Empreendendo Com Garras PDF

RAPHAEL RENNO RANGEL
ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS PARA UMA

CONSULTORIA VOLTADA PARA O SETOR DE ALIMENTOS

Trabalho de formatura apresentado Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do diploma de Engenheiro de Produo

So Paulo 2011

RAPHAEL RENNO RANGEL

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS PARA UMA
CONSULTORIA VOLTADA PARA O SETOR DE ALIMENTOS

Trabalho de formatura apresentado Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do diploma de Engenheiro de Produo

Orientador: Andr Leme Fleury

So Paulo 2011

FICHA CATALOGRFICA

Rangel. Raphael Renn
Elaborao de um plano de negcios para uma consultoria
empresarial focada no setor de servios de alimentao / R.R.
Rangel. -- So Paulo, 2011.
195 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1. Microempresas 2. Negcios 3. Consultoria de empresas
4. Servios de alimentao e bebidas I. Universidade de So
Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Pro-
duo II. t.

Dedico este trabalho aos meus pais, irm,
meus amigos e a todos os outros que
contriburam para o meu crescimento.

AGRADECIMENTOS

minha famlia, por todo o apoio e incentivo, por me ensinarem o valor do esforo e
determinao para se atingir um resultado, sempre me pautando em tica.
Ao professor Dr. Andr Leme Fleury, por toda a pacincia e orientao durante a
realizao do presente trabalho.
Aos grandes amigos, e em particular, Pedro Damiani, por todo o suporte e incentivo.
Aos amigos e colegas de faculdade, pelo suporte e incentivo mtuo ao longo desta
jornada.
Aos amigos e colegas de trabalho, pela possibilidade de realizao do estgio, pela
confiana, pela orientao e pelos conhecimentos transmitidos.
Ao corpo docente da Escola Politcnica, pela dedicao e pelos ensinamentos mpares
que auxiliaram o meu desenvolvimento.

EPGRAFE

Labor improbus, omnia vincit (Com pacincia e perseverana, tudo se alcana)
Irineu Evangelista de Souza (Baro de Mau)

RESUMO

Antes de se fundar qualquer negcio, preciso conhecer, minimamente, as condies de
mercado e o valor dos produtos ou servios que sero oferecidos. Principalmente, tratando-se
de uma microempresa, cuja fragilidade ainda maior, muito importante planejar o negcio,
estabelecer parmetros e antecipar tendncias. Este trabalho se prope a elaborar um plano de
negcios para uma consultoria voltada para o atendimento de empresas que atuam no setor
alimentcio. A inteno do trabalho verificar a viabilidade e possvel lucratividade ao se
estabelecer o negcio, alm de poder guiar a atuao da empresa. Para tal, foram realizadas
diferentes pesquisas de mercado, com as quais se definiram os servios e os processos da
empresa. Alm disso, foram feitas anlises de estratgia que puderam consolidar as
concluses.

Palavras-chave: Micro e pequenas empresas, Plano de Negcios, Consultoria de empresas,
Segmento Alimentcio

ABSTRACT

Before any business can be found, it is absolutely important to know, at least, market
conditions, and the value propositions offered. Especially in small businesses, it is crucial to
plan, being able to establish parameters and anticipate tendencies. This paper proposes to
elaborate a business plan for a Consulting company that will serve clients from food service.
Its main goal is to verify the business viability and profitability, besides being a guide that
will be used by the company. In order to accomplish that, market researches were taken place.
After this, the service and processes were defined. Besides, data validation was done through
strategic analysis of the business.

Keywords: Small businesses, Business Plan, Consulting, Food Service

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Roteiro de uma pesquisa - Elaborado pelo autor, segundo Rosa (2009). ............... 37
Figura 2 Distribuio Normal de Probabilidade - Extrado de Ramos (2009) ........................ 41
Figura 3 - Clculo de tamanho de amostra - Extrado de Ramos (2009) ................................ 41
Figura 4 - Modelo Kano - Fonte:Tontini e SantAna (2007) ................................................. 42
Figura 5 - Coeficiente de satisfao ...................................................................................... 43
Figura 6 - Coeficiente de insatisfao ................................................................................... 43
Figura 7 - Diagrama Better-Worse - Extrado de Berger et al. (1993).................................... 44
Figura 8 - "Quatro P"s - Elaborado pelo autor, segundo Kotler e Armstrong (1998). ............ 47
Figura 9 - Processo (Elaborado pelo autor, adaptado de MULLER (2010)) .......................... 49
Figura 10 - Objetos de Fluxo - Fonte: Oliveira (2009) .......................................................... 51
Figura 11 - Objetos de conexo - Fonte: Oliveira (2009) ...................................................... 52
Figura 12 - Representao de Pool e Lane - Fonte: Oliveira (2009) ...................................... 53
Figura 13- Ponto de Equilbrio ............................................................................................. 54
Figura 14 - Lucratividade ..................................................................................................... 54
Figura 15 - Rentabilidade ..................................................................................................... 55
Figura 16 - Prazo de Retorno de Investimento ...................................................................... 55
Figura 17 - Valor Presente do investimento .......................................................................... 56
Figura 18 - WACC ............................................................................................................... 56
Figura 19 - Cinco Foras de Porter - Fonte: Oliveira (2009) ................................................. 58
Figura 20 - Matriz SWOT (Elaborado pelo autor) ................................................................ 60
Figura 21 - Modelo de plano de negcios proposto por Rosa (2009) ..................................... 63
Figura 22 - Traduzindo a Voz do Cliente em Qualidade Exigida Cheng e Melo Filho, 2007.
............................................................................................................................................ 70
Figura 23 - QFD - Passos principais a serem seguidos .......................................................... 71
Figura 24 - Diagrama Better-Worse - Questionrio Dois ...................................................... 97
Figura 25 - Layout Proposto para o escritrio da Voo em V ............................................... 105
Figura 26 Fluxo geral do projeto ..................................................................................... 109
Figura 27 - Prospeco de clientes...................................................................................... 110
Figura 28 - Pesquisar prospect ........................................................................................... 111
Figura 29 Converso de um prospect em um cliente ........................................................ 112
Figura 30 - Contratao oficial do servio .......................................................................... 113
Figura 31 - Anlise do fluxo de produo ........................................................................... 114
Figura 32 - Subprocesso - Levantar dados sobre o fluxo ..................................................... 114
Figura 33 - Subprocesso - Analisar o fluxo atual ................................................................ 115
Figura 34 - Elaborao de um Plano de Negcios ............................................................... 116
Figura 35 - Anlise de receitas e custos .............................................................................. 117
Figura 36 - Priorizar produtos a partir da MCL ................................................................... 118
Figura 37 - Analisar os insumos do produto ....................................................................... 119
Figura 38 - Elaborao de Site............................................................................................ 120
Figura 39 - Treinamentos ................................................................................................... 121
Figura 40 - Monitoramento do projeto ................................................................................ 121
Figura 41 - Subprocesso - Feedback intermedirio ............................................................. 122
Figura 42 - Feedback .......................................................................................................... 123
Figura 43 - Clculo de Receita Mensal ............................................................................... 133
Figura 44 As foras competitivas - Anlise de Porter (elaborado pelo autor) ................... 148
Figura 45 - Anlise SWOT - Resumo (Elaborado pelo autor) ............................................. 150

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Classificao de empresas segundo numero de funcionrios ................................ 29
Tabela 2 - Descrio dos itens que compem o Plano de Negcios. ...................................... 31
Tabela 3 - Objetos de Fluxo - Fonte: Oliveira (2009)............................................................ 51
Tabela 4 - Objetos de conexo Fonte: Oliveira (2009) ....................................................... 52
Tabela 5 - Misso, Viso e Valores - Elaborados pelo autor. ................................................ 64
Tabela 6 - Matriz de seis pontos usada para a correspondncia do questionrio dois. ............ 67
Tabela 7 - Correspondncia entre os smbolos ...................................................................... 67
Tabela 8 - Comparativo do Setor de Panificao e Confeitaria - Extrado do site da Propan . 79
Tabela 9 - Demanda estimada .............................................................................................. 80
Tabela 10 - Clculo de amostra suficiente ............................................................................ 94
Tabela 11 - Amostras, ndice de Respostas e Envios ............................................................ 94
Tabela 12 - Resumo da amostra dos questionrios ................................................................ 95
Tabela 13 - Lista de Oportunidades Priorizada ..................................................................... 98
Tabela 14 - Quadro descritivo de cargos e funes ............................................................. 108
Tabela 15 - reas administrativas ...................................................................................... 124
Tabela 16 - Investimentos Fixos ......................................................................................... 127
Tabela 17 - Investimentos Pr-Operacionais ....................................................................... 128
Tabela 18 - Custos Fixos .................................................................................................... 129
Tabela 19 - Resumo dos custos variveis ............................................................................ 130
Tabela 20 - Salrios e cargos .............................................................................................. 131
Tabela 21 - Fator de produtividade - Elaborado pelo autor ................................................. 133
Tabela 22 - Hipteses elaboradas pelo autor ....................................................................... 133
Tabela 23 - Rendimento dos scios .................................................................................... 135
Tabela 24 - Alquotas de imposto ....................................................................................... 136
Tabela 25 - Tabela de Contribuio mensal ........................................................................ 136
Tabela 26 - Encargos sociais e trabalhistas ......................................................................... 137
Tabela 27 - WACC calculado para o investimento ............................................................. 138
Tabela 28 - Capital de terceiros .......................................................................................... 138
Tabela 29 - Investimento Total (Resumo) ........................................................................... 138
Tabela 30 - DRE - 1 Ano .................................................................................................. 141
Tabela 31 - Fluxo de Caixa Resumo 60 meses .................................................................... 142
Tabela 32 - Cenrios - Quadro Resumo .............................................................................. 146

LISTA DE ABREVIATURAS

ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica
Bacen Banco Central
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Management Notation
CAGED Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
Dieese Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos
DRE Demonstrativo de Resultado do Exerccio
EPE Empresa de Pesquisa Energtica
EP USP Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
GEM Global Entrepreneurship Monitor
MEI Microempreendedor Individual
Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
Simples Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das
Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte SIM
SEO Search Engine Optimization
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
WACC Custo mdio ponderado de capital (Weighted Average Cost of Capital)

Sumrio
1. INTRODUO ........................................................................................................... 23
1.1. Contexto de Desenvolvimento do Trabalho .............................................................. 23
1.2. Motivao ................................................................................................................ 24
1.3. Problema .................................................................................................................. 24
1.4. Objetivo ................................................................................................................... 25
1.5. Justificativa .............................................................................................................. 25
1.6. Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 26
2. REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................... 27
2.1. Consultoria ............................................................................................................... 27
2.1.1. Conceitos de Consultoria ....................................................................................... 27
2.1.2. Organizao empreendedora .................................................................................. 28
2.2. Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ........................................................................ 29
2.2.1. Definio ............................................................................................................... 29
2.3. Servio ..................................................................................................................... 30
2.3.1. Qualidade em Servios ........................................................................................... 30
2.4. Plano de Negcios .................................................................................................... 31
2.5. Sumrio Executivo ................................................................................................... 32
2.5.1. Misso, Viso e Valores ......................................................................................... 32
2.5.2. Forma jurdica e enquadramento tributrio ............................................................. 32
2.6. Anlise de Mercado .................................................................................................. 33
2.6.1. O Setor de Servios de Alimentao ...................................................................... 33
2.6.2. Estudo de Alianas Estrategicas ............................................................................. 34
2.6.2.1. Sebrae ................................................................................................................ 34
2.6.3. Etnografia .............................................................................................................. 35
2.6.3.1. Observao Participativa .................................................................................... 35
2.6.3.2. Pesquisa (Survey) ............................................................................................... 36
2.6.3.2.1. Entrevista semiestruturada .............................................................................. 39
2.6.3.2.2. Questionrios (Questionnaires) ....................................................................... 40
2.6.4. Modelo Kano ......................................................................................................... 41
2.6.4.1.1. Grau de Satisfao e Insatisfao dos clientes ................................................. 43
2.6.4.1.2. Diagrama Better-Worse ................................................................................... 44
2.7. Quality Function Deployment (QFD) ....................................................................... 45
2.7.1. Matriz de Qualidade ............................................................................................... 45
2.8. Plano de Marketing................................................................................................... 45
2.9. Plano Operacional .................................................................................................... 47
2.9.1. Processos ............................................................................................................... 48
2.9.1.1. Business Process Management ........................................................................... 50
2.9.1.2. Business Process Management Notation (BPMN)............................................... 50
2.9.1.3. Diagrama de Processos de Negcio (DPN) ......................................................... 51
2.9.1.3.1. Objetos de Fluxo ............................................................................................. 51
2.9.1.3.2. Objetos de Conexo ........................................................................................ 52
2.9.1.3.3. Swimlanes ....................................................................................................... 52
2.10. Plano Financeiro ....................................................................................................... 53
2.10.1. Conceitos de Contabilidade e Finanas ............................................................... 54
2.11. Anlise Estratgica ................................................................................................... 57
2.11.1. Cinco Foras de Porter ....................................................................................... 57
2.11.2. Anlise SWOT ................................................................................................... 60
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 62
3.1. Tipo de Metodologia ................................................................................................ 62

3.1.1. Organizao de dados ............................................................................................ 62
3.2. Sistemtica adotada .................................................................................................. 62
3.3.1. Misso, Visao e Valores ......................................................................................... 64
3.3.2. Escolha do Setor .................................................................................................... 64
3.4.1. Estudo do Setor ...................................................................................................... 65
3.4.2. Estudo dos Clientes, Concorrentes e de Alianas Estratgicas ................................ 65
3.4.3. Trabalho de Campo ................................................................................................ 65
3.4.3.1. Observao Participativa .................................................................................... 66
3.4.3.2. Entrevista e Questionrios .................................................................................. 66
3.4.4. Seleo da amostra dos questionrios ..................................................................... 66
3.4.5. Escalas utilizadas ................................................................................................... 67
3.4.6. Elaborao dos questionrios ................................................................................. 68
3.4.7. Aplicao dos Questionrios .................................................................................. 68
3.4.8. Tabulao dos dados .............................................................................................. 68
3.5. Modelo Kano............................................................................................................ 68
3.6. QFD ......................................................................................................................... 68
3.6.1. Plano Operacional .................................................................................................. 71
3.6.2. Plano Financeiro .................................................................................................... 71
3.6.2.1. Amortizao ....................................................................................................... 72
3.6.2.2. WACC ............................................................................................................... 72
3.6.2.3. Ponto de Equilbrio............................................................................................. 72
3.6.2.4. Anlise de Rentabilidade .................................................................................... 72
3.6.2.5. Anlise de Cenrios ............................................................................................ 72
4. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO O PLANO DE NEGCIOS .............. 73
4.1.1. Resumo dos principais pontos do plano de negcio ................................................ 73
4.1.2. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies ......................... 73
4.1.3. Misso, Viso e Valores ......................................................................................... 74
4.1.4. Setores de Atividade .............................................................................................. 75
4.1.5. Forma Jurdica e Enquadramento tributrio ............................................................ 75
4.1.6. Capital Social......................................................................................................... 76
4.1.7. Fontes de recursos .................................................................................................. 76
4.2.1. Estudo do Setor ...................................................................................................... 76
4.2.1.1. Dados sobre setor de servios de alimentao (food service) ........................... 77
4.2.2. Estudo dos Clientes ................................................................................................ 79
4.2.3. Demanda Estimada ................................................................................................ 80
4.2.4. Estudo dos concorrentes ......................................................................................... 80
4.2.5. Estudo de Alianas Estratgicas ............................................................................. 81
4.2.6. Trabalho de Campo ................................................................................................ 82
4.2.6.1. Observao participativa .................................................................................... 83
4.2.6.1.1. O dia-a-dia da Empresa ................................................................................... 83
4.2.6.1.2. Observaes Gerais......................................................................................... 85
4.2.6.2. Entrevista Semiestruturada ................................................................................. 87
4.2.6.2.1. A empresa Pes X ........................................................................................ 87
4.2.6.2.2. Guia de perguntas (Semiestrutura) .................................................................. 88
4.2.6.2.3. A entrevista .................................................................................................... 88
4.2.6.2.4. Questes e Respostas Compiladas ................................................................... 89

4.2.6.3. Observaes Gerais ............................................................................................ 92
4.2.6.4. Questionrios ..................................................................................................... 92
4.2.6.4.1. Caractersticas da pesquisa .............................................................................. 93
4.2.6.5. Resultados .......................................................................................................... 95
4.2.6.6. Lista de Oportunidades Identificadas .................................................................. 97
4.3. Matriz QFD .............................................................................................................. 98
4.4. Plano de Marketing................................................................................................... 99
4.4.1. Descrio dos principais produtos e servios .......................................................... 99
4.4.1.1. Anlise de custos ................................................................................................ 99
4.4.1.2. Anlise dos estoques......................................................................................... 100
4.4.1.3. Realizao de treinamento de funcionrios ....................................................... 100
4.4.1.4. Anlise das finanas ......................................................................................... 100
4.4.1.5. Anlise do fluxo de produo ........................................................................... 101
4.4.1.6. Reviso de Plano de Negcios .......................................................................... 101
4.4.1.7. Modernizao administrativa (OSM) ................................................................ 101
4.4.1.8. Elaborao de planejamento estratgico ............................................................ 101
4.4.1.9. Elaborao de plano de marketing .................................................................... 101
4.4.1.10. Implantao de marketing online ...................................................................... 102
4.4.1.11. Realizao de pesquisa de mercado .................................................................. 102
4.4.2. Preo.................................................................................................................... 102
4.4.3. Estratgias Promocionais ..................................................................................... 102
4.4.4. Estrutura de Comercializao ............................................................................... 103
4.4.5. Localizao .......................................................................................................... 103
4.5. Plano Operacional .................................................................................................. 104
4.5.1. Layout ................................................................................................................. 104
4.5.2. Capacidade de prestao de servios .................................................................... 105
4.5.2.1.1. Relao entre o nmero de funcionrios ........................................................ 106
4.5.3. Mapeamento dos Processos Internos .................................................................... 106
4.5.3.1. Apresentao dos Fluxos de Processo ............................................................... 107
4.5.3.2. Fluxo geral de um projeto ................................................................................. 109
4.5.4. Avaliao do Mapeamento dos Processos ............................................................ 123
4.5.5. Servios Administrativos ..................................................................................... 124
4.6. Plano Financeiro ..................................................................................................... 125
4.6.1. Investimentos Iniciais .......................................................................................... 125
4.6.1.1. Estimativa de investimentos fixos ..................................................................... 125
4.6.2. Investimentos Pr-Operacionais ........................................................................... 127
4.6.3. Estimativa de Custos e Despesas Operacionais ..................................................... 128
4.6.3.1. Estimativa de Custos Fixos Mensais ................................................................. 129
4.6.3.2. Custos Variveis ............................................................................................... 130
4.6.3.3. Despesas com salrios ...................................................................................... 130
4.6.3.4. Depreciao...................................................................................................... 131
4.6.4. Estimativa do faturamento mensal da empresa ..................................................... 132
4.6.5. Distribuio de Participao nos Lucros e Resultados (PLR) ................................ 134
4.6.6. Impostos e Encargos Sociais ................................................................................ 135
Impostos sobre PLR ........................................................................................................... 137
4.6.7. Custo de Capital ................................................................................................... 137
4.6.8. Investimento Total ............................................................................................... 138
4.6.9. Indicadores Financeiros ....................................................................................... 138
4.6.9.1. Ponto de Equilbrio ........................................................................................... 139
4.6.9.2. Lucratividade ................................................................................................... 139

4.6.9.3. Taxa Interna de Retorno - TIR .......................................................................... 139
4.6.9.4. Valor Presente Lquido - VPL .......................................................................... 139
4.6.9.5. Prazo de Payback ............................................................................................. 139
4.6.9.6. Demonstrao de Resultados do Exerccio - DRE ............................................. 140
4.6.9.7. Rentabilidade do Investimento ......................................................................... 142
4.7. Anlise de Cenrios ................................................................................................ 143
4.8. Cenrio Normal ...................................................................................................... 143
4.9. Cenrio Pessimista ................................................................................................. 144
4.10. Cenrio Otimista .................................................................................................... 144
4.11. Concluso dos cenrios e quadro resumo ................................................................ 145
4.12. Anlises Estratgicas .............................................................................................. 146
4.12.1. Porter ............................................................................................................... 146
4.12.2. SWOT .............................................................................................................. 148
4.13. Principais Resultados.............................................................................................. 150
5. CONCLUSES ......................................................................................................... 152
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 154
APNDICE A FORMULRIOS E TAMANHO DE AMOSTRA DOS
QUESTIONRIOS .......................................................................................................... 160
APNDICE B LISTA DE OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS NO
QUESTIONRIO UM ..................................................................................................... 166
APNDICE C CLASSIFICAO DOS CRITERIOS DO QUESTIONRIO DOIS 173
APNDICE D TABELAS QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) ............ 176
APNDICE E DADOS CONSOLIDADOS DOS QUESTIONRIOS ....................... 188
APNDICE F ESTIMATIVA DO LAYOUT DO ESCRITORIO .............................. 197

22

23

1. INTRODUO

O estudo que ser apresentado foi desenvolvido em conjunto com os scios de uma
empresa de consultoria que entrar em operao futuramente. A empresa ser denominada
Voo em V Parcerias & Desenvolvimento Empresarial e ser chamada de Voo em V neste
trabalho.
Neste captulo, primeiramente ser ilustrado o contexto no qual o trabalho foi
desenvolvido. Em seguida, ser apresentado o problema tratado pelo projeto, assim como os
objetivos que devem resultar do estudo e a justificativa para tal realizao. Por fim, ser
ilustrada a estrutura a qual o trabalho seguir.

1.1. Contexto de Desenvolvimento do Trabalho

O empreendedorismo, apesar de no ser uma ciencia, a base para o desenvolvimento (O
Segredo de Lusa, pag 26).
E para que seja possvel empreender, preciso saber planejar, afinal, o planejamento
permite que sejam estabelecidas as diretrizes essenciais de atuao e permite que novas aes
sejam tomadas. Citando o guru Peter Drucker, Action without thinking is the cause of every
failure, podemos afirmar que sem planejamento, uma empresa pode tomar direes que a
levem extino.
A despeito da onda de crescimento econmico que caracterizou a ltima dcada do Brasil,
a qual permitiu a gerao de inmeros negcios, tambm ocorreram inmeras falncias de
empresas. Conforme dados da Serasa
1
(2011), Apenas em abril de 2011, foram requeridas
cento e quarenta e seis (146) falencias, sendo que destas noventa (90) provieram de Micro e
Pequenas empresas, assim como sessenta (60) das sessenta e oito (68) das falncias
decretadas no mesmo ms. Segundo CAMPOS (2009), a falta de planejamento pode ser
apontada como a causa principal.
Tais dados podem ser considerados preocupantes, dado que as MPEs representam 98% do
total de empresas e empregam aproximadamente 53% dos trabalhadores do pas, segundo o
SEBRAE (2010).

1
Pscoa e economia aquecida puxam queda nos pedidos de falncia, revela Serasa Experian. Serasa
Experian. Disponvel em: <http://www.serasaexperian.com.br/release/noticias/2011/noticia_00460.htm> -
Acesso em 06 de maio de 2011
24

O quadro ilustrado, claramente, cria uma limitao do desenvolvimento do pas. A fim de
contornar tal dificuldade e planejar com profundidade e eficcia, devem ser analisadas as
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas s quais a empresa est ou estar sujeita. Tais
estudos buscam analisar a viabilidade atual e futura do negocio, a fim de se evitar surpresas
desagradveis, assim como formas de potencializa-lo atravs da criao de propostas que
produzam maior valor para o cliente-alvo.
exatamente a fim de suprir tal necessidade que se recorre utilizao do Plano de
negcio como ferramenta-guia para o negcio, seja este existente ou no.

1.2. Motivao

preciso esclarecer o surgimento da oportunidade de se fundar a empresa. Primeiramente,
ao londo de sua graduao, o autor percebeu a importncia e as vantagens de se empreender,
pois convivia em um ambiente muito propcio, no qual ex-alunos fundaram negcios.
Aps conversas informais entre um amigo e ele sobre alguns problemas que empresas de
familiares e conhecidos possam, estes perceberam a relativa simplicidade e lgica de
resoluo. Chegou-se concluso de que estes poderiam fundar uma empresa na rea de
consultoria, dado que tanto o autor como o seu amigo j possuam alguma experincia na
rea, no compondo uma barreira de entrada alta. Tambm foi decidido que, no incio, seriam
priorizados projetos mais simples e que, medida que se adquirisse maior experincia,
poderia-se aumentar gradativamente a complexidade dos projetos.
O valor de tal oportunidade est tanto no potencial de ganho proporcionado, obtendo-se
independencia financeira mais rapidamente, quanto na possibilidade de se contribuir
ativamente com a sociedade.

1.3. Problema

A empresa no qual o trabalho se desenvolveu encontra-se no estgio pr-operacional
(Preoperational Stage) e os seus scios possuam somente algumas diretrizes de atuao, no
entanto sem apresentar uma viso clara sobre o negcio ou sobre a sua viabilidade.
Podemos afirmar que no havia um plano diretor que definisse a empresa, a sua estratgia
de negcio, o seu modelo de atuao ou mesmo as propostas de valor que seriam oferecidas.
Era preciso analisar o mercado, definir os clientes-alvo, alm de definir o servio e desenhar
os processos que fariam parte da empresa.
25

Por isso, pode-se afirmar que os dois grandes pontos do presente trabalho e que formam a
motivao para o desenvolvimento do projeto :
No se sabe qual a viabilidade do negcio de que trata a empresa, quais so
os seus impactos de atuao ou de seus colaboradores;
No h um plano de negcios que possa conduzir a atuao da empresa;

1.4. Objetivo

Como proposta de soluo para os problemas explicitados no item anterior, este trabalho
possui como objetivo o desenvolvimento de um plano de negcios que possa conduzir a
organizao alm de verificar qual a presente viabilidade do negcio e a flexibilidade do
modelo de forma que o negcio seja vivel. O que se objetiva com tais medidas :
1) Avaliar a solidez do modelo de negcio e a viabilidade de investimento, medindo-
se tambm os impactos trazidos pelo projeto;
2) Auxiliar os principais executivos da empresa no esclarecimento do negcio e da
estratgia a ser adotada na organizao;
3) Prever os riscos associados ao projeto e os possveis riscos com os quais ser
necessrio lidar;
4) Avaliar a taxa e prazo de retorno do investimento a ser realizado; e
5) Definir os processos dirios da organizao e como eles se relacionam estrategia
do negcio.

1.5. Justificativa

Uma vez apresentada a motivao para a fundao donegcio, o problema que o trabalho
visa tratar, e os objetivos que se buscam realizar preciso justificar a realizao do projeto.
A empresa est em estgio pr-operacional e necessita formar e expandir a sua base de
clientes, apresentando propostas diferenciadas que precisam estar alinhadas entre os scios.
Outro ponto que contribuiu para o acontecimento do projeto foi o fato de que os scios
desejavam verificar a viabilidade do negcio antes de implement-lo, alm de desejarem
ganhar escala de forma acelerada sem aumentar exponencialmente os riscos. Para tal, esses
sentiram que precisavam de ferramentas de apoio que os pudessem guiar da forma mais clara
possvel. Assim, foi lanado mo do uso da ferramenta de plano de negcio.
26

Segundo o SEBRAE (2008), Um plano de negcio um documento que descreve por
escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos
sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado..
A proposta e a forma de realizaao do presente trabalho foram positivamente recebidas
pelos scios da futura empresa, dado que estes j possuam conhecimento sobre a utilidade de
um bom planejamento sobre os resultados de uma empresa em busca de excelncia.
Diante do exposto, o plano de negcios oferece os recursos necessrios ao cumprimento
dos objetivos do projeto, sendo um guia de ao para os scios, especialmente no incio do
empreendimento, aumentando as chances de seu sucesso.

1.6. Estrutura do Trabalho

Este trabalho foi dividido em cinco captulos. O captulo 2 retrata a reviso de literatura,
que engloba os principais conceitos e ferramentas que sero utilizados.
O captulo 3 trata sobre a metodologia, a partir dos conceitos elucidados anteriormente e
realiza adaptaes sobre as ferramentas adotadas, a fim de aumentar o seu aproveitamento.
O captulo 4 consiste no desenvolvimento do plano de negocios. Nesta etapa, h
descrio da empresa, ilustrando o seu setor de atuao, a sua misso, a sua viso, os seus
valores bem como o seu estgio operacional. Tambm, so realizadas as anlises de mercado,
so apresentados os resultados principais das pequisas de campo efetuadas, resultando na
definio do pblico-alvo, dos servios a serem prestados. Ademais, realiza-se a anlise do
investimento do ponto de vista financeiro e os processos operacionais que permitiro o
funcionamento da Voo em V. O captulo conclui com os principais resultados obtidos a partir
do desenvolvimento do plano.
Por fim, no captulo 5 so listadas as referncias bibliogrficas na qual se baseou o
trabalho, juntamente aos apndices com detalhamento dos dados apresentados nos captulos
anteriores.

27

2. REVISO BIBLIOGRFICA

Este captulo tem como objetivo registrar os principais aspectos tericos necessrios ao
desenvolvimento deste trabalho. Os conceitos e dados apresentados foram baseados em
pesquisas em livros, materiais de disciplinas lecionadas no curso de Engenharia de Produo,
artigos cientficos e monografias direta ou indiretamente relacionadas ao tema do projeto
proposto.

2.1. Consultoria

Dado que a empresa descrita neste trabalho pertence ao ramo de consultoria empresarial,
importante iniciar este trabalho esclarecendo o conceito e as origens da atividade.
Segundo Pereira (1999), a atividade de consultoria, em seu sentido mais geral, pode ser
considerada uma das mais antigas, caso consideremos a origem da palavra consultar (do
latim, consultare). Uma de suas acepes, segundo o dicionrio Houaiss (2011), pedir (a
algum) [sua opinio, conselhos, parecer, instrues etc.]; aconselhar-se, instruir-se com.
Segundo a autora, possivelmente, o Orculo de Delfos foi o primeiro consultor digno
deste nome, uma vez que seus sacerdotes proviam consultorias embasadas em observaes
sistemticas e inteligentes de fenmenos naturais, entendidas naquela poca como profecias
de homens escolhidos pelos deuses e dotados de poderes descomunais. Ela tambm cita os
Magos Chineses (1999, p. 40) como precursores da atividade de consultoria.

2.1.1. Conceitos de Consultoria

HOLTZ (1997, p. 22) afirma o seguinte: [...] a consultoria no uma profisso em si
mesma, mas uma maneira de exercer uma profisso. O engenheiro que d consultoria
permanece, em primeiro lugar, um engenheiro e, s depois disto, um consultor. O mdico que
d consultoria no desiste de ser, em primeiro lugar, um mdico, e nem qualquer uma das
outras pessoas que se voltam para a consultoria muda a sua profisso. Elas simplesmente
modificam a maneira e, muitas vezes, o tipo de indivduos e de organizaes aos quais
prestam os seus servios..
28

Segundo o Estatuto do IBCO
2
, consultoria de organizao a atividade que visa
investigao, identificao, estudo e soluo de problemas, gerais ou parciais, atinentes
estrutura, ao funcionamento e administrao de empresas e entidades privadas ou estatais..
De acordo com o instituto, a atividade engloba a indicao dos mtodos e solues a
serem adotados, alm da criao das condies que possibilitaro a sua implantao nas
organizaes assessoradas, exercida, individual ou coletivamente, por consultores de
organizao.
Por ltimo, segundo o KUBR (1986), consultoria o processo interativo entre um
agente de mudanas (externo e/ou interno) e seu cliente, que se responsabiliza por auxiliar os
executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de deciso, no possuindo, no
entanto, o controle direto da situao analisada. O autor define como principais caractersticas
e conceitos a seguir:

Independncia (objetiva prover imparcialidade)
Aconselhamento (objetiva prover experincia)
Prover conhecimento profissional, habilidades relevantes empresa, seguindo uma
linha de pragmatismo e comprometimento.

2.1.2. Organizao empreendedora

importante explicar que uma empresa pode possuir diversas configuraes
organizacionais. A empresa tratada neste trabalho enquadra-se na definio de Organizao
empreendedora, que ser explicada a seguir.
Segundo Mintzberg (1995), uma configurao organizacional importante e prevalecente
na sociedade a organizao Empreendedora. Neste contexto, normalmente h a figura de um
lder que centraliza o poder e conhecimento, ao mesmo tempo em que busca manter a
organizao enxuta e flexvel, evitando burocracias.
Segundo o autor, firmas empreendedoras buscam se manter em mercados nos quais seus
lderes possam compreender. (p. 233). Outra vantagem citada seu sentido de misso, com a
qual os funcionrios podem se identificar, levando a organizao a crescer de forma
acelerada.

2
Afinal, o que ser um Consultor?. IBCO. Disponvel em:
http://www.ibco.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=1297&catid=15:artigos-
publicados&Itemid=644 Acesso em 20 de abril de 2011.
29

Contudo, o autor alerta para alguns fatos relevantes: esta a mais arriscada forma de
organizao, pois depende muito de poucos, incluindo a figura do lder. Alm disso, h o
perigo de se minar a criatividade dos funcionrios, caso apenas os lderes tomem as decises,
podendo ser caracterizada como uma organizao paternalista e autocrtica por alguns. Por
isso, o autor aconselha que haja poderes compensatrios que possam limitar a autoridade do
lder.

2.2. Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

Uma vez esclarecido o conceito de consultoria e o fato de a empresa tratada neste
trabalho pertencer ao setor de MPEs, importante definir este conceito.

2.2.1. Definio

As empresas podem ser classificadas segundo mais de um critrio. De acordo com o
Sebrae
3
, uma empresa pode ser classificada segundo nmero de colaboradores ou segundo o
seu faturamento bruto anual.
Segue a classificao detalhada segundo o primeiro critrio, segmentada por setor de
atuao (indstria, servios/comrcio):

Setor Tamanho
Funcionrios
De At
I
n
d
s
t
r
i
a
Micro 1 19
Pequena 20 99
Mdia 100 499
Grande Superior a 500
C
o
m
r
c
i
o

e

S
e
r
v
i
o
s
Micro 1 9
Pequena 10 49
Mdia 50 99
Grande Superior a 100
Tabela 1 - Classificao de empresas segundo numero de funcionrios

Ainda de acordo com o Sebrae, segundo o regime simples de tributao SIMPLES,
estabelecido pela Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, a categoria se limita s empresas

3
Critrios e conceitos para classificao de empresas. Saiba como classificar empresas por porte. Sebrae.
Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/acesse/links-de-
interesse/integra_bia?ident_unico=97> - Acesso em 10 de junho de 2011.
30

que faturam at R$ 2,4 milhes anualmente e dividem-se da seguinte maneira, para o estado
de So Paulo:
Micro-empresa: Pessoa jurdica que fatura at R$ 240 mil por ano.
Pequena empresa: Pessoa jurdica que fatura mais de R$ 240 mil at R$ 2,4 milhes
por ano.

2.3. Servio

Dado que a empresa em questo pertence ao setor de servios, importante esclarecer o
que o define. Segundo a NBR ISO 9004-2 (apud QUINTELLA & SILVA (2006)), um servio
o resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente, e por atividades
internas do fornecedor a fim de atender s necessidades do cliente. Essa definio
confirmada por KOTLER e ARMSTRONG (1998), que afirma que o servio
essencialmente intangvel, e que no resulta na posse de algum bem, podendo ou no estar
ligada a um produto fsico. De acordo com o autor, servios possuem quatro caractersticas
bsicas:
Intangibilidade: Servios que no podem ser vistos, provados, sentidos ou cheirados
antes de serem comprados. Possuem duas dimenses: A fsica, relacionada ao grau de
materialidade do servio; e a mental, referente ao grau de dificuldade para definir,
formular ou entender o servio de maneira precisa.
Simultaneidade (ou Inseparabilidade): Os servios no podem ser separados de seus
fornecedores.
Variabilidade (ou Heterogeneidade): A qualidade dos servios depende de quem os
proporciona e quando, onde e como so proporcionados, pois as demandas tambm
variam de forma considervel.
Perecibilidade: Os servios no podem ser estocados para venda ou uso posterior e
ocorrem em organizaes que se situam em mercados que possuem uma alta variao
na demanda (existem perodos de falta e excesso de servios).

2.3.1. Qualidade em Servios

Tratando-se de servios, deve-se tomar cuidado como se avalia qualidade. Segundo
CARVALHO & PALADINI (2005), em servios, o consumidor no julga apenas o seu
resultado, mas tambm os aspectos da produo. E h alguns fatores que influenciam a
31

formao das expectativas do cliente em relao ao servio prestado: a comunicao boca a
boca, as necessidades pessoais, suas experincias anteriores e a comunicao externa
(incluindo propagandas feitas pela prpria empresa).
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, apud LAPEL (2002)), muitas vezes fatores
como preo e qualidade no atingem o seu melhor valor, devido complacncia na
administrao, descuido com a qualidade, negligncia com o cliente e suas necessidades.
Muitas empresas do setor de servios tem a sua ateno voltada ao enriquecimento no curto
prazo, o que forma um quadro desfavorvel para o setor de servios.

2.4. Plano de Negcios

Dado que o trabalho possui como objetivo verificar a viabilidade do negcio e definir a
estrutura da empresa, importante apresentar a ferramenta a ser utilizada para a concretizao
de tal objetivo: o plano de negcios.
Segundo Salim (2005), o que um empreendedor busca transformar uma oportunidade
em um negcio e o Plano de Negcios o meio usado para explicitar tal oportunidade, assim
como a forma de materializao do aproveitamento dessa oportunidade se dar a partir da
empresa que ser criada ou utilizada para operar, produzir ou desenvolver um novo produto
ou servio. Segundo ROSA (2007), composto basicamente por esses itens:

Tpico Descrio
Sumrio
Executivo
Resumos os pontos do plano de negcio e descreve as caractersticas
principais da empresa.
Anlise de
mercado
Estuda as caractersticas do setor e os principais players do mercado
Plano de
marketing
Descreve os principais produtos e servios, alm das estratgias de
marketing escolhidas pela empresa
Plano
operacional
Inclui desde o layout do escritrio at a capacidade produtiva e o
desenho dos processos da empresa
Plano
financeiro
Analisa a viabilidade e a lucratividade do negocio do ponto de vista
financeiro, atravs da estrutura de receitas e custos
Avaliao
estratgica
Analisa o posicionamento da empresa no mercado em que atuar.
Tabela 2 - Descrio dos itens que compem o Plano de Negcios.

32

2.5. Sumrio Executivo

Segundo Rosa (2007), o sumrio executivo um resumo do Plano de Negcio,
contendo os seus pontos mais importantes.

2.5.1. Misso, Viso e Valores

Um dos itens principais que compe as caractersticas da empresa, e, portanto, o
sumrio executivo a apresentao da misso, viso e valores da empresa. Abaixo, so
explicitados os conceitos.
Primeiro, apresenta-se a misso: A misso uma breve sentena, que define o proposito
fundamental da organizao. Esta deve incluir o que prover aos clientes e informar aos
executivos e colaboradores a meta geral que todos devem seguir.
Segundo Rosa (2007), A misso da empresa o papel que ela desempenha em sua rea
de atuao. a razo de sua existncia hoje e representa o seu ponto de partida, pois identifica
e d rumo ao negcio..
Em segundo lugar, apresenta-se o conceito de viso. J, a viso uma declarao
concisa que define as metas para o mdio-longo prazo (3 a 10 anos), devendo ser externa e
orientada ao mercado, focando-se em como quer ser percebida pelo restante do mundo.
Ademais, a fim de torna-la realmente factvel, deve-se torna-la medvel. Isso prover um guia
e um foco claro para a elaborao e implementao da estratgia. Para tal, deve-se atentar a
trs pontos: um indicador que quantifique o sucesso; a definio do nicho; e um prazo para
execuo da meta.
Por ultimo, deve-se apresentar o conceito de valores, tambm chamados de valores
centrais (core values), segundo Kaplan & Norton (2008), e prescrevem basicamente trs
pontos: comportamento, carter e cultura.

2.5.2. Forma jurdica e enquadramento tributrio

Outro item importante que compe as caractersticas da empresa forma jurdica, a sua
constituio formal. De acordo com o site do Sebrae
4
, A sociedade empresria tem por
objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio sujeito ao registro, independentemente

4
Diferenas entre tipos de empresas. Conhea as diferenas entre Sociedade Empresarial Limitada,
Empresrio Individual e Empreendedor Individual. Sebrae. Disponvel em:
<http://www.sebrae.com.br/uf/rondonia/orientacao-empresarial/abertura-e-legalizacao-de-empresa/diferencas-
entre-tipos-de-empresas> - Acesso em 22 de maio de 2011.
33

de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado. (CC art. 982 e
pargrafo nico).
A sociedade empresria permite exercer atividade econmica voltada para a produo ou
circulao de bens/servios. Nesta modalidade de registro, cada scio responde pelas dvidas
contradas durante o exerccio de sua atividade. Entretanto, tal responsabilidade limitada ao
capital social da organizao.
Tais condies so importantes para que os scios estejam completamente envolvidos no
negocio sem que isso comprometa os seus ativos pessoais.

2.6. Anlise de Mercado

Como j foi afirmado neste captulo, este item descreve as principais caractersticas do
setor e estuda os principais players do mercado. um item muito importante para entender as
condies de insero da empresa no mercado.
2.6.1. O Setor de Servios de Alimentao

Visto que a empresa apresentada neste trabalho servir empresas pertencentes ao setor de
servios de alimentao, importante descrever as suas principais modalidades. De acordo
com o Ministrio do Trabalho
5
, uma empresa pode atuar conforme as seguintes formas:
1. Autogesto (servio prprio)
2. Terceirizao (servios de terceiros)
a. Refeio transportada: No qual se prepara a refeio em uma cozinha
industrial e transporta-se at o local;
b. Administrao de cozinha e refeitrio: No qual a empresa beneficiria contrata
servios de outrem para preparar e distribuir as refeies;
c. Refeio Convnio: Os colaboradores da empresa beneficiria realizam as
suas refeies em restaurantes que possuem convnios com empresas que
operam produtos como vales, tquetes e cheques;
d. Alimentao convnio: No qual a empresa beneficiria fornece senhas ou
tquetes para a aquisio de alimentos em estabelecimentos comerciais;

5
Modalidades. Ministrio do Trabalho. Disponvel em: <http://www.mte.gov.br/pat/modalidades.asp> - Acesso
em 20 de maio de 2011.
34

e. Cesta de alimentos: No qual a empresa beneficiria fornece gneros
alimentcios em embalagens, a fim de garantir ao menos uma refeio diria
ao colaborador.

2.6.2. Estudo de Alianas Estrategicas

Alm das caractersticas gerais do setor, importante identificar as oportunidades de
se realizar alianas estratgicas. Segundo Klotzle (2002), uma aliana estratgica possui
diversas definies, porm podemos afirmar que significa uma forma de interao entre duas
ou mais entidades a partir de uma parceria.
Eisenhardt e Schoonhoven (1996) descobriram, por exemplo, que a tendncia
formao de uma aliana maior: (1) quando os potenciais parceiros se encontram em
posies estratgicas vulnerveis (isto , necessitam de recursos); ou (2) quando eles detm
posio forte no mercado (isto , possuem recursos valiosos para serem divididos com outras
empresas). (apud KLOTZLE, M. C., 2002)

2.6.2.1. Sebrae

Uma aliana estratgica relevante dentro do setor de MPEs, porte da empresa em
questo, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). O Sebrae
uma organizao privada que no possui fins lucrativos. Criada em 1972, a empresa busca
promover a competitividade dos empreendimentos de micro e pequeno porte, alm do seu
desenvolvimento.
A instituio tambm trabalha para fortalecer o empreendedorismo e acelerar o
processo de formalizao da economia atravs de parcerias, tanto com o setor pblico quanto
o privado.
Outras formas de atuao da empresa incluem: programas de capacitao, acesso ao
crdito e inovao, estmulo ao associativismo, feiras e rodadas de negcios.
6
.

6
Sebrae: um agente do desenvolvimento. Sebrae. Disponvel em:
http://www.sebrae.com.br/customizado/sebrae/institucional/quem-somos/sebrae-um-agente-de-
desenvolvimento> - Acesso em 20 de maro de 2011.
35

2.6.3. Etnografia

Como parte integrante da anlise de mercado, importante mencionar o conceito de
etnografia. Segundo Fetterman (2010), uma etnografia pode ser definida como a arte e a
cincia de descrever um grupo ou uma cultura. Etnografia vem do grego (etno = pessoas,
grafia = escrita), de acordo com Houaiss (2011)
7
, pode ser definida como estudo descritivo
das diversas etnias, de suas caractersticas antropolgicas, sociais etc..
Segundo Fetterman (2010), uma etnografia busca, a partir de observaes e diferentes
mtodos, descrever o comportamento de pessoas inseridas em um meio. Ela se inicia com a
escolha do problema ou do tpico de interesse. Em seguida, deve-se escolher a forma de
pesquisa: observao participativa, survey (pesquisa de mercado) ou pesquisa experimental.
Segundo o autor, a escolha depender de quais informaes so mais relevantes ao
realizador da pesquisa. Enquanto uma survey fornece nmeros para formar uma base de
anlise, uma descrio etnogrfica busca entender e analisar os eventos que caracterizam o
comportamento dos colaboradores da empresa e a cultura organizacional que os inserem. Tal
forma de pesquisa tambm difere de um experimento, no qual se buscam medir os impactos
de interferncias no meio, sejam estas positivas ou negativas.

2.6.3.1. Observao Participativa

Segundo Bogdan e Taylor (1975, apud FINO (2008)), a observao participativa pode ser
caracterizada como um perodo de interaes sociais intensas entre o investigador e os
sujeitos, recolhendo-se dados de maneira sistemtica. Lapassade (1991, 1992, 2001, apud
FINO (2008)) afirma que, enquanto presentes, os observadores imergem pessoalmente na vida
da comunidade local estudada, ocorrendo partilha de suas experincias.
De acordo com Queiroz, Vall e Souza (2007), a observao participativa pode ser
dividida em trs etapas.
1) A aproximao do pesquisador ao grupo social a ser estudado: Nesta fase,
importante que o pesquisador seja aceito em seu papel, no qual este busca diminuir a
distncia entre ele e o grupo com quem pretende trabalhar;
2) O esforo do pesquisador em visualizar o conjunto da comunidade: Tal fase pode ser
facilitada com o uso de algumas ferramentas como a observao da vida cotidiana,

77
Dicionrio Houaiss. Disponvel em:
<http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm?verbete=etnografia&x=0&y=0&stype=k> - Acesso em 16 de maio de
2011.
36

identificao das organizaes e as atividades econmicas, levantamento de pessoas
chave. Segundo Fetterman (2010), so as pessoas que podem provir dados precisos,
sejam estes histricos sejam contemporneos, alm de possuir uma viso sobre as
nuances sobre o funcionamento do dia-a-dia da comunidade, etc.;
3) Sistematizao e organizao dos dados coletados: O autor declara que esta uma
etapa delicada, uma vez que esta busca resumir e validar o trabalho realizado nas
anteriores.

2.6.3.2. Pesquisa (Survey)

Uma pesquisa via abordagem survey, como descreve Fetterman (2010), certamente,
inclui mais de um significado. As pesquisas podem ser realizadas via entrevistas ou
questionrios (questionnaires). Ambas as tcnicas esto descritas nos subitens a seguir, assim
como o seu propsito, vantagens e desvantagens.
Entretanto, seja utilizada a primeira ou a segunda tcnica, uma pesquisa segue,
basicamente, o seguinte roteiro, ilustrado na figura 1 localizada abaixo:
37

Figura 1 - Roteiro de uma pesquisa - Elaborado pelo autor, segundo Rosa (2009).

Segue a descrio dos passos que compem a estrutura apresentada acima:

1 Passo Definio do pblico-alvo e objetivos da pesquisa

Primeiro, sero definidos os objetivos e a real necessidade que levam o autor a realizar a
pesquisa.

2 Passo Definio da coleta dos dados

Nesta etapa, deve ser definido o modo de levantamento dos dados da pesquisa.
38

3 Passo Definio do mtodo de pesquisa dos dados primrios

Em seguida, determinado o tipo de pesquisa mais adequado, dados os objetivos
definidos, definindo-se tambm os procedimentos para tal realizao.
Enquanto a pesquisa qualitativa de carter subjetivo, a pesquisa quantitativa um mtodo
que trabalha com dados numricos e que, por isso, possui critrios estatsticos envolvidos.

4 Passo Definio da amostra

Segundo Gomes (2005), a amostra uma parcela da populao com a qual se faz uma
pesquisa dentro de um universo pr-definido. O autor aponta que h uma diferenciao entre
uma pesquisa qualitativa e uma quantitativa. Enquanto a primeira busca identificar o perfil do
publico-alvo, a segunda utiliza conceitos de estatstica que indicam o nmero representativo
de pesquisas a serem realizadas.

5 Passo Elaborao dos instrumentos de pesquisa

Primeiro, so determinadas as informao necessrias para as perguntas, estipuladas a
partir dos objetivos definidos anteriormente para a pesquisa.
Segundo, h a redao das perguntas e das alternativas de respostas. Busca-se seguir as
recomendaes gerais do documento, como elaborar questes curtas, fazer perguntas gerais
no incio e criteriosas no meio, no obrigar o entrevistado a fazer clculos, perguntar o que o
entrevistado faz ao invs do que o que ele pensa, etc.
Quando se possui uma grande quantidade de entrevistados, necessrio realizar uma
pesquisa estruturada. (p 36). Neste caso, o questionrio deve ser de rpida aplicao (tempo
de resposta inferior a 10 minutos), facilitando a padronizao e interpretao dos dados.
Terceiro, realizada a avaliao do questionrio e de sua estrutura. Nesta etapa, observa-
se se o questionrio estava muito longo, se todas as perguntas so necessrias e suficientes,
alm de verificar se o visual est agradvel ao respondente e se os dados esto fceis de serem
tabulados.
Aps isso, realizado um pr-teste com alguns candidatos de mesmo perfil da amostra
escolhida, cujos resultados ocasionam uma validao e reviso do questionrio,
proporcionando maior qualidade pesquisa.
39

6 Passo: Aplicao da pesquisa

definida a forma de abordagem a fim de se garantir bom desempenho da pesquisa. Nesta
etapa, devem-se conhecer as tecnicas de abordagem e treinar os entrevistadores, levando-se
em considerao: a finalidade da pesquisa, o mtodo, alm do perodo de entrevista e da
aparncia do entrevistador e o material a ser utilizado, buscando caracterizar uma abordagem
amigvel e respeitosa.

7 Passo Tabulao dos dados

Reunio e formatao dos dados para anlise. Normalmente, os dados so apresentados no
formato de grficos e tabelas com comentrios destacando as informaes mais importantes.
Isso visa facilitar a interpretao dos dados.

8 Passo Elaborao do relatrio Final

Elabora-se o relatrio final, que deve conter a anlise dos dados obtidos na pesquisa e
identificar os aspectos relevantes para tomadas de deciso a partir dos objetivos traados
inicialmente.
A anlise deve ser feita a partir da reunio e cruzamento de todos os dados obtidos,
refletindo o esforo da pesquisa. Aps a anlise e tomada de decises, o relatrio pode ser
utilizado como fonte de consulta.

9 Passo Tomada de deciso

Por ltimo, uma vez que os resultados tenham sido obtidos, possvel determinar as aes
necessrias em benefcio do negcio.

2.6.3.2.1. Entrevista semiestruturada

Segundo Fetterman (2010), a entrevista a forma mais importante de coleta de
informaes, pois pem em contexto as informaes observadas.
40

No entanto, o seu grau de liberdade apresenta variaes, que podem ser subdivididas em:
entrevistas estruturadas, semiestruturadas e no estruturadas. Dentro deste contexto,
importante especificar o conceito de entrevista semiestruturada.
Entrevistas formalmente estruturadas ou semiestruturadas so aproximaes verbais de
um questionrio (questionnaire, explicitado no prximo item), podendo o trabalhador de
campo utiliza-las a qualquer tempo no estudo. O autor afirma que a entrevista pode conter
desde questes gerais (grand tour or survey questions), quanto mais questes especficas,
mesclando questes de origem fechada ou aberta.
Segundo Oliveira (2008), a entrevista semiestruturada se localiza entre os extremos das
entrevistas estruturadas que apresentam um conjunto de questes com hipteses pr-
determinadas; e entrevistas no estruturadas (ou completamente abertas) apresentam um
nmero de questes, no entanto no so especficas nem fechadas. Por isso, as respostas so
relativamente livres.
A fim de disciplinar e organizar os dados a serem coletados, pode-se fazer uso de
checklists e formulrios.

2.6.3.2.2. Questionrios (Questionnaires)

Segundo Fetterman (2010, p. 64-65), a utilizao de questionrios (questionnaires) como
tcnica para uma pesquisa etnogrfica uma excelente forma para lidar com questes que
representatividade, um meio eficiente de coletar dados e de testar hipteses sobre concepes
ou comportamentos especficos.
Porm, o autor aconselha que, antes de se aplicar o questionrio, o etngrafo estabelea a
sua relevncia para o pblico-alvo.
O questionrio uma tcnica muito utilizada em pesquisas quantitativas, sendo um
documento que contm um conjunto de perguntas claras e objetivas. O objetivo principal
garantir uniformidade nas respostas a fim de ser possvel a padronizao dos resultados.
(GOMES, 2005, p. 36)
Como a aplicao de um questionrio implica na utilizao de conceitos de amostragem,
dentro do campo de estatstica, alguns deles esto apresentados a seguir.

Tamanho da populao: o universo a ser pesquisado;
Margem de erro (ou erro amostral): a variao dos resultados da pesquisa;
41

Distribuio da populao: Indica a caracterstica da populao. Quanto menos
variada, menor a amostra necessria; e
Nvel de confiana: Medida estatstica que reflete a probabilidade de haver
repetio dos resultados que foram obtidos na pesquisa.

valido ressaltar que quando no se possui noo a respeito da proporo da populao,
deve-se considerar um split 50-50, para se alcanar um nvel maior de confiana da pesquisa.
(Gomes, Isabela Motta, 2005, p. 32)
H diversos tipos possveis de distribuio de dados para uma populao. No entanto, uma
das distribuies mais utilizadas a distribuio Normal. A fim de se verificar se valida a
sua utilizao na pesquisa, devem-se ter os seguintes pr-requisitos (RAMOS, 2009, p.114),
ilustrado pela figura 2:

Figura 2 Distribuio Normal de Probabilidade - Extrado de Ramos (2009)

Para se chegar a uma amostra suficiente utilizando propores de populao em um
intervalo de confiana, Ramos (2009) aconselha utilizar a frmula contida na figura 3 abaixo:

Figura 3 - Clculo de tamanho de amostra - Extrado de Ramos (2009)

2.6.4. Modelo Kano

Uma vez realizada a coleta de dados, muito importante saber classific-los segundo a
sua importncia. Uma destas formas utilizar o modelo proposto por Noriaki Kano. Segundo
Kano (1984, apud Matzler (2004)), os clientes possuem trs formas bsicas de percepo de
qualidade, ilustradas pela figura 4:
42

Figura 4 - Modelo Kano - Fonte:Tontini e SantAna (2007)

Atributos obrigatrios: Tambm chamados de atributos bsicos (ou higinicos), preenchem
as funes bsicas de um produto. Caso no estejam presentes ou caso o seu desempenho seja
insuficiente, os clientes ficaro realmente insatisfeitos. Por outro lado, caso estejam presentes
ou tenham desempenho bom o suficiente, no h nenhuma satisfao garantida. Isso ocorre,
pois os clientes veem esses atributos como pr-requisitos mnimos.

Atributos unidimensionais: Tambm chamados de atributos de desempenho. Considerando
tais atributos, a satisfao proporcional ao nvel de desempenho quanto maior for o nvel
de desempenho, maior ser a satisfao do cliente e vice-versa.

Atributos atrativos: Tambm chamados de atributos excitantes, so o diferencial para se
garantir a satisfao do cliente. No caso de apresentarem alto desempenho, haver satisfao
superior. Por outro lado, eles no trazem insatisfao caso no sejam atendidos. Atributos
atrativos no so expressos explicitamente ou esperados pelo cliente.

Alm disso, tambm so podem ser identificado outros dois tipos de atributos:

Atributos indiferentes: So aspectos que no afetam a satisfao ou insatisfao do
consumidor.

Atributos reversos: So atributos que trazem satisfao se estiverem ausentes.
43

Segundo Tontini e SantAnna (2007), o modelo Kano traz uma viso diferente a
respeito da satisfao do consumidor a partir do desempenho dos atributos. No entanto, este
modelo no considera o nvel atual de desempenho.
Cheng e Melo Filho (2007, p.100) descreve que os itens de qualidade mudam ao longo
do tempo, com avaliaes que apresentam o fenmeno de obsolescncia, passando de
qualidade atrativa, para qualidade linear, para, finalmente, qualidade obvia.
Por isso, o autor ressalta que preciso sempre criar qualidades atrativas a fim de se
manter como preferido pela clientela.

2.6.4.1.1. Grau de Satisfao e Insatisfao dos clientes

Segundo Berger et.al. (1996), associado ao modelo Kano, est o grau de satisfao dos
clientes, determinado segundo dois ndices que indicam, respectivamente, grau de satisfao e
insatisfao do cliente, traduzidos por Roos, Sartori e Godoy (2009), conforme as figuras 5 e
6:

Figura 5 - Coeficiente de satisfao

Figura 6 - Coeficiente de insatisfao

CS: Coeficiente de satisfao.
CI: Coeficiente de insatisfao.

Na figura 6, o sinal negativo apenas serve para reforar o aspecto de insatisfao
(SAUERWEIN et. al., 1996, apud Roos, C.; Sartoni S.; Godoy, L.P., 2009).
No entanto, Roos, Sartoni e Godoy (2009, p.543-544) alertam para o fato de que o
coeficiente no leva em considerao o nmero de clientes que assinalam um atributo como
reverso. Por isso, deve-se tomar cuidado e analisar o percentual reverso para cada fator.

44

2.6.4.1.2. Diagrama Better-Worse

A fim de se classificar os atributos de uma pesquisa segundo os critrios de Kano, pode-
se utilizar o Diagrama Better-Worse proposto por Berger et at. (1993), que utiliza as variveis
citadas acima (CS E CI). O diagrama est ilustrado na figura 7 abaixo:

Figura 7 - Diagrama Better-Worse - Extrado de Berger et al. (1993)

Os pontos destacados como letras do alfabeto (de A at F) so os limites entre os
critrios e podem ser explicados a seguir (BERGER, C. et al., 1993):
A (0.5; 1): Limite entre um atributo classificado como atrativo e unidimensional.
B (1; 0.5): Limite entre um atributo classificado como unidimensional e bvio.
C (0.5; 0): Limite entre um atributo classificado como bvio e neutro.
D (0; 0,5): Limite entre um atributo classificado como atrativo e neutro.
E (0.5; 0.5): Limite entre um atributo classificado como atrativo, neutro, unidimensional e
bvio.
45

F (0.67; 0.67): Limite entre um atributo classificado como atrativo, unidimensional e
bvio.

2.7. Quality Function Deployment (QFD)

Segundo Cheng e Melo Filho (2007), o mtodo Quality Function Deployment (QFD) foi
formulado pelos professores Akao e Mizuno na dcada de 60. Tal mtodo possui duas
finalidades especficas: (1) auxiliar no processo de desenvolvimento de um novo produto; e
(2) garantir qualidade. O mtodo aplicvel tanto para produtos quanto para servios.
Os autores conceituam QFD como uma forma de comunicar sistematicamente
informao relacionada com a qualidade e de explicitar ordenadamente trabalho relacionado
com a obteno da qualidade, tem como objetivo alcanar o enfoque da garantia da qualidade
durante o desenvolvimento de produto..

2.7.1. Matriz de Qualidade

Segundo Akao, o termo quality chart, introduzido por Koichi Nishimura, foi definido
por Akira Takayanagi como uma matriz que ilustra a relao entre a qualidade exigida pelos
clientes e as caractersticas da qualidade exibidas pela empresa.
Relacionando o QFD ao modelo Kano, este traz um bom auxlio em razo de classificar
os critrios em funo de sua importncia atribuda pelo cliente. Tal fato facilita a elaborao
da Casa da Qualidade.
Akao afirma que a qualidade exigida pesquisada e estudada por quatro mtodos:
1) Uma survey;
2) Colaboradores se posicionarem no lugar do cliente e elaborarem demandas de
qualidade;
3) Observar e analisar o comportamento do consumidor; e
4) Analisar demandas passadas e reclamaes de consumidores.

2.8. Plano de Marketing

Prosseguindo-se com os principais tpicos que compem o plano de negcios apresenta-
se o conceito de plano de marketing. Segundo Rosa (2007), um plano de marketing
composto pelas seguintes atividades:
46

Descrio dos principais produtos e servios: Para empresas de servio, devem-se
informar quais sero as caractersticas e as garantias atreladas prestao de servio,
a fim de oferecer propostas que gerem valor ao cliente. Segundo Kaplan e Norton
(1997, p. 77 apud OLIVEIRA, 2009), As propostas de valor apresentadas aos
clientes so atributos que os fornecedores oferecem, atravs de seus produtos e
servios, para gerar fidelidade e satisfao em segmentos-alvo.
Preo: A autora define preo como o que o consumidor est disposto a pagar pelo
que voc ir oferecer. E alerta para o dever de se compar-lo ao custo do servio,
calculando o retorno desejado e verificando a compatibilidade do preo oferecido
pela empresa e pelos seus concorrentes.
Estratgias Promocionais: Nesta etapa, devem-se determinar as maneiras de
divulgao e seus respectivos custos, buscando-se usar a criatividade. A autora cita
que Uma alternativa interessante a divulgao em revistas especializadas ou em
jornais de bairro. Esses anncios so mais baratos e atingem diretamente o seu
pblico-alvo. (ROSA, 2007, p.35).
Estrutura de comercializao: Significa quais canais de comunicao sero
utilizados. A autora aconselha que se reflita sobre quais so os meios mais eficientes
de atingir os clientes.
Localizao do negcio: O local das instalaes do negcio pode dizer muito a
respeito do sucesso potencial a que este estar sujeito, dependendo da importncia do
fator para o negcio.
Os passos citados esto em comum acordo com o conceito de Kotler e Armstrong (1998,
p.31-32) de composto do marketing (ou mix de marketing), os chamados Quatro Ps,
ilustrado pela figura 8:
47

Figura 8 - "Quatro P"s - Elaborado pelo autor, segundo Kotler e Armstrong (1998).

Produto: a combinao de bens e servios da empresa. Variedade de produtos,
qualidade de design, nome da marca e servios so alguns de seus atributos.
Preo: composto pelo montante pago pelos clientes empresa. Listas de preos,
descontos, perodo para pagamento e condies de crdito so alguns dos atributos.
Praa: composto pelo montante pago pelos clientes empresa. Canais de venda,
cobertura e localizao so alguns de seus atributos.
Promoo: Significa as atividades que comunicam quais so as caractersticas do
produto e buscam convencer os consumidores em potencial a adquiri-los.

2.9. Plano Operacional

Este tpico diz respeito ao plano operacional, que segundo Rosa (2007), composto
pelas seguintes atividades:

Layout (ou arranjo fsico) do escritrio da empresa: a etapa de definio da
distribuio dos diversos setores, recursos e pessoal no espao disponvel. Os
principais benefcios desta atividade so: Aumento de produtividade, diminuir
desperdcios e melhorar a comunicao entre os setores e as pessoas.
Realizao da estimativa da capacidade instalada da empresa: Objetiva
identificar quantos clientes podem ser atendidos pela estrutura atual da empresa.
48

Mapeamento dos processos operacionais: o momento de registrar a forma de
funcionamento da empresa, identificando-se os trabalhos a serem realizados, com os
respectivos responsveis, alm dos materiais e equipamentos necessrios.
Projeo do pessoal necessrio para o funcionamento do negcio: Descreve os
cargos e funes atribudos aos colaboradores e scios da empresa.

2.9.1. Processos

Dentro do contexto de mapeamento de processos operacionais, importante descrever o
conceito de processos. Segundo Muller (2010), um processo uma atividade que ocorre ao
longo do tempo e que possui um alvo preciso em relao ao resultado a ser alcanado. O
conceito de um processo hierrquico, o que significa que um processo pode consistir ou ser
parcialmente ordenado em uma sequncia de subprocessos.
De acordo com o autor, um processo pode ser caracterizado por cinco atributos:
propsito, estrutura, racional, papis e ordem. Tais atributos esto detalhados na figura 9
abaixo:
49

Figura 9 - Processo (Elaborado pelo autor, adaptado de MULLER (2010))

Nas empresas de servios, em particular, os processos tornam-se essencialmente
importantes, dado que a sequncia de atividades algumas vezes no clara nem para o cliente
e nem para aquele que desempenha as atividades. Para tais empresas, um bom entendimento
da sequncia de atividades necessrio para a realizao de transaes e prestao dos
servios com qualidade. Com o mapeamento, possvel identificar melhorias que podem
50

fazer com que o processo em anlise ganhe mais eficincia e eficcia (GONALVES, 2000
apud OTTOBONI; PAGNI, 2003).

2.9.1.1. Business Process Management

Segundo Jeston e Nelis (2006), BPM a realizao dos objetivos de uma organizao
atravs da melhoria, do gerenciamento e controle dos seus processos de negcio essenciais.
Os atuais processos de negcios so poucos dentro das organizaes; so amplos,
complexos e dinmicos, envolvem diversos intervenientes e so crticos s organizaes. Por
isso, requerem um modelo de especificao que seja capaz de atender aos requisitos das fases
de projeto e operao, subentendendo-se o gerenciamento incluso em sua operao (DE
SORDI, 2005).
Brocke e Rosemann (2010) afirmam que BPM a culminao de uma srie de
conceitos maduros que compartilham a importncia ao termo processo. Os autores afirmam
que isso inclui conceitos tradicionais como: Controle da Qualidade, Seis Sigma,
Gerenciamento Lean, Gerenciamento de Negcios e Tecnologia da Informao.

2.9.1.2. Business Process Management Notation (BPMN)

H diversas tcnicas utilizadas para a realizao de modelagem de processos de
negcio. Dentre essas tcnicas, esto: BPMN (Business Process Modeling Notation), EPC
(Event-driven Process Chain), UML (Unified Modeling Language) e IDEF (Integrated
DEFinition). (VALLE, 2009, apud Oliveira, 2009).
Segundo De SORDI (2005), o modelo de especificao dos processos de negcios
proposta pelo Business Process Modeling Notation (BPMN) abrangente o suficiente para
atender s exigncias dos processos de negcios atuais.
A sua finalidade oferecer uma notao padro para a modelagem dos processos de
negcio, utilizando um tipo de diagrama, chamado Diagrama de Processos de Negcio
(DPN).
Alm disso, esta tcnica apresenta um grau moderado de complexidade e praticidade
que permite um bom nvel de interao entre os profissionais da rea de negcios e os
profissionais responsveis pela implementao dos processos de negcios.

51

2.9.1.3. Diagrama de Processos de Negcio (DPN)

Este subitem define o diagrama de processos de negcio e apresenta os seus principais
elementos grficos.
Primeiro, importante dizer que o Diagrama de Processos de Negcio (DPN) um
diagrama padro utlizado para o desenho de processos de negcio seguindo a modelagem
BPMN. Os principais elementos grficos que compem um DPN so:
Segundo Valle (2009, apud Oliveira), as quatro categorias bsicas de elementos so:
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
Swimlanes
Artefatos

2.9.1.3.1. Objetos de Fluxo

Segundo Oliveira (2009), um DPN possui apenas trs elementos essenciais,
denominados objetos de fluxo. As suas definies esto apresentadas na tabela 3.

Tabela 3 - Objetos de Fluxo - Fonte: Oliveira (2009)

Abaixo, na figura 10, esto ilustrados os objetos de fluxo.

Figura 10 - Objetos de Fluxo - Fonte: Oliveira (2009)
52

2.9.1.3.2. Objetos de Conexo

Segundo Oliveira (2009), os objetos de conexo servem para conectar os objetos de
fluxo. H trs objetos que desempenham essa funo, estando descritos na tabela 4 e
ilustrados na figura 11, ambos abaixo:

Tabela 4 - Objetos de conexo Fonte: Oliveira (2009)

Figura 11 - Objetos de conexo - Fonte: Oliveira (2009)

2.9.1.3.3. Swimlanes

Ainda de acordo com Oliveira (2009), a fim de organizar e dividir as atividades, o
BPMN utiliza o conceito de swimlanes, subdividido em dois tipos: Pool (Piscina) e Lane
(Raia).
Segundo o autor, Pools so utilizados quando h mais de um participante ou entidade de
negcio envolvido. O elemento especifica quem faz o que, separando os eventos e
processos em reas separadas, chamadas de pools.
Por ltimo, Lanes so objetos que possuem a finalidade de separar atividades associadas
a uma funo ou papel especfico.
53

Segundo Valle (2009, apud Oliveira), enquanto um pool representa uma organizao,
uma lane representaria um setor dentro dessa. A figura 12 ilustra a relao entre esses dois
elementos.

Figura 12 - Representao de Pool e Lane - Fonte: Oliveira (2009)

2.10. Plano Financeiro

Prosseguindo-se com os principais tpicos que compem o plano de negcios apresenta-
se o conceito de plano financeiro.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1999), planejamento financeiro o mtodo pelo qual
as metas financeiras sero atingidas. Este possui duas dimenses: horizonte de tempo (time
frame) e nvel de agregao. O primeiro termo significa o tempo para o qual o plano
valido, enquanto o ltimo termo significa o tamanho e complexidade do projeto,
considerando-se o impacto que acarretar na organizao.
Segundo Gitman (2005), os planos financeiros variam de nvel (operacional, de curto
prazo a estratgico, de longo prazo) de acordo com as aes financeiras e o impacto esperado.
Para ser considerado de longo prazo, o projeto deve ter durao superior a dois anos.
Rosa (2007) prope uma abordagem simples para desenvolver o plano financeiro,
subdividindo-o em:

Clculo do Investimento total: Composto por trs partes - Investimentos fixos,
Capital de Giro e Investimentos pr-operacionais.
Estimativa de Custos e Despesas Operacionais: A autora subdivide-os nos seguintes
itens: custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes; custos de
comercializao; custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas; custos com
mo-de-obra; custo com depreciao; e custos fixos operacionais mensais.
Estimativa do faturamento mensal da empresa: Uma proposta para se obter o
faturamento multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo
54

de venda. (ROSA, 2007, p.56), lembrando que as previses de vendas devem ser
embasadas no mercado e na sua capacidade operacional de produo.
Indicadores de viabilidade: O item sugere o clculo de indicadores como Ponto de
Equilbrio, Lucratividade, Rentabilidade e Prazo de retorno do investimento.
Demonstrativo de resultados: Um demonstrativo de resultados possui a finalidade de
apresentao resumida das informaes, validando a lucratividade (ou no) do
negcio.

2.10.1. Conceitos de Contabilidade e Finanas

Este item apresenta os conceitos bsicos de contabilidade que sero utilizados ao longo do
trabalho.

Ponto de Equilbrio (Break Even Point - BEP)

Segundo Martins (2008, p. 257), o ponto de equilbrio o resultado da conjugao dos
Custos e Despesas Totais com as Receitas Totais. Abaixo, est ilustrada a forma de clculo do
ponto de equilbrio:

Figura 13- Ponto de Equilbrio

O autor ainda subdivide o conceito em trs formas: contbil, financeiro e econmico.
Destaca-se que este ltimo engloba mais termos e por isso, pode ser considerado mais
importante para o clculo de BEP.
O ponto de equilbrio econmico a quantidade que iguala a receita total com a soma dos
custos e despesas acrescidas de uma remunerao mnima (custo de oportunidade) sobre o
capital investido pela empresa.

Lucratividade: Mede o lucro lquido em relao s vendas, e est muito relacionado ao grau
de competitividade, sendo um dos principais indicadores econmicos utilizados.

Figura 14 - Lucratividade
55

Rentabilidade: Mede a atratividade dos negcios, medindo o retorno de capital investido
inicialmente. A unidade da taxa depende do perodo apurado.

Figura 15 - Rentabilidade

Prazo de retorno do investimento: Tambm mede a atratividade dos negcios, medindo o
tempo necessrio para que o investidor recupere o montante do empreendimento.

Figura 16 - Prazo de Retorno de Investimento

Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE)

Segundo Iudcibus et al. (2007, p. 155), a DRE um do relatrio que resume as
operaes realizadas pela empresa durante certo perodo, apresentando um dos valores mais
importantes da empresa. O resultado lquido do perodo (lucro ou prejuzo). Esta serve como
resumo do ocorrido no perodo.

Amortizao/Depreciao

De acordo com Iudcibus et. al. (2007, p.208-211), amortizao o processo de
transformar em despesa um pedao do valor de aquisio de um ativo destinado ao uso.,
sendo utilizado em um sentido mais amplo. J o termo depreciao valido quando se tratam
de elementos tangveis como edifcios, mquinas, mveis, etc. Por ltimo, tratando-se de bens
intangveis, utiliza-se apenas o termo amortizao.

Perodo de Payback

Segundo Assaf Neto (2008, p. 343), o perodo de payback um dos mtodos de
anlise de investimentos utilizada de forma bastante generalizada. Este consiste em analisar o
tempo necessrio para que o capital investido inicialmente seja recuperado via benefcios
incrementais lquidos de caixa (encaixes). Normalmente, so utilizados dois valores: tempo
mdio e tempo efetivo, este ltimo sendo mais til em fluxos de caixa menos constantes.
56

Taxa interna de Retorno (TIR)

No entanto, Segundo Assaf Neto (2007, p. 379-381), para os casos de avaliao de um
investimento, recomenda-se o uso da atratividade esperada, a chamada Taxa Interna de
Retorno (TIR, em ingls, Intern Return Rate - IRR).
O autor descreve a TIR como: a taxa de desconto que, quando aplicada a uma srie de
fluxos de caixa, gera um resultado igual ao valor presente da operao., podendo ser aplicado
tanto a operaes ativas quanto a operaes de emprstimos ou financiamentos.

Fluxo de Caixa Descontado (Discounted Cash Flow DCF)

Segundo Assaf Neto (2007, p.697), um mtodo de avaliar investimento a partir da
apurao do valor presente de um fluxo esperado de encaixes e desencaixes. Ainda segundo o
autor, a formula pode ser resumida a seguir pela figura 17:

Figura 17 - Valor Presente do investimento

Onde, Valor: Valor presente do investimento; FCO: fluxo de caixa operacional; K: taxa de
desconto, que representa o WACC; n: nmero de perodos; j: perodo.

Custo mdio de Capital Ponderado (WACC)

O termo WACC (Weighted Average Cost of Capital) significa o custo mdio
ponderado de capital. Ele determinado como o retorno mnimo exigido por credores e
acionistas, sendo determinado pela ponderao entre cada fonte de financiamento com o seu
custo respectivo. (Assaf, 2007, p. 186-188). A frmula que compe o custo total de capital a
seguinte:

Figura 18 - WACC
57

= Participao relativa de cada fonte de capital no financiamento total.
= Custo especfico de cada fonte de financiamento (prpria e de terceiros).

Inflao

O ndice oficial que mede a inflao o ndice de Preos ao Consumidor Ampliado
(IPCA), medido pelo IBGE, atravs do Sistema Nacional de Preos ao Consumidor (SNIPC).
A populao-objetivo [...] do IPCA abrange as famlias com rendimentos mensais
compreendidos entre 1 (hum) e 40 (quarenta) salrios-mnimos, qualquer que seja a fonte de
rendimentos, e residentes nas reas urbanas das regies.
8
.
Atualmente, o Banco Central do Brasil (Bacen) trabalha com uma meta de 4,5%
9
, com
margem de tolerncia de 2 pontos percentuais para cima ou para baixo.

2.11. Anlise Estratgica

A ltima etapa do plano de negcios a elaborao da anlise estratgica. Esta ser
composta em duas partes: Cinco Foras de Porter e Anlise SWOT (ou FOFA)

2.11.1. Cinco Foras de Porter

Segundo Porter, uma empresa deve alinhar a sua estratgia ao cenrio externo e ao
comportamento das estruturas das indstrias ao longo do tempo. Ele identificou cinco foras
competitivas que modelam todo tipo de mercado e indstria.
Clientes, fornecedores, substitutos, e entrantes em potencial so todos os competidores
de firmas na indstria e podem atuar com mais ou menos intensidade, dependendo das
circunstancias. As cinco foras refletem o fato de que a competio em uma indstria vai
alm das empresas participantes. Estas esto ilustradas abaixo na figura 19:

8
ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo IPCA. IBGE. Disponvel em:
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/precos/inpc_ipca/defaultinpc.shtm - Acesso em 03 de junho
de 2011.
9
Histrico de Metas para a Inflao no Brasil. Bacen Disponvel em:
http://www.bcb.gov.br/Pec/metas/TabelaMetaseResultados.pdf - Acesso em 04 de junho de 2011.
58

Figura 19 - Cinco Foras de Porter - Fonte: Oliveira (2009)

Poder de barganha dos Fornecedores

Fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes da indstria
atravs da ameaa de aumentar seus preos, diminuir a qualidade de seus produtos ou
servios, ou de reduzir a disponibilidade de seus produtos. (PORTER 1980).
O poder de barganha dos fornecedores tende a ser alto quando o mercado dominado
por poucos fornecedores, quando no h substitutos para o produto ou quando o custo de
mudana de fornecedor alto.
Poder de barganha dos clientes

De acordo com Porter, compradores competem com a indstria, forando a queda de
preos, barganhando por qualidades maiores e por mais servios, criando disputa entre
competidores a custo da lucratividade da indstria.
O poder de barganha dos compradores tende a ser alto quando o volume de compras
alto e concentrado em poucos compradores, quando os produtos comprados so padronizados
e no diferenciados, quando o custo de mudana para o comprador baixo, entre outros
fatores.

59

Ameaa de novos entrantes

De acordo com Porter, novos entrantes em uma indstria trazem consigo mudanas em
capacidade, desejo em ganhar espao no mercado, e recursos substanciais. Como resultado,
preos podem ser reduzidos ou custos inflacionados, reduzindo a lucratividade.
A ameaa de novos entrantes em uma indstria depende de barreiras de entrada
presentes, juntamente com a reao de competidores existentes na indstria. Pode-se
considerar como barreira de entrada: a diferenciao de produtos, economia de escala, custo
de mudana, acesso a canais de distribuio, entre outros.

Ameaa de Substitutos

Produtos substitutos so definidos como produtos que atendem a mesma necessidade
de outros, afetando a sua demanda e vice-versa. Segundo Porter, todas as firmas em uma
indstria competem com indstrias que produzem produtos substitutos. Quanto mais atrativos
os preos dos substitutos, mais firmes sero os limites impostos s firmas da indstria.
(PORTER 1980).
A ameaa de produtos substitutos pode ser determinada por fatores como a fidelidade
de clientes pela marca, o custo de mudana para produtos substitutos, a relao custo-
benefcio do produto substituto, e tendncias de consumo.

Competio entre concorrentes

Segundo Porter, a rivalidade entre concorrentes toma a forma de uma disputa por
posies, atravs do uso de tticas como precificaes competitivas, batalhas atravs de
propagandas, apresentao de produtos, melhora em atendimento ao cliente, e oferecimento
de garantias estendidas. A rivalidade acontece porque um ou mais competidores sentem
presso ou ento descobrem uma oportunidade de melhorar de posio no mercado.
A competio entre concorrentes tende a ser alta quando as empresas apresentam
tamanhos e estratgias similares, j que desta forma no existe muita diferenciao de
produtos gerando assim competio por preos, barreiras de sada so altas, entre outros.

60

2.11.2. Anlise SWOT

O segundo fator que compe a anlise estratgica do processo de estratgia a chamada
anlise SWOT.
A sigla SWOT formada pelas iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras),
Weakenesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) (HINDLE &
LAWRENCE, 1994).
A anlise SWOT realizada atravs de uma ferramenta, utilizada com o objetivo de
atingir um entendimento sistemtico da situao da gesto estratgica de uma organizao
(HU, 2010). Segundo o autor, a filosofia por detrs da anlise SWOT formar uma estratgia
que combine as ameaas e oportunidades originadas pelo cenrio exterior com as fraquezas e,
especialmente, as foras internas da organizao. A seguir apresentada a matriz SWOT na
figura 20:

Figura 20 - Matriz SWOT (Elaborado pelo autor)

Abaixo, esto explicitados os itens que compem uma anlise SWOT.

Oportunidades: Oportunidades so fatores positivos e externos, sobre os quais a
empresa no tem controle, mas que favorecem seu posicionamento estratgico e, se bem
aproveitados, geram vantagem competitiva para a empresa. Exemplos de oportunidades so
mudanas tecnolgicas, mudanas em legislao, e aproveitamento de um segmento de
mercado subestimado pela concorrncia. (PEARCE & ROBINSON).
Ameaas: Ameaas so fatores negativos e externos, sobre os quais a empresa no
tem controle. So situaes desfavorveis para o posicionamento estratgico da empresa.
Ameaas causam obstculos para a situao atual ou desejada da empresa. Exemplos de
ameaas so a entrada de novos concorrentes, crise econmica, crescimento devagar do
61

mercado, mudanas regulatrias, e aumento do poder de barganha dos compradores ou
fornecedores. (PEARCE & ROBINSON).
Foras: Diferente de oportunidades e ameaas, foras so fatores positivos e internos
sobre os quais a empresa tem controle. Foras so recursos, habilidades, ou outra vantagem
sob os competidores ou mercado que a empresa serve. Foras so competncias distintivas
que do vantagem competitiva para a empresa dentro do mercado. Exemplos de foras so
recursos financeiros, liderana no mercado, boas relaes com clientes e fornecedores.
(PEARCE; ROBINSON)
Fraquezas: Fraquezas so fatores internos e negativos, sobre os quais a empresa tem
controle. A fraqueza uma limitao ou deficincia em recursos, habilidades, e capacidades
que seriamente impedem um desempenho efetivo. Exemplos de fraquezas so recursos
escassos, ausncia de infraestrutura, capacidade gerencial debilitada e imagem fraca da marca.
(PEARCE; ROBINSON)
importante destacar que os fatores desta anlise no so estticos, o que significa
que uma fora eventualmente pode se tornar uma fraqueza, e vice-versa.

62

3. METODOLOGIA

Este captulo objetiva apresentar a estrutura metodolgica utilizada para realizar os
levantamentos de dados, as devidas anlises, alm da estrutura do plano de negcios que foi
utilizado para o trabalho.

3.1. Tipo de Metodologia

O tipo de pesquisa utilizada no desenvolvimento do projeto foi o Estudo de Caso. Ventura
(2007) define estudo de caso, do ponto de vista de pesquisa, como uma metodologia que
busca investigar um caso especfico, delimitado e contextualizado tanto do ponto de vista de
tempo quanto de lugar, a partir da realizao de uma busca circunstanciada de informaes.
O autor tambm afirma que realizar um estudo de caso no uma tarefa fcil, em razo de
haver diversas abordagens e formas de anlise, sejam estas de natureza quantitativa ou
qualitativa.
Yin (2001) acrescenta que se tender a utilizar tal mtodo quando for necessrio lidar com
situaes especficas esperando que estas possam ser, de fato, pertinentes ao fenmeno de
estudo escolhido.
Portanto, a finalidade deste estudo de caso investigar as caractersticas importantes para
o objeto de estudo do trabalho, neste caso, a empresa Voo em V.

3.1.1. Organizao de dados

Para a organizao e disposio das informaes, foi utilizada a ferramenta gerencial de
Diagrama de Afinidade (ou Mtodo KJ), que serve para esclarecer a natureza, a forma e a
extenso dos problemas, agrupando ideias ou opinies sob a forma de informaes verbais,
segundo similaridade (Ramos, Alberto W., Introduo Controle de Qualidade, 2005, p. 8).
Akao (1990) aconselha e utiliza essa tcnica para o agrupamento de demandas de
qualidade.

3.2. Sistemtica adotada

A fim de se elaborar o plano de negcios, seguiu-se a estrutura proposta por Rosa (2007),
conforme descrito no captulo dois, estando ilustrada abaixo, na figura 21:
63

Figura 21 - Modelo de plano de negcios proposto por Rosa (2009)

Dentro do contexto do sumrio executivo, foram seguidas metodologias para a definio
da misso, viso, valores, assim como para a definio do setor de atividade da empresa.

64

3.3.1. Misso, Visao e Valores

Para a elaborao deste item, primeiramente, cada um dos scios se familiarizou com os
conceitos de misso, viso e valores. Em seguida, para cada um, foi feito um brainstorming
com as palavras-chave mais importantes. A seguir, estas foram priorizadas, utilizando-se o
diagrama de afinidades, citado no capitulo trs. Sendo assim, alguns dos termos foram
eliminados (como food service na misso, por exemplo). Para definir cada um destes
conceitos, os scios se reuniram e buscaram responder s seguintes questes:

Conceito Questes
M
i
s
s
o

Qual o nosso negcio?
Qual o nosso proposito
Quem o nosso cliente?
Quais so os benefcios que pretendemos trazer aos nossos
clientes?
Como traremos tais benefcios?
V
i
s
o

Como a empresa quer ser vista daqui a cinco anos?
Por quais feitos e caractersticas queremos ser
reconhecidos?
V
a
l
o
r
e
s

Como a empresa deve se portar para atingir os seus
objetivos?
Tabela 5 - Misso, Viso e Valores - Elaborados pelo autor.

3.3.2. Escolha do Setor

Para a escolha do setor de atuao da empresa, primeiramente, foram listados alguns
setores que seriam possveis candidatos para demandar uma consultoria. Em seguida, foram
realizadas pesquisas que buscaram levantar as suas principais caractersticas, a fim de
possibilitar a classificao e priorizao em ordem de valor para a escolha do setor de maior
oportunidade para a atuao da Voo em V. Para a escolha do setor ideal, levou-se em conta:
Facilidade de acesso ao setor
Complexidade do setor e requisio de experincia
Crescimento atual e projees para o setor
Necessidade de inovao e demanda por servios profissionais
Caractersticas dos scios-fundadores da empresa

65

Uma vez escolhido o setor, foi preciso defin-lo e detalh-lo. Para tal, foram explicitados
os seguintes itens:

O contexto atual
Caractersticas e perspectivas do setor
Justificativa da escolha


Dentro do item de anlise de mercado, foram adotadas metodologias para o levantamento
e anlise de dados sobre o setor de food service. Alm disso, foram realizados estudos dos
clientes, concorrentes e de alianas estratgicas. Por ltimo, foi adotada uma metodologia
para a realizao do trabalho de campo.

3.4.1. Estudo do Setor

Para a anlise de mercado, foram obtidos dados a partir de fontes fidedignas, a fim de se
ilustrar o contexto no qual a Voo em V se posicionar.
Primeiro, foram obtidos dados gerais sobre o setor de food service. A seguir, foram
apresentados dados especficos, segmentados em dois subgrupos: bares, restaurantes e
lanchonetes; e padarias, confeitarias e docerias.

3.4.2. Estudo dos Clientes, Concorrentes e de Alianas Estratgicas

A seguir, foram realizados estudos relacionados aos clientes, aos concorrentes e s
potenciais alianas estratgicas. O primeiro definiu o perfil do cliente e estimou a demanda de
clientes em potencial. O item estudo dos concorrentes apresentou dados quantitivos sobre
consultorias no municpio de So Paulo, que permitiram inferir a caracterstica do mercado
local.
Por ltimo, foram apresentadas as principais alianas estratgicas para a Voo em V,
subdivididas em trs tipos: empresas prestadoras de servio, universidades e o Sebrae.

3.4.3. Trabalho de Campo
Segundo Fetterman (2010, p.8), o trabalho de campo o elemento mais caracterstico que
compe uma pesquisa etnogrfica. Para a realizao de tal, pode-se lanar mo de mais de
66

uma tcnica ou ferramenta. Neste trabalho, sero utilizadas trs tcnicas: a observao
participativa, a entrevista semiestruturada e o questionrio (questionnaire).

3.4.3.1. Observao Participativa

Lembrando a reviso bibliogrfica, a observao ser dividida em trs fases: a
aproximao do pesquisador ao grupo social a ser estudado; o esforo do pesquisador em
visualizar o conjunto da comunidade; e a sistematizao e organizao dos dados coletados.
Como dito na reviso, uma etnografia est mais preocupada em como (how) funciona a
dinmica das comunidades, no caso de pequenas e mdias empresas. Tais informaes no
so visualizveis em surveys tradicionais, nas quais se est mais preocupado em formar uma
base numrica para possivelmente realizar testes estatsticos.
A empresa a ser pesquisada foi escolhida levando-se em conta o perfil de empresas que a
Voo em V busca atender futuramente.
O objetivo da observao participativa observar, efetuar registros, analisar as situaes
da empresa a partir de ferramentas.

3.4.3.2. Entrevista e Questionrios

Segundo Fetterman (2010), uma anlise etnogrfica iterativa, construindo-se as
idias ao longo do estudo. Foram escolhidos ambos os mtodos de levantamento, uma vez que
ambos visam extrair informaes diferentes, o que os torna procedimentos complementares.
Para a abordagem das surveys realizadas neste trabalho, ser utilizada a metodologia
sugerida por Gomes (2005), apresentada no captulo 2 (dois). Isso diz respeito tanto
entrevista semiestruturada, quanto aos questionrios (questionnaires).

3.4.4. Seleo da amostra dos questionrios

A fim de se selecionarem candidatos dentro do pblico-alvo da empresa para a pesquisa,
foram utilizados guias de restaurantes, bares e afins.
Quanto quantidade necessria para se enviarem os questionrios, partiu-se do intervalo
de confiana escolhido e da preciso escolhida para a amostra. Alm disso, considerou-se o
ndice de resposta em pesquisas enviadas por email (KERLINGER, 1986, apud Collen e
Russel, 2000, p.826).
67

Paraaos questionrios, assumiu-se distribuio normal dos dados e a amostra foi estimada
por intervalo, como explica Ramos (2009, p.111).

3.4.5. Escalas utilizadas

O primeiro formulrio utilizou uma escala de Likert de cinco pontos para classificar as
questes que lidavam com importncia, sendo que o nmero 1 (um) corresponde a nada
importante e o nmero 5 (cinco) corresponde a absolutamente importante.
Ja para o segundo questionrio, utilizou-se uma escala de seis pontos, apresentando alta
confiabilidade nos resultados e por isso, sendo sugerida como mais adequada por Martins et
al. (2011). Segue tabela 6 apresentando a matriz de seis pontos para a classificao posterior
segundo Kano (1984), alm da tabela 7 que explica os smbolos presentes na tabela
imediatamente anterior:

Matriz de seis pontos
Negativo

timo Muito bom Bom Ruim Muito ruim Pssimo
P
o
s
i
t
i
v
o

timo Q Q A A U U
Muito bom Q Q A A U U
Bom R R N N O O
Ruim R R N N O O
Muito ruim R R R R Q Q
Pssimo R R R R Q Q
Tabela 6 - Matriz de seis pontos usada para a correspondncia do questionrio dois.

Smbolo Significado
N Neutro
A Atrativo
U Unidimensional
O Obvia
R Reversa
Q
Resultado
Questionvel
Tabela 7 - Correspondncia entre os smbolos

68

3.4.6. Elaborao dos questionrios

O primeiro questionrio apresentava questes com cinco alternativas, sendo divididas em
duas partes: questes sobre necessidades, e questes de caractersticas relacionadas a preo e
tempo ideal de prestao do servio.
Quanto ao segundo questionrio, este foi elaborado buscando-se o obter as caractersticas
do servio classificadas segundo o modelo Kano. A fim de se evitarem erros de simetria, as
perguntas positivas e negativas foram dispostas de maneira aleatria, assim como recomenda
Tontini e SantAnna (2007).

3.4.7. Aplicao dos Questionrios

A aplicao dos questionrios se dar via web (mail), pois um meio eficiente de
divulgao, comunicao e gerenciamento de informaes.

3.4.8. Tabulao dos dados

A fim de realizar a tabulao dos dados, lanou-se mo do software MS Excel, verso
2010.

3.5. Modelo Kano

Uma vez obtidos os resultados da pesquisa, os fatores extrados devem ser classificados.
Para tal, utilizou-se o modelo Kano. Ainda dentro deste contexto, a fim de se ilustrar tal
classificao, lanou-se mo do Diagrama Better-Worse, proposto por Berger et at. (1993,
p.18-19), que utiliza como parmetros dois ndices que indicam, respectivamente, grau de
satisfao e insatisfao do cliente, j apresentados no captulo dois.

3.6. QFD

Para definir corretamente o servio, ser elaborada uma tabela de Qualidade Exigida.
importante salientar que [...] o seu uso depende inteiramente do tempo de desenvolvimento
disponvel, objetivos do produto, tipo de indstria, natureza do produto e grau de proximidade
do consumidor. (Cheng e Melo Filho, 2007, p. 49).
69

Primeiramente, obtida a Voz do Cliente, que significa a identificao das necessidades
do cliente atravs de dados do mercado e do cliente. (Cheng e Melo Filho, 2007, p.102).
O prximo passo desdobra-los em requisitos, chamados de Qualidade Exigida
(normalmente exibido em tabela). Tal tabela representa de forma organizada a lista de todas
as necessidades dos clientes. (Cheng, p.120).
Para tal, pode ser utilizado o mtodo de Desdobramento de Cenas. A fim de ser visualizar
cenas possveis de uso, faz-se uso das seguintes perguntas: Quem? Quando? Onde? Como?
Por qu?. E para se analisar outro tipo de cena, pergunta-se: E se?. A seguir, apresentada
a figura 22, ilustrativa do procedimento:
70

Figura 22 - Traduzindo a Voz do Cliente em Qualidade Exigida Cheng e Melo Filho, 2007.
Cheng e Melo Filho (2007, p. 130) afirma que se deve utilizar o seguinte critrio de
priorizao dos fatores: bvio>unidimensional>atrativo>neutro.
O autor afirma que todos os fatores bvios devem ser preenchidos, sem importar a ordem
de importncia dada a esses. Aps isso, decide-se pelos fatores unidimensionais, comparando
cada um dos fatores da categoria; e em seguida, realizando-se o mesmo para os critrios de
carter atrativo.
71

Argumenta-se, de forma justa, que os fatores unidimensionais devem possuir ao menos o
mesmo nvel do concorrente, com bons argumentos de venda, assim como os fatores atrativos,
que sero os que despertaro a ateno do cliente.
Abaixo, esto resumidos os passos macro para se realizar um QFD e que sero utilizados
para este trabalho (na figura 23):

Figura 23 - QFD - Passos principais a serem seguidos

3.6.1. Plano Operacional

Para o mapeamento dos processos, foi utilizada a tcnica BPMN, representada pelo
DPN. A ferramenta utilizada para tal representao foi o software Blizagi Process Modeler
10
.

3.6.2. Plano Financeiro

A fim de se efetuarem os clculos, utilizou-se de planilhas do programa MS Excel,
verso 2010.

10
Verso 2.1.0.1 - Disponvel em: www.blizagi.com ltimo acesso em 20 de setembro de 2011.
72

3.6.2.1. Amortizao

Para a amortizao dos custos pr-operacionais, seguiu-se o critrio estabelecido em
lei. Segundo a Receita Federal
11
, os custos pr-operacionais (item 385, item d) so
amortizveis, sendo o prazo mnimo de 5 (cinco) anos (RIR/1999, art. 327).

3.6.2.2. WACC

O custo de capital ser determinado a partir da proporo e custo entre o capital
prprio e o capital de terceiros.

3.6.2.3. Ponto de Equilbrio

Neste trabalho, apesar de o BEP econmico ser um conceito mais abrangente, o
conceito de custo de oportunidade j ser coberto individualmente. Portanto, neste trabalho
ser utilizado o conceito de Ponto de Equilbrio Econmico, devido validade e simplicidade
de aplicao.

3.6.2.4. Anlise de Rentabilidade

Neste trabalho, ser utilizado o mtodo de perodo de payback, alm de ser calculada e
apresentada a Taxa Interna de Retorno. Para tal, ser considerado um custo mdio de capital
(WACC).
O investimento tambm ser calculado usando-se o mtodo de Fluxo de Caixa
Descontado (Discounted Cash Flow - DCF).

3.6.2.5. Anlise de Cenrios

Para a anlise, sero apresentadas as principais variveis que influem no desempenho
financeiro da Voo em V, e a partir disso, sero realizadas variaes nas premissas. Aps isso,
so extradas concluses e apresentado um quadro resumo que contem as principais
premissas e resultados.

11
Amortizao Receita Federal, disponvel em:
http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2005/pergresp2005/pr381a388.htm
73

4. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO O PLANO DE NEGCIOS

Este captulo apresenta o plano de negcios estruturado, a partir dos dados levantados
no trabalho de campo realizado e nos resultados obtidos durante cada uma das reunies
realizadas com os scios da Voo em V durante o perodo de janeiro a outubro de 2011. Para
isso, foram utilizadas as teorias apresentadas no captulo dois e foi seguida a metodologia
apresentada no captulo trs deste trabalho.


Como j foi explicado nos captulos anteriores, este item tem o propsito de resumir os
principais pontos do plano de negocio e da empresa.
4.1.1. Resumo dos principais pontos do plano de negcio

A Voo em V uma microempresa que atuar no ramo de consultoria empresarial com
foco principal no segmento alimentcio.
Os principais servios da empresa sero: anlise de custos, gesto estratgica, gesto
de finanas, elaborao de plano de marketing, anlise de viabilidade de negcios, oferecer
treinamentos em vendas e atendimento, modernizao organizacional e servios gesto de
marketing online.
Os principais clientes da empresa sero pequenas empresas localizadas na cidade de
So Paulo, do setor de alimentao fora do lar, como restaurantes, bares, padarias e
confeitarias.
A empresa ser localizada em Perdizes, So Paulo, SP.
Quanto ao investimento financeiro, o montante total a ser investido de 246 mil reais.
Alm disso, o faturamento mensal bruto mdio de 41 mil no primeiro ano, chegando a 84 mil
no 12 ms. O negcio ter um lucro mensal mdio dos primeiros 60 meses ser de 13,8 mil
reais. O prazo de retorno esperado de 26 meses.

4.1.2. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies

Os profissionais responsveis pela criao e inaugurao deste empreendimento sero
Raphael Rangel e Pedro Damiani.
74

Raphael graduando em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo (EP-USP), autor do presente trabalho. O curso lhe forneceu
aptido para as reas de gesto e otimizao de processos, alm de capacidade de anlise de
negcios e finanas. Ele possui relevante experincia em gesto de projetos, j que pde
participar nesta rea pelo perodo de trs anos na Poli Junior, empresa jnior da EP-USP.
Atualmente, o autor atua no mercado financeiro, com dois anos de experincia neste
setor. Esta experincia na rea lhe fornecer aptido para a gesto das finanas da empresa,
alm da questo de gesto do negcio.
Pedro formado em Administrao pela Califrnia State University Channel
Island.. Durante os quatro anos no qual residiu nos EUA, ele teve a experincia de gerir o
seu primeiro negcio, dando aulas de tnis para mais de 60 clientes, cujos rendimentos o
sustentaram no perodo. Alm disso, este pde vivenciar o ambiente empreendedor o qual o
pas promove, com diversos e numerosos negcios sendo fundados anualmente.
Atualmente, Pedro atua na rea de Consultoria Empresarial, por uma grande
consultoria multinacional. Isso o tornar apto a fornecer viso e gesto do negcio.

4.1.3. Misso, Viso e Valores

Este item apresenta as diretrizes pelas quais a Voo em V seguir na gesto e expanso
dos seus negcios a partir da definio da misso, viso e dos valores do negcio. Utilizando-
se as diretrizes apresentadas no Captulo 3, apresentam-se, abaixo, os conceitos de misso,
viso e valores:

Misso: Auxiliar o desenvolvimento de pequenas empresas a partir da prestao de
uma gama de servios especializados, modernos, ofeream um preo acessvel, rapidez de
atendimento, permitindo gerar resultados visivelmente positivos e sustentveis no curto e no
longo prazo.

Viso: Nos prximos cinco anos, estar posicionada entre as melhores empresas de
desenvolvimento empresarial do pas e ser reconhecida pela singularidade que compe nosso
modelo de negcios e pela contribuio ao mercado de micro e pequenas empresas do
Brasil..

75

Valores:
1) Basear a sua atuao nos mais altos padres de tica.
2) Pr os interesses dos nossos clientes em primeiro lugar.
3) Ter os nossos colaboradores como o principal ativo da Voo em V e
remuner-los de acordo.
4) Sermos um fator multiplicador de desenvolvimento e conhecimento.
5) Respeito dignidade e preservao da individualidade e privacidade.

4.1.4. Setores de Atividade

A Voo em V escolheu como setor de atuao a prestao de servios. Mais
especificamente, a empresa se focar em pequenas empresas do segmento de alimentao fora
do lar, prestando servios de consultoria empresarial. Tal segmento inclui restaurantes, bares,
padarias, confeitarias e indstrias do ramo.
Escolheu-se o setor de pequenas empresas, pois o setor de alimentao fora do lar
possui crescimento anual significativo. Nos ltimos 20 anos, o mercado da alimentao fora
do lar cresceu, em mdia, 15% ao ano
12
. Em segundo lugar, devido ao fato de o pblico-alvo
ser empresas de pequeno porte, os problemas que afetam tais empresas possuem impacto de
menor escala e, por isso, possuem menor complexidade, o que positivo para a entrada de
uma nova companhia.

4.1.5. Forma Jurdica e Enquadramento tributrio

A Voo em V se enquadrar na situao de Sociedade Empresarial Limitada. Os scios
majoritrios so Raphael Rangel e Pedro Damiani. Para fins de enquadramento tributrio, a
empresa adotar o Regime Normal como forma de tributao.
Desta forma, os impostos sero cobrados de forma separada, considerando os mbitos
federal, estadual e municipal
13
. Por adotar o Regime Normal, a organizao estar sujeita aos
seguintes impostos e contribuies:

IRPJ, CSLL, PIS, COFINS, PASEP, FGTS e INSS no ambito federal; e
ISS e IPTU no ambito municipal.

12
Crescimento do setor de alimentao fora do lar. Alimentao Fora do Lar. Disponvel em:
http://www.alimentacaoforadolar.com.br/conteudo.asp?pag=186
13
Receita Federal. Disponvel em: http://www.receita.fazenda.gov.br/ - Acesso em 22 de junho de 2011.
76

Mais detalhes podem ser vistos no item Impostos e Encargos Sociais.

4.1.6. Capital Social

O capital social da empresa se dar atravs do investimento, em dinheiro, por cada scio.
Assim sendo, cada scio ter participao na empresa de acordo com a porcentagem
investida. O capital social requerido ser de 90 mil reais, sendo dividido na proporo de 50-
50% entre os scios Raphael Rangel e Pedro Damiani.

4.1.7. Fontes de recursos

Para o inicio do empreendimento, a fonte de recursos aproximada ser 60% capital de
terceiros e 40% capital prprio, sendo provido pelos 2 scios na mesma proporo. Portanto,
cada um contribuir com 20% do investimento inicial. medida que a empresa atingir
capacidade operacional e de gerao de caixa, o financiamento ser amortizado e os scios
mantero 50-50% do capital integralizado.
Uma vez fundada, a Voo em V extrair os seus recursos a partir da prestao de servios
de consultoria.


Este item apresenta a anlise de mercado, composta pelo estudo do setor; estudo dos
clientes; o estudo dos concorrentes; estudo de alianas estratgicas, alm do trabalho de
campo realizado e as suas implicaes.

4.2.1. Estudo do Setor

O setor escolhido o de alimentao fora do lar, (ou, food service, em ingls).
Food Service, do ingls food = alimento, service = servio. Alm de sua traduo literal
para o portugus, significa refeies preparadas fora do lar.
14

14
Food Service. Extrado do endereo: http://www.foodservicenews.com.br/artigos.php?id=6 Acesso em 18
de agosto de 2011.
77

O universo de atuao deste segmento abrange desde grandes cozinhas industriais e redes
de fast-food, empresas de catering, bares, restaurantes e similares, escolas, sorveterias,
padarias, at o ambulante que vende cachorro quente nas esquinas.
A seguir, sero apresentados dados especficos dos principais subsetores-alvo da Voo em
V: Bares, restaurantes e lanchonetes; padarias, docerias e confeitarias.

4.2.1.1. Dados sobre setor de servios de alimentao (food service)

Neste item, sero apresentados dados sobre o setor de alimentos que solidificam a escolha
feita pelo autor para a atuao da Voo em V. Estes dados contemplam informaes do setor a
respeito de empregabilidade, da relao oferta x demanda, do crescimento do setor; da
concorrncia no setor; da lucratividade das empresas; ndice de falncias; e oportunidades
identificadas.
Primeiramente, importante dizer que o setor de food service tem um peso considervel
na economia paulista, apresentando ndices altos de empregabilidade. Segundo reportagem do
site InfoMoney
15
, A cidade de So Paulo tem atualmente cerca de 55 mil estabelecimentos
no setor de bares, restaurantes e similares, empregando mais de 780 mil pessoas..
Tambm importante destacar o ritmo de crescimento do setor. Nos ltimos seis anos, o
segmento quase dobrou de tamanho no Brasil e sua participao no conjunto dos negcios de
alimentos saltou de 24% em 2002 para atingir hoje perto de 40% na regio sudeste do pas,
com mdia nacional estimada de 34%
16
. De acordo com reportagem da Folha-SP, a demanda
pelo setor cresceu a uma taxa trimestral de 2.5% desde 2007, enquanto a oferta cresceu apenas
0.8%
17
. Esse aumento de gap entre oferta versus demanda resulta em uma valorizao do
setor, dado que a procura por este tipo de servio proporcionalmente maior.
Segundo entrevista realizada pela Revista Bares e Restaurantes
18
(RB&R) com o
especialista Enzo Donna, para os prximos cinco anos, o mercado de food service continuar

15
Altos custos e falta de mo de obra encurtam vida de restaurantes em SP. Infomoney. Disponvel em:
http://www.infomoney.com.br/empreendedor/noticia/2052313-
altos+custos+falta+mao+obra+encurtam+vida+restaurantes Acesso em 18 de agosto de 2011.
16
A realidade e as perspectivas do setor de Food Service. GS&MD. Disponvel em:
http://www.gsmd.com.br/port/abre_artigos.aspx?id=664d- Acesso em 23 de junho de 2011.
17
Inflao de servios a maior em 14 anos. Folha SP 10 de julho de 2011:
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/poder/po1007201114.htm - Acesso em 20 de agosto de 2011.
18
A importncia da gesto profissional dos negcios, com ou sem crise. Revista Bares e Restaurantes.
Disponvel em:
<http://www.revistabareserestaurantes.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=294:entrevista-
com-enzo-donna-&catid=41:juridico&Itemid=1 > - Acesso em 22 de maio de 2011.
78

crescendo e que as despesas do brasileiro com alimentao devero aumentar de 25% para
30%.
Terceiro, importante citar que o setor apresenta diversas deficincias, que podero ser
mitigados pelos servios oferecidos pela Voo em V. Enzo tambm afirma que um dos maiores
problemas internos que o Brasil enfrenta no setor de food service a falta de profissionalismo
na gesto dos negcios, que poderiam ser solucionados por servios como treinamentos para
os colaboradores e formalizao dos processos da empresa.
A partir dos dados apresentados, pode-se perceber que o setor ainda possui muito
potencial de crescimento e que a Voo em V pode aproveit-lo, ao mesmo tempo em que
promove o crescimento das empresas do setor de food service.
A seguir, sero apresentados dados divididos em dois subgrupos: bares, restaurantes e
lanchonetes; e padarias, confeitarias e docerias.

Bares, Restaurantes e Lanchonetes

Segundo reportagem do Estado
19
, o faturamento de restaurantes, bares e lanchonetes em
2010 foi de R$73 bilhes, com crescimento real de 12% em relao a 2009.
De acordo com a reportagem da Folha So Paulo
20
, a taxa de sobrevivncia dos restaurantes
da cidade de So Paulo apenas de 30% nos primeiros dois anos, o que significa o dobro do
setor de empresas paulistas em geral e ilustra um quadro de muitas falncias. No entanto,
interpretamos estes dados como uma tima oportunidade para a Voo em V, uma vez que esses
indicam alta necessidade por servios especializados em gesto empresarial.
Uma das dificuldades mais comuns o alto custo envolvido na administrao do
empreendimento, o qual a Voo em V pode colaborar atravs do seu servio de anlise de
custos. Segundo Ricardo Bartoli, presidente da Abrasel-SP (Associao Brasileira dos Bares e
Restaurantes) lembra a alta carga de impostos que incide no setor, citando que 10% do
faturamento compe os tributos do Simples Nacional, custo significativo para o pequeno
empreendedor.

19
Restaurantes tm receita recorde de R$ 73 bilhes. Estado. Disponvel em:
<http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20110116/not_imp666800,0.php> - Acesso em 21 de maio de 2011.
20
70% dos restaurantes de SP no sobrevivem ao 2 ano. Folha Online. Fevereiro de 2011. <
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/881708-70-dos-restaurantes-de-sp-nao-sobrevivem-ao-2-ano.shtml> -
Acesso em 21 de maio de 2011.
79

Padarias, Docerias e Confeitarias

Assim como o grupo citado acima, o grupo de padarias, docerias e confeitarias tambm
possuem alta taxa de crescimento. Segundo notcia da Propan
21
, Programa de
Desenvolvimento da Alimentao, Confeitaria e Panificao, o crescimento do setor
apresentou uma taxa de 13,7% em 2010 e faturamento total de R$56,3 bilhes. Relembrando
que, apenas na cidade de So Paulo, so mais de trs mil estabelecimentos. Os dados abaixo
ilustram melhor o desempenho do setor:

2006 2007 2008 2009 2010
Faturamento
(%)
6,90% 13,25% 11,04% 12,61% 13,70%
Faturamento
(R$)
R$ 34,98
bilhes
R$ 39,61
bilhes
R$ 43,98
bilhes
R$ 49,52
bilhes
R$ 56,3
bilhes
Tquete
mdio
3,70% 9,10% 9,17% 8,97% 10,90%
Fluxo de
clientes
2,50% 4,13% 1,71% 1,70% 2,80%
N de
funcionrios
1,50% 4,13% 4,61% 4,60% 3,40%
Tabela 8 - Comparativo do Setor de Panificao e Confeitaria - Extrado do site da Propan

Segundo reportagem do Ministrio do Trabalho
22
, a necessidade dos consumidores em
realizar as refeies fora do lar outro fator de peso na intensificao do movimento das
padarias. O artigo afirma que se espera um crescimento de 6% para 2011.

4.2.2. Estudo dos Clientes

Neste item, buscou-se determinar o perfil do cliente a ser atendido. No escopo do
nosso publico-alvo, enquadram-se estabelecimentos do setor de food service, localizados na
cidade de So Paulo, principalmente dentro do centro espandido da cidade
23
e que atendam
clientes pertencentes s classes A e B. O porte da empresa atendida pequeno (fatura mais de

21
Encontro empresarial discute os nmeros do setor de Panificao e Confeitaria em 2010 e da
expectativa do setor para 2011. Propan. Disponvel em: <http://www.propan.com.br/noticia.php?id=718>
Acesso em 21 de maio de 2011.
22
ES recruta trabalhadores para botar a mo na massa. Blog do Trabalho. Disponvel em: <
http://blog.mte.gov.br/?p=5101> - Acesso em 21 de maio de 2011.
23
Contorno do centro expandido de So Paulo continua com trfego lento. Folha SP. Disponvel em: <
http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u134955.shtml- Acesso em 14 de maio de 2011.
80

R$ 240.000,00 at R$ 2,4 milhes ao ano), possui boa imagem no mercado, com lucratividade
mensal acima de R$5.000,00.
Posteriormente, ser apresentado um trabalho de campo que conter as informaes
comportamentais e de consumo dos clientes.

4.2.3. Demanda Estimada

Este item apresenta os dados estimados sobre a demanda de clientes em potencial para a
Voo em V. Para tal, foram coletados dados do site da Revista Veja
24
, pois este comporta
estabelecimentos cujos valores mnimos de consumo sejam 60 reais por cliente, o que
considerado razovel para se encaixar no perfil do publico-alvo procurado pela empresa.
Foram identificados 3369 estabelecimentos, sendo subdivididos em: restaurantes, bares e
variados (lanchonetes, cafs, pizzarias, docerias, entre outros). Alm disso, foram
identificadas 970 fbricas de pequeno porte no estado de So Paulo
25
, totalizando 4339
clientes em potencial.
Deve ser esclarecido que todos os dados, exceto das fbricas, foram obtidos a partir de
uma nica fonte, que apesar de possuir boa abrangncia, no inclui todas as empresas
candidatas presentes na cidade de So Paulo.

Demanda estimada
Bares 616
Restaurantes 505
Outros 2248
Fbricas 970
Total 4339
Tabela 9 - Demanda estimada

Assim, conclumos que o pblico-alvo um mercado bem pulverizado, ou seja, no est
concentrado nas mos de poucos players. Isso contribuir para a anlise de Porter, dentro do
item Anlise Estratgica.

4.2.4. Estudo dos concorrentes

24
Revista Veja. Disponvel em: http://vejasp.abril.com.br/ - Acesso em 23 de setembro de 2011.
25
Indstria Alimentcia. Disponvel em: http://www.dc.mre.gov.br/imagens-e-textos/Industria05-
IndustriaAlimentacao.pdf - Acesso em 23 de setembro de 2011.
81

Apresentado o estudo dos clientes, importante analisar tambm a concorrncia. Com o
objetivo de formar o quadro no qual a Voo em V atuar, certamente preciso analisar
internamente o mercado de consultorias, e em especial, o municpio de So Paulo, o foco
previsto da empresa.
Segundo pesquisa da JUCESP (2011), h mais de 30 mil empresas de consultoria
empresarial no municpio de SP, enquanto praticamente metade (mais de 14 mil) est
localizada na cidade de So Paulo. A partir disso, podemos inferir que o mercado bem
amplo e pulverizado.

4.2.5. Estudo de Alianas Estratgicas

Uma vez apresentados os dados sobre os clientes e a concorrncia, o proximo passo
apresentar um breve estudo das alianas estratgicas, tambm chamadas de parcerias, visto
que tais interaes impactaro tanto a Voo em V como os seus concorrentes.
Retomando a literatura, podemos afirmar que significa uma forma de interao entre
duas ou mais entidades a partir de uma parceria (Klotzle, M. C., 2002).
No caso da Voo em V, em seu estgio atual, a principal necessidade so recursos
financeiros, que sero obtidos atravs de financiamento por instituies financeiras, que so
um mercado relativamente concentrado no Brasil.
Alm disso, sero apresentadas as alianas estratgicas que fornecem conhecimento e
servios. Sero destacados trs tipos de parcerias: empresas prestadoras de servio,
universidades e o Sebrae.

Empresas prestadoras de servio

Uma das principais parcerias para a operacionalizao da Voo em V a contratao de
servios de advocacia, contabilidade e gesto de tecnologia da informao, dado que a
empresa no almeja possuir tais profissionais em seu quadro de funcionrios, porm entende
que possui uma necessidade por tais servios.

82

Universidades

Sabe-se que as universidades so centros de excelncia, e por isso, as relaes
universidade-empresa devem ser bem cultivadas. Plonski (1995, p.67-68) explica a
importncia da cooperao empresa-universidade:
Examinando-se a cena internacional, verifica-se que algumas das razes principais
[...]:
Da parte das universidades, a cooperao percebida como uma forma, entre outras, de
superar a insuficincia das fontes tradicionais de recursos e, assim, manter essas
instituies nos nveis desejados de ensino e pesquisa;
Da parte das empresas, a cooperao percebida como capaz de prover uma soluo
para a dificuldade de lidar sozinha com os desafios multidmensionais da inovao
[...], alm do tradicional interesse em ganhar acesso privilegiado no recrutamento
dos talentos jovens;

Observando tais afirmaes, est claro que seria muito vantajoso para a Voo em V
possuir acesso privilegiado s universidades.

Sebrae

O Sebrae oferece diversos servios s empresas como: cursos, palestras, consultoria,
educao distncia, plano de negcios, alm de servios financeiros. Alm destes servios, a
instituio promove eventos e oferece programas que apoiam o desenvolvimento da empresa.
A parceria entre a Voo em V e o Sebrae ser de grande importncia, pois a instituio
pode oferecer materiais especficos do setor de food service, instruo, alm de poder repassar
clientes Voo em V.
Dito isso, podemos afirmar que o Sebrae uma instituio de grande valia para a Voo
em V.

4.2.6. Trabalho de Campo

Acima, foram apresentadas as condies que circundam a Voo em V, como clientes,
concorrncia e parceiros.
Conforme citado no item Estudo de Clientes, sero levantados dados relativos ao
perfil, desejos e necessidades dos clientes em potencial. Com base nisso, sero determinados
os servios que podero ser oferecidos pela consultoria.
Os dados levantados para o trabalho seguiro a seguinte ordem: Observao
Participativa, uma entrevista semiestruturada e uma survey. Tais mtodos buscam descobrir
83

os desejos e necessidades; o primeiro a partir do estudo do seu dia-a-dia e anlise dos
problemas que nele surgem. O segundo e terceiro mtodos buscam reunir dados e validar
problemas nas empresas e consequentes propostas de valor que a Voo em V pode oferecer a
fim de servi-los.
O objetivo deste trabalho de campo estabelecer quais fatores devem ser priorizados
no servio, em concordncia com as necessidades do cliente, segundo recomenda Akao (1990,
p. 301).
A concluso do trabalho de campo se convergir na elaborao de uma matriz de
qualidade, obtida atravs da funo desdobramento da qualidade (Quality Function
Deployment - QFD). Ao final, sero obtidos os parmetros que tornar possvel a confeco
do servio.

4.2.6.1. Observao participativa

Lembrando a literatura, a observao participativa (FETTERMAN, 2010) um dos
mtodos possveis no qual h intensa interao entre o investigador e a comunidade a ser
estudada. De acordo com Gomes (2005), a tcnica de observao possibilita o levantamento
de aspectos importantes, principalmente aqueles relacionados ao comportamento do pblico..
Assim como recomenda a literatura, a empresa a ser estudada foi escolhida levando-se em
conta o perfil de empresas que a Voo em V busca atender futuramente. Por isso, escolheu-se
uma empresa de encomendas de bolos e doces.
A empresa, doravante chamada Arte B, foi observada no ltimo ano. Esta produz desde
bolos decorados para diversas ocasies, assim como doces, bem casados, mini bolos e
cupcakes. A Arte B foi fundada por uma empreendedora que j possua a expertise de
confeco dos produtos e visava independncia financeira. A organizao possui, no total,
quatro funcionrias, incluindo a microempresria responsvel pelo negcio. A seguir, ser
ilustrado um dia tpico da empresa, em seguida haver a apresentao e anlise dos dados.
A partir desta observao, tornar-se- possvel extrair concluses que comporo a lista de
oportunidades.

4.2.6.1.1. O dia-a-dia da Empresa

A seguir, ser apresentada uma narrativa que busca descrever um dia tpico na empresa,
observado e comentado brevemente pelo autor.
84

- s 08h30min da manh, a dona do estabelecimento abre a loja. Aps se ambientar, passa
a checar seus e-mails. Ela est sozinha.
- O telefone toca e ela atende ao mesmo tempo em que l seus e-mails, respondendo a
diversas perguntas, porm sem expressar muito entusiasmo. Aps alguns minutos, ela desliga
o telefone e volta a checar seus emails.
- Aps cerca de dez minutos, uma de suas funcionrias chega loja. Como ela possui uma
cpia da chave, destranca a porta e entra.
- A funcionria checa, em um quadro, quais as atividades programadas para o dia. A
comunicao entre a dona e suas funcionrias acontece de maneira informal.
- Toca o telefone e a dona atende. Ela utiliza o prprio website para acompanhar alguns
dos produtos que o cliente a est indagando. Aps alguns minutos de conversao, ela agenda
uma degustao para o cliente sem pedir informaes relevantes como nmero de telefone e
nome completo do cliente, praticamente inviabilizando o contato com tal cliente em potencial.
- Aps o termino da conversa, a dona confere a agenda de pedidos e liga para um taxista
de sua confiana para agendar uma entrega de bolo para o final de semana. Ela termina a
conversa dizendo que ir ligar novamente na sexta-feira para confirmar o evento, no entanto
ela no anota isso em lugar algum.
- Outra das funcionrias chega ao local, deposita os seus pertences em um quarto nos
fundos utilizado como depsito e se junta outra funcionria, na cozinha.
- A partir de ento, passou-se a observar o movimento na cozinha. As funcionrias
comeam a produzir massas e dizem dona que esto faltando alguns kilos de acar.
- Dito isso, a dona sai da loja com pressa e se dirige ao supermercado mais prximo para
comprar a quantidade de acar necessria. Ela instrui as funcionrias a no atenderem ao
telefone durante sua ausncia. Aparentemente, ela no confia que suas funcionrias possuam
os requisitos necessrios para atendimento direto de clientes. Ao retornar, ela comenta que
apesar de ser conveniente, o preo dos produtos desse mercado significativamente mais alto
que o dos produtos de mercados maiores e mais especializados.
- A dona aguarda a chegada de outra funcionria, responsvel pelo atendimento ao cliente
e que trabalha meio perodo. Assim que ela chega, a dona a cumprimenta e sai para almoar.
- Enquanto a dona estava ausente, uma cliente liga e avisa que ir buscar um bolo
encomendado para o fim da tarde, sem informar um horario especifico. A funcionria da loja
no anota a informao.
- A dona retorna e passa a auxiliar as funcionrias na produo.
85

- O telefone toca e a funcionria responsvel pela tarefa o atende. Essa funcionria
demonstra pouco entusiasmo ao atender a ligao. Ela responde a trs (3) perguntas,
limitando-se a responder "Sim" e "No", ento desliga.
- Toca novamente o telefone e a funcionria atende. Durante a ligao, por muitas vezes,
ela interrompe o cliente para fazer perguntas dona sobre informaes tcnicas. Isso
demonstra certo nvel de despreparo da funcionria.
- Ao final da tarde, a tal cliente chega para receber o bolo encomendado. Ela paga dona
da loja, que guarda o dinheiro em uma caixa localizada ao fundo da loja. Ela no formaliza o
recebimento do dinheiro referente quela encomenda.
- Duas das trs funcionrias deixam o local s 05h00 P.M. A dona e a outra funcionria
conversam at s 06h00 P.M., fecham a loja e deixam o local.

4.2.6.1.2. Observaes Gerais

Atravs do trabalho de observao das atividades dirias da empresa Arte B foi possvel
identificar diversas caractersticas, tanto positivas quanto negativas, a respeito da empresa e
de seus procedimentos.
Ao interagir com a empreendedora, no que diz respeito a essa observao participativa,
pde-se notar que do ponto de vista da empreendedora, pequenos gestos que demonstram
ateno e boa postura eram, de fato, relevantes para se causar uma boa impresso, como
chegar no horrio combinado, saber ouvir e utilizar uma linguagem apropriada.
Logo no incio da observao, pde-se verificar que a dona apresentava certa dificuldade
de interao com o cliente em potencial, visto que ela no transmitia credibilidade ou
entusiasmo nas conversas telefonicas observadas.
Tambm importante ressaltar a ausencia de segurana para a empresa devido ao fato de
que uma das funcionrias da rea de produo possui uma copia da chave da loja.
Analisando-se as atividades de controle como a atualizao do quadro de atividades,
marcao de reunies, controle de estoque dos insumos, pde-se identificar ao menos um
ponto em comum entre estas: todas eram operaes manuais e sem frequencia real de
controle, por isso apresentavam alto risco operacional. Ou seja, depende-se muito da memria
e de anotaes aleatrias para se administrar os eventos e informaes cruciais ao
desempenho da empresa.
86

Alm disso, pde-se notar que a forma de comunicao se d de forma informal e que no
h uma hierarquia formalizada. Pode-se perceber tambm que no existe um controle rgido
sobre os horrios de entrada e sada dos funcionrios.
Outro ponto a ser destacado despreparo tecnico da funcionria responsvel pelo
atendimento dos clientes, uma vez que observamos que ela necessitava de constante auxlio
da dona para esclarecer dvidas.
Tampouco pudemos verificar um efetivo controle de estoque, o que acarreta em um
descontrole nos custos, visto que as compras para a loja so feitas de forma desprogramada,
acarretando em custos mais altos.
No caso do sistema de controle de caixa, alm do fato de o controle ser manual, este no
oferece real segurana contbil ou fsica, j que uma caixa de madeira guardada no fundo da
loja.
Analisando-se especificamente o processo de controle financeiro, existe apenas uma forma
de registro de todas as transaes de entrada e sada de dinheiro (em papel), porm no ocorre
de maneira rotineira, o que torna dificulta o monitoramento de entrada e sada de caixa.
Verificamos atravs de indagao da dona que os resultados so apurados somente no
final do ms, quando, aps o levantamento de todos os calculos, registra-se o lucro ou
prejuzo da loja. No entanto, dado que a empreendedora no possui o registro de todas as
transaes, consideramos que este clculo de retorno no reflete os valores reais
movimentados pela loja.
Quanto s entregas de pedidos, muitas delas realizadas por um taxista, apresentam custo
relativamente alto devido ao frete corresponder a uma corrida de taxi, ao mesmo tempo em
que esta ocorre sem nenhuma superviso, o que pode comprometer a qualidade do produto na
entrega.
Analisando-se o processo de produo, no entanto, percebeu-se que este ocorre de forma
organizada e eficaz. A empresa possui boa gesto dos prazos em relao s vendas efetuadas,
dependendo bastante da capacidade de atuao da sua fundadora.
Tambm importante ressaltar que, do ponto de vista de qualidade da produo, a
empreendedora era, de fato, exigente, o que refletia positivamente na qualidade dos produtos
e, consequentemente, satisfao dos seus clientes.
Ademais, conversando com a empreendedora, percebeu-se que no h um esforo
significativo para aumentar as vendas da empresa. Tratando-se de adquirir novos clientes, a
posio da empresa realmente passiva, esperando o contato dos clientes e apenas
respondendo s indagaes, sem esforo vsivel para convenc-lo a comprar o produto ou
87

aumentar um pedido. Em outras palavras, no existem tcnicas de venda efetivas. A nica
ferramenta real de divulgao o web site da empresa.
Alm disso, a empreendedora afirmou que a empresa conta em boa parte com a
propaganda de boca-em-boca e que ela no pretende investir em outros meios de
propaganda. Acredita-se que isto ocorra devido averso a custos adicionais e ao
desconhecimento do funcionamento e potencial de outros meios de comunicao.

4.2.6.2. Entrevista Semiestruturada

Buscando-se mais formas de obteno de dados primrios, optou-se tambm por utilizar a
ferramenta de entrevista semiestruturada. Retomando a literatura, esta possui relativa
liberdade de resposta.
Escolheu-se esta tcnica por possui alta versatilidade, permitindo boa interao entre o
entrevistado e o entrevistador, como aponta Gomes (2005). Alm disso, ela possibilita o
registro de informaes com detalhes adicionais que podem contribuir para o trabalho de
campo.
O item a seguir apresenta o resumo de uma entrevista com a diretora financeira de uma
pequena indstria de panificao. O objetivo de entrevista-la foi identificar o perfil, a situao
atual da empresa ao mesmo tempo em que se buscava identificar as suas necessidades.
Para a realizao da entrevista, buscou-se seguir o roteiro geral de pesquisa apresentado
no captulo trs. Como foi afirmado no captulo dois, esta tcnica possui carter mais pessoal
e menos formal, contudo podendo-se utilizar ferramentas que auxiliem o bom andamento da
pesquisa.
Para a realizao da entrevista, foi agendada uma conversa entre o autor e a diretora de
finanas da empresa. A partir desta entrevista, tornar-se- possvel extrair concluses que
comporo a lista de oportunidades.

4.2.6.2.1. A empresa Pes X

Retomando a literatura, o primeiro passo para a realizao da pesquisa a escolha da
empresa na qual esta seria realizada. Este item apresentar os dados iniciais sobre a empresa a
ser estudada, obtidos a partir do seu site.
88

A empresa, aqui denominada Pes X
26
, uma indstria de panificao que atua no
mercado B2B, no estado de So Paulo. Foi fundada em 1993, com porte pequeno, familiar e
produz toda sorte de pes para lanchonetes, indstria de lanches, restaurantes, aeroportos,
buffets, etc.
Alm disso, deve-se destacar que a empresa possui logstica prpria e flexibilidade para
personalizar a produo dos produtos. Atualmente, ela atende a cerca de 300 clientes e est
comeando a investir na prpria marca.

4.2.6.2.2. Guia de perguntas (Semiestrutura)

Em seguida, foi escolhida a tcnica de entrevista semiestruturada para a coleta de dados.
Retomando Fetterman (2010), checklists e formulrios possuem a finalidade de disciplinar e
organizar os dados a serem coletados e podem auxiliar na realizao de entrevistas. Por isso,
elaborou-se um guia de perguntas que facilitasse a conduo da conversa, ao mesmo tempo
em que se buscasse manter a naturalidade e fluxo de respostas entre perguntas
correlacionadas. Para atingir este objetivo, buscou-se seguir a seguinte ordem de tipos de
questes:
1. Questes gerais (survey or grand tour questions), que possam determinar o perfil da
empresa, como nmero de funcionrios, o pblico-alvo e os produtos mais vendidos;
2. Questes intermedirias que identifiquem dados numricos relevantes como clientes
mais importantes, ordem de grandeza de faturamento, capacidade de produo, cargos,
uso de ferramentas gerenciais, ambiente de trabalho;
3. Questes de nvel macro estratgico, que identifiquem os projetos de investimento, as
metas para os prximos, custos mais relevantes, investimento em propaganda online,
politica de precificao, a concorrncia, condies de entrega e pagamentos dos
produtos oferecidos, entre outros;

4.2.6.2.3. A entrevista

A fim de se conhecer de forma mais profunda os problemas que afetavam a Pes X, o
autor contatou a Diretora Financeira da empresa por telefone. Ela se mostrou muito solcita e
simptica, concordando com a proposta da entrevista, agendando-a para a sexta-feira seguinte.

26
A pedido da diretora, o verdadeiro nome da empresa ser substitudo pelo nome fictcio Pes X.
89

No dia da entrevista, o autor chega empresa e conduzido sala de reunio. Passados
alguns minutos, entra a diretora e os dois se cumprimentaram.
Primeiro, o autor buscou identificar o perfil da entrevistada, com perguntas como grau de
experincia, o seu nome completo, relao com os scios. No entanto, j se sabia que ela era
uma filha de um dos scios majoritrios. Descobriu-se que esta era a nica empresa na qual
ela havia trabalhado e que ela possua 10 anos de casa.
Antes de iniciar a entrevista, por assim dizer, o autor tranquilizou a entrevistada afirmando
que os dados seriam utilizados apenas para anlise no trabalho e de que as informaes
estariam seguras do ponto de vista de confidencialidade. O autor tambm afirmou que a
empresa no seria submetida a julgamentos de valor, que apenas gostaria de se analisar de
forma imparcial a sua situao. Por isso, ele pediu sinceridade nas respostas.
Ento, d-se incio entrevista. Primeiramente, o entrevistador indagou sobre dados gerais
a respeito da empresa. Percebeu-se que a empresa servia clientes importantes como redes de
lanchonetes de boa credibilidade.
Em seguida, percebendo que a diretora fornecia as respostas com maior facilidade,
passou-se para questes de nvel intermedirio. A entrevistada pareceu mostrar confiana para
responder cada uma delas.
Dado que a entrevistada estava bem confortvel e confiante para responder as questes de
forma detalhada, o autor passou para o prximo passo da entrevista, com questes de nvel
macro-estratgico.
importante ressaltar que as perguntas foram realizadas medida que o autor percebia
que a entrevistada se sentia mais confortvel. Os principais dados foram registrados em um
notebook. No total, a reunio durou cerca de uma hora e meia.

4.2.6.2.4. Questes e Respostas Compiladas

Aps a realizao da entrevista, os dados foram compilados a fim de se realizar uma
anlise. A seguir, sero apresentadas as questes e as respectivas respostas da entrevista,
iniciando pelo registro do perfil da entrevistada.

1) Perfil da Entrevistada:
Idade: 28 anos.
Experincia (anos): 10 anos
Cargo: Diretora Financeira
90

Funes: Controle de contas a pagar e receber, relacionamento com instituies
financeiras e empresas de contabilidade.

2) Questes mais gerais, relacionadas ao perfil da empresa:
Numero de funcionrios: 50 funcionrios;
Pblico-alvo: Redes de lanchonetes, restaurantes, fbricas de lanche e buffets;
Quais os produtos que mais vendem? Os produtos mais vendidos so: Po de
hamburguer, po de hot-dog, po de forma integral, po de forma branco, baguete
parmeso e ciabatta.

3) Questes de nvel intermedirio:

Quais os seus clientes mais importantes? Redes de lanchonetes famosas de So
Paulo.
Faixa do Faturamento mensal: R$ 200.000,00.
A demanda ultrapassa a capacidade da fbrica? No, no h fila de espera.
Vocs tm planos para expandir a fabrica? H um desejo de se obter um prdio
prprio, porm ainda no existe um projeto programado.
Quais so os principais nveis de cargos? Socio-diretor, gerente e operrio.
As funes de cargos esto formalizadas? Esto em processo de formalizao.
Quais as ferramentas gerenciais vocs utilizam para auxiliar nas decises? As
decises so tomadas sem critrios claros, dependendo do nvel de criticidade da
situao.
Quais conceitos de administrao e gesto ensinados e praticados na empresa? No
h conceitos divulgados.
Como anda o ambiente de trabalho? Ambiente agradvel e as pessoas se
relacionam bem.
Quantos clientes conheceram vocs atravs do site de vocs nos ltimos trs
meses? Por volta de trs clientes.
Quais so os maiores custos da empresa? Qual o percentual gasto com eles? Folha
de pagamentos (25%) e matria-prima (27%).
Faixa de custo mensal total: A diretora no soube informar.
91

Necessidade de capital de giro mensal: Tampouco sabe informar, dado que possui
alta variabilidade.

4) Questes de nvel macro estratgico:

Os preos dos produtos esto tabelados? H variao de descontos efetuados aos
clientes? Os preos so variados de acordo com o cliente. No possuem uma tabela
fixa e at o final do ano passado, a precificao era arbitrria.
Como voc v os nveis dos seus preos em relao ao concorrente? (1-Muito mais
baixo; 2- Mais baixo; 3-Igual; 4-Mais alto; 5-Muito mais alto). 4 Mais alto,
porm afirmaram que compensam isto com alta qualidade do produto e
relacionamento com o cliente.
Quais so as condies de entrega dos pedidos recebidos dos fornecedores? (1-
pessimas; 5- timas). Nvel 4, muito bom.
Quais so as condies de entrega dos pedidos aos clientes? (1-pessimas; 5-
timas). Nvel 4, muito bom.
Quais so as condies de pagamento estabelecidas pelos fornecedores? (1-
pessimas; 5- timas). Nvel 3, regular.
Quais so as condies de pagamento oferecidas aos clientes? (1-pessimas; 5-
timas) Nvel 3, regular.
Como a concorrncia tem afetado o desempenho da Paes X? A concorrncia tem
atrado antigos clientes da empresa, pois oferecem preos mais baixos. Isso obriga
a Pes X em investir em relacionamento com o cliente atravs de visitas peridicas
aos clientes atuais e a ex-clientes.
Quais so as metas para o prximo ano? E para os prximos cinco anos? A
empresa no possui metas, tampouco planejamento estratgico.
A marca: Qual o plano de investimento em publicidade e propaganda na marca da
empresa? H algum projeto novo de investimento? A empresa deseja investir mais
em publicidade, porm at o momento no h planejamento.

92

4.2.6.3. Observaes Gerais

A partir da entrevista realizada, obtiveram-se concluses importantes a respeito da
empresa que reforam a importncia dos servios da Voo em V, auxiliando na composio da
lista de oportunidades a ser apresentada na etapa de concluso das pesquisas.
Deve-se destacar a importancia da empresa como player de mercado, dado que ela atende
a famosas redes de lanchonete do Estado de So Paulo. Alm disso, a empresa possui boa
variedade de produtos.
Quanto s questes de nvel intermedirio, importante dizer que a fbrica est operando
abaixo de sua capacidade. Tambm se percebeu que a empresa no possui o hbito de planejar
e de que a administrao no utiliza ferramentas gerenciais de maneira generalizada. Alm
disso, os cargos e funes no estavam formalizados. Por ltimo, deve-se ressaltar que o site
da empresa no uma fonte suficiente para atrair novos clientes, visto que, em mdia, atrai
um cliente por ms.
Quanto s questes de nvel estratgico, importante afirmar que a empresa no possui
uma poltica de precificao dos seus produtos, o que pe em risco a margem de contribuio
destes. Outro fator a ser evidenciado que, segundo a diretora, as condies de pagamento
oferecidas pelos fornecedores e aos clientes esto em nvel regular.
Foi verificado que por possuir preos mais altos que a concorrncia, a empresa vm
perdendo clientes. Isso pode ser relacionado ao fato de que a empresa no possui controle de
custos.
Por ltimo, importante afirmar que a empresa no possui metas definidas, o que afeta o
direcionamento e proposito das atividades operacionais.

4.2.6.4. Questionrios

Retomando a literatura, uma tcnica muito utilizada para a realizao de uma pesquisa
o questionrio (questionnaire). Segundo Fetterman (2010), esta ferramenta apresenta uma
excelente forma para lidar com questes que representatividade, um meio eficiente de coleta
de dados, alm de possibilitar o teste de hipteses.
Os objetivos deste levantamento so identificar as necessidades, os hbitos de
consumo e o perfil do cliente, alm de identificar as variveis que motivam a sua compra.
No caso deste trabalho, ela ser utilizada como input para a elaborao da matriz QFD
e a lista de oportunidades, conforme ser vista nos itens a seguir. Por isso, dos trs
levantamentos realizados, este o mais importante.
93

Os formulrios aplicados constam no apndice A, enquanto as tabelas dos
questionrios 1 e 2 constam, ambas, no apndice E.

4.2.6.4.1. Caractersticas da pesquisa

O primeiro passo para o desenvolvimento da pesquisa (survey) foi identificar a
amostra a ser utilizada. Para tal, foram selecionadas empresas que estivessem dentro do perfil
do pblico-alvo da Voo em V, como descrito no item Estudo dos Clientes.
A survey foi dividida em dois questionrios (questionnaires) separados: Enquanto o
primeiro possui o objetivo de identificar as necessidades do cliente, o segundo busca
identificar os fatores que o cliente mais valoriza no que diz respeito ao servio de consultoria
a ser prestado.
A fim de se definir a amostra, foram utilizadas algumas tcnicas estatsticas e algumas
premissas.
Primeiro, considerou-se um split 50-50 para a proporo da populao, a fim de se
atingir um nvel maior de confiana da pesquisa. (Gomes, Isabela Motta, 2005, p. 32).
Relembrando o conceito de nvel de confiana, que indica a probabilidade de repetio
de resultados obtidos em uma pesquisa caso esta seja reaplicada, utilizou-se um percentual de
92%. Assumiu-se que os dados possuem distribuio normal. Isto valido, pois n*p e n*(1-p)
superam 5 (RAMOS, 2009).
Consultando-se uma tabela normal, um ndice de confiana de 95% correponde a um
valor de Z de 1.75
27
.
Para cada questionrio, assumiu-se um desvio padro metade do intervalo da escala
das respostas, Para o primeiro questionrio, utilizou-se um desvio padro de 2, dado que a
escala escolhida vai de 1 a 5, enquanto o segundo resultou em um desvio de 2,5. Realizando-
se os clculos para essas precises, chegaram-se-se a amostras mnimas de, respectivamente,
15 e 23 pessoas a partir da frmula para clculo de tamanho de amostra, apresentada no
captulo 2 (dois). O raciocnio est resumido abaixo, na Tabela 10:

27
Tabela Normal. UFPE. Disponvel em: <http://www.cin.ufpe.br/~rmcrs/Tabelas/tab_normal.pdf> - Acesso
em 16 de outubro de 2011.
94

Amostragem
Intervalo de confiana 92,0%
Q1 Q2

Z correspondente 1,75
Semi amplitude 46%
Escala utilizada 1 a 5 1 a 6
Desvio Padro (s) 2 2,5
Amostra suficiente 15 23
Tabela 10 - Clculo de amostra suficiente
Kerlinger (1986, p 380, apud COLLEEN e RUSSEL, 2000, p. 826) sugere que surveys
via e-mail possuem um retorno mdio entre 40 e 50%. No entanto, ao longo do tempo, este
tende a diminuir. A partir destas informaes, elaborou-se a tabela 11, abaixo, contendo o
resumo das informaes e o nmero necessrio de emails a se enviar a fim de haver
representatividade da amostra na pesquisa.

Relao entre amostras e ndice de respostas

Amostra
necessria
ndice de Respostas

40% 50%

Envios necessrios
Amostra 1 15 38 30
Amostra 2 23 58 46
Tabela 11 - Amostras, ndice de Respostas e Envios

Dado que os questionrios demandam no mximo 58 envios para que se atinja o
nmero de respondentes necessrios pesquisa, optou-se por enviar 60 emails por
questionrio elaborado, resultando em um total de 120 e-mails enviados.
O segundo passo foi elaborar os questionrios. Isso se deu via brainstorming, para
levantamento de ideias-chave. Depois, estas foram reagrupadas utilizando-se a tcnica
Diagrama de Afinidades (ou mtodo KJ), como citado no Captulo 3.
Depois de elaborados, os questionrios foram testados de forma preliminar atravs de
um pr-teste, a fim de se ajustar os quesitos e as perguntas mais relevantes.
O pr-teste foi realizado de forma presencial, em estabelecimentos conhecidos do
autor, que se encaixavam no pblico-alvo definido para a pesquisa. Para tal, os formulrios
foram impressos e entregues aos donos dos estabelecimentos visitados, que se mostraram
solcitos a contribuir com a pesquisa. A durao do pr-teste para cada questionrio foi de
uma a duas horas e foram realizados de maneira separada.
95

Tendo em vista que o objetivo dos pr-teste validar o formato e contedo do
questionrio, o autor se limitou a solicitar que o dono preenchesse os formulrios e avaliasse a
clareza e a relevncia dos dados pedidos. Aps registrar e analisar os comentrios dos
respondentes, o autor pode realizar alteraes nos questionrios. As tabelas com os dados dos
pr-testes encontram-se no apndice E, para o questionrio 1 e 2, juntamente s tabelas da
aplicao dos questionrios.
Depois de validados, os questionrios foram enviados, individualmente, via e-mail,
para empresas previamente selecionadas. Dos 120 e-mails enviados, retornaram 45 e-mails
contendo os questionrios respondidos, sendo 22 a respeito do primeiro e 23 do segundo.
Abaixo, segue a tabela 12, que resume os dados enviados, coletados e o ndice de resposta de
ambos os questionrios.

Resumo

Questionrio 1 Questionrio 2 Total
Amostra 22 23 45
Envios 60 60 120
ndice de Resposta 37% 38% 38%
Tabela 12 - Resumo da amostra dos questionrios

Os clculos do tamanho de amostra necessria podem ser vistos com mais detalhe no
apndice A.

4.2.6.5. Resultados

Este item apresenta os resultados resumidos de cada pesquisa.
Aps o recebimento de todos os questionrios, os dados foram compilados e
classificados de maneira a possibilitar a identificao dos itens considerados como mais
importantes pelos clientes. O resultado desta classificao pode ser observado a seguir.
Quanto ao primeiro formulrio, os fatores foram classificados por ordem de
importncia, utilizando-se uma escala de cinco pontos (Likert). As afirmaes mais
importantes esto a seguir:
Conseguir mover a minha empresa na direo que estabeleci;
Medir e buscar novas formas de aumentar a satisfao do meu cliente.;
Sempre ter dinheiro suficiente para os pagamentos nas datas agendadas;
96

Ter uma diretriz clara para a minha empresa; e
Aprender a utilizar novas ferramentas de gesto de negcios..

Quanto ao segundo questionrio, os fatores foram classificados segundo o modelo
Kano e esto apresentados a seguir:

Fatores bvios:
o O consultor organizado.
o O consultor est bem vestido.
o Servio fcil de contratar
o O consultor possui postura tica.
o O consultor oferece solues rpidas.
o O consultor transmite confiana.
o O consultor gentil.
o O consultor esclarece as dvidas sem demora.
o O consultor conhece as normas do setor.
o O consultor est sempre disponvel.
Fatores unidimensionais (ou lineares):
o O consultor sabe analisar bem as situaes.
o As solues so rentveis.
o O pagamento flexvel.
o O preo est dentro do seu oramento.
o O consultor sabe negociar preos e prazos.
o O consultor tem informaes novas.
o A empresa especialista na sua rea.
Fatores atrativos (ou excitantes):
o O consultor que sabe ensinar.
o A empresa sabe desenvolver sites.
o Os servios so customizados.
o H vrias opes de servios.
o O consultor se comporta como dono do seu negcio.
Fatores neutros: O escritrio bonito..

97

A fim de ilustrar melhor a disposio dos fatores, estes esto dispostos no modelo
Kano atravs de um Diagrama Better-Worse, apresentado na figura 24, abaixo:

0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
0,45
0,5
0,55
0,6
0,65
0,7
0,75
0,8
0,85
0,9
0,95
1
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5 0,55 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 0,85 0,9 0,95 1
O consultor organizado O consultor sabe analisar bem as situaes.
O consultor est bem vestido. Servio fcil de contratar
O consultor possui postura tica. H vrias opes de servios
O escritrio bonito O consultor oferece solues rpidas.
O consultor transmite confiana O consultor gentil
O consultor se comporta como dono do seu negcio As solues so rentveis.
O pagamento flexvel O consultor escl arece as dvidas sem demora.
O preo est dentro do seu oramento. O consultor sabe negociar preos e prazos.
O consultor que sabe ensinar A empresa sabe desenvolver sites
O consultor conhece as normas do setor. O consultor tem informaes novas
O consultor est sempre di sponvel A empresa especialista na sua area
Os servios so customizados.

Figura 24 - Diagrama Better-Worse - Questionrio Dois

Todas as outras tabelas relativas classificao dos critrios do questionrio dois esto
apresentadas no apndice C.

4.2.6.6. Lista de Oportunidades Identificadas

Este item apresenta uma lista de oportunidades de servio, ilustrado pela tabela 13,
identificados atravs das trs tcnicas de levantamento de dados (observao participativa,
entrevista semiestruturada e surveys) realizados no trabalho de campo. O apndice B
apresenta as tabelas com os passos que relacionam as questes elaboradas com uma
oportunidade identificada, levando em conta a ordem de importncia.

98

Oportunidade
Importncia
mdia
Reviso de Plano
de Negcios 4,64
Elaborao de
Planejamento
Estratgico 4,21
Elaborao de
Plano de
Marketing 4,12
Realizao de
Pesquisa de
Mercado 3,91
Anlise dos custos 3,77
Realizao de
Treinamento de
funcionrios 3,77
Anlise das
finanas 3,71
Implantao de
Marketing Online 3,36
Anlise dos
estoques 3,36
Modernizao
Administrativa
(OSM) 3,27
Anlise do fluxo
de produo 2,91
Tabela 13 - Lista de Oportunidades Priorizada

4.3. Matriz QFD

A fim de se entender quais so as caractersticas de qualidade mais importantes, construiu-
se uma matriz de QFD que cruzasse a qualidade demanda pelo cliente, versus as
caractersticas de qualidade e os itens de operao. importante destacar que a matriz
elaborada baseada no QFD pode ser replicada e por isso, constitui uma importante entrega do
trabalho.
Primeiro, a qualidade demandada foi obtida atravs dos dados de trabalho de campo.
Segundo, ela foi desdobrada em trs nveis. Aps isso, foram relacionados s demandas, as
caractersticas de qualidade e os itens de operao, auxiliado pela tcnica de diagrama de
99

afinidades (ou mtodo KJ). Por ltimo, foi determinado o grau de importncia dos itens de
qualidade atravs da elaborao da matriz de qualidade.
A partir disso, possvel de afirmar que as dez caractersticas mais importantes para o
cliente so, nesta ordem:
Eficincia;
Capacidade analtica do consultor;
Habilidade de comunicao;
Dedicao ao cliente;
Viso estratgica;
Sensao de confiana;
Capacidade de agir;
Grau de conhecimento sobre o setor da empresa;
Sensibilidade com o cliente; e
Criatividade.

As outras vinte caractersticas identificadas e priorizadas esto presentes no apndice C. A
matriz QFD completa est apresentada no apndice D.

4.4. Plano de Marketing

Este item apresenta o plano de marketing, composto pela descrio dos principais
produtos e servios, forma de estabelecimento dos preos, estrategias promocionais, estrutura
de comercializao e a localizao do negocio.

4.4.1. Descrio dos principais produtos e servios

Este item apresenta, de forma mais detalhada, os servios que sero oferecidos aos
clientes da Voo em V.

4.4.1.1. Anlise de custos

O servio de anlise de custos se inicia com o desenho da estrutura de custos atual,
formando uma viso macro da organizao (caso ainda no se tenha) do ponto de vista
financeiro.
100

Uma vez formado o quadro, buscar-se- entender os motivos pelos quais a empresa realiza
seus gastos. A partir disto, inicia-se a etapa de identificao e eliminao de desperdcios
(gastos desnecessrios, irrelevantes para o resultado do servio).
O ltimo passo resumir as recomendaes e comunic-las aos scios e principais
colaboradores, evitando-se que novos desembolsos desnecessrios ocorram.

4.4.1.2. Anlise dos estoques

O servio de anlise de estoques se inicia com o desenho do fluxo atual de controle de
estoques e se identifica a rotatividade dos insumos.
Em seguida, desenvolvem-se controles que auxiliem o gerenciamento do estoque em sua
totalidade. Por ltimo, resumem-se as recomendaes e estas so apresentadas aos scios.

4.4.1.3. Realizao de treinamento de funcionrios

O servio se inicia com o levantamento das necessidades do cliente, que podero ser
solucionadas via a realizao de treinamentos. Os temas sero priorizados segundo
importncia e validados junto ao cliente.
O prximo passo a elaborao do cronograma do treinamento, o material de apoio a ser
utilizado, assim como a data de realizao conveniente para o cliente.
Em seguida, este aplicado segundo o cronograma estabelecido. O treinamento incluir
esclarecimento de dvidas e uma avaliao para verificar o aprendizado. Caso necessrio, o
treinamento pode ser reaplicado. Por ltimo, obtm-se o feedback do cliente a respeito do
servio.

4.4.1.4. Anlise das finanas

O servio de anlise de finanas se inicia com as seguintes atividades: anlise de origens
de pagamentos e recebimentos, levantamento das margens de contribuio dos produtos e
clculo de ndices financeiros.
Em seguida, so identificadas as causas-razes dos problemas da empresa, sendo propostas
solues que visem reverter o quadro. Por ltimo, resumem-se as recomendaes e estas so
apresentadas aos scios.

101

4.4.1.5. Anlise do fluxo de produo

Primeiro, so levantadas as informaes sobre o fluxo atual de produo. Em seguida, so
analisados os gargalos. O prximo passo a simulao das mudanas e dos resultados
potenciais. Aps isso, so elaboradas recomendaes e entregues ao cliente.

4.4.1.6. Reviso de Plano de Negcios

O servio de reviso plano de negcios ser elaborado, junto ao cliente, e consistir na
anlise do modelo de negcios da empresa, estabelecendo diretrizes slidas para as atividades
futuras da empresa.
O plano ser composto por: anlise de mercado; planos de marketing, operaes e
finanas; avaliao estratgica da empresa e concluso do plano.
Este servio tambm pode ser oferecido a pessoas-fsicas que estejam planejando fundar
uma empresa.

4.4.1.7. Modernizao administrativa (OSM)

O servio tem como objetivo identificar e realizar as alteraes necessrias na estrutura
organizacional, formalizando os cargos, funes e salrios.

4.4.1.8. Elaborao de planejamento estratgico

Neste servio, elaboram-se ou levantam-se as estratgias da empresa, estabelecendo-se as
metas e diretrizes desde a rea operacional, at s reas comerciais e administrativas.

4.4.1.9. Elaborao de plano de marketing

Neste servio, so definidos os principais produtos e servios da empresa, define-se uma
poltica de preos, quais sero as estratgias de promoo, material de propaganda, alm da
estrutura de comercializao e a localizao do negcio.

102

4.4.1.10. Implantao de marketing online

Primeiro, levantam-se as informaes a respeito do contedo que se deseja divulgar
online.
Para a elaborao do site, tambm so definidos o design e a estrutura que o comporo.
Em seguida, o site elaborado. Em paralelo, so elaborados planos com a finalidade de
penetrar nas redes sociais. Por ltimo, so selecionadas outras ferramentas relevantes como
mail-marketing e newsletter.

4.4.1.11. Realizao de pesquisa de mercado

Este servio busca identificar e levantar informaes sobre fornecedores, clientes e
concorrentes da empresa do cliente.
Isso se dar a partir de pesquisas de opinio, seguindo o seguinte formato: definio do
pblico-alvo e os objetivos da pesquisa; definio da forma de coleta de dados; definio do
mtodo de pesquisa; definio da amostra; elaborao dos instrumentos de pesquisa;
aplicao da pesquisa; tabulao de dados; e, por fim, elaborao de um relatrio final com os
dados compilados que auxiliem a tomada de deciso pelo cliente da Voo em V.

4.4.2. Preo

Este item apresenta o intervalo de preos que sero praticados pela Voo em V. Primeiro,
importante dizer que o modelo escolhido para precificao remunera a empresa por hora
trabalhada do consultor envolvido no projeto. Este modelo apresenta vantagens, pois garante
que a empresa seja remunerada proporcionalmente pelo trabalho.
Segundo dados levantados pela survey, em mdia, um cliente est disposto a pagar R$175
pela hora do consultor. Isso est de acordo com a estrutura de custos da empresa, visto que o
preo por hora da empresa em seu ponto de equilbrio cerca de R$157.

4.4.3. Estratgias Promocionais

O foco de divulgao do trabalho da Voo em V se dar atravs de:
Site e blog da prpria empresa, gerenciados via ferramentas de marketing do
Google como Google Analytics e Google Adwords;
103

Paginas em redes sociais (Facebook, Linked-in e Twitter), monitoradas
semanalmente por um dos designers;
Reunies pessoais entre os scios e colaboradores com clientes em potencial
(prospects).

O proposito ser divulgar o trabalho da empresa, casos de sucesso, novos eventos e
promoes, alm de novos artigos que informem sobre tendncias de mercado.
A empresa tambm buscar se aproximar de eventos relacionados consultoria e ao setor
de food service, como o a Feira Internacional de Produtos e Servios para a Alimentao
fora do lar.

4.4.4. Estrutura de Comercializao

Os principais canais de venda, alm dos meios de comunicao, sero os scios e os
representantes comerciais, que iro prospectar clientes em potencial e manter relao com os
clientes antigos. Como j afirmado, estes representantes conhecero bem os produtos da
empresa e as suas vantagens em relao aos concorrentes.
Estes profissionais se responsabilizaro por filtrar os clientes em potencial (prospects),
convertendo-os em clientes de fato aps a realizao de um diagnstico inicial sobre a
necessidade do cliente x a capacidade da Voo em V em atend-lo.
Uma vez que o contrato seja formalizado e assinado, um consultor ser alocado ao projeto
desse cliente. Conforme a necessidade, o consultor ir enderear os problemas a serem
melhorados e ir trabalhar na implementao das correes.

4.4.5. Localizao

A empresa buscar uma localizao na Zona Oeste da cidade de So Paulo, no bairro de
Perdizes. De acordo com artigo extrado da CTE
28
, empresa especializada no setor de
construo, [...] o local bem servido por escolas, faculdades, padarias, farmcias e
restaurantes,[...] e Um dos principais bairros da zona oeste de So Paulo, Perdizes se
sobressai pelo fcil acesso s reas centrais[...]. Tais caractersticas promovem uma tima
forma de acesso ao cliente, apesar do valor crescente de imveis na regio.

28
Classe mdia alta volta seus olhos para Perdizes. CTE Disponvel em:
http://www.cte.com.br/site/ver_noticia.php?id_noticia=577 Acesso em 03 de maio de 2011.
104

Dada a magnitude do empreendimento para compra, optar-se- pelo aluguel, ao menos
temporariamente, at o negocio se estabelecer de maneira mais firme. Segundo o ndice FIPE-
ZAP
29
, o valor de aluguel do m est entorno de R$30/ms.

4.5. Plano Operacional

Neste item, sero apresentados: o layout do escritrio da empresa; a capacidade de
prestao de servios, os principais processos operacionais e a necessidade de pessoal.

4.5.1. Layout

Abaixo, segue uma ilustrao elaborada para um escritrio com tais dimenses. A rea
total possui dimenses de 8 m x 19 m, apresentando cerca de 150 m. A escala desenhada de
1:4, ou seja, de dimenses de 2 m x 4,5 m, excluindo-se as paredes externas, com espessura
de 0.15 m cada no desenho, ou seja, dimenses reais de 0.6 m:
O desenho foi elaborado seguindo-se as recomendaes trabalhistas. Mais detalhes
podem ser vistos no apndice F.

29
Disponvel em: http://www.zap.com.br/imoveis/fipe-zap/ - Acesso em 20 de outubro de 2011
105

Figura 25 - Layout Proposto para o escritrio da Voo em V
4.5.2. Capacidade de prestao de servios

Este item descreve a capacidade de prestao de servios da Voo em V.
Primeiramente, sero dois scios, responsveis pela gesto da empresa.
Primeiro, foram levantadas a quantidade de horas comerciais em um ms (168 horas).
Em seguida, aplicou-se uma taxa de desconto de 30% sobre o total de horas comerciais
disponveis. Para isso, levaram-se em conta os seguintes fatores: ausncia por frias, reunies
e atividades de planejamento e monitoramento.
106

A partir disso, pode-se afirmar que cada consultor possui 118 horas produtivas
disponveis. Dado que a empresa iniciar com trs consultores, isso resulta em 354 horas
contratveis.

4.5.2.1.1. Relao entre o nmero de funcionrios

importante esclarecer sobre a relao entre o nmero de funcionrios da Voo em V.
Sero dois scios e alm disso, sero trs consultores no incio das operaes.
Em relao ao restante dos funcionrios, que fornecero apoio ao consultor de uma
forma ou de outra, estruturou-se a empresa da seguinte maneira:

Um consultor jr. e um representante comercial para cada dois consultores, caso
haja mais de quatro consultores. Caso contrrio, no haver a necessidade por
trainees ou comerciais;
Um gerente geral para monitorar o andamento dos projetos, caso haja mais de dez
consultores;
Um designer grfico para cada quatro consultores;
Uma secretria e uma copeira para as atividades administrativas;

Para o incio das operaes, os scios atuaro como representantes comerciais,
consultor e gerente geral a fim de suprir a necessidade pelas responsabilidades de rea
Comercial, de Projetos e de Controles Internos. No plano financeiro, sero apresentadas as
hipteses da dinmica da empresa, com o seu ritmo de crescimento suposto.

4.5.3. Mapeamento dos Processos Internos

Neste item, sero apresentados os principais processos operacionais que ocorrero na
empresa. Esta etapa consumiu um tempo razovel dos encontros dos scios, em um total de
quatro reunies. A elaborao dos desenhos se deu nos intervalos destas reunies.
A primeira reunio baseou-se nos dados obtidos da realizao da Matriz QFD. Assim,
foram escolhidos os processos mais importantes. Nas reunies que se seguiram, foram
apresentados e discutidos os fluxogramas, com relevantes alteraes sendo propostas. Ao fim
107

da quarta reunio, os scios puderam chegar a um consenso sobre a forma e contedo de
representao dos processos e deu-se o fim da etapa.
O mapeamento representou um avano significativo para a solidificao do plano de
negcios. Uma das dificuldades encontradas foi o fato de que, devido ao fato de a empresa
ainda no estar em operao, os processos deveriam ser pensados e discutidos para que
pudessem ser mapeados.

4.5.3.1. Apresentao dos Fluxos de Processo

As prximas figuras (Figura 25 a Figura 42) ilustram os processos mapeados que
integraro a empresa e foram desenvolvidos neste trabalho. Para o mapeamento dos
processos, a empresa foi dividida nas seguintes reas:

108

rea Cargos Descrio Entradas Resultados Esperados
r
e
a

d
e

P
r
o
j
e
t
o
s

C
o
n
s
u
l
t
o
r
e
s

+

T
r
a
i
n
e
e
s

Responsvel pelo
planejamento,
implementao,
controle e
monitoramento do
projeto.
Dados sobre
clientes e sobre a
indstria de food
service.
Anlises quantitativas e
qualitativas da empresa
do cliente, relatrios
com recomendaes
C
o
n
t
r
o
l
e
s

I
n
t
e
r
n
o
s

G
e
r
e
n
t
e

G
e
r
a
l

Responsvel por
monitorar a atuao
dos consultores e
do bom
funcionamento dos
processos internos
Desempenho atual
dos consultores,
dados sobre os
processos da
empresa, dados de
feedback dos
clientes.
Garantem o bom
andamento geral dos
projetos e dos processos.
G
e
s
t
o

S
c
i
o
s

Responsveis pela
expanso do
negcio, do
estabelecimento de
relaes e de
parcerias. No
incio, atuam
tambm como rea
comercial e
gerentes gerais.
Demandas de
clientes, dos
colaboradores e
viso dos scios.
Estabelecem diretrizes
para expanso e
melhoria da empresa,
promovem a marca e
obtm novos parceiros e
oportunidades. Mantem
a empresa alinhada
estrategicamente.
D
e
s
i
g
n

W
e
b
d
e
s
i
g
n
e
r
s

Tambm ser
encarregado de
desenvolver e
gerenciar layout do
site da Voo em V,
alm de
desenvolver o site
dos clientes,
utilizando as
tcnicas de SEO e
outras.
Demandas de
mudanas no site e
nos seus perfis
online.
(Re) Elaborao do site,
identificao e melhoria
da imagem da empresa
na internet, focando no
pblico-alvo.
C
o
m
e
r
c
i
a
l

R
e
p
r
e
s
e
n
t
a
n
t
e
s

C
o
m
e
r
c
i
a
i
s
Responsvel por
visitar e selecionar
clientes ,
divulgando os
servios da
empresa. Levar
consigo materiais
promocionais e ser
responsvel pelo
diagnstico inicial
do projeto.
Dados sobre
prospects,
manifestaes de
desejos e
necessidades.
Apresentao dos
servios, obteno de
novos clientes e
projetos, selecionando
prospects. Gerenciam o
relacionamento com os
clientes da Voo em V.
Responsvel por obter o
diagnstico dos
prospects.
Tabela 14 - Quadro descritivo de cargos e funes
109

4.5.3.2. Fluxo geral de um projeto

Na figura 26, apresentado o macroprocesso que compe a realizao de um projeto,
desde o primeiro contato com o cliente at a realizao do feedback com o cliente e a
finalizao.

Figura 26 Fluxo geral do projeto

110

Prospeco de clientes

A figura 27 ilustra o processo de prospeco de clientes, muito importante para a obteno
de clientes em potencial.

Figura 27 - Prospeco de clientes

111

Pesquisar prospect (cliente em potencial)

A figura 28 ilustra o sub-processo de pesquisa de prospects que integra o processo de
prospeco de clientes.

Figura 28 - Pesquisar prospect

112

Converso de um prospect em um cliente

Este um dos processos mais importantes, dado que determina o incio de um projeto. A
figura 29 apresenta desde a seleo do prospect, a realizao de um diagnstico, at a
aprovao da proposta.

Figura 29 Converso de um prospect em um cliente

113

Contratao

Este processo apresenta os passos para a formalizao do servio acordado entre o cliente
e a Voo em V.

Figura 30 - Contratao oficial do servio

A seguir, sero apresentados processos que integram diferentes tipos de servios, desde
um servio da rea de engenharia at servios relacionados rea de marketing online e a
realizao de treinamentos.

114

Anlise de fluxo de produo

O primeiro tipo de servio se refere a conhecimentos de engenharia e de anlise de fluxos
e reorganizao de layout de produo. Ser composto por dois subprocessos: levantamento
de dados do fluxo atual e anlise do fluxo atual.

Figura 31 - Anlise do fluxo de produo

Levantamento de dados sobre o fluxo

A figura 32 ilustra o primeiro subprocesso que compe o servio de anlise de fluxo de
produo.

Figura 32 - Subprocesso - Levantar dados sobre o fluxo

115

Analise do Fluxo Atual

Finalmente, apresenta-se o ltimo subprocesso que compe o servio de anlise de fluxo
de produo, ilustrado pela figura 33, abaixo:

Figura 33 - Subprocesso - Analisar o fluxo atual

116

Elaborao de um Plano de Negcios

Figura 34 - Elaborao de um Plano de Negcios

Este servio importante especialmente para os empreendedores que, a partir de uma
ideia, queiram fundar um negcio (figura 34).

117

Analise de Receitas e Custos

Este processo integrante do servio Analise de finanas, da rea de finanas e ser
subdividido em duas partes: Priorizao de produtos atravs de margem de contribuio
lquida; e anlise de insumos do produto sendo analisado, subprocesso do primeiro (figura
35).

Figura 35 - Anlise de receitas e custos

118

Priorizar produtos a partir da Margem de Contribuio Lquida (MCL)

Figura 36 - Priorizar produtos a partir da MCL

119

Analisar os insumos do produto

Figura 37 - Analisar os insumos do produto

120

Reelaborar o site do cliente

Este processo uma parte importante do servio de implantao de marketing online e
est ilustrado na figura 38, abaixo:

Figura 38 - Elaborao de Site

121

Realizao de Treinamentos

A figura 39 a seguir apresenta o servio de realizao de treinamentos, desde a
identificao das necessidades, at a aplicao do treinamento e realizao de uma avaliao.

Figura 39 - Treinamentos
Os prximos dois processos so processos de apoio, porm de grande importncia para
manter o projeto em bom andamento: o monitoramento do projeto, realizado pela rea de
controles internos; e a realizao do feedback durante e aps o projeto.

Monitoramento do projeto

Figura 40 - Monitoramento do projeto
122

Feedback

Dividido em dois momentos: Durante e aps a realizao do projeto.
Feedback durante o projeto

Figura 41 - Subprocesso - Feedback intermedirio

123

Feedback ps-projeto (e monitoramento do cliente)

Figura 42 - Feedback

4.5.4. Avaliao do Mapeamento dos Processos

Ao final do mapeamento, os scios se mostraram satisfeitos, pois o trabalho desenvolvido
serviu para:
- Definir os processos da empresa: Devido ao fato de a empresa nem ao menos ter sido
fundada, obviamente ainda no h processos ocorrendo. No entanto, ao desenha-los, pode-se
ter uma visualizao melhor sobre o funcionamento do dia-a-dia da empresa.
- Definir os papis de cada rea: Pde-se definir e perceber qual o propsito de cada
rea, assim como as suas responsabilidades.

124

4.5.5. Servios Administrativos

Neste item, sero apresentados e descritos os cargos e funes dos colaboradores do setor
administrativo da Voo em V, alm dos servios contratados por empresas.
Apesar de no terem sido contemplados no item de processos, os indivduos a seguir
desempenham um importante papel nos processos de apoio ao funcionamento da empresa, na
tabela 15.

S
e
r
v
i
o
s

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
o
s

G
e
r
a
i
s

S
e
c
r
e
t
r
i
a

Responsvel por
coordenar as agendas,
reunies com os
clientes, atender as
ligaes dos scios,
alm de outros
trabalhos espordicos.
Dados de agendamento de
compromissos dos scios
e dos compromissos
ocorridos na empresa,
alm de informaes
gerais.
Gesto das agendas da
sala de reunio, dos
compromissos dos scios.
Alm disso, anotao de
recados de ligaes para
os scios.
C
o
p
e
i
r
a

Responsvel por
arrumar e limpar o
escritrio, alm de
atender a pequenos
pedidos dos
colaboradores.
Demandas dos
colaboradores por
limpeza, arrumao e
pedidos de cozinha.
Manter o escritrio
arrumado e limpo.
S
e
r
v
i
o
s

T
c
n
i
c
o
s

A
d
m
i
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C
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s
u
l
t
o
r

e
m

I
n
f
o
r
m
t
i
c
a

Responsvel pelo
gerenciamento do
hardware
(equipamentos) e
software da Voo em V,
incluindo a rede e
hospedagem do site.
Demandas por novos
equipamentos e
programas ,
substituio/atualizao
de antigos. Manuteno
dos sistemas.
Gesto da rede, dos
equipamentos, instalao
e gerenciamento dos
softwares. Inclui
instalao e manuteno.
C
o
n
t
a
d
o
r

Responsvel pelo setor
contbil da Voo em V.
Demandas por manter os
dados da empresa em dia
e com qualidade
adequada.
Gesto do livro de
contabilidade, realizao
de declarao de
impostos e gerao de
relatrios gerenciais.
A
d
v
o
g
a
d
o

Responsvel por lidar
com o setor jurdico da
Voo em V.
Contratao/demisso
de funcionrios e
documentos necessrios
empresa.
Demandas por
atualizao de dados da
empresa e de seus
colaboradores.
Gesto de contratos
trabalhistas, de prestao
de servios e de
documentos oficiais da
empresa.
Tabela 15 - reas administrativas

125

4.6. Plano Financeiro

Nesta seo, ser analisado o empreendimento do ponto de vista financeiro, analisando-se
a sua viabilidade. Para tal, este item levanta e analisa todos as fontes de custos e receitas, bem
como os resultados advindos do investimento de implementao da Consultoria Voo em V.
Tambm sero desenvolvidas hipteses e trs cenrios para anlise, que se diferenciaro
por alguns fatores como preo, inadimplncia, ritmo de crescimento da empresa, capacidade
utilizada da empresa e inflao. Para todas as analises abaixo, se no citado o cenrio, sero
considerados os valores pertencentes ao cenrio normal.
O horizonte de anlise utilizado para o plano de cinco anos.

4.6.1. Investimentos Iniciais

O item apresenta os investimentos para se iniciar o empreendimento, dividido em duas
partes: Investimentos fixos, que dizem respeito compra de equipamentos; e os investimentos
pr-operacionais, que dizem respeito aos investimentos relacionados a instalaes, registros e
elaboraes iniciais.

4.6.1.1. Estimativa de investimentos fixos

Segundo a estrutura proposta por Rosa (2007), os investimentos fixos correspondem a
todos os bens que devem ser comprados para que o negcio possa funcionar de maneira
apropriada. Por isso, devem ser relacionados os equipamentos, mveis, utenslios e outros
objetos que sero adquiridos, assim como a quantidade necessria e os valores de desembolso.
Abaixo, segue a lista de objetos, de forma discriminada, a serem adquiridos (tabela 16):

126

Componente Quantidade
Preo
Unitrio Preo Total
Sala Operacional
Bancadas de trabalho 4,00
R$
1.914,00 R$ 7.656,00
Cadeiras 31,00 R$ 185,00 R$ 5.735,00
Gaveteiro 1,00 R$ 398,17
R$
398,17
Estantes 2,00 R$ 290,00
R$
580,00
Ar condicionado 3,00
R$
1.200,00 R$ 3.600,00
Material de escritrio 31,00
R$
70,00 R$ 2.170,00
Equipamentos Eletrnicos
Telefones 3,00 R$ 363,00 R$ 1.089,00
Notebooks 31,00
R$
1.500,00
R$
37.200,00
Impressoras
Multifuncional
Monocromtica
(+Scanner+Copiadora) 2,00 R$ 339,00
R$
678,00
Impressoras
Multifuncional Colorida
(+Scanner+Copiadora+fax) 1,00 R$ 987,00
R$
987,00
Servidores 1,00 R$ 5.000,00
Roteadores 1,00
R$
300,00
Projetor 3,00
R$
1.700,00 R$ 5.100,00
Acessrios
Mouse 31,00
R$
60,00 R$ 1.860,00
Nobreaks 6,00 R$ 243,00 R$ 1.458,00
Fios
R$
600,00
Componente Quantidade
Preo
Unitrio Preo Total
127

Software
MS Office 31,00 R$ 265,00 R$ 4.107,50
Outros R$ 1.000,00
Sala de Reunio
Mesa de Reunio 1,00
R$
1.250,00 R$ 1.250,00
Cadeiras 6,00 R$ 185,00 R$ 1.110,00
Mveis da Cozinha
Filtro de agua - Aluguel 1,00
R$
67,00
Geladeira 1,00 R$ 1.300,00
Torradeira 1,00
R$
100,00
Cafeteira 1,00 R$ 1.000,00
Balco 1,00
R$
200,00
Total
R$
84.545,67
Tabela 16 - Investimentos Fixos
O custo estimado para o investimento fixo inicial de R$ 84.545,67.

4.6.2. Investimentos Pr-Operacionais

Este item apresenta os investimentos pr-operacionais, subdivididos em: custos de
registro, investimentos na rea de marketing, investimentos relacionados ao escritrio, e
investimentos na rea de tecnologia. Os itens esto discriminados a seguir, na tabela 17:

128

Investimentos Pr-Operacionais
Atividade Preo Total
Jurdicos
Custos de Registro R$ 960,00
Servios de Advogado R$ 1.000,00
Marketing
Carto de visita R$ 1.550,00
Logo da Empresa R$ 1.000,00
Folheto da empresa, pastas, blocos, etc. R$ 5.000,00
Sinalizao: placa identificao da empresa R$ 800,00
Escritrio
Primeiro Aluguel R$ 4.500,00
Reforma:
Civil R$ 10.000,00
Pintura (parede, forros) R$ 5.200,00
Instalaes eltricas R$ 4.000,00
Instalaes dados de voz: PABX, interfone, rede,
aparelhos R$ 8.000,00
Gesso: parede / divisrias e forro R$ 6.000,00
Piso: carpete ou outro revestimento R$ 2.800,00
Marcenaria (armrios e divisrias) R$ 15.000,00
Ar-condicionado R$ 5.000,00
Assento para banheiro, papeleira, lixo, espelho R$ 1.600,00
Seguro: imvel e equipamentos R$ 4.200,00
Tecnologia
Web Site
Elaborao Inicial R$ 800,00
Hospedagem Inicial R$ 30,00
Instalao de hardware
Rede R$ 400,00
Pcs R$ 960,00
TOTAL R$ 78.800,00
Tabela 17 - Investimentos Pr-Operacionais

4.6.3. Estimativa de Custos e Despesas Operacionais

Este item apresenta os custos operacionais, subdividido em dois itens: Custos fixos e
custos variveis.

129

4.6.3.1. Estimativa de Custos Fixos Mensais

Levando-se em conta que a Voo em V ser uma consultoria, possvel inferir que os seus
maiores gastos proviro de salrios. No entanto, tambm devem ser considerados os gastos
com o imvel (aluguel, IPTU) e gastos recorrentes como contas de luz, agua e gs. O resumo
dos gastos mensais est apresentado na tabela 18.

Custos Fixos
Montante
(R$)
Escritrio
Aluguel/ms R$ 4.500,00
IPTU R$ 799,76
Gs R$ 30,00
Luz R$ 200,00
gua R$ 150,00
Internet R$ 50,00
Telefone (PABX) R$ 87,00
Crditos extras R$ 40,00
Material de Limpeza R$ 150,00
Propaganda R$ 100,00
Servios
Filtro de gua -
Manuteno R$ 50,00
TI
Web Site -
Hospedagem R$ 30,00
Rede
R$
400,00
Contador
R$
2.652,00
Total
R$
9.238,76
Tabela 18 - Custos Fixos

Quanto ao IPTU, foi estimado com base no valor do imvel pretendido: (faixa de
611.125,00) e para isso foram utilizados os valores divulgados pela Prefeitura da Cidade de
So Paulo
30
de percentual e de deduo.

30
IPTU - Prefeitura de So Paulo. Disponvel no endereo:
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/financas/servicos/iptu/index.php?p=2456
- Acesso em 20 de julho de 2011.
130

Como j foi apontado no Plano de Marketing, sero priorizados os meios de
comunicao via web, o que torna desprezvel, no curto prazo, a contabilizao de custos
decorrentes de propagandas.

4.6.3.2. Custos Variveis

Este item considera os custos e despesas variveis que se incorrero nas operaes da
Voo em V.
Primeiro, quanto s despesas de advogado, assumiu-se R$250 a hora do profissional, e
que apenas 25% dos clientes da voo em V demandariam um servio mais customizado, que
necessitasse da aprovao do advogado.
Quanto aos outros nmeros, estes foram estimados de maneira anloga, considerando
pesquisas na web como base
31
.

Custos Variveis
Montante
(R$) Varivel
Servios
Advogado
R$
62,50 Nmero de clientes
TI - Manuteno
R$
30,00
Nmero de
funcionrios
Escritrio
Material de escritrio R$ 70,00
Nmero de
funcionrios
Cozinha
Caf
R$
84,00
Nmero de
funcionrios
Outras despesas com
alimentao
R$
30,00
Nmero de
funcionrios
Transporte R$ 300,00
Tabela 19 - Resumo dos custos variveis

4.6.3.3. Despesas com salrios

Este item apresenta discriminadas as despesas com os salrios. Importante notar que se
estabeleceu um pr-labore simblico para os scios de R$1, dado que estes j recebero
considervel valor de PLR.
Para a estimativa de salrios, os valores foram pesquisados no site Salarimetro
32
do
governo estadual de SP. Os salrios resultantes esto mostrados na tabela 20 abaixo:

31
Escritrio Virtual. Disponvel em: <http://auditconsultoria.com/index.php?saction=conteudo&idMod=170>
131

Cargo Salrio
Scio
R$
1,00
Gerente Geral
R$
4.500,00
Consultor
R$
3.500,00
Trainee (recm-formado)
R$
1.600,00
Comercial
R$
1.200,00
Designer Grfico
R$
1.200,00
Tcnico em Secretariado
R$
1.400,00
Copeira
R$
700,00
Tabela 20 - Salrios e cargos

O salrio do consultor , sem dvida, a despesa de maior relevncia e est de acordo
com os valores encontrados
33
.

4.6.3.4. Depreciao

Este item explica a forma de depreciao adotada para o plano de negcios da Voo em
V.

Critrio

Como a depreciao dos bens do ativo imobilizado devem ser realizadas pelo bem de
maior prazo (item 372
34
), foi utilizado o tempo de vida til de cinco anos, dado que este o
tempo considerado para equipamentos eletrnicos. Pretende-se que a depreciao seja
contabilizada mensalmente e apresentada na DRE da empresa.

32
Salarimetro. Governo de So Paulo. Disponvel em: <http://www.salariometro.sp.gov.br/> - Acesso em 01
de setembro de 2011.
33
Salrios e profisses. Enemvirtual. Disponvel em: http://www.enemvirtual.com.br/salarios-e-profissoes/ -
Acesso em 01 de setembro de 2011.
34
Depreciao de Bens do Ativo Imobilizado - Receita Federal De Disponvel em:
http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/DIPJ/2005/PergResp2005/pr360a373.htm - Acesso em 21 de
julho de 2011.
132

Portanto, deve-se simplesmente realizar a diviso do investimento inicial pelo tempo
total de amortizao (cinco anos, ou seja, divididos por 60 meses). Concluindo, o valor inicial
da depreciao de R$1.326,60.
Entretanto, deve-se lembrar de que a depreciao no um custo desembolsado e sim
uma amortizao de um bem j adquirido.

4.6.4. Estimativa do faturamento mensal da empresa

Este item busca detalhar os custos que se incorrero para o desenvolvimento e
estabelecimento da Voo em V como consultoria.
Vale destacar que se partiu da hiptese de que, tanto as despesas quanto as receitas sero
atualizadas na linha da inflao oficial (IPCA ndice de Preos ao Consumidor Ampliado),
divulgado pelo IBGE.
A fim de se obter a frmula de clculo da receita, foram considerados os seguintes fatores:
Preo por hora do consultor;
Horas disponveis no ms: Foram consideradas 8 horas por dia e 252 dias uteis no
ano.
Inadimplncia: Clientes que deixam de pagar.
Taxas bancrias a serem pagas por transferncia ou custdia.
Fator de produtividade: Qual o percentual utilizado para atividades produtivas.
Capacidade utilizada: Quanto a empresa est sendo exigida, em tempo, pelo
cliente em relao nossa disponibilidade total. Assumiu-se uma capacidade
mdia de 85%.
133

A tabela 21 resume os dados explicados sobre o fator de produtividade:

Fator de Produtividade
Atividades no produtivas e de
apoio
Percentual do
total
Horas no
ms
Horas na
semana
Frias 8,33% 14,00
Reunies 4,00% 6,72 1,68
Tempo pr-projeto (levantar mais
informaes, elaborar a proposta) 8,00% 13,44 3,36
Monitoramento e comunicao
interna 5,00% 8,40 2,10
Gerenciamento do projeto 4,00% 6,72 1,68
Produtividade 70,67% 34,16
Tabela 21 - Fator de produtividade - Elaborado pelo autor

Segue tabela 22 com o resumo das hipteses:

Hipteses para o clculo de
faturamento mensal
Campo Valor
Preo por hora
R$
175,00
Taxa de
Inadimplncia 7,5%
Taxas bancrias 5,0%
Inflao 6,0%
Numero de
consultores
inicialmente 3,00
Fator de
produtividade 70,7%
Capacidade usada 85,0%
WACC 9,4%
Tabela 22 - Hipteses elaboradas pelo autor
A fim de se calcular o faturamento mensal, basta realizar o seguinte clculo:

Figura 43 - Clculo de Receita Mensal

Onde,
134

RM: Receita Mensal
P: Preo
h: horas disponveis no ms
n: numero de consultores disponveis
i: inadimplncia
Fp: Fator de produtividade
Tb: taxas bancarias
C: Capacidade

Hipteses de atuao e pr-operao da empresa

Primeiro, iremos apresentar as condies nas quais a Voo em V crescer. Devemos, aqui,
traar algumas hipteses para o incio das operaes da Voo em V. Assumimos uma fase de
transio da empresa no qual ela inicia com faturamento zerado, preenchendo a sua
capacidade inicial de horas a uma taxa de 20% por ms, chegando a 80% no quinto ms,
estabilizando-se em um patamar mdio de 85% nos prximos meses.
Primeiro, como se imagina que a empresa cresa no ritmo de um consultor a cada dois
meses, atingindo o mximo de catorze (14) consultores at os vinte e seis (26) meses de
operao, o faturamento acompanha esse ritmo.
Espera-se que, Coeteris paribus a receita total seja de R$ 580 mil no 1 ano.
Analisando tal quadro, pode-se afirmar que a empresa gerar fluxo de caixa relevante,
com valor de R$ 41 mil, descontando-se os impostos sobre a receita bruta.

4.6.5. Distribuio de Participao nos Lucros e Resultados (PLR)

Este item apresenta o mtodo escolhido para distribuio de PLR, um fator motivador
muito relevante aos funcionrios. De acordo com o site Catho
35
, devem ser estabelecidos
indicadores para a distribuio de lucros e resultados. Foi escolhido o mtodo EVA
(Economic Value Added), ilustrado por Assaf (2008), que consiste em:

EVA = Lucro lquido (-) Custo do Capital Prprio

35
PLR. Catho.
http://www3.catho.com.br/salario/action/artigos/Oito_passos_para_um_programa_de_remuneracao_variavel_por
_PLR.php - Acesso em 25 de outubro de 2011
135

Alm de indicadores globais, sero analisados indicadores individuais relativos a nveis de
qualidade e produtividade, obtidos a partir de feedbacks com os clientes. Os projetos devero
ter sido entregues no prazo (mdia acima de 90%) e o nvel de satisfao mdia do cliente
com o consultor deve ser superior a 80%.
Tambm devem ser estabelecidos parmetros de remunerao, ou seja, qual o porcentual
de atendimento da meta por indicador que valida o plano. No caso, para que ocorra o
pagamento de PLR, o EVA semestral dever ser superior a zero e que a esta no possua
dvidas pendentes no financiadas.
Quanto aos critrios para elegibilidade ao plano, basta que os funcionrios tenham sido
admitidos h mais de 1 ms e que apresentem bons indicadores individuais.
Por ltimo, quanto aos critrios de pagamento, a remunerao ser proporcional aos meses
trabalhados. Para os scios, ser estabelecido um valor de 50% sobre o valor gerado no
semestre. J para os colaboradores, foi estabelecido o seguinte critrio: Caso o 25% do valor
gerado seja superior aos salrios (sem encargos), este ltimo montante ser distribudo. Caso
contrrio, ser distribudo o primeiro. Quanto aos impostos incidentes, estes esto explicados
no prximo item (Impostos e Encargos Sociais). Com isso, os rendimentos dos scios dos
primeiros cinco anos esto apresentados na tabela 23 abaixo:

Rendimentos dos scios
Total por ms R$ 7.049,37
Por scio R$ 3.524,68
Mdia por scio a partir do
24 ms R$ 3.916,31
Rendimento total R$ 422.962,00
Tabela 23 - Rendimento dos scios

4.6.6. Impostos e Encargos Sociais

Ser adotado o regime de lucro real com apurao anual
36
, a incidncia de impostos
ocorrer da maneira apresentada pela tabela 24
37
:

36
Planejamento Tributrio UOL. Disponvel em: <http://jus.uol.com.br/revista/texto/8595/planejamento-
tributario> - Acesso em 14 de agosto de 2011.
37
Alquotas de impostos. Receita Federal, disponvel em: <
http://www.receita.fazenda.gov.br/principal/ingles/sistematributariobr/taxes.htm> - Acesso em 15 de agosto de
2011.
136

Impostos

Alquota Observao
Impostos Federais
PIS 1,65% Receita bruta
COFINS 7,60% Receita bruta
IRPJ 15% Lucro lquido
CSLL 9% Lucro lquido
IRPJ (adicional) 10%
Montante adicional
superior a 20 mil no
ms
Impostos Estaduais
No h
Impostos Municipais
ISS 5% Receita bruta
Tabela 24 - Alquotas de imposto

Alm dos impostos que incidem sobre as operaes da empresa, tambm ocorre a
cobrana de tributos sobre os salrios distribudos pela empresa. Um destes tributos a
contribuio ao INSS Instituto Nacional do Seguro Social.
Segundo o Ministrio da Previdncia Social
38
, o INSS composto por duas partes:
alquota patronal (20%) e a alquota que provm do salrio dos funcionrios (de 8% a 11%).
Abaixo, est a tabela 25, contendo as alquotas dos funcionrios, vigente para 2011.

TABELA VIGENTE
Tabela de contribuio dos segurados empregado,
empregado domstico e trabalhador avulso, para
pagamento de remunerao
a partir de 1 de julho de 2011
Salrio-de-
contribuio (R$)
Alquota para fins de
recolhimento
ao INSS (%)
at R$ 1.107,52 8
de 1.107,53 at
1.845,87
9
de 1.845,88 at
3.691,74
11
Tabela 25 - Tabela de Contribuio mensal
39

Os principais encargos sociais e trabalhistas pesquisados esto discriminados a seguir
na tabela 26:

38
Contribuinte individual e facultativo - Ministrio da Previdncia, disponvel em:
<http://www.mpas.gov.br/conteudoDinamico.php?id=450> - Acesso em 22 de setembro de 2011.
39
Ministrio da Previdncia Social, Disponvel em: <http://www.mps.gov.br/conteudoDinamico.php?id=313>
137

INSS 20%
FGTS 8,00%
FPAS 5,80%
SAT 2,00%
13 8,33%
Frias 11,11%
Encargos sociais e
trabalhistas 55,24%
Tabela 26 - Encargos sociais e trabalhistas

Impostos sobre PLR

Este subitem esclarece a incidncia de impostos sobre a distribuio de lucros e
resultados.
Primeiro, importante afirmar que no haver incidncia de imposto sobre o PLR dos
scios. Isso pode ser esclarecido pelo texto a seguir:

Tributao da participao nos resultados:
Sobre a tributao dos valores distribudos a ttulo de participao nos lucros, a Lei n.
9.249/95, em seu artigo 10, isenta do pagamento do Imposto de Renda da Pessoa Fsica os
valores recebidos por scios de empresas a este ttulo.
40

Tampouco haver a incidncia de contribuies sociais sobre o PLR distribudo aos
funcionrios
41
. No entanto, dever haver o recolhimento de imposto de renda pessoa fsica.

4.6.7. Custo de Capital

Neste item, ser apresentada a composio do custo de capital da Voo em V. Todas as
tabelas mostradas so os resultados para o cenrio normal, ou seja, com uma inflao
estimada de 6% a.a. Os itens so divididos pelas fontes de capital: prprio e de terceiros na
proporo aproximada de 40-60. O WACC calculado segue abaixo na tabela 27:

40
Como funciona o PLR. Sebrae. http://www.mundosebrae.com.br/2011/01/como-funciona-a-participacao-dos-
socios-nos-resultados-da-empresa/
41
LEI No 10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000. Planalto, disponvel no endereo:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L10101.htm> Acesso em 16 de outubro de 2011.
138

WACC
Fonte Proporo Taxa (a.a.)
Capital Prprio 38,78% 6,00%
Capital de Terceiros 61,22% 12,41%
Taxa mdia (a.a.) 9,92%
Tabela 27 - WACC calculado para o investimento

Chegou-se a este nmero de capital de terceiros, assumindo-se uma proporo de 90-10
em financiamentos pelo BNDES e por bancos privados, ilustrado pela tabela 28.

Capital de Terceiros
Fonte Proporo Taxa (a.a.)
BNDES 90,00% 9,90%
Bancos Privados 10,00% 35,00%
Taxa mdia (a.a.) 12,41%
Tabela 28 - Capital de terceiros

4.6.8. Investimento Total

Assim como dito por Rosa (2007), o investimento total , simplesmente, um somatrio
dos valores j explicitados acima. Dito isso, apresentada a tabela 29, com o resumo do
montante (R$146 mil):

Item Valor
Abertura da empresa
Investimento Servios R$ 78.800,00
Investimento
Equipamentos R$ 84.545,67
Prejuzos iniciais em
operao R$82.695,39
Investimento total R$ 246.041,00
Tabela 29 - Investimento Total (Resumo)

4.6.9. Indicadores Financeiros

Ao se analisar um investimento, muito importante que se possa identificar se h ou no
viabilidade. Alm disso, importante medir o grau de lucratividade do empreendimento. Por
isso, este item apresenta o clculo do Ponto de Equilbrio, Prazo de Retorno de Investimento e
ndices de lucratividade.

139

4.6.9.1. Ponto de Equilbrio

Neste item so calculados os pontos de equilbrio econmico. Para tal, o parmetro que
ser utilizado para identificar o ponto ser o preo da hora do consultor cobrada pela Voo em
V.
Lembrando que o ponto de equilbrio econmico o ponto em que a TIR se iguala ao
custo de oportunidade, neste caso, considerado o WACC. No cenrio normal, o ponto de
equilbrio o preo de R$157 por hora trabalhada pelo consultor.
Como o preo considerado pelo cenrio normal de R$175, pode-se dizer que o retorno
do investimento bem atrativo.

4.6.9.2. Lucratividade

Este item apresenta os indicadores de lucratividade do empreendimento.
Para tal, lanou-se mo dos instrumentos: Taxa interna de retorno (TIR), Valor Presente
Lquido (VPL) e prazo de Payback. O prazo considerado para todos os clculos foi de 60
meses.

4.6.9.3. Taxa Interna de Retorno - TIR

Foram calculadas duas taxas: Antes e depois da distribuio do PLR. Tanto para o
primeiro caso (6.52% a.m.), quanto para o segundo (3.85% a.m.), as taxas esto bem acima do
custo de oportunidade, e, portanto, indicam um timo investimento.

4.6.9.4. Valor Presente Lquido - VPL

Este item apresenta o resultado do Valor Presente Usou-se o WACC como taxa de
desconto. Resultou em R$ 587.795,00 (pr-PLR) e R$ 134.127,00 (ps-PLR)

4.6.9.5. Prazo de Payback

O investimento possui um prazo de recuperao relativamente curto: 26 meses.

140

4.6.9.6. Demonstrao de Resultados do Exerccio - DRE

Este item apresenta a DRE resultante das atividades da Voo em V em seu primeiro ano.
importante ressaltar que devido ao fato de o investimento possuir um payback aps o primeiro
ano de exerccio, este documento no representa o grau de lucratividade real do investimento.
A estrutura tambm est de acordo com a sugerida por Rosa (2007). A tabela 30 abaixo
apresenta a DRE para o primeiro ano, segundo o cenrio-base:

141

Demonstrao de Resultados do
Exerccio - 1 ano
Receita Operacional
Bruta R$ 580.861,85
(-) Impostos (ISS, PIS,
COFINS) R$ 82.772,81
Receita Operacional
Lquida R$ 498.089,04
(-) Despesas
Operacionais (corrigida
por inflao) R$ 522.138,77
Custos Fixos R$ 110.865,10
Custos Variveis R$ 48.054,00
Salrios R$ 192.124,00
Encargos R$ 111.610,35
Benefcios R$ 55.500,00
Subtotal R$ 518.153,45
(-) Despesas Financeiras
Lquidas R$ 13.628,13
(+) Despesas Financeiras R$ 13.628,13
(-) Receitas Financeiras R$ -
(-) Outras Despesas R$ 32.669,13
Resultado operacional
antes do imposto de renda
e da contribuio social e
sobre o lucro (lair/ebitda) -R$ 70.347,00
(-) Amortizao -R$ 32.669,13
Resultado operacional
antes dos impostos -R$ 103.016,14
(-) Proviso para Imposto
de Renda e Contribuio
Social Sobre o Lucro R$ 4.356,24
Lucro/Prejuzo aps
impostos (IR e CSLL) -R$ 107.372,37
(-) IR Adicional (10%) R$ -
Lucro lquido antes das
participaes -R$ 107.372,37
(-) PLR R$ -
Scios R$ -
Colaboradores R$ -
Lucro Ps-PLR -R$ 107.372,37
Tabela 30 - DRE - 1 Ano

142

4.6.9.7. Rentabilidade do Investimento

Este item consolida o fluxo de caixa dos 60 meses considerados no horizonte do
investimento. Tal clculo permitir visualizar a real rentabilidade do empreendimento.

Fluxo de Caixa - Resumo de 60 meses
Receita Operacional Bruta R$ 11.706.796,59
(-) Impostos (ISS, PIS, COFINS) R$ 1.668.218,51
Receita Operacional Lquida R$ 10.038.578,08
(-) Despesas Operacionais (corrigida por inflao) R$ 8.655.642,22
Custos Fixos R$ 554.325,50
Custos Variveis R$ 728.894,00
Salrios R$ 3.461.020,00
Encargos R$ 1.917.493,79
Benefcios R$ 785.500,00
Subtotal R$ 7.447.233,29
(-) Despesas Financeiras Lquidas -R$ 3.957,30
(+) Despesas Financeiras R$ 29.629,85
(-) Receitas Financeiras R$ 33.587,15
(-) Outras Despesas R$ 32.669,13
Resultado operacional antes do imposto de renda e da
contribuio social e sobre o lucro (lair/ebitda) R$ 1.354.224,02
(-) Amortizao -R$ 160.623,24
Resultado operacional antes dos impostos R$ 1.193.600,79
(-) Proviso para Imposto de Renda e Contribuio
Social Sobre o Lucro R$ 316.276,08
Lucro/Prejuzo aps impostos (IR e CSLL) R$ 877.324,71
(-) IR Adicional (10%) R$ 48.544,15
Lucro lquido antes das participaes R$ 828.780,55
(-) PLR R$ 634.443,00
Scios R$ 422.962,00
Colaboradores R$ 211.481,00
Lucro Ps-PLR R$ 194.337,55
Tabela 31 - Fluxo de Caixa Resumo 60 meses
A partir disso, podemos confirmar que o retorno calculado anteriormente sobre o
investimento correto, dado que o empreendimento gera lucro de 2.37 vezes o montante
investido inicialmente (246 mil).

143

4.7. Anlise de Cenrios

A fim de esclarecer melhor as condies na qual a empresa se posicionar e os riscos que
estar assumindo. Para tal, sero feitas modificaes nas principais variveis que compem a
estrutura da empresa. As variveis escolhidas foram as seguintes:
Preo por hora cobrado para o consultor;
Taxa de inadimplncia, que incide sobre as receitas brutas;
Taxas bancrias, que tambm incidem sobre as receitas brutas;
Inflao;
Custo de capital de terceiros, que afeta os custos de financiamento;
Nmero inicial de equipes, formadas por um consultor e seu trainee
(compartilhado);
Ritmo de preenchimento da capacidade para os meses iniciais;
Ritmo de crescimento da empresa;
Capacidade utilizada da empresa;

Com isso, obteremos os principais indicadores principais: TIR, VPL e Payback. Ao final,
iremos ilustrar um quadro resumindo os cenrios e seus resultados.

4.8. Cenrio Normal

preciso traar o quadro do cenrio-base. Para tal, so apresentadas as condies nas
quais a Voo em V se insere.
Primeiro, a hora do consultor foi baseada nos resultados das pesquisas. Com isso,
assumiu-se um preo de R$ 175 a hora, obtido atravs do preo mdio das pesquisas de
campo.
Quanto s taxas bancrias e aos descontos, assumiu-se uma taxa de 5%, considerando os
gastos com cartes de crdito
42
e descontos efetuados para possveis antecipaes de receita
de clientes. A inadimplncia foi estimada em 7,5%.
Assumiu-se uma taxa de inflao de 6%
43
, pouco abaixo do teto da meta atual do Bacen e
considerada razovel para o prximo ano. Neste quadro, o custo de terceiros resulta em
12,4%, como apresentado acima no item Custo de Capital.

42
Taxas de desconto. Disponvel em: http://noticias.r7.com/economia/noticias/taxas-de-desconto-da-redecard-
ficarao-estaveis-no-ano-20111027.html - Acesso em 28 de outubro de 2011.
144

O nmero inicial de equipes para a Voo em V ser de trs consultores, que sero
contratados aps o perodo de transio em um ritmo de um novo consultor a cada dois meses,
este ltimo sendo composto por ritmo de preenchimento de 20% da capacidade, at chegar a
85% do total e se estabilizar neste patamar. Fez-se esta hiptese, pois dever-se-ia considerar o
tempo de ganho de clientes e de credibilidade para a empresa.

4.9. Cenrio Pessimista

Para o caso do cenrio pessimista, foram assumidas projees muito ruins como preo
mais baixo para a hora do consultor (R$160,00), taxa de inadimplncia maior (10%), assim
como as taxas bancrias (7,5%). O preo est dentro do intervalo obtido pela pesquisa, dado
que a mediana obtida foi R$185 e o desvio padro foi de R$25.
Assumiu-se uma taxa de inflao de 7%, considerada alta para uma economia, porm, j
ocorrida no passado brasileiro. Com isso, o capital de terceiros sobe para 12.9%, devido ao
fato de as taxas de financiamento bancrias aumentarem em 5% (hiptese).
O nmero inicial de equipes de dois e o ritmo de preenchimento de capacidade inicial
de 15% ao ms. Alm disso, os consultores sero contratados a um ritmo de um novo
consultor a cada trs meses.
Para este quadro, no h TIR ou Payback e o VPL resulta em R$662 mil. Atravs dos
resultados, percebeu-se que este cenrio causa alto impacto na Voo em V, principalmente
devido ao preo mais baixo, inadimplncia e ao ritmo de crescimento da empresa, fatores
que impactam diretamente a receita.

4.10. Cenrio Otimista
Por ltimo, apresenta-se o cenrio otimista, realizado com estimativas mais agressivas.
Primeiro, a hora do consultor cobrada de R$190, mais prximo ao valor da mediana
(R$185), obtida pela pesquisa. Segundo, a inadimplncia e as taxas bancrias foram
diminudas em 2,5% para 5% e 2,5% respectivamente.
A inflao assumida de 5%, dentro da meta de inflao de 4,5% a 6,5% estabelecida
pelo Bacen. Neste quadro, assumiu-se uma taxa de financiamento por bancos 5% menor,
chegando a 30%.

43
Projeo de 5,57% para 2012. Disponvel em: http://oglobo.globo.com/pais/mat/2011/11/07/focus-mercado-
reduz-projecao-de-inflacao-para-5-57-em-2012-925747070.asp - Acesso em 07 de novembro de 2011.
145

O ritmo de preenchimento da capacidade no incio das operaes de 30%, nmero inicial
de equipes suposto foi de quatro consultores e a empresa contrata um novo consultor por ms.
Por fim, a capacidade utilizada pela empresa de 90%.
Este quadro favorece imensamente a empresa, diminuindo os desperdcios e aumentando a
capacidade de gerao de caixa. Uma vez apresentado o quadro, apresentam-se os resultados:
TIR resulta em 11,27%, VPL de R$1.934.537,00 e payback de 11 meses.

4.11. Concluso dos cenrios e quadro resumo

Dos cenrios, podemos concluir que a empresa depende do muito do preo cobrado pela
sua hora, assim como o percentual que ela preenche das horas dos funcionrios. Por isso, a
empresa investir muito nas relaes comerciais e a adquirir clientes logo no incio.
Alm disso, deve-se estar atento ao cenrio econmico atual, a fim de minimizar os
impactos causados por um aumento na inflao e nas taxas de financiamento, por exemplo.
Percebe-se que o investimento possui relativa volatilidade, porm apresenta uma taxa de
retorno atrativa e dentro da capacidade de absoro pelo setor.
Abaixo, est apresentado um quadro resumo com os nmeros apresentados, na tabela 32.

146

Cenrios
Variveis Pessimista Normal Otimista
Variveis
Preo 160 175 190
Taxa de
inadimplncia 10,0% 7,5% 5,0%
Taxas bancrias 7,5% 5,0% 2,5%
Inflao 7,0% 6,0% 5,0%
Nmero de equipes
inicial 2 3 4
Ritmo de
preenchimento de
capacidade 15% 20% 25%
Ritmo de crescimento
Um novo consultor a
cada trs meses
Um novo consultor a
cada dois meses
Um novo consultor a
cada ms
Capacidade utilizada 80% 85% 90%
Resultados
TIR (% a.m.) No h 3,85% 11,27%
VPL -R$ 662.289,12 R$ 134.127,00 R$ 632.031,00
Payback No h 26 meses 11 meses
Tabela 32 - Cenrios - Quadro Resumo

4.12. Anlises Estratgicas

Uma vez que esteja consolidado o contexto no qual se insere a atuao da Voo em V,
preciso analisar o posicionamento estratgico da empresa. Este item est dividido em duas
partes: Anlise das cinco foras de Porter e Anlise FOFA (ou SWOT). Para a construo de
cada anlise, os scios realizaram uma sesso de brainstorming.

4.12.1. Porter

Este item apresenta a anlise das cinco foras de Porter, segundo o seu livro Competitive
Strategy (1980). Como j citado acima, para tal, foi realizada uma sesso de brainstorming,
que buscou especificar o impacto cada uma das cinco foras de Porter sobre a Voo em V.

Poder de barganha dos clientes

Devido ao fato de que a Voo em V ser uma empresa focada em atender o segmento
alimentcio, poder fornecer maior expertise e customizao de solues. Alm disso, como
147

analisado anteriormente no item Estudo dos Clientes, o market-share do pblico-alvo da Voo
em V no est concentrado nas mos de poucos players. Por isso, pode-se afirmar que o poder
de barganha dos clientes baixo.

Competio entre os concorrentes

A fora competitiva gerada pelos concorrentes diretos pode ser considerada baixa. O
crescimento do mercado de consultoria est associado ao crescimento do pblico-alvo e
consequente demanda por servios. Como afirmado no item Estudo dos Concorrentes, o
mercado de consultorias bem amplo e pulverizado.
Alm disso, como explicitado nos itens anteriores, o mercado de food service est em
relativa expanso, portanto consideramos que a indstria possui grau de crescimento
considervel, o que diminui o poder de barganha dos concorrentes.

Poder de Barganha dos Fornecedores

O poder de barganha dos fornecedores relativamente baixo. Para esta anlise, foram
considerados como fornecedores os seguintes players: as instituies financeiras, empresas
prestadoras de servio, o SEBRAE e Universidades.
Quanto ao primeiro player, podemos classificar o seu poder de barganha como mdio,
dada a relativa concentrao do market-share sob alguns players.
J o segundo possui poder de barganha baixo, dada a grande quantidade de profissionais
nas reas necessrias Voo em V.
Quanto aos dois ltimos players, estes apenas influenciam de forma positiva ou nula a
Voo em V, dependendo do grau de interao entre eles, dado que possuem como produto
principal de barganha o conhecimento oferecido.

Poder de Novos Entrantes

Embora a abertura de uma consultoria empresarial no exija uma grande necessidade de
capital, requer relativo grau de especializao, e extenso networking a fim de obter clientes e
formar parcerias.

148

Produtos Substitutos

Podemos afirmar que h algumas alternativas ao servio oferecido pela Voo em V, que
podem ser substitudos ou complementados pelas seguintes formas:
Obteno de materiais via internet (fruns, redes, e-mail);
Variedade de cursos oferecidos no mercado;
Livros sobre planos de negocio ou de conhecimento especializado; e
Consultorias de outros ramos;
Apesar de haver boa variedade de opes, os servios substitutos no possuem alto grau
de especializao. Por isso, podemos considerar que o poder de barganha de produtos
substitutos possui fora mdia. O resumo da anlise est ilustrada abaixo pela figura 44:

Figura 44 As foras competitivas - Anlise de Porter (elaborado pelo autor)

4.12.2. SWOT

Este item busca ilustrar a clssica anlise SWOT (ou em portugus, FOFA). Tal anlise se
inicia com a apresentao dos fatores crticos de sucesso, no nvel empresarial. Em seguida,
149

analisam-se as foras, as fraquezas, as ameaas e as oportunidades, concluindo-se com planos
de contingenciamento que visam minimizar as ameaas e maximizar as oportunidades. Cada
item resultou a partir da anlise dados pesquisados e de discusses ocorridas entre os scios
da Voo em V. Dito isso, os resultado da anlise est descrito abaixo.

Foras

A principal vantagem competitiva da Voo em V provem de seus colaboradores. O grau de
especializao da empresa tambm colabora para garantir um servio de maior qualidade.
Alm disso, o modelo de precificao por hora auxilia a garantir que todo o trabalho
investido seja convertido em receita, com margem de contribuio positiva. Para o cliente,
este ponto uma vantagem, pois pode customizar os servios a serem feitos.
Outro fator positivo o custo relativamente baixo de manuteno da empresa. Por ltimo,
deve-se destacar a localizao privilegiada do escritrio, mais prxima aos clientes, por ser
considerado um bairro de classe mdia a alta.

Fraquezas

As principais fraquezas da empresa decorrem do fato de que a empresa ainda no est em
operao e precisar formar a sua base de clientes. Para tal, ela necessitar investir
significativamente em relaes comerciais de qualidade e em desenvolver networking.
Tambm se deve destacar que o empreendimento necessita de um financiamento para
viabilizar o investimento inicial.

Oportunidades

As principais oportunidades para o negcio provem do fato de que o mercado de food
service est em franco crescimento, alm do prprio pas. Neste contexto, importante
destacar que o mercado carente por profissionalizao, o que a Voo em V poder prover a
partir de seus servios. Por ltimo, importante considerar que a expanso do crdito facilita
e melhora as condies de emprstimos e financiamentos que sejam solicitados pela Voo em
V (prazos de pagamento, taxas, formas de amortizao).

150

Ameaas

Foram levantadas tambm as ameaas provindas do ambiente. Primeiro, dado que no h
barreiras de entrada significativas, pode haver entrada de novos concorrentes. Alm disso,
alguns destes concorrentes j podem possuir conhecimento sobre food service ou mesmo
consultoria, como por exemplo, o caso de grandes empresas de consultorias passarem a
atender MPEs.
Outro ponto a ser ressaltado como ameaa so mudanas na legislao, como exigncia de
certificados para atuao dos consultores.
Por ltimo, tambm importante afirmar que uma crise econmica que afete
negativamente o crescimento do pas e, consequentemente, do setor, afetaria a dinmica dos
players, prejudicando a atuao da Voo em V.
A anlise pode ser resumida a partir da figura 45 abaixo:

Figura 45 - Anlise SWOT - Resumo (Elaborado pelo autor)

4.13. Principais Resultados

Primeiro, importante destacar o nvel de comprometimento necessrio para se
desenvolver um trabalho deste porte. O desafio de se elaborar o plano de negcios foi claro e
um timo exerccio, com extensas discusses entre os scios, a realizao de pesquisas de
151

dados, do trabalho de campo e de simulaes, alm da anlise dos riscos associados ao
projeto.
Claramente, o trabalho trouxe diversos benefcios, por mais que o processo tenha sido
trabalhoso. Podemos listar os principais a seguir:

Realizar o mapeamento dos processos da empresa.
Permitiu determinar os servios a serem oferecidos
Realizar a analise de viabilidade do negocio
Mapear o perfil do cliente a ser servido.
Alinhamento estratgico entre os scios.

152

5. CONCLUSES

Neste trabalho, o principal objetivo foi avaliar o potencial de uma consultoria empresarial
focada em atender empresas do segmento alimentcio (food service). Os objetivos decorrentes
disso eram avaliar a viabilidade econmico-financeira do empreendimento, alm de traar o
escopo de atuao da empresa e determinar os servios que seriam oferecidos. Isso foi
possvel atravs da elaborao de um plano de negocios que contivesse todas as anlises
necessarias para solidificar a ideia do empreendimento. Dito isso, pode-se afirmar que tais
objetivos foram atingidos.
Primeiro, estabeleceu-se o escopo da empresa, as suas caractersticas bsicas como
misso, viso e princpios de negcio, alm da forma de registro jurdico e enquadramento
tributrio.
Realizaram-se pesquisas a partir de dados secundrios a fim de se traar o cenrio geral
para a Voo em V e os seus clientes. Nesta etapa, tambm foram definidos outros stakeholders
importantes como colaboradores e alianas estratgicas.
A prxima etapa se deu a partir da realizao do trabalho de campo, principal parte prtica
do projeto. Para tal, lanou-se mo de mais de uma tcnica para obteno dos dados,
incluindo observao participativa, entrevista semiestruturada, alm da elaborao e aplicao
de questionrios.
Com os resultados tratados e analisados, lanou-se mo da tcnica de QFD, elaborando-se
uma matriz de qualidade, formada a partir do cruzamento entre a qualidade demandada pelo
cliente e pelas caractersticas do servio, at que se chegasse a servios que a Voo em V
pudesse realizar. O principal resultado disso foi a obteno de uma lista com as melhores
oportunidades de servio.
Identificadas quais as oportunidades e elaboradas as propostas de servio, tais foram
novamente desdobradas em processos e atividades que as comporiam, definindo-se os
processos da empresa e, consequentemente, a suas caractersticas e condies de operao.
Do ponto de vista de finanas, foram elaboradas premissas, e a partir delas, foram criados
trs cenrios principais, variando-se os principais parmetros que impactariam as fontes de
receita e dos custos.
A partir dos clculos de lucro, tais foram projetados ao longo de um perodo de cinco anos
de exerccio, obtendo-se o retorno do investimento medido via TIR, VPL e Payback. Tais
resultados contribuiram para identificar e detalhar a viabilidade econmica do negcio
153

Outra das contribuies do trabalho foi o uso prtico de uma metodologia de elaborao
de plano de negcios, devido sua praticidade e simplicidade de roteiro, sem que fosse
comprometida a validade do plano.
Como foi afirmado anteriormente, a etapa de implantao do negocio no esta
contemplada neste trabalho, no entanto fornece otimas condies para tal. Apesar de as
estimativas apresentarem limitaes, a utilizao de conceitos de anlise estratgica como
Foras de Porter e SWOT foram de grande valia. Assim, pode-se afirmar que o plano fornece
uma ferramenta-guia slida aos futuros scios da Voo em V.
Alm disso, a realizao das pesquisas de campo pde identificar e especificar as
necessidades dos clientes em potencial, permitindo o design correto dos servios que sero
futuramente oferecidos.
Com este trabalho, os proximos passos, da parte dos futuros scios, devero ser: reunir o
montante necessario para o investimento, e enquanto isso, adquirir um pouco mais de
experincia e maturao do empreendimento, seguindo-se a sua fundao e incio do negcio.

154

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160

APNDICE A FORMULRIOS E TAMANHO DE AMOSTRA DOS
QUESTIONRIOS

Este apndice apresenta os formulrios elaborados para a aplicao de questionrios, que
fizeram parte do levantamento de dados quantitativos para o trabalho de campo. Neste item,
tambm so apresentados os dados coletados.
As trs tabelas abaixo apresentam um resumo dos dados enviados, coletados e o ndice de
resposta.
Questionrio 1

Grupo 1 Grupo 2 Total
Amostra 15 7 22
Envios 40 20 60
Amostra do Questionrio 1
Questionrio 2

Grupo 1 Grupo 2 Total
Amostra 15 8 23
Envios 40 20 60
Amostra do Questionrio 2
Abaixo, seguem os formulrios dos questionrios que foram respondidos.

161

Questionrio 1
Instrues
Por favor, responda s questes com sinceridade. Os dados
serviro simplesmente para anlise do trabalho
O questionrio leva por volta de 5 minutos.
Caso a afirmativa no se aplique, no necessrio responde-
la.
Legenda
1
Nada importante
2
Pouco importante
3 Importante
4 Muito importante
5 Absolutamente importante
Qual o grau de importncia que voc d para as afirmaes seguintes?
"Ter conforto com
relacionamento e os preos
dos meus fornecedores." 1 2 3 4 5
"Ter conforto com o nvel de
controle dos meus estoques." 1 2 3 4 5
"Ter funcionrios que saibam
vender bem os meus
produtos." 1 2 3 4 5
"Ter conforto com o meu
nvel de custos."
1 2 3 4 5
organizao da minha
produo." 1 2 3 4 5
"Ter conforto com os meus
controles e ferramentas
usadas." 1 2 3 4 5
"Ter uma diretriz clara para a
minha empresa." 1 2 3 4 5
"Ter um site que atraia vrios
dos meus clientes." 1 2 3 4 5
"Ao contratar uma empresa de
consultoria, desejo pagar de
acordo com resultados
obtidos." 1 2 3 4 5
"Aprender a utilizar novas
ferramentas de gesto de
negcios." 1 2 3 4 5
"Ao contratar uma
consultoria, quero aprender
cogerindo ativamente os
desafios da empresa junto ao
consultor." 1 2 3 4 5
162

Questionrio 1
"Buscar novas formas de ter
acesso a novos negcios, pois
acho importante para a
melhoria da empresa." 1 2 3 4 5
"Saber exatamente o quanto
lucro com o meu negcio." 1 2 3 4 5
"Meus funcionrios saberem
tratar bem o cliente." 1 2 3 4 5
"Saber monitorar o fluxo de
clientes nas nossas paginas
online." 1 2 3 4 5
"Sempre ter dinheiro
suficiente para os pagamentos
nas datas agendadas." 1 2 3 4 5
"Conseguir mover a minha
empresa na direo que
estabeleci." 1 2 3 4 5
"Atrair mais clientes com
menor custo." 1 2 3 4 5
"Atrair vrios clientes atravs
de redes sociais." 1 2 3 4 5
"Medir e buscar novas formas
de aumentar a satisfao do
meu cliente." 1 2 3 4 5
"Saber mais sobre meus
clientes, fornecedores e
concorrentes." 1 2 3 4 5
Selecione a alternativa que for mais prxima ao que voc pensa
Para mim, resultados rpidos
devem ser vistos em menos
de: 1 ms 2 meses 3 meses 4 meses 5 meses
Eu penso que este valor de
hora seja justo para arcar com
uma consultoria de tima
credibilidade R$ 135,00 R$ 160,00 R$ 185,00 R$ 210,00 R$ 235,00
Formulrio do primeiro questionrio

163

Questionrio 2
Instrues
Imagine que voc contratou uma consultoria
para melhorar a sua empresa.
Pergunte-se:
As perguntas se aplicam para os consultores e
para a empresa em geral.
Legenda
1 Pssimo
2 Muito Ruim
3 Ruim
4 Bom
5 Muito Bom
6 timo
Positiva: Se (tiver o requisito) at a concluso da prestao do servio, o que
voc acharia dele?
O consultor organizado 1 2 3 4 5 6
O consultor sabe analisar bem as
situaes. 1 2 3 4 5 6
O consultor est bem vestido. 1 2 3 4 5 6
Servio fcil de contratar 1 2 3 4 5 6
O consultor possui postura tica. 1 2 3 4 5 6
H vrias opes de servios 1 2 3 4 5 6
O escritrio bonito 1 2 3 4 5 6
O consultor oferece solues
rpidas. 1 2 3 4 5 6
O consultor confivel 1 2 3 4 5 6
O consultor gentil 1 2 3 4 5 6
O consultor se comporta como
dono do seu negcio 1 2 3 4 5 6
As solues so rentveis. 1 2 3 4 5 6
O pagamento flexvel 1 2 3 4 5 6
O consultor esclarece as dvidas
sem demora. 1 2 3 4 5 6
164

Questionrio 2
O preo est dentro do seu
oramento. 1 2 3 4 5 6
O consultor sabe negociar preos e
prazos. 1 2 3 4 5 6
O consultor que sabe ensinar 1 2 3 4 5 6
A empresa sabe desenvolver sites 1 2 3 4 5 6
O consultor conhece as normas do
setor. 1 2 3 4 5 6
O consultor tem informaes novas 1 2 3 4 5 6
O consultor est sempre disponvel 1 2 3 4 5 6
A empresa especialista na sua
rea 1 2 3 4 5 6
Os servios so customizados. 1 2 3 4 5 6
Negativa: Se no (tiver o requisito) at a concluso da prestao do servio, o
que voc acharia dele?
As solues so rentveis.
rpidas.
O escritrio bonito 1 2 3 4 5 6
H vrias opes de servios 1 2 3 4 5 6
O consultor confivel 1 2 3 4 5 6
O consultor organizado 1 2 3 4 5 6
O consultor possui postura tica. 1 2 3 4 5 6
O consultor gentil 1 2 3 4 5 6
O consultor sabe analisar bem as
situaes. 1 2 3 4 5 6
dono do seu negcio 1 2 3 4 5 6
O consultor que sabe ensinar 1 2 3 4 5 6
165

Questionrio 2
O pagamento flexvel 1 2 3 4 5 6
O consultor est bem vestido. 1 2 3 4 5 6
oramento. 1 2 3 4 5 6
A empresa especialista na sua
rea 1 2 3 4 5 6
prazos. 1 2 3 4 5 6
Servio fcil de contratar 1 2 3 4 5 6
Os servios so customizados. 1 2 3 4 5 6
O consultor conhece as normas do
setor. 1 2 3 4 5 6
O consultor est sempre disponvel 1 2 3 4 5 6
sem demora. 1 2 3 4 5 6
O consultor tem informaes novas 1 2 3 4 5 6
A empresa sabe desenvolver sites 1 2 3 4 5 6
Formulrio do segundo questionrio

166

APNDICE B LISTA DE OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS NO
QUESTIONRIO UM

Lista de Oportunidades
Questo Oportunidade
"Ter conforto com
relacionamento e os preos
dos meus fornecedores."
Anlise dos produtos
controle dos meus estoques."
"Ter funcionrios que saibam
vender bem os meus
produtos."
Realizao de
Treinamento de
funcionrios
"Meus funcionrios saberem
tratar bem o cliente."
nvel de custos."
Anlise das finanas
"Saber exatamente o quanto
lucro com o meu negcio."
suficiente para os pagamentos
nas datas agendadas."
organizao da minha
produo."
Elaborao e
Modernizao de
Projetos de layout em
instalaes industriais

Elaborao de
Planejamento
Estratgico
"Conseguir mover a minha
empresa na direo que
estabeleci."
Elaborao de Plano
de Negcios

Elaborao de
Planejamento
Estratgico
"Ter conforto com os meus
controles e ferramentas
usadas."
Modernizao
Administrativa
(OSM)
"Ter uma diretriz clara para a
minha empresa."
Elaborao de
Planejamento
Estratgico
"Aprender a utilizar novas
ferramentas de gesto de
negcios."
167

Questo Oportunidade

Elaborao de Plano
de Marketing
"Medir e buscar novas formas
de aumentar a satisfao do
meu cliente."
"Buscar novas formas de ter
acesso a novos negcios, pois
acho importante para a
melhoria da empresa."
"Atrair os clientes que
pretendo."

Implantao de
Marketing Online
"Ter um site que atraia vrios
dos meus clientes."
Implantao de
Marketing Online
"Saber monitorar o fluxo de
clientes nas nossas paginas
online."
"Ter perfis em redes sociais e
atrair vrios clientes atravs
delas."
concorrentes."
Realizao de
Pesquisa de Mercado
Abaixo, os itens da pesquisa do primeiro questionrio esto classificados, segundo o
critrio de maior mdia ponderada, e em como segundo critrio, por ordem, menor desvio
padro. Os itens destacados so os cinco mais importantes de acordo com a pesquisa,
priorizados por ordem de importncia.

168

Dados Classificados
Item Mdia Ponderada Desvio padro
"Conseguir mover a
minha empresa na direo
que estabeleci." 4,64 0,64
"Medir e buscar novas
formas de aumentar a
satisfao do meu
cliente." 4,59 0,72
suficiente para os
pagamentos nas datas
agendadas." 4,00 0,67
"Ter uma diretriz clara
para a minha empresa." 4,00 0,80
"Aprender a utilizar
novas ferramentas de
gesto de negcios." 4,00 0,80
"Atrair mais clientes com
menor custo." 3,95 0,82
concorrentes." 3,91 0,79
"Ter funcionrios que
saibam vender bem os
meus produtos." 3,91 1,12
"Buscar novas formas de
ter acesso a novos
negcios, pois acho
importante para a
melhoria da empresa." 3,82 0,89
"Meus funcionrios
saberem tratar bem o
cliente." 3,73 0,81
"Ao contratar uma
empresa de consultoria,
desejo pagar de acordo
com resultados obtidos." 3,73 1,01
nvel de custos." 3,68 0,70
"Ter conforto com o nvel
de controle dos meus
estoques." 3,45 1,12
169

Dados Classificados
Item Mdia Ponderada Desvio padro
"Ter conforto com os
meus controles e
ferramentas usadas." 3,27 0,86
"Atrair vrios clientes
atravs de redes sociais." 3,27 1,17
"Ter conforto com
relacionamento e os
preos dos meus
fornecedores." 3,27 1,42
"Saber monitorar o fluxo
de clientes nas nossas
paginas online." 3,14 0,97
"Ter um site que atraia
vrios dos meus clientes." 3,09 1,16
"Ao contratar uma
consultoria, quero
aprender cogerindo
ativamente os desafios da
empresa junto ao
consultor." 3,05 1,15
"Ter conforto com o nvel
de organizao da minha
produo." 2,91 1,04
Eu penso que este valor
de hora seja justo para
arcar com uma
consultoria de tima
credibilidade 2,64 0,93
Para mim, resultados
rpidos devem ser vistos
em menos de: 1,73 0,69
Classificao por importncia dos itens do Questionrio 1 (Um)
Por ltimo, realizou-se a correspondncia da oportunidade identificada com a mdia
dos resultados dos itens do questionrio. Realizando-se uma mdia entre os itens para cada
oportunidade, chegou-se a uma importncia mdia, a partir da qual cada uma foi priorizada e
apresentada no captulo 4.

170

Oportunidade Item
Peso do
item
Mdia da
Oportunidade
Anlise dos
estoques
"Ter conforto com
relacionamento e
os preos dos
meus
fornecedores." 3,27 3,36

"Ter conforto com
o nvel de controle
dos meus
estoques." 3,45
Anlise dos custos
"Ter conforto com
o meu nvel de
custos." 3,68 3,77
Realizao de
Treinamento de
funcionrios
"Ter funcionrios
que saibam vender
bem os meus
produtos." 3,91 3,77

"Meus
funcionrios
saberem tratar
bem o cliente." 3,73
Anlise das
finanas
"Ter conforto com
o meu nvel de
custos." 3,68 3,71

"Saber exatamente
o quanto lucro
com o meu
negcio." 3,45

"Sempre ter
dinheiro suficiente
para os
pagamentos nas
datas agendadas." 4,00
Anlise do fluxo
de produo
"Ter conforto com
o nvel de
organizao da
minha produo." 2,91 2,91
Reviso de Plano
de Negcios
"Conseguir mover
a minha empresa
na direo que
estabeleci." 4,64 4,64
171

Oportunidade Item
Peso do
item
Mdia da
Oportunidade
Modernizao
Administrativa
(OSM)
"Ter conforto com
os meus controles
e ferramentas
usadas." 3,27 3,27
Elaborao de
Planejamento
Estratgico
"Ter uma diretriz
clara para a minha
empresa." 4,00 4,21

"Aprender a
utilizar novas
ferramentas de
gesto de
negcios." 4,00

"Conseguir mover
a minha empresa
na direo que
estabeleci." 4,64
Elaborao de
Plano de
Marketing
"Medir e buscar
novas formas de
aumentar a
satisfao do meu
cliente." 4,59 4,12

"Buscar novas
formas de ter
acesso a novos
negcios, pois
acho importante
para a melhoria da
empresa." 3,82

"Atrair mais
clientes com
menor custo." 3,95
Implantao de
Marketing Online
"Ter um site que
atraia vrios dos
meus clientes." 3,09 3,36

"Saber monitorar
o fluxo de clientes
nas nossas paginas
online." 3,14
172

Oportunidade Item
Peso do
item
Mdia da
Oportunidade

"Ter perfis em
redes sociais e
atrair vrios
clientes atravs
delas." 3,27

"Atrair mais
clientes com
menor custo." 3,95
Realizao de
Pesquisa de
Mercado
"Saber mais sobre
meus clientes,
fornecedores e
concorrentes." 3,91 3,91
Ponderao da importncia das oportunidades do questionrio Um

173

APNDICE C CLASSIFICAO DOS CRITERIOS DO QUESTIONRIO DOIS

Resposta A U O N R Q
CATEG
ORIA CS CI
Critrio % % % % % % Total
O consultor
organizado 8,7%
17,4
% 47,8%
26,1
% 0,0% 0,0%
100,0
% Obvio
26,1
%
65,2
%
O consultor
sabe analisar
bem as
situaes. 13,0%
39,1
% 34,8%
13,0
% 0,0% 0,0%
100,0
%
Unidime
nsional
52,2
%
73,9
%
O consultor
est bem
vestido. 13,0%
26,1
% 43,5%
17,4
% 0,0% 0,0%
100,0
% Obvio
39,1
%
69,6
%
Servio fcil
de contratar 8,7%
30,4
% 39,1%
21,7
% 0,0% 0,0%
100,0
% Obvio
39,1
%
69,6
%
O consultor
possui
postura tica. 17,4%
21,7
% 34,8%
21,7
% 0,0% 4,3%
100,0
% Obvio
40,1
%
58,1
%
H vrias
opes de
servios 39,1%
26,1
% 13,0%
13,0
% 4,3% 4,3%
100,0
% Excitante
67,7
%
40,4
%
O escritrio
bonito 26,1%
21,7
% 8,7%
43,5
% 0,0% 0,0%
100,0
% Neutro
47,8
%
30,4
%
O consultor
oferece
solues
rpidas. 8,7%
21,7
% 43,5%
13,0
% 8,7% 4,3%
100,0
% Obvio
33,7
%
71,7
%
O consultor
transmite
confiana 8,7%
17,4
% 52,2%
17,4
% 0,0% 4,3%
100,0
% Obvio
26,9
%
71,9
%
O consultor
gentil 13,0%
30,4
% 30,4%
17,4
% 0,0% 8,7%
100,0
% Obvio
46,4
%
63,8
%
O consultor
se comporta
como dono
do seu
negcio 39,1%
17,4
% 17,4%
21,7
% 4,3% 0,0%
100,0
% Excitante
57,3
%
35,6
%
As solues
so rentveis. 8,7%
39,1
% 26,1%
8,7
% 13,0% 4,3%
100,0
%
Unidime
nsional
56,1
%
70,7
%
O pagamento
flexvel 21,7%
39,1
% 30,4%
8,7
% 0,0% 0,0%
100,0
%
Unidime
nsional
60,9
%
69,6
%
O consultor
esclarece as
dvidas sem
demora. 17,4%
30,4
% 39,1%
8,7
% 4,3% 0,0%
100,0
% Obvio
49,2
%
71,3
%
174

Resposta A U O N R Q
CATEG
ORIA CS CI
Critrio % % % % % % Total
O preo est
dentro do seu
oramento. 17,4%
43,5
% 30,4%
8,7
% 0,0% 0,0%
100,0
%
Unidime
nsional
60,9
%
73,9
%
O consultor
sabe negociar
preos e
prazos. 21,7%
34,8
% 17,4%
26,1
% 0,0% 0,0%
100,0
%
Unidime
nsional
56,5
%
52,2
%
O consultor
que sabe
ensinar 34,8%
21,7
% 13,0%
26,1
% 4,3% 0,0%
100,0
% Atrativo
57,5
%
35,4
%
A empresa
sabe
desenvolver
sites 30,4%
21,7
% 26,1%
21,7
% 0,0% 0,0%
100,0
% Atrativo
52,2
%
47,8
%
O consultor
conhece as
normas do
setor. 13,0%
26,1
% 43,5%
13,0
% 0,0% 4,3%
100,0
% Obvio
40,3
%
71,5
%
O consultor
tem
informaes
novas 26,1%
39,1
% 26,1%
8,7
% 0,0% 0,0%
100,0
%
Unidime
nsional
65,2
%
65,2
%
O consultor
est sempre
disponvel 13,0%
30,4
% 30,4%
17,4
% 8,7% 0,0%
100,0
% Obvio
46,4
%
63,8
%
A empresa
especialista
na sua rea 21,7%
34,8
% 21,7%
21,7
% 0,0% 0,0%
100,0
%
Unidime
nsional
56,5
%
56,5
%
Os servios
so
customizados
. 39,1%
26,1
% 13,0%
21,7
% 0,0% 0,0%
100,0
% Atrativo
65,2
%
39,1
%
Dados consolidados do Questionrio Dois

175

Critrio CI CS
O consultor organizado 65,22% 26,09%
O consultor sabe analisar bem as situaes. 73,91% 52,17%
O consultor est bem vestido. 69,57% 39,13%
Servio fcil de contratar 69,57% 39,13%
O consultor possui postura tica. 58,10% 40,12%
H vrias opes de servios 40,37% 67,70%
O escritrio bonito 30,43% 47,83%
O consultor oferece solues rpidas. 71,74% 33,70%
O consultor transmite confiana 71,94% 26,88%
O consultor gentil 63,77% 46,38%
O consultor se comporta como dono do seu
negcio 35,57% 57,31%
As solues so rentveis. 70,71% 56,06%
O pagamento flexvel 69,57% 60,87%
O consultor esclarece as dvidas sem demora. 71,34% 49,21%
O preo est dentro do seu oramento. 73,91% 60,87%
O consultor sabe negociar preos e prazos. 52,17% 56,52%
O consultor que sabe ensinar 35,38% 57,51%
A empresa sabe desenvolver sites 47,83% 52,17%
O consultor conhece as normas do setor. 71,54% 40,32%
O consultor tem informaes novas 65,22% 65,22%
O consultor est sempre disponvel 63,77% 46,38%
A empresa especialista na sua rea 56,52% 56,52%
Os servios so customizados. 39,13% 65,22%
Critrio e respectivos valores de CI e CS

176

APNDICE D TABELAS QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

Seguem as tabelas de qualidade exigida, desdobramento da qualidade e itens de
operao, alm da Matriz de Qualidade.

Qualidade Exigida
1
nvel 2 nvel 3 nvel
O

s
e
r
v
i
o

c
o
m
p
l
e
t
o

Boas impresses sobre a
empresa
Beleza do
escritrio
Limpeza do
escritrio
Qualidade do
comportamento do
consultor
Limpeza do
consultor
Gentileza
Sensao de
confiana
Sensibilidade
com o cliente
Pacincia
Naturalidade
Dedicao ao
cliente
Valores
Viso
Comportamento
empreendedor
Pr-atividade
tica
Capacidade do consultor
Eficincia
Capacidade de
pensamento
rpido
Rapidez da organizao
Capacidade de
resposta rpida
Flexibilidade da
organizao
Grau de
burocracia
Leque de servios
Flexibilidade
dos servios
Numero de
servios
177

Qualidade Exigida
2 nvel 3 nvel
Adequao de preo
Flexibilidade de
pagamento
Aceitabilidade
do montante
Qualidade da
Comunicao
Acessibilidade
ao consultor
Habilidade de
negociao
Habilidade de
comunicao
Grau de habilidades do
consultor
Grau de
conhecimento
sobre o setor da
empresa
Senso de
organizao
Capacidade
analtica
Criatividade
Habilidade de
webdesigning
Capacidade de
ensinar
Qualidade Exigida pelo cliente

178

Elementos de Qualidade

1 nvel 2 nvel 3 nvel
Itens de
qualidade
Elementos
associados
Boas
instalaes O escritrio bonito
Beleza,
agradabilidade, boas
impresses

Limpeza, boas
impresses
Bons
empregados Atendem bem
Sabem se
apresentar
O consultor est
bem vestido.
Grau de limpeza dos
empregados
Atenciosos
O consultor
gentil
Gentileza,
agradabilidade,
habilidade de
comunicao.

O consultor
transmite
confiana
Grau de confiana,
boas impresses

Pronto
atendimento
sem demora.
Eficincia, rapidez,
acessibilidade,
habilidade de
comunicao.
O consultor est sempre disponvel Acessibilidade.
Sabem negociar
prazos.
Habilidade de
negociao, de
relao interpessoal
O consultor tem informaes novas
Pro atividade, grau de
conhecimento sobre o
setor
O consultor possui postura tica. tica
Bem apresentveis Consultor bem vestido
Limpeza, boas
impresses,
impecabilidade.
O consultor organizado Senso de organizao
179


Itens de
qualidade
Elementos
associados
Habilidosos bem analtico
O consultor sabe
analisar bem as
situaes.
Capacidade analtica,
criatividade

bons
conhecimentos
O consultor
conhece as
normas do setor.
Pro atividade, grau de
conhecimento sobre o
setor
A empresa sabe desenvolver sites
Habilidade de
webdesigning
O consultor que sabe ensinar
Capacidade de
ensinar, pacincia,
habilidade de
comunicao

Bom
comportamento
dono do seu negcio
Comportamento
empreendedor, Grau
de envolvimento com
o cliente
Bons
servios Bom preo O pagamento flexvel
Flexibilidade de
pagamento

oramento.
Adequao de preo,
sensibilidade da
empresa com o
cliente

Empresa vende
tudo o que os
clientes desejam
Possui uma
variedade de
servios
H vrias opes
de servios
Capacidade de servir,
viso, nmero de
servios disponveis

Possui servios
especializados
A empresa
especialista na
rea do cliente
Grau de
conhecimento do
setor, Dedicao,
180


Itens de
qualidade
Elementos
associados

Servios
customizveis
Os servios so
customizados.
Flexibilidade do
servio,
Boas solues
As solues so fceis de serem
implantadas.
Facilidade do
servio, rapidez da
organizao
As solues so rentveis.
Criatividade,
capacidade de
solucionar.
Servio rpido
rpidas.
Capacidade de
pensamento rpido,
agilidade
Servio fcil de contratar
Grau de burocracia,
acessibilidade do
servio
Elementos de Qualidade - 2 tabela de QFD

A prxima tabela apresenta a 3 tabela, com os itens de operao divididos em fases:
Antes, Durante e Aps o servio, alm de uma parte com atividades independentes.

181

Itens de Operao
No importa
Atividades
Administrativas
Reposio de Material
de escritrio

Atualizao de
assinaturas
Reunio entre os scios

Reunio para
planejamento e
alocao do pessoal

Pagamento de contas e
salrios

Planejamento de
investimentos

Planejamento de
marketing
Limpar o escritrio
Reformar o escritrio
Pr-venda
Propaganda e
Marketing Gerenciamento do site

Gerenciamento das
redes sociais

Prospectar clientes

Realizar visitas a
empresas ou vice-versa

Comparecimento a
eventos do segmento
de food service
Consulting
Contratao
Formalizao do
servio
KYC
Durante o Servio
Reunir dados
(Levantamento de
informaes sobre o
cliente)
Aplicar um
questionrio
Anotar
Observar
Conversar
Sugerir
Ensinar
182

Itens de Operao
Aprender
Extrair informaes

Investigar com os
funcionrios

Testar o desempenho
do servio
Analise Geral
Analisar primariamente
a organizao da
empresa

Analisar primariamente
as receitas e custos

Analisar o fluxo atual
de produo
Usar ferramentas

Elaborar as
recomendaes
Concluir

Apresentao dos
dados trabalhados

Controle e
monitoramento dos
projetos
Reunio semanal entre
os scios e os
consultores

Reunio quinzenal
entre os scios e os
clientes
Realizao do servio Anlise dos produtos

Realizao de
Treinamento de
funcionrios
Anlise das finanas

Anlise do fluxo de
produo

Elaborao de Plano de
Negcios

Elaborao de Plano de
Marketing
183

Itens de Operao

Realizao de Estudo
de Viabilidade
Econmica (EVE)

Modernizao
Administrativa (OSM)

Elaborao de
Planejamento
Estratgico

Implantao de
Marketing Online

Realizao de Pesquisa
de Mercado
Finalizao
Elaborao de relatrio
com recomendaes

Apresentar dados ao
cliente
Ps-venda Feedback
Pedir avaliao do
servio

Pedir sugestes de
outros
estabelecimentos de
amigos, conhecidos
que possam precisar da
nossa ajuda.

Acompanhamento
mensal Checando os resultados

Checando como o
cliente est

Diagnosticar novos
problemas

Sugesto de um novo
servio
Itens de Operao da empresa para o QFD

A seguir, apresentada a matriz QFD completa, com os resultados e fatores
classificados por ordem de importncia.

184

Matriz QFD Parte 1
185

Matriz de QFD - Parte 2

186


187


188

APNDICE E DADOS CONSOLIDADOS DOS QUESTIONRIOS

A seguir, so apresentados os dados consolidados das pesquisas, subdivididos em: trs
tabelas do primeiro questionrio, com os pr-testes, dados e resultados compilados; e quatro
tabelas do questionrio dois, sendo duas delas referentes aos pr-testes e outras duas
referentes pesquisa aplicada.

Questionrio 1 - Pr-teste - Parte 1


189


Questionrio 1 - Aplicao da Pesquisa - Parte 1

190


191


Abaixo, seguem os resultados compilados do primeiro questionrio, com a mdia de
nvel de importncia (de 1 a 5) e seu desvio padro.

Respostas do Questionrio 1
1 2 3 4 5
Questes % % % % %
Mdia
Ponderada Desvio padro
"Ter conforto com
relacionamento e os
preos dos meus
fornecedores." 18% 14% 14% 32% 23% 3,27 1,42
"Ter conforto com o
nvel de controle dos
meus estoques." 9% 5% 36% 32% 18% 3,45 1,12
"Ter funcionrios
que saibam vender
bem os meus
produtos." 5% 9% 14% 36% 36% 3,91 1,12
"Ter conforto com o
meu nvel de
custos." 0% 5% 32% 55% 9% 3,68 0,70
192

"Ter conforto com o
nvel de organizao
da minha
produo." 5% 41% 18% 32% 5% 2,91 1,04
"Ter conforto com
os meus controles e
ferramentas
usadas." 0% 14% 59% 14% 14% 3,27 0,86
"Ter uma diretriz
clara para a minha
empresa." 0% 5% 18% 50% 27% 4,00 0,80
"Ter um site que
atraia vrios dos
meus clientes." 14% 14% 32% 32% 9% 3,09 1,16
"Ao contratar uma
empresa de
consultoria, desejo
pagar de acordo
com resultados
obtidos." 0% 14% 27% 32% 27% 3,73 1,01
"Aprender a utilizar
novas ferramentas
de gesto de
negcios." 0% 9% 5% 64% 23% 4,00 0,80
"Ao contratar uma
consultoria, quero
aprender cogerindo
ativamente os
desafios da empresa
junto ao consultor." 9% 32% 9% 45% 5% 3,05 1,15
"Buscar novas
formas de ter acesso
a novos negcios,
pois acho
importante para a
melhoria da
empresa." 0% 14% 9% 59% 18% 3,82 0,89
"Saber exatamente
o quanto lucro com
o meu negcio." 5% 27% 18% 18% 32% 3,45 1,30
193

"Meus funcionrios
saberem tratar bem
o cliente." 0% 9% 23% 55% 14% 3,73 0,81
"Saber monitorar o
fluxo de clientes nas
nossas paginas
online." 9% 9% 45% 32% 5% 3,14 0,97
"Sempre ter
dinheiro suficiente
para os pagamentos
nas datas
agendadas." 0% 5% 9% 68% 18% 4,00 0,67
"Conseguir mover a
minha empresa na
direo que
estabeleci." 0% 0% 9% 18% 73% 4,64 0,64
"Atrair mais
clientes com menor
custo." 0% 9% 9% 59% 23% 3,95 0,82
"Atrair vrios
clientes atravs de
redes sociais." 9% 14% 36% 23% 18% 3,27 1,17
"Medir e buscar
novas formas de
aumentar a
satisfao do meu
cliente." 0% 0% 14% 14% 73% 4,59 0,72
0,00 0,00
Para mim,
resultados rpidos
devem ser vistos em
menos de: 41% 45% 14% 0% 0% 1,73 0,69
Eu penso que este
valor de hora seja
justo para arcar
com uma
consultoria de tima
credibilidade 9% 36% 41% 9% 5% 2,64 0,93
Respostas consolidadas do Questionrio 1
Abaixo, seguem os dados do segundo questionrio, incluindo os pr-testes realizados e
os dados obtidos.
194

Questionrio 2 - Pr-testes
195

Questionrio 2 - Aplicao da pesquisa - Positivo

196

Questionrio 2 - Aplicao da Pesquisa - Negativos

197

APNDICE F ESTIMATIVA DO LAYOUT DO ESCRITORIO

Regras encontradas

Espaamento entre mesas, a fim de permitir passagem espordica
44
: 150 cm.
Dimenses boas por trabalhador: 1,2m x 85 (55+30) cm
45

Espaamento entre mesa e parede para circulao de uma pessoa sentada
mesa e passagem habitual
46
: 120 cm

Sala operacional

Dimensionamentos escolhidos: Dadas as limitaes de 1.5m x 85 cm por trabalhador,
escolheu-se utilizar mesas com dimenses de 4.8m x 1.8m, com espaamento de 1,5 m entre
cada mesa e 1,2m entre a mesa e a parede.
Com isso, dado que cada trabalhador necessita de 1.2m x 85 cm, cabem 8 funcionrios
por mesa e seriam comportadas 32 pessoas na sala operacional.

Banheiro

Segundo a norma trabalhista NR-2447, 1 m por 20 trabalhadores. Com rea de 2.24,
posso ter ate 44 trabalhadores. Mais que suficiente, dado que com 14 consultores, circulariam
no mximo, 32 pessoas.

Metragem estimada: 152 m.

44
ABEPRO. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART346.pdf - Acesso em 13
de outubro de 2011.
45
Simulacad. USFCAR. http://www.simucad.dep.ufscar.br/proj_trabalho/aula8.pdf - Acesso em 13 de outubro
de 2011.
46
ART. 46 ABEPRO. ENEGEP 1998. http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART346.pdf -
Acesso em 14 de outubro de 2011.
47
Item 24.1.2, NR-24, Unicamp. Disponvel em: <http://www.iqm.unicamp.br/csea/docs/legislacao/nr_24.pdf> -
ltimo acesso em 26 de setembro.

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