INDICE DE MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD
I UNIDAD. ANTECEDENTES Y CONCEPTOS DE LA PRODUCTIVIDAD
1.1 Antecedentes Y Conceptos
1.1.1 Importancia de la productividad
1.1.2 Que es la productividad
1.1.3 Que es la Ingeniera Industrial
1.1.4 Cuando y donde se origina el concepto de Productividad
1.1.5 Factores internos y externos que aectan la productividad
1.1.! Como podemos me"orar la #roductividad $tres enoques de productividad%
1.1.& 'ndice de #roductividad
1.1.( )einiciones *+sicas de productividad
1.2 Antecedentes Y Factoes !"e A#ectan La Pod"ct$%$dad
1.2.1 Introducci,n
1.2.2 -.todos y /quipo
1.2.3 Importancia de la #roductividad
1.2.4 /icacia
1.2.5 /iciencia
1.2.! Factores que aectan la productividad
1.2.& 0iempos Improductivos por /rrores en el )ise1o $0I/)%
1.2.( 0iempos Improductivos por /rrores de )irecci,n $0I/)%
1.2.2 0iempos Improductivos por /rrores del 0ra*a"ador $0I/0%
1.2.13 4ctividades uncionales relacionadas con la producci,n
1.& In'en$e(a Y Ad)$n$stac$*n De La Pod"ct$%$dad
1.3.1 /l 5istema de -edici,n de #roductividad6 sus componentes
1.3.2 /noques de -edici,n de la #roductividad en la empresa
1.3.3 -edici,n de la productividad a nivel empresa
1.3.4 -edici,n de la productividad a nivel Industrial
1.3.5 #rincipios que se de*en seguir al medir la productividad en una Industria
1.3.! #ro*lemas de me"oramiento de la productividad.
II UNIDAD. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
2.1 Med$c$*n de +a Pod"ct$%$dad a n$%e+ secto $nd"st$a+
2.1.1 7eneicios de la medici,n de la productividad a nivel sector industrial
2.1.2 5ectores de la /conoma
2.1.3 7eneicios de la -edici,n
2.1.4 #ro*lema de la medici,n a nivel sector industrial
2.1.5 Competitividad y otros o*"etivos 8acionales
2.1.! Que es el 5CI48
2.2 E+ S$ste)a Inte'a+ De Med$c$*n De Pod"ct$%$dad, S"s Co)ponentes
2.2.1 5istema )e -edici,n )e la #roductividad /con,mica y Financiera
2.2.2 5istema )e -edici,n )e 9a #roductividad del #roceso
2.2.3 5istema )e -edici,n )e 9a #roductividad del :ecurso ;umano
2.& Med$c$*n De La Pod"ct$%$dad De Una E)pesa
2.3.1 /l modelo de productividad total de 5umant<
2.3.2 Concepto de la =nidad >peracional
2.3.3 Caractersticas ?nicas )el -odelo )e #roductividad 0otal
2.3.4 /strategias #ara =sar /l -odelo )e #roductividad 0otal $0#-%
III UNIDAD. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TECNOLO-IA Y
MATERIALES
&.1 T.cn$cas de Me/oa)$entos 0asadas en +a Tecno+o'(a
3.1.1 )ise1o ayudado por computadora $C4)%
3.1.2 )ise1o asistido de manuactura $C4-@ Computer 4ssisted -anuacturing%.
3.1.4 :o*,tica
3.1.5 0ecnologa 9+ser
3.1.! 0ecnologa de -ane"o de dierentes uentes de energa
3.1.& 4utomatiAaci,n
&.2 T.cn$cas De+ Me/oa)$ento De La Pod"ct$%$dad 0asada En Los Mate$a+es
3.2.1 Control de Inventario
3.2.1.1 0ipos de medidas de inventarios
3.2.1.2 Caractersticas del />Q
3.2.1.3 5istema 47C
3.2.2 #lantaci,n de requerimiento de materiales
3.2.2.1 -:# @ $material requerements planning%
IV UNIDAD. TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
0ASADAS EN LA MANO DE O0RA.
1.1 Incent$%os #$nanc$eos 2$nd$%$d"a+es3
1.2 Incent$%os #$nanc$eos 2'"pa+es3 pestac$ones
1.& Po)oc$*n de e)p+eados
1.1 En$4"ec$)$ento de ta5a/o
1.6 En'andec$)$ento de+ ta5a/o
1.7 Rotac$*n de ta5a/o
1.8 Pat$c$pac$*n de+ ta5a/ado
1.9 En$4"ec$)$ento de :a5$+$dades
1.; Ad)$n$stac$*n po o5/et$%os
1.1< C"%as de Apend$=a/e
1.11 Co)"n$cac$*n
1.12 Me/oa)$ento de +as cond$c$ones de ta5a/o
1.1& Capac$tac$*n
1.11 Ed"cac$*n
1.16 Pecepc$*n de #"nc$ones
1.17 Ca+$dad de +a s"pe%$s$*n
1.18 Reconoc$)$ento
1.19 Pena+$=ac$*n
1.1; C(c"+os de ca+$dad
1.2< E4"$pos de pod"ct$%$dad > ca+$da
1.21 Ceo de#ect"osos
1.22 Ad)$n$stac$*n de+ t$e)po
1.2& T$e)po F+e?$5+e
1.21 Se)ana de ta5a/o co)p$)$da
1.26 A)on$=ac$*n
1.1 Antecedentes > conceptos
8uestro o*"etivo en este tra*a"o es conceptuar algunas de las actividades que en este caso se
enocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta a #roductividadB sa*emos que <oy en da no
es competitivo que no cumple con CalidadB #roducci,n B 7a"os costosB 0iempos /st+ndaresB
/icienciaB Innovaci,nB 8uevos m.todos de tra*a"oB 0ecnologa. C muc<os otros conceptos que
<acen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y peque1o
plaAo. Que tan productiva o no sea un empresa podra demostrar el tiempo de vidaB de dic<a
corporaci,nB adem+s de la cantidad de producto a*ricado con total de recursos utiliAados.
Deremos adem+s algunas deiniciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como
controlar la productividad de mi empresa o utura.
1.1.1 I)potanc$a de +a Pod"ct$%$dad
/l Enico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su renta*ilidad $ o sus utilidades%
es aumentando su productividad. C el instrumento undamental que origina una mayor
productividad es la utiliAaci,n de m.todosB el estudio de tiemposB y un sistema de pago de salarios.
)el costo total a cu*rir en una empresa tpica de mano actura de productos met+licos B 15F es
para mano de o*ra directaB 43F para gastos generales. 5e de*e comprender claramente que
todos los aspectos de un negocio o industriaB ventasB inanAasB producci,nB ingenieraB costosB
mantenimiento y administraci,n son +reas .rtiles para la aplicaci,n de m.todosB estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
;ay que recordar que las ilosoas y t.cnicas de m.todosB estudio de tiempos y sistemas de
pago de salarios son igualmente aplica*les en industrias no manuactureras. #or e"emplo6 5ectores
de servicio como <ospitalesB organismos de go*iernoB transportesB 5iempre que <om*resB
materialesB e instalaciones se con"ugan para lograr cierto o*"etivo la productividad se puede
me"orar mediante la aplicaci,n inteligente de los principios de m.todosB estudios de tiemposB y
sistemas de pago de salarios.
1.1.2 @!". es pod"ct$%$dadA
#roductividad puede deinirse como la relaci,n entre la cantidad de *ienes y servicios producidos
y la cantidad de recursos utiliAados. /n la a*ricaci,n la productividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleresB las maquinasB los equipos de tra*a"o y los empleados.
#roductividad en t.rminos de empleados es sin,nimo de rendimiento. /n un enoque sistem+tico
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos $insumos% en un periodo
de tiempo dado se o*tiene el m+ximo de productos.
9a productividad en las maquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas
t.cnicas. 8o as con el recurso <umano o los tra*a"adores. )e*en de considerarse actores que
inluyen.
4dem+s de la relaci,n de cantidad producida por recursos utiliAadosB en la productividad entran a
"uego otros aspectos muy importantes como6
Calidad6 la calidad es la velocidad a la cual los *ienes y servicios se producen especialmente por
unidad de la*or o tra*a"o.
#roductividad @ 5alidaG/ntradas
/ntradas6 -ano de >*raB -ateria primaB -aquinariaB /nergaB Capital.
5alidas6 #roductos
-isma entradaB salida m+s grande
/ntrada m+s peque1a misma salida
Incrementar salida m+s r+pido que la entrada
)isminuir la salida en orma menor que la entrada
1.1.& @ !". es +a In'en$e(a Ind"st$a+ A
/s la rama de la ingeniera que *usca optimiAar los recursos de la empresa $ 4mHs6 mano de
o*raB maquinariaGequipoB materia primaB moneda% para maximiAar los resultados de la misma
$aumentar producci,nB ventasB utilidades y disminuir costos%.
Productividad (total) = resultados x 100
Recursos
1.1.1 @C"Bndo > donde se o$'$na e+ concepto de pod"ct$%$dadA
4parece por primera veA en una articulo de Quensay en el a1o de 1&&! en InglaterraB tiempos en
los que naca la economa como ciencia $con el li*ro de 4dam 5mit< I9a riqueAa de las nacionesJ%.
0iempo despu.sB como segunda ocasi,n aparece el concepto en 1((3B 9I00K/ deini,
productividad cono Ila acultad de producir es igual al de deseo de producci,nJB reiri.ndose en
acultad de producir a la capacidad instalada o tama1o de la planta.
Como un e"emplo *astante sencillo de comprender para nosotrosB vayamos a un sal,n de clases
y comparemos6
9a P $ productividad% seraB suponiendo que pasen el curso 1& alumnos6
P = 17 x 100 = 70%
24

Como tercera ocasi,nB en 1253B 9a >rganiAaci,n de Cooperaci,n /con,mica /uropeaB deine
productividad como6 I /l cociente que o*tiene al dividir la producci,n por uno de los actores de la
producci,nJB es decir6
Productividad(relativa)= produccin x 100
factor de la produccin
1.1.6 Factoes $ntenos > e?tenos 4"e a#ectan +a pod"ct$%$dad
Factores Internos6
0errenos y ediicios
-ateriales
/nerga
Capacidad utilizada = capacidad aprovechada
(Nmero de alumnos) = 21
Capacidad instalada = tamao planta
(Nmero de bancas)= 24
-aquinas y equipo
:ecurso ;umano
Factores /xternos
)isponi*ilidad de materiales o materias primas
-ano de o*ra caliicada
#olticas estatales relativas a tri*utaci,n y aranceles
Inraestructura existente
)isponi*ilidad de capital e intereses
-edidas de a"uste aplicadas
#odemos mencionar que un ingeniero industrial ingeniero en productividad
1.1.7 @C*)o pode)os )e/oa +a pod"ct$%$dadA 2tes en#o4"es de pod"ct$%$dad3
1. -antener igual los resultados y disminuir los recursos. Como e"emplos tenemos a
los *ancos o a las maquiladoras que reducen la mano de o*ra.
2. 4umentar la producci,n manteniendo los mismos costos. Como e"emplo de esto
tenemos a los empleados multiuncionales y motivadosB adem+s de me"orar tareas.
3. 9o ideal es com*inar el aumentar la producci,n "unto con el disminuir costosB
aunque o*viamente esto es m+s dicil de lograr. Como e"emplos podramos incluir al I0C;B que
atiende m+s estudiantes con menos maestrosL o los *ancos que atienden m+s personas con los
ca"eros autom+ticos y no tienen que pagar el salario de un ca"ero <umano.
#roducci,n.M /s la actividad de producir *ienes o servicios.
/conoma de /scala.M 5on a<orros que se o*tienen al utiliAar adecuadamente el tama1o de la
planta $capacidad instalada%
Costos i"os.M Costos que permanecen constantes sin importar el volumen.
/"emplos6
1. =na compa1a produce 13B 333 calculadoras por mesB empleando 53 personas la*orando (
<oras diarias durante 25 das. >*tener6
a% 9a #roducci,n $ 13B333%
*% 9a productividad $ P %
P1 = =

_
P1 = +
=
P1 = +

_
P = produccin = 10,000 calculadoras!es = 1 calculadora"ora#"o!$re
insu!os (%0")N(&"rsd'a)((2%d'as!es)
2. 5uponga que la compa1a aumento su producci,n en 12B333 calculadoras por mesB contratando
adicionalmente a 13 personasB tra*a"ando ( <oras diarias durante 25 das. >*tener6
a% 9a producci,n $12B333%
*% 9a P
P = produccin = 12,000 calculadoras!es = 1 calculadora"ora#"o!$re
insu!os ()0")N(&"rsd'a)((2%d'as!es)
#odemos o*servar que aument, la producci,nB pero la productividad se mantuvo igual.
3. 4<ora supongamos la producci,n de 12B333 pero con la mano de o*ra original
P = 12,000 calculadoras!es = 1*2 calculadora"ora#"o!$re
(%0")N(&"rsd'a)((2%d'as!es)
/n este pro*lema se aument, la productividad mediante incrementar la producci,n y manteniendo
los mismos insumos.
1.1.8 Cnd$ce de pod"ct$%$dad
Con el in de medir el progreso de la productividadB generalmente se emplea el I8)IC/ )/
#:>)=C0IDI)4) $#% como un punto de comparaci,n6
P = 100((productividad >*servada%G$/st+ndar de #roductividad%.
9a productividad o*servada es la productividad medida durante un periodo deinido $daB semanaB
mesB a1o%es un sistema conocido $tallerB empresaB sector econ,micoB departamentoB mano de o*raB
energaB pas%. /l est+ndar de productividad es la productividad *ase o anterior que sirve de
reerencia.
Con lo anterior vemos que podemos o*tener dierentes medidas de productividadB evaluar
dierentes sistemasB departamentosB empresasB recursos como materias primasB energaB entre
otros.
#ero lo m+s importante es ir deiniendo la tendencia por medio del uso de ndices de
productividad a trav.s del tiempo en nuestras empresasB realiAar las correcciones necesarias con
el in de aumentar la eiciencia y ser m+s renta*les.
/lementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital
<umano como la inversi,n realiAada por la organiAaci,n para capacitar y ormar a sus miem*ros y
el instructor de la po*laci,n tra*a"adora que son los conocimientos y <a*ilidades que guardan
relaci,n directa con los resultados del tra*a"o.
I p @ 'ndice de productividad @ P2
P1
I p@ 1.2calcG<M< @ 1.2 $a dimensional%
1calcG <M<
Como conclusi,n de estos tres pro*lemasB tenemos que un aumento en la producci,n no
necesariamente signiica un aumento en la productividad.
/s importante no conundir los t.rminos productividadB eiciencia$eiciente% y eectividad
$eectivo%.
/iciencia.M es la raA,n entre la producci,n real y la producci,n est+ndar esperada.
/ectividad.M es el grado en que se logran los o*"etivos $nivel de producci,n%.
1.1.9 De#$n$c$ones 5Bs$cas de pod"ct$%$dad
1. #roductividad parcial.M /s la raA,n entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo $mano de
o*raB energaB capitalB materia prima%.
Parcial @ produccin total
insu!o
2. #roductividad de actor total.M es la raA,n de la producci,n neta entre la suma de los insumos
mano de o*ra y capital

P*f*t = produccin neta
!ano de o$ra +capital
donde producci,n neta @ producci,n total O servicios y *ienes intermedios comprados
3. #roductividad total.M /s la raA,n entre la producci,n total y la suma de todos los actores de
insumo.
/stas deiniciones se mane"an normalmente en unidades monetarias. 4 continuaci,n un e"emplo
para ilustrar me"or estas deiniciones.
/"emplo.
#roducci,n @ P1B333
Insumo <umano @ P333
Insumo materiales @ P233
Insumo Capital @ P333
Insumo energa @ P133
Insumos otros gastos @ P53
$materiales transormadosB energa y otros gastosL son comprados%
>*tener P$a%parcialB $*%actor total y $c%total
$a%
Pp. I. <umano = 1000 =,*,
,00
Pp. I. materiales = 1000 = 0*%
200
Pp. I. capital = 1000 =,*%
,00

Pp. I. energa = 1000 =10
100
Pp. I. otros gastos = 1000 =20
%0
$*%
#roducci,n neta @ 1333 O $233Q133Q53% @ !53
P*f*t = )%0 = 1*0&,
,00 + ,00
$c%
P*t @ 1333 @ 1.352
$333Q233Q333Q133Q53%
4<ora veamos como se transorma cada actor al denominador comEn de pesos $P -)
:ecurso <umano @ "oras "o!$re x - = - *
.nidad producto "*" unidad producto
- = 40*,-d'a = %*0, -"*"
"*" &"rsd'a
5alarios mnimos
Rona econ,mica 4 43.!5 PGda
Rona econ,mica 7 41.(1 PGda
Rona econ,mica C 43.3 PGda
N /l recurso capital ya est+ en unidades monetarias y se o*tiene cuando <a*lamos de activos i"os
a trav.s de la depreciaci,n.
:ecurso energa6
KS< x P .@ P .
unidad KS< unidad
:ecurso otros gastos6
.nidad insu!o ( - = - *
.nidad producto unidad insu!o unidad producto
1.2 Antecedentes > #actoes 4"e a#ectan +a pod"ct$%$dad
1.2.1 Intod"cc$*n,
9a productividad se ve aectada por diversos actores dentro de los cuales conviene me"orarlos
destacan6
1.2.2 M.todos > e4"$po,
=na orma de me"orar la productividad consiste en realiAar un cam*io constructivo en los
m.todosB los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a ca*o los resultados como6
9a automatiAaci,n de los procesos manuales
9a instalaci,n de sistemas de ventilaci,n que me"oren el uncionamiento de los medios
=tiliAaci,n de la capacidad de los recursos6
9a precisi,n con la cual la capacidad con que se cuenta para realiAar el tra*a"o se equipara a la
cantidad de tra*a"o que <ay que realiAar *rinda la segunda oportunidad importante para me"orar la
productividad como6
>perar una instalaci,n y su maquina con dos o tres turnos y no nada mas con uno solo
Instalar estante o usar tarimas en los almacenes para sacar el m+ximo provec<o del
espacio entre el piso y el tec<o.
8iveles de )esempe1o
9a capacidad para o*tener y mantener el me"or esuerAo por parte de todos los empleados
proporciona la tercera gran oportunidad para me"orar la productividad.
/ntre otros aspectos pueden mencionarse como6
/sta*lecer un espritu de cooperaci,n y de equipo entre los empleados
-otivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la organiAaci,n
#royectar e instrumentar con .xito un programa de capacitaci,n para los empleados
1.2.& I)potanc$a de +a Pod"ct$%$dad
9a productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionalesB comerciales o
personales. 9os principales *eneicios de un mayor incremento de la productividad sonB en gran
parte el dominio pE*lico6 es posi*le producir m+s en el uturoB usando los mismos o menores
recursosB y el nivel de vida puede elevarse. /l nivel econ,mico puede <acerse m+s grande
me"orando la productividadB con lo cu+l cada uno de nosotros nos tocar+ un pedaAo m+s grande
del llamado pastel econ,mico. ;acer m+s grande el uturo pastel econ,mico puede ayudar a evitar
los enrentamientos entre los grupos antag,nicos que se pelean por pedaAos m+s peque1os de un
pastel m+s c<ico.
Pod"ct$%$dad,
:elaci,n entre la cantidad de *ienes y servicios producidos y los recursos necesarios para <acerlo.
/s m+s importante me"orar la productividad que la producci,n.
#roductividad @ Cantidad 7G5 producidos
Cantidad recursos utiliAados
)ic<a productividad puede ser6
#g @ Tlo*al $ cuando esta reerida a la totalidad de los recursos%
#g @ Cantidad 7G5
:ecursos
#p @ #arcial $cuando se le mide con relaci,n a un insumo en particular%
#p @ Cantidad 7Gs
:ecursos
1.2.1 E#$cac$a
4lcanAar los o*"etivosB sin poner atenci,n a los recursos que se utiliAan.
/icacia @ :esultados
>*"etivos
1.2.6 E#$c$enc$a
4lcanAar el me"or grado de cumplimiento de o*"etivosB al menor costo posi*le y con los recursos
indispensa*les.
1.2.7 Factoes 4"e a#ectan +a pod"ct$%$dad
Contenido *+sico del tra*a"o $C70%6 es el tiempo mnimo e irreduci*le necesario para llevar a
ca*o una actividad.
1.2.8 T$e)pos $)pod"ct$%os po eoes en e+ d$seDo 2TIED3
5on los tiempos que se agregan por dierencias o errores que se competen al momento de
dise1ar y que <acen que se de*an de incrementar los tiempos de e"ecuci,n de un tra*a"o. /".6
)ise1os complicados para las maquinas con las que se cuentanB una tolerancia muy estricta en
una medidaB etc. 9as t.cnicas para contrarrestarlo son Investigaci,n de mercadoB )esarrollo de
productoB /specialiAaci,n y 8ormaliAaci,n.
0iempos improductivos por errores en los m.todos y procesos $0I/-#%6 son las demasas
provenientes de emplear procesos yGo m.todos inadecuados para realiAar el tra*a"o. /".6 =tiliAar
maquinas inadecuadas para el tiempo de tarea que se realiAaL deiciencias de los proceso por
malas velocidadesB alimentaci,n de materialesB etc.L mala disposici,n de plantaB que provoca
recorridos o movimientos inEtiles. 9as t.cnicas para contrarrestarlo son /studio de tra*a"oB /studio
de m.todosB -edici,n del tra*a"oB /studio de distri*uci,nB :eingeniera.
1.2.9 T$e)pos $)pod"ct$%os po eoes de d$ecc$*n 2TIED3
5on perdidas de tiempo que se producen como consecuencia de malas polticas o decisiones
err,neas de la )irecci,n. /".6 alla de normaliAaci,n de productosB mala poltica de ventasB alta de
mantenimiento de maquinasB etc. 9as t.cnicas para contrarrestarlo son -arUetingB )esarrollo de
#roductoB #laniicaci,nB y control de la producci,nB Testi,n de 5tocUB Vust in timeB >utsorcing.
1.2.; T$e)pos $)pod"ct$%os po eoes de ta5a/o 2TIET3
5on demoras en demasaB imputa*les a alguna acci,n del tra*a"ador que e"ecuta el tra*a"oB /".6
ausenciaB llegadas tardesB alta de atenci,n o distraccionesB iniciaci,n de una tarea despu.s de lo
programadoB etc. 9as t.cnicas para contrarrestarlos son #oltica de personalB 5eguridad e <igiene
industrialB #oltica de incentivos.
1.2.1< Act$%$dades #"nc$ona+es e+ac$onadas con +a pod"cc$*n
Ingeniera de producto6 se ocupa del desarrolloB dise1o t.cnico y de ormular las especiicaciones
de los *ienes y servicios que produce la empresa.
Ingeniera de #lanta6 se encarga de la instalaci,n o construcci,n del mantenimiento de todas las
instalaciones relacionadas con la actividad productivaB participando tam*i.n en su dise1o y
selecci,n. /specicamenteB es responsa*le de la operaci,n de las instalaciones de los servicios
auxiliares.
Ingeniera Industrial6 deine procesos de a*ricaci,n. 0am*i.n se encarga de estudiar la din+mica
del uncionamiento de +*ricaB a los eectos de lograr el m+ximo aprovec<amiento de los recursos
de la empresaB en especial la mano de o*ra y el equipamiento.
#laneamiento y control de la producci,n6 conecciona los planes y programas de producci,n.
4dem+s se encarga del lanAamientoB seguimiento y control cuantitativo de la producci,n.
Fa*ricaci,n6 5e ocupa de la transormaci,n de los insumos en productosB o sea de la ela*oraci,n
del *ien o servicioB unci,n especiica de la producci,n.
4*astecimiento $compras%6 realiAa las actividades de adquisici,nB custodia y transporte de las
materias primas y materiales y de conseguir los serviciosB que requieren tanto el +rea de
producci,nB como el resto de la empresa.
Control de calidad6 se ocupa de controlar el cumplimiento de las especiicaciones de calidad del
producto inal. /sta responsa*ilidad se extiende a los insumos reci*idos y a los productos en
proceso de a*ricaci,n.
1.& In'en$e(a > Ad)$n$stac$*n de +a Pod"ct$%$dad
1.&.1 E+ s$ste)a de )ed$c$*n de pod"ct$%$dad, s"s co)ponentes
9a medici,n de la productividad puede realiAarse a dierentes niveles en la economa6 a nivel
macro de la naci,mL a nivel de la rama de actividad econ,mica yB a nivel de la empresa. 4 su veAB a
nivel de la empresa y de acuerdo a los o*"etivos perseguidosB se puede generar sistemas de
medici,n que comprende a toda la organiAaci,nB o *ienB sistemas que se circunscri*en a
determinados procesos productivos. 5iendo la productividad en su deinici,n *+sica una relaci,n
entre insumo y productoB se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se
reieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la
pertenencia en el an+lisisB evitando as que se tomen decisiones equivocadas.
/l primer nEcleo de indicadores son los econ,micos y los inancierosB que son el coraA,n de la
planeaci,n estrat.gica de una organiAaci,n y que de*en de rele"ar las mEltiples reAones de
insumos de recursos inancieros y los correspondientes resultados econ,micosMinancieros. /s la
parte de las ciras IdurasJB de la lnea de ondoB cada dise1o est+ predeterminado por las reglas
*+sica de la administraci,n de la empresa. 9a importancia de una medici,n a este nivel es que
genera una reerencia *+sica para el resto del sistema de medici,n. 9a limitaci,n es que la
inormaci,n que se genera con estos indicadores si *ien es muy Etil para evaluar la gesti,n glo*al
de la empresaB no revela los detalles detr+s de los indicadoresB es decirB no a*ra la Ica"a negraJ
que regula el proceso entre el insumo y el producto.
/l su*sistema de indicadores de proceso a*re esta Ica"a negraJ del sistema de productividad y
a*orda la din+mica innovadora en la empresaB que la esera real donde se genera sicamente la
me"ora en la productividad y sonde se plasma la capacidad tecnol,gica y organiAativa de la
empresaB revelando la estrategia que se est+ siguiendo para desarrollar la venta"a comparativa en
el mercado. 5i *ien la trayectoria de innovaci,n en tecnologa y organiAaci,n siguen determinadas
pautas de lo que se conoce como la me"ores pr+cticas entre las empresasB as como resultados
o*tenidos a nivel de los indicadores inancierosB a la veA cada empresa tiene su propia din+mica
innovadora que o*edece a actores de la naturaleAa de la rama productivaB de la direcci,n y el
ritmo de aprendiAa"eB de la cultura organiAacional y de la Bmanera como *usca dierenciarse en el
mercado. /n este su*sistemaB la empresa tiene entonces ciertos grados de li*ertad externos para
el dise1o de los indicadoresB que aunque guardar+n seguramente reerencia con la evoluci,n de
las denominadas me"oras pr+cticas empresariales a nivel mundial. /n cuanto a los grados de
li*ertad internoB estos est+n parcialmente delimitados por los indicadores inancierosMecon,micosB
aunque tam*i.n o*edece a una din+mica a*ierta de innovaci,n y aprendiAa"e intrnseca de la
organiAaci,n
/l tercer su*sistema es el de la medici,n del desempe1o del recurso <umano. /ste su*sistema
se encuentra "er+rquicamente en la *ase de la pir+mide de la gesti,n de la productividad por que
su dise1o se deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gesti,n
inancieraB lo que limita su grado de li*ertad interno. #or otra parteB el grado de li*ertad externo que
en este nivel se tiene en cuanto al dise1o de los indicadores es mayor que en los otros nivelesB por
que nacen y responden a la pro*lem+tica personal de cada empresa. 9os indicadores y sus
escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnol,gico y
organiAativo de la empresaB por lo tanto el grado de li*ertad externo es elevado.
9os tres su*sistemas as presentados rele"an una imagen ideal. 5in em*argoB en la pr+ctica se
o*serva lo que la pir+mide demuestra tam*i.n6 la posi*ilidad del distanciamiento entre los
dierentes su*sistemas de medici,n. Con recuencia se o*serva en la empresas que el personal del
+m*ito inanciero no tiene noci,n de lo que es critico en proceso y en gesti,n del recurso <umano
no tiene noci,n del os aspectos crticos en lo econ,micoMinanciero o en la gesti,n del proceso
productivo. /l desao de la gesti,n de la productividad en la empresa es lograr que estos
su*sistemas se integran en un solo sistemaB guardando su respectiva autonoma en el mane"oB
pero convirtiendo sus principales resultados en un reerente para los dem+s.
Con el prop,sito de que una empresa sepa a que nivel de productividad de*e operarB de*e
conocer a que nivel esta operando. 9a medida muestra la direcci,n de las comparaciones dentro
de la empresa y dentro del sector al que pertenece.
9a medici,n de la productividad en una organiAaci,n puede tener las siguientes venta"as6
5e puede evaluar la eiciencia de la conversi,n de los recursos
5e puede simpliicar la planeaci,n de los recursos
9os o*"etivos econ,micos y no econ,micos de la organiAaci,n pueden reorganiAarse por
prioridades.
5e pueden modiicar en orma realista las metas de los niveles de productividad
/s posi*le determinar las estrategias para me"orar la productividad
#uede ayudar a la comparaci,n de los niveles de productividad entre las empresas de una
categora especica.
9os valores de productividad generados despu.s de una medida pueden ser Etiles en la
planeaci,n de los niveles de utilidades en una empresa
9a medici,n crea una acci,n competitiva.
1.&.2 En#o4"es de )ed$c$*n de +a pod"ct$%$dad en +a e)pesa
9as mediciones de productividad en su correcta interpretaci,n *rindan la idea concreta y el nivel
indicado de los incrementos o decrementos de productividad suridos en algEn periodo o +rea
especicosB por lo que dan pauta para su "usta retri*uci,n a quien los consiga.
1.&.& Med$c$*n de +a pod"ct$%$dad a n$%e+ e)pesa
I9os gerentes de operaciones son los encargados de me"orar la productividad en una empresaJ.
#ara me"orar la productividad en unci,n de operacionesL algunas de las +reas m+s importantes
para me"orar la productividad son el +rea de ventasB inanAasB personalB procesamiento de datosB
etc. #or lo tanto la productividad de*e considerarse como un asunto de toda la organiAaci,n.
9as diversas disciplinas proesionales involucradas en la gesti,n de la empresa tienen su propia
orma de deinirB interpretar y medir la productividad.
=na de las venta"as de contar con una *uena productividad a nivel empresa es que6
1. 4yuda a incrementar las utilidades
2. 9a productividad permite la competitividad de una empresa. =na empresa es competitiva en
relaci,n con otrasB cuando puede producir productos de me"or calidad con costos reducidos.
5ien em*argo en muc<os casosB existen pro*lemas para llevar a ca*o la medici,nL e"emplo6 si
medimos la productividad en *ase a 6
a% 9a calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.
*% /lementos /xternos Daria*les de uera del sistema pueden inluir en elB pueden causar un
crecimiento o disminuci,n en la productividadB para lo cual es sistema en estudio puede no ser
directamente el responsa*le $energa el.ctrica%.
c% Falta de unidades precisas de medici,n la me"or raA,n de productividadB es cuando la
producci,n es evaluada a precio est+ndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el
denominador.
1.&.1 Med$c$*n de +a pod"ct$%$dad a n$%e+ $nd"st$a+
Venta/as de +a )ed$c$*n de +a pod"ct$%$dad a n$%e+ $nd"st$a+.
1. #resenta indicadores econ,micos
2. 5irve como an+lisis de la uerAa de tra*a"o.
3. 5irve como pronostico de empresas y comercios.
1.&.6 P$nc$p$os 4"e se de5en se'"$ a+ )ed$ +a pod"ct$%$dad en "na $nd"st$a.
1. Cada gerente de departamento de*e desarrollar sus propias mediciones.
2. 0odas las mediciones de productividad de*en estar entrelaAadas en orma "er+rquica
3. 9as raAones de productividad de*en de incorporar todas las responsa*ilidades de tra*a"o en la
medida de lo posi*le.
4. /l inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. -uy
poco inventario puede conducir a la perdida de ventasB volumen reducido y productividad m+s *a"aL
demasiado inventario producir+ costos m+s elevados de capital y menor productividad.
1.&.7 Po5+e)as de )e/oa)$ento de +a pod"ct$%$dad
1. )esarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organiAaci,n
2. /sta*lecer o*"etivos para el me"oramiento de la productividadB estos de*en ser realistas
3. )esarrollar planes para alcanAar metas
4. #oner en marc<a el plan
5. -edir los resultados. /ste proceso requiere la o*tenci,n de datos y la evaluaci,n peri,dica del
progreso del alcance de los o*"etivos.
2.1 MEDICIEN DE LA PRODUCTIVIAD A NIVEL SECTOR INDUSTRIAL
2.1.1 0ene#$c$os de +a )ed$c$*n de +a pod"ct$%$dad a n$%e+ secto $nd"st$a+.
Sectoes de +a econo)(a,
1. #rimario $agrcolaB ganaderoB silvcolaB mineraB otros.%
2. 5ecundario $Industrial @ valor agregado @ transormaci,n%
3. 0erciario $5ervicios%
0ene#$c$os de +a )ed$c$*n.
1. Ind$cadoes econ*)$cos, son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir
el desempe1o macroMecon,mico del pasB pudi.ndose identiicar sectores con pro*lemas que
signiican +reas de oportunidad. /"emplo6 #I7B 'ndice 8acional )e #recios al Consumidor $I8#C%B
#8) $#roducto 8acional 7ruto%B #/4$#o*laci,n econ,mica activa%.
2. AnB+$s$s de +a #"e=a de ta5a/o 2$nd$cadoes3.
#/4
#o*laci,n total
0asa de crecimiento porcentual
Indicadores de empleo6 I8/TIB I550:B Industria de la Construcci,nB 5./.
&. AnB+$s$s de dese)peDo $nd"st$a+ po e)pesas,
Fuentes de inormaci,n6 84FI8B 7ancotesB 7.8B 5agarpaB 5./B C+maras $CanacoB Canacintra%
1. Pon*st$cos de cec$)$entoF decec$)$ento de cond$c$ones #"t"as po secto.
-.todos de pron,stico6 #romediosB m.todo delp<iB promedios m,viles o aritm.ticosB
regresi,nGcorrelaci,n.
'ndice de -ills $1232%
#roductividad total del tra*a"o @ #roductividad totalG8Emero de tra*a"adores.
'ndice de -4T)>FF
'ndice de requerimiento nEmero total de <rsM<om*reGvolumen de producci,n.
#876 =na medida del valor del mercado de los *ienes y servicios inales producidos en una
economa durante un tiempo determinado generalmente un a1o.
-ide el valor de una corriente de producci,n $lu"o% para cuyo c,mputo es necesario sa*er el
valor $que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida% de todos y cada
uno de los *ienes y servicios producidos durante una a1o de economa.
#I76 son todos lo *ienes y servicios producidos en un pas durante un periodo determinado
$generalmente un a1o%. /l #I7 es importante para ver si un pas produce poco o muc<o y
tam*i.n permite conocer que sectores aportan m+s a la creaci,n de la riqueAa.
#87 @ #I7Mpagos netos a actores externos
#I: per c+pita @ #I7G #o*laci,n total.
#/46 son todas las personas de un pas que tiene tra*a"o o est+n *uscando unoB o no lo est+n
*uscando por que est+n esperando respuesta de un posi*le empleador o por que esperan que se
reanuden sus la*ores agrcolas.
#romedio m,vil ponderado6 se le da peso especico a cada una de las demandas <ist,ricas y se
le da m+s peso al Eltimo dato.
Indice 795 $7reau o la*or statics%
=tiliAa dos indicadores
1. Indice ;orasM;om*reM=nitarias
#eriodo *ase $=7 @ =nidad 7ase%
9u* @ 'ndice ;M;G ndice de producci,n
#eriodo 4ctual $=C @ =nitario Current%
9uc @ 'ndice ;M;G 'ndice de producci,n
2. 'ndice de valor delactado $incluye precios de venta%.
#eriodo 7ase $)7@ )elactado 7ase%
I)7 @ 'ndice de valorGndice de precio
#eriodo actual $)C@ delactado de current%
I)C@ Indice de valorGIndice de precio.
2.1.1 Po5+e)a de +a )ed$c$*n a n$%e+ secto $nd"st$a+
$5ector secundarioB macroeconoma%
1. 8o disposici,n de datos detallados de producci,n
2. Inormaci,n incompleta
3. Cam*ios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos yGo modiicaciones de las
especiicaciones de la ya existentes.
4. 9a variedad de productos. #I7 7ienes y servicios en un a1o de una 8aci,n.
Med$c$*n de +a pod"ct$%$dad a n$%e+ $nd"st$a+.
Venta/as de +a )ed$c$*n de +a pod"ct$%$dad a n$%e+ $nd"st$a+.
1. #resenta indicadores econ,micos
2. 5irve como an+lisis de la uerAa de tra*a"o.
3. 5irve como pronostico de empresas y comercios
P$nc$p$os 4"e se de5en se'"$ a+ )ed$ +a pod"ct$%$dad en "na $nd"st$a.
2.1.6 Co)pet$t$%$dad > otos o5/et$%os nac$ona+es
9a competitividad gana gravitaci,n en las relaciones que esta*lece con otros conceptos6 equidadB
sustenta*ilidad y valores sociales $CepalB 1223 y C. 7radordB 1222%.
)e conormidad al Programa de poltica Industrial y Comercio Exterior, la secretara de
economa <a esta*lecido que el o*"etivo central de la poltica industrial de la presente
4dministraci,n consiste en conormarB a trav.s de la acci,n coordinada con los sectores
productivosB una planta industrial competitiva a nivel internacionalB orientada a producir *ienes de
alta calidad y mayor contenido tecnol,gico. /ste exige que durante los pr,ximos a1os el pas
realice un esuerAo de productividad sin precedentesB para avanAar decisivamente en el nuevo
entorno internacional y convertirse en una potencia exportadoraB a partir de la *ase de sustentaci,n
de un s,lido mercado interno.
#ara lograr las metas de desarrollo planteadas en el plan nacional de desarrolloB se requiere que
la economa nacional creAca a una tasa promedio anual de por lo menos cinco por ciento. #ara
E
C
Relacin de la competitividad con otros
conceptos y con valores sociales
S
! "uidad
#! #ustentabilidad
C! Competitividad
elloB las exportaciones de*er+n aumentar a una tasa promedio anual de alrededor de 23 por cientoB
y convertirse as en uno de los motores undamentales del crecimiento econ,mico. /sta expansi,n
requiere un r+pido crecimiento de la productividadB y condiciones de renta*ilidad elevada y
permanente en la exportaci,n directa e indirectaB para que .sta se convierta en un oco
undamental de la estrategia de negocios de una *uena parte de la industria nacional.
/n materia industrialB -.xico enrenta la tarea de esta*lecer una cultura nacional de calidad y
competitividad a todos los niveles de la sociedad. /sta tarea no podr+ ser acometida exitosamente
mediante la sola acci,n de los mercados. /l go*ierno de*e ser el principal apoyo del sector
productivoB a trav.s de las acciones polticasB "urdicasB econ,micas y sociales necesarias para
atraer la inversi,n productivaB ortalecer la competenciaB elevar la competitividad y generar la
inraestructura sica e institucional para el desarrollo industrial.
9a poltica industrial necesaria para arontar estas tareas de*e apoyar a todos aquellos sectores
y regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. #ara arontar los retos tanto internos
como externos que la planta industrial enrentaB la poltica industrial se orientar+ en tres grandes
lneas estrat.gicas6
1. Crear condiciones de renta*ilidad elevada y permanente en la exportaci,n directa e indirectaB y
ampliar y ortalecer el acceso de los productos nacionales a los mercados de exportaci,n.
2. Fomentar el desarrollo de un mercado interno y la sustituci,n eiciente de importacionesB para
sustentar la inserci,n de la industria nacional en la economa internacional.
3. Inducir el desarrollo de agrupamientos industriales de alta productividad internacionalB lo
mismo regionales que sectorialesB con creciente integraci,n a los mismos de empresasB microB
peque1as y medianas.
2.1.7 @!". es e+ SCIANA
/l sistema de clasiicaci,n industrial de 4m.rica del 8orte $5CI48% ue desarrollado para generar
estadsticas compro*a*les entre los tres pases de 4m.rica del 8orteB en un tra*a"o con"unto de
sus dependencias gu*ernamentales de estadstica6 5tatics CanadaB /conomic Classiication #olicy
Comit. $en nom*re de la oicina de 4dministraci,n y presupuesto de /stados =nidos% y por parte
de -.xicoB el Instituto 8acional de /stadsticaB Teograa e Inorm+tica $I8/TI%.
/s Enico entre las clasiicaciones industriales porque ue construido con *ase en un solo marco
conceptual6 las unidades econ,micas que tienen proceso de producci,n similares est+n
clasiicadas en la misma clase de actividadB y las clases est+n delimitadasB <asta donde es posi*leB
en unci,n de las dierencias en los proceso de producci,n. /ste concepto econ,mico *asado en la
oertaB u orientado asa la producci,nB ue adoptado por el 5CI48 porque un sistema de
clasiicaci,n industrial es un marco de tra*a"o para recolectar y pu*licar inormaci,n so*re insumos
y productosB para usos estadsticos que requieren que la inormaci,n so*re insumos y productos
est. disponi*le de manera con"unta y sea clasiicada de manera consistente. /"emplos de estos
usos son6 9a medici,n de la productividadB de los costos unitarios de mano de o*ra y de la
proporci,n de capital que se utiliAa en la producci,nL la estimaci,n de la relaci,n empleoMproductoL
la construcci,n de ta*las de insumoMproductoB y otros usos que implican el an+lisis de las
relaciones de producci,n en la economa.
/ntre 1224 y 122&B 5tatics CanadaB /l instituto nacional de estadsticaB Teograa e inorm+tica
$I8/TI%B de -.xicoB y el /conomic Classiication #olicy Comit. $/C#C%B este ultimo en nom*re de
la oicina de 4dministraci,n y #resupuesto de /stados =nidosB crearon un sistema de clasiicaci,n
comEn para reemplaAar las anteriores clasiicaciones econ,micas de cada pas6 la 5tandard
Industrial Classiication $12(3% de Canad+B la clasiicaci,n -exicana de 4ctividades y #roductos
$1224% y la 5tandard Industrial Classiication $12(&% de /stados =nidos.
/l 5istema de clasiicaci,n Industrial de 4m.rica del 8orte $5CI48% es Enico entre las
clasiicaciones de actividades econ,micas porque ue construido con *ase en un solo conceptoB el
de unci,n de producci,n6 las unidades econ,micas que tienen procesos de producci,n similares
est+n clasiicadas en la misma clase de actividadB y las clases est+n delimitadasB <asta donde es
posi*leB de acuerdo con las dierencias en los procesos de producci,n. /ste concepto econ,mico
*asado en la oerta u orientado <acia la producci,nB ue adoptado por el 5CI48 porque es un
sistema de clasiicaci,n industrial es un marco de tra*a"o para recolectar y pu*licar inormaci,n
so*re insumos y productosB para usos estadsticos que requieren que la inormaci,n so*re insumos
y productos est. disponi*le de manera con"unta y sea clasiicada de manera consistente.
/"emplos de estos usos son6 la medici,n de la productividadB de los costos unitarios de mano de
o*ra y de la proporci,n de capital que se utiliAa en la producci,nL la estimaci,n de la relaci,n
empleoMproductoB y otros usos que implican el an+lisis de las relaciones de producci,n en la
economa. 7a"o el concepto de unci,n de producci,n utiliAado para el 5CI48B se produce
inormaci,n que acilita tales an+lisis.
/l dise1o del 5CI48 se dio especial atenci,n a la clasiicaci,n de6 a% actividades econ,micas
nuevas y emergentesL *% actividades de servicios en generalB y c% actividades enocadas a la
producci,n de tecnologas avanAadas. /stos aspectos destacados orman parte de las
caractersticas particulares del 5CI48B mencionadas m+s adelante. /stas mismas +reas en las que
se <a <ec<o mayor <incapi. constituyen la dierencia undamental entre la estructura del 5CI48 y
las estructuras de clasiicaci,n industrial usada en otros lugares. /l 5CI48 permite amplia
compara*ilidad de las actividades econ,micas entre los tres socios del 0ratado de 9i*re Comercio
$09C%B al tiempo que incrementa la compara*ilidad con el nivel de dos dgitos de la Clasiicaci,n
Industrial Internacional =niorme $CII=B revisi,n 3%B de las 8aciones =nidas.
/l 5CI48 divide la economa en 23 sectoresB las clases de actividad que <ay dentro de estos
sectores est+n agrupadas de acuerdo con el criterio de unci,n de producci,n. 4unque la distinci,n
entre *ienes y servicios no se rele"an de manera explicita en la estructura del 5CI48 B cinco
sectores son esencialmente productores de *ienes y quince son por completo productores de
servicios.
2.2 E+ S$ste)a Inte'a+ de Med$c$*n de Pod"ct$%$dad, S"s Co)ponentes
9a medici,n de la productividad puede realiAarse a dierentes niveles en la economa6 a nivel
macro de la naci,nL a nivel de la rama de actividad econ,mica yB a nivel de la empresa. 4 su veAB a
nivel de la empresa y de acuerdo a los o*"etivos perseguidosB se puede generar sistemas de
medici,n que comprende a toda la organiAaci,n B o *ienB sistemas que se circunscri*en a
determinados procesos productivos. 5iendo la productividad en su deinici,n *+sica una relaci,n
entre insumo y productoB se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se
reieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la
pertenencia en el an+lisisB evitando as que se tomen decisiones equivocas. #or otra parteB existe
la inquietud de ligar todo en un solo sistema para no IperderseJ. /sta conexi,n totaliAadora si *ien
se puede lograr te,ricamenteB en la practica resulta muy dicil por la comple"idad que esto implica
la diicultad que esto conlleve que el personal no entienda y lo use como insumo *+sico en la toma
de las decisiones. /l sistema de medici,n que aqu se propone parte de tres +m*itos nucleares en
la gesti,n de la productividad en la empresa6 el econ,mico inancieroL el de gesti,n del proceso
productivo yB el de la gesti,n del recurso <umano. 5e parte del supuesto de que una adecuada
gesti,n de la productividad descansa por lo menos en estos tres nEcleos *+sicosB cada una con su
l,gica internaB pero donde el avance de cada uno depende y tendr+ que encontrar su rele"o en la
din+mica los otros dos.
/l 5istema propuesto no pretende conectar matem+ticamente los dierentes +m*itos que
involucran a la gesti,n de la productividadB sino <acerlo coincidir con otros espacios de tiempo6
cuando se tiene que tomar decisiones so*re el rum*o de la empresa y cuando se evalEan los
resultados o*tenidos en los dierentes niveles de productividad.
/l primer nEcleo de los indicadores son los econ,micos y inancierosB que son el coraA,n de la
planeaci,n estrat.gica de una organiAaci,n y que de*en de rele"ar las mEltiples reAones de
insumos de recursos inancieros y los correspondientes resultados econ,micoMinancieros. /s la
parte de las ciras IdurasJ de la lnea ondoB cuyo dise1o est+ predeterminado por las reglas
*+sicas de la administraci,n de la empresa. 9a importancia de una medici,n a este nivel es que
genera una reerencia *+sica para el resto del sistema de medici,n. 9a limitaci,n es que la
inormaci,n que se genera con estos indicadores so *ien es muy Etil para evaluar la gesti,n glo*al
Tres Tipos de Indicadores:
1$ C%N%&'C%# ( )'N*NC'+%#
Para planeacin estratgica
2$ ,#-'.N / 0+%C#%#
Para evaluar calidad del proceso
1$ ,#-'.N / +C2+#% 32&*N%
Para motivar al personal y modificar conductas
MEDICIN DE
PRODUCTIID!D
C%N%&'C%# 4)'N*NC'+%#
,#-'%N / 0+%C#%#
C%N%&'C%# 4)'N*NC'+%#
"rados de #i$ertad en el Dise%o de los
indicadores&
de la empresaB no revela los detalles detr+s de los indicadores es decirB no a*ra la Ica"a negraJ que
regula el proceso entre el insumo y el producto.
/l su*sistema de indicadores de proceso a*re esta Ica"a negraJ del sistema de productividad y
a*orda la din+mica innovadora de la empresaB que la esera real donde se genera sicamente la
me"ora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnol,gica y organiAativa de la
empresaB rele"ando la estrategia que se .sta siguiendo para desarrollar la venta"a comparativa en
el mercado. 5i *ien la trayectoria de innovaci,n en tecnologa y organiAaci,n siguen determinadas
pautas derivadas de lo que se conoce como las me"oras pr+cticas entre las empresasB as como de
los resultados o*tenidos a nivel de los indicadores inancierosB a la veA cada empresa tiene su
propia din+mica innovadora que o*edece a actores de la naturaleAa de la rama productivaB de la
direcci,n y el ritmo de su aprendiAa"eB de la cultura organiAacional y de la manera que *usca
dierenciarse en el mercado. /n este su*sistemaB la empresa tiene entonces ciertos grados de
li*ertad externos para el dise1o de los indicadoresB aunque guardar+n seguramente reerencia con
la evoluci,n de las denominadas pr+cticas empresariales a nivel mundial. /n cuanto a los grados
de li*ertad internoB estos est+n parcialmente delimitados por los indicadores inancierosM
econ,micosB aunque tam*i.n o*edecen a una din+mica a*ierta de innovaci,n y aprendiAa"e
intrnseca de la organiAaci,n. /l tercer su*sistema es el de la medici,n del desempe1o del recurso
<umano. /ste su*sistema se encuentra "er+rquicamente en la *ase de la pir+mide de la gesti,n de
la productividad porque su dise1o de deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de
proceso y de la gesti,n inancieraB lo que limita su grado de li*ertad interno. #or otra parteB el grado
de li*ertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al dise1o de los indicadores es mayor que
en los otros nivelesB porque nacen y responden a la pro*lem+tica particular de cada empresa. 9os
indicadores y sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto
tecnol,gico y organiAativo de la empresaB por lo tanto el grado de li*ertad externo es elevado. 9os
tres su*sistemas as presentados rele"an una imagen ideal. 5ien em*argoB en la pr+cticaB se
o*serva que la pir+mide demuestra tam*i.n6 la posi*ilidad del distanciamiento entre los dierentes
su*sistemas de medici,n. Con recuencia se o*serva en las empresas que el personal del +m*ito
inanciero no tiene noci,n de lo que es crtico en proceso y en gesti,n del recurso <umanoL a su
veAB los encargados de la gesti,n del recurso <umano no tienen noci,n de los aspectos crticos en
lo econ,micoMinanciero o en la gesti,n del proceso productivoL de manera similar ocurre con los
encargados de la gesti,n del proceso productivo. /l desao de la gesti,n de la productividad en la
empresa es lograr que estos su*sistemas se integren en un solo sistemaB guardando su respectiva
autonoma en el mane"oB pero convirtiendo sus principales resultados en un reerente para los
dem+s.
2.2.1 S$ste)a de Med$c$*n de +a Pod"ct$%$dad Econ*)$ca > F$nanc$ea
/l sistema de medici,n econ,mica inanciera propuesta esta*lece y explica la interrelaci,n
comple"a entre los indicadores de costos B eiciencia sica y renta*ilidadB *as+ndose en raAones
tpicas utiliAadas en la administraci,n de empresasB explicitando la conexi,n "er+rquica que se da
entre cada una de ellasB lo que permite identiicar ortaleAas y de*ilidades de la empresa y que los
<ace distinguir de una administraci,n convencional. /l sistema parte del indicador m+s general de
productividadB *eneicios so*re activos de operaci,nB para desagreg+ndose en dos *loquesB con un
total de entre 25 y 43 indicadoresB aunque te,ricamente no existe limitaci,n a la cantidad utiliAada $
0<orB 1223% /l primer *loque consiste en indicadores vinculados al desempe1o del proceso
productivo en cuanto al uso de insumos yG3 costos varia*les $mano de o*ra de producci,nB de
administraci,n y de gesti,nL materias primas e intermedias%B culminando en varios indicadores de
productividad de tra*a"o y de uso de materiales. /l segundo *loque se reiere al uso de activos
$instalacionesB maquinaria y equipoB inventariosB cuentas por co*rar% y se desagregan en
indicadores de productividad de capital.
=na de las venta"as del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de
productividad que no solo va de lo general a lo particularB si no que se1al tam*i.n si la me"ora en
un indicadicador aecta o no a otros y en que grado. #or e"emploB una me"ora en la productividad
del tra*a"o puede irse acompa1ada por una disminuci,n de productividad de equipoB am*os
resultados de una inversi,n en *ienes de capital. =n e"emplo relacionado con el tema de la
capacitaci,n6 el aumento de la inversi,n en capacitaci,n como porcenta"e de las ventasB aumenta
el costo la*oral por <ora pero puede me"orar el indicador de la producci,n sica por <ora tra*a"ada.
/n la pr+cticaB este sistema de indicadores se tra*a"a con la gerencia administrativa y inanciera
de la empresaB manteniendo inormado de sus resultados a las gerencias generalesB de producci,n
y de recursos <umanos. 4 los tra*a"adores es dicil que lleguen a entender e interesarse por esos
indicadoresB por lo que su uso e incidencia en la gesti,n de la capacitaci,n se limita a representar
un reerente de la direccionalidad de los esuerAos desplaAados en el aprendiAa"e. 8o o*stante
esta limitaci,nB su importancia radica en que es un gerente general de costoM*eneicio de los
esuerAos emprendidos en materia de capacitaci,n as como en otros campos de gesti,nB lo que
permite que la direcci,n mantenga la atenci,n so*re los puntos crticos de la organiAaci,n y sitEe la
capacitaci,n en el contexto de estos elementos. /n cuanto a su aplicaci,n concreteB en la
:epE*lica )ominicana el I8F>0/# lo aplica en el marco de la asesora empresarial en gesti,n de
MEDICION DE PRODUCTIID!D
RETORNO
ACTIVOS
MAR-EN
-ANANCIA
COSTO POR
AREA
COSTO
LA0ORAL
VALOR A-RE-.
GORAS TRA0AJ.
COSTO
LA0ORAL H
GORA
ROTACIEN
ACTIVOS
UTILIIACION
ACTIVOS
FIJOS
UTILIIACIEN
E!UIPO
VALOR
A-RE-.
E!UIPO
USO CAPC.
INSTALADA
E!UIP Y MA!.
NUM. PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
TRA0AJO
-RADO
AUTOMATIIACIEN
PRODUCTIVIDAD
CAPITAL
productividad. /ntre los seis casos de empresas peque1as y medianas donde se <iAo la
experiencia piloto en 122&B el sistema permiti, plantear e instrumentar un enoque distinto de
administraci,n de empresaB orientado muc<o m+s a una gesti,n de productividad que lo <ace un
sistema de administraci,n convencional. 9a aplicaci,n no ue ausente de dudas y pro*lemas en
cuanto a la comprensi,n por parte de los empresariosB quienes esta*an m+s acostum*radosB en el
me"or de los casosB a un an+lisis de *alance y estado de resultados. /ntre los pro*lemas que se
enrentar,nB igura*a la disponi*ilidad y co<erencia de la inormaci,nB lo que diiculta*a la
construcci,n de los ndices en el tiempo. >tro pro*lema que se enrenta*a era el peril del asesorB
quien no siempre tena el nivel de competencia requerida para el mane"o de un sistema de
indicadores econ,mico inancierosB lo que requera de una asistencia situ por parte de la
coordinaci,n de I8F>0/#. 9a pr+ctica llev, a que los empresarios eligieron no todos sino solo
algunos de los indicadores para darles seguimientoB optando generalmente por los m+s crticos
desde la perspectiva de la estrategia de competitividad de la empresa.
2.2.2 S$ste)a de Med$c$*n de Pod"ct$%$dad de+ Poceso
4 dierencia de los indicadores econ,micos y inancierosB los del proceso rele"an la trayectoria de
la estrategia de innovaci,n de la organiAaci,n. /stos indicadores van cam*iando en ele tiempoB en
la medida que las innovaciones avanAanB los mercados cam*ian y la creaci,n de la venta"a
competitiva adquiera otros signiicados. 4 esto se de*e agregar que los indicadores adquieren
ormas dierenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas organiAacionales
prevalecientes.
9os indicadores son *+sicamente de ndole sicoMt.cnicos y pocas veces incluyen aspectos de
costosB aunque inciden directamente en estos. 0radicionalmente esta*an circunscritos a la relaci,n
producci,n sica como IproductoJ y como IinsumoJ alguno o todos los actores de la producci,n
G<oras tra*a"adasB IstocUJ de capitalB energaB materia prima%. $-arUB 1223% 5ien em*argoB en las
ultimas dos d.cadasB la noci,n WproductoH e WinsumoH <a cam*iado signiicativamente. #or producto
las empresas entienden no s,lo cantidades sino tam*i.n la calidad del producto y proceso
$desperdicio% alcanAadaB la lexi*ilidad para adaptarse r+pidamente a nuevas demandas o
situaciones en el mercadoB el dise1o del producto que le <ace distinguir rente a los competidoresB
el servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a .sta e inclusoB la generaci,n de
nuevos valores agregados al cliente. Como insumo se tieneB una parte de los actores tradicionales
de la producci,nB en el actor tiempo y especialmenteB el tiempo de lu"o del proceso productivo. 9a
productividad del proceso se conceptualiAa en la propuesta como la relaci,n entre el producto en
sus variadas expresiones por un ladoB y por el otroB los tiempos de lu"o productivo. /stas
relaciones complementan la expresi,n tradicional de cantidad de producto por actor productivo
$capital o tra*a"o%. Indicadores tpicos en este sentido son6 el tiempo y la cantidad de entrega del
proveedorL el tiempo requerido para cam*iar la instalaci,n del equipoB el tiempo muerto por parte
del equipo por cam*io de modeloL el tiempo que el producto se encuentra en el procesoL
producci,n retra*a"adaL entrega a tiempo y grado de satisacci,n del clienteL la rotaci,n del
inventario so*re ventasL para mencionar algunos.
7as+ndonos en el ormato de autodiagn,stico de la productividad desarrollado en el marco del
proyecto regional >I0G4C)I so*re cam*io tecnol,gico y mercado de tra*a"oB un total de 21
indicadores de gesti,n de proceso se tienen contempladosB su*divididos en dos grupos6 los de
planta y los complementarios. 9os indicadores de planta est+n compuestos por cuatro amilias a su
vesB relacionados con6 1% 9a disminuci,n de tiempos muerto de equipo y maquinariaL 2% la
reducci,n del consumo de materialesL 3% la reducci,n de Wlead timesH L 4% 9a reducci,n de mano de
o*re por reducci,n de producto. IgualB los complementarios est+n conormados por cuatro amilias
de indicadores6 1%9a me"ora de la entrega por los proveedoresL 2% los Wlead timesH entre
departamentosL 3% la relaci,n con clientesL 4% la relaci,n costoM*eneicio general.
/ste con"unto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos $me"or,B se mantuvo y
disminuy,% permite r+pidamente o*tener una imagen de ortaleAas y de*ilidades de la
organiAaci,nB aunque para un an+lisis a ondoB requerir+ de la adaptaci,n de los indicadores al
contexto especiico de le empresa en o*servaci,n. Ca*e aclararB sin em*argoB que la proundidad
EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIEN
INDICADORES SIN PRO-RESO, DE0ILIDAD
I8)IC4)>:/5 C>8 #:>T:/5>6 F>:049/R4
del diagnostico no se *usca otra ves de la medici,n precisa de cada indicadorB sino situ+ndolos en
la trayectoria de innovaci,n de la organiAaci,nB con el in de dar a cada indicador su "usta
dimensi,nB considerando los o*"etivos estrat.gicos de la empresaB los esuerAos realiAados y los
o*st+culos y diicultades encontradosB as como el proyecto a seguirB tomando en cuenta el entorno
nacional e internacional de la rama de actividad en que se u*ica. /sto permite <acer una
interpretaci,n integral de los resultados de la medici,n cualitativa de los 21 indicadores de gesti,n
de proceso. 9a experiencia con la aplicaci,n de estos indicadores en las empresas <a demostrado
que el signiicativo de la me"ora o no de un indicador no siempre resulte claroB menos aun cuando
orma parte de 21 aspectos del procesoB algunos de car+cter m+s parcial que otros. /n la medida
que los resultados de los indicadores son conectados con las iniciativas innovadoras y con los
o*st+culos enrentados en su aplicaci,nB el signiicado de una alta de me"ora puede aectar
radicalmente. #or e"emploB una empresa que en los Eltimos a1os <a centrado sus esuerAos a
reducir los tiempos de entregaB podra <a*er llegado a un punto donde el seguir avanAar en este
indicador requerira de muc<as inversiones o de un cam*io de actores externos que no est.n es
manos de la empresa. /sta explicaci,n de un supuesto no avance de este indicador en el ultimo
a1oB matiAa y de sentido de perspectiva a la interpretaci,n de la noci,n de de*ilidadB en este caso.
9a ruta de an+lisis de las ortaleAas y de*ilidades de la gesti,n del proceso productivo comprende a
cuatro m,dulosB cada unos si *ien con su propia l,gica internaB su ca*al interpretaci,n requiere su
interconexi,n. /s en este an+lisis donde la detecci,n de las necesidades de capacitaci,n adquiere
dimensiones concretasB aunque todava muy generalesB a partir de la trayectoria de competitividad
e innovaci,n seguida por la empresa. /l orden de los m,dulos propuestos o*edece a una
estructura "er+rquica del an+lisisB que no de*e entenderse como una secuencia rgida y o*ligatoriaB
sino como la orma sistem+tica y a la veA integrada para a*ordar y descri*ir los enunciados de la
unci,n requerida. /l instrumento que se propone para esta ase de la metodologaB es el
cuestionario de autodiagn,stico de la estrategia de competitividadB productividad y recursos
<umanos el mencionado proyecto >I0G4C)IB aunque consideramos que los signiicativo es la ruta
de los temasB m+s que el ormato especiico del instrumento del cuestionarioB que no para todas las
circunstancias puede resultar en la opci,n m+s pertinente. /l primer m,dulo comprende el an+lisis
de la estrategia de mercadoL el segundo los o*st+culos enrentados para me"orar la productividadL
el tercero indaga so*re las innovaciones realiAadas y las que pretende desarrollar en el corto plaAo
en cuanto a la tecnologaB gesti,n de la producci,nB organiAaci,n del tra*a"o y la gesti,n de los
recursos <umanosL el cuarto m,dulo se reiere a los pro*lemas especicos enrentados en la
gesti,n de los recursos <umanosB en la que iguran la capacitaci,n y la caliicaci,n del personal en
articulaci,n con otros sistemas de recursos <umanos como son la remuneraci,nB la participaci,nB
las condiciones de tra*a"oB el tra*a"o emenino y las relaciones la*orales. /xiste un segundo
instrumento de autodiagn,sticoB aplica*le a la representaci,n de los tra*a"adores con el in de
evaluar desde la perspectiva del personalB la trayectoria de innovaci,n seguida. /ste instrumento
de uso sencilloB permite identiicar ortaleAas y de*ilidades de la sustenta*ilidad social de la gesti,n
de productividad de la empresa e identiicar campos iniciales de ormaci,n que <acen alta segEn la
opini,n de los tra*a"adores. 0am*i.n demarca los lmites de la ormaci,n ante entornos de
organiAaci,n pocos propicios para el aprendiAa"e. 9a experiencia concreta del uso de este
instrumento para la detecci,n de necesidades de ormaci,nB se tiene para el caso de -.xico y
:epu*lica )ominicana. /n las experiencias piloto de competencia la*oral en empresas por parte
de CI->G>I0 -.xicoB la aplicaci,n del instrumento se <a visto como una orma adecuada para
empeAar la gesti,n de recursos <umanos por competencia la*oralB por que permite en poco tiempo
y de manera participativaB crear entre los integrantes de la organiAaci,n y los consultoresB una
comprensi,n consensuada so*re la trayectoria seguida y las ortaleAas y de*ilidades que de a< se
derivan. /n el caso de la una empresa de ensam*le de productos electr,nicos el instrumento
resulto mas ad <oc que en el caso de un ingenio aAucareraB donde la especiicidad el caso limit, el
alcance del mismo. /n :epu*lica )ominicanaB aplic+ndolo a empresas medianas y peque1asB el
instrumento permiti, una imagen r+pido de la trayectoria de innovaci,n de las necesidades de
capacitaci,n de estas. 5ien em*argoB el *a"o nivel de estructuraci,n de estas empresasB su
limitado nivel tecnol,gico y de gesti,nB requieren de una interpretaci,n dierente de algunos
aspectosB so*re que se indaga en el cuestionarioB por o*edecer estos a un paradigma que
corresponde a la producci,n depurada. #or e"emploB el tra*a"o en equipo puede resultar algEn
natural para un empresa peque1aB sin que esto o*edece a una visi,n o un acto deli*erado de
innovaci,n de la gesti,n B a dierencia de una empresa medianaB para la que la transici,n a un
modelo de gesti,n a equipos de tra*a"o requiere de un cam*io en la cultura organiAacional. /sto
plantea situaciones distintas para la ormaci,nB en el caso para la empresa peque1a a lo me"or la
ormaci,n se inscri*e en la necesidad de lograr una mayor estructuraci,n del tra*a"o y de las
uncionesB delegando la direcci,n de actividades en especialistas. 4s paso en la :epu*lica
)ominicanaB donde al aplicar la metodologa la direcci,n de varias empresas se dieron cuenta de la
alta de ciertas especialistas para delegar responsa*ilidades de gesti,nB especialmente en el
campo de la ingeniera de procesos. /n cam*io en una empresa mediana que aplica equipos de
tra*a"oB el pro*lema puede ser al rev.s6 c,mo desestructura un sistema de tra*a"o ragmentado
con unciones limitadasB convirti.ndolo en un con"unto de tareas enriquecidas con mayores grados
de autonoma para los tra*a"adoresB requiriendo una capacitaci,n en campos t.cnicoB
administrativos y de interacci,n social.
9os instrumentos de autodiagn,stico de la gesti,n de los procesoB tanto para la gerencia como
para los representantes de los tra*a"adoresB recogen una primera instancia inormaci,n cualitativa
que es analiAada para el acililtador y presentada ante los gerentes y en su casoB los
representantes de los tra*a"adoresB se *usca un consenso entre los dierentes actores de la
producci,nB so*re cu+l <a sido la trayectoria de innovaci,n y a donde pretende irse la organiAaci,nB
as como los principales pro*lemas a tender y los campos de ormaci,n que en este contexto
emergen. 5egEn las necesidades de la organiAaci,nB se decidir+n so*re los indicadores
cuantitativos de gesti,n de proceso y los mecanismos de capacitaci,nB procesamiento y
seguimiento de la inormaci,n generada. /l nivel a que se tra*a"a este instrumento es la gerenciaB
los mandos medios y los representantes de los tra*a"adoresB
2.2.& S$ste)a de Med$c$*n de Pod"ct$%$dad de+ ec"so G")ano
/s en este nivel del sistema integral de medici,n y me"oramiento de productividad donde
participa y comunica de manera m+s directa el personal operativoB siendo los tra*a"adores los
actores principales del dise1o y la manutenci,n del sistema de medici,n propuesta. /l proceso
participativo de medici,n y seguimiento a los indicadores de productividadB de*e generar el
am*iente en el que el personal se compromete socialmente para adquirir nuevas competenciasB a
la veA que el propio proceso de medici,n y evaluaci,n de los resultadosB delimita el <oriAonte de la
amplitud y la proundidad de las nuevas competencias requeridas. /l sistema de propuesta
pretende medir y me"orar el desempe1o del personalB cam*iando los padrones de motivaci,n
existentes y relacionando los esuerAos de manera directa con los o*"etivos de la organiAaci,nB
me"orando la organiAaci,n del tra*a"oB reduciendo el desperdicio de tiempos y esuerAos. 9a
implantaci,n se <ace en tres etapas.
/n la primera etapa se visualiAan los pro*lemas y propuestas de la organiAaci,n por parte del
personalB constituy.ndose .stos los enunciados de un plan de ormaci,nMcapacitaci,n
contextutaliAadoB es decirB donde las necesidades de la ormaci,n para me"orar la productividad
aparecen simult+neamente con las necesidades de innovar la tecnologa y la organiAaci,n. /n esta
etapa se desarrolla el consenso entre los dierentes actores de la empresa en cuanto a pro*lemas
posi*les soluciones a .stos. /s el momento de la relexi,n criticaB empeAando por la negociaci,n
de poder alcanAar desempe1os superiores de*ido a las deiciencias materialesB tecnol,gicasB de
relaciones y de recursos <umanos en la organiAaci,nB terminando con propuestasB algunas m+s
acti*les que otrasB para re*asar la situaci,n existente. 5e crea el consenso entre el personal de
dierentes posiciones uncionales y "er+rquicas en la empresaB de que un desempe1o superior
requiere de compromisos acti*le y realsticos tanto por parte de la empresa como del personal
operario. 5in em*argo en esta primera etapa los espacios en que se dan las propuestas son
*astante a*iertosB dando lugar a que se puedan presentar planteamientos puntuales y acti*les de
aplicar en el corto plaAoB pero tam*i.n otros de largo plaAo y a vecesB muy poco acti*les de
realiAar.
9a experiencia a demostradoB que con esta metodologa las personal al presentar los pro*lemas
y las propuestas pocas veces se comprometen a si mismasL ni en los pro*lemas mencionan
posi*les deiciencias en su orma de tra*a"o o actuaci,nB ni en las soluciones se reservan un papel
activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en relaci,n al entorno donde ellas no se
consideran. 5in em*argoB posi*les deiciencias en su orma de tra*a"ar y comunicar aparecen en la
mesa de discusi,n en el momento en que ellos orman parte del entorno de otra persona en la
organiAaci,n. 9os espacios y necesidades de ormaci,n aparecen en el momento a trav.s de los
pro*lemas se1alados por terceras personas $evaluaci,n de 3!3 grados%B o *ienB como un
enunciado amplio que ata1a a la organiAaci,n en su con"unto. /n la segunda etapaB se *usca
aterriAar los W*uenos deseosH con los que concluy, la etapa anteriorB auto comprometi.ndose el
personal con o*"etivos alcanAa*les en la organiAaci,n y con el aprendiAa"e requeridoB
esta*leciendo par+metros de desempe1o que son posi*les de lograr por el grupo de tra*a"oB dado
el contexto tecnol,gicoB organiAativoB de relaciones la*orales y educaci,nMormaci,n de la empresa
$el 5I-4#:>B sistema de medici,n y avance de la productividad%. 5e su*raya el papel que "uega
con el contexto en la determinaci,n de los par+metros. 4 dierencia de los indicadores econ,micosM
inancierosB los del desempe1o del recurso <umano no se imponen desde WaueraHB aplicando un
modelo predeterminadoB sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva
de la organiAaci,n. /s un proceso de construcci,n de consensos entre los actores de la producci,n
en cuanto a esta*lecer los rangos en que el desempe1o grupal puede oscilar y el valor que se
de*e otorgar a .stos. /l procedimiento es sencillo y la experiencia en el ingenio aAucarera <a
demostrado que personal con *a"o nivel de escolaridad puede participar plenamente en ello.
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
2SIMAPRO3
O0JETIVOS
ORANIIACIONALES
SITEMA MEDICION
PRODUCTIVIDAD
RETRO
ALIMENTACIEN
MEJORA
PRODUCTIVIDAD
ALCANIAR O0JETIVOS
ORA-NIIACIONALES
/s importante resaltar que la medici,n no de*a quedarse como un in en sB sino que se considere
como un ve<culo para analiAar de*ilidades y ortaleAas en la manera de tra*a"arB especialmente en
cuanto a las deiciencias en los conocimientosB <a*ilidades y actitudes requeridos para lograr un
desempe1o superior. 5on las reuniones de retroalimentaci,n donde se de*en generar la relexi,n
critica y la proundiAaci,n de temasB relacionados con los pro*lemas emergidos y expresados a
trav.s del resultado de los indicadoresB es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad
al aprendiAa"e que una capacitaci,n en aula dicil lograr+. #or otro ladoB las reuniones de
retroalimentaci,n tendr+n la desventa"a que en ellas no se puede desarrollar tan sistem+ticamente
un tema que en un curso de capacitaci,nB raA,n por la cu+l el esquema de aprendiAa"e se tendr+
que complementar con un currculum de ormaci,n en un aulaB *asada en el *inomio teoraM
pr+cticaB retomando los principales e"es pro*lem+ticos de la empresa.
2.& MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA
=na empresa de*e iniciar en algEn punto la medici,n de su productividadB ya que sin una
medici,nB una me"ora de la misma carecera de enoqueB de reerencia y de una o*ligada
consideraci,n tanto sistem+tica como analtica.
/n la perspectiva de la productividad totalB todas las me"oras parten de un sistema de medici,n
*asado en la productividad. =na taxonoma de las metodologas para la medici,n de la
productividad conirma el <ec<o de queB desaortunadamenteB la mayora de los sistemas de
medici,n est+n orientados <acia la productividad parcial. )e todos los sistemas de medici,n
*asados en la productividad totalB Enicamente el modelos de productividad total de 5umant< es
aplica*le a todos y cada uno de los siete niveles mostrados en la ta*la aB desde el aspecto
corporativo <asta la especiicaci,n de las tareas por realiAadB as entoncesB a continuaci,n
presentamos este modelo.
2.&.1 E+ )ode+o de pod"ct$%$dad tota+ de S")ant:
/l modelo de productividad total $0#-% ue desarrollado por el autor en 12&2. /ste modelo deine
una medida de productividad total $igura 2% que incluye todos los actores de resultados y todos los
actores de insumos. 9as ,rmulas y anotaciones para el modelos se encuentran en el 48/X> 1.
/l modelo de productividad total $0#-% se *asa en elementos tangi*les. /n este con textoB
Itangi*leJ signiica medi*le o cuantiica*le directamente. /stos elementos tangi*les de resultados e
insumos se ilustran en las iguras 3.4 y 3.5.
0#- @ :esultado tangi*le total
Insumo tangi*le total
0#- @ >1 Q >2 Q >3 Q >4 Q >5
;Q-QFCQYCQ/QX
)',2+* 2$ )i5ura 11 l &odelo de la 0roductividad total de %$6$ #umanth (0&%)$(71897: %$6$#umanth
MEDICIONES
0or productos
0or clientes
0or departamentos
0or plantas o divisiones
E!#U!CIONES
/entro de un periodo
determinado
ntre dos periodos
PRODUCTIID!D
TOT!# = +esultados
tan5ibles insumos
tan5ibles
ME'ORI!S
;asadas en tecnolo5<a
;asadas en materiales
;asadas en productos
;asadas en empleados
;asadas en procesos
P#!NI(IC!
CION
* lar5o plazo
* corto plazo
04794 1. 9a perspectiva de la productividad a trav.s del ciclo de la productividad
4un cuando elementos tangi*les como calidadB *uena voluntadB preocupaci,n por el entorno
am*iental.B no son explcitos en este modeloB el 0#- rele"a de manera *astante directa el impacto
so*re los resultados de la empresa de tales intangi*les. #or e"emploB si el nivel de productividad
total *a"a durante determinado periodoB pudiera de*erse a 6 a% la mala calidad de las materias
primas o de las partes y componentes adquiridos uera de la plantaB que aumentaron los insumos
<umanos y materialesB o *ien *% a una reducida producci,n resultante de someter a reproceso esas
mismas partes o componentesB o am*as raAones.
/l 0#- considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidadB como el punto de vista
de los su*sistemas y es tanto diagn,stico como prescriptito en su naturaleAa.
)i5ura 1$4 lementos de resultados mostrados en el -0&
Res"+tados 2tan'$5+es3
2nidades
Completadas
terminadas
2nidades
parcialmente
terminadas
/ividendos
/e
inversiones
'ntereses
de
bonos
%tros
'n5resos
0ara
ventas
#ara
uso
Interno
0ara
ventas
0ara
ventas
2.&.2 E+ concepto de +a Un$dad Opeac$ona+
=na de las muc<as caractersticas singulares del modelo de productividad total $0#-% radica en
su <a*ilidad de proporcionar ndices de productividadB tanto totales como parciales y no tan s,lo al
nivel agregado de la empresaB sino que tam*i.n al nivel de las micro operaciones que se requieran.
#or e"emploB en una empresa automotriA pudiera darse el caso de que se necesitaran ndices de
productividad al nivel de productos $como para cada tipo o modelo de autom,vil%B o *ienB al nivel de
planta o a nivel de divisi,n y aun a nivel corporativo. /n este casoB las unidades operacionales
seran el productoB la plantaB la divisi,n y la corporaci,n. )e una manera similarB en el caso de un
*anco con un nEmero determinado de sucursales las unidades operacionales pudieran ser
operaciones de c<equesB operaciones de a<orrosB sucursalesB oicinas regionales y la propia
corporaci,n como tal. /n un negocio de comida r+pidaB las unidades operacionales pudieran ser
s+ndSic<esB *e*idas gaseosasB tiendas *a"o ranquiciaB tiendas propias y la corporaci,n. /n un
<ospitalB las unidades operacionales pudieran ser las relacionadas con el tipo de servicio para el
pacienteB como servicios de ingresoB servicios de egresos o altas o los grupos relacionados con el
diagn,stico.
)e <ec<oB el 0#- puede aplicarse a cualquier tipo de organiAaci,n en donde existan personas o
se usen m+quinasB equipoB materiales y energa. /l concepto de unidad operacional se aplica
igualmente a una consultora de una sola persona o a una empresa multinacional.
2.&.& Caacte(st$cas Jn$cas de+ )ode+o de pod"ct$%$dad tota+
Ins")os 2tan'$5+es3
)UM!NOS
-raba=adores
*dministradores
0ro>esionistas
0ersonal en 5eneral
C!PIT!# &*-+'*?#
&aterias primas$
0artes
ad"uiridas
>uera de la
planta
N+,@*
0etrAleo
,as
CarbAn
*5ua
lec$tc
/ -+*;*6%
'nventarios
e>ectivo
/ocumentos
por cobrar
)'6%
-errenos edi>icios
B estructuras
de la planta
&a"uinaria
%-+%#
,*#-%#
Cia=es
'mpuestos
locales B
>ederales$
#ervicios
pro>esional
es$
0rocesamie
nto de
in>ormaciA
n
Caacte(st$cas )$co > )aco.
/l 0#- es una <erramienta sistem+tica para medir y supervisar la productividad total y las
productividades parciales de las unidades operacionales de una empresaB as como de la empresa
en su totalidad. /llo constituye una venta"a muy signiicativa so*re los sistemas *asados en
productividad total que producen ndices solo a nivel agregado o al nivel macro yB por lo generalB al
nivel de toda la empresa a que el 0#- es agregado y detallado en su naturaleAaB tam*i.n es
diagn,stico en cuanto a que muestra las tendencias de productividadB y prescriptitoB ya que puede
se1alar algunos recursos de insumos que no se utiliAan con eectividad y eiciencia.
Un$%esa+$dad
/l 0#- es universalmente adapta*le a cualquier entidad econ,mica como <ospitalesB *ancos
aseguradorasB empresas manuactureras o de serviciosB negocios de comida r+pidaB despac<os
proesionalesB empresas contratistasB <oteles y mot.elesB municipalidadesB go*iernos estatales o
ederalesB instituciones educativaB agencias de pu*licidadB empresas transportistasB instituciones
religiosas y el <ogar m+ximoL de <ec<oB en cualquier lugar donde se utiliAan recursos. /l concepto
de la unidad operacional de modelo de productividad total $0#-% <ace posi*le esta universalidad.
D$spon$5$+$dad de So#tKae
Ca se <a desarrollado sotSare computacional de 0#- para #CB minicomputadoras y
computadoras centralesB en especial para este <ardSare6
=nivac 1133G(2 $computadora central%
/quipo #:I-/ 433 $minicomputadora%
I7- #C o compati*les $microcomputadoras%
0am*i.n existe un manual de usuario para estos sistemas.
Inte'ac$*n a +a ad)$n$stac$*n de pod"ct$%$dad
/l 0#- le acilita a una empresa la instalaci,n de un sistema de medici,n de su productividadB
mismo que constituir+ la *ase para una evaluaci,n ormalB planeaci,n y me"oramiento de la
productividad total . )e <ec<oB la administraci,n de la productividad total se <ace posi*le con la
instalaci,n del 0#-.
T$e)po de I)p+e)entac$*n
9a implementaci,n del 0#- es una empresa u organiAaci,n es una tarea relativamente +cil. /l
tiempo de implementaci,n vara segEn la magnitud de la organiAaci,nB el alcance del esuerAo de
medici,n de la productividadB el deseo de la alta administraci,n de instituir un sistema de
productividad como parte de su ilosoa administrativaB el nivel de capacitaci,n reci*ido y el nivel
de compromiso. 9as implementaciones de campo varan desde dos <asta cinco mesesB si *ien la
disponi*ilidad del sotSare acilita la introducci,n de datos al sistemaB con el mnimo de educaci,n
y capacitaci,n.
En+ace con +a enta5$+$dad.
/l 0#- cuneta con un enlace Enico con la renta*ilidad de la empresa. /l concepto de la
productividad total era punto de equili*rio $igura 3.!% indica que existe una regi,n de utilidades por
encima del punto de equili*rioB as como una regi,n de perdidas de*a"o del mismo. 9a
administraci,n puede utiliAar el modelo de productividad total $0#-% para supervisar no solamente
los cam*ios en la productividad totalB sino tam*i.n en la generaci,n de utilidades. #or e"emploB un
an+lisis de que pasa si <acemosZB ayuda a determinar los niveles de utilidades esperados para
cierto nivel de valores o*"etivo de la productividad total $igura 3.&%. 4s entonces. /l 0#- es una
<erramienta muy pr+ctica para la administraci,n de la productividad en general y para su medici,n
en particular.
Tes estate'$as paa 'ana. Cuando se incrementa la productividad total
#roductividad 0otal
costo
E/e)p+o,
4ntes de la me"ora en productividad
#recio @ 5.3 Q 2.3
@ P&Gunidad
)espu.s de la me"ora en productividad
#recio @ 4.3 Q 2.3 Ma>o pat$c$pac$*n
Re'$*n de
p.d$da
:egi,n de
utilidades
=
0
I
9
I
)
4
)
/
5
#unto de equili*rio de la productividad total
@ P!Gunidad en e+ )ecado
o el precio @ 4.3Q3.31
@ P&Gunidad Ma>o "t$+$dad po "n$dad
@ 4.35 Q2.5
@ P!.5Gunidad Tecea estate'$a #a%oa5+e
F$'"a &.9 9as tres estrategia ganadoras con la me"ora en productividad total.
)iminuye el costo total por unidad producida. 5i suponemos que el precio de venta de un producto
o servicio por unidad es el costo total de la unidad m+s el margen de utilidad por unidadB un simple
e"emplo como el de la igura 3.( muestra que son posi*les tres estrategias para ganar.
2.&.1 Estate'$as paa "sa e+ )ode+o de pod"ct$%$dad tota+ 2TPM3
9a estrategia compro*ada para usar el 0#- como <erramienta de medici,n es seguir los an+lisis
siguientesB desde el nivel 1 <asta el nivel 4.
AnB+$s$s de n$%e+ 1. >*serve las tendencias de las graicas del valor de la productividad total en
relaci,n con el punto de equili*rio de la empresa en su totalidad. Incluso si los valores de
productividad total de toda la empresa exceden los puntos de equili*rio correspondientes se de*e
pasar al nivel 2. ;ay que analiAar gr+icamente las tendencias de los ndices de productividad
parcial para la empresa.
AnB+$s$s de n$%e+ 2. >*serve las tendencias de las gr+icas con reerencia al valor de la
productividad total en comparaci,n con el punto de equili*rio de cada una de las unidades
operacionales. #ara las unidades operacionales en que el valor total de la productividad cae por
de*a"o del punto de equili*rioB se pasa al nivel 3.
AnB+$s$s de n$%e+ &. 5e analiAan las tendencias de los ndices de productividad parcial para todas
las unidades operacionales en que el valor de la productividad total en menor el punto de equili*rioB
usualmenteB declina una o m+s de las productividades parciales.
AnB+$s$s de n$%e+ 1. 5e analiAan con detalle los recursos de insumo que corresponden a las
productividades parciales mediante algEn m.todo de ingeniera industrial. /sta estrategia utiliAa el
principio de administraci,n por excepci,nB que en si es totalmente productivo.

UNIDAD III,
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TECNOLO-CA Y
MATERIALES.
&.1 T.cn$cas de Me/oa)$ento 0asadas en +a Tecno+o'(a
Tecno+o'(a.L ciencia aplicadaL un m.todo cientico para lograr un prop,sito pr+cticoL la totalidad de
los medios empleados para proveer los o*"etos necesarios para la su*sistencia y el control
<umano.
0odos en el entorno manuacturero experimentan la inluencia del cam*io tecnol,gico. 9a
tecnologa proundamente en el me"oramiento de la productividadB en especial cuando se ve a la
luA de la tercera deinici,n 6 I la totalidad de los medios empleadosJ para <acer algoB 5i *ienB
maquinaria y equipo son e"emplos de tecnologa. /l sistema de equipo y proceso com*inados
tienen muc<simo que ver con el me"oramiento de la productividad y es uno de los actores clave
en el me"oramiento continuo.
/sto quiere decir6
TECNOLO-IA,
4plicaci,n de m.todos cienticos $maquinas% para solucionar pro*lemas t.cnicos
especicos.
-anera de <acer las cosas
Ciencia aplicada.
@ C"B+ de +os #actoes $nc$de )Bs en +a pod"ct$%$dadA
0ecnologa
-ateriales
-ano de o*ra directa $->)%
#roducto
0areasMproceso.
-ano de o*ra @ 14F
Capital @ 22F
0ecnologa @ !3F
#ases de primer mundo6
=54
Canad+
Vap,n 4lta tecnologa
4lemania
Inglaterra
/stos pases venden la tecnologa a los pases de segundo mundo y tercermundistas como6
2do )"ndo &e )"ndo
:usia -.xico
Trecia
#ortugal
/spa1a
9os procesos o*soletos no pueden crear un producto de clase mundial.
&.1.1 D$seDo a>"dado po Co)p"tadoa 2CAD3.
/l C4) se reiere al dise1o de productos proceso o sistemas con la ayuda de una computadora
/"emplos de aplicaciones del C4)6
)ise1os de6 pieAasB productosB componentesB dise1os de +reas de tra*a"oB maquinara y
<erramienta $tornoB resadora%B dise1o de moldes de undici,nB dise1o de motoresB de autosB
puentesB etc.
/l C4) remplaAa al dise1o manual del restirador por el dise1o interactivo en la pantalla del #C
con vista tridimensional.
Denta"as del C4)6
1. 0iempo reducido del dise1o
2. 4<orro de pesos $P%
3. :educci,n de errores
4. -inimiAaci,n de riesgo en prue*a de uncionamiento.
&.1.2 D$seDo as$st$do de )an"#act"a 2CAMM Co)p"te Ass$sted Man"#act"$n'3
-anuactura asistida por computadora.
/l C4- se reiere al uso de la #C para dise1ar y controlar el proceso de a*ricaci,n.
/"emplos de aplicaci,n6
7alanceo de lneas
#rogramaci,n de maquinas num.ricas
Control de inventarios $-:#%
#rogramaci,n de los operarios
Inspecci,n automatiAada
Denta"as del C4-6
1. -e"or uso de los recursos
2. )isminuci,n de costos de inventario
&.1.& Man"#act"a Inte'ada po Co)p"tadoa 2 CIM M Co)p"te Inte'ated Man"#act"$n'3.
/l CI- es un sistema C4)MC4- totalmente integrado que proporciona ayuda computacional para
la planeaci,n y programaci,n de la producci,n <asta el dise1o de la comercialiAaci,nMdistri*uci,n
del producto.
&.1.1 Ro5*t$ca.
0.cnica que utiliAa ro*ots en los sistemas de producci,nB el ritmo ro*ot proviene de la pala*ra
c<ecoslovaca Iro*otaJ que signiica esclavitud sin descanso.
:o*ot Industrial6 Consta de 3 componentes *+sicos6 manipuladorB uente de energa y sistema de
control.
/s un sistema programa*le multiuncional dise1ado para mover materiales y componentes y
mane"ar <erramientas o dispositivos especialiAados a trav.s de movimientos programados para la
realiAaci,n de dierentes tareas.
Denta"as6
:apideA
Facilitan el mane"o de materiales
4ptos para tra*a"os arduos yGo riesgosos
0ra*a"an tres turnos sin pago extra
Calidad uniorma
4<orros sustanciales en salarios y prestaciones
-e"ora la productividad en general.
4plicaciones6
>peraciones repetitivas $ensam*le partesB suministro de materialesB soldadura de arcoB
soldadura de puntasB pintura con pistolaB prensadoB laminadoB corteB carga y descargaB inspecci,nB
undici,n a troquelB resa y tornoB taladro automatiAadosB llenadoB selladoB empacadoB
almacenamientoB moldeadoB pulidoB operaciones en reactores nucleares.%
0endencias de ro*ots industriales.
ADo USA Jap*n
12(3 12!2 3233
12(5 5125 31233
1223 21&5& 5&453
&.1.6 Tecno+o'(a LBse
945/: $9ig<t 4mpliication *y 5timulated /misi,n o :adiation%
/sta tecnologa incluye el uso de un rayo para genera energa de calor que puede utiliAarse en
diversas aplicaciones.
4plicaciones6
Cirugas
Cortado de materiales
Inspecci,n por l+ser
&.1.7 Tecno+o'(a de )ane/o de d$#eentes #"entes de ene'(a
/xisten dierentes tecnologas con nuevas uentes de energa como6 qumicaB energa solarB
geot.rmicaB tecnologa de <idrogeno.
&.1.8 A"to)at$=ac$*n.
/s la mecaniAaci,n directa de las tareas cuando una maquinaB en veA de una personaB las realiAa
sin preocuparle lo que esta <aciendo y sin cansarse por ello. 9a automatiAaci,nB por otra parteB
convierte en aut,nomas dic<as tareasL <ace su uncionamiento autorregulador y de auto
interrupci,n en respuesta en respuesta al tra*a"o e"ecutado o al articulo producido que desvi. del
est+ndarL es decirB el equipo <a sido dise1ado para monitorear o vigilar su resultado o actividadesB
y para de"ar de tra*a"ar en orma segura Oenviar se1ales visuales o sonoras cuando <ay alta de
materialesB est+n a punto de aca*arse o cuando el <erramental requiere ser repuesto o a"ustado. /l
equipo se para cuando se presenta un mal uncionamiento o algEn actor que aecta la calidad del
producto no esta dentro de los limites acepta*les.
&.2 TECNICAS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 0ASADA EN LOS
MATERIALES.
&.2.1 CONTROL DE INVENTARIO
5on sistemas que se ocupan de 2 pro*lemas *+sicosB cundo ordenarB y el costo de mantener.
=n sistema de inventario de*er+ incluir lo siguiente.
1. )esarrollo de pron,stico de la demanda.
2. -edici,n de costo de inventario. C> @ costo de ordenar $depto. )e compras% C- @ costo
de mantener $depto de almac.n%.
3. :egistro y llevar cuanta de los artculos $promediosB uepsB peps%.
4. -.todo para reci*irB mane"arB almacenarB y dar salida los artculos
5. 5istema de inormaci,n.
T$pos de )ed$das de $n%enta$os
1. Cantidad econ,mica de pedidos $C/#B />Q%
2. />Q con descuento
3. />Q din+mico
4. 5istema 47C
1. Cant$dad econ*)$ca de ped$dos
/s el modelo m+s sencillo de inventarios y consiste en ordenar una cantidad de tal manera
que el costo total de inventarios sea mnimo.
C0 @ Cto ordenar Q cto de mantener
COSTO DE ORDENAR COSTO DE MANTENER
)epto de compras
Cto. )e meter una orden
Fletes
)epto. de almac.n
esti*a
sueldo de depto
4carreo
papelera
5ueldo de depto
5ervicios
depreciaci,n
servicios
depreciaci,n
depreciaci,n de equipo
C0 @ C> Q C-
C> @ Q 5GQ C- @ C QG2
C0 @ Q 5GQ Q C QG2
)>8)/6
S M =so de unidades o artculos por pedido
O @ Costo de ordenar por pedidos
C M Costo de mantenimiento por unidad por pedido
! M Cantidad optima de pedidos en unidades
P"nto de eoden
/s el punto en que se requiere ormular u ordenar el pedido Q
Caacte(st$cas de+ EO!
8o altantes de inventarios
:eposici,n instant+nea
C> @ C-
Consumo uniorme o constante
P"nto de eodena M plaAo en dasN consumo diarioN inventario de seguridad
E/e)p+o,
=na compa1a tiene un material que es vital para el proceso su consumo anual es de 1133
unidadesB colocar una orden de pedidos cuesta P153 y el costo anual de mantenimiento por
unidades es de P233 por unidad. /l proveedor tarda en surtir 3 das y se requiere un inventaro
de seguridad de 2 das adicionales. )as tra*a"ados por a1o 253 determine6
a% cantidad econ,mica
*% costo de ordenar
c% costo de mantener
d% costo total de inventario
e% punto de reorden
a% Q @ 2N1133N153G233$:4IR%@43.!2
*% C> @ > $5GQ%@ 153 $1133G43.!2%@43!2.33(
c% C- @ CQG2 @ 233N43.!2G2 @ 43!2
d% C0 @ C>Q C- @ 43!2 Q43!2 @ (124.33(
e% #: @ 3 $1133G253%Q2$1133G253%@ 22
S$ste)a AL0LC
/ste sistema ayuda a clasiicar los artculos en 3 categoras aM*Mc
4M artculos de alto valor
7M artculos de valor medio
CM artculos de *a"o valor
Se )ane/a "n PARETO
T$po de at(c"+o Tota+ de at(c"+os Va+o tota+ de
In%enta$os
4 15FM23F &5FM(3F
7 13FM15F 23FM25F
C !3FM!5F 5FM13F

4333 partes
Costo P 253 4 13M15 partesMMMMMMMMMMMMM233usd
&.2.2 P+aneac$*n de e4"e$)$entos de )ate$a+es
MRP M Mate$a+ Re4"ee)ents P+ann$n'
-:# @ /s una t.cnica de planeaci,n y control administrativo y su unci,n de procesamiento
inicial es tra*a"ar desde adelante para atr+s a partir de las cantidades planeadas y de las ec<as de
terminaci,n para los productos inales dentro de un programa maestro de producci,n para
determinar que y cuando de*e de ordenarse los componentes individuales.
/l -:# es una t.cnica para el control administrativo de las operaciones de manuactura
partiendo de una lista de explosi,n de materiales para o*tener los requerimientos de materiales
con sus tiempos a in de que los pedidos se <agan dentro de los tiempos de entrega adecuados.
/l -:# tra*a"a con tres uentes de inormaci,n6
1. 9a demanda esperada de los artculos terminados
2. 9os registros de las lista de materiales
3. 9os registros de estados de los inventarios
/l -:# intenta minimiAar el costo de inversi,n en inventarios produciendo una relaci,n de
,rdenes planeadas para que se pueda preparar las ,rdenes de compraB las ordenes de tra*a"o y
los avisos de reprogramaci,n
EJEMPLO,
=na empresa mane"a 13 artculos y decide esta*lecer un sistema de inventario 4M7MC
considerando los artculos 4 con un 23F del totalB 7 con un 33F y los artculos C con un 53F. 4
continuaci,n se presentan la inormaci,n de la empresa a in de que se determine los productos
4M7MC.
At(c"+os Uso An"a+ Costo Un$ta$o D*+aes N C+as$#$ca
TM1 43333 .3& 2(33 5.1( 7
TM2 125333 .11 21453 32.&5 4
TM3 4333 .13 433 .&4 C
-M1 133333 .35 5333 2.2! 7
-M2 2333 .14 2(3 .51 C
-M3 243333 .3& 1!(33 31.13 4
-M4 1!333 .3( 12(3 2.3& C
#M1 (3333 .3! 4(33 (.(2 7
#M2 13333 .3& &33 1.22 C
#M3 5333 .32 453 .(3 C
0>049 532!3 133
TIPOS ARTICULOS N PARETO
4 23F$13art%@2 T2B-3 &3.(( 4% 23FMMMMMMQM&3F
7 33F$13art%@3 T1B-1B#1 23.33 7% 33FMMMMMM23F
C 53F$13art%@5 T3B-2B-4B#2B#3 5.&4
0>049 133.33F
IV UNIDAD
TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 0ASADAS EN LA
MANO DE O0RA
1.1 Incent$%os #$nanc$eos 2$nd$%$d"a+es3
9as empresasB negocios y otras organiAaciones <an empleado varios planes de incentivos
inancieros individuales para incrementar la productividad de la mano de o*ra. 4lgunos de los
planes m+s conocidos son6
1. #lan por pieAas tra*a"adas
2. #lan de <oras est+ndar
3. #lan del da de tra*a"o medico
4. #lan /merson
5. #lan ;alsey
!. #lan de 0aylor
&. 5istema de -erricU
(. #lan del 133F
2. #lan de 7edeaux
13. #lan de :oSan
)e estos planesB el de 0aylor$!%B el de -ericU $&% y el :oSan $13% no se usan en la actualidad
1.2 Incent$%os F$nanc$eos 2-"pa+es3
4lgunos planes grupales conocidos son6
#lan 5canlon
#lan :ucUer
#lan Kaiser
#lan o tonela"e
#lan d,lares de venta
:eparto de utilidades
#lan Impros<are
Pestac$ones
-uc<as organiAaciones encuentran que es necesario dar incentivos a la administraci,n y a las
personas en supervisi,n igual que en el caso de los tra*a"adores. 5in em*argoB en muc<os casosB
adem+s de los *onos normales o de la participaci,n de utilidadesB las empresas logran algEn
medio intangi*le de premiar y animar al empleado administrativo. /stos *eneicios por lo general se
conocen como prestaciones.
4lgunas ormas de prestaciones incluyen las siguientes6
5eguro medico
5eguro por incapacidad
Tastos de relocaliAacion
5u*sidios para compra o renta de vivienda
7oletos a.reos gratis para amiliares y empleados
Carro de la empresaB tel.onoB peri,dicos yGo c<oer
5u*sidios para casarse
Dia"es educacionales gratis al extran"ero
/ducaci,n superior gratis o su*sidiada
1.& Po)oc$*n de e)p+eados
/s tanto una orma inanciera como no inanciera de motivaci,n para reorAar la productividad
<umana. Involucra elevar Ua posici,n de un empleado y es una orma natural de reconocimiento de
sus <a*ilidadesB conocimientosB pereccionamiento y esuerAo en su tra*a"o actual.
/n el nivel de los tra*a"adoresB la promoci,n puede ser de operador de maquina a pretador de
maquinas o a capataAL en el nivel de empleado de oicinaB puede ser dependiente a asistente
administrativo6 en el nivel administrativoB puede ser de gerente de producci,n a vicepresidente de
producci,n6 y as sucesivamente.
/n el estilo "apon.s de administraci,nB el empleado es promovido estrictamente segEn su
antig[edad y se da por sentado que todos ellos est+n motivados para un *uen desempe1o. =n
ingeniero *rillante de 25 a1os puede esperar para ser promovido no por sus <a*ilidades y
conocimientos sino por los a1os que <aya tra*a"ado en la compa1a. 8o es necesario decir que en
/= y otros pases occidentales esto no ocurreB no se <a esta*lecido con exactitud si el solo termino
cultural o algo mas lo que <ace la administraci,n "aponesa uncione as. 0am*i.n se necesita m+s
investigaci,n en esta +rea.
1.1 En$4"ec$)$ento de Ta5a/o
/s una t.cnica de motivaci,n no inanciera que proporciona variedad en las tareas asignadasB
autonoma y discreci,n del empleado al realiAar sus tareasB retroalimentaci,n en el desempe1oB la
satisacci,n de determinar una porci,n completa identiica*le del tra*a"o que se pueda asociar con
el producto o servicio inal.
9os actores que conducen a la satisacci,n se llaman ImotivadoresJ y aquellos que llevan a la
insatisacci,n se conocen como actores de I<igieneJ. 9os motivadores incluyen logrosB
reconocimientoB naturaleAa del tra*a"oB responsa*ilidad y crecimiento o avance. 9os actores de
<igiene incluyen polticas de la empresa y la administraci,nB supervisi,nB relaciones
interpersonalesB condiciones de tra*a"oB salarioB posici,n y seguridad.
1.6 En'andec$)$ento de+ Ta5a/o
Involucra el engrandecimiento de las responsa*ilidades asociadas con un tra*a"o. 9os
deensores del engrandecimiento de las responsa*ilidades asociadas con un tra*a"o. 9os
deensores del engrandecimiento del tra*a"o argumentan que los tra*a"os cuando son muy
especialiAados y especicosB se vuelven tan rutinarios que llegan a ser mon,tonos y a*urridosB
esto causa un alto ausentismoB alta rotaci,n de personal y *a"a moral con la consecuente *a"a
productividad.
1.7 Rotac$*n de+ Ta5a/o
Implica rotar a los tra*a"adores en distintos tra*a"os en periodos cortos. 4la largaB este m.todo
puede proporcionar un grupo de todos rotados en una empresa ya que se da al tra*a"ador la
oportunidad de aprender y realiAar tarea y operaciones para las que no ueron contratados. 9a
rotaci,n de tra*a"o alivia el a*urrimiento al proporcionar lexi*ilidad en la asignaci,n de tareas.
0odos los empleados en este grupoB de*en tener conocimiento detallado de las dierentes tareas
en su plan de tra*a"oB lo que signiica que podr+n compensar *ien el ausentismo.
1.8 Pat$c$pac$*n de+ Ta5a/ado
/s un enoque que trata de vencer la resistencia al cam*io al <acer que el tra*a"ador intervenga
en la planeaci,n y la instalaci,n del cam*io. /s el compromiso mental y emocional con una
situaci,n de grupo es el que anima a una persona a contri*uir para lograr las metas del gripo y
compartir la responsa*ilidad.
/xisten varios enoques para me"orar la productividad total o parcial a sa*er6
Crculos de calida $cc%
/quipos de calidad de la productividad
/quipos de acci,n en productividad
Crculos de productividad
Trupos de mantenimiento de la productividad
Trupos de participaci,n de empleados $T#/%
1.9 En$4"ec$)$ento de :a5$+$dades
/s una t.cnica ormaliAada para aumentar las <a*ilidades necesarias para realiAar un tra*a"o. 9a
capacitaci,n o entrenamiento pueden ser necesarios para un empleado cuando sus actitud <acia el
tra*a"o es positiva pero sus <a*ilidades son pocas $#eelleB 12(1%.
/xiste un costo de capacitaci,n siempre que de*e implementarse el enriquecimiento de
<a*ilidades. 4dem+sB esta t.cnica puede conducir al me"oramiento de la productividad m+s a largo
plaAo que a corto.
1.; Ad)$n$stac$*n po O5/et$%os
/s una t.cnica de motivaci,n que <a trado la atenci,n del mundo enteroB la 4#> ayuda a
motivar a todos los que participan al <acer que "ees y su*alternos identiiquen "untos la metas
comunesB las deinan con cuidado y "untos den seguimiento al progreso <acia el logro de los
resultados $>diorne 12!5%
1.1< C"%as de Apend$=a/es
9a suposici,n *+sica de las curvas de aprendiAa"e es que la gente ya se en orma individual o
como miem*ros de un equipoB adquiere <a*ilidad con la repetici,n de la misma tarea o proyecto.
/l aprendiAa"e depende del tiempo la propiedad del en,meno de aprendiAa"e es que siempre
que la cantidad total de unidades producidas se duplican es tiempo que se necesita para producir
una unidad disminuye a una tasa constante $tasa de aprendiAa"e%
1.11 Co)"n$cac$*n
5e reiere al lu"o adecuado y oportuno de la inormaci,n con un mecanismo de
retroalimentaci,n. /l prop,sito de una comunicaci,n eectiva es lograr el entendimiento mutuo
entre los empleados y ala adm,n. C ayudar a esta*lecer las condiciones sociales que motivaran al
empleado a me"orar la productividad.
1.12 Me/oa)$ento de +as cond$c$ones de ta5a/o
/s otra t.cnica de me"oramiento de la productividad *asada en los empleados que con
recuencia se destaca pero que rara veA se aplica en orma continua esta t.cnica incluye6
=na auditoria detallada de las condiciones de tra*a"o de cada una de las operaciones.
/l dise1o de me"ores condiciones de tra*a"o.
9a instalaci,n y mantenimiento de me"ora en las condiciones de tra*a"o.
1.1& Capac$tac$*n
7usca me"orar la productividad <umana incrementando los niveles de <a*ilidad de la uerAa de
tra*a"oB *usca cumplir con las demandas de crecimiento y de cam*io $Vucius 12!3%.
9a capacitaci,n de*e ser una caracterstica continuaZ
1.11 Ed"cac$*n
5e reiere al nivel medio superiorB a la universidad o al entrenamiento t.cnico que adquiere un
empleado. 5e piensa que un tra*a"ador que <a adquirido educaci,n *uena y suiciente y que pueda
aplicarla es m+s capaAa de llevar aca*o un cam*io positivo en la productividad.
1.16 Pecepc$*n de #"nc$ones
5e reiere a la manera en que un individuo deine su tra*a"oL el tipo de esuerAo que empleado
piensa es esencial para la realiAaci,n productiva de su tra*a"o. 5egEn 5utermeister $12!2%. 5i los
tra*a"adores ven una alta o *a"a productividad como medio de lograr un mas de sus metas
personales en la situaci,n de tra*a"o tender+n a ser altos o *a"os productores.
1.17 Ca+$dad de +a S"pe%$s$*n
9a supervisi,n se ocupa de crear y mantener el am*iente en que las personas puedan lograr las
metas en orma eiciente y adecuada $4l*aneseB 12&5%.
Con el in de me"ora la calidad de la supervisi,nB se de*e de capacitar a los supervisores en
<a*ilidades interpersonalesB mane"o de personalB din+mica de gruposB y otras <erramientas del
comportamiento.
1.18 Reconoc$)$ento
/s un proceso mediante el cual la administraci,n muestra que reconoce el desempe1o
so*resaliente de un empleado $en t.rminos de una me"or productividadB de ideas de cualquier acto
como *uen tra*a"ador%
1.19 Pena+$=ac$*n
4unque pareAca que penaliAa no es una t.cnica de me"oramiento de la productividad pues suena
dicil de mane"ar con empleados adultosB puede usarse con *uenos resultados para eliminar o
suprimir ciertos tipos de comportamiento o para no reorAarlos.
1.1; C(c"+os de ca+$dad
9os crculos de calidad son grupos de empleados que cooperan voluntariamente para resolver
pro*lemas relacionados con la producci,nB la calidadB el am*iente de tra*a"oB el mantenimientoB la
programaci,n o cualquier cosa que aecte estas +reas.
1.2< E4"$pos de pod"ct$%$dad > ca+$dad
5on peque1os grupos de personas $que realiAan tareas similares% que se reEnen con regularidad
para seleccionarB investigar y resolver pro*lemas relacionados con el lugar de tra*a"oB los
productos y los servicios.
1.21 Ceo De#ect"osos
9os programas cero deectuosos intentan me"orar la calida cam*iando la actitud de los
tra*a"adores. /l lema I<aAlo *ien la primera veAJ su*raya el desempe1o por errores. 5e *asa en
que los tra*a"adores identiiquen las situaciones con posi*ilidad de errorB *a"o la suposici,n de que
las personaB me"or preparadas para eliminar los errores son aquellas que los crean.
1.22 ad)$n$stac$*n de+ t$e)po
/s una t.cnica poderosaB en particular para los tra*a"adores en la plantaB los supervisoresB y el
personal administrativoB involucra la minimiAaci,n de los elementos de ocio en el tra*a"o
administrativo. 4lgunos son6
1. interrupci,n de visitantes que pasan por a< sin cita
2. 4sistencia a "untas largas e innecesarias en las que se logra muy poco
3. )emoras y alta de decisi,n
4. Falta de <a*ilidad para delegar tra*a"o
5. 0omar mas tra*a"o del que se puede realiAar
!. alta de responsa*ilidad y autoridad para <acer ciertos tra*a"os
&. :eci*ir ,rdenes de ciertas personas.
1.2& T$e)po #+e?$5+e
/s un sistema personal de <orarios que se da al empleado cierta li*ertad y responsa*ilidad al
determinar sus <oras de tra*a"oB existen varios sistemas de tiempo lexi*le pero todos contienen
dos elementos *+sicos6
1. 0iempo con"unto6 $las <oras que todos los empleados de*en estar en el tra*a"o%
2. 0iempo lexi*leB $las <oras en que los empleados varan sus <oras de llegada y salidas%
1.21 Se)ana de Ta5a/o Co)p$)$da
Indica tra*a"ar las mismas 43 <oras a la semana pero por menos das. #or e"emploB es comEn el
tra*a"o 13 <oras diarias durante 4 das.
1.26 A)on$=ac$*n
7usca la armona en la operaci,n de una organiAaci,nB no de*e ser una sola ilosoaL puede ser
una <erramienta pr+ctica para la productividad totalB implica la integraci,n de los intereses de los
accionistasB el conse"o directivo de la administraci,n a todos los niveles y a todos los empleados
tanto dentro como uera de la organiAaci,n.