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En toda empresa se pueden distinguir tres tipos de recursos: humanos, materiales y tcnicos que al

combinarlos constituyen la empresa en marcha. Dentro de los recursos materiales se encuentran los
inventarios que representan una parte significativa de las inversiones que tienen las empresas.
Estos inventarios, si bien son elementos materiales, representan al mismo tiempo recursos financieros
que se han destinado para la produccin y venta de bienes y servicios.
Para muchas empresas los Stocks representan uno de los costes principales. El dinero invertido en
Stocks supone una inversin que tiene un coste financiero. Por otro lado el almacenamiento y gestin
de Stocks tiene un coste muy elevado. El crecimiento, el desarrollo econmico y el avance de la
tecnologa han hecho posible mejorar cuantitativa y cualitativamente la capacidad de produccin en el
mundo industrial del presente siglo. Esta mejor capacidad de produccin ha derivado que el problema
de la administracin de los inventarios adquiera en la operacin de las diferentes empresas una mayor
complejidad e importancia.
Los inventarios representan recursos monetarios inmovilizados, ya que para producirlos o adquirirlos
es necesario incurrir en costos de materiales, mano de obra y otros insumos y servicios que representan
dinero. Por otra parte, los inventarios llevan implcito un costo de oportunidad, debido a que los
fondos utilizados en los mismos, no deben destinarse a corto plazo a otros requerimientos financieros
de las empresas.
Es por ello que deben administrarse eficientemente a fin de que la inversin en los mismos no llegue a
niveles que sean excesivos, ni tampoco que sean reducidos a tal grado que ponga a las empresas en
peligro de reducir los volmenes de produccin y venta o en el peor de los casos suspender la actividad
productiva en su totalidad.
El buen manejo de dos posiciones totalmente opuestas, el exceso de recursos inmovilizados versus el
riesgo que representan inventarios reducidos, se logra mediante una administracin tcnica de las
existencias. En todas las empresas se necesita por una parte, de la inversin en inventarios para poder
realizar el proceso productivo con flexibilidad, y por la otra, lograr satisfacer adecuadamente la
demanda. Es por ello, se debe tratar de lograr una eficiente Gestin de Stock, que permita el equilibrio
entre la inmovilizacin de recursos y el riesgo de paralizar la produccin y venta por falta de aquellos.
Esta situacin hace necesario el uso de herramientas propias de una administracin tcnica que
sustituya los tradicionales mtodos empricos en la toma de decisiones sobre inventarios. Entre algunos
temas que trataremos en este curso se encuentran los siguientes: se relacionar la Gestin de Stock y
los objetivos y estrategias de la organizacin; se tratarn en forma general los diferentes sistemas de
control, desde el punto de vista contable y fsico.
Se exponen algunos mtodos de control entre los cuales estn el control por medio de estndares de
produccin y las nuevas tcnicas por medio del procesamiento automatizado de datos, haciendo
referencia a algunos modelos de reportes que se utilizan en algunas empresas para analizar y evaluar la
gestin de la administracin de inventarios; tambin se exponen las tcnicas matemticas para el
clculo de la Cantidad Econmica del Pedido o Lote Optimo para efectuar pedidos, la determinacin
de las existencias mnimas y mximas, as como tambin el momento econmicamente ms oportuno
para ordenar los pedidos.
La Gestin de Stock, como se presenta en la actualidad, es producto de un proceso de desarrollo que
comenz desde que la sociedad necesit producir una gran cantidad y variedad de productos que
requera el hombre para su subsistencia; dando origen con esto a la transicin de sistemas artesanales
de produccin a otros ms avanzados.
Esta situacin que provoc mayores volmenes de produccin, que a su vez necesitaron ser
intercambiados en mayor escala. Con el transcurso del tiempo, aparecieron los excedentes de estos
bienes, dando lugar a lo que ahora se conoce como inventarios y stos, debido al valor que
representaban, deban ser administrados adecuadamente, originndose una serie de mecanismos,
simples inicialmente, pero que se hicieron cada vez ms sofisticados, en la medida en que se fueron
aumentando en cantidad y variedad dichos inventarios.
Los inventarios, hasta principios del siglo pasado, fueron analizados con criterio estrictamente
contable, es decir nicamente utilizando registros de entradas y salidas, cuyo objetivo principal era estar
informado sobre fugas o prdidas por malos manejos.
Al aplicar nuevas tcnicas de las finanzas, la administracin de este rubro fue cobrando importancia
en el anlisis econmico de las empresas, debido a que se experiment una acelerada expansin de la
industria norteamericana como consecuencia de la baja en la produccin en la industria europea en el
perodo de 1914 a 1918, en el cual tuvo lugar la primera confrontacin blica mundial.
"En los aos posteriores a la primera guerra mundial se dio una recuperacin en la produccin de la
industria europea, provocando una disminucin del mercado de ese continente para la industria
norteamericana, originndose una excesiva acumulacin de productos que no se podan comercializar;
la creacin de nuevas tcnicas que procuraron una mejor Administracin de Inventarios no se hizo
esperar y es as como surgen, adems de las Finanzas, otras tcnicas y herramientas de administracin
como es la computacin, la cual originalmente tuvo aplicacin con fines militares durante la Segunda
Guerra mundial y en la post-guerra tuvo mltiples usos en el campo civil, llegando a abarcar con el
transcurso del tiempo, lo que es la Administracin de Inventarios en empresas de toda naturaleza".
El proceso administrativo en la Gestin de Stock. Para la realizacin de un determinado trabajo o tarea
mediante el esfuerzo de un grupo de personas, el dirigente o administrador debe coordinar los medios
que le faciliten el cumplimiento del mismo. Para ello, el administrador debe tomar en cuenta las etapas
fundamentales del proceso de administracin: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Esta divisin en cuatro elementos de las funciones de la administracin es la ms generalizada, aunque
existen autores que clasifican las fases principales del proceso en tres, cinco y seis etapas: pero
bsicamente las diferencias estriban en enfoques para fines metodolgicos de una mejor comprensin
de la administracin. En la prctica estos cuatro elementos estn relacionados entre s.
El lmite de uno no termina por completo donde se inicia el siguiente, por otra parte no se presentan en
un orden determinado, sino como las circunstancias exijan. Al establecer una empresa nueva es posible
que el orden de las fases se presenten en la secuencia que se indic anteriormente.
Planeacin: Este elemento de la administracin consiste en determinar objetivos, estrategias, polticas y
programas. En esta etapa del proceso administrativo deben tomarse decisiones, ya que involucra
seleccionar entre varias alternativas. Comprende la determinacin del curso de accin a seguir, fijando
los principios que debern presidir y orientar.
Organizacin: En esta etapa del proceso debe establecerse la estructura tcnica de las relaciones
mediante la determinacin y enumeracin de las actividades necesarias para lograr los objetivos
generales de la empresa y especficos de cada unidad que forma parte de sta. Se distinguen en esta
fase tres elementos: jerarqua, funciones y obligaciones. Mediante la primera se fija la responsabilidad
de cada nivel; en la segunda, se establece la divisin de las actividades principales a fin de lograr el
objetivo general y en la tercera se define el trabajo a desempear por cada persona.
Direccin: Este elemento del proceso consiste en poner en accin, impulsar, guiar y coordinar los
esfuerzos de los miembros que conforman la organizacin con el propsito de que el esfuerzo conjunto
sea congruente con los planes establecidos. En esta etapa se presentan tres elementos: mando o
autoridad, comunicacin y supervisin. La autoridad es el elemento principal de la direccin y es
conveniente delegarla y ejercerla adecuada mente. La comunicacin es parte importante de todo
organismo social. Esto implica que deben conocerse desde los niveles de direccin hacia abajo y
viceversa, las rdenes de accin necesarias. La supervisin consiste en vigilar si las cosas se estn
realizando en la forma en que se haban planeado y ordenado.
Control: Se refiere al establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados comparndolos
con los proyectados y evaluar de esta manera si se ha logrado lo que se esperaba. Por tanto, muestra
donde existen desviaciones y al poner en marcha acciones para corregir stos, se pretende afianzar el
cumplimiento de los planes. Tambin las desviaciones pueden llevar a mejorar o formular nuevos
planes. En el control se distinguen tres etapas: definicin de normas, las cuales sirven para hacer las
comparaciones, que es la base del control; operacin de los controles por tcnicos en cada uno de ellos
y la interpretacin de los resultados.
En la administracin de los inventarios se hace necesaria la participacin de las fases del proceso
administrativo, unas en mayor grado que otras. Debido a que los inventarios son elementos que se
pueden cuantificar con propsitos de mediciones de estndares, en trminos de dinero o en otras
formas de medida, las fases del proceso que ms importancia tienen en su gestin son la planeacin y el
control.
Estas dos fases, en la administra vinculadas, ya que si se han definido claramente los objetivos y los
estndares es posible que exista una retroalimentacin resultante del control, la cual puede utilizarse
como accin correctiva que funcione en forma automtica, con lo cual no hay necesidad de esperar a
que se procesen y produzcan completamente los resultados para dar inicio a aqulla.
Por ejemplo: en un inventario de materias primas se encuentra fijado un determinado punto de
reorden. Al llegar el inventario a este punto automticamente deben colocarse los pedidos necesarios a
fin de evitar que se agoten las existencias mientras se recibe el nuevo pedido.
Se ve claramente en el ejemplo, que el control de los inventarios est ntimamente relacionado a la
planeacin de los mismos y que habindose definido correctamente los objetivos y las normas de
medicin, el control es fundamental para la administracin de aquellos. Los medios para controlar los
inventarios se identifican bsicamente en dos reas: controles de produccin y controles financieros y
contables.

La descripcin de la gestin de stock se inicia con la administracin de la demanda.
ste es el proceso que se encuentra ms estrechamente relacionado con el mercado, pues sirve como
enlace entre ste y la produccin, tanto para la entrada de recursos como para la salida del producto. La
administracin de la demanda es por mucho una actividad centrada en varios aspectos.
En primer lugar, la informacin, que consiste en obtener informacin de los clientes, mantener datos
sobre la disponibilidad de productos y vigilar que haya correspondencia entre la oferta y la demanda.
ste es el proceso que proporciona la informacin para ajustar la tasa de produccin a la salida
requerida.
El apartado Planeacin Maestra describe los conceptos empleados en el desarrollo del plan de
produccin y el programa maestro de produccin (PMP). Vollmann aclara que estos dos planes son
elementos de unin clave entre la alta gerencia de la empresa y el departamento de produccin.
El proceso de planeacin maestra enlaza los planes de cada uno de los otros grupos funcionales
principales (ventas, mercadotecnia, finanzas, etc.) con los de produccin. Las actividades de este
proceso se denominan el control de la alta gerencia sobre el negocio.
La planeacin de la capacidad es el proceso que se vincula de manera ms global en el marco de
trabajo.
La capacidad disponible impone las limitaciones a lo que puede fabricarse. La produccin est
restringida no slo por los materiales, personas y capital a corto plazo, sino tambin por el espacio fsico
y otras restricciones para el largo plazo. Los enlaces de la planeacin de la capacidad con otros procesos
indican la importancia de comunicar estas limitaciones a fin de ajustar otros planes y expectativas en la
organizacin.
Aunado a lo anterior, el proceso de planeacin maestra establece los planes globales de salida al
departamento de produccin, el proceso de planeacin detallada de materiales convierte estos
planes en las cantidades exactas de materias primas, partes, componentes y subensambles necesarios
para cumplir con los planes. Se preparan los programas para estos requerimientos detallados tanto para
compras como para fabricacin interna.
Este proceso est ligado muy estrechamente a aqul de produccin fsica, y la programacin de la
produccin est limitada por la capacidad disponible.
Una empresa manufacturera tpica procesa gran nmero de partes y componentes que se alimentan al
proceso de ensamble. El volumen de actividad y la naturaleza dinmica del proceso de produccin crean
una planta de produccin en un estado de cambio constante. Este dinamismo no siempre va por buen
camino; las cosas pueden salir mal y a veces as ocurre.
La relacin estrecha entre el proceso de produccin fsica y la planeacin detallada de materiales
significa que los planes se deben revisar constantemente de acuerdo con los cambios que tienen lugar
en la planta de produccin.
Un segundo aspecto de los elevados niveles de actividad es el mismo volumen de programas que
produce el proceso de planeacin detallada de materiales. Cuando se combina con el dinamismo de la
planta de produccin, surge la necesidad de manejar los flujos de informacin, la base de datos y los
sistemas que hacen que todo se mantenga unido.
Una de las fuerzas de cambio ms significativos en el rea de produccin en las ltimas dos dcadas ha
sido el movimiento justo-a-tiempo (JAT) y todas sus variedades.
Ningn curso sobre gestin de stock estara completo si no incluyera una seccin sobre el tema. Al
principio, el justo-a-tiempo se entenda como un sistema de control de inventarios, cuyo objetivo era
producir una pieza justo-a-tiempo para utilizarse en un centro de trabajo subsiguiente o por un cliente,
con lo cual se elimina la necesidad de inventario.
Pero tambin Vollmann aclara que con el paso del tiempo, el concepto de justo-a-tiempo se ha
transformado en una tendencia de fabricacin en la que se debe eliminar todo el desperdicio (las
actividades que no agregan valor), y no slo el inventario.
Estas interpretaciones a veces se conocen y diferencian como pequeo JAT y gran JAT.
El proceso final en el marco de trabajo es el control de las actividades de produccin (CAP). sta es la
actividad en la que se inspecciona y compara el desempeo de la produccin frente a los planes y
programas, con los cambios que se hacen para corregir los problemas.
Las actividades de control de este proceso no slo para las instalaciones de produccin de la empresa;
tambin se extienden a la base de los proveedores.
La perspectiva que se adopta aqu es que el control de la capacidad externa es tan importante como el
de la interna. Hay que tomar en cuenta, que cada una de estas fases contiene una serie de decisiones
tomadas por las personas que realizan el control integral de la produccin y de los inventarios.

Las decisiones de planeacin, programacin y control requeridas para mantener el flujo de productos
hacia los clientes, implican capacidades y materiales.
Los procesos de la administracin integral de la produccin y de los inventarios, que se muestran en la
figura anterior, indican el lugar donde se toman estas decisiones y los dems procesos que de manera
ms directa proporcionan informacin o imponen restricciones a dichas decisiones.
Las decisiones de planeacin dependen de las estimaciones de las necesidades del mercado y otras
fuentes de demanda de materiales o capacidades.
En la calidad de las decisiones de la administracin de la produccin y los inventarios influye mucho la
integridad y calidad de estas estimaciones. Entre ms se acerque el momento en que el cliente necesita
el producto, ms estrictos sern los requerimientos de detalle y exactitud.
Un aspecto de los datos de entrada para las decisiones de planeacin, y que con frecuencia se pasa por
alto, es la necesidad de una formacin completa acerca de todas las fuentes de demanda.
La necesidad de proporcionar a mercadeo productos para exhibicin o demostracin, o productos para
pruebas destructivas al departamento de garanta en todos los aspectos como las demandas de los
usuarios finales. Una planeacin que no corresponda a estas demandas puede llevar a desajustes en la
oferta y la demanda.
De manera similar, los cambios en los niveles de calidad crean ms producto o ms desperdicio, lo que
hace cambiar la cantidad de producto disponible para otras demandas.
Una planificacin adecuada que tome en cuenta cunto hay que producir, puede ser en especial
importante para las empresas que se dedican, por ejemplo, a la fabricacin de circuitos integrados de la
ms alta tecnologa.
La planificacin de la salida conduce a la planeacin de la entrada, pero aqu es necesario plantear
capacidades tanto como materiales. En la medida en que las salidas sean relativamente constantes,
las entradas tambin pueden serlo, con una utilizacin uniforme de las capacidades y niveles mnimos
de inventarios.
Vollmann asegura que cuando ste no es el caso, las empresas se enfrentan a la disyuntiva de crear
inventarios para nivelar la capacidad, o crear flexibilidad en la fabricacin (y la administracin de la
produccin e inventarios) para responder a las demandas reales con inventarios reducidos. La prctica
de la manufactura de categora mundial se est desplazando hacia este ltimo enfoque, es decir, hacia
la flexibilidad y capacidad de respuesta. Las decisiones de la planificacin de la capacidad a largo plazo
se basan en estimados agregados de la demanda, y dan por resultado inversiones en planta y equipo
(que crean capacidades).
Pero hay que tomar en cuenta que estas decisiones implican necesariamente una expansin de la
capacidad fsica, integracin vertical, subcontratacin, disponibilidad de mano de obra, automatizacin,
etc. Tambin tiene un elemento estratgico en trminos de la forma de lograr una mayor flexibilidad.
Estas decisiones son crticas para el xito a largo plazo de la empresa debido a que en general son
onerosas, de naturaleza permanente y difcil de revertir. La factibilidad econmica es crtica debido a
que las decisiones pueden depender de la modificacin de las demandas, as como de la creacin de
capacidad. Cuando se completa la planificacin global de la entrada y salida, se toman las decisiones de
la planificacin detallada de los materiales para ajustar las caractersticas exactas de los productos a los
requerimientos de la demanda.
Para un futuro ms distante, estas decisiones se expresan en unidades agregadas, como unidades
monetarias, unidades de productos promedio, galones, toneladas, etc. Las unidades indican los niveles
del negocio, no los productos exactos por entregar. Para un futuro inmediato, las decisiones deben estar
en trminos de configuraciones exactas de productos, pedidos de los clientes, requerimientos de
entrega y prdidas esperadas por desperdicios, entre otros.
Las decisiones sobre la programacin detallada de los materiales y el equipo estn subordinadas a las
decisiones anteriores sobre la planificacin global de la entrada. Estos programas especifican quin
obtiene qu producto, bajo qu configuracin y cundo. Los programas detallados tambin estn
limitados por las decisiones pasadas acerca de la programacin de materiales con respecto a la
disponibilidad de materias primas y componentes.
La flexibilidad en la programacin de equipo a corto y mediano plazo se logra mediante tiempo extra,
turnos adicionales y subcontratacin. Como en las decisiones de capacidad a un plazo mayor, la
factibilidad econmica es importante. En los casos en que es demasiado elevado el costo de
incrementar la capacidad a corto plazo, la decisin puede ser la de cambiar los planes de materiales y
revisar de nuevo las expectativas de los clientes.
Sin embargo, los planes y los programas no pueden anticipar todas las condiciones del futuro. La
respuesta oportuna a los cambios, sin sobrecompensacin, requiere supervisin continua y cuidadosa y
toma de decisiones detallada.
Esto incluye modificar las prioridades para producir componentes y productos determinados, ajustar las
capacidades para superar los problemas y cambiar los programas de plazos prximos, todo lo cual para
que los flujos detallados de los productos corresponda a las necesidades del mercado.
La administracin de la demanda es una de las actividades ms recientemente conocidas en el marco de
la gestin de stock. Los aspectos de los pronsticos se han asociado durante mucho tiempo con los
departamentos de ventas y mercadeo, y ataen a los dems departamentos segn es necesario.
La correspondencia de los productos que van hacia el exterior con las demandas de los clientes ha sido
histricamente dominio de los departamentos de distribucin, logstica, captacin de rdenes de
transporte y servicio a clientes. En la prctica es relativamente raro que se combinen estas actividades,
aunque es claro que necesitan ser integradas. Algunas empresas integran cada vez mejor la
administracin de la demanda, enfocando el proceso o flujo global de las actividades para dar apoyo a la
necesidad, ms que en unidades organizacionales determinadas.
Las formas de organizacin mediante la administracin de materiales son un intento por coordinar estas
actividades de una manera ms integrada. La planeacin maestra es una de las responsabilidades de la
alta gerencia o el nivel directivo superior en la empresa, al menos en los aspectos de planeacin de la
produccin. La programacin maestra de la produccin a menudo se encuentra en las organizaciones de
manufactura, y la realiza normalmente alguien con un cargo como el de programador maestro de la
produccin.
Tanto la planificacin de la produccin como la programacin maestra de la produccin en ocasiones se
delegan a un grupo de planificacin y control de la produccin, que funciona como un grupo especial de
asesora dentro del Departamento de Produccin. Sin embargo, si se desea que la planeacin maestra
sea en realidad el control de la alta gerencia sobre el negocio, no puede haber una delegacin real de
la responsabilidad de toma de decisiones.
Las decisiones que en esta funcin se toman en forma incorrecta, tiene efectos devastadores en la
empresa, y debido a que la planeacin maestra debe integrarse estrechamente con muchos otros
departamentos y grupos funcionales, es raro que la responsabilidad total de esta recaiga slo en el
departamento de produccin.
La planeacin de la capacidad es otro proceso con impacto a largo plazo. La capacidad global es una
funcin de los recursos individuales detallados que se planifican y administran en diferentes
departamentos funcionales. Las decisiones individuales con frecuencia se toman bajo una base muy
especfica (ad hoc), pero las decisiones sobre capacidad cada vez se coordinan ms mediante el proceso
de planeacin maestra.
Las decisiones sobre la capacidad deben ser consistentes con los planes de materiales a fin de asegurar
su ejecucin exitosa sin costosos excesos en las capacidades. La funcin de la planificacin detallada de
materiales es la primera en el marco de trabajo que casi siempre corresponde al departamento de
produccin, y a menudo la llevan a cabo personas cuyo cargo es planificador de materiales o de
inventarios.
Especificar los detalles tcnicos de la fabricacin, que son necesarios para cumplir con el plan de
produccin, parecera que ciertamente los grandes requerimientos de informacin y computacin de
esta funcin han llevado a trasladarla al departamento de procesamiento de datos. Es claro que aqu no
se defiende esta ubicacin, pero tambin se est convencido de que casi cualquier organizacin puede
echarse a andar; pero el contrario, pocos cambios organizacionales son garanta de mejora.
Las actividades de la tcnica justo-a-tiempo afectan a muchos departamentos. A fin de cuentas, JAT es
una orientacin que requiere cambios fundamentales en la cultura, la organizacin y los sistemas de
control de la empresa. Las decisiones que afectan la administracin de recursos humanos se integran
cada vez ms en la fabricacin de cada da, pero dependen de departamentos de personal bien
preparados para darles apoyo y gua.
Los aspectos de movimientos del producto del JAT tambin son responsabilidad del departamento de
produccin, con una interaccin reducida de manera significativa con los grupos formales de la
administracin de la produccin y de los inventarios. El JAT tambin demanda al departamento de
produccin adoptar nuevas formas de interaccin con el departamento de ingeniera, muchos otros
departamentos internos y empresas externas.
El proceso de control de las actividades de produccin se ocupa en mayor medida de la programacin
detallada de las operaciones individuales de piezas particulares a medida que pasan por las diferentes
etapas de conversin en fabricacin. Las actividades las ejecuta sobre todo el personal de produccin,
aunque el de contabilidad realiza parte de los informes y comparaciones de desempeo.
Gran parte de la responsabilidad de este proceso recae en los operarios de la planta misma,
especialmente en el procesamiento de informacin de las transacciones sobre el estado, los problemas
y los cambios en la produccin. De manera similar, la responsabilidad de las acciones y el inicio de
cambios pueden recaer en la planta, de nuevo con el manejo de la informacin ms cercana a la fuente.
Los inventarios en las diferentes industrias se clasifican de acuerdo al nivel o grado de transformacin en
que se encuentren las existencias dentro del proceso de produccin y los inventarios de otros bienes,
como servicio con que contribuyen al proceso de fabricacin.
En base a lo anterior, la clasificacin que usan ms ampliamente la mayora de industrias y la
importancia considerando el monto de la inversin, es la siguiente:

De la clasificacin anterior, los inventarios que tienen mayor importancia, considerando el monto de
inversin en las diferentes industrias del pas, son: Materias primas, los Artculos en proceso de
fabricacin y los Productos terminados o elaborados, ya que stos representan el 86.93% de la inversin
total en inventarios y el resto representa el 13.07%.
La inversin que mantienen las industrias del pas en inventarios se ve afectada por algunos factores que
intervienen en la determinacin de los niveles de existencias.
Estos factores tienen diversa importancia para cada empresa industrial y para cada tipo de existencia,
segn se trate de materias primas, productos terminados o artculos en proceso.
El inventario de materias primas puede verse afectado por los factores siguientes:
a) El tiempo de entrega de los pedidos. Debe mantenerse un nivel adecuado de materias primas para
satisfacer las necesidades de produccin durante el tiempo en que se ordena el pedido y el momento en
que est disponible en la planta.
b) Las expectativas sobre los precios de las materias primas. Si se espera un alza en el precio pueden
aumentarse las compras actuales a menor costo, lo cual incidir en un aumento en los inventarios.
c) Las caractersticas, fsicas propias de los artculos. Ya que pue deterioro, el tamao, limitaciones de
espacio, lo cual obliga a mantener determinados niveles.
d) La disponibilidad de fondos es un factor que puede dar la pauta para mantener una determinada
inversin en inventarios. Las empresas que afrontan problemas de liquidez no estarn en condiciones
para finan ciar sus compras y pueden verse obligadas a detener o cancelar sus pedidos de materias
primas, bajando de esta forma el nivel de su inventario.
El inventario de artculos en proceso puede verse influido por los factores siguientes:
a) Tiempo de Produccin. El nivel de existencias de productos en proceso debe estar en funcin del
tiempo requerido para transformar las materias primas en productos terminados. Cuanto mayor sea el
tiempo de procesamiento, el nmero de etapas productivas y su complejidad, as crecer el nivel
necesario de inventarios en proceso.
b) Las polticas administrativas. Estas, se fijan de tal manera que coordinan las acciones de cada
departamento hacia los fines comunes de la empresa por medio de la unificacin de todos los esfuerzos.
Esta armona de esfuerzos es una de las tareas ms importantes de la direccin, ya que incluye la
conciliacin de diferencias en la responsabilidad, la oportunidad, las polticas y la asignacin de recursos.
Algunas veces, en la empresa existe falta de coordinacin cuando se permite que un jefe de un
determinado departamento expanda su unidad en mayor proporcin que los dems departamentos o
tome sus decisiones tan slo pensando en las necesidades de su unidad, a pesar de que la decisin
afecte seriamente a otros departamentos.
Por ejemplo: debe existir una coordinacin muy estrecha entre 1os departamentos de Produccin y
Ventas; el de Ventas no puede planear vender ms de lo que el de Produccin puede fabricar. Otro
ejemplo de cmo las polticas administrativas influyen sobre la cantidad de existencias de artculos en
proceso se aprecia cuando la direccin de una empresa con ventas estacionales planifica mantener un
ritmo estable en los volmenes de produccin para ir acumulando los inventarios y por perodo de
mayor venta.
Algunos factores que inciden en la inversin de productos terminados son los siguientes:
a) La demanda del producto. Una demanda alta requerir de inventarios elevados. Si la demanda no es
significativa se necesitar un inventario bajo. Aquellas empresas que tienen productos con demanda
estacionaria programan sus actividades productivas de tal manera que les permita lograr una
acumulacin voluminosa constante a 1o largo del ao.
b) Situacin competitiva en el mercado. De analizarse la situacin de competencia del mercado, ya que
una empresa que vende productos de uso general en un mercado altamente competitivo, solamente
podr estar ms seguro si mantiene mayores niveles de inventarios a disposicin de los clientes, que
otra que fabrique productos de uso especializado cuyo mercado no tiene mayor competencia.
c) Polticas de produccin. La programacin del departamento de produccin encuentra a menudo que
las cantidades o volmenes de produccin ms econmicas son mayores que las necesarias para
satisfacer la demanda. Es decir, que los lotes econmicos de produccin son altos, por razones de
elevados costos de arranque y preparacin de la maquina terminados se ver incrementada peridica
mente por grandes cantidades que obligan a mantener una mayor inversin.
d) Otros aspectos. Al igual que el inventario de materias primas, la existencia de productos terminados
se ve afectada por consideraciones de costos de almacenamiento, limitaciones de espacio,
disponibilidad y costo del capital y la facilidad de deterioro en obsolescencia del producto.
Los beneficios de las actividades bien realizadas de la gestin de stock, no se limita a los de carcter
estratgico.
Los cambios profundos y significativos han logrado economas en muchas reas operativas de la
empresa y proporcionan beneficios especficos en las utilidades de muchas empresas.
Las ventajas significan no slo ahorros en costos, sino tambin mayores beneficios gracias a un mejor
servicio a los clientes, precios ms bajos, y/o un diseo mejorado del producto. De hecho, a menudo se
les dice a los gerentes que si no han realizado una mejora significativa en sus sistemas de gestin de
stock en los ltimos cinco aos, entonces deben revisarlos con mucho cuidado.
La prctica de la gestin de stock a nivel ms actualizado avanza a ritmo acelerado. Varios ejemplos
planteados por T. Vollmann ilustran las reducciones en inventarios que se estn alcanzando:
* Un fabricante de equipo pesado redujo sus niveles totales de inventario en un 50 por ciento durante
un periodo en el que el volumen de produccin creci en un 40 por ciento.
* Un poderoso fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo en un 25 por ciento el nmero de
das para inventariar sus existencias. Esto sucedi despus de un programa importante ya lo haba
convertido en uno de los mejores dentro de su ramo.
* Los beneficios no slo son para las grandes empresas. Una empresa con un personal de 300
trabajadores que abastece a la industria de copiadoras e impresoras logr reducciones totales en su
inventario de 15 a 20 por ciento, y en algunos casos hasta del 80 al 90 por ciento, en menos de un ao.
Los costos de operacin se optimizan cuando las personas trabajan en las actividades correctas y tienen
la capacidad para hacerlo. sta es una funcin primordial de la gestin de stock. Al contar con el apoyo
de las dems reas de la empresa, se pueden lograr ventajas adicionales.
Cuando se estudian los ahorros en las operaciones, en lo primero que se piensa es en los referentes a la
mano de obra, pero tambin se pueden incluir los ahorros en equipo, materiales, mano de obra
indirecta y en costos de confusin.
Algunos ejemplos recientes y que rescata Vollmann son:
* Un pequeo fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo los costos de mano de obra en un
46% durante un periodo en el que la rotacin de mano de obra descendi del 46% al 8%.
* Una empresa de recipientes corrugados aument sus volmenes de produccin en un 57% (los
mayores niveles jams alcanzados) sin agregar equipo nuevo.
* Un fabricante de equipos para hospital recibi inesperadamente un gran pedido del Medio Oriente. El
nuevo sistema de gestin de stock les permiti simular el impacto al aceptar el pedido, planear los
requerimientos adicionales y entregar a tiempo, sin operaciones de pnico.
* Luego de varios aos de esfuerzo, un fabricante de automviles logr una reduccin del 58% en las
horas de ensamble por automvil.
La competencia basada en el tiempo ha despertado a ltimas fechas un considerable inters por parte
de la gerencia. El objetivo es reducir los tiempos de entrega de fabricacin, cumplir con las promesas de
entrega en menor tiempo que la competencia, y responder a demandas inesperadas en periodos cortos
de tiempo.
La habilidad para llevar adelante una estrategia de competencia basada en el tiempo, requiere una
ejecucin eficaz de los procesos de la gestin de stock. Si no se cuenta con el material cuando ste se
necesita, si no existe la mano de obra adecuada, o si no se entiende claramente la necesidad del cliente,
los mejores esfuerzos estn condenados al fracaso.
Sin embargo, cuando s se unen todos estos elementos, los beneficios son considerables. Algunas
empresas reportan estos resultados:
* Un fabricante de equipo para comunicaciones redujo sus tiempos totales de entrega de produccin
(desde la materia prima hasta el producto terminado) en ms del 50% en un periodo de dos aos.
* Al integrar las actividades de logstica y contacto con los clientes a las funciones de la gestin de stock,
un fabricante de productos al consumidor redujo el tiempo total del ciclo (desde el contacto con el
cliente hasta la entrega del producto a ste) en ms del 50%. Un fabricante de automviles logr una
reduccin de casi 70% con la misma integracin.
* Un fabricante internacional de equipo para audio ha logrado un rendimiento de entregas a tiempo
superior al 98% en forma global, con un rendimiento del 100% en algunos segmentos de su negocio.
Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para
ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta le bienes o servicios; de aqu la importancia del
manejo del inventario por parte de la misma.
Este manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin
conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la venta, es
decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin,
para la venta o actividades productivas.
El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios,
llamados costo de mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. Las
empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su principal funcin y la que dar
origen a todas las restantes operaciones, necesitarn de una constante informacin resumida y
analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles.
Entre estas cuentas se pueden nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)
Planificacin de las Polticas de Inventario.
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta y
producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funcin
tiende a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente.
Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
1. Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.
2. A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos
de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel adecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas y produccin (alto costo por falta
de existencia).
En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de operacin que de otra manera no
existira.
Funciones del Control de Inventarios:
* Eliminacin de irregularidades en la oferta
* Compra o produccin en lotes o tandas
* Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos
* Almacenamiento de mano de obra Decisiones sobre inventario.
Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las
funciones de inventario recin revisadas.
Estas dos decisiones se hacen para cada artculo en el inventario:
1.- Qu cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a abastecer?
2.- Cundo reabastecer el inventario de este artculo?
Tipos de Inventarios.
Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el almacn. Por medio
de un registro detallado que puede servir tambin como auxiliar, donde se llevan los importes en
unidades monetarias y las cantidades fsica. Lo registros perpetuos son tiles para preparar los estados
financieros mensuales, trimestrales o provisionales. Tambin este tipo de inventario ofrece un alto
grado de control, porque los registros de inventarios estn siempre actualizados.
Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al ao.
Inventario final: este inventario se realiza al termino del ejercicio econmico, generalmente al finalizar el
periodo y puede ser utilizado para determinar un nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus
de efectuadas las operaciones mercantiles de dichos perodos.
Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
Inventario fsico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de
dichas partidas. Se realiza como una lista detallada de las existencias. Es el clculo del inventario
realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La realizacin de este inventario tiene como
finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor del
activo principal.
Es por ello que la preparacin de la realizacin del inventario fsico consta de cuatros fases las cuales
son:
Manejo de inventarios (preparativos)
Identificacin
Instruccin
Adiestramiento
Inventario mixto: es de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden
identificarse con un lote en particular
Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las mercancas que un
fabricante produce para vender a su cliente.
Inventario en trnsito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos
que ligan a las compaas con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe porque un
material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no puede
tener una funcin ti l para las plantas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo
de transporte.
Inventario de materia prima: en l se representan existencias de los insumos bsicos de los materiales
que habr de incorporarse al proceso de fabricacin de una compaa.
inventarios en proceso: son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra, otros
materiales y de ms costos indirectos a la materia prima Bruta, la que se llegara a conformar ya sea un
sub-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de
fabricacin, ha de ser inventarios en procesos.
Inventarios en consignacin: es aquella mercadera que se entrega para ser vendida pero el ttulo de
propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario mximo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe el riesgo que el control
de inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un
control de inventario mximo. Se mide en meses de demanda pronosticada.
Inventario mnimo: es la cantidad mnima del inventario a ser mantenida en el almacn.
Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la produccin y/o venta.
Inventari o en l nea: es aquel que aguarda a ser procesado en la lnea de produccin.
Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del nico artculo representa un alto
costo, para minimizar el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se agrupan
ya sea en familia u otros tipos de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica.
Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de
disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestible u otros.
Inventario de previsin: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se
diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad
que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de seguridad: son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de
incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad
concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores
debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no
podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Inventario de anticipacin: son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor
demanda, a programas de produccin comercial o a un periodo de cierre de la planta. Bsicamente los
inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajos y horas-mquinas para futuras necesidades y
limitan los cambios en la tasas de produccin.
Inventarios de lote o de tamao de lote: se piden en tamao de lote porque es ms econmico hacerlo
as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.
Inventarios estacionales: los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir ms
econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para satisfacer fluctuaciones
en la demanda. Tambin estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de produccin de las
operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
Inventarios intermitentes: es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del
perodo contable.
Inventarios permanentes: es un mtodo seguido en el funcionamiento de algunas
-
ventas, en general
representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los
stocks.
Inventarios clnicos: son inventarios para apoyar la decisin de los inventarios; algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicacin
general.
Tcnicas de Gestin de Stock.
El objetivo de la Gestin de Stock tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte, se requiere
minimizar la inversin del inventario, puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se pueden
invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se podran financiar. Por la otra, hay que
asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se
presente y para que las operaciones de produccin y venta funcionen sin obstculos, como se ve, los dos
aspectos del objetivo son conflictivos.
Reduciendo el inventario se minimiza la inversin, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer la
demanda, de obstaculizar las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes cantidades de inventario se
disminuyen las probabilidades de no poder satisfacer a la demanda y de interrumpir las operaciones de
produccin y venta, pero tambin
se aumenta la inversin. Los inventarios forman un enlace entre la produccin y la venta de un producto.
Los grandes inventarios permiten adems, un servicio ms eficiente a las demandas de los clientes. Si un
producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y tambin en el futuro.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas y desventajas, a
continuacin se menciona una ventaja:
La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.
Algunas desventajas son:
Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento)
Peligro de obsolescencia
Matriz de inventarios.
La siguiente matriz puede ser de utilidad para controlar los inventarios en nuestra empresa, a partir del
tipo de inventario que se trate y del movimiento que presente:
Materia Prima Wa Sub-ensamblaje MRO Producto Terminado
Seguridad
Cclico
Trnsito
Especulativo
promocional
******
******
******
Reduccin de excesos:
Tratar de trasladar el punto de desdoblamiento de un pedido hacia un momento previo en la cadena de
suministro para reducir los costes de mantenimiento de inventarios:

Gestin de artculos ABC (que se tocar el tema ms adelante)
Ciclos de reaprovisionamiento ms cortos.

Como se ha dicho para un buen control de los materiales e insumos de la produccin es indispensable
contar con un adecuado almacn o bodega y con un sistema de contabilidad que permita tener
informacin inmediata y exacta de las existencias, como lo es el inventario perpetuo o
permanente. Adicionalmente a las dos condiciones anteriores para un buen control de los
materiales, es conveniente controlar el consumo en la produccin a travs de estndares de la
cantidad requerida para la produccin de determinados artculos. Este control de las existencias
por medio de estndares de consumo se ha derivado como una aplicacin especfica del sistema de
contabilidad de costos estndar al anlisis y control del uso eficiente de los materi al es.
Se entiende por consumo estndar de materiales o cantidad estndar de material a las unidades de
cada materia prima que de conformidad con los mtodos y sistemas de produccin en uso y las
caractersticas y condiciones de los equipos en operacin deben emplearse para producir un
determinado artculo, tomando en cuenta las mermas y desperdicios que son inevitables en
condiciones de eficiencia normal. Esta cantidad de materiales es la nica que puede
legtimamente considerarse que es la requerida para la fabricacin de un producto. Los excesos de
consumo sobre la cantidad estndar son debidos a alguna ineficiencia anormal o a accidentes.
Estos excesos implican gastos, y por lo tanto, son prdidas que ocurren en el proceso de produccin
a medida que se suceden las ineficiencias o los accidentes. Por el contrario, las economas que se
obtienen en el consumo de materiales, se convierten en ganancias l ogradas a travs de un
eficiente y mximo uso de los materiales. Para que lo afirmado anteriormente tenga validez,
es preciso que el estndar de consumo de materiales para la producci6n se calcule
cuidadosamente, mediante experimentacin de las mtodos de trabaj o. Los estndares suelen
calcularse para usarse durante un periodo de 6 a 12 meses y algunas veces un periodo ms largo.
Algunas empresas acostumbran utilizar los mismos estndares un ao tras otro hasta que se produce
algn cambio en la cantidad a consumir, en el precio o en la naturaleza del producto.
En una empresa los estndares de consumo de materiales son ms tangibles y ms fciles de establecer
que los llamados estndares de mano de obra y de gastos de fabricacin, determinar la cantidad de
material que debe usarse en una unidad de produccin determinada, es un proceso relativa mente
sencillo, por ejemplo: pueden estudiarse los registros anteriores y tomar como estndar un promedio de
la cantidad de materiales usados. El promedio puede calcularse de dos formas: usando el promedio de
los consumos durante un periodo dado, como 3 o 6 meses, o promediando el resultado mejor con el
peor durante el periodo anterior a la fijacin del estndar.
En el caso de que se trate de fabricar un artculo nuevo o si por algn motivo los registros anteriores se
consideran muy confiables para fijar un estndar, puede establecerse un estndar de consumo
apropiado por medio del departamento de produccin o por el departamento tcnico o ingeniera,
teniendo en cuenta el tamao, la forma, la calidad del producto y otras caractersticas que resulten ms
econmicas e indicando los resultados que pueden lograrse del uso de diferentes clases y calidades de
materiales. Cuando esto sucede los estndares, pueden fijarse por dos mtodos: a) por medio de
pruebas o anlisis matemtico y b) tecnolgico. Cuando se usa el primer mtodo se pone en produccin
una cantidad determinada de material y se anotan minuciosamente los resultados de la prueba y luego
se estudian. Los resultados obtenidos en esta forma suelen ser artificiales debido a que los
trabajadores tienen la tendencia a conceder una atencin especial a los lotes de prueba y a
poner ms cuidado que en el uso normal de los materiales. En algunos casos el proceso de
produccin es de tal naturaleza que es posible estimar con bastante exactitud el consumo del
material. Los procesos qumicos son de esta naturaleza.
En la implementacin inicial de un control de inventarios por medio de estndares de consumo en
la produccin, no es indispensable establecer un sistema de contabilidad de costos estndar en
forma sofisticada, ya que se puede implantar otro sistema alternativo denominado Consumo
Estimado, el cual no se recomienda por razones prcticas debido a que al momento del inicio del
control no se dispone de informacin de consumos anteriores. En tal caso, debe ponerse un
cuidado especial para detectar la variacin entre el consumo estimado y el consumo real. Esta
variacin no ser til para medir la eficiencia, puesto que el parmetro de comparacin no es
confiable, pero sirve para controlar en alguna medida el consumo de las existencias y el costo de
produccin de los artculos.


Cuando en alguna empresa industrial existen estndares de consumo bien establecidos puede
adoptarse el procedimiento de emplear una sola solicitud o requisicin para pedir al almacn
todo el material necesario para una produccin determinada. Esta solicitud o requisicin es una
lista en la que se detallan las cantidades estndar y la descripcin de todos los materiales que
deben emplearse en los diversos departamentos para realizar los diferentes procesos. En toda
empresa industrial es normal que se sucedan ocasionalmente variaciones en el consumo de
materiales; por ello, es conveniente y muy importante establecer las cantidades de
,
consumo
estndar, lo cual ayuda a controlar en forma eficaz el material destinado a produccin, a fin de
evitar desperdicios y la prdida del material por uso inadecuado. Por cada operacin de
produccin de la que resultan averas, desperdicios o rechazos se deber establecer el
consumo real de materiales utilizados en el proceso de produccin y compararle con el
estndar de consumo previamente fijado. La di ferencia se ajustara al valor del inventario, la
cual puede ser una variacin desfavorable o favorable, dependiendo de un consumo en exceso
o en defecto.
Grficamente, el control de produccin puede expresarse observarse en la figura 1.

Todo lo anterior implica conocer y manejar adecuadamente la cadena de suministro, que implica la
secuencia de proveedores que contribuye a la creacin y entrega de una mercanca o un servicio a un
cliente final. Gestionar adecuadamente la cadena de suministros es buscar reducir costos, agilizar los
movimientos, y llevar los productos hasta el punto donde el cliente espera recibirlos. La cadena de
suministros de una organizacin relaciona los diversos departamentos, desde los que adquieren la
materia prima, hasta los encargados de la atencin al cliente. En consecuencia, la cadena de suministros
incluye actividades como manejo de los inventarios, compra de materia prima y material,
almacenamiento, produccin, movimientos o trnsito y entrega a los clientes. Todo esto incluye
mantener una excelente logstica, que posee los siguientes elementos:
Gestin de materiales: suministro y recepcin de materias primeras o productos semi-
elaborados para uso posterior.
Sistema de flujo de materiales: la habilidad de planificar la fabricacin de productos
terminados, para que estn disponibles.
Distribucin fsica: la entrega de los productos terminados al cliente.

Los pasos que incluye la logstica en el marco de la gestin de stock incluye:
Aceptar un pedido de cliente
o Recibir e introducir
o Control crdito/ autorizacin
o Compromiso de entrega
Pedido a proveedores
Prediccin de la demanda
Planificacin de la produccin
Gestin de inventarios
Entrega a cliente

Algunas de las actividades de la cadena de suministros son:
Prediccin de la demanda
Seleccin de proveedores
Pedido de materiales
Gestin de inventarios
Planificacin de la produccin
Envi y entrega
Organizacin del intercambio de informacin
Los inventarios pueden reducirse (si hubiere exceso) a partir del siguiente modelo:
R%= ((PE-CE)/PE)*100
En donde:
R = reduccin mensual de inventarios (%)
PE = exceso de inventario mes anterior (valor)
CE = exceso de inventario mes actual (valor)

Vollmann establece que uno obtiene lo que uno mide; adems, no es lo que uno espera, sino lo que
uno inspecciona. La figura 4 presenta un alineamiento necesario entre la estrategia, las acciones y las
medidas. Si cambian las direcciones estratgicas para la empresa, para aplicarlas y poder operar bajo la
nueva estrategia, es necesario modificar las medidas. Por tanto, si la calidad es el objetivo nmero
uno (citando las palabras de Ford Motor Company), entonces tendrn que modificarse las medidas
para alcanzarla y mantenerla. La gerencia no puede decir frases hechas acerca de la calidad y luego
forzar a los trabajadores a que saquen productos por la puerta. Si despus de algn tiempo una empresa
siente que su calidad es apenas correcta, puede elegir una nueva direccin estratgica (pero no a
expensas de aquella) como una competencia basada en el tiempo. De nuevo, las medidas tendrn que
modificarse.
Es necesario que exista una congruencia similar entre las acciones y las medidas. Si la fabricacin justo-
a-tiempo es ahora un programa de accin importante en la empresa, es necesario instalar disposiciones
para apoyar la puesta en prctica el JAT. Adems, es crtico que se eliminen las prcticas que impiden el
progreso hacia el JAT. Se encuentran ejemplos en las medidas basadas en contabilidad que promueven
una mejor utilizacin de la capacidad, a expensas de niveles de inventarios de trabajo en proceso.
Por ltimo, cambiar las medidas no debe verse solo como algo para mantenerse al da en la
modificacin de estrategia y acciones, sino tambin como un recurso poderoso para poner en
movimiento a la organizacin. Por ejemplo, algunas empresas han reconocido que los costos de mano
de obra son un porcentaje relativamente pequeo de los costos totales; en gran medida son fijos por
naturaleza, y la empresa tiene capacidad extra. En esta situacin muchas empresas han llegado a la
conclusin de que el secreto es manejar rpido los materiales. Las medidas ataen a la reduccin del
inventario, los enlaces que cruzan la cadena del valor agregado, la velocidad de los cambios de trabajos
y la flexibilidad, llevar en a la empresa hacia cambios concretos.
Todos estos cambios tienen un fuerte impacto en la gestin de stock. Como fuente de planificacin y la
coordinacin, necesita sincronizarse con las modificaciones que se desean en las operaciones. Adems,
la gestin de stock en muchas empresas es la mayor fuente de actividades de fabrica oculta, por lo
que no es raro encontrar ms personal indirecto que en cualquier otra parte de la empresa. Una de las
metas es reducir este costo, es decir, encontrar mtodos alternativos de la gestin de stock que
permitan que su personal se redistribuya para resolver otros problemas.
Establecimiento de normas de desempeo.
El establecimiento de estndares de desempeo puede dividirse en una jerarqua con cuatro niveles. El
primero es para la organizacin como un todo. El segundo se refiere al desempeo de la funcin de
produccin. El tercero tiene que ver con el desempeo del rea de fabricacin comparado con los
planes determinados por la administracin de la produccin y de los inventarios. Por ltimo, se necesita
un grupo de medidas de desempeo para las actividades detalladas en la gestin de stock.
El primer conjunto de normas de desempeo se refiere a hacer mejores cosas, en lugar de solo hacer
mejor las cosas. Estas medidas evalan el xito estratgico global para toda la empresa. Aqu, la
interrogante principal es: qu necesita hacer la empresa para tener xito en su mercado competitivo?
Las respuestas a esta pregunta se denominan la tarea de fabricacin. Esta ltima consiste en plantear
lo que la organizacin deber estar haciendo particularmente bien. Verbigracia, si para el xito son
crticos altos niveles de capacidad de respuesta a los requerimientos de diseo del cliente, la
infraestructura de produccin debe tener la capacidad de comunicarse con el cliente sobre el diseo
deseado. Entonces se necesitan formular medidas explicitas para evaluar el desempeo de la empresa
en esta rea. La clave aqu es que es mejor medir la cosa correcta (aun si se hace de manera imperfecta)
que definir las mediciones sobre otra base que sea ms fcilmente medible.
Otra opcin es que si la tarea de produccin se define como lograr un bajo costo, entonces es necesario
establecer y evaluar de manera peridica objetivos de costo/precio relativos a la competencia. Si la
tarea es la confiabilidad en la entrega, las medidas necesitan enfocar el desempeo desde el punto de
vista del cliente. Qu tan bien se desempea la empresa con relacin a los competidores? La cuestin
critica en este caso es no solo medir el desempeo interno de uno, sino tambin ver como lo ven a uno
los clientes, bajo una base relativa, en donde el juego cambia constantemente.
El siguiente nivel de medicin del desempeo implica a la funcin de produccin, que depende en parte
de la capacidad de la gestin de stock. Pero el desempeo de la funcin de fabricacin global tambin
est subordinado a otras actividades. La organizacin de lnea tiene que entregar las mercaderas con un
costo satisfactorio y calidad aceptable. El departamento de ingeniera debe disear los productos
correctos y desarrollarlos en marcos de tiempo adecuados; el de abastecimientos necesita encontrar
formas de integrar las capacidades de los proveedores a las que posee la empresa. Los procesos de
produccin necesitan disearse de manera concurrente con el diseo del producto, y mejorarse
continuamente. El rea de distribucin tambin debe evaluarse con una orientacin de mejora continua.
Dentro de la funcin de produccin tambin existe un aspecto central asociado con las ventajas y
desventajas. La competencia de hoy en da requiere que se obtengan ciertos objetivos simultneamente
y ya no uno a costo del otro. La prctica ptima requiere bajo costo y flexibilidad, bajos inventarios y
altos niveles de servicio al cliente, una amplia oferta de lneas de productos e instalaciones dedicadas,
bajos costos generales y fuertes servicios de apoyo, etc. Se deben formular medidas que apoyen estos
objetivos combinados. Vollmann frmula para ello las siguientes interrogantes: Estn disminuyendo los
periodos de suministro de inventarios sin sacrificar el servicio al cliente? Est disminuyendo el costo
unitario a pesar de aumento en la lnea de productos? Estn mejorando las medidas de servicio al
cliente, junto con una reduccin de costos? Alcanzar estos objetivos combinados requiere mejoras
continuas en el rendimiento de fabricacin y en varias dimensiones simultneamente.
El tercer nivel de normas de desempeo se refiere al rendimiento de produccin en trminos de los
planes de la gestin de stock. Estas medidas definen la eficiencia y la eficacia en el cumplimiento de la
actividad ms bsica en produccin: la ejecucin del programa y la satisfaccin del cliente. La norma
clave del rendimiento en este caso es conocer si el rea de produccin cumpli o no con el programa.
Logro fabricar los productos planeados y entregarlos a tiempo a los clientes? Qu tanto alcanzo a
cubrir los objetivos de inventarios? Y los de costos? El rendimiento de los proveedores estuvo a la
altura de las expectativas?
La gestin de stock establece el ritmo de mucho de lo que tiene lugar despus en produccin. Se
planifican y proporcionan los recursos para ejecutar los planes y las proyecciones de flujo de efectivo
pueden basarse en las expectativas de la gestin de stock sobre el momento en que se deba comprar las
partes componentes y los materiales y el momento que los artculos terminados pueden facturarse a los
clientes. Tambin se planifican las capacidades de la maquinaria y la mano de obra. La clave de todo
esto es qu tan bien corresponden las operaciones reales a los planes que se definieron mediante la
gestin de stock?
El conjunto final de normas se refiere a la operacin del grupo mismo de la gestin de stock y a su
rendimiento como auxiliar a la funcin de produccin. Una norma primordial para el grupo se fija en
trminos del costo (y la mejorar en este) para hacer su trabajo. Se estn reduciendo los costos
generales volvindose continuamente ms eficientes en las actividades de la gestin de stock? Est
siendo cada vez menor el costo por unidad de producto o del centro de trabajo de produccin en el
desarrollo de los planes de produccin, los programas de materiales y otras actividades? Es ms fcil
reaccionar a las sales del sistema de control para efectuar cambios?

Un conjunto relacionado de aspectos de inters tiene que ver con la calidad de las actividades de la
gestin de stock. Es decir, adems de hacer el trabajo a menor costo, las empresas tambin necesitan
mejorar de manera continua sus actividades. El Justo a Tiempo, los mtodos de la fabricacin celular y
todos los ltimos conceptos deben estudiarse para ver si se adaptan a la empresa. Si es as, necesitan
ponerse en prctica, y con rapidez. La actividad de la gestin de stock debe evaluarse en trminos de su
relacin con las prcticas ms actualizadas.
Indicadores de cumplimiento.
El cumplimiento se puede medir en base de:
Flexibilidad del sistema de distribucin (tiempo de respuesta a requerimientos especiales).
Informacin al/del sistema de distribucin (velocidad, eficacia y detalle de respuesta del
mensaje).
Cobertura de errores en el sistema de distribucin (eficiencia para rectificar errores en factura,
daos, reclamaciones, etc.).

El desarrollo de la estrategia comienza en el mercado. Como se ve en la figura 6, la situacin del negocio
se basa en la evaluacin de las caractersticas del primero, la situacin de la competencia y las
cualidades y debilidades de la empresa. El enfoque especfico hacia la situacin del negocio define la
estrategia de la empresa. La seleccin del mercado, las especificaciones del producto y la posicin
competitiva dependen de las caractersticas del mercado y otros factores, y forman la base para
desarrollar la estrategia de la empresa. Esta a su vez, lleva a la determinacin de la tarea de fabricacin.
Esta lima condensa los requerimientos del departamento de produccin para dar apoyo a la estrategia
de la empresa en trminos de productos, procesos y habilidades competitivas clave. Vollmann se
pregunta: exige la estrategia un bajo costo, alta calidad, respuesta rpida a los nuevos requerimientos
de los clientes, confiabilidad en la entrega, o algo diferente?
La estructura de la gestin de stock proporciona un soporte para la ejecucin de la tarea de fabricacin.
Esta infraestructura consta de todos los procesos que respaldan la funcin total de produccin. El
mensaje aqu es que la gestin de stock debe ser diferente para las distintas empresas. Todas ellas
enfrentan requerimientos variados del mercado y tienen estrategias de empresa nicas que proporcionan
el mejor apoyo a sus capacidades nicas. Por ejemplo, producir grandes volmenes de unos cuantos
artculos a bajo costo, exige una estructura de la gestin de stock diferente a la que se tendr en el caso
de una empresa que produzca un gran nmero de productos distintos en volmenes pequeos. El
sistema debe ser consistente con las necesidades estratgicas de la empresa.

Las recompensas por alinear correctamente los procesos de la gestin de stock con los objetivos
estratgicos pueden ser considerables. Obsrvese los siguientes ejemplos que plantea T. Vollmann:
Una empresa de empaques industriales implant un sistema de programacin maestra de la
produccin de fabricacin-para-existencias, diseado para dar apoyo a los requerimientos cada
vez mayores durante la temporada pico de ventas de un importante cliente de bebidas no
alcohlicas. Este servicio superior al cliente no poda ser imitado con facilidad por sus
competidores, y los beneficios para la empresa incluyeron precios con premio y mrgenes
excelentes.
Una empresa de bateras industriales redujo sus tiempos de entrega de fabricacin con un
programa JAT, y aumento su habilidad para proporcionar tiempos ms cortos de entrega a sus
clientes al instalar un sistema mejorado de programacin maestra de la produccin. Como
resultado de ello, la empresa pudo lograr un buen crecimiento en ventas en un mercado en
decadencia, al quitar a sus competidores una parte del mismo.
Mediante la asignacin cuidadosa de la produccin a sus plantas apropiadas en todo el mundo,
una empresa del ramo de copiadoras e impresores pudo obtener considerables ventajas de
costos sobre su competencia y captar una parte considerable del mercado.
Una empresa de productos qumicos ha integrado tanto a sus clientes a las funciones de
administracin de la produccin y de los inventarios que ahora ellos toman parte en el proceso
de decisin. esta es una ventaja significativa por sobre cualquier competidor potencial.

En la figura 7 se observa la evolucin de la estrategia de compras de la empresa, a partir del enfoque
precio, analizando la calidad, y finalizando con la estrategia a adoptar.
La siguiente frmula es usada para evaluar el cumplimiento de los proveedores en las entregas a
tiempo:
D%= 100-(L*100)/S
En donde:
D% = cumplimiento mensual de entregas medido en porcentaje.
L = nmero de lneas de productos entregadas fuera de tiempo durante el mes.
S = nmero de lneas de productos planificadas para ser entregadas durante el mes.
Depende el tipo de producto, as existen diversos grados de tolerancia con relacin al modelo anterior.

Un tema que no puede quedar fuera de este curso es el de la Calidad Total, y la gestin de stock tiene
una relacin creciente con la administracin de la calidad total (ACT). Se han practicado auditoras a
varios sistemas de administracin de inventarios de los que se dijo que no estaban trabajando de
manera adecuada. Los pedidos no estaban listos a tiempo, no se cumplan con las fechas de entrega al
cliente, y haba evidencia de una gran cantidad de tiempo extra y otras operaciones de pnico, dicho
en forma ms latina, dando patadas de ahogado. Pero al hacer un examen a fondo se descubri que en
la mayora de los casos las fallas no estaban en los sistemas de gestin de inventarios; estas se deban a
problemas de calidad. A decir verdad, en un caso se lleg a la conclusin de que la M en MRP no
significa de ninguna manera milagro.
En la medida en que se minimicen los problemas de calidad, la programacin y otras actividades de la
gestin de stock ser ms directas y sencillas. La administracin de la calidad total se fundamenta en la
premisa bsica de que es ms preferible prevenir que lamentar, por lo que la aplicacin de la calidad total
hace que la gestin de stock sea una tarea ms fcil. Pero la interaccin no es en un solo sentido, sino
que se transforma en bidireccional. Al ejecutar mejor la gestin de stock tambin se mejora la calidad.
Este punto se ilustra con un ejemplo retomado de T. Vollmann: Un importante contratista de la
industria de la defensa militar, reciba pagos a medida que avanzaba la obra, lo cual promova prcticas
inadecuadas como son trabajos excesivos en proceso y tiempos deficientes de rendimiento. El tiempo
promedio para insertar componentes en tableros de circuitos impresos era de seis meses, en tanto que
la cantidad de trabajo promedio era menos de una hora. Los tableros por lo general solo se procesaban
de forma parcial debido a escasez de componentes, luego se mantenan como trabajo en un proceso
hasta que se dispona de ms componentes. Por tanto, hacer corresponder los componentes correctos
con los tableros adecuados era sumamente tardado.
Debido a que los tableros se ensamblaban en formas muy particulares, no haba manera de encontrar
realmente las causas de los defectos. Cuando se elimina este problema, los niveles de trabajo en
proceso se redujeron en ms del 90% y los tableros de circuitos no se entregaban al departamento de
produccin a menos que tuvieran todos los componentes. Despus, los tableros se ensamblaban como
se indicaba en sus rutas de ingeniera. La empresa esperaba ver solo una disminucin en el trabajo en
proceso, pero se sorprendi mucho por las mejoras en calidad. Las fuentes principales de variabilidad
ase habrn eliminado.
Otra interaccin entre la administracin total de la calidad y la gestin de stock proviene de la
integracin de las bases de datos. El control de las actividades de produccin est diseado para dar
seguimiento al avance de cada parte componente y ensamble a medida que se elabora. Pero la
Administracin de la Calidad Total requieren gran parte de esos mismos datos, por lo que es mejor
combinar estos flujos de datos, tanto por economa como para lograr una consistencia ms favorable,
mayor exactitud y mejores seales de advertencia oportunas cuando los problemas de calidad requieran
una re planeacin de la gestin de stock.
La Administracin de la Calidad Total impone a la gestin de stock la necesidad de planear un producto
que va a probarse en cuarentena, que va a destruirse o que va a utilizarse de alguna otra forma por el
departamento de calidad. La cuarentena a menudo es solo un desplazamiento del tiempo de entrega y
algunas empresas emplean de manera creativa la gestin de stock para disminuir la inversin global en
el inventario. Varias empresas farmacuticas envan sus productos a sus distribuidores antes de que
concluya el periodo de cuarentena, e implantan procedimientos de retencin para que nadie pueda
comprar las medicinas antes que se autoricen.
Un aspecto fundamental de la funcin de la calidad/gestin de stock proviene de las ideas de mejora
continua de la calidad, la creacin est en la fuente y el esfuerzo por lograr cero defectos. Todos estos
programas son esenciales para el Justo a Tiempo, y forman parte de las prcticas de las empresas de
categora mundial de hoy en da.
Mercadeo y Gestin de Stock.
Un ejemplo de esto es el de un industrial japons muy prestigioso que la fabrica productos electrnicos,
relata Vollmann. Se descubri que para ciertos mercados, se dara a los mismos clientes a travs de
varias unidades de ventas independientes, por lo que se reorganiz en UCEs. En el caso de las plantas de
energa nuclear, se forma un equipo integrado para proveer hardware bsico, equipo electrnico,
software e integracin de sistemas. Esto requiri una fuerza de ventas con una nueva capacitacin, un
departamento de mercadotecnia que se encargara de las necesidades totales del cliente en este sector
industrial y un grupo de fabricacin/diseo/investigacin/desarrollo que se enfocar en la industria
nuclear global. Eso tambin exigi nuevos sistemas de gestin de stock para proporcionar entregas
coordinadas en todos los artculos, administracin del proyecto de la instalacin y un apoyo coordinado
de desarrollo de productos nuevos (en todas las reas).


Diseo y desarrollo de productos y gestin de stock.
Un ejemplo es una empresa productora de terminales CAD/CAM que redujo su tiempo global de
fabricacin de 20 semanas a cuatro das, al poner en prctica un sistema de justo-a-tiempo. Sus costos
de obsolescencia se redujeron a prcticamente cero, debido a que todos los pedidos de los clientes eran
especiales, no haba artculos terminados, y los inventarios de trabajo en proceso eran insignificantes.
Adems, los cambios de ingeniera eran muy claros y directos; siempre eran para productos que an no
se haban empezado a fabricar, y podan aplicarse a por trabajadores directos.
La siguiente frmula es usada para evaluar el nivel de cumplimiento de la calidad:
Q%= 100-(R*100)/N
En donde tenemos que:
Q% = cumplimiento mensual de la calidad medida en porcentaje.
R = nmero de unidades rechazadas durante el mes.
N = nmero de unidades entregadas durante el mes.
Las interacciones entre la administracin de la demanda y la Programacin Maestra de la Produccin
(PMP) son frecuentes y precisas. Los detalles cambian significativamente entre los ambientes de
fabricacin-para-existencias, ensamble segn especificaciones y fabricacin segn especificaciones. En
todos los casos, sin embargo, el concepto bsico es que los pronsticos se consumen con el paso del
tiempo por los pedidos reales de los clientes, como se muestra en la figura 7 (adaptada de T. Vollmann).
En cada caso, los pedidos futuros pronosticados se encuentran a la derecha y arriba de la lnea, en tanto
que los pedidos reales de los clientes aparecen a la izquierda y debajo de la lnea (Estas reas estn
indicadas para el ejemplo de fabricacin segn especificaciones). Obsrvese la figura 8 que las
posiciones de las tres lneas son bastante diferentes. Para el caso de un ambiente de fabricacin-para-
existencias, existen muy pocos pedidos reales de los clientes, ya que la demanda generalmente se
satisface con el inventario. Por tanto, la tarea de la programacin maestra de la produccin es la de
suministrar inventario para cubrir los pronsticos de los pedidos futuros de los clientes.

En el ambiente de ensamble-segn-especificaciones, la tarea clave de la programacin es proporcionar
fechas prometidas de entrega viables a los clientes. Por lo general, existen pedidos de clientes que ya
estn registrados por varios periodos en el futuro. El programador maestro de la produccin emplea el
concepto de disponible-para-promesa para cada mdulo u opcin del cliente para manejar la conversin
de pedidos pronosticados a pedidos registrados.
La empresa con un ambiente de fabricacin-segn-especificaciones enfrenta problemas de
administracin de la demanda/PMP an ms diferentes, incluso cuando existe una cantidad
relativamente grande de pedidos pendientes (sin surtir) de clientes. Algunos pedidos pueden estar en
proceso de elaboracin, aun cuando ingeniera o produccin no los haya especificado y aprobado en su
totalidad. Esto significa que el programador maestro de la produccin debe ocuparse de controlar estos
pedidos especiales a medida que avancen por todos los pasos del proceso. Esto comprende actividades
de ingeniera, que afectan los requerimientos de recursos asi como los de produccin. Adems, todo
esto debe coordinarse con los clientes a medida que los pedidos se especifican completamente.
Para cada uno de los ambientes de las empresas, el objetivo del mdulo de la administracin de la
demanda es fungir como intermediarios entre la empresa y el cliente. Esto se facilita mediante las
barreras de tiempo (las barreras de demanda y planificacin) que se muestran en la figura anterior. Las
dos barreras dan como resultado tres areas que a menudo se denominan: congelada, lodosa y
lquida. La autoridad para efectuar los cambios, asi como la forma en que se establece el PMP, difiere
entre estas areas. Las barreras proporcionan guas que ayudan al programador maestro de la
produccin a medida que los pronsticos se convierten en pedidos reales.
Los tipos de incertidumbre tambin difieren de acuerdo con cada empresa. Un aspecto de la relacin
entre la programacin maestra de la produccin y la administracin de la demanda es facilitar la
proteccin contra esta incertidumbre. En el caso del ambiente de fabricacin-para-existencias, la
incertidumbre se da principalmente en las variaciones de la demanda con respecto al pronstico en
cada una de las ubicaciones de inventarios. Aqu, deben establecerse niveles de existencias de seguridad
(y/o tiempo de entrega de seguridad) para ofrecer los niveles de servicio solicitados.
En el caso de ensamble-segn-especificaciones, la incertidumbre abarca no solo la cantidad y el
momento de los pedidos de los clientes, sino tambin la mezcla de productos. Se pueden emplear
existencias de seguridad de opciones, adems de que la proteccin con componentes y/o materiales es
una tcnica valiosa. Para los ambientes de fabricacin-segn-especificaciones, la incertidumbre con
frecuencia no se refiere al momento ni a la cantidad de los pedidos de los clientes, sino ms bien a la
cantidad de recursos de la empresa que se requerirn una vez que se complete el diseo de ingeniera y
se determinen los requerimientos exactos.
La tarea de la administracin de la demanda de especificar todas las fuentes de exigencias a la
produccin, afecta a la programacin maestra de la produccin de varias formas. Algunas fuentes se
manejan directamente en el programa maestro de produccin, como la acumulacin de inventario de
tubera, requerimientos especiales para exhibicin y transferencias entre plantas. Otras, como la
demanda de refacciones, pueden no presentarse. El asunto de las refacciones puede ser complejo en
muchas empresas. Vollmann lo aclara diciendo que la demanda de refacciones por lo comn se
pronostica bajo la base de artculo-por-artculo, y se aade a los datos de requerimientos brutos en los
registros correspondientes de la planificacin detallada de materiales. Quizs no haya un tratamiento
explcito para cada reparacin en el programa maestro de produccin. Por supuesto, la demanda real de
refacciones cambia con respecto al pronstico. Las existencias de seguridad pueden atenuar la
variabilidad. Este enfoque simplificado funciona razonablemente bien en las empresas donde se
requerira mucho tiempo para manejar cada reparacin mediante un registro del PMP.
El manejo de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de las empresas, porque
agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del presupuesto. El manejo de materiales
incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. El eficaz manejo de
materiales asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, asi como en
la cantidad correcta. Por ltimo el manejo de materiales debe de considerar y estudiar el espacio para el
almacenamiento.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:
Sobrestadas.
Lento movimiento de los materiales por la planta.
Perdida de materiales.
Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daos a los artculos.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar
clientes inconformes. Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer necesidades de los
clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las
inconformidades.
Falta de seguridad para los trabajadores. Desde el punto de vista de las relaciones con los
trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un
buen manejo de los artculos en las bodegas.
Elevado costo. El manejo de materiales, en s, representa un costo que no es recuperable. Si un
producto se daa en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer; pero
el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.
Beneficios del manejo de materiales.
Reduccin de costos.
Aumento de capacidad.
Mejor distribucin.
Principios del Manejo de Materiales.
Los principios deben de tratarse como una gula o como razonamientos que pueden conducir a una
mayor eficiencia.
1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea
posible, debido a que los movimientos ms cortos requieren de menos tiempo y dinero que los
movimientos largos.
2. Mantener el movimi ento. Si no es posi ble se debe de reduci r el ti empo de permanencia en
las terminales de una ruta tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples. Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que
conducen a una congestin, tanto como lo permitan las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos. Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se
emplea en "transporte vaco". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas
para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til.
5. Transportar cargas completas. Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud
de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo
un equipo ms verstil.
6. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea
igualmente confiable y barata.
7. Evtese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan nacer el trabajo
en formas ms efectiva.
8. Un ltimo principio es que los materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados. Sin esto
es fcil colocar mal o perder los artculos. Adems otros principios del manejo de materiales son:
Orientacin, Planificacin, Sistema, Unidad de carga, Estandarizacin, normalizacin, Ergonoma,
Energa, Ecologa, Flexibilidad, Simplificacin, Gravedad, Seguridad, Automatizacin, Flujo del sistema,
Distribucin de planta, Costo, Mantenimiento, Obsolescencia.
Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, adems de la geometra y herramientas.
Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e
informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la seleccin, la
inspeccin, el inventario, la contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la
produccin. Se necesita una decisin muy j uici osa acerca del sistema, seguida por una
dipl omacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las
necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economa.
Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.
En cuanto a la adquisicin de equipo para el manejo existen cuatro factores que afectan a las
decisiones sobre el manejo de los materiales: El tipo de sistema, los productos que se van a
manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los artculos y el costo de los dispositivos
para el manejo de los mismos.

Algunas sugerencias para la gestin efectiva de materiales.
Use sistemas de identificacin tales como: cdigo de barras para:
o Manejar el material correcto
o Darle un nmero de identificacin
o Darle un nmero de localizacin
Manejar materiales, empaques o tamaos de carga similares al mismo tiempo.
Implementar sistemas de mejora de gestin de materiales que permitan incrementar la
eficiencia sobre el conjunto del proceso.
Sobre la seguridad e higiene ocupacional.
La Seguridad Ocupacional en el concepto moderno significa ms que una simple situacin de
seguridad fsica, una situacin de bienestar personal, un ambiente de trabajo idneo, una economa de
costos importantes y una imagen de modernizacin y filosofa de vida humana en el marco de la
actividad laboral contempornea. La Seguridad e Higiene Ocupacional se ocupan de proteger la salud de
los trabajadores, controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes
laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades y lesiones
temporales o permanentes e incluso causar la muerte. Tambin ocasionan una reduccin de la
eficiencia y una prdida de productividad de cada trabajador.
En instalaciones para almacenamiento de artculos la seguridad e Higiene industrial juegan un
papel de mucha importancia en el desempeo de los trabajadores en cuanto a las operaciones de
esfuerzo fsico que se realizan; por esto debern existir reglamentos adecuados que
establezcan normativas para el personal con el objetivo de evitar accidentes y enfermedades
profesionales.
Conceptos bsicos de almacenes.
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercanca. La formulaci n de una
pol tica de i nventari o para un departamento de almacn depende de la informacin
respecto a tiempos de adelantos, disponibil idades de materiales, tendencias en los precios y
materiales de compras, es la mejor fuente de esta informacin. Esta funcin controla
fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se deben establecer resguardo fsicos
adecuados para proteger los artculos de algn dao de uso innecesario debido a
procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos y a robos. Los registros que deben
mantener, lo cual facilita la localizacin inmediata de los artculos.
Funcin de los Almacenes:
a) Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
b) Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
c) Mantienen en constante informacin al departamento de compras, sobre las existencias
reales de materia prima.
d) Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas).
e) Vigila que no se agoten los materiales (maximos-minimos).
Funcin de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e invlida los efectos de:
a) Retraso en el abastecimiento de materiales.
b) Abastecimiento parcial
c) Compra o produccin en totales econmicos.
d) Rapidez y eficacia en atencin a las necesidades.
Equipos utilizados en el Almacn
Estrategias y cajas o casilleros: Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad de los
procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso de equipo adecuado. En algunas
compras, el departamento de almacenes constituye las estanteras, los casilleros,
compartimiento, entre otros, que se hacen con madera ordinaria y contra enchapadas. Sin embargo,
las estanteras de acero se han hecho ya, de uso general que l as de madera y pueden
comprarse a l os fabri cantes especializados del ramo en una gran variedad de modelos y tamaos.
Funcin de Recepcin: La funcin de recepcin, ya sea de una unidad de la compra o de un
transportador comn, es la misma. Si el material se recibe de cualquier otra fuente u otro
departamento de la compra, las actividades de construccin, el procedimiento ser el mismo. La recepcin
adecuada de materiales y de otros artculos es de vital importancia, ya que una gran parte de las
empresas tienen como resultado de su experiencia centralizada la recepcin total bajo un
departamento nico, las excepciones principales son aquellas grandes empresas con plantas
mltiples. La recepcin est estrechamente ligada a la compra, ya que probablemente el 70% de casos,
el departamento est bajo la responsabilidad del departamento de compra.


Proceso:
1. Al recibir un envo: Se le someter a verificacin para comprobar si est en orden y en buenas
condiciones, si el recipiente est daado o no se recibi el nmero de paquetes requeridos. Se debe
hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podr dar recibo de conformidad por l
envi, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es areo, martimo o terrestre, como se
podra exigir para dar fuerza a cualquier reclamo resultante sobre envos ocultos.
2. De Manera Similar: El material que recibe una instalacin de la compra tambin debe ser
sometido a una inspeccin preliminar, antes de introducirles en el area de almacenamiento, en el
caso de que en la inspeccin inicial se detecte materiales de calidad inferior o en malas
condiciones se le debe rechazar.
La misin u objetivo del almacn es administrar la demanda. La situacin del almacn es un medio para
alcanzar el objetivo, que se puede ver en la figura siguiente:
MISION SITUACION DEMANDA
Balance y buffer Cerca de la fbrica Reaprovisionamientos mensuales o
trimestrales de los inventarios
Acumular y consolidar Almacn central en fbrica Pedidos semanales o mensuales
Respuesta rpida Cerca del cliente Diaria
Figura 10. Misin, situacin y demanda del almacn.
Actividades del almacn:
Recepcin de mercancas.
Identificacin de mercancas.
Clasificacin de las mercancas.
Despacho de mercancas para su almacenamiento
Disponer de las mercancas
Preparar las mercancas para su envo (picking)
Preparar envos
Despacho y realizacin de los envos.
La palabra "Costo" tiene mltiples significaciones y difcilmente se podra dar una definicin que
abarque con toda amplitud la diversidad de aspectos que encierra ese trmino. Tiene dos acepciones
bsicas: puede significar la suma de esfuerzos y recursos que se han usado para producir un bien y la
segunda acepcin se relaciona a lo que se ha sacrificado o desplazado en lugar de una cosa elegida. En
este caso el costo del bien o la cosa escogida equivale a lo que se sacrifica o renuncia a fin de obtenerla.
En la primera acepcin, se expresa como la dedicacin de esfuerzos y otros factores econmicos y
tcnicos para la produccin de un bien y se le conoce ms especficamente como Costo de Inversin, y
en la segunda refleja la decisin alternativa de una cosa por otra y se le llama Costo de Sustitucin, Costo
de Desplazamiento o Costo de Oportunidad.
En la actualidad, en el rea de planificacin financiera, la acepcin de costos que ms se acepta es en
funcin de eleccin de alternativas u oportunidades, as se oye hablar frecuentemente de costo de
oportunidad y de costo de uso alternativo. Dentro de este enfoque se considera el costo de adquisicin
de algn bien como la necesidad de abandonar la satisfaccin que producirn otros bienes. En el campo
de la produccin, el costo refleja el valor de los usos alternativos de los factores de la produccin, lo cual
quiere decir que si los recursos se utilizan para producir una cosa no es posible usarlos en la produccin
de otras cosas y por lo tanto el costo de producir una cosa es el valor de las alternativas descartadas. Por
ejemplo, una empresa est en posibilidades de fabricar ropa interior para caballeros o para seoras. Si
decide producir la lnea para caballeros, el costo de la decisin ser el de no producir la lnea para
seoras.
El costo de oportunidad tiene mucha aplicacin actualmente para las decisiones de financiamiento de
proyectos de inversin alternativos para las cuales existe una limitada disponibilidad de fondos. Al
tomar la decisin de iniciar un determinado proyecto se descartan otros proyectos, que pueden ser
igualmente rentables, debido a que existen restricciones de fondos. Se ha dicho, que los inventarios
constituyen fondos inmovilizados, los cuales debido a que no pueden destinarse a corto plazo a otras
necesidades de carcter financiero de la empresa, tienen implcito un costo de oportunidad.
El costo de oportunidad de mantener inventarios puede analizarse des de dos ngulos: liquidez y riesgo.
En el primer enfoque se considera que la decisin de invertir en inventarios, cualesquiera que sean los
volmenes, implica sacrificar efectivo disponible para "congelarlo" temporalmente en bienes menos
lquidos que el dinero. Dentro de este aspecto de la liquidez se dan dos situaciones dependiendo del
importe de la inversin: una inversin excesiva y una inversin mnima. En la primera posicin, es decir,
mantener existencias sobre las necesarias, existe un desplazamiento de fondos en exceso para
adquisicin de existencias, lo cual, desde luego, inhibe a la empresa a usar esos recursos para atender
compromisos de pagos a proveedores, gastos de operacin normales y/o extraordinarios, tales como:
sueldos, alquileres, seguros, impuestos, etc. o amortizaciones de prstamos e intereses. En
circunstancias extremas, una excesiva inversin en inventarios, podra hacer caer a la empresa en
insolvencia temporal, debido a que por asignar demasiados recursos a este propsito, limita sus
disponibilidades y no estara en capacidad de cumplir satisfactoriamente sus obligaciones inmediatas de
carcter financiero. En la otra posicin, es decir un reducido volumen de existencias favorecera a una
mejor liquidez, ya que la empresa dispone de mayor efectivo para atender sus compromisos financieros
inmediatos, pero a costa del riesgo que implica mantener existencias limitadas, ya que en caso de que
no exista un aprovisionamiento regular por algn motivo extraordinario, podra no estar en condiciones
de producir normalmente, lo cual ocasionara lo que se conoce como prdidas por agotamiento de
inventarios y que inciden en altos costos de produccin por falta de materiales debido a que se hace
necesario producir en tiempo extraordinario o que se tiene que hacer compras de emergencia a precios
ms elevados, prdidas de ventas y de clientes por falta de producto terminado y en situaciones
extremas hasta el cierre de la planta. Desde el punto de vista del riesgo en la inversin de existencias; la
decisin de una mayor o menor liquidez est influida por la compensacin entre rentabilidad y riesgo.
En un sentido estricto, la decisin de emplear recursos en la compra de inventarios tiene que analizarse
considerando la rapidez con que se transforma en dinero, o sea, la rotacin de aquellos. Esto quiere
decir que entre menos inventarios se mantenga respecto a los activos totales de la empresa, mayor sera
la rentabilidad sobre el total de los mismos. La rentabilidad, entonces: se refiere a las diferencias de
costo entre las diferentes formas de financiamiento y al uso de este durante periodos en que no se
necesita. Cuando los costos del endeudamiento a corto plazo sean menores que el del mediano y largo
plazo, resultara que entre mayor sea la proporcin de la deuda a corto plazo del total el Pasivo, mayor
sera la rentabilidad de la empresa. Lo anterior, indica que es conveniente mantener una proporcin baja
de existencias respecto al total de los activos y una proporcin alta de pasivo a corto plazo dentro del
endeudamiento total. Una estrategia de este tipo redundara en un bajo nivel de inventarios a fin de
lograr una mejor rentabilidad, pero esto se vera acompaado del riesgo que representa para la
empresa mantener limitados inventarios. Por otra parte, una mayor proporcin de endeudamiento a
corto plazo puede llevar a la empresa a no poder cumplir oportunamente los compromisos y volverse
insolvente.
En general, la ptima inversin en existencias se establece comparando los beneficies esperan obtener
de determinado nivel de inversin con los costos de mantenerla. Dichos costos pueden ser directos o de
oportunidad.
Los costos de mantenimiento de la inversin en inventarios se clasifican en tres grandes grupos:
1) Costo de adquisicin o compra.
2) Costo de renovacin o de pedido.
3) Costo de posesin del inventario.

Costo de Adquisicin o Compra.
Este costo est dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad de unidades compradas por su
precio unitario. Cuando un artculo es fabricado total o parcialmente por la propia empresa, la
determinacin de su costo ya no resulta tan simple, es preciso entonces hacer uso de mtodos o
criterios contables para la determinacin del costo.
Costo de Renovacin o de Pedido.
Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina gastos, ya sean de tramitacin,
preparacin de la orden de compra, transporte, recepcin descarga, etc. Buena parte de estos costos
son fijos, por lo cual al aumentar el volumen del pedido se reduce el costo unitario por este concepto.
Costo de Posesin del Inventario.
La posesin del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos aparentemente poco
significativos, quiz debido a ello, el costo de posesin del inventario haya sido siempre no muy
conocido y a veces hasta olvidado por los analistas. Entre los conceptos de costo que son motivados por
la posesin del inventario se citan los siguientes:
Alquiler de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para protegerlo y
guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe aplicrsele al inventario
correspondiente.
Costo de Almacenamiento: Cuando se reciben los artculos en las bodegas deben ordenarse y
almacenarse adecuadamente. Algunas veces hasta se hace necesario utilizar equipo especial
como montacargas o gras para movilizarlos y colocarlos en un lugar apropiado.
Costo de Conservacin del Inventario: Existen productos que necesitan cuidados especiales
para que no se deterioren mientras se encuentren en las bodegas, como por ejemplo:
refrigeracin, calor, engrasado, lubricacin, etc.
Control de Bodegas: Debido al movimiento de entradas y salidas constantes se hace necesario
disponer da un buen sistema de control contable con el propsito de mantener los registres
actualizados.
Obsolescencia: Este costo es difcil de estimar con precisin, reviste gran importancia cuando se
trata de artculos que pasan de moda con mucha facilidad. La competencia y el desarrollo
tecnolgico hacen que frecuentemente aparezcan en el mercado productos nuevos con
ventajas adicionales en relacin a los existentes en el mercado. Esto origina una devaluacin
por obsolescencia en cierto tipo de inventario.
Seguros: Es necesario proteger los inventarios por daos que puedan sufrir a consecuencia de
incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a lo cual, hay que pagar primas de seguros
de acuerdo al valor asegurado de las existencias.
Inmovilizacin financiera: Los fondos que se usan para financiar la inversin en inventarios
tienen un costo para la empresa. Incluso, si se trata de fondos propios a la inmovilizacin
financiera por este concepto hay que asignarle un costo - costo de oportunidad - ya que esos re
cursos se podran haber desplazado en otras inversiones que produzcan cierta rentabilidad con
un menor riesgo, tales como - bonos, acciones u otros valores.
Costos de Almacenamiento.
Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales se denomina costos de existencias;
los costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de permanencia
en existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia, tantos mayores sern los
costos de existencias.
El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de almacenamiento (CA) y el costo de
perodo (CP).

a. Costo de Almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuacin:
CA = Q/2x Tx Px I
Dnde:
Q = cantidad de material en existencia en el perodo considerado.
T = Tiempo de almacenamiento.
P = Precio Unitario de material y,
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.
Sin embargo, el CA est compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el tiempo) y una
parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega, seguro contra incendio y robo,
maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no depende de la cantidad y tiempo de
almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una frmula ms amplia la tasa de almacenamiento
(TA) que constituye la suma de las siguientes tasas (tasas expresadas en porcentaje):
Ta = Tasa de almacenamiento Fsico:
Ta = 100 x Ax Ca/ C x P
Dnde:
A = area ocupada por las existencias.
Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C = Consumo anual del material.
P = Precio Unitario material.
Tb = Tasa de retorno del capital detenido en existencias:
Tb = 100x Ganancia/Q x P
Dnde:
Q x P = Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P
Td= Tasa de transporte, manipulacin y distribucin del material
Td = 100x devaluacin anual del equipo/Q x P
Te= Tasa de obsolescencia del material:
Te = 100x Prdidas anuales por antigedad/Q x P
En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las tasas explicadas:
TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te
b) Costo de pedido:
El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de cada pedido
de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos involucrados en el
procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el nmero de pedidos procesados en el pedido.
CP= Costo anual de los pedidos (CAP)
Nmero de pedidos en el ao (N)
El CAP se calcula a travs de los siguientes gastos efectuados en el ao:
a) Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.
b) Materiales utilizados en la realizacin del pedido (formularios, papel, sobres, entre otros).
c) Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, telfono, fax, gastos de oficina, entre
otras).
Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:
CE = CA + CP
Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al mnimo el CE.
Tcnicas de Almacenamiento de Artculos.
El almacenamiento de materiales depende de la dimensin y caractersticas de los materiales. Estos
pueden exigir una simple estantera hasta sistemas complicados, que involucran grandes inversiones y
complejas tecnologas. La eleccin del sistema de almacenamiento de materiales depende de los
siguientes factores:
Espacio disponible para el almacenamiento de los artculos.
Tipos de artculos que sern almacenados.
Nmero de artculos guardados.
Velocidad de atencin necesaria a los pedidos.
Tipo de embalaje.
El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas tcnicas imprescindibles del
Almacenamiento de Materiales. Las principales tcnicas de almacenamiento de materiales son:
1) Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de transporte
que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su manipulacin, transporte
y almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un
recipiente que forma un todo nico en cuanto a la manipulacin, almacenamiento o transporte. La
formacin de cajas unitarias se hace a travs de un dispositivo llamado pallet (plataforma), que es un
estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas convencionales bsicas son
1100mm x 1100mm como patrn internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y
almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera:
a. En cuanto al nmero de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.
b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales no requiere utilizar
equipos de materiales.
c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de materiales requiere
utilizar equipos de maniobras.
2) Cajas o cajones. Es la tcnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeas dimensiones,
como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas, lpices, entre otros. Algunos
materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardarse en cajas en las propias secciones
productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera de plstico. Las dimensiones deben ser
esquematizadas y su tamao puede variar enormemente puede construirlas la propia empresa o
adquirirlas en el mercado proveedor.
3) Estanteras: Es una tcnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos tamaos y para el
apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanteras pueden ser de madera o perfiles metlicos, de
varios tamaos y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben estar identificados y
visibles, la estantera constituye el medio de almacenamiento ms simple y econmico. Es la tcnica
adoptada para piezas pequeas y livianas cuando las existencias no son muy grandes.
4) Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras,
correas, varas gruesas, entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su
estructura puede ser de madera o de acero.
5) Apilamientos: Se trata de una variacin de almacenamiento de cajas para aprovechar al mximo el
espacio vertical. Las cajas o plataformas son apiladas una sobre otras, obedeciendo a una distribucin
equitativa de cargas, es una tcnica de almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las
estanteras, ya que la prctica, forma un gran y nico estante. El apilamiento favorece la utilizacin de
las plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La
configuracin del apilamiento es lo que define el nmero de entradas necesarias a las plataformas.
6) Contenedores flexibles: Es una de las tcnicas ms recientes de almacenamiento, el contenedor
flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento
interno que vara segn su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento de slidos a granel y de
lquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por
medio de apiladoras o gras. Es muy comn la utilizacin de tcnicas de almacenamiento asociado el
sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento
vertical del espacio de los almacenes o bodegas.
Codificacin de Materiales
Para facilitar la localizacin de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan sistemas
de codificacin de materiales. Cuando la cantidad de artculos es muy grande, se hace casi imposible
identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaos, etc. Para facilitar la administracin de los
materiales se deben clasificar los artculos con base en un sistema racional, que permita procedimientos
de almacenaje adecuados en la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de
clasificacin de artculos a la catalogacin, simplificacin, especificacin, normalizacin,
esquematizacin y codificacin de todos los materiales que componen las existencias de la empresa.
Veamos mejor este concepto de clasificacin, definiendo cada una de sus etapas.
Catalogacin: Significa inventario de todos los artculos existentes sin omitir ninguna. La catalogacin
permite la presentacin conjunta de todo los artculos proporcionando una idea general de la coleccin.
Simplificacin: Significa la reduccin de la gran diversidad de artculos empleados con la misma
finalidad, cuando existen dos o ms piezas para un mismo fin, se recomienda la simplificacin favorece
la normalizacin.
Especificacin: significa la descripcin detallada de un artculo, como sus medidas, formato, tamao,
peso, etc. Cuando mayor es la especificacin, se contara con ms informaciones sobre los artculos y
menos dudas con respecto de su composicin y caractersticas. La especificacin facilita las compras del
artculo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del material que se comprar. Facilita la
inspeccin al recibir el material, el trabajo de ingeniera del producto, etc.
Normalizacin: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas aplicaciones. La
palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los materiales.
Estandarizacin: significa establecer idnticos estndares de peso, medidas y formatos para los
materiales de modo que no existan muchas variaciones entre

ellos. La estandarizacin hace que, por
ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificacin, con lo cual se evita que cientos de tornillos
diferentes entre innecesariamente en existencias. Asi se cataloga, simplifica, especifica, normaliza y
estandariza, lo cual constituye los diferentes pasos rumbo a la clasificacin. A partir de la clasificacin se
puede codificar los materiales.
Asi, clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensin, forma, peso, tipo, caractersticas,
utilizacin etc. La clasificacin debe hacerse de tal modo que cada gnero de material ocupe un lugar
especfico, que facilite su identificacin y localizacin de la bodega, la codificacin es una consecuencia
de la clasificacin de los artculos. Codificar significa representar cada artculo por medio de un cdigo
que contiene las informaciones necesarias y suficientes, por medio de nmeros y letras. Los sistemas de
codificacin ms usadas son: cdigos alfabticos, numricos y alfanumricos. El sistema alfabtico
codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales identifica determinadas
caractersticas y especificacin. El sistema numrico limita el nmero de artculos y es de difcil
memorizacin, razn por la cual es un sistema poco utilizado. El sistema alfanumrico es una
combinacin de letras y nmeros y abarca un mayor nmero de artculos. Las letras representan la clase
de material y su grupo en esta clase, mientras que los nmeros representan el cdigo indicador del
artculo. El sistema alfa numrico de codificacin de materiales es el ms utilizado en las empresas por
su simplicidad, facilidad de informacin e ilimitado nmero de artculos que abarca.
Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema
productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible. Esta
ordenacin ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del
material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como

el
equipo de trabajo y el personal de taller.
Su objetivo principal es encontrar la relacin ptima entre el costo del manejo de materiales y el espacio
de almacenamiento. Los aspectos fundamentales a considerar son:
La utilizacin del espacio cbico.
Los equipos y mtodos de almacenamiento.
La proteccin de los artculos y la localizacin de los mismos.
Objetivos de la Distribucin en Planta
Los objetivos bsicos que ha de conseguir una buena distribucin en planta son:
a) Unidad: alcanzar la integracin de todos los elementos o factores implicados en la unidad
productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.
b) Circulacin mnima: procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de
operacin a operacin y entre departamentos sean ptimos lo cual requiere economa de
movimientos, de equipos, de espacio.
c) Seguridad: garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal, consiguindose asi
una disminucin en el ndice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.
d) Flexibilidad: la distribucin en planta necesitara, con mayor o menor frecuencia adaptarse a
los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que hace
aconsejable la adopcin de distribuciones flexibles.
Principios de la Distribucin en Planta.
1. Principio de la integracin de conjunto: La mejor distribucin esa la que integra a los hombres, los
materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, asi como cualquier otro factor de modo que resulte
el compromiso mejor entre todas estas partes.
2. Principio de la mnima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la
distribucin que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la ms corta.
3. Principio de la circulacin o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es mejor aquella
distribucin que ordene las areas de trabajo de modo que cada operacin o proceso est en el mismo
orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
4. Principio del espacio cbico: La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio
disponible, tanto en vertical como en horizontal.
5. Principio de la satisfaccin y de la seguridad: A igualdad de condiciones sera siempre ms efectiva, la
distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los trabajadores.
6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre sera ms efectiva la distribucin que
pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Es un mtodo determinstico que en general se refiere literalmente a la distribucin de cualquier bien
desde cualquier grupo de centros de abastecimiento llamados Orgenes a cualquier grupo de centros de
recepcin llamados Destinos de tal manera que se inicia la bsqueda de los costos totales de
distribucin. Puede describirse en la forma de una matriz con transporte de un lugar a otro. Supngase,
por ejemplo, que se tienen transportes de fbricas a almacenes, con las fbricas representadas por
renglones, y almacenes por las columnas de la matriz. En la figura 11 se tienen tres fbricas y cuatro
almacenes. Cada celda en la matriz representa una ruta de una fbrica en particular a un almacn
especfico. En el ejemplo existen 12 rutas posibles.
El lado derecho de la matriz se indica las cantidades disponibles en cada fbrica. Estas cantidades deben
transportarse a uno o ms almacenes. En la parte inferior de la matriz se indican las partes requeridas
en cada almacn. Estas cantidades requeridas deben suministrarse desde una o ms fbricas. Por el
momento, se supone que la cantidad total disponible de todas las fbricas es igual al total de las
cantidades requeridas en todos los almacenes.
El objetivo del problema del transporte es encontrar las rutas de transporte de las fbricas a los
almacenes que minimizaran el costo total del transporte. En cada celda a matriz se indica el costo
unitario por transporte de una unidad a travs de la celda o ruta. El costo total del transporte es
entonces la suma de las cantidades embarcadas a travs de cada celda multiplicada por los costos
unitarios de transporte a travs de esa celda.




C12 C13 C14


C11





A1
XII
X12
X13 X14

C22 C23
CZ4

A2
X21 X22 X23 X24

C32 C33 C34

A3
X31 X32 X33 X34
B1
B2
B3 B4
Figura 11: Mtodo de transporte.


C
23
identifica el costo unitario de trasportar desde la fbrica 2 al almacn 3.
X
23
identifica la cantidad transportada desde la fbrica 2 al almacn 3



A
2
Representa la cantidad disponible en la fbrica 2




B
4
Representa la cantidad requerida en el almacn 4
Para describir matemticamente el problema del transporte, sea:
X
ij
= Cantidad transportada de la fbrica i al almacn j
C
ij
= Costo unitario por transporte de la fbrica i al almacn j
Entonces en costo total de transporte es

Donde m es el nmero de fbricas y n es el nmero de almacenes.
Desean encontrarse los valores de X
ij
que minimizaran el valor de C sujeto a los lmites:

El transporte total a cada almacn j debe ser igual a la cantidad requerida en el almacn.

La cantidad total transportada de cada fbrica i debe ser igual a la cantidad disponible en la fbrica, en
donde X
ij
debe ser mayor que cero, matemticamente queda plasmado asi:
X
ij
0
Durante muchos aos las decisiones tomadas dentro de la planta o bodegas de almacenamiento, han
descansado en un gerente de trfico para los cargamentos que entran o salen, y con gerentes
funcionales para las actividades de trnsito dentro o entre tiendas. Recientemente, sin embargo, ha
habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales (o artculos) no se ve como la
responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la
responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales de los distribuidores
hasta los clientes como una red continua integrada.
En un sistema asi, se hacen planes para cubrir la adquisicin de artculos y suministros, su transporte a la
planta, su almacenamiento, su transformacin en un peso de produccin, su almacenamiento mientras
llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de una red de flujo de
materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo
minimiza retrasos e informacin equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional. Un diseo para la
red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de informacin.
1. Planeacin y control de inventarios.
2. Vigilancia del estado de mercancas almacenadas en inventario.
3. Compras.
4. Logstica.
Vemoslas detalladamente.
Planeacin y control de inventarios. Comprende el determinar la demanda futura a travs de
pronsticos, anlisis de capacidad del sistema y el anlisis integrado del volumen manejado.
Vigilancia del estado de mercancas almacenadas en inventario. Comprende determinar cunto material
est en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a travs de
la empresa y esta informacin debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de
decisin para determinar la cantidad econmica del pedido, los puntos de repedido. El punto central de
esta funcin es el volumen de artculos en el sistema.
Compras. Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de artculos. Desde este punto los pedidos
se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de
artculos balanceada.
Logstica. Comprende la vigilancia de los artculos, se mueve a travs del sistema: el punto central de
esta funcin es indispensable para las decisiones de rutas, asi como para determinar cundo y cunto
pedir.


LECCION 25: PROCEDIMIENTOS PARA EL AREA DE DESPACHO.
Control de los despachos de mercadera.
Se ha diseado un formato para control de los despachos de mercadera que se utilizaron para controlar
los envos realizados de acuerdo a los pedidos recibidos en bodega; es decir, que el objetivo de dicho
formulario es controlar la eficiencia en el area de despacho con respecto a los pedidos que se reciben de
las tiendas.
El responsable de realizar el procedimiento sera el encargado del despacho: debera llevar un control
detallado de los envos de mercadera realizados. Este control puede ser llevado a cabo en una hoja de
acuerdo a los requerimientos que se muestran en el siguiente formato:
CONTROL DE LOS DESPACHOS DE MERCADERIA
Negocio No. de orden de
pedido
Fecha Transportista No. de nota de
remisin
Fecha




El documento sera llenado en dos etapas, las primeras tres columnas se llenaron en el momento de
recibir el pedido de mercadera en la bodega, y las 3 ltimas columnas en el momento de autorizar y
realizar el envo.
Control de transportistas.
Procedimiento a realizar diariamente por parte del encargado de despacho (en sistema o en una hoja de
clculo).El objetivo de la bitcora de control de los transportistas es controlar a las personas
responsables de la mercadera durante el transporte, adems de la eficiencia de las entregas de
mercadera con respecto a las rutas de recorrido y los costos en transporte con respecto a la cantidad de
kilmetros recorridos.El encargado de despacho debera entregar las rutas asignadas a los transportistas
cuando los camiones ya hayan sido cargados. Al entregar la ruta a los transportistas debera llenar los
datos del formulario bitcora de control de transportistas.
BITACORA DE CONTROL DE TRANSPORTISTAS
Fecha:_______________
Transportista:________________________________ Zona:____________________________
Ruta:_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Entregas realizadas:____________________ % de eficiencia:___________________________
Km recorridos:___________________ Gasto en combustible:___________________________
Observaciones:________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
El transportista al finalizar el recorrido regresa a la bodega a reportar lo trabajado proporcionndole los
datos faltantes al encargado de despacho.
Distribucin en zonas geogrficas.
Objetivos:
Distribuir los negocios por zonas de acuerdo al area geogrfica a la que corresponden
procurando optimizar el recorrido a realizar para las entregas de mercadera a partir de la
ubicacin de la bodega de la empresa.
A partir de la distribucin de los negocios, estimar la cantidad de vehculos a enviar en cada
despacho.
ZONA NEGOCIOS
Central (1) 1. Centro 1
2. Centro 2
3. Centro 3
4. Centro 4
5. Centro 5
6. Centro 6
Oriente (2) 1. Lugar X
2. Lugar Y
Occidente (3) 1. Lugar W
2. Lugar Z
Los inventarios deben manejarse de forma distinta si son para:
Demanda independiente: influencia por las condiciones de mercado.
Demanda dependiente: originada por la elaboracin de productos maestros.

Vollmann menciona que por las decisiones tomadas en la gestin de stock se forma el inventario cuando
se produce antes de que haya demanda. Sin embargo, la empresa tambin invierte en inventario
dependiendo en gran medida de las decisiones que se toman en otras areas, en especial las de
mercadeo y ventas. Por ejemplo, la mejora en la exactitud de los pronsticos de ventas puede reducir
los requerimientos de inventario, en tanto que la inversin en este aumenta cuando se fijan los
objetivos ms altos para el servicio a clientes. De manera similar, la decisin estratgica de ofrecer
apoyo posterior a las ventas a lo largo del ciclo de vida del producto puede incrementar la inversin en
el inventario de refacciones.
Las decisiones estratgicas en finanzas y contabilidad tambin pueden influir mucho en la
administracin de los inventarios. Por ejemplo, los cambios en el costo de los fondos en los mercados de
dinero, asi como la mejora en los sistemas de control y estimacin de costos, pueden tener un impacto
obvio sobre la gestin de los stocks. Cada vez se reconoce ms el efecto que tienen sobre el inventario
las decisiones estratgicas de fabricacin. Como ejemplo, al cambiar la produccin en lnea a una
produccin por lotes debido a menores volmenes de productos y una mayor variedad de los mismos,
se puede generar un aumento considerable en la inversin del inventario de trabajo en proceso. De
manera parecida, un programa para reducir los tiempos de cambios en los equipos puede reducir
notablemente la inversin en inventario.
El hecho de que dicha inversin est determinada por decisiones estratgicas y operativas en muchas
funciones diferentes dentro de una empresa, significa que es importante conocer bien alguno de los
aspectos fundamentales de la administracin de inventarios. Los artculos de inventario con demanda
independiente incluyen a los terminados (en la fbrica o en los almacenes en campo), los inventarios de
refacciones, los suministros de oficinas y fbricas y los materiales para mantenimiento.
La inversin en inventarios por lo comn representa uno de los usos nicos ms grandes de capital en
un negocio, y con frecuencia corresponde a ms del 25% de los activos totales. A continuacin
distinguiremos entre los inventarios con demanda independiente y con demanda dependiente. Tambin
tocaremos algunos temas como los diferentes tipos de inventarios (en trnsito, del ciclo, de seguridad y
existencias de anticipacin).
LECCION 27: LA GESTION DE STOCK PARA DEMANDA INDEPENDIENTE Y DEMANDA DEPENDIENTE.
Artculos con demanda independiente en comparacin con los que tienen demanda dependiente.
Dice Vollmann que la demanda de los artculos que estn contenidos en este tipo de inventarios (como
se encuentran los almacenes de campo de la siguiente figura) depende principalmente de factores
externos a las decisiones de la empresa. Estos factores inducen una variacin aleatoria en la demanda
de dichos artculos, cuyos pronsticos resultantes son, por lo general, proyecciones de los patrones de
demanda histrica. Tales pronsticos estiman la tasa de consumo promedio y el patrn de variacin
aleatoria.
La demanda de los artculos en los inventarios de produccin de la figura 17 (por ejemplo, las materias
primas y los artculos componentes) depende directamente de factores internos que estn dentro del
control de la empresa, como el programa maestro de produccin (PMP); es decir, la demanda de
materias primas y artculos componentes es derivada, que se puede calcular con exactitud una vez que
se tiene el PMP. Por ejemplo, si el PMP requiere 4 automviles rojos, se necesitan 16 ruedas, ms 4
ruedas de refaccin. Por tanto, la demanda que proviene directamente de clientes internos o externos
se denomina demanda independiente, y aquella que se deriva de polticas de la gestin de stock se
conoce como demanda dependiente.

La figura 13 (adaptada de Vollmann) muestra otros ejemplos de inventarios con demanda
independiente. Los artculos que estn sujetos a un uso aleatorio, como las refacciones para el equipo
de produccin, los suministros para oficinas o para produccin que se utilizan para apoyar el proceso,
tienen una demanda independiente. Las tcnicas que se describen en esta leccin pueden calcularse a
partir del programa de produccin u otro programa directo de la gerencia.
Funciones del inventario.
Una inversin en un inventario permite desacoplar operaciones sucesivas o anticipar cambios en la
demanda. El inventario tambin permite producir mercancas a cierta distancia del consumidor real. En
esta leccin se describen cuatro tipos de inventarios que desempean estas funciones.
Las existencias en trnsito dependen del tiempo de transporte de mercancas de un lugar a otro. Estos
inventarios (junto con los de los centros de distribucin, almacenes en campo, y ubicaciones de los
clientes) tambin se denominan inventarios de tubera. La gerencia puede influir en la magnitud de las
existencias en trnsito al modificar el diseo del sistema de distribucin. Por ejemplo, el inventario en
trnsito entre el proveedor de materias primas y la fbrica puede reducirse al cambiar (1) el mtodo de
transportacin (por ejemplo, de flete de ferrocarril a avin) o (2) a un proveedor que est ms cercano a
la fbrica para reducir el tiempo de trnsito. Sin embargo, estas decisiones significan compromisos entre
costo y servicio, que necesitan considerarse con cuidado. Por ejemplo, el embarque de materias primas
mediante el flete areo en vez de ferrocarril puede reducir a la mitad el tiempo en trnsito, pero
aumentara el costo unitario debido a mayores costos de transportacin. Por tanto, las consecuencias de
un cambio de proveedores o modos de transporte deben ponderarse contra la inversin de ms (o
menos) inventario.
Hay existencias de ciclo cuando se hacen pedidos en cantidades mayores que las necesarias para
satisfacer los requerimientos inmediatos. Por ejemplo, un almacn podr vender por semana dos
unidades de un artculo final determinado. Sin embargo, debido a las economas de escala con
cantidades de embarque mayores, podr elegir el pedido de un lote de ocho unidades una vez al mes. Al
invertir en existencias de ciclo se satisfacen muchos periodos de demanda, en vez de la necesidad
inmediata, y mantener bajos los costos de embarque.
Las existencias de seguridad proporcionan una proteccin ante las irregularidades o incertidumbres en
la oferta o demanda de un artculo, es decir, cuando esta lima es superior al pronstico o cuando el
tiempo de reabastecimiento es mayor que el anticipado. Asimismo, aseguran que la demanda del cliente
pueda satisfacer en forma inmediata, y que este no tendr que esperar mientras sus pedidos se
retrasen. Por ejemplo, una parte del inventario que se mantiene en los centros de distribucin podr ser
de existencias de seguridad. Supngase que la demanda promedio de un producto dado en un centro de
distribucin es de 100 unidades a la semana, con un tiempo de entrega de reabastecimiento de una
semana, y que la demanda mxima durante el mismo periodo puede ser hasta de 150 unidades, con
tiempos de entrega de reabastecimiento de hasta dos semanas. Para garantizar que se cubran los
mximos requerimientos de demanda en esta situacin, se tendra que crear una existencia de
seguridad de 100 unidades.
Una cuestin gerencial importante se refiere a la cantidad en inventario de seguridad que se necesita en
realidad; es decir, qu tanta proteccin es deseable? Esta pregunta representa un compromiso de
inventario-inversin entre la proteccin ante las incertidumbres de oferta y demanda y los costos de
invertir en existencias de seguridad.
Las existencias de anticipacin se requieren para los productos con patrones estacionales de demanda y
oferta uniforme. Un ejemplo nos lo brinda Vollmann, al decir que los fabricantes de juguetes para nios,
acondicionadores de aire y calendarios, enfrentan condiciones de demanda pico cuando las
instalaciones de produccin son capaces con frecuencia de cubrir en temporada dicha demanda. En
consecuencia, se crean por adelantado existencias de anticipacin y estas se consumen durante los
periodos que se presenta tal demanda elevada. Aqu tambin deben considerarse las ventajas y
desventajas. Una inversin en capacidad de planta adicional podr reducir la necesidad de existencias
de anticipacin.
Cuestiones Gerenciales.
A continuacin exponemos tres cuestiones que afectan la administracin de los inventarios con
demanda independiente: la toma de decisiones rutinarias sobre inventarios, la determinacin del
rendimiento del sistema de los mismos, y el momento de su aplicacin, y que han sido extradas de
Vollmann.
Decisiones rutinarias sobre inventarios.
Bsicamente, solo se necesitan tomar dos decisiones en la administracin de los inventarios con
demanda independiente.: cuanto pedir (tamao) y cuando hacerlo (momento). Estas dos decisiones se
toman de manera rutinaria con cualquiera de las cuatro reglas de decisin para el control de inventarios
en la figura 18. estas comprenden la colocacin de pedidos ya sea por cantidades fijas o
Variables, con un tiempo fijo o variable entre los pedidos. Por ejemplo, bajo la regla de punto (Q, R) de
reorden, se coloca un pedido por una cantidad fija (Q) siempre que el nivel de existencias llegue a un
punto de reorden (R). De manera similar, bajo la regla de S, T, se coloca un pedido una vez cada T
periodos por una cantidad igual a la diferencia entre el saldo de existencias actual y un nivel deseado de
inventario (S) al recibir la orden de reabastecimiento.
El uso eficaz de cualquiera de estas reglas de decisin implica determinar correctamente los valores de
los parmetros de la regla de decisin (por ejemplo, Q, R, S y T).
Figura 14. Reglas de decisin sobre inventarios.
Cantidad de la orden
Frecuencia de las rdenes Fija (Q) Variable (S)
Variable (R) Q, R S, R
Fija (S) Q, T S, T
Q= ordenar una cantidad fija (Q)
S= Ordenar hasta una cantidad fija de inventario inicial esperado (S).
R= Colocar una orden cuando el balance del inventario desciende hasta (R).
T= Colocar una orden cada (T) periodos.
FUENTE: tomado de Vollmann, pgina 126.
Determinacin del desempeo del sistema de inventarios.
Un aspecto gerencial clave en determinar el desempeo del sistema de control de inventarios. Ya se
mencin qu tan grande puede ser la inversin en el inventario. El tamao de dicha inversin es una
medida visible del desempeo. Debido a esto, algunos gerentes solo especifican metas de reduccin de
inventario como una medida del desempeo. Sin embargo, esto es demasiado simplista; no refleja los
compromisos entre la inversin en el inventario y otros beneficios o actividades en la empresa.
Una medida comn del desempeo del inventario, la rotacin del inventario, relaciona los niveles de
este con el volumen de ventas del producto. La rotacin del inventario se calcula como el volumen de
ventas anual entre la inversin promedio en el mismo. Asi, un producto con un volumen de ventas anual
de $200,000 y una inversin promedio en inventario de $50,000, tiene una rotacin de inventario igual a
4. Es decir, este se reemplaz (tuvo una rotacin) cuatro veces durante el ao.
La rotacin se utiliza con frecuencia para comparar el desempeo de una empresa particular con el de
otras del mismo ramo, o para monitorear los efectos de un cambio en las reglas de decisin sobre el
inventario. Una alta rotacin de este sugiere una elevada tasa de rendimiento sobre la inversin en
inventarios. No obstante, aunque relaciona el nivel de estos con la actividad de ventas, no refleja los
beneficios de tener uno.
Para aprovechar un beneficio importante del inventario, algunas empresas emplean el servicio a clientes
para evaluar el desempeo de su sistema de inventarios. Una medida comn de servicio a clientes es la
tasa de cobertura (el porcentaje de unidades disponibles de inmediato cuando los clientes las solicitan).
Asi, una tasa de cobertura de 98% significa que solo un 2% de las unidades no estuvieron disponibles
cuando el cliente las solicita. Una tasa de cobertura de 98% es aceptable, no asi el 2% de clientes
insatisfechos. Adems, puede representar un servicio ms pobre que el que ofrecen los competidores.
Algunas empresas utilizan ahora una medida de insatisfaccin para mejorar continuamente el servicio al
cliente.
Se pueden emplear otras medidas de servicio a clientes relacionados con el inventario, pero todas
tratan de formalizar los compromisos entre los costos y los beneficios. Entre las alternativas se tienen el
porcentaje de artculos diferentes solicitados que estuvieron disponibles; el nmero de veces que se
tuvieron faltantes durante un periodo, el tiempo transcurrido antes de contar con el artculo, y el
porcentaje de clientes perjudicados por falta de las existencias. Las medidas correctas dependen de las
razones para tener inventario, es decir, la importancia del artculo, la naturaleza del negocio y la
estrategia competitiva de la empresa.
Momento de la aplicacin.
Despus de las reglas de decisin y las medidas de desempeo apropiadas, la tarea crtica de la gerencia
consiste en mejorar el desempeo del inventario. La aplicacin oportuna de algunos cambios es
importante. Los procedimientos informales pueden ser bastante eficaces para el manejo de los
inventarios en un almacn a pequea escala, pero a medida que aumentan el nmero de productos y
los volmenes de ventas, se necesitan mtodos ms formales para el control de inventarios a fin de
asegurar un crecimiento continuo. Hacer mejoras adicionales puede justificarse a medida que crece el
negocio y evoluciona la tecnologa de la administracin de inventarios.
Algunos conceptos acerca de los inventarios exigen nuevas actitudes mentales, como distinguir entre
una demanda dependiente y una independiente. Otros conceptos requieren nuevos objetivos
organizacionales, y cambios de funciones en toda la empresa. Estos dos aspectos deben considerarse de
manera explcita al determinar el momento de la implantacin. Una advertencia final para la puesta en
prctica, en especial para sistemas de cmputo altamente automatizados, es que en primer lugar los
sistemas bsicos deben estar instalados. Si la exactitud de los inventarios es deficiente, la
computarizacin solo ayuda a cometer errores a la velocidad de la luz. Si el almacn hoy en da funciona
con base en un conocimiento informal, o si los vendedores retienen algn inventario para sus clientes,
en un sistema formal no es de ayuda. Las disciplinas y los conocimientos bsicos deben haberse
instalado antes de que se desarrollen reglas formales de decisin.
Este consiste en efectuar un anlisis de los inventarios estableciendo capas de inversin o categoras con
objeto de lograr un mayor control y atencin sobre los inventarios, que por su nmero y monto
merecen una vigilancia y atencin permanente.
El anlisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C. Los grupos deben
establecerse con base al nmero de partidas y su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario
est representado por el 20% de los artculos y el 80% de los artculos representan el 20% de la
inversin. Algunos recordaron esta conversin con el nombre de Anlisis de Pareto.
Los artculos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversin y el 20% de los artculos,
en el caso de una composicin 80/20. Los artculos B, con un valor medio, abarcan un nmero menor de
inventarios que los artculos C de este grupo y por ltimo los artculos C, que tienen un valor reducido y
sern un gran nmero de inventarios. Este sistema permite administrar la inversin en 3 categoras o
grupos para poner atencin al manejo de los artculos A, que significan el 80% de la inversin en
inventarios, para que a travs de su estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se
llegue a reducir la inversin en inventarios, mediante una administracin eficiente.
Clasificacin ABC, donde los productos no tienen la misma importancia:
Productos A: pocos productos (ex. 15%) pero que tienen un alto nivel de uso o un alto costo y
que representan el 80% del valor total de uso del inventario.
Productos B: nmero de productos (ex. 25%) que representan en total el 15% del valor total de
uso de inventario.
Productos C: gran cantidad de productos (ex. 60%) con un poco uso individual o un bajo valor
que representan solamente el 5% del uso total de inventario.
La siguiente tabla del Anlisis ABC muestra la importancia relativa de los productos en inventario.
Clase de producto % del producto % del valor
Clase A 15% 80%
Clase B 25% 15%
Clase C 60% 5%
Grficamente, se representa de la siguiente forma:

ABC y esfuerzos de control de inventario.
A continuacin se presentan algunos esfuerzos de control de inventario que se realizan con los
productos A, B y C.
Productos A
o Gestin muy cuidadosa y efectiva
o Estimaciones adecuadas sobre uso futuro
Productos B
o Gestin de rutina
o Esfuerzo de rutina en previsin de la demanda
Productos C
o Poco esfuerzo en prediccin de la demanda
o Sin embargo, ser cuidadosos con los productos estratgicos (inventario de seguridad).
Algunas herramientas de este control de inventarios son:
La requisicin viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues de
antemano se fijaron puntos de control y aprobacin para que por este medio se fijen nuevos
pedidos de compras y que no lleguen a faltar materiales o artculos de los inventarios en las
empresas. Existen dos sistemas bsicos que se usan en la requisicin viajera para reponer las
existencias, estos son:
o rdenes o pedidos fijos. En este el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en
existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda mxima que puede haber
durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al almacn.
o Resurtidos peridicos. Este sistema es muy popular, en la mayora de los casos cuando
se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal de este
sistema es conocer las existencias.

Anlisis ABC de un inventario:
Seleccionar un criterio (ventas/uso) basado en niveles de importancia.
Clasificar los productos del inventario de acuerdo a este criterio
Calcular las ventas o uso acumulados para todos los productos
Clasificar los productos en grupos A, B, C, segn su importancia.
Asignar niveles de inventario y espacio en almacn para cada producto.
Los sistemas de gestin de inventarios para productos A, B y C incluyen:
Sistema de reaprovisionamiento de los dos cajones.
o Se usa para productos de bajo valor, productos no crticos (ex. Productos C).
o Basado en la inspeccin visual de las bajadas de inventario
o Un cajn contiene material suficiente para atender las necesidades desde el momento
en que se recibe un pedido hasta el momento en que se recibe la siguiente.
o El segundo cajn (llamado reserva) contiene suficiente material para atender las
necesidades entre el momento que se recibe el pedido y el momento que se reciben
los materiales.
o Si la produccin recurre al cajn de reserva, se deben pedir materiales adicionales
inmediatamente.
Sistema de punto de pedido.
o Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivel predeterminado. Y considera
cuando hacer el pedido (punto de pedido) y cuanto pedir (cantidad a pedir).
Sistema de revisin peridica.
o Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos de tiempo. Considera
cuanto pedir (cantidad a pedir) y el intervalo de tiempo entre pedidos (intervalo de
tiempo de pedido).
Planificacin de requerimiento de materiales:
o Asume demanda variable durante todo el proceso de produccin.
o Calcula requerimientos de componentes basndose en el Listado Maestro de
Produccin (LMP), lista de materiales y datos de inventario.
o La compra de materiales se realiza solamente cuando el LMP los ha listado para su
uso.
o Los materiales son empujados.
o Los sistemas comparten informacin con otros departamentos, funcionales distintos
del area de operaciones (ej. Compras, ventas, control de costes). Estos sistemas
planifican el uso de los recursos de la compra, incluyendo la planificacin de materias
primas, vendedores, produccin, equipos y procesos.
LECCION 30: CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO
Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren los inventarios
y se insertan en la produccin en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy
eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios. Se pueden
reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor eficiencia interna, pero esto se refiere
mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se
puede rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los artculos terminados, podemos decir que si
se abastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se
reduce los inventarios de este tipo.
A travs de este sistema los inventarios son reducidos al mnimo en virtud de que los inventarios son
adquiridos e incorporados al almacn o produccin justo en el momento en que se requieren. Con este
mtodo se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc. Este sistema rompe con el concepto
convencional de mantener grandes inventarios. Sin embargo para su implantacin se requiere que la
administracin determine en forma rpida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y que requerir
para sus ventas o produccin. Tambin requiere de modificar los procedimientos, productos y equipo
para reducir tiempo y costos de ensamble.
El Sistema de Inventarios Justo a Tiempo (JAT), es tanto una teora como una tcnica, se basa en la
idea de que siempre que sea

posible no deber producirse ninguna actividad en un sistema hasta que
haya una demanda para ello. Esta basado en la filsofa del KANBAN (japonesa), es un "sistema de tirn",
impulsado por la demanda en el punto ms bajo de la cadena. Cuando se produce o fabrica, el objetivo
es producir solo aquellas cantidades necesarias para la demanda inmediata.
En los sistemas tradicionales de logstica, se trataba de maximizar los envos desde los materiales, los
productos en proceso y obviamente los acabados, premiando con el precio los volmenes de carga
(venta). De lo que trata el JAT es de evitar la acumulacin de capital inmovilizado en stock, sea este en
cualquier estado desde produccin hasta comercializacin. Con lo que resulta en el JAT, que las entregas
son ms frecuentes y de menor tamao con lo que se consigue satisfacer necesidades exactas de tiempo
y dinero del cliente.
Bases del JAT.
Enfatiza las mejoras a los procesos.
Simplificar las operaciones.
Eliminar desperdicios.
Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reaccin.
Atacar los supuestos dados
Los siete principios del JAT.
1) Igualar oferta y demanda.
2) El peor enemigo: el desperdicio.
3) Continuo, no por bultos.
4) Mejorar constantemente.
5) Primero el ser humano.
6) Sobreproteccin = Ineficiencia.
7) No vender el futuro.
Inventarios Justo a Tiempo para productos A, B y C: aproximacin distinta al reaprovisionamiento:
Las actividades que no aaden valor son un gasto innecesario.
El material solamente es entregado cuando es solicitado por el siguiente proceso de la cadena
de produccin.
Estos requerimientos son llamados Kanbans.

En esta leccin se realiza un breve resumen, algunas ideas para los gerentes, se presentan las ideas ms
importantes que l no especialista en gestin de stock debe tratar de conocer y retener. Es decir, en el
anlisis final, se considera la pregunta: Y qu? Vollmann brinda las siguientes sugerencias.
El JAT no es para todos.
Muy a menudo en las publicaciones especializadas se da la impresin de que el JAT es una progresin
lgica, que se llega lgicamente a el despus de instrumentar primero otros enfoques, y que el
resultado siempre es maravilloso: inventarios y tiempos de entrega reducidos en un 90%, mejoras
notables en el servicio al cliente, etc. Esto no es el caso. Existen muchas empresas de produccin a las
que mejor se les aconseja que no apliquen el JAT. Si los productos son complejos, si tienden a ser nicos,
si el equipo es muy costoso, si los problemas de calidad son endmicos, si la estacionalidad de la
demanda es fuerte, son condiciones que requieren enfoques diferentes al JAT. Muchas empresas
japonesas no ponen en prctica activamente ahora el JAT, sino el MRP. Porque? Debido a que las
empresas se mueven hacia productos ms complejos como mquinas, herramientas y equipo para
remocin de tierra, en lugar de los aparatos electrnicos de consumo de gran volumen. El mercado dicta
cada vez ms que las empresas japonesas se dirijan hacia productos con un mayor valor agregado, y
cedan los productos de consumo a los pases con menores costos de salarios. Los sistemas para la
administracin de la produccin y de los inventarios deben reflejar los nuevos requerimientos del
mercado.
Mejora continua, en qu?
El justo-a-tiempo se funda en el principio de mejora continua. Pero a medida que se evoluciona, la
mejora puede y debe llevarse hacia nuevos horizontes. El primer paso en la mejora continua se da en
trminos de las operaciones de la fbrica. Las mejoras en costos, calidad y desempeo de inventarios se
consideran importantes. El segundo paso a menudo se orienta hacia el servicio a los mercados. A la
mejora en el servicio a clientes la sigue el movimiento hacia la solucin de los problemas del cliente
como objetivo bsico en la produccin. Un paso final est en el despliegue del personal indirecto. Todo
el trabajo que no agrega valor se pone de relieve y se reduce. Se definen y crean nuevos puestos. La
cultura de la empresa se modifica notablemente. El punto clave es que la evolucin necesita evaluarse
con una medicin ms crtica y siempre cambiante.
Requerimientos para la instrumentacin.
El JAT requiere un cambio en las actitudes mentales en toda la organizacin. En la planta de produccin,
este requiere reasignar personal indirecto de los grupos de empleados en las oficinas para que se
dediquen a una celda o lnea particular. Muchas empresas han descubierto que el hacer que un
ingeniero industrial forme parte de un equipo de trabajo es excelente para la mejora continua. Otros
empleados tambin trabajan ms estrechamente con la lnea, lo cual hace que las responsabilidades
sean difusas. Entre estas se incluyen las actividades de programacin y control de inventarios, compras y
liberacin de rdenes a los proveedores, mantenimiento preventivo y cualquier actividad de oficina que
apoye a la produccin.
Alcanzar estos cambios requiere el desarrollo de una nueva cultura en la produccin; se requiere el
redespliegue de personal indirecto y nuevas definiciones de puestos a lo largo de la empresa. Este tipo
de cambio puede ser difcil, es especial si algunas personas lo ven como una disminucin de su jerarqua.
Es en particular si se diseminan los resultados logrados mediante los cambios, con los elogios
apropiados para quienes los hicieron una realidad. A medida que aumentan las aplicaciones del JAT en
la empresa, y que se adopta globalmente su orientacin bsica, es crtico que la alta gerencia se
identifica con el. Esto es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces que trascienden las fronteras
tradicionales de la organizacin. Un fuerte compromiso de parte de la alta gerencia de la empresa, hace
toda la diferencia en la velocidad con que tenga la mejora continua.
Anlisis de caso: estrategia de fabricacin en Applicon.
El autor Vollmann coloca un ejemplo sobre la integracin de la estrategia con la gestin de stock, con
visin en el JAT, y que presento en la siguiente tabla (vase pginas 412-413):





ESTRATEGIA DE FABRICACION

FABRICACION ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LOS
INVENTARIOS
CARACTERISTICAS DEL
MERCADO*
TAREA* CARACTERIS-
TICAS
PROGRAMACION
MAESTRA DE LA
PRODUCCION
PLANEACION
DETALLADA DE
MATERIALES
SISTEMAS PARA
LA PLANTA DE
FABRICACION
Productos especiales o
individualizados.
Amplia gama de
productos.
Ocurrencia mensual
de cambios
importantes en el
diseo.
Requiere una
respuesta rpida a los
cambios en la
tecnologa del
producto.
Necesita reflejar tanto
la sensibilidad al
precio como la razn
precio/rendimiento
para una base de
clientes compleja.
Requerimientos de
calidad elevados para
el producto.
El grado de respuesta
en la entrega es
crtico.

Fabricacin de
bajo costo
Tiempos de
entrega de
produccin
breves.
Alta calidad
del producto
Capacidad de
cambio rpido
en ingeniera
Flujos de
material en lnea
recta.
Celdas de
fabricacin
dedicadas a
familias
particulares de
productos.
Tiempos de
preparacin
breves.
Tiempos breves
de entrega de
fabricacin (1
semana).
Ciclos breves
para cambio de
diseo.
Bajos inventarios
de trabajo en
proceso y de
artculos
terminados.
Baja flexibilidad a
cambios en la
mezcla de
familias de
productos.
Un PMP de
ensamble segn
especificaciones se
establece en
trminos de
artculos de nivel
superior y se
codifica por nmero
principal de modelo.
La empresa planea
mediante
informacin de
pronsticos en el
PMP, pero elabora
los productos solo
de acuerdo con los
pedidos de los
clientes con el uso
de un programa de
ensamble final.
La fijacin de
promesas para los
pedidos de los
clientes es una
actividad clave. Se
emplean registros
de disponible-para-
promesa.
Los pedidos de los
clientes se emplean
para convertir el
plan de produccin
semanal en
requerimientos
especficos diarios.
El PMP emplea
periodos de
tiempo
mensuales que
cubren 5 meses
futuros para
planear y
ordenar los
materiales
comprados, y
utiliza listas de
materiales por
familias,
registros MRP y
tcnicas de
explosin de
listas de
materiales.
No hay alcances
de existencias
debido a que el
material se
localiza en las
celdas de
fabricacin.
El sistema de
PMP se corre por
semana, al
proporcionar
informacin de
planeacin a los
planificadores, e
informacin de
planeacin de la
capacidad para
planear las
celdas de
trabajo.
Solo se registran
dos
transacciones de
inventario: de los
proveedores a
los depsitos de
existencias a
medida que se
embarcan
productos
terminados
desde planta.
Las rdenes de
trabajo no se
programan para
artculos que se
fabrican al
interior.
El material se jala
a lo largo del
proceso de
produccin al
usar mtodos
JAT.
Entrega del 70%
de los artculos
de los
proveedores
directamente a
la planta de
fabricacin.
Los pedidos de
los clientes,
denominados
tarjetas de
fabricacin,
proporcionan la
base para
programar las
celdas de trabajo
y para jalar el
material a travs
de la planta.
* Las caractersticas del mercado y la tarea de fabricacin son comunes tanto para la estrategia anterior como para la
nueva.
Se consideran dos cuestiones principales de integracin en el diseo de sistemas de gestin de stock:
cmo enlazar el diseo de los sistemas de gestin de stock con la estrategia corporativa de la empresa
y los requerimientos de su mercado? y como integrar los enfoques de MRP y del JAT en el diseo de los
sistemas. Los siguientes principios resumen los puntos principales:
Debido a que la inversin en los sistemas de gestin de stock es grande y fija durante un
largo periodo de tiempo, su diseo debe apoyar la estrategia competitiva de la empresa.
Existe una amplia gama de opciones para el diseo de sistemas de gestin de stock, y las
elecciones se basan en las necesidades competitivas de la empresa.
Se deben considerar las especificaciones tcnicas y del negocio en el diseo de un sistema de
gestin de stock.
Tal diseo debe comenzar con un anlisis de los requerimientos del mercado para apoyar la
estrategia competitiva de la empresa.
La comprensin de la tarea de fabricacin es crtica en el desarrollo del diseo del proceso de
produccin, el de la gestin de stock, y otros elementos de la infraestructura de la fabricacin.
Las caractersticas particulares del proceso de fabricacin necesitan considerarse al elegir
entre las opciones en el diseo del sistema de la administracin de los inventarios.
Los enfoques del MRP y el JAT pueden integrarse con eficacia en el diseo del sistema de la
gestin de stock.
Al adaptar el diseo del sistema a la estrategia competitiva de la empresa, se puede obtener
un mejor rendimiento de la empresa.
El valor que se les da a los inventarios es uno de los problemas con que tiene que enfrentarse el
administrador financiero de la empresa, tanto durante el transcurso de un perodo de operaciones como
al final del mismo. La valuacin sirve para establecer el costo de ventas, el costo de produccin y la
utilidad de un ejercicio operativo, asi como tambin, para determinar la situacin financiera de la
empresa en un momento determinado. Productos iguales pueden comprarse o producirse a diferentes
costos. Consecuentemente, el administrador financiero, afronta el problema de determinar que costos
deben aplicarse a los artculos que se han vendido y que costos se deben asignar a los bienes que
permanecen en el inventario.
Existen numerosas bases aceptables para la Valuacin de los Inventarios; algunas de ellas se consideran
aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicacin general. Entre
las cuestiones relativas a la valuacin de los inventarios, la de principal importancia es la consistencia: La
informacin contable Jebe ser obtenida mediante la aplicacin de los mismos principios durante todo el
Periodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que resulte factible comparar los
Estados Financieros de diferentes periodos y conocer la evolucin de la entidad econmica; asi como
tambin comparar con Estados financieros de otras entidades econmicas.
Las Principales bases de valuacin para los inventarios son las siguientes:
Costo
Costo o Mercado, el ms bajo
Precio de Venta
Base de Costo para la valuacin de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artculos en los Anaqueles. Los
costos incidentales comprenden el derecho de importacin, fletes u otros gastos de transporte,
almacenamiento, y seguros, mientras los artculos y/o Materias primas son transportados o estn en
almacn, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de alejamiento.
Base de Costo o Mercado, el ms bajo:
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, segn sea el tipo de
inventario de que se trate:
a) Base de compra o reposicin: esta base se aplica a las mercancas o materiales comprados.
b) Base de Costo de reposicin: se aplica a los artculos en proceso, se determina con base a los precios
del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricacin
corrientes.
c) Base de realizacin: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancas o materias primas
descatolizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposicin en
el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de
venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurrirse para reacondicionar las mercancas o
materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.
Teniendo como premisa lo anteriormente dicho se puede decir que los principales mtodos devaluacin
de Inventarios son los siguientes:
Costo Identificado
Costo Promedio
Primero en Entrar, Primero en Salir o"PEPS"
Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
Mtodo Detallista.
Mtodo Costo Identificado: Este mtodo puede arrojar los importes ms exactos debido a que las
unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones.
Costo Promedio: Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la base de dividir el
importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el nmero de artculos adquiridos o producidos.
El costo de los artculos disponibles para la venta se divide entre el total de las unidades disponibles
tambin para la venta. El promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final. Los
costos determinados por el mtodo de promedio ponderados son afectados por las compras, al
principio del periodo; asI como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el
costo unitario serA menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende a la
baja, dicho costo unitario excedera al costo corriente.
Mtodo Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS". Este mtodo identificado tambin como "PEPS",
se basa en el supuesto de que los primeros artculos y/o materias primas en entrar al almacn o a la
produccin son los primeros en salir de el. Se ha considerado conveniente este mtodo porque da lugar
a una valuacin del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que
el inventario est integrado por las compras ms recientes y esta valorizado a los costos tambin ms
recientes, la valorizacin sigue entonces la tendencia del mercado.
Mtodo ltimo en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este mtodo parte de la suposicin de que las
ltimas entradas en el almacn o a la Bodega de re almacenamiento, son los primeros artculos en salir.
El mtodo UEPS asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancas que se adquieren
de ultimo son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la
-
mercadera vendida
quedara valuado a los ltimos precios de compra con que fueron adquiridos los artculos; y de forma
contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada artculo en el momento que se
dio la misma.
En un principio, hace varias dcadas, el trmino inventario se le aplicaba a una lista pormenorizada de
mercaderas o artculos en la cual apareca la descripcin, el nmero, la cantidad y el valor de los bienes
enumerados en dicha lista. En las empresas, actualmente, este trmino tiene un significado ms
genrico y se aplica tambin a la diversidad de materias primas, suministros, dems artculos y bienes
que se encuentran en espera de su incorporacin a la produccin, que se hallan en proceso de
elaboracin o en forma de producto terminado, A estos bienes, en cualesquiera de las formas en que se
encuentren se les conoce, pen ricamente como existencias.
La empresa industrial tiene que realizar el proceso de produccin en forma continua o permanente,
razn por la cual y a fin de satisfacer la de manda tiene que acumular programadamente los inventarios
o existencias que implican recursos econmicos, por lo cual se consideran estos como dinero invertido
temporalmente en materias primas, suministros, y dems artculos que se encuentran en espera de ser
transformados en productos terminados para luego venderlos y convertirlos nuevamente en dinero. Los
inventarios representan recursos monetarios inmovilizados y para producir los o comprarlos es
necesario incurrir en costos de materiales, mano de obra y otros insumos y servicios que representan
dinero. Es por ello que deben administrarse eficientemente, de tal manera que la inversin en los
mismos no llegue a niveles que sean excesivos ni tampoco que sean reducidos al grado de que site a la
empresa en peligro de reducir volmenes de produccin y de no satisfacer adecuadamente la demanda
y en el peor de los casos, verse obligada a suspender la actividad productiva en su totalidad. Entonces,
los inventarios constituyen dinero por el que la empresa ms bien paga intereses en lugar de percibirlos.
Es usual que el valor de los inventarios se vea afectado con el correr del tiempo, ya que a medida
transcurre este aumentan los costos de seguro, de administracin, de almacenamiento y otros. La
corrosin y otras formas de envejecimiento y deterioro material rebajan la calidad de las existencias.
Otros factores que afectan negativamente el valor de las existencias lo constituyen un descenso en los
precios vigentes en el mercado, una contraccin en la demanda de los consumidores, un cambio en la
tecnologa con que se producen los artculos, obsolescencia de los artculos que se producen, etc.
Por otra parte, existe una tendencia a la acumulacin de existencias, debido en muchos casos a la
diversificacin de productos, fruto en parte del progreso tecnolgico y de la diferenciacin artificial de
productos que dan lugar a polticas comerciales que favorecen la acumulacin de inventarios. El
incremento del capital empleado en existencias es una tendencia que da lugar inclusive al surgimiento
de empresas con el objeto de desarrollar el almacenamiento y depsito de las existencias para financiar
el incremento de los inventarios.
En la determinacin de los niveles adecuados de inversin en los inventarios se hace necesario
considerar diversos factores los cuales es conveniente tomar en cuenta para cada uno de los elementos
que los componen:
Materias Primas y Suministros. Estos son los diversos artculos que se compran para transformarlos por
medio de uno o ms procesos en productos finales o terminados para su posterior venta. La inversin en
estos bienes puede verse influida por factores, tales como: tiempo necesario para recibir los pedidos,
tiempo promedio de consumo, expectativas sobre precios, descuentos por compras de lotes ms
grandes, caractersticas fsicas de los artculos, las consideraciones de costo de pedido, almacenamiento,
obsolescencia de capital y la disponibilidad de fondos.
Artculos en Proceso. Consisten en artculos en curso de elaboracin o almacenados entre dos
operaciones de su transformacin. No se les puede considerar como materias primas y tampoco se les
puede poner a la venta en tales condiciones. Poseen valor como mercaderas solamente para quien est
en posibilidad de proseguir su elaboracin y convertirlos en un producto totalmente terminado. Los
factores que determinan la inversin en estos bienes son: tiempo de produccin; es decir, el tiempo
necesario para transformar la materia prima en productos terminadas; valor de los costos agregados;
tales como mano de obra y gastos de fbrica y las polticas administrativas de produccin.
Productos Terminados. Estn formados por las mercaderas ya elaboradas, listas para la venta. Su
inversin depende de varias consideraciones: polticas administrativas del proceso de produccin, lo
cual significa que si los lotes econmicos de produccin son altos, el inventario de productos terminados
se vera incrementado peridicamente por gran des cantidades que obligan a tener una mayor inversin,
demanda de los clientes; situacin competitiva en el mercado debido a que hay que mantener mayores
niveles de inventario a disposicin de los clientes; costos de almacenamiento; costo del capital;
disponibilidad de espacio y facilidad de deterioro u obsolescencia.
En algunas oportunidades se encuentra ms deseable ver que la produccin no se entorpezca por falta
de materias primas y saber que la empresa dispone de un amplio surtido de productos terminados, que
tener que estar programando la produccin y las ventas de acuerdo con un volumen de existencias
ajustado por limitaciones de fondos disponibles, pero lo cierto es que existe la necesidad de asignar lo
ms econmicamente las disponibilidades de fondos, lo cual limita la acumulacin innecesaria de
existencias, a fin de evitar la utilizacin excesiva y no productiva de recursos importantes de capital de
trabajo.
De lo anterior se deduce que existen dos variables importantes que influyen en la inversin en
inventarios, que son: la demanda y el plazo de entrega de los proveedores, cuyo comportamiento no se
conoce con exactitud, sino en trminos de posibilidades. Es por ello que surge la necesidad en la
empresa de mantener en bodega una cantidad conveniente de existencias para proveer posibles
oscilaciones en esas dos variables. Aun cuando dichas variables fueran conocidas con exactitud, por
razones estrictamente econmicas existiran inventarios, ya que los pedidos hechos a los proveedores
llevan siempre aparejados ciertos costos fijos y a medida que el pedido es mayor se reduce la parte de
los costos que le corresponde a cada unidad. Los inventarios surgen entonces porque se compra ms de
lo que momentneamente se requiere, con la finalidad de lograr beneficios de un costo menor al
ordenar pedidos de mayor tamao. La empresa entonces se encuentra presionada por fuerzas en
sentido opuesto que actan simultneamente al momento de determinar la inversin en existencias
que conviene tener en bodega y por lo tanto se trata de un problema de equilibrio para cuya resolucin
ya se han formulado varios modelos.
Estudiar el nivel de inversin surge una cuestin muy importante, el tamao de los inventarios, y es
importante porque se utiliza para la elaboracin de polticas para la Administracin financiera. La
inversin en estos inventarios puede reducirse cuando la rotacin es mucha. Para la determinacin de la
inversin en los inventarios existen algunas causas, que son:
El nivel de ventas.
La duracin y la tecnologa en el proceso productivo, por ejemplo, las empresas de fabricacin
de maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de trabajo en los procesos es
largo.
La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales
La moda o estilo, por ejemplo, en la industria juguetera por la estacin la inversin es mayor a
fin e inicio de ao.
El nivel ptimo de la inversin en inventarios se debe establecer en relacin con la flexibilidad operativa
que las existencias dan a la empresa. Si se mantiene una constante vigilancia sobre estos, de tal manera
que se logre la adecuada eficiencia en su administracin, sucedera que cuanto menor sea el volumen
menor sera la flexibilidad de la empresa en sus actividades de produccin y comercializacin. En caso
contrario cuanto ms elevada es la inversin en las existencias, ms flexibles son las funciones antes
dichas. Para determinar el nivel ptimo de inventario, la empresa de be equilibrar las economas de
compra y produccin y el aumento de ventas con el costo de mantener un inventario mayor o menor.
Para que la inversin en inventarios no sea excesiva, estos deben administrarse eficientemente, a fin de
que le permitan a la empresa operar con mnima flexibilidad fabril y comercial. Los inventarios en
materias primas le dan a la empresa elasticidad en cuanto a sus compras, ya que de lo contrario, si no
tuviera existencia, estara obligada a ir comprando lo estrictamente necesario para cumplir con un
determinado programa de produccin. En similar forma, las existencias de productos terminados
permiten cierta flexibilidad pala una adecuada programacin de la produccin y una satisfactoria
atencin de la demanda.
Tener inventarios da a la empresa algunas ventajas. Puede obtener economas en la compra y en la
produccin y adicionalmente le permite satisfacer adecuadamente las rdenes de los clientes con mayor
rapidez. De otro modo, poseer inventarios tiene, algunas desventajas. El costo de mantener un
inventario, el cual incluye el almacenamiento, el manejo y la rentabilidad sobre el monto invertido en
aquellos.
La compensacin entre las ventajas y desventajas de mantener inventarios estn en funcin da la
estimacin de las economas que se obtienen en las compras, el costo de mantener inventarios, y la
eficiencia del control financiero de los mismos.
La eficiencia del control financiero de los inventarios influye decididamente en la elasticidad operativa
de la empresa. Procedimientos inadecuados de control financiero son, a veces, causas de un inventario
desequilibrado, esto es, que algunos artculos se encuentran en exceso, mientras que otros faltan o se
encuentran en forma limitada. La inversin en el inventario estn en funcin inversa a la eficiencia del
control de esta, ya que un control menos eficiente obliga a tener una mayor inversin y para una mejor
eficiencia se requiere de una menor inversin. Debido a ello, se hace necesario tener un control
financiero eficiente sobre los inventarios que adems de determinar una inversin ptima proporcione
la adecuada flexibilidad en las operaciones de compras, produccin y ventas de la empresa.
Para alcanzar la eficiencia en el control financiero de los inventarios, referido en el prrafo anterior, es
necesario la determinacin de las cantidades ptimas de materias primas y suministros que se deben
pedir, asi como tambin, de productos terminados que se deben producir, lo cual equivale a conseguir
el nivel ms bajo posible de existencias sin correr el riesgo de agotarlas.
Al concepto de la "Cantidad Optima de Pedido" tambin se le conoce con los nombres de "Cantidad
Econmica de Pedido", "Volumen Optimo de Pedido", "Tamao Econmico del Lote", "Lote Econmico"
y "Dimensin Optima de Pedido". La Cantidad ptima del pedido, requiere de un anlisis en el cual se
deben considerar las necesidades probables de materias primas y suministros para producir y productos
terminados para vender, los costos de preparar el pedido y los costos de poseer el inventario. Antes de
profundizar en el anlisis para determinar la cantidad ptima, es conveniente hacer una resea sobre el
comportamiento o evolucin del inventario. Las materias primas y suministros que se piden y los
artculos terminados que se producen, fluyen al inventario en cantidades determinadas o lotes y
tambin salen a la produccin o a la venta, de lote en lote. Con el fin de simplificar el anlisis del
comportamiento que tienen los inventarios en la empresa, es conveniente asumir que se conoce con
certeza el tiempo para reemplazar el inventario y el cual es constante entre el momento del pedido y su
recepcin en el almacn y tambin que se conoce las necesidades de utilizacin de un determinado
artculo. Con estas suposiciones, la evolucin del inventario en funcin del tiempo observa un
comportamiento regular que al graficarlo tiene la forma de "dientes de sierra" con elevaciones
verticales distribuidas de modo uniforme, cada una de las cuales representa la recepcin de lotes, y
lneas sesgadas, tambin uniformes, que representan el uso. Si se conoce con certeza los datos respecto
al tiempo de re-emplazamiento y las cantidades de materias primas, suministros y artculos terminados
que se necesitan, no existe la necesidad de mantener inventarios de
,
seguridad, ya que las existencias se
agotaron totalmente en el momento en que llegue el siguiente lote. (Ver Figura 16).
Cuando no se conoce con certeza el tiempo de reemplazo del inventario, las necesidades de utilizacin o
la demanda, es necesario que la empresa disponga de proteccin para prever la incertidumbre de estas
variables. El inventario de seguridad est formado por aquellas existencias complementarias que se
mantienen en el almacn para afrontar las demoras en los plazos de entregas o a necesidades de
utilizacin anormalmente altas.
Anlisis del punto de pedido (P.P.)
PP = (D/W)*L, en donde:
PP= Punto de pedido.
D = demanda anual
W = das laborables
L = tiempo de entrega
Grficamente, la relacin se puede expresar como se observa en la figura 16.


T = Tiempo de re-emplazamiento del Inventario.
S = Inventari o de Seguri dad.
SQ = Tamao del Lote o Pedido.
(S + Q)/2 = Inventario Promedio.
Ms adelante, en literales posteriores, se expone con ms amplitud la forma como se determina
el inventario de seguridad.
Una de las atribuciones del administrador financiero es desarrollar polticas de inventario que
aminoren los costos totales de operacin de la empresa; para ello, se deben tomar dos
decisiones importantes sobre la poltica de inventarios la cantidad ms econmica a pedir y el
momento oportuno en que debe pedirse. Considerando estas dos decisiones bsicas, una
alternativa simplista consiste en pedir grandes cantidades con el propsito de disminuir los
costos de los pedidos, o de otro modo, pedir pequeas cantidades para disminuir los costos de
posesin del inventario. Sin embargo, cualquiera de las anteriores opciones llevadas al
extremo y sin mayor anlisis, afectara desfavorablemente las utilizadas de la empresa, lo cual hace
suponer que la solucin ms adecuada para fijar una buena poltica de inventarios, en condiciones
normales y en trminos de una mejor rentabilidad sobre los activos, se encuentra en una posicin
conciliatoria entre los dos extremos.
El problema de la determinacin de la dimensin ptima de pedido es un clsico problema de la
administracin de los inventarios y es un concepto sumamente importante en la compra de
materias primas y suministros y en el almacenamiento de productos terminados, ya que se trata de
optimizar la inversin en existencias. Se pueden presentar mltiples casos. De ah que se
hayan formulado muchos modelos que responden a diversas situaciones econmicas. En el
presente trabajo se utilizara un modelo para la determinacin de la dimensin ptima de pedido que
es muy elemental y ampliamente difundido, el cual fue formulado en el ao de 1916 por Wilson, y cuya
frmula es la siguiente:

En primer lugar, el anlisis comprende la determinacin de la cantidad ptima del pedido, conociendo
las necesidades probables de consumo, el costo de formacin o renovacin del pedido y el costo de
posesin o mantenimiento de inventario. La formulacin o renovacin de pedido, en el presente caso,
se refiere a una orden de compra o a una orden de produccin. Supongamos que se conocen con
certeza las necesidades de utilizacin de un determinado artculo y que el costo de formulacin del do
es constante, cualquiera que sea su valor y se simboliza con "O".
En este costo en incluye el gasto administrativo necesario para la emisin de las rdenes de compra,
cotizacin de precios, seleccin de proveedor y los costos de recepcin y control del pedido; y el
procesamiento y pago de facturas. En el caso de productos terminados el costo de pedido debe incluir la
programacin de una partida o lote de produccin. Los costos totales de formulacin de pedido durante
un periodo determinado, son iguales al nmero de pedidos u rdenes emitidas durante el mismo
multiplicado por el costo unitario de cada uno.
El costo de posesin o mantenimiento de los inventarios el cual se representa con "C" incluye los gastos
incurridos en el almacenaje, manejo, seguros, controles, prdidas por obsolescencia y la tasa de
rendimiento requerida sobre la inversin en inventarios. Se asume que este costo de mantenimiento es
constante para cada unidad de- inventario y por una determinada unidad de tiempo que puede ser de
un mes, un ao, etc. El costo total de mantenimiento durante un perodo determinado, se establece
multiplicando con el inventario promedio en unidades, el cual es una medida representativa, debido a la
evolucin de este en funcin del tiempo, por el costo unitario de mantenimiento.
Cuando el ritmo de utilizacin de un artculo es constante a travs del tiempo, y no hay necesidad de
mantener ningn inventario de seguridad, el inventario promedio, en unidades, se representa de la
siguiente forma:
Inventario Promedio= Q/2
Q = Cantidad de Unidades de cada pedido.
El costo de mantenimiento o posesin del inventario, como se dijo anteriormente, es igual al
promedio de unidades en existencias multiplica do por el costo unitario de mantenimiento y se
simboliza de la manera siguiente.
CxQ
2
El nmero de pedidos formulados en un perodo de tiempo se obtiene dividiendo el consumo o
utilizacin total de un determinado artculo en unidades (R), por Q. En consecuencia, el costo
total de la emisin de pedidos est representado por el costo de la emisin de cada pedido,
multiplicado por el nmero total de estos y se representa de la siguiente manera:
(RXO)/2
El conjunto de costos del inventario es igual al costo total de mantenimiento ms el costo
total de emisin de pedidos y se representa asi:
CxQ + RxO
2Q
Graficando el comportamiento de los costos planteados en las frmulas anteriores se observa la
tendencia de los mismos a diferentes volmenes de uni dades. (Ver Fi g. 17).

Motivos que pueden suponer un exceso de inventarios:
Cambios en ingeniera
Malos usos
Defectos
Obsolescencia tcnica
Falta de demanda de mercado
En la figura 18 se observa la relacin entre el costo total y la cantidad econmica del pedido, la cual hay
que considerar al momento de realizar un anlisis de la gestin de stock. Para determinarla, se utiliza la
siguiente frmula:
=
Coste total = coste anual de gestin + coste anual de pedido.
TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S
En donde:
Q= tamao de lote del pedido
H= media anual de coste de gestin por unidad
D= demanda anual
S= coste por pedido
Q/2= inventario fsico medio
D/Q= nmero de pedidos por ao

En el grfico anterior se observa que en cuanto mayor es la cantidad de cada pedido (Q) mayor es el
costo de mantenimiento y menor el costo de formulacin o renovacin de pedido. Cuanto menor es la
cantidad (Q) menor es el costo de mantenimiento y mayor el costo de formulacin de pedido.
Consecuentemente, para la determinacin de la dimensin ptima de pedido se debe buscar el punto
de equilibrio entre el ahorro que puede lograrse aumentando la cantidad de cada pedido y el
incremento en el costo de mantenimiento o posesin que esto origine. Para determinar la dimensin
ptima de pedidos, que se simboliza como Q', se debe resolver la derivada de la frmula del costo total
e igualar esta derivada a cero, lo que, al despejar Q resulta:

La ecuacin se le conoce como la frmula de la Cantidad Econmica del Pedido. Para demostrar la
utilizacin de la frmula, se ilustra con el ejemplo siguiente: suponiendo un consumo anual de un
artculo "A" de 8,000 unidades, el costo de la formulacin de cada pedido es igual $12.50; el costo de
posesin del inventario es de 20% anual sobre el Inventario Promedio y el costo unitario de cada artculo
es de $ l.00. Sustituimos estos valores en la ecuacin anterior y tenemos el siguiente resultado:



La dimensi6n ptima de pedido es de 1000 unidades por cada pedido.
El nmero de pedidos a colocarse durante el ao es de 8.
Para obtener l a cantidad de das de suministro de cada pedido o la frecuencia de das para colocarlos, basta
resolver la siguiente regla de tres:
8000 unidades 365 das
1000 unidades - X
X = (365 x 1000)/8000
X - 45.625
X = 46 das de frecuencia de formulacin de pedidos.
Resumiendo, cada pedido debera efectuarse por 1000 unidades, cada 46 das, durante 8 veces en el
ao.
Una empresa puede conocer la cuanta de sus pedidos, calculados en base a una dimensin ptima; sin
embargo, para ordenar un pedido en la prctica debe saber cundo efectuarlo; para ello debe advertir el
tiempo que transcurre desde la colocacin del pedido hasta la recepcin. En los literales anteriores se ha
hecho uso del anlisis probabilstico, el cual, aplicado a un sinnmero de artculos resulta muy trabajoso
y poco apropiado para resolver en forma continua periodos sucesivos. Si es el caso, puede utilizarse el
punto de pedido, lo cual significa que se emite un nuevo pedido de un determinado artculo, cuando el
inventario llega a una cifra determinada de unidades. Desde luego, dado que la demanda flucta, existe
siempre alguna probabilidad de que se agote el inventario. El objetivo que se debe lograr, en este caso,
es el de reducir la probabilidad de que aquello ocurra a un nivel aceptable. Es aqu, cuando la empresa
debe establecer cul es el porcentaje que considera aceptable de faltantes y sobre esta base calcular el
punto de pedido basado en dicho porcentaje, considerando adems otros factores que se vern ms
adelante.
Se debe entender como punto de pedido al nivel de inventario en que debe emitirse un pedido por la
cantidad ptima establecida, de conformidad al modelo expuesto en literales anterior. Este punto de
pedido es el nivel ptimo en que la probable demanda o utilizacin de un artculo, dentro de una
determinada tolerancia de faltantes, se agotara exactamente durante el plazo de espera necesario para
recibir el pedido.
El punto de pedido se determina utilizando la frmula siguiente:

PP = Punto de Pedido Optimo
D = Demanda probable
E = Tiempo de espera probable
F = Factor de tolerancia de faltantes
S = Promedio de cada salida del inventario (para ventas o consumo)
Segn Snyder Arthur, en su obra Principies of Inventory Management, la distribucin de probabilidad de
la demanda o utilizacin diaria sirve de base para determinar el factor de tolerancia de faltantes. Si la
demanda probable est de acuerdo con una distribucin de Poisson, el factor de tolerancia se puede
determinar utilizando el grfico de la Figura No. 19.

Si se establece un 10% como porcentaje mximo tolerable de faltantes, se observa en la grfica que este
porcentaje corresponde a factor de tolerancia de 1.29 y si fuera de 15% el factor ser de 1.00.
Aplicando la frmula a un ejemplo para encontrar el punto de pedido: Una empresa estima que la
demanda o utilizacin probable de un mes es de 250 unidades, el tiempo de espera es de 15 das, el
promedio de cada salida del inventario es de 8 unidades y el porcentaje de faltantes aceptables se
establece en 10%. Determinar el punto ptimo de pedido.
D = 250 unidades
E = 15 das/30 das.
F = 10% un porcentaje aceptable de faltantes del 10% = 1.29 de factor de tolerancia
S = 8 unidades, sustituyendo en la frmula, se tiene

PP = 165.79 aprox.

166 unidades
El resultado del ejemplo indica que la empresa debe colocar una orden de pedido siempre que el
inventario llegue a 166 unidades. Este punto de pedido incluye un inventario de seguridad que est en
funcin del porcentaje de tolerancia de faltantes fijado. Si el punto de pedido no incluyera inventario de
seguridad, este ser de 125 unidades que corresponden a la mitad de la probable demanda de un mes,
con lo cual, no cubrir aquella en el lapso en que se espera recibir el nuevo pedido.
LECCION 38: DETERMINACION DEL PUNTO DE PEDIDO. APLICACIONES.
El punto de pedido y la dimensin ptima de pedido se pueden representar grficamente. (Ver Fig. No.
20).

Cuando se prev que la demanda o utilizacin promedio sera estable durante un plazo mediano, una
empresa puede utilizar el modelo de dimensin ptima de pedido para determinar la cantidad a pedir y
estar reponiendo siempre la misma cantidad cuanta vez el nivel de inventario llegue a la cantidad que se
ha establecido como punto de pedido. En la grfica, la dimensin 6ptima de pedido se representa por
las lneas verticales y siempre es la misma. El tiempo de espera es constante y la demanda est sujeta a
fluctuaciones. Los intervalos en el tiempo no siempre sern iguales, asi como los niveles mnimos a que
baja el inventario en cada perodo pueden ser diferentes.
Estableciendo el sistema para control de inventarios que combine el modelo para la determinacin de la
dimensin ptima del pedido y el modelo para fijar el punto de pedido se lograr un efectivo control
financiero de las existencias y el cual se ilustra en la grfica anterior y constituye una herramienta
mediante la cual se logra administrar eficazmente el inventario, equilibrando convenientemente las
ventajas de un mayor inventario con el costo de su mantenimiento.
Ejemplo.
Cantidad econmica del pedido = 200 unidades.
Consumo medio mensual = 100 unidades.
Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes.
Stock de seguridad = consumo medio 15 das (50 unidades).
Sustituyendo los valores en la ecuacin:

Tenemos que:
Punto de pedido = 100 + 50 = 150 unidades.

1, Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo pedido.
2, Entra el periodo pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad.
3 y 4, consumo real superior al previsto = 110 unidades al mes, entra el periodo y el stock es de
30 (absorbe el stock de seguridad).
6, retraso en las entregas.
Continuando con el tema del pedido, la figura 22 nos presenta hasta donde puede afectar un pedido de
cliente al proceso de produccin de la empresa:

En las empresas industriales, las necesidades de materias primas y suministros para consumo y de
artculos terminados para la venta, no se conocen con certeza, ya que no existe una seguridad absoluta
de que se cumplan las estimaciones debido a las fluctuaciones que se dan a travs del tiempo.
Normalmente, la demanda de productos terminados, es decir la venta, es la que experimenta mayores
variaciones. En cambio, el consumo de materias primas y suministros, que depende de la planeacin de
la produccin, y por lo tanto es ms controlable por la empresa, es mucho ms predecible. Por otra
parte, el tiempo de espera requerido para recibir los artculos pedidos, tambin est sujeto a
variaciones. De lo anterior se desprende que tanto la demanda de los artculos producidos o
terminados, el consumo de los materiales y suministros y el tiempo para recibir los pedidos, fluctan
ordinariamente en forma que no la pueden predecir completamente de antemano quienes toman las
decisiones sobre los inventarios. Debido a tales fluctuaciones no es posible permitir que el inventario se
reduzca a cero antes de recibir un nuevo pedido, como podra hacerse si la utilizacin, las necesidades
para la venta y el tiempo de espera se conocieran con certeza. En los casos en que esos factores sean
relativamente constantes y predecibles de antemano, se puede utilizar el modelo de la dimensin
ptima de pedido expuesto en el literal anterior, el cual da una solucin al problema de los inventarios.
Debido a la incertidumbre, muchas empresas se cubren de las fluctuaciones manteniendo un margen o
inventario de seguridad; de tal manera que pueda satisfacer la demanda de los productos que fabrica;
de otro modo, corrern mucho riesgo de quedarse sin poder atender adecuadamente sus clientes.En el
caso de productos terminados puede ocurrir que la clientela compre a la competencia y no vuelva a
comprar a la empresa. En el caso de los materiales y suministros, el costo de quedarse sin existencias
ocasiona demoras o suspensiones de la produccin. Este ltimo es ms visible y puede cuantificarse con
mayor facilidad que el costo que ocasiona la carencia de artculos terminados, pero tambin este ltimo
puede estimarse.
Si el inventario no est disponible cuando se necesita debido a facto res internos o externos ocurrira un
agotamiento de existencias, lo que puede ocasionar una notable disminucin en las utilidades, y
posiblemente hasta prdida. El trmino Inventario de Seguridad se refiere al inventario adicional que se
mantiene como una proteccin o reserva contra la posibilidad de que ocurran agotamientos o faltantes
de existencias. La decisin de mantener un Inventario de Seguridad implica equilibrar los costos de
quedarse sin existencias con los costos de tener existencias excesivas, esto debido a que como se hizo
notar en literales anteriores, un inventario grande de existencias de seguridad significa mayores costos
cargados al mismo y por otra parte que las existencias de seguridad disminuyen el costo de agotamiento
de los inventarlos. La decisin sobre la cantidad de existencias de seguridad que debe mantenerse,
con las cuales la empresa obtenga costos totales mnimos, es bastante difcil. Uno de los enfoques
para la solucin a este problema es mediante el empleo de las probabilidades. Conociendo la
distribuci6n de probabilidades de la demanda o consumo futuro se puede encontrar el equilibrio de los
costos. Por ejemplo, asumiendo que se conoce las probabilidades de consumo de un artculo durante
un periodo determinado y las cuales son las siguientes:
Consumo probable en tiempo de adelanto de
colocacin de pedido

Nmero de veces que se
consum esta cantidad

Probabilidades de consumo
75 unidades 5 5/100 = 0.05
85 unidades 8 8/100 = 0.08
95 unidades 28 28/100 = 0. 28
105 unidades 45 45/100 = 0.45
115 unidades 10 10/100 = 0.10
125 unidades 4 4/100 = 0.04

100 veces 1. 00
Continuando con el ejemplo, supongamos que se ha calculado que la dimensin ptima de pedido
para este artculo es de 300 unidades con un promedio diario de consumo de 7 unidades. El tiempo
ms probable de adelanto normal para la colocacin del pedido es de 15 das, tomando en
consideracin la probabilidad de mayor ocurrencia que es de 0.45 con un consumo probable de
105 unidades. Basndose en los datos de la tabla del ejemplo, la empresa podra hacer un
pedido de renovacin de 300 unidades cuando el nivel de sus existencias baje a las 105 unidades
o sea el promedio de consumo diario Igual a 7 unidades por el tiempo de adelanto para la
colocacin del pedido, que es de 15 das. Si el consumo o la demanda, desde que se coloca el
pedido hasta que se recibe, fuera de 105 unidades o menos, la empresa no necesita de inventario
de seguridad. Sin embargo, si el consumo o demanda llegara a ser de 115 y 125 unidades habr un
faltan te de 10 y de 20 unidades, respectivamente, lo cual equivale a decir que se carecern,
considerando la probabilidad de consumo de existencias en un 14 por ciento de las veces. Si se
conociera el costo de cada unidad faltante, se podra calcular el costo probable de quedarse sin
inventario, y luego, comparar este costo con el de mantener un inventario adicional.
Desde el punto de vista financiero, la administracin de los inventarios debe buscar mantener un nivel
de existencia que ocasione el costo total ms bajo en relacin a agotamientos del inventario y los costos
cargados a la existencia de seguridad. Como el punto de colocacin de pedido de la empresa es
de 105 unidades, se consideran los siguientes mrgenes de seguridad de acuerdo a la tabla de
probabilidades del ejemplo planteado: 10 unidades para un consumo de 115 unidades y 20 unidades
para un consumo de 125. Es decir, que 10 unidades de inventario de seguri dad amparan
hast a un consumo probabl e de 115 uni dades durant e el perodo de la colocacin del
pedido y su recepcin, esto da como resultado que la empresa carezca de existencias en un 4 por
ciento de las veces. 20 unidades de inventario de seguridad amparan todo el consumo probable
durante el perodo de renovacin del pedido, y de esta forma, las existencias nunca se
agotaron.Supngase que en el presente caso, el costo de quedarse sin inventario fuera de $5 por cada
unidad. Adems debe considerarse las veces que en el ao la empresa renueva sus pedidos, ya que
hasta se encontrar en peligro de carecer de existencia en igual nmero de veces. En este
ejemplo, el nmero de pedidos al ao es de 9 (365 das del ao x 7 unidades de consumo
diario entre 300 que es el lote econmico = 8.52 = 9.00). El costo anual de mantenimiento del
inventario es de $4 por unidad.
En base a la informacin suministrada se debe preparar un cuadro que ilustre sobre los costos
probables de quedarse sin existencias, los costos de mantenimiento y el costo total para los
diferentes niveles de inventario de seguridad. (Ver cuadro siguiente).El costo anual esperado
por agotamiento que se expresa en la cuarta columna del cuadro se: calcula multiplicando el nmero
de faltantes por la probabilidad de que ocurran estos por el costo unitario de cada faltante por el
nmero de pedidos anuales.El costo total ms bajo es de $58 para una existencia de seguridad de
10 unidades. En consecuencia el punto de colocacin de pedido, que en el ejemplo es de 105
unidades, debe incrementarse a 115 unidades para que ampare la existencia de seguridad de 10
unidades.
Inventario de
Seguridad unidades
Probabilidad
De Faltante
Cantidad de
Faltante
(Unidades)
Costo Anual
esperado por
Costo anual de
agotamiento
Costo Anual
de Manteni -
miento
Cost o
Total
Anual
20 0 0 0 0 20x4 $ 80
10 0. 04 10 L0x0.04x5x9= 18 018 10x4 =40 $58
0 0.04 20 20x0.04x5x9= 36
0.10 10 L0x0.l0x5x9 = 45 $81 0x4=0 $81
La determinacin de las existencias mnimas y
-
mximas est estrechamente relacionada con el
establecimiento de la existencia de seguridad y estos parmetros se usan para facilitar a los
encargados de controlar los inventarios la decisin del momento en que se debe ordenar un
nuevo pedido y de otro modo, conocer cuando un inventario para un determinado artculo, es
excesivo.
En el ejemplo anterior, las existencias mnimas para el artculo hipottico, deben ser 115 unidades,
ya que, estas existencias consideran el promedio diario de consumo, el tiempo que tardara el
pedido en recibirse y el margen de seguridad que le permita a la empresa garantizarse de que no
tendr faltantes y si los tuviera, el costo que ello ocasione sera mnimo o insignificante.
El inventario mximo del mismo ejemplo es de 310 unidades, que corresponde a las 10 unidades
del inventario de seguridad ms las 300 unidades del pedido que se reciben y que pertenece a la
dimensin optima de pedido.
El establecimiento de cantidades mnimas y mximas tiende a disminuir las dificultades de produccin y
de atencin a la clientela, debido al atraso de las entregas, cuando la demanda se incrementa.
Esto puede dar como resultado que hay a una momentnea acumulacin de existencias de materias
primas y productos terminados que se encuentren en exceso en relacin al movimiento o
necesidades diarias y exige que se establezca una cantidad mxima, la que equilibre el efecto
de una baja temporal en las ventas con una acumulacin de existencias transitoria y que impida
que dicha acumulacin llegue a ser excesiva.
En muchos casos, el responsable de tomar las decisiones no tiene la menor idea de las
variaciones que pueden darse entre las variables de la demanda y el tiempo para recibir el
pedido; por lo cual, la incertidumbre es un elemento importante a considerar al momento de
tomar las decisiones sobre inventarios. El tiempo para recibir el pedido o tiempo de es pera
est sujeto a variaciones debido a circunstancias o factores imprevistos que pueden motivar que
se adelante o se demore la entrega por parte de los proveedores y al igual que la demanda est
sujeto a una distribucin de probabilidad. Para ilustrar con un ejemplo la resolucin del
problema de la incertidumbre del tiempo de espera, supongamos que en el ejemplo del literal
anterior vara de acuerdo con las probabilidades siguientes:
TIEMPO DE ESPERA EN DIAS PROBABILIDADES DE
OCURRENCIA
14 0. 20
15 0. 50
16 0. 30
En el ejemplo, la tabla de probabilidades de consumo establece diferentes cantidades a
consumir en el tiempo de adelanto de colocacin de pedido que es de 15 das. Se supone que la
demanda del dcimo sexto da, para utilizar una cifra representativa, es igual a la demanda
promedio de los 15 das anteriores. En base a las distribuciones de probabilidad de la
utilizacin o demanda y del tiempo de espera, las cuales son independientes la una de la otra,
se puede calcular la probabilidad conjunta. Esto se presenta en la siguiente tabla:
Consumo Prob.
o Demanda
Tiempo de
Espera
Probabilidad
Continua
Posibles Faltan-
tes de Invent.

Cant, Probable

Das Probables



14 0.20 0.05x0,20 = 0.01

75 0.05 15 0.50 0,05x0,50= 0.02

16 0,30 0.05x0,30= 0.01

14 0.20 0,08x0.20=0,02

85 0.08 15 0.50 0.08x0,50=0.04

16 0.30 0.08x0,30=0.02

14 0.20 0,28x0,20=0.06

95 0.28 15 0.50 0,28x0.50=0.14

16 0.30 0.28x0.30=0.08

14 0.20 0,45x0,20=
;
0,09

105 0.45 15 0.50 0.45x0,50=0.22

16 0.30 0,45x0.30=0.13



14 0.20 0.10x0.20= 0.02 2

115 0.10 15 0.50 0,10x0,50= 0.05 10

16 0.30 0,10x0.30= 0.03 18

14 0.20 0,04x0,20= 0.01 12

125 0.04 15 0.50 0,04x0.50= 0.02 20

16 0.30 0,04x0.30= 0.01 28

La ltima columna de la tabla anterior refleja el nmero de unidades que faltaran para atender la
demanda, si no existiera ningn inventari o de seguri dad, y si l a existenci a al momento de
hacer el pedido, con 15 das de anticipacin fuera de 105 unidades. Por ejemplo, si la demanda
resultara ser de 115 unidades o sea 7.7 diarios y el tiempo de espera resultara ser de 16 das,
el faltante ser de 18 unidades. De la informacin obtenida en la misma tabla y conociendo el
costo ocasionado por cada unidad faltante, asi como tambin el costo de mantenimiento del
inventario que en el presente ejemplo se consideran de $10 y $2 por unidad, respectivamente, se
puede determinar el nivel ptimo de inventario de seguridad, sabiendo la distribucin de
probabilidad de la demanda o utilizacin y la del tiempo de espera para recibir el pedido.
La tabla anterior indica que el inventario de seguridad ptimo es de 7 unidades y corresponde
al nivel en el cual el costo total es menor ($24).
Entre las fuentes de demanda que plantean requerimientos al departamento de produccin se
encuentran los pronsticos de ventas preparados por las funciones de mercadotecnia y de ventas.
Debido a los largos tiempos de entrega que se llegan a presentar en las areas de fabricacin y de
compras, los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin sobre la demanda para la
toma de decisiones sobre la produccin y los inventarios.
La preparacin de los pronsticos de ventas es un esfuerzo integral que implica a varias areas de la
empresa. El personal de ventas y mercadotecnia incorpora en sus pronsticos subjetivos los datos que
se conocen sobre los requerimientos de los clientes, las expectativas de la fuerza de ventas, la demanda
potencial del mercado, las tendencias recientes en la actividad de registro de pedidos de los clientes (o
cotizacin de ventas) y las promociones planeadas de ventas. De manera similar, los economistas de la
corporacin determinan a menudo el impacto de factores macroeconmicos, en tanto que el personal
de investigacin y desarrollo seala los desarrollos y la introduccin de nuevos productos. Adems, la
informacin relacionada con las metas financieras y los objetivos presupuestales por lo comn influye
en el desarrollo de los pronsticos de ventas. Al final, en el caso de las empresas que enfrentan una
escasez crtica en los materiales comprados, como componentes electrnicos, la informacin de los
pronsticos de ventas se convierte en requerimientos especficos de componentes y se verifica contra
las capacidades de los proveedores.
Desarrollar la informacin para el pronstico de ventas es, por tanto, una actividad esencial para
coordinar los esfuerzos de varias areas funcionales en un negocio, en especial mercadotecnia y
produccin. Para la administracin de la produccin y de los inventarios, los pronsticos de ventas
proporcionan informacin necesaria para estimar los requerimientos de materiales y capacidad y son,
en consecuencia, datos de entrada importantes para las decisiones sobre el control de la produccin y
los inventarios, sobre todo en el caso de productos en un ambiente de fabricacin-para-existencias.
Aun cuando en un negocio se preparan distintos pronsticos de ventas, tanto a corto y largo plazo,
como de productos agregados e individuales, nos concentraremos en esta leccin en los pronsticos a
corto plazo para productos individuales. Los objetivos de sistemas eficaces de pronsticos son su
elaboracin rutinaria a bajo costo y un conjunto de monitores que indiquen cuando se incurre en
problemas de pronsticos. Los pronsticos de artculos finales, refacciones y otras partes con demanda
independiente deben ser datos de entrada clave para el proceso de planificacin de alto nivel en la
gestin de stock. Uno de los objetivos clave es proporcionar una, y solo una, fuente de datos para
pronsticos; esta no debe presentar sesgos y debe ser til en todas las areas de la empresa.
Los pronsticos que se emplean para planear la produccin y los recursos pueden ser de muchos tipos,
en donde se incluyen estimaciones subjetivas, modelos economtricos y tcnicos Delphi. Para
explicarlos en detalle se requerira un curso aparte, que posteriormente dialogar con Jos Luis el
desarrollarlos para vosotros en AulaFacil.com en un futuro prximo. Aunque no podran aplicarse
muchas tcnicas para el pronstico de la demanda de artculos finales individuales, aqu interesan los
pronsticos a corto plazo basados en observaciones de la demanda real anterior.
El problema de la elaboracin de pronsticos.
Esta leccin trata sobre el problema de la elaboracin de los pronsticos a corto plazo de la demanda,
que es el tipo ms til para la toma de decisiones rutinaria en la gestin de stock. Sin embargo, otros
problemas de decisiones, tanto en produccin como en otras areas funcionales de la empresa,
requieren diferentes horizontes de tiempo para sus pronsticos.
Perspectivas de los pronsticos.
Los gerentes o administradores en general necesitan pronsticos para tomar diferentes y buenas
decisiones. Entre estas se encuentran las de largo alcance, tales como la de construir una nueva planta,
determinar el tipo y tamao de aeronaves para la flota de una lnea rea, ampliar las instalaciones para
los huspedes de un hotel, o modificar los requerimientos de curriculum en una universidad. Estas
decisiones de mayor alcance necesitan pronsticos de niveles agregados de demanda, que utilizan
medidas como volumen anual de ventas, volumen esperado de pasajeros, nmero de noches de
permanencia de los huspedes, o el nmero total de estudiantes inscritos. En cierto modo esto es
bueno, ya que los niveles agregados de una actividad pueden pronosticarse con mayor exactitud que las
actividades individuales. Como ejemplo, es probable que la administracin de una universidad cuente
con una estimacin bastante buena de la cantidad de estudiantes que se inscribirn el prximo periodo
acadmico, aun cuando el pronstico de inscripcin para un curso optativo pueda estar muy
equivocado.
En el caso de los pronsticos agregados, quizs puedan usarse relaciones causales y los recursos
estadsticos de regresin y correlacin (vase Curso de SPSS Intermedio en www.aulafacil.com). Por
ejemplo, las ventas de accesorios y artefactos para el hogar dependen mucho de la construccin de
nuevas viviendas. El nmero de vacacionistas en los lugares de recreo se relaciona con el nivel de
ingresos neto disponible en la economa. En tales casos, la relacin podr modelarse con estadsticas, lo
cual proporciona la base para un procedimiento de elaboracin de pronsticos. Al desarrollar
pronsticos agregados de actividades futuras para decisiones de largo alcance tambin se utilizan
mucho el conocimiento y el juicio de la gerencia. En las decisiones de alcance medio, como el proceso de
presupuestacion anual, tambin se aplican tanto los mtodos estadsticos como los cuantitativos en la
elaboracin de pronsticos. Existe la tentacin de clasificar las tcnicas de pronsticos en largo y corto
plazo, pero esto no toma en cuenta el desarrollo y empleo de tcnicas apropiadas a la decisin y la
situacin particulares. A partir de lo anterior, nos enfocaremos principalmente en mtodos de
pronsticos para proyectar informacin histrica a fin de hacer el pronstico. En este proceso est
implcita la creencia de que no cambiarn las condiciones pasadas que produjeron los datos histricos
(un supuesto bastante discutible, y ms en la actualidad). Aunque los procedimientos que se estudian
son mecnicos, esto no debe dar la impresin de que los administradores dependen siempre de manera
exclusiva de informacin pasada para estimar la actividad futura. En primer lugar, en ciertos casos no se
cuenta con datos pasados. Esto sucede, por ejemplo, cuando se lanza un nuevo producto, se planea una
futura promocin de ventas, aparece un nuevo competidor, o la nueva legislacin afecta al negocio.
Todas estas circunstancias sealan la necesidad de una revisin gerencial y de la modificacin del
pronstico en los casos en que debe tomarse en cuenta un conocimiento especial. Esto no debe
perderse de vista a medida que se avance en los detalles de esta leccin.
Evaluacin de los pronsticos.
A final de cuentas, por supuesto, la calidad de cualquier pronstico se refleja en la calidad de las
decisiones que se basan en dicho pronstico. Esto sugiere que la comparacin ideal de los
procedimientos para la elaboracin de pronsticos se basara en los costos de produccin del pronstico
y el valor del pronstico para la decisin. A partir de estos datos se puede hacer la comparacin
apropiada entre el costo de desarrollar y el costo de tomar decisiones con pronsticos de diversa
calidad. Desafortunadamente, ninguno de estos costos puede medirse con facilidad. Adems, dicho
esquema sugiere que para cada decisin podr necesitarse un procedimiento diferente para los
pronsticos, lo cual es una posibilidad indeseable y compleja. Debido a estas complicaciones, se debe
depender de algunas medidas directas de calidad de los pronsticos.
Vollmann plantea que un criterio importante para cualquier procedimiento de pronsticos es un costo
bajo por pronstico. Para muchos problemas de planificacin y control de produccin, es necesario
hacer pronsticos por semana o por mes para muchos miles de artculos; asi se obtiene un
procedimiento sencillo, eficaz y de bajo costo. Hay casos muy raros en que la decisin consiste en
agregar ms capacidad a la fbrica. Sin embargo, las decisiones rutinarias a corto plazo con frecuencia se
toman para muchos artculos, y no pueden exigir procedimientos de pronsticos costosos y largos.
Adems, debido a que las decisiones resultantes se toman con frecuencia, cualquier error en un
pronstico puede compensarse en la decisin de la siguiente vez. Sin embargo, para tomar una decisin
sobre la capacidad de la fbrica puede muy bien simplificarse una inversin considerable en un
pronstico agregado a largo plazo.
En el pasado eran excesivos los requerimientos de almacenamiento de datos y el tiempo de
computadora necesarios para elaborar pronsticos de varios miles o decenas de miles de artculos. Sin
embargo, a medida que han disminuido los costos de tiempo y almacenamiento en computadora, ha
perdido importancia este aspecto para la evaluacin de los procedimientos de los pronsticos. No
obstante, interesan los procedimientos sencillos, fciles de usar y con pocos requerimientos de
almacenamiento y tiempo de computadora. Una caracterstica importante de cualquier procedimiento
que se desarrolle es su honestidad, o ausencia de sesgo o tendencia; es decir, el procedimiento debe
producir pronsticos que no sean elevados ni bajos, algo realmente difcil de conseguir si no contamos
con las herramientas necesarias para ello. Los pronsticos no deben ser demasiado optimistas o
pesimistas, sino ms bien realistas. Es decir, cuando elabore pronsticos, evale los tres escenarios:
escenario positivo, escenario negativo y escenario real. Como se pretende proyectar datos pasados, la
ausencia de sesgo significa atenuar lo aleatorio de estos datos pasados de manera que los pronsticos
sobreestimados se compensen con los pronsticos subestimados. Para medir el sesgo o tendencia, se
emplea el error medio. El error del pronstico en cada periodo es igual a la demanda real menos la
demanda pronosticada para dicho periodo. La siguiente figura muestra un ejemplo del clculo del sesgo.
Como muestra dicha figura, cuando los errores del pronstico tienden a cancelarse entre si, la medida
del sesgo tiende a ser baja. Los errores positivos en algunos periodos se compensan con los errores
negativos en otros, lo cual tiende a producir un error o sesgo promedio cercano a cero. En la figura hay
un sesgo, y la demanda se pronostic en un promedio de 25 unidades por periodo para los cuatro
periodos. Es importante tener pronsticos sin sesgo en la administracin de la produccin y de los
inventarios debido a que las estimaciones, en promedio, son aproximadamente correctas. Ms sin
embargo, Vollmann recalca: pero eso no es suficiente.


Figura 23
Ejemplo de clculo de sesgo
Periodo (I)
1 2 3 4
(1) Demanda real 1,500 1,400 1,700 1,200
(2) Demanda pronosticada 1,600 1,600 1,400 1,300
Error (1) (2) -100 -200 300 -100
Sesgo =
Es necesario considerar la magnitud de los errores. Por ejemplo, obsrvese en la figura 24 que se
obtiene la medida idntica de sesgo cuando la demanda real para los cuatro periodos es de 100, 100,
5,500 y 100 respectivamente (esto se muestra como parte de los clculos en la siguiente figura 25). Sin
embargo, los errores individuales son mucho ms grandes y esta diferencia tendr que reflejarse en los
inventarios de proteccin o de seguridad si se quiere mantener un nivel consistente en el servicio a los
clientes.
Ahora considera una medida muy usada para la magnitud del error del pronstico, la desviacin
absoluta media (DAM). La desviacin absoluta media expresa el tamao del error promedio, sin
importar si es positivo o negativo, en este caso, la combinacin del sesgo y del DAM es la que permite
evaluar los resultados de los pronsticos.
Figura 24
Muestra de clculos de la DAM
Periodo (I)
1 2 3 4
(1) Demanda real 1,500 1,400 1,700 1,200
(2) Demanda pronosticada 1,600 1,600 1,400 1,300
Error (1) (2) -100 -200 300 -100
DAM =
Figura 25
Muestra de clculos de la DAM
Periodo (I)
1 2 3 4
(1) Demanda real 100 100 5,500 100
(2) Demanda pronosticada 1,600 1,600 1,400 1,300
Error (1) (2) -1,500 -1,500 4,100 -1,200
Sesgo =
DAM =
El sesgo es quizs el aspecto ms crtico, ya que se pueden compensar los errores de los pronsticos
mediante existencias de seguridad, aceleracin de los trabajos, medios de entrega ms rpidos y otras
clases de respuestas. La DAM indica el tamao esperado de la compensacin (por ejemplo, las
existencias de seguridad requeridas). Sin embargo, si un pronstico es consistentemente inferior a la
demanda, toda la tubera de flujo de material se agotar, y sera necesario volver a comenzar de nuevo
con materias primas. Otros problemas surgen en el caso de pronsticos consistentemente elevados. Lo
bueno es que las tcnicas rutinarias de monitoreo identifican el sesgo cuando est presente. Lo malo es
que los pronsticos de juicio, como los que hacen los grupos de mercadotecnia, a menudo son
tendenciosos debido a que incorporan otros objetivos (por ejemplo, estmulo a la fuerza de ventas). La
clave es separar con claridad el proceso del pronstico del uso del pronstico. Los objetivos del proceso
son la ausencia de sesgo y una DAM mnima. Lo que se hace con el pronstico es otro tema.
Comparacin de los mtodos.
T. Vollmann cita una investigacin realizada por Spyros Makridakis y sus colegas, quienes han realizado
un excelente trabajo al comparar los mtodos de pronsticos ms conocidos. Aqu se ve de manera
general su investigacin y otro estudio posterior acerca de la evaluacin del pronstico con enfoque. Los
resultados indican que los modelos sencillos tienen un mejor desempeo que los procedimientos
complejos, lo cual es la clave en la prctica, sobre todo en los pronsticos a corto plazo.
La competencia de los pronsticos.
Se han desarrollado diversas tcnicas de pronsticos, y cada da aumentan. Estas tcnicas pueden ser
desde muy sencillas hasta matemticamente complejas, tener una orientacin al negocio global o estar
orientadas a unidades especficas de almacenamiento, y ser desde muy costosas hasta ms o menos
econmicas. Entre las tcnicas que estn a nivel de planificacin de las empresas se encuentran las que
implican opinin y consenso de expertos, enfoques causales o de regresin que enlazan las actividades
de un sector con las de otro, y las de mtodos econmicos o de anlisis de las empresas. En el caso de
los pronsticos que estn ms orientados a las operaciones, las tcnicas van desde los intentos por
caracterizar los datos pasados mediante el empleo de enfoques matemticos, hasta las proyecciones
sencillas del desempeo pasado con el uso de promedios mviles o suavizacin exponencial.
Spyros Makridakis organiz una competencia de pronsticos en la que siete expertos evaluaron 21
modelos de ellos. La competencia se basa en 1,001 diferentes series de tiempo reales. Unas de estas
eran anuales, algunas trimestrales y otras mensuales. Unas correspondan a microdatos (por ejemplo,
para empresas, divisiones o subdivisiones); otras correspondan a macrodatos (por ejemplo, PNB o sus
principales componentes). Algunas series se formaban por datos estacionales; otras no. Expertos
proponentes de una variedad de modelos de pronsticos analizaron los datos, determinaron
parmetros apropiados para los modelos e hicieron los pronsticos de las series. El horizonte de los
pronsticos varia desde 1 hasta 18 periodos en el futuro. La exactitud de estos se determina con cinco
medidas diferentes.
No hubo ningn modelo que de manera consistente superara a todos los dems en todas las series,
todas las medidas y todos los horizontes de tiempo para los pronsticos. Algunos modelo fueron
preferibles con datos mensuales que con datos trimestrales o anuales, y otros ms fueron mejores para
horizontes de tiempo ms largos en los pronsticos. En consecuencia, una de las conclusiones de este
trabajo es que un usuario de pronsticos puede mejorar la exactitud de los mismos al elegir un modelo
que se ajuste al criterio y al ambiente en el que est interesado (por ejemplo, microdatos frente a
macrodatos, corto plazo frente a largo plazo, y medida de la exactitud).
Debido a que aqu interesan los horizontes de tiempo a corto plazo, es importante la conclusin general
de que los mtodos sencillos funcionan mejor que los modelos ms complejos, en especial con
horizontes de tiempo cortos para microdatos. Tcnicas tales como la suavizacin exponencial sencilla
tienden a superar a los mtodos complicados, como los economtricos.
La siguiente figura resume las calificaciones de algunos de los procedimientos (para horizontes de
pronsticos de un periodo). Para la mayora de los criterios mostrados, los modelos de suavizacin
exponencial son bastante eficaces. La figura es para todas las 1,001 series de datos; las tcnicas ms
adecuadas incluso se desempean mejor solo para microdatos. Una de las sorpresas de la investigacin
es el desempeo de combinaciones de tcnicas. este recomienda seleccionar continuamente la tcnica
de pronsticos que produzca el menor error a lo largo de los ltimos datos de demanda, mtodo
conocido como pronstico con enfoque. Los resultados de la competencia de pronsticos de
Makridakis tambin sugieren que podr ser mejor promediar los pronsticos de los diversos modelos
empleados para cada periodo.
Figura 26
Rango de desempeo para las tcnicas de pronsticos entre 21 mtodos para un horizonte de planeacin de un
periodo.
CRITERIO*
Mtodos (todos
ajustados por
estacionalidad).
MEPP (media del error
porcentual promedio).
MEC (Media de errores
al cuadrado).
Clasificacin promedio
con relacin a todas las
tcnicas
Mediana del EPP (valor
de la mediana del error
porcentual).
Ingenuo (pronostico =
real actual).
7 17 8 8
Promedio mvil 15 20 10 11
Suavizacin
exponencial.
3 13 7 7
Suavizacin exponencial
con tendencia.
4 7 2 4
Suavizacin exponencial
con tendencia y
factores estacionales
4 7 2 2
Combinacin (un
promedio de los
pronsticos de seis
mtodos).
1 10 1 1
* El mejor desempeo con respecto al criterio es 1; el peor es 21.
La comparacin del pronstico con enfoque.
Para probar an ms la idea de que promediar podr ser mejor que seleccionar una sola tcnica, Flores
y Whybark experimentaron con el pronstico con enfoque y un promedio de todos los pronsticos de
los modelos. Debido a que el planteamiento del primero requiere que de cualquier forma estn
presentes varios modelos, el promedio de los pronsticos de todos los modelos era una extensin
sencilla de la tcnica. La obtencin de promedios podr conducir a mejores resultados, y tambin ms
sencillos y fciles de comprender.
El experimento se basa en un sistema de pronstico con enfoque en el cual se emplearon siete modelos
diferentes. Los resultados del pronstico con enfoque se compararon con los del promedio de todos los
siete pronsticos, y para ello se utiliz un modelo de suavizacin exponencial sin ajuste de tendencia o
de estacin. Para probar los mtodos se utilizaron datos tanto reales como simulados de la demanda.
Para evaluar el desempeo en el pronstico de los tres procedimientos se tomaron la DAM y la MEPP
como criterios, y los resultados fueron los mismos para ambos. En el caso de los datos simulados de
demanda, hubo diferencias significativas entre los tres procedimientos, que iban desde el promedio (el
mejor) hasta la suavizacin exponencial (el peor). Las calificaciones se modificaron y el nivel de
significancia se redujo cuando se usaron datos reales; la suavizacin exponencial tuvo el mejor
desempeo, pero el pronstico con enfoque y el mtodo de promedios no fueron diferentes
estadsticamente.
Las implicaciones pragmticas de estos experimentos son claras. El pronstico de la demanda real es
difcil, pues los resultados no proporcionan una eleccin de la tcnica de pronsticos que sea en verdad
superior, aunque apoyan el empleo de modelos sencillos para los pronsticos. La conclusin ms
importante para los especialistas es que los modelos ms complejos y onerosos no son por ello mejores.
Esto significa que quienes prefieren el empleo de modelos complejos para los pronsticos necesitan
tener buenas razones para ello, demostrar con claridad que dichos modelos proporcionan mejores
pronsticos que los procedimientos ms sencillos, y justificar que las medidas de error estn ms de
acuerdo con los requerimientos de los que toman decisiones. Demostrar todo lo anterior es an ms
importante si se considera el costo de preparacin en el empleo de muchos modelos complejos.
Adems de los costos de computadora y otros ms, se debe agregar el de la organizacin del empleo de
un procedimiento difcil de entender para quienes no son expertos.

El servicio al cliente puede definirse como la serie de objetivos cualitativos de servicio y niveles
aceptables de cumplimiento que una compra espera ofrecer a sus clientes. En nuestros das, ofrecer un
excelente servicio al cliente trae a la empresa el mantener clientes fieles y que pueden atraer muchos
ms clientes. El autor Benavides expresa que los clientes con poder establecen las condiciones de
compra (descuentos, crdito, etc.) de los productos o servicios de cierta industria, lo que provoca una
reduccin en la rentabilidad de la industria. Y menciona como factores crticos los siguientes:
La existencia de pocos compradores en relacin con el nmero de empresas oferentes
provoca que las empresas adquirientes tengan un poder de negociacin.
Si el producto o servicio no es crtico o importante para los compradores o no impacta por su
tecnologa, entonces los compradores tienen gran poder.
Qu es lo que espera el cliente?
Bsicamente, puede dividirse en las fases en las que entramos en contacto con el cliente, y en donde
podemos determinar qu es lo que espera de nuestra empresa:
Pre-transaccion: tales como acceso a datos de los productos que ofrece la empresa, catlogos,
muestras, etc. Adems, el cliente quiere ser reconocido, apreciado, y considerado como un
valor importante para la empresa.
Transaccin: en esta fase, el cliente espera entregas a tiempo, cantidad correcta, producto de
calidad, seguridad de entrega, entre otros.
Post-transaccion: adems de lo anterior, el cliente espera recibir un servicio post venta, soporte
tcnico, disponibilidad de repuestos, medidas de evaluacin y cumplimiento.
La experiencia del cliente se basa en lo que observa, ya sea, desde que tiene contacto con la empresa,
con nuestro personal, o telefnicamente, internet, publicidad, etc. O cualquier evento que le permita al
cliente construirse una idea o percepcin de la empresa.
La experiencia del cliente se define por el resultado obtenido en una sucesin de acontecimientos
vinculados entre si que desencadenan en la obtencin de un servicio o un producto. Cada vnculo
representa un contacto. La experiencia total depende del vnculo ms dbil:

Qu quiere el cliente?
Para responder esta pregunta, un autor propone la siguiente matriz, en donde debe completarse para
todos los productos que su empresa distribuye:
Cliente quiere Producto
ofrecido
Caractersticas
del producto
Medida de
cumplimiento
Objetivo a
cumplir
Coche rpido Un deportivo velocidad Km/h


En el ejemplo se observa que lo que el cliente quiere es un coche rpido, a lo que la empresa le ofrece
un deportivo, que como caracterstica principal dicho producto tiene la velocidad, y el cliente puede
cotejar esta informacin a partir de la medida de cumplimiento que es el kilometraje por hora.
Los principios de servicio al cliente consideran.
El autor Humberto Canto Delgado dice que los clientes son posiblemente el recurso ms importante
con el que puede contar una empresa y los esfuerzos de todos los integrantes de la organizacin
deben orientarse hacia la satisfaccin y el cumplimiento de las expectativas de los clientes; de ser asi,
estos la favorecern con su compra permanente. Entonces las empresas deben preocuparse por:
La identificacin de los clientes.
Identificacin o creacin de la necesidad.
Bsqueda de opciones para satisfacer la necesidad.
Anlisis y evaluacin de las opciones.
Decisin de la adquisicin a travs de la seleccin de la mejor alternativa.
Adquisicin o compra, entrega y recepcin del producto o servicio.
Uso del producto o recepcin del servicio.
Anlisis del cliente a partir del Diagrama de Pareto.
El llamado Principio de Pareto, mejor conocido como Ley de 80-20 o Pocos vitales, muchos triviales,
postula que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte de efectos (80%); el resto de los
elementos generan muy poco del efecto total. De la totalidad de problemas de una empresa, solo unos
pocos son realmente importantes. Este mismo principio podemos aplicarlo a nuestra cartera de clientes,
a fin de determinar los clientes ms importantes para nuestra organizacin. Tal como lo afirma L. Valds
(1995) que los nicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales.
La siguiente tabla ayuda a identificar grupos de clientes, sus necesidades primarias y su contribucin a
las ventas totales.
Ventas (valor) % Total de
ventas
% acumulado Productos Que quiere el cliente
Cliente 1 92,000 18,4 18,4 A 3 das stock
Cliente 2 83,500 16,7 35,1 A (75%), B
(25%)
2 semanas
Cliente 3 73,200 14,6 49,7 B 5 das stock
Cliente 4 32,500 6,3 56,0 C 6 semanas pedido a
entrega
*******
*******
*******
Total Vts 500,000
Resumen de la aplicacin del Anlisis de Pareto:
En muchos casos aproximadamente el 80% del negocio est adscrito al 20% de los clientes,
productos o pedidos.
Listar clientes, productos, etc., por orden de magnitud
Calcular el % que cada uno de ellos aporta al valor total
Derivar una lista acumulativa en %
Evaluar la lista acumulativa e identificar los puntos de ruptura adecuados (A, B y C).

La figura 28 presenta grficamente la distribucin de nuestra cartera de clientes aplicando el anlisis de
Pareto. Entre algunas preguntas a responder que pueden aclarar mucho mejor este punto, se
encuentran las siguientes:
Quin es nuestro cliente?
Cules son las cosas importantes que conocemos sobre nuestros clientes?
Qu esperan nuestros clientes?
Qu quieren nuestros clientes?
1. Capacidad
Unidades mximas que puede producir una empresa por unidad de tiempo.
2. Capital humano
Se refiere al conocimiento til para la empresa que poseen las personas o equipos de la misma asi como
su capacidad para regenerarlo es decir su capacidad de aprender.
3. Capacitacin al personal
Es importante reconocer que siempre tiene que existir una capacitacin al personal, con el fin de
especializar y maximizar el trabajo de ellos dentro de la empresa. La capacitacin que se le puede dar a
la mano de obra no solo es para aprender cosas nuevas de su area acerca de nueva tecnologa, sino
tambin el aprovechamiento de los recursos con los que este tiene contacto en la empresa.
4. Costo
Es un trmino absoluto que se expresa en pesos y centavos, y que mide los recursos que se utilizan para
crear un producto o un servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los
costos indirectos.
5. Embalaje
Colocar en una caja los objetos que han de ser transportados a otros lugares. Produccin continua: es
aquella en la que todos y cada uno de los procesos estn unidos de manera inmediata. Se trata de una
relacin no interrumpida.

6. Factibilidad tcnica.
Existen los medios fsicos necesarios para realizarlo (maquinaria, operarios, materiales, etc.)
7. Factibilidad econmica.
Es el porcentaje de rentabilidad de un proyecto determinado
8. Flexibilidad
Es la capacidad que tiene una organizacin para introducir productos nuevos o innovadores al mercado
como tambin procesos. Es decir la facilidad para adaptarse a los cambios.
9. Funcin bsica
Aquella funcin que contribuye al logro del objetivo, a grado tal, que si esta se elimina el producto
dejara de tener utilidad en trminos de su objetivo.
10. Principio
Origen de punto de partida, primer elemento del que surge todo lo dems. Axiomas de toda ciencia que
constituyen el fundamento del conocimiento.
11. Proceso
Secuencia de actividades relacionadas e interdependientes que tienen como propsito producir un
efecto sobre los insumos
12. Producto
Medio que utilizan las organizaciones para satisfacer sus necesidades.
13. Produccin
Es un proceso sistemtico en el cual intervienen materiales directos e indirectos que atraviesan un
proceso de transformacin y prestacin de servicio para obtener un producto y/o servicio final percibido
por los consumidores para la satisfaccin de necesidades.
14. Pronstico
Es un dato que se ha estimado, es una proyeccin hacia el futuro que combinado con otros datos sirve
para generar planes.
15. Proyecto.
Es cualquier tarea que tiene un principio y un fin definido y que requiere el empleo de uno o ms
recursos en cada una de las actividades separadas pero interrelacionadas, que deben ejecutarse para
alcanzar los objetivos por los cuales el trabajo o proyecto fue instituido.
16. Proyecto industrial.
Representa un volumen de antecedentes, datos e informacin que permiten identificar y analizar las
ventajas y desventajas (factibilidad) de destinar recursos a industria.

17. Sistema
Es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un
objetivo.
Conjunto de elementos que interactan para la produccin de un determinado producto o fin
determinado
18. Tecnologa
Aplicacin de conocimientos cientficos con fines prcticos en los mitos de la produccin, distribucin y
consumo.
19. Valor
Es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y servicio con su costo. El
valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.

A continuacin presento un listado de libros de referencia que le pueden ser utiles a usted, amigo
lector, si desea ahondar ms en alguno de los temas tratados en este curso sobre gestin de stock, y
que utilice como base para la construccin del presente curso. xitos en su lectura!
1. Benavides Paeda, Javier, Administracin, McGraw-Hill, Mxico, 2007.
2. Canto Delgado, Humberto, Calidad para la Globalizacin, McGraw-Hill, Mxico.
3. Chase, Richard y Aquilano, Nicholas, Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones,
McGraw-Hill, Mxico.
4. Fernndez Suarez, Nieves, Gestin de Stocks: Modelos de optimizacin y Software, Universidad de
Valladolid. Secretariado de Publicaciones e Intercambio Editorial, Espaa.
5. Franklin, Enrique Benjamn, Auditoria Administrativa, gestin estratgica del cambio, Pearson, 2 edicin,
Mxico, 2007.
6. Guevara Rodas, Monica, Modelo de Administracion de Manejo de Inventrios en Empresas
Comercializadoras por mdio de redes de distribucion, El Salvador, Junio de 2004.
7. Hernndez y Rodrguez, Sergio, Administracin, teora, proceso, areas funcionales y estrategias para la
competitividad, McGraw-Hill, Mxico, 2 edicin, 2008.
8. Koontz, Harold, Elementos de administracin, McGraw-Hill, 7 edicin, Mxico, 2007.
9. Lpez Fernndez, Rodrigo, Logstica Comercial, Thomson Paraninfo, 1 Ao de edicin, Espaa, 2008.
10. Makridakis, S., et al., The Accuracy of Extrapolation (Time Series) Methods: Results of a Forecsting
Competition, Journal of Forecasting, 1982.
11. Martn, Christopher, Logstica aspectos estratgicos, Limusa, Mxico.
12. Parra Guerrero, Francisca, Gestin de Stocks, Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing (ESIC), 3
edicin, Espaa, 2005.
13. Sim Narasimban, Dennos W. MCleavey, Planeacin de la produccin y control de inventarios, Prentice
Hall, Mxico.
14. Vollmann, Thomas E., Administracin integral de la produccin e inventarios, Limusa, Mxico, 1996.