19-9-2014

EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Fases del Proceso Administrativo
Raymond Samuel Yavarino Flores
UPLA
1

AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMTICO
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
INGENIERA CIVIL







TEMA


ALUMNO: YAVARINO FLORES, Raymond Samuel
UEC: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
DOCENTE: Mg. CARLOS SAL CARHUAMACA POMA
CICLO: V
TURNO: MAANA
SALN: A2
AO ACADMICO: 2014 II

HUANCAYO PERU
2014



EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2






























DEDICATORIA:
Esta monografa va dedicado con
mucho cario para todas las personas en
general, esta informacin servir para
alimentarlos de conocimientos sobre las
fases del proceso administrativo.
3









INFORMACIN DEL AUTOR
La presente monografa esta realizado por: Raymond Samuel Yavarino
Flores, alumno de la unidad ejecutiva curricular Fundamentos de Administracin
del V ciclo de ingeniera civil de la Universidad Peruana Los Andes. El autor es
bachiller en ingeniera de sistemas y computacin, egresado el ao 2009 de la
facultad de ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes.

4


INTRODUCCIN
La administracin es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin,
la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las
reas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera
ms adecuada a la situacin.
Comprende diversos elementos para su ejecucin es necesario establecer
procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a
problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos
siguen una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones.
Las empresas estn estructuradas bajo parmetros organizativos en donde
se conjugan el recurso humano y la ejecucin de las actividades por parte de las
partes que la integran es necesario que dentro de una organizacin se deben
establecer planes de accin estratgicos caracterizados por el manejo de polticas
adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una organizacin.
Toda organizacin bien sea pblica como privada tiene como objetivo
fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso
adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el
establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de
determinar la situacin real de la empresa, en funcin de plantear una efectiva
toma de decisiones.
Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias
de un mundo cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas
herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos
propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer ms eficaz el proceso
administrativo en cualquiera de sus fases.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.

5





RESUMEN
La aplicabilidad del proceso administrativo en el desarrollo de un sistema
de informacin es importante ya que se utilizan funciones gerenciales del proyecto
donde "planificamos" para llevar a cabo el curso del proyecto tomando en cuenta
tres pasos: el primer paso definimos ideas para que el grupo de trabajo pueda dar
satisfaccin al cliente en cuanto a calidad y tiempo en el desarrollo del sistema. El
segundo paso es definir la estructura del trabajo, la solvencia de actividades e
identificar los recursos necesarios para cumplir dichas actividades y el tercer paso
a definir el calendario del proyecto para distribuir la carga del trabajo de acuerdo a
los recursos disponibles. Luego "organizamos" la forma en que el equipo de
trabajo interacta en el medio ambiente para que cada uno de ellos den su mejor
contribucin en el aporte del desarrollo de un sistema de informacin, "dirigiendo"
as la comunicacin como gerente del proyecto a todos los integrantes del equipo
de trabajo, delegando funciones e identificando situaciones negativas y as evitar
conflictos personales y por ltimo el "control" que tiene uno como gerente del
proyecto ya que es la nica va de conocer dnde se encuentra el proyecto y
hacia donde va. Es de hacer notar que la planificacin y el control van siempre de
la mano.

6

NDICE
DEDICATORIA: ................................................................................................................ 2
INFORMACIN DEL AUTOR .......................................................................................... 3
INTRODUCCIN .............................................................................................................. 4
RESUMEN ........................................................................................................................ 5
CAPTULO I ..................................................................................................................... 7
1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO .......................................................................... 8
1.1.1 CLASIFICACIN: ....................................................................................... 8
1.1.2 ETAPAS: ....................................................................................................12
1.1.3 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS: ............................................................12
1.1.4 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS .............................................................13
CAPTULO II ...................................................................................................................14
2.1 PLANIFICACIN: .............................................................................................15
2.1.1 DEFINICIN: ..............................................................................................15
2.1.2 CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN ..............................................16
2.1.3 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACIN ..................................17
2.1.4 POR QU FRACASAN LAS PLANIFICACIONES? ................................18
2.1.5 LA GERENCIA CIENTFICA ......................................................................19
CAPTULO III ..................................................................................................................21
3.1 LA ORGANIZACIN .........................................................................................22
3.1.1 ELEMENTOS DEL CONCEPTO ................................................................22
3.1.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN ..................................................23
3.1.3 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN ..............................23
CAPTULO IV ..................................................................................................................25
4.1 LA DIRECCIN .................................................................................................26
CAPTULO V ...................................................................................................................35
5.1 EL CONTROL ...................................................................................................36
5.1.1 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL ........................................36
5.1.2 PRINCIPIOS DEL CONTROL ....................................................................36
5.1.3 ETAPAS DEL CONTROL ..........................................................................37
5.1.4 CICLO DE CONTROL ................................................................................37
5.1.5 TOMA DE DECISIONES ............................................................................38
CAPTULO VI ..................................................................................................................42
6.1 CASO PRCTICO: EMPAQUES BIODEGRADABLES ....................................43
6.1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO ..................................................................43
CONCLUSIONES ............................................................................................................53
BIBLIOGRAFA ...............................................................................................................54

7











CAPTULO I

8

1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que
la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual
de coordinar.
El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se efecta la administracin que se interrelacionan y forman
un proceso integral.
Proceso Administrativo pudiramos representar de la siguiente manera:



Grfico N 1
1.1.1 CLASIFICACIN:
Planificacin:
Para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de Qu trabajo necesita hacerse?
Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del
trabajo?, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un
patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la
facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
Actividades a ejecutar:
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
9

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Organizacin:
Para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias. Despus de que la direccin y formato de las
acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con
el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta
distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la
naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera
que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre
o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l
numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se
enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la
empresa.
Actividades a ejecutar:
Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos regin X
departamento.)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
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Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
Direccin:
Por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas
con voluntad y entusiasmo. Para llevar a cabo fsicamente las actividades que
resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente
tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por
el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su
propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
Actividades a ejecutar:
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
Control:
Para que se conformen con los planes. Los gerentes siempre han
encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para
asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el
objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas
11

interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con
rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

Actividades a ejecutar:
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz
de los resultados del
control.
Es bien importante
destacar que los cuatro aspectos
tiene una secuencia sin
embargo pueden tener
iteracin que genera una
retroalimentacin entre ellos que permiten tomar acciones sobre posibles
desviaciones del plan.






Grfico N 2
12

1.1.2 ETAPAS:
La Etapa mecnica:
Es la parte terica de la administracin, en la que se establece lo que debe
de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro y contempla la planeacin y
organizacin.
La Etapa dinmica:
Se refiere a cmo manejar de hecho y contempla las fases de direccin y
control.

1.1.3 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS:
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de
aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa.
Factibilidad:
Lo que se planea ha de ser realizable.
Objetividad y cuantificacin:
Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica,
estudios de mercado, clculo probabilstico, modelos matemticos y datos
numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.
Flexibilidad:
Es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas.
Unidad:
Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales.
Intercambio de estrategias:
Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser
necesario rehacerlo completamente.
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1.1.4 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el
proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones
administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar
objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I.
Chiavenato. Cuadro N 1
Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold
Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo
cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que
estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas,
filantrpicas y militares.

14











CAPTULO II

15

2.1 PLANIFICACIN:
2.1.1 DEFINICIN:
Es un proceso de preparacin de decisiones referentes al futuro del
sistema a dirigir con lo que se condicionan o posibilitan futuras decisiones. Este
proceso se basa en un pronstico, previamente elaborado segn mtodos
especficos y se articula, basndose en competencias especializadas, segn las
reas de actividad del sistema; por ejemplo: planificacin financiera, planificacin
de personal, planificacin de la produccin de bienes o servicios, planificacin del
mantenimiento de instalaciones etc.
La planificacin es entendida aqu como el conjunto de actividades en que
se prepara, por reflexin y trabajo metdico de preparacin y se toman decisiones
sobre alternativas de solucin de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden
a la futura toma de decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a
planificar (por ejemplo: planificacin financiera; de la produccin, de personal, de
cooperacin entre empresas, unidades de la Administracin etc.).
La planificacin debe entenderse siempre como la primera dimensin de un
proceso de organizacin y management que debe ir acompaado por el
Controlling - sin ese control racional de lo que se prepara y realiza, no puede
hablarse, en estricto sentido organizacional, de una planificacin.
Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito
es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan
planes para alcanzarlas.
La esencia de la administracin. Es alcanzar una meta declarada. Si no se
busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin
administrativa. Siglos atrs el filsofo romano Sneca expreso "Si un hombre no
sabe a qu puerto se dirige ningn viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de
alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos
tienden a perderse en el trfico de la actividad administrativa. Sus identidades se
obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre qu hacer
obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe
estar haciendo la pregunta Qu estoy tratando de lograr? Porque?
16

2.1.2 CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN
Toda buena planeacin debe contar con las siguientes caractersticas:
Es precisa
La planeacin debe contemplar objetivos especficos, es decir, no objetivos
generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias
o acciones concretas que permitan alcanzar dichos objetivos.
Es factible
La planeacin, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la
verdadera capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias
que estn fuera del alcance de las posibilidades de la empresa.
Es coherente
La planeacin debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean
de largo, mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los dems planes
y, de ese modo, lograr eficiencia en su ejecucin.
Es evaluada constantemente
La planeacin debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y
evaluar permanentemente su desarrollo y sus resultados.
Es flexible
La planeacin no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente
flexible como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por
ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.
Genera participacin
La planeacin debe comprometer la participacin de todos los miembros de
la empresa, todos deben aportan en su elaboracin y desarrollo.
Genera motivacin
La planeacin debe identificar y comprometer a todos los miembros de la
empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su
consecucin.
Es permanente
La planeacin es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los
objetivos, debe propone nuevas metas.
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2.1.3 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACIN
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los
posibles problemas futuros.







Grfico N 3
18

2.1.4 POR QU FRACASAN LAS PLANIFICACIONES?
En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de
razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser
inapropiada debido a:
Recogida inapropiada de informacin
No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
Es incapaz de obtener el objetivo deseado
No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
Sobrestimacin de los recursos y habilidades
Fracaso de coordinacin
Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros
necesarios
Fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que
dictaba la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sea un
producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su
realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo:
La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es
una visin compartida por los miembros del equipo
La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la
prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo
La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como
en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.
19

2.1.5 LA GERENCIA CIENTFICA
Un enfoque que soluciona problemas y mejora las prcticas de gerencia
usando y aplicando mtodos cientficos. Una teora desarrollada entre 1890 y
1930, que incorpora principios e ideas para mejorar relaciones entre los
trabajadores y gerentes para incrementar su productividad.
La gerencia cientfica es de gran importancia visto que realiza el estudio
numrico y matemtico del entorno de la empresa, lo que permite considerar los
aspectos que puedan afectar el plan o los objetivos trazados.





Cuadro N 2
20

Planes:
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse
como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y
las especificaciones necesarias para realizarlos.
Tipos:
Estratgicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin,
sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados
por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste
en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.
Tcticos o funcionales.
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno
de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes
Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel
medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos
planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y
abarcan un rea de actividad especfica.
Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

21











CAPTULO III

22

3.1 LA ORGANIZACIN
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de
ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas.Fayol (1972), define la
organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas, a saber, las
funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa. Melinkoff (1987), con relacin al ttulo del escrito la define como el
proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica de la
institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los
objetivos trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del
nivel corporativo estratgico (misin, visin, objetivos corporativos, metas y
mecanismos de medida u actuacin).
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
3.1.1 ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Estructura:
La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades:
En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar
funciones a fin de promover la especializacin.
23

Jerrquica:
La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones:
Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos
ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
3.1.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la
organizacin son:
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Segn Melinkoff (1987), para estructurar una organizacin es preciso
trabajar con los siguientes elementos:
a) Los principios generales.
b) Los sistemas de organizacin.
c) Los instrumentos metodolgicos.
3.1.3 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN
Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos
24

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.






Grfico N 4








25











CAPTULO IV

26

4.1 LA DIRECCIN
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo
en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama ejecucin.
4.1.1 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCIN
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
4.1.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
A. COORDINACIN DE INTERESES.-
Los intereses empleados deben ir con los intereses de la empresa.
B. IMPERSONALIDAD DE MANDO.-
Mandar a la gente sin sentir que el director tiene el poder.
C. SUPERVISIN DIRECTA.-
El director debe supervisar (directamente las funciones para evitar malos
entendidos, evaluar al personal y convivir con l.

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D. VA JERRQUICA.-
Siempre se debe respetar la va jerrquica para evitar malos entendidos.
E. RESOLUCIN DE CONFLICTOS.-
Gran parte de la vida de un director trascurre resolviendo los problemas
que suscitan en la organizacin.
4.1.3 ETAPAS DE LA DIRECCIN:





Grfico N 5
4.1.4 TOMA DE DECISIONES
Actuar, resolver, dar solucin a algo.
Decisin.- es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
4.1.5 PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
definir claramente el problema
analizar el problema
evaluar las alternativas
leccin de alternativas
aplicar la decisin
medir los resultados.
4.1.6 INTEGRACIN
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador
elige loe recursos necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar
los planes.
28

Grfico N 5
4.1.7 MOTIVACIN
Motivar significa. Mover, conducir, a la accin y a travs de ella se logra la
ejecucin del trabajo y el alcance del objetivo
4.1.8 FORMAS PARA MOTIVAR AL PERSONAL:
Delegar tareas con las cuales la gente se sienta importante al realizarlo.
Reconocimientos e incentivos por puntualidad, buen desempeo laboral,
buena comisin, etc.
PIRMIDE DE MASLOW










Grfico N 6

29

30

4.1.9 COMUNICACIN
Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un
grupo social.
4.1.10 ELEMENTOS BSICOS DE LA COMUNICACIN
A. EMISOR: quien manda el mensaje
B. TRANSMISOR: medio o canal eje.( radio, TV., peridico)
C. RECEPTOR: a quien va dirigido el mensaje








31


Grfico N 7
4.1.11 REQUISITOS DE LA COMUNICACIN
1. CLARIDAD.- Debe ser especifica precisa, usar adecuadamente el lenguaje
(palabras comunes y coloquiales) y en el idioma adecuado.
2. INTEGRIDAD.- Debe ser completa, ordenada y debe enviarse a toda la
gente involucrada.
3. APROVECHAR LA ORGANIZACIN INFORMAL PARA TRANSMITIR UN
MENSAJE
4. EQULIBRIO.- todo plan de accin debe comunicarse
5. MODERACIN.- hacerla llegar por distintos medios segn convenga (fax,
carta, mensajera, mail, circular).
6. DIFUSIN.- No excederse para no fastidiar a la gente
7. EVALUACIN.- Se debe calificar cul de las formas de difusin es la ms
adecuada y la que ms me sirve para comunicarme. Los mecanismos que
mejor se adecuen para comunicarme eficientemente.
A. Se deber evaluar como llegara la comunicacin
B. En cuanto tiempo de llegar
C. Quien la recibir
4.1.12 AUTORIDAD
Es el poder que tiene un apersona sobre otra que le est subordinada. Es
el crdito que se reclama en forma de un puesto o de una posicin en el
organigrama.
4.1.13 TIPOS DE AUTORIDAD
FORMAL:
La que se deriva del puesto o posicin que se ocupa en el organigrama. El
anlisis de puestos puntualiza las actividades que se deben hacer y delimita los
lmites de la actuacin.
32

PERSONAL:
Es la inherente al individuo y emana de su carcter o formacin educativa,
la autoridad personal complementa o ayuda a la autoridad formal.
PROFESIONAL:
La que se deriva de una instruccin de tipo tcnico, consiste en saber
hacer una actividad resultada de un aprendizaje.









Grfico N 8
4.1.14 BENEFICIOS DE LA AUTORIDAD
Mandar
Privilegios
Poder
33

Eliminar
Sumar
Agente de cambios
Grfico N 9
4.1.15 LIDERAZGO
Qu es un lder? Es aquella persona que sobresale sobre las dems personas,
ya que toma en gran parte las decisiones de todo un grupo social.
CONCEPTO LIDERAZGO:
Es el proceso por medio el cual se imprime la dinmica necesaria a los recursos
humanos para que se logren los objetivos.
4.1.16 SUPERVISIN
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las tareas y
actividades se realicen adecuadamente.
ACTIVIDADES PRINCIPALES QUE DEBE REALIZAR UN SUPERVISOR
1. vigilar
2. checar
3. ver que se trabaje adecuadamente
4. ampliar la visin del trabajo
5. revisar los procesos
6. examinar personas y tareas
7. verificar los resultados
34

8. corregir
9. cuidar los intereses de la empresa
10. ayudar, colaborar y apoyar a su equipo de trabajo.
DEL LIDERAZGO Y LA SUPERVISIN DEPENDE:
1. la productividad del personal
2. la observancia de la comunicacin
3. la relacin entre jefe y subordinado
4. la correccin de errores
5. la observacin de la motivacin y la disciplina formal en la organizacin.

35












CAPTULO V

36

5.1 EL CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo
que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y
habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
5.1.1 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
5.1.2 PRINCIPIOS DEL CONTROL
DEL EQUILIBRIO: autoridad - delegar
DE LOS OBJETIVOS
DE LA OPORTUNIDAD: que se ha oportuno, tiempo y espacio de cada
opcin.
DE LA DESVIACIN: (errores o fallas)
DE LA COSTEABILIDAD: (se debe encontrar aquello que cuesta ms a la
organizacin y determina si lo justifica).
37

DE LA FUNCIN CONTROLADORA: (absolutamente nadie se debe auto-
controlar).
DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO: (el beneficio debe ser ms alto
que el costo.
5.1.3 ETAPAS DEL CONTROL
Grfica N 10
5.1.4 CICLO DE CONTROL
ESTNDARES
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo gua o
patrn, con base en la cual se efecta el control.
APLICACIONES IMPORTANTES DE LOS ESTNDARES
RENDIMIENTO DE LA INVERSIN: se refiere a la utilidad que genero mi
inversin.
POSICIN EN EL MERCADO: se refiere a los puntos de venta o nmero
de clientes que tiene una organizacin.
PRODUCTIVIDAD: horas - maquinas - hombres
CALIDAD DEL PRODUCTO.
DESARROLLO DEL PERSONAL: crecimiento de habilidades y
capacidades.
EVALUACIN DE LA ADMINISTRACIN.


38

TIPOS DE ESTNDARES
ESTADSTICOS: son aquellos que estn integrados con nmero, unidades,
ventas, cobranzas, comparativos, utilidades, etc.
APRECIACIN PERSONAL: se mide en base de juicios personales,
siempre se van a someter a la subjetividad.
ESTNDARES TCNICOS: se refiere a las especificaciones tcnicas de
las distintas maquinas o instrumentos.
ESTNDARES FSICOS: son estndares que se establecen en base a
unidades productivas o piezas elaboradas.
DE COSTO: se refiere al importe monetario requerido para adquirir un
insumo, una materia prima o un aparato tecnolgico.
DE CAPITAL: se refiere a la cantidad de dinero necesario para iniciar una
organizacin.
DE UTILIDAD: se refiere a cuanto deseo ganar y en qu tiempo con
respecto a la inversin que realice.
5.1.5 TOMA DE DECISIONES
IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES
Una de las tareas ms importantes a las que se enfrentan los
administradores es la toma de decisiones.


39




Grfico N 11
BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Para tomar una decisin el administrador debe tomar las siguientes bases:
A. BASADAS EN HECHOS: decisiones tomadas considerando aspecto
fundamental los hechos o sucesos acontecidos. (son los mas fciles)
B. BASADAS
EN EXPERIENCIAS:
decisiones
tomadas considerando
tomadas como aspecto
fundamental la experiencia acumulada a travs de los aos.
C. BASADAS EN LA INTUICIN: la toma de decisiones a veces tiene su
origen en una corazonada del gerente o administrador.
D. BASADAS EN AUTORIDAD: es una decisin autocrtica que debe
ejecutarse sin pregunta alguna.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES



Grfico N 12
DECISIONES INDIVIDUALES: son aquellas que toman directamente el
administrador.
40

DECISIONES COLECTIVAS: son aquellas que basndose en la opinin de
los integrantes, adoptando un grupo de personas encabezada por el
administrador.
Grfico N 13


COMO DECIDEN LOS ALTOS EJECUTIVOS
41












Cuadro N 3



42











CAPTULO VI

43

6.1 CASO PRCTICO: EMPAQUES BIODEGRADABLES
6.1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
Para poder lograr comercializar empaques biodegradables es necesario
tener en cuenta los siguientes procedimientos:
LA PLANEACIN:
Dentro de la Planeacin como ya se cuenta con una IDEA, de negocio es
necesario que se determine qu es lo que se quiere lograr para ello se definir de
manera detallada los planos hacer alcanzados con las respectivas actividades
necesarias.
Se determinara:
Propsitos o misiones: Determinacin del mercado
Se realizara el estudio de Mercado, correspondiente para evaluar nuestra
decisin de invertir en una empresa que fabrique productos y empaques
biodegradables.
Tendremos 3 mercados a los que atenderemos:
Supermercados: Nuestros productos son especiales para supermercados y
establecimientos comerciales en general, impresas en flexografa a todo color.
Estas bolsas que con el tiempo se degradan, permiten la conservacin del medio
ambiente.
Industria: Fabricacin de mantas especiales de polietileno de baja densidad con
aditivo UV, para mayor resistencia a los rayos ultravioletas, estas mantas son
utilizadas generalmente en la agroindustria y minera.
44

Grfico N14
Objetivos o metas:
Dedicarnos a la fabricacin y comercializacin de empaques
flexibles en todas sus formas, comprometidos a brindarles, buena atencin,
prontitud y productos de primera o excelente calidad.
Tener una participacin importante dentro del mercado peruano en
un periodo mnimo de 2 aos.
Llegar a la Innovacin de productos biodegradables de alta calidad y
competencia.
Tener una lnea de productos con un estndar de calidad que
cumplan y satisfagan las necesidades de nuestros clientes y que a la vez
ayuden en la proteccin de nuestro medio ambiente.
Estrategias.
a) Determinar nuestra competencia:
Es necesario conocer a nuestros competidores y evaluar sus
ventajas competitivas y comparativas, ya que ellos actualmente ocupan
una participacin en ventas y conocerlos nos ayudara a poder enfocar
mejor nuestra estratgica.
b) Anlisis de mercado:
Para ello es necesario contar con algunas estratgicas claves para
poder determinar nuestro mercado estos son:
Estrategia de Productos: se identificaran los empaques sean estos,
bolsas, plsticos entre otros.
45

Grfico N 15
Estrategia de Precios: ser necesario realizar una recopilacin de valores
que existen en el mercado de productos biodegradables.
Estrategia de Distribucin: esto se realizara a travs de canales de
distribucin de productos como los supermercados, tiendas entre otros.
Estrategia de Promocin: se deber realizar una investigacin detallada,
para poder ver la mejor decisin estratgica de promocin y as realizar el
posicionamiento de la marca.
Polticas: Nuestra empresa tendr como firme propsito satisfacer las
necesidades de sus clientes, basados en la calidad superior de sus
productos, la innovacin permanente, el apropiado tiempo de entrega y el
excelente servicio al cliente, mediante procesos realizados por personal
competente y con sentido de responsabilidad, asegurando la mejora
continua de la eficiencia del sistema de aseguramiento de la calidad
Procedimientos:
i. Se contara con un Manual de procedimientos y funciones (MOF), un
manual de procedimientos para cada proceso como son antes, durante y
despus de la elaboracin de nuestros empaques biodegradables.
ii. Contaremos con modernos y adecuados equipos de produccin para
responder a las exigencias de capacidad del mercado, as como de
personal capacitado para la manipulacin de sustancias qumicas.
Programas:
Dentro de nuestro programas tendremos actividades que se
realizara por cada rea esto para el logro de los objetivos de la empresa
sabemos que existan objetivos a largo mediano y corto plazo para ello las
metas propuestas debern reflejar de manera clara y real lo que el rea de
ventas y produccin desean alcanzar para el logro de sus objetivos, las
polticas de la empresa se tendrn que respetar en los tiempos y plazos
establecidos, nuestros procedimientos debern ser acordes con los
plasmados en el manual de procedimientos las tareas sern las asignadas
46

de acuerdo a la especializacin y experiencia de cada colaborador y por
ltimo los recursos sern destinados de acuerdo al plan trimestral de
requerimiento por cada rea.
LA ORGANIZACIN:
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de
ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas.
Fayol (1972): define "La organizacin diciendo que consiste en dotar al
organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a travs de
operaciones tpicas, a saber, las funciones tcnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativa". La organizacin de nuestra empresa
de produccin de empaques "Biodegradables".
Empresa: BIODE.RAMIREZ E.I.R.L
Rubro: Industrial
Productos: Empaques y bolsas biodegradables
MISIN:
Biode.Ramirez. E.I.R.L. produce y comercializa con la mejor calidad y
tecnologa los empaques biodegradables, buscando sobrepasar las expectativas
de los clientes en el mercado nacional, para ello contara con un talento humano
capacitado y motivado que permita obtener de manera equitativa una retribucin
para los clientes, proveedores, colaboradores, medio ambiente y socios
VISIN:
Seremos una organizacin slida, lder en el mercado nacional por
asegurar la conservacin del medio ambiente, con productos de ptima calidad y
en armona con el medio.
VALORES:
47

Los siguientes son los valores corporativos fundamentales para la
empresa:
Responsabilidad hacia el medio ambiente: (Biodegrabilidad) productos
ecolgicos
Compromiso: Responder a las obligaciones adquiridas con los clientes y
los grupos de trabajo.
Respeto: Reconocer a todas y cada una de las personas con sus propios
criterios y condiciones
Calidad: Enfocar productos y servicios acorde a las mejores prcticas y
estndares
Honestidad: Basamos nuestro trabajo en la transparencia y claridad de
nuestros actos
Cumplimiento: Dar en tiempo y medida lo que se pacta con los diferentes
grupos de inters
Orden: Mantener una secuencia lgica en todas las actividades de acuerdo
a la organizacin y el proceso.
Nuestros productos son fabricados con materias primas biodegradables
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Nuestra estructura organizativa est formada por el conjunto de elementos
que la integran, junto con las atribuciones que tienen asignadas y las relaciones
jerrquicas y funcionales existentes entre los mismos.

48

Grfica N 16

Recursos de la empresa para alcanzar los objetivos:
Recursos humanos: son todas aquellas personas que integran o forman
parte de una organizacin.
Recursos Financieros: Estn compuestos por el dinero invertido por el
empresario, sumado al dinero adicional que l estara dispuesto a invertir y
al crdito que puede conseguir. Forman parte: el capital social de la
empresa, los prstamos que los socios pueden otorgar a la empresa
(adicional a su inversin inicial), los crditos que la empresa y cada uno de
los socios pueda conseguir del Sistema Financiero o de otras fuentes.
Recursos Materiales: Estn compuestos por todos los bienes posibles de
ser utilizados por la empresa. Forman parte: la maquinaria, los equipos, las
herramientas, los materiales e insumos para la produccin, el mobiliario.
Recursos de Conocimientos: Est constituido por la experiencia en el
mercadeo, en produccin y de gestin tiles para el funcionamiento de la
empresa. Forman parte: los estudios de mercado, mtodos, frmulas,
procedimientos tcnicos
Recursos segn actividades de la empresa:
Actividad
Recursos
Humanos
Recursos
Financieros
Recursos
Materiales
Recursos del
Conocimiento
Biode.Ramirez.E.IR.L
se contara
con personal
Tcnico, y
operarios
calificados
Materias
primas
adecuadas,
maquinarias
y equipos
necesarios
Se requera
el material
necesario
para la
logstica de
materiales el
proceso
productivo y
Mtodos de
trabajo,
informacin,
tecnolgica,
49

el crdito de
los clientes
Cuadro N 4
Estructura interna de la Empresa
Dentro de Biode.Ramirez. E.I.R.L, todos los das se realizaran diferentes
actividades: se disearan productos, se compraran materiales e insumos
Las funciones de la empresa se dividirn en cuatro reas fundamentales:
rea de administracin
rea de finanzas
rea de produccin u operacin
rea de Marketing y ventas
Las funciones que realizan cada una de estas reas varan dependiendo del tipo
de actividad que lleva a cabo en Biode.Ramirez. E.I.R.L
El siguiente cuadro le dar una idea de estas funciones:
rea de Administracin:
Control de inventarios Compra
de equipos
Registro de proveedores
Compra de mercancas, materias
primas, insumos y servicios.
Control de gastos
administrativos.
Atencin de las necesidades del
personal.
Anlisis de puestos de trabajo.
Seleccin y contratacin del
rea de Finanzas:
Elaboracin y control de
presupuestos Gestin y
obtencin del crdito de
fuentes externas.
Registro de Libros
Contables.
Control del dinero en
efectivo (caja/bancos).
Otorgamiento de crdito a
clientes.
Cobranzas.
50

personal-.
Desarrollo de Recursos
Humanos.
Anlisis de costos y
gastos.
Diseo de programas de
inversin
rea de Produccin y operacin:
Desarrollo de productos Planeamiento
y control de la produccin.
Control de calidad.
Control de costos de produccin.
Acopio de informacin
tecnolgica.
Servicio post venta
rea de Marketing y Ventas:
Investigacin y anlisis de
mercado, Planeamiento de
ventas y campaas comerciales.
Promocin y publicidad
Venta de productos y
servicios
Control de gastos y costos
de ventas
Evaluacin y seguimiento
post venta
DIRECCION:
Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y tcnicos de lo mejor
posible para conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas
tpicas de la direccin como representar a la empresa, transmitir informacin y
tomar decisiones.
El desarrollo sistemtico de esta funcin requiere una respuesta continua a
los cambios del entorno empresarial, lo que se denomina direccin estratgica.
La correcta direccin de una empresa, en un mundo tan competitivo como
el actual, va ms all de la mera transmisin de rdenes y requiere capacidades
para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar
los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los
procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno
cambiante.
51

La Direccin en Biode.Ramirez. E.I.R.L, se puede decir que los niveles
directivos son:
Alta Direccin: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo
de la empresa.
Direccin intermedia: ejecutivos (directores de fbricas o jefes de
divisiones) que se ocupan de cuestiones especficas para llevar a cabo los
planes generales.
Direccin operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas
tareas y supervisan y evalan los resultados diariamente.
La efectividad de Biode.Ramirez.E.I.R.L, no depende del xito de un rea
funcional especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las
etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de
las principales reas funcionales, mismas que son las siguientes:
EL CONTROL:
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo
que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas.
Actividades Importantes De Control:
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Interrelacin entre las funciones
52

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de
la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo
de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y
por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca
exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones
ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el
gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de
esto ejecutar y luego planear.
En caso de nuestra empresa Biode.Ramirez. E.I.R.L, La secuencia deber
ser adecuada al objetivo especfico. El gerente se haya involucrado en muchos
objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. La ejecucin efectiva
requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las
suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control
no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar,
ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en
planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la
administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el
proceso administrativo.

53


CONCLUSIONES

En esta monografa se cumpli con el objetivo principal de distinguir las
fases y etapas del proceso administrativo.
En todo momento de la empresa se est administrando tanto los recursos
humanos como financieros.
Se ha concluido que el proceso administrativo es necesario e indispensable
para planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen
la empresa, ya que a travs de estos se pueden controlar y dirigir las
actividades de una organizacin. Tambin se ha comprobado que la
eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de
los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se
desean alcanzar, este proceso ha sido fundamental para poder Completar
y llevar acabo la idea de negocio de Crear una Empresa que Produzca y
comercialzale productos biodegradables que sern de mucha utilidad y
beneficio para el cuidado del medio ambiente. Todos estos factores
determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se
conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades
organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se
articulan de manera estructural para establecer condiciones de
funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una empresa.
La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a
travs de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se
presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar
la problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y
sectorizada por prioridades.
El proceso administrativo ha permitido que se pueda ordenar de manera
sistemtica los objetivos trazados en Biode.Ramirez. E.I.R.L

54










BIBLIOGRAFA

Curso de administracin moderna, Koontz O" Donnell, Sexta edicin
Melinkoff, R (1987). Los Procesos Administrativos. Caracas. Editorial
contexto.
Proceso administrativo, M. en C. Eduardo Bustos Faras, Edicin 2003
Taylor, F y Fayol. (1972). Principios de la Administracin Cientfica.