organizacin son: el proveedor, el cliente, el socio y hasta el competidor,
todos ellos mantienen con la organizacin una relacin meramente econmica. Algunas veces los asociados son
a la vez proveedores y clientes de una misma organizacin, y por tanto pueden desarrollar una relacin ms
estrecha con ella, consiguiendo un mayor poder en la colacin externa. Los bancos a menudo se encuentran en
una situacin como sta, en el sentido de que proporcionan fondos a la organizacin en forma de crditos y
aceptan a la vez sus depsitos y les suministran servicios financieros. Los socios se incorporan a la organizacin
en un compromiso de cooperacin. Esto les proporciona una relacin muy estrecha con la organizacin, lo cual
les puede dar un papel en la colacin externa. Los competidores segn la teora clsica no estn incluidos en la
coalicin externa, sin embargo a menudo se ven afectados por las acciones de la organizacin, lo cual en cierto
sentido los hace dependientes de sta, y por tanto les lleva a intentar entrar en la coalicin externa.
- LAS ASOCIACIONES DE EMPLEADOS: stas ejercen su influencia desde fuera de la organizacin desde dos tipos
de asociaciones: los sindicatos que tpicamente representan a los empleados menos cualificados de las
organizaciones, y las asociaciones profesionales que representa a los empleados ms preparados y al personal
experto de las organizaciones. Estos sindicatos permiten a los trabajadores actuar colectivamente, conseguir
que su poder como grupo tenga algn peso en la organizacin. La principal razn por la cual los empleados
tpicamente se afilian es porque se encuentran a s mismos, como individuos, relativamente desamparados y
sin poder dentro de la colacin interna.
- LOS PBLICOS: Se podran nombrar tres categoras de pblicos que tienen influencia en las organizaciones: la
primera seran los defensores del inters pblico, editorialistas de peridicos, clrigos, profesores, amigos,
esposas, hijos, etc. Todos ellos son agentes con influencia -miembros de la coalicin externa- que intentan
influenciar conductas especficas de la organizacin. Una segunda categora son los gobiernos en todas sus
diversas formas, los gobiernos tienen poder especial sobre las organizaciones porque representan en ltima
instancia la autoridad legtima de la sociedad y adems establecen las normas, las leyes y las regulaciones a las
cuales la organizacin debe atenerse en su funcionamiento. La tercera categora de pblicos a que se enfrenta
la organizacin son los grupos de intereses especiales. Estos son grupos organizados, ajenos al gobierno, que se
proponen representar en la coalicin externa algunos intereses especiales.
Tipos de coalicin externa:
- LA COALICIN EXTERNA DOMINADA: cuando un solo agente externo con influencia (o un grupo de ellos) tiene
todo el poder en el entorno de la organizacin. El poder del agente puede ser directo, concentrado y personal.
Se da tambin cuando diferentes grupos de agentes externos se coaligan alrededor de un solo punto de vista e
imponen sus demandas sobre la organizacin.
- LA COALICIN EXTERNA DIVIDIDA: cuando el poder en la coalicin externa se divide entre distintos agentes con
influencia, la organizacin recibe presiones en distintas direcciones. Mientras exista un equilibrio de poder
entre los agentes externos, la coalicin externa estar dividida. Los diversos agentes externos incluidos en una
coalicin externa dividida utilizan todos los medios de influencia de que disponen, como pueden ser campaas
de presin, restricciones formales, y algunas veces incluso el control directo.
- LA COALICIN EXTERNA PASIVA: a medida que el nmero de agentes externos con influencia aumenta, el
poder de cada uno de ellos se va difuminando hasta el punto de que la coalicin externa se convierte en pasiva
y el poder pasa a estar en la coalicin interna. Esto es lo que sucede habitualmente cuando los accionistas de
una empresa, los miembros de un sindicato o los clientes o proveedores de una cooperativa son muy
numerosos. Cuanto ms dispersos se encuentran los agentes con influencia, menos fcil es que se pongan de
acuerdo sobre lo que quieren.
COALICION INTERNA
Entre los agentes de la coalicin interna estn:
- Los altos directivos, este grupo se encuentra en la cspide de la jerarqua de autoridad,
- Los operarios, aquellos trabajadores que realmente producen los productos y servicios de la empresa, o los que
los ayudan de una forma directa
- Los directivos que se encuentran en la jerarqua de autoridad por debajo del director jefe comprendiendo
todos los niveles hasta llegar a aquellos que tratan directamente con los operarios, llamados administrativos
- Los analistas de la tecnoestructura, aquellos empleados especializados que se ocupan del diseo y realizacin
de los sistemas de planificacin y de control, un quinto grupo lo forman el personal de asistencia, que
comprende a aquellas personas que proporcionan ayuda a los operarios y al resto de la organizacin.
Tipos de coaliciones internas:
Existen cinco tipos de coalicin interna:
- LA COALICIN INTERNA PERSONALIZADA: dominada por el sistema de autoridad, este se basa en el control
personal. Se puede considerar como vertical y horizontalmente centralizada, es decir, que el poder sobre todas
las decisiones importantes se concentra en la cspide de la jerarqua de autoridad. Se trata de un caso de
concentracin de poder. Mantiene la posicin de centralidad en todos los flujos de informacin. De todos los
tipos de coalicin interna, el personalizado es el que concentra ms el poder, haciendo que este sea el caso
ms parecido a una coalicin externa dominada. El ejemplo clsico de la coalicin interna personalizada es el de
una empresa en que el propietario lo controla todo.
- LA COALICIN INTERNA BUROCRTICA: en este tipo de coalicin interna el poder se encuentra tambin
concentrado en el sistema de autoridad, pero esta vez en sus controles burocrticos, es decir, que la autoridad
se ejerce mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo y del producto. Los controles burocrticos se
disean en nombre de los directivos ms altos, por lo que podemos calificar a este tipo de coalicin interna de
verticalmente descentralizada. Los ejemplos clsicos de coalicin interna burocrtica son las fabricas de
produccin en serie, as como las organizaciones de servicios con muchos trabajadores no cualificados, como es
el caso de los grandes bancos y las oficinas de correos.
- LA COALICIN INTERNA IDEOLGICA: el resultado de esta coalicin es una gran integracin de todos los
agentes alrededor de los objetivos centrales de la organizacin. En este tipo de coalicin interna los agentes
internos no solo aceptan los objetivos centrales, sino que los internalizan, los hacen suyos. Esta tiende a ser la
coalicin interna ms igualitaria. Todos los agentes que han sido socializados o adoctrinados, pueden tomar
parte en la toma de decisiones. Esta coalicin interna se describe como descentralizada, con el poder para
tomar decisiones disperso por toda la organizacin. Un ejemplo clsico de esta coalicin interna hace
referencia a movimientos religiosos cuyo carcter inspirador atrae a los agentes.
- LA COALICIN INTERNA PROFESIONAL: el sistema de habilidad es el que domina, y en consecuencia aquellos
agentes que tienen cualificaciones y conocimientos tcnicos crticos para el xito de la organizacin son los que
tienen poder. Se dan dos tipos de descentralizacin una es descentralizacin vertical - horizontal, el poder para
tomar decisiones fluye hacia los niveles inferiores de la jerarqua de autoridad, y hacia los profesionales que se
encuentran en el ncleo operativo. El segundo tipo de descentralizacin es el horizontal - vertical selectivo,
porque los expertos se encuentran en los distintos niveles de la jerarqua.
- LA COALICIN INTERNA POLITIZADA: el poder se encuentra en la poltica. No tiene foco de poder. La poltica es
omnipresente, y debilita a la autoridad, la ideologa y la habilidad. Los conflictos son constantes, asignando el
poder a quienquiera que gane en cada uno de los juegos polticos. Por tanto, no existe una estabilidad en la
distribucin del poder, sino ms bien, se da una total fluidez. Esto significa que no se puede describir ningn
tipo de descentralizacin. Algunas veces el poder fluye hacia grandes alianzas, otras se dispersa hacia todo tipo
de agentes y grupo de agentes. Un ejemplo clsico de la coalicin interna politizada son las agencias
reguladoras gubernamentales.
SISTEMAS DE INFLUENCIA
Hay cuatro sistemas bsicos de influencia que pueden ser utilizados por los distintos miembros de la coalicin
interna:
- EL SISTEMA DE AUTORIDAD, consistente en controles burocrticos y personales, que divide a los agentes
internos en "superiores" y "subordinados" tiende a otorgar poder desde el nivel intermedio de jerarqua de la
organizacin hasta los niveles superiores. La autoridad es el poder que se desprende de la posesin de
determinado cargo o posicin.
- EL SISTEMA DE IDEOLOGA, que considera a todos los agentes como "miembros" de la organizacin, tiende a
difundir el poder hacia todo agente que cumpla las normas. La ideologa genera un espritu de camaradera, un
sentido de misin y supone una integracin de los objetivos individuales y de los de la organizacin.
- EL SISTEMA DE HABILIDAD, que los considera "expertos" distribuye de forma desigual el poder dentro de la
colacin interna, actuando como una fuerza desintegradora.
- EL SISTEMA DE POLTICA, que los considera "jugadores", muestra al mismo tiempo tendencias integradoras y
desintegradoras, sirviendo de forma ostensible a las necesidades individuales a expensas de las necesidades
ms generales de la organizacin. La poltica se refiere al comportamiento de un individuo o grupo de
individuos que tiene naturaleza informal, con objetivos muy delimitados, normalmente decisivo, y por encima
de todo tcnicamente ilegtimo, que no est sometido ni a la autoridad formal ni a la ideologa aceptada ni a la
habilidad demostrada (aunque pueda servirse de cualquiera de estos sistemas).
CONFIGURACIONES DE PODER
- LA ORGANIZACIN INSTRUMENTAL: es una configuracin del poder en la que la organizacin sirve a un agente
externo dominante (o a un grupo de ellos que actan de comn acuerdo). Puesto que la forma ms efectiva de
llevar a cabo el control externo de una organizacin son los controles burocrticos, la coalicin interna, se
convierte en burocrtica, persiguiendo (y maximizando si es necesario) los objetivos operativos que le impone
el agente externo dominante. Esta configuracin tiende a aparecer cuando una organizacin experimenta un
poder externo que se encuentra concentrado y organizado, normalmente alrededor de una dependencia crtica
o de una prerrogativa legal que puede ser manejada por un agente externo ( o un grupo de ellos actuando de
comn acuerdo) con claros objetivos operativos.
- EL SISTEMA CERRADO: tambin tiene una coalicin interna burocrtica, utilitarista, en la que el control interno
se basa en las normas burocrticas de trabajo. El sistema cerrado no se enfrenta en su entorno a ningn poder
concentrado, sino a un grupo disperso y desorganizado de agentes externos. Por tanto, su coalicin externa es
pasiva. Esto le permite a la coalicin interna (sobre todo a los directivos y a los analistas que disean las normas
burocrticas) hacerse con la parte del len del poder, y dirigir la organizacin hacia los objetivos de sistemas.
En concreto se perseguirn por este orden la supervivencia, la eficiencia, el control y el crecimiento, siendo el
crecimiento el objetivo que se maximiza en ltima instancia.
- LA AUTOCRACIA: tambin se encuentra con una coalicin externa pasiva, pero desarrolla una coalicin interna
donde el poder se concentra en el director ejecutivo, que ejerce el control mediante medios personales. La
autocracia puede perseguir, y si es necesario maximizar cualquier objetivo que le parezca conveniente al
director ejecutivo. Las autocracias tienden a ser organizaciones pequeas, de tal modo que un solo individuo
puede ejercer el control personal, o tambin organizaciones nuevas o antiguas pero que an son gobernadas
por sus dueos, las que operan en entornos simples, las que tienen lderes fuertes, o las que estn atravesando
severas crisis.
- LA ORGANIZACIN MISIONARIA: est dominada por la ideologa, y se enfrenta a una coalicin externa pasiva.
La fuerte ideologa sirve para mantener a la coalicin interna firmemente unida entorno a los objetivos
ideolgicos. Igualmente permite que se pueda confiar en los miembros de la organizacin para que tomen
decisiones, pues todos ellos comparten las tradiciones y creencias de esta, y se identifican con ellas por haber
sido previamente socializados o adoctrinados. La organizacin misionaria tiende a surgir cuando una
organizacin ha experimentado en su pasado un liderazgo carismtico o quizs tenga una historia distinguida, y
desarrolla fuertes tradiciones alrededor de una misin claramente establecida, que resulta atractiva para sus
miembros.
- LA MERITOCRACIA: concentra su poder en la habilidad de la cual existen buenas muestras en su ncleo
operativo y entre el personal de apoyo. Por tanto su coalicin interna es profesional. La coalicin externa
puede describirse como pasiva, aunque de la impresin de ser dividida. La condicin clave para el origen de la
meritocracia es que la organizacin realice un trabajo complejo, que requiera un alto grado de habilidad en la
coalicin interna.
- LA ARENA POLTICA: se caracteriza por la presencia de conflictos, a menudo tanto en una coalicin externa
dividida como en una coalicin interna politizada. Es decir, que la organizacin recibe presiones contrapuestas
desde el exterior, y en el interior abundan los juegos polticos, particularmente los que enfrentan a varias
alianzas de agentes. La arena poltica surge cuando una organizacin experimenta un desafo al orden de poder
que tiene establecido, quiz por el cambio de alguna de sus condiciones importantes. Tambin surge cuando en
la organizacin existen fuerzas parejas irreconciliables. La arena poltica perdura cuando las demandas
contrapuestas que recibe no pueden resolverse y ninguna de ellas cede.
INTERESES (GARETH)
Cuando hablamos de "intereses" hablamos de un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones,
valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una
direccin vez de en otra.
Tipos de intereses:
- Los intereses de cometido o de funcin estn relacionados con el trabajo que uno realiza. De todas formas, la
vida laboral siempre implica ms de lo que meramente abarca el trabajo.
- Los intereses de carrera: los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro
puede acarrear, que pueden ser independiente trabajo que realizan.
- Los intereses extramuros: tambin traen sus personalidades, actitudes privadas, valores, preferencias y
creencias y obligaciones ajenas al trabajo.
UNIDAD 8
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
- PLANEACION: contempla definir las metas de la organizacin, establecer una estrategia global para el logro de
estas metas y desarrollar una jerarqua detallada de planes para integrar y coordinar actividades.
- ORGANIZACIN: incluye la determinacin de las tareas a realizar, quien las debe realizar, como se agrupan las
tareas, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.
- LIDERAZGO: cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, escogen
el canal de comunicacin ms adecuado, resuelven conflictos entre sus miembros o solucionan su resistencia al
cambio, realizan funciones de liderazgo.
- CONTROL: una vez fijadas las metas, la estructura, el personal, puede que algo salga mal. Para asegurar que las
cosas resulten bien, la administracin debe monitorear el desempeo realizado. Si hay una desviacin, es tarea
de la administracin volver la organizacin a su ruta. Este monitoreo, comparacin y correccin es la funcin de
control.
ROLES ADMINISTRATIVOS
ROLES INTERPERSONALES
- Representante: funcin de naturaleza ceremonial y protocolar. Un gerente ser representante de la
organizacin en un acto social.
- Liderazgo: incluye contratar, entrenar, motivar y disciplinar empleados.
- Enlace: consiste en hacer contacto con personas que den informacin al administrador, que estn fuera o
dentro de la organizacin.
ROLES INFORMATIVOS
- Monitoreo: cuando los administradores reciben y obtienen informacin de organizaciones e instituciones fuera
de la suya.
- Diseminador: actan como conductores para transmitir informacin a los miembros de la organizacin.
- Portavoces: cuando representan a la organizacin frente a otras personas.
ROLES DECISIONALES
- Empresarios: los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoren el desempeo de la
empresa.
- Manejadores de problemas: aplican medidas correctivas al presentarse problemas no previstos.
- Asignadores de recursos: los administradores deben asignar los recursos humanos, fsicos y monetarios.
- Negociador: discuten y negocian con otras unidades para obtener ventajas para la suya.
MARCO DE LA FUNCION Y EL ESTILO
Impreciso Definido
Impuesto Estilo pasivo Estilo accionado
Inventado Estilo oportunista Estilo determinado

- Estilo oportunista: Un marco autoseleccionado, pero impreciso, ofrece al gerente una gran amplitud para
maniobrar a costa de un escaso sentido real de la direccin.
- Estilo pasivo: tener un marco impreciso impuesto al gerente ofrecera escasa ayuda, corrindose el riesgo
de evocar un estilo pasivo de gerencia.
- Estilo determinado: en un marco definido elegido por el gerente presenta una tendencia determinada de
estilo gerencial.
- Estilo accionado: el marco definido que se impone como contraste, bien podra tender a un estilo
accionado de gerencia.
UNIDAD 9
DECISION
Es el proceso de anlisis y escogencia, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona
deber seguir.
TIPOS DE DECISION
- Programadas: son programadas en la medida que son repetitivas y de rutina. El motivo evidente por el cual
las decisiones programadas tienden a ser repetitivas, y viceversa, es que responden a problemas
estructurados. Se trata, en efecto, de una decisin tomada con base en antecedentes.
- No programadas: son no programadas en la medida que resulten novedosas, no estructuradas en
inusitadamente importantes en s mismas. No existe ningn mtodo preciso para manejar el problema,
porque este no ha surgido antes, o porque su naturaleza o estructura es compleja, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a medida. Las decisiones estratgicas en general son de
hecho decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos.
CONTEXTO DE LA DECISION
- CERTEZA: SE tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada la decisin. Se dispone de
informacin considerada confiable y se est en conocimiento de las relaciones de causa y efecto. Sabemos
cul ser el resultado natural que habr de ocurrir.
- INCERTIDUMBRE: se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si sta es o no confiable y
prima un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no. Adems,
resulta imposible evaluar interacciones entre las diversas variables.
- RIESGO: en esta situacin es probable que exista informacin basada en hechos, la cual sin embargo puede
ser incompleta. Existe cierto nmero de estados naturales cuyas probabilidades de que se produzcan son
conocidas por quien toma la decisin.
PROCESO DE TOMAS DE DECISIONES DE ROBBINS
Robbins establece que cada vez que un administrador tome una decisin (explcita o implcitamente) deber
desarrollar seis pasos:
1- Asegurarse la necesidad de una decisin: la necesidad de decidir surge cuando existe una disparidad entre
la situacin actual y la deseada.
2- Identificar los criterios de decisin: por ejemplo, a la hora de decidir a qu lugar iremos de vacaciones,
podran considerarse el costo del viaje, si el lugar tiene playa o no, que la distancia para llegar sea menor a
600 km. Etc.
3- Ponderar los criterios: se les otorga a los criterios un grado de importancia relativa a los mismos. Una
tcnica es realizar una tabla, que se construye otorgando el mayor puntaje al criterio ms importante y
valores menores al resto de los criterios en funcin del primero.
4- Desplegar las alternativas: consiste en realizar una lista de todas las alternativas viables que podran
resolver el problema.
5- Evaluar las alternativas: el tomador de decisiones deber evaluar de manera crtica cada una de las
alternativas.
6- Seleccionar la mejor alternativa: la alternativa elegida es aquella que ha obtenido mayor puntaje al
momento de avaluarla.
CUADRO DEL PROCESO DE DECISION
MAR DEL PLATA VILLA CARLOS PAZ
CIRTERIOS\ALTERNATIVAS PESO PONDERACION EVALUACION PONDERACION EVALUACION
COSTO MENOR A $3000 10 6 10 x 6 = 60 7 7 x 10 = 70
TIENE PLAYA 7 10 7 x 10 = 70 0 7 x 0 = 0
TIENE AEROPUERTO 3 10 3 x 10 = 30 8 3 x 8 = 24
DIST. MENOR A 600KM 5 10 5 x 10 = 50 0
TOTALES 210 94

RACIONALIDAD
La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores
cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas. Es decidir, cul es la mejor decisin con las
medidas apropiadas al alcance de determinados objetivos.
RACIONALIDAD LIMITADA
Personas que toman decisiones que son (adecuaciones de medio y fines) en relacin con los aspectos de la
situacin que consigue percibir e interpretar.
Busca tomar la mejor decisin, pero no cuenta con todas las alternativas.
El Proceso Decisorio es propio del individuo, lo pone en marcha para solucionar problemas o enfrentar situaciones
y lo traslada a la realidad organizacional. La subjetividad propia del individuo y la objetividad requerida por la
racionalidad administrativa, relativizan el resultado.
CRITERIOS DE RACIONALIDAD
- Objetivamente racional: Si la accin es correcta para maximizar los resultados esperados.
- Subjetivamente racional: Si la accin es correcta (de acuerdo a la situacin segn lo entienda la persona).
- Conscientemente racional: En la medida que el ajuste de los medios a los fines, sea un proceso consiente.
- Deliberadamente racional: En la medida que el ajuste sea realizado deliberadamente por el individuo o por
la organizacin.
- Organizativamente: Si la accin est orientada a satisfacer los objetivos organizacionales.
- Personalmente racional: Si la accin est orientada a satisfacer los objetivos individuales
UNIDAD 10
CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
TIPOS DE CAMBIO
Los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio:
1) PRODUTCOS Y SERVICIOS: corresponden a los productos o servicios de una organizacin. Los nuevos
productos incluyen pequeas adaptaciones de productos ya existentes o lneas de productos totalmente
nuevos. Normalmente estn diseados para incrementar la participacin en el mercado o para desarrollar
otros mercados, clientes o consumidores.
2) ESTRATEGIA Y CULTURA: corresponden al dominio administrativo de una organizacin. El dominio
administrativo incluye la supervisin y administracin de la misma. Los cambio de estructura y de sistemas
por lo general van de arriba hacia abajo, en cambio los cambios en productos y tecnologa pueden venir de
abajo hacia arriba.
3) GENTE Y CULTURA: se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades
y comportamiento de los empleados. Los cambios en las redes de comunicacin y mejores habilidades de
solucin de problemas y de planeacin de todos los empleados son cambios en la gente. En las
transformaciones y revoluciones, se modifica toda la cultura de la organizacin.
4) TECNOLOGIA: son modificaciones en el proceso de produccin de una organizacin que le permitan contar
con distintivos competidores. Los cambios de tecnologa influyen tcnicas de manufactura de productos o
servicios. Abarcan mtodos de trabajo, equipos y flujo de trabajo.
PROCESO DE CAMBIO
1) IDEAS: ninguna compaa puede permanecer competitiva sin ideas nuevas y el cambio es la expresin
interna de estas. Una idea es una forma nueva de hacer las cosas. Puede ser un producto o servicio nuevo,
otro concepto de administracin o un procedimiento diferente para trabajar juntos en la organizacin. Las
ideas pueden proceder de dentro o de fuera de la organizacin.
2) NECESIDAD: la percepcin de esta necesidad se presenta cuando los ejecutivos advierten una brecha entre
el desempeo real y el desempeo deseado en la organizacin.
3) ADOPCION: tiene lugar cuando los tomadores de decisin deciden seguir adelante con la propuesta de
idea. En el caso de una modificacin organizacional importante, la decisin podra requerir que el consejo
de directores firmara un documento legal. En el caso de cambios pequeos, la adopcin podra presentarse
con la aprobacin informal de un gerente de nivel medio.
4) IMPLANTACION: la implantacin se da cuando los miembros de la organizacin usan la idea, la tcnica o el
comportamiento nuevo. A menudo, la implantacin del cambio es la parte ms difcil del proceso de
cambio. No es sino hasta que la gente usa la nueva idea, que el cambio ha ocurrido.
5) RECURSOS: se requieren de actividad y energa humanas para que las modificaciones tengan lugar. El
cambio no sucede solo, requiere tiempo y recursos para crear e implantar la idea.
BARRERAS PARA EL CAMBIO
1) ENFOQUE EXCESIVO EN LOS COSTOS: la administracin puede tener la idea de que los costos tienen la
mxima importancia y desprecia la importancia de un cambio que no est enfocado en los costos.
2) NO PERCIBIR LOS BENEFICIOS: cualquier cambio significativo producir reacciones positivas y negativas. Es
posible que haya necesidad de educar a los gerentes y empleados para que perciban ms aspectos
positivos.
3) FALTA DE COORDINACION Y COOPERACION: la fragmentacin organizacional y el conflicto a menudo son
resultado de la falta de coordinacin en la implantacin del cambio.
4) EVITAR LA INCERTIDUMBRE: a nivel individual, muchos empleados temen la incertidumbre asociada al
cambio. Se necesita una comunicacin constante para que las personas sepan lo que est sucediendo y el
impacto que tienen en sus puestos.
5) TEMOR A LAS PERDIDAS: los administradores y empleados pueden temer la prdida de autoridad y status o
incluso de su puesto. En estos casos, la implantacin debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los
empleados deben participar tanto como sea posible en el proceso de cambio.
TECNICAS DE IMPLANTACION
1) IDENTIFIQUE UNA NECESIDAD REAL PARA EL CAMBIO: es necesario hacer evidente que existe una
oportunidad o problema para lograr que los participantes se descongelen y estn dispuestos a invertir el
tiempo y la energa necesaria para adoptar tcnicas y procedimientos diferentes.
2) ENCUENTRE UNA IDEA QUE SE AJUSTE A LA NECESIDAD: es una buena oportunidad para estimular la
participacin de los empleados, porque necesitan la libertad para pensar y explorar opciones nuevas.
3) OBTENGA EL APOYO DE LA ALTA DIRECCION: cuando se trata de un solo cambio grande, como la
reorganizacin estructural, el presidente y los vicepresidentes deben darle su bendicin y apoyo. En
cambios menores se requiere el apoyo de los gerentes influyentes en los departamentos adecuados. La
falta de apoyo de la alta direccin es una de las causas ms frecuentes del fracaso de la implantacin.
4) DISEE EL CAMBIO PARA UNA IMPLANTACION PAULATINA: las probabilidades de xito aumentan si se
puede subdividir en partes un cambio grande y cada una se adopta en orden.
5) PREPARE PLANES PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO: para aumentar las probabilidades de una
implantacin exitosa, la administracin debe reconocer el conflicto y las amenazas y prdidas potenciales
que perciban los empleados. Los ejecutivos pueden usar varias estrategias para vencer la resistencia:
- Alineacin con las necesidades y objetivos de los usuarios: asegurarse de que el cambio satisface una
necesidad real. El proceso de vencer la resistencia exige normalmente que el cambio sea bueno para los
usuarios.
- Comunicacin y capacitacin: la comunicacin avisa a los usuarios de la necesidad del cambio y de las
consecuencias de un cambio propuesto, evita falsos rumores, malentendidos y resentimiento. Tambin
se necesita capacitacin para ayudarles a entender y enfrentar su papel en el proceso de cambio.
- Participacin e intervencin: la participacin proporciona a los que intervienen un sentido de control
sobre las actividades del cambio. Lo entienden mejor y se comprometen con una implantacin exitosa.
- Fuerza y coercin: como ltimo recurso, los ejecutivos pueden vencer la resistencia advirtiendo a los
empleados que pueden perder su trabajo o ascensos, despidindolos o transfirindolos a otros puestos.
6) CREAR EQUIPOS DE CAMBIO: departamentos creativos separados, nuevos grupos de negocios o un equipo
o fuerza de tarea a la medida son formas de enfocar la energa tanto para la creacin como para la
implantacin.
7) FOMENTAR CAMPEONES DE IDEA: el campen ms efectivo es un voluntario comprometido
profundamente con una nueva idea. Este campen ve que todas las actividades tcnicas estn completadas
y correctas.
CREATIVIDAD E INNOVACION
La CREATIVIDAD es la capacidad de generar, de forma deliberada o automtica, nuevas maneras de desarrollar una
idea, resolver un problema o enfocar una situacin.
La INNOVACION se produce cuando, a travs del nuevo enfoque derivado de la creatividad, se consiguen resultados
originales y aplicables. Es la aplicacin prctica y rentable de la creatividad.
EL PROCESO CREATIVO
1) PREPARACION: se recopila informacin y se realiza una seleccin previa. Comienza cuando se plantea lo
que se quiere resolver de forma creadora.
2) INCUBACION: en este momento se analiza y procesa la informacin, centrndose en lo que se persigue
(oportunidades, problemas, necesidades).
3) ILUMINACION: el material acumulado y asimilado se transforma aqu en conocimiento claro y coherente,
sorprendiendo al creador.
4) VERIFICACION: se vala la utilidad de las ideas para finalizar en la implementacin de una de ellas. Tal
evaluacin implica formularse tres preguntas:
1- Puede la organizacin disponer de los recursos necesarios para poner en prctica la idea?
2- El ambiente en el que opera la organizacin permitira que se ponga en prctica la idea?
3- De utilizarse esa idea, Valdra lo que cuesta?
Si la idea sobrevive la prueba de las preguntas, la misma es candidata a una aplicacin prctica.
TIPOS DE CREATIVIDAD
- INNOVACION: implica la generacin de algo completamente nuevo que significa la ruptura total con el
conocimiento tradicional.
- SISNTESIS: absorber y usar ideas de varias fuentes distintas, combinar datos o conceptos al parecer no
relacionados en una nueva idea o producto.
- EXTENSION: a partir de una innovacin bsica, aumentar su utilidad ampliando sus lmites.
- DUPLICACION: copiar el xito de otros, pero aplicndolo a otros contextos.
ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD
- ORIGINALIDAD, es la capacidad de dar una respuesta nueva y diferente a un problema dado.
- FLUIDEZ, se refiere a dar ms respuestas en menos tiempo. Implica generar muchas ideas, no quedarse con
una nica respuesta.
- FLEXIBILIDAD, es la capacidad de cambiar mentalmente de un contenido a otro.
- ELABORACION, consiste en la capacidad para convertir una idea en un plan necesario para desarrollarla
correctamente.