NDICE

MERCHANDISING

INTRODUCCIN.............................................................................................. 2
1.

DEFINICIN:.............................................................................................. 3

2.

OBJETIVO DEL MERCHANDISING...............................................................4

3.

APLICACIN DEL MERCHANDISING...........................................................4

4.

TIPOS DE MERCHANDISING.....................................................................5

SEGN SU NATURALEZA........................................................................6
1.

Merchandising de Presentacin:.............................................................6

2.

Merchandising de Gestin:.....................................................................6

3.

Merchandising de Seduccin:.................................................................7

SEGN LA SITUACIN DEL CLIENTE.......................................................7

1.

5.

Merchandising para el cliente Shopper y Buyer:........................................7

SEGN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO............................................8

1.

Merchandising de nacimiento:.................................................................8

2.

El merchandising de ataque:..................................................................8

3.

El merchandising de mantenimiento:.......................................................9

4.

El merchandising de defensa:.................................................................9

TCNICAS DEL MERCHANDISING..............................................................9

CONCLUSIN................................................................................................ 11
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 12

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INTRODUCCIN

El merchandising se trata de una tcnica que incluye las actividades desarrolladas en el

punto de venta en donde se tratar de modificar la conducta de compra de los
consumidores. Entre sus principales objetivos est el llamar la atencin a los consumidores
para incentivar de esa manera la compra de los productos que ms rentabilidad tienen para
la empresa.
Buscan seguir argumentando e influyendo de forma constante en los potenciales clientes
para mantener e incrementar las ventas, incluso incrementando las ventas por impulso o no
pensadas antes del momento de la compra.
Se realiza tambin mediante estudios e implementacin de tcnicas comerciales que
permiten presentar al producto o servicio de la mejor manera a los clientes. Para su
implementacin se recurre a distintas tcnicas que harn que el producto o servicio resulte
ser ms atractivo para los consumidores potenciales.

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1. MODELO DE KATZ Y KAHN

Desarrollan un modelo de organizaciones ms amplio y complejo, basados en la teora
de los sistemas. De acuerdo con este modelo, la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
1.-IMPORTACIN-TRANSFORMACIN-EXPORTACIN DE ENERGA.
La organizacin obtiene insumos del ambiente y necesita refuerzos energticos de otras
instituciones, otras personas o del ambiente material. Despus de la importacin
(entrada o input), los sistemas abiertos transforman o procesan la energa disponible
(transformaciones, conversin o procesamiento).La organizacin convierte los insumos
en productos terminados, servicios prestados, mano de obra calificada, etc. Estas
actividades ocasionan la reorganizacin de los insumos. Los sistemas abiertos exportan
(salida o output) ciertos productos o resultados al medio. El ciclo importacinprocesamiento-exportacin constituye la base del sistema abierto en su interaccin con
el ambiente.
2.-LOS SISTEMAS SON CICLOS DE EVENTOS.
Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. El producto que la organizacin
exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energa para la repeticin de las
actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa puesta en el ambiente regresa a la
organizacin para larepeticin de sus ciclos de eventos.
3.-ENTROPA NEGATIVA.
Proceso por el cual todas las formas organizadas convergen en el agotamiento, la
desorganizacin, la desintegracin y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas
abiertos necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa,
manteniendo indefinidamente su estructura organizativa. Este proceso, que permite la
obtencin de nueva energa, se conoce como entropa negativa o negentropa.
4.ACIN COMO INSUMO, RETROALIMENTACIN NEGATIVA Y PROCESODE
CODIFICACIN.
. Adems, Los sistemas vivos reciben materiales que contienen energa, la cual
transforman mediante la accin del trabajo reciben imputs de carcter informativo que
proporcionan a la estructura algunos indicios acerca del ambiente y de su propio
funcionamiento, en relacin con l. El ejemplo ms sencillo de entrada de informacin
es la retroalimentacin negativa, que ayuda al sistema a mantener correctamente su

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camino. La codificacin es un sistema de seleccin de entrada que rechaza o acepta los

materiales y los asimila a la estructura. La confusin en el ambiente se simplifica tanto
para algunas categoras esenciales como para el sistema
5.-ESTADO DE EQUILIBRIO Y HOMEOSTASIS DINMICA.
El sistema a vierto mantiene el equilibrio en el intercambio de energa con el ambiente
para evitar el proceso entrpico y afianzar su carcter organizacional. De ese modo los
sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio. El estado de equilibrio
puede observarse con claridad en el proceso homeosttico que regula la temperatura
corporal. Aunque la temperatura y la humedad externa varen, la temperatura del cuerpo
se mantiene invariable. No obstante que la tendencia ms sencilla del sistema es hacia
la homeostasis el principio bsico es el sostenimiento del carcter del sistema: el
equilibrio casi estacionario (KurtLewin). De acuerdo con este concepto, los sistemas
responden a los cambios o se anticipan a ellos mediante el aumento que asimila las
nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras.
6.-DIFERENCIACIN.
La organizacin, como todo sistema abierto, propende a la diferenciacin, es decir, la
multiplicacin y la elaboracin de funciones que conllevan tambin la multiplicacin de
papeles y la diferenciacin interna. La diferenciacin es una tendencia hacia la
elaboracin de la estructura.
7.-EQUIFINALIDAD.
Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y por caminos
diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final.
8.-LMITES O FRONTERAS.
La organizacin, como sistema abierto que es ,presenta lmites o fronteras, es decir
barreras entre el sistema y el ambiente

MODELO DE TAVISTOCK
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La teora de Wilfred Bion acerca del comportamiento grupal es la piedra angular del
mtodo Tavistock, que se aplica en el anlisis y la consultora organizacionales. Su
teora se origin en observaciones de grupos durante y despus de la Segunda Guerra
Mundial.

Comenz a difundirse al ser publicado en 1961 su libro Experiencias en

grupos.
La mayora del trabajo de Bion y sus colaboradores (H. Bridger, G. Higgin, E. Jaques, E.
Miller, A. K. Rice, E. L. Trist y P. M. Turquet) fu llevada a cabo en el Tavistock Institute
of Human Relations, en Londres, Inglaterra. Por eso, se llama el mtodo Tavistock.
Pero las bases del mtodo tambin renen unas ideas del psicoanlisis y de la teora de
sistemas.
LA ORGANIZACION SEGUN EL MODELO TAVISTOCK
Una organizacin es un sistema abierto que tiene una tarea principal que realiza para
sobrevivir.

El sistema puede realizar su tarea principal nicamente mediante el

intercambio de materiales con su medio ambiente. Este intercambio consiste en varios

procesos: la importacin de recursos y materiales, la conversin de ellos, el consumo de
algunos bienes para el mantenimiento del sistema y la exportacin de productos,
servicios y desperdicios.El punto de vista Tavistock est caracterizado por un enfoque
sociotcnico, lo cual es una manera global e intersistmica de conceptualizar una
organizacin. El hecho de que las empresas dependen del esfuerzo del ser humano
significa que las fuerzas sociales estarn vigentes y que influirn en la produccin de
bienes y servicios. Por lo tanto, un enfoque solamente sobre la tecnologa se considera
como defectuoso e inapropiado.
El mtodo Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnologa y estructura
adecuadas para el trabajo de la organizacin, pero tambin examina las relaciones
entre la tecnologa y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones
varan y requieren de anlisis constante. As, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo
psicolgico y lo social como lo tecnolgico. Trata de promover la optimizacin de estos
tres aspectos de la realidad organizacional.
Las actividades de un sistema abarcan todos estos procesos psicolgicos, sociales y
tecnolgicos, ya sean relacionados con la elaboracin de productos para exportacin o
con las necesidades emocionales de los empleados. Las actividades de una empresa
incorporan todo lo que ella hace para poder cumplir con sus metas. Cumpliendo con
sus metas, sus objetivos, es lo que le permite sobrevivir.
Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, las actividades de la empresa
son ms amplias que meramente los procesos laborales.

La relacin entre las

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actividades y el trabajo de una empresa es ntima. Sin llevar a cabo las actividades
idneas para que haya cierto nivel de comodidad psicolgica entre los empleados, el
trabajo en s resulta ser perjudicado.
En cada momento, en cualquier grupo, hay dos niveles de actividades o fuerzas que
estn operando. Hay actividades que reflejan la irracionalidad del grupo, las cuales Bion
(1985) llam "el grupo de suposicin bsica." Hay tambin actividades del "grupo de
trabajo," que es el nombre que l di a aquel aspecto del grupo que queda dedicado a
la tarea y que desarrolla una estructura que facilite la tarea.

Las dos clases de

actividades son simultneas y ejercen efectos mtuos entre s.

ACTIVIDADES DEL GRUPO DE SUPOSICION BASICA
El funcionamiento de las suposiciones bsicas es irracional. Bajo su influencia, la gente
se comporta como si su supervivencia fuera basada en uno de cuatro estados
emocionales o creencias falsas. Los grupos suelen moverse de una suposicin bsica
a otra, mientras que intentan limitar la ansiedad psictica que las engendra.
Las suposiciones bsicas son defensas regresivas en contra al movimiento hacia un
comportamiento grupal ms maduro, es decir, el grupo de trabajo. Son adaptaciones a
las ansiedades tanto obvias como latentes en el grupo. Las principales ansiedades son
causadas por algunos factores que podemos modificar (por ejemplo, la estructura
organizacional, la claridad de las fronteras, la definicin del rol y de la tarea) y algunos
factores que no podemos eradicar (por ejemplo, la inconsciencia del ser humano tanto
como su naturaleza emocional).
La primera suposicin bsica es la de dependencia, en la cual los miembros de una
organizacin se comportan en su puesto de trabajo como si estuvieran all para ser
cuidados y dirigidos por un individuo tierno y omnipotente. El grupo se comporta como
si fuera estpido o incompetente, con la esperanza de ser rescatado de su impotencia
por un lder poderoso que instruir y dirigir al grupo hacia el logro de sus objetivos.
La fantasa o creencia falsa contenida en la suposicin bsica de dependencia es que el
lder es ms capaz de lo que es y que los seguidores son ms deficientes o
incompetentes de lo que son.

Los miembros del grupo, bajo la influencia de esta

creencia falsa, buscan evitar el ejercicio de su autoridad personal y rechazan el

concepto de su responsabilidad individual. Como consecuencia, la tarea principal del
grupo se descuida.
La segunda suposicin bsica es la de pelea o huda, en la cual los miembros del grupo
se comportan como si estuvieran en su puesto laboral para mantenerse lejos del cambio
y de la ansiedad,

y como si fuera posible escaparse de sus incomodidades

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emocionales por pelear o huir de la situacin. Es una defensa que se contrapone al

desarrollo, precisamente porque el progreso implica la ansiedad y el cambio.
La huida puede ser hacia el futuro o hacia el pasado, hacia eventos fuera de la situacin
actual o hacia la especulacin intelectual.

El grupo percibe que su supervivencia

depende o de pelear (sea por agresin directa o por la creacin de chivos expiatorios) o
de huir de la tarea (demostrado en la pasividad o el repaso de historias ya conocidas).
A cualquiera que movilice las fuerzas agresivas o evasivas del grupo, le es otorgado el
liderazgo; pero los intentos de ser lder duran poco tiempo, porque el grupo tiende a
vacilar entre pelear y huir y la naturaleza distinta de cada tendencia requiere de un lder
diferente para cada actividad.
La tercera suposicin bsica es la de emparejamiento, en la cual dos o ms miembros
del grupo, con el acuerdo usualmente tcito de los dems, se unen y se distinguen del
resto del grupo en busca de consolacin mtua. La implicacin de este emparejamiento
es que el grupo est reunido para salvarse de sus sentimientos irracionales a travs de
la unin de personas, grupos o subgrupos. El grupo desea que el emparejamiento cree
algo o a alguien que guiar las cosas hacia una nueva y mejor direccin. Sin embargo,
el producto indispensable de esta unin no es un lder capaz sino la esperanza de una
salvacin que siempre tiene que quedarse por realizar.
En un grupo ubicado en el funcionamiento caracterstico de la cuarta suposicin bsica,
la de fusin o unidad(Turquet, 1974), todos se sienten iguales, con los mismos
problemas y las mismas emociones y capacidades. Todos actan como si estuvieran de
acuerdo en lo que deben hacer y en cmo hacerlo.

El valor positivo, es decir, la

generatividad del conflicto queda descartada a la vez que el conflicto se niega. Es

sobresaliente el caracter irreal e improductivo de esta posicin.
Colectivamente, estas cuatro suposiciones bsicas se consideran como la agenda
oculta e inconsciente de los miembros del grupo. La mentalidad de las suposiciones
bsicas, compuestas de deseos inconscientes, temores, fantasas, impulsos y
proyecciones, est enfocada hacia dentro de s mismo y hacia una realidad emocional
primitiva.
Siempre existe una tensin entre el grupo de suposicin bsica y el grupo de trabajo;
ordinariamente esta tensin est balanceada por las estructuras y reglas del trabajo y
por las normas del grupo. Pero, los grupos pasan ratos ms frecuentes y ms largos en
la mentalidad de las suposiciones bsicas que en la del grupo de trabajo.
Ninguna organizacin humana se libera totalmente de la influencia del modo de pensar
tpico de las suposiciones bsicas. Por lo tanto, reconocerlas, concientizarlas y a la vez

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proveer una tarea definida y una estructura que apoye la tarea, representan los modos
principales de manejarlas y as reducir su influencia negativa sobre los grupos.

ACTIVIDADES DEL GRUPO DE TRABAJO: LA TAREA PRINCIPAL

La tarea principal es la misin o el objetivo que justifica la formacin de un grupo o una
empresa. Es el propsito conocido para su existencia como grupo u organizacin. El
grupo de trabajo es relativamente civilizado y racional. Est orientado hacia afuera de s
mismo, hacia la tarea principal.
En un grupo que est funcionando con la mentalidad del grupo de trabajo, el liderazgo
se deriva de la tarea y es posesin natural del que tenga la mayor capacidad para
realizarla. Lgicamente, la posesin del liderazgo vara segn las exigencias de la tarea
actual.
A nivel individual, tambin se puede precisar una tarea principal que debe contribuir al
cumplimiento de la tarea organizacional.

A menudo, la tarea de un individuo est

definida por el ttulo de su puesto: secretaria, contador pblico, maestro. Pero cada
organizacin es una cultura diferente y tiene expectativas distintas e inclusive
irracionales. Por eso, una persona puede creer entender su propia tarea principal y la
de su grupo u organizacin, aun cuando no es as.
En una organizacin, la tarea principal de cada individuo es determinada por la de la
organizacin entera. As mismo, la autoridad y responsabilidad de cada persona dentro
de una organizacin proceden de su rol y sucompetencia. En este sentido, la autoridad
es simplemente la capacidad para hacer el trabajo.
La estructura y la direccin de una organizacin deben autorizar y permitir el ejercicio
legtimo de esta autoridad individual. La autorizacin no es igual que la autoridad. La
autorizacin es una conciencia subjetiva del grado al cual uno tiene la autoridad
delegada necesaria para hacer su trabajo. Optimamente, una organizacin madura y
racional fomenta la creencia de que cada persona tiene la responsabilidad de regular las
fronteras de su propio comportamiento, basando sus decisiones en pro o en contra de
ciertas actividades en el conocimiento de la tarea principal y de su propia tarea,
autorizacin y competencia.
La eficiencia con la cual una persona puede hacer su tarea y as contribuir al xito de la
empresa depende de su comprensin de la tarea. La tarea principal define lo que
queda dentro y lo que queda fuera de las actividades sancionadas.

Dictamina las

fronteras de atencin y accin. Definida en trminos funcionales, la tarea principal es un

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marco de referencia para el comportamiento laboral. Por lo tanto, debe ser explcita y
pblica para que todos sepan a qu dedicar sus energas.
Definir la tarea es la responsabilidad de los directivos, pues es una actividad gerencial.
Una falta de atencin a este deber administrativo conduce a mucha ineficiencia e
incumplimiento de la tarea en todos los niveles de la organizacin.
Algunas tareas principales son sencillas y fciles de describir; otras son complejas y
variables. Cuando la claridad de la tarea es mnima o insuficiente, cada persona la
interpreta a su manera y cumple con lo que sea su idea de ella.
Pero la tarea principal no es decidida de una vez sino que pasa por definicin contnua y
colaborativa.

Esta definicin dinmica de la tarea involucra la negociacin y el

intercambio tanto dentro de la empresa como con el medio externo. El hecho de que
cualquier tarea tendr varias facetas y se ver distinta desde la perspectiva de cada
empleado y departamento subraya la importancia de promulgar una definicin clara y
actualizada de la tarea.
Los directivos de la organizacin juegan un papel decisivo en este proceso de
aclaracin. Un efecto positivo del proceso es la formalizacin de un lenguaje comn
dentro de la organizacin. Tal lenguage comn incrementa la integracin y aculturacin
de los miembros. Llega a ser un lenguaje laboral que favorece la comprensin y el
cumplimiento de la tarea principal.
De una forma sustancial, la definicin adecuada y delimitadora de la tarea principal
disminuye las ansiedades irracionales que impiden el trabajo y la colaboracin
productiva. Suprime preocupaciones por asuntos ajenos a la tarea. En cambio, si la
tarea principal no est precisada, cualquier mando, regao o crtica por parte de los
supervisores o directores parece arbitrario y puede personalizarse y as estimular la
ansiedad y el funcionamiento del grupo de suposicin bsica.

ACTIVIDADES DEL GRUPO DE TRABAJO:

EL CONCEPTO DE LAS FRONTERAS
Las interacciones dentro del sistema e igualmente entre el sistema y su medio ambiente
se regulan por el concepto de fronteras.

Las fronteras son tanto fsicas como

psicolgicas.
Como la piel de un individuo lo separa e individualiza de otras personas, las fronteras
psicolgicas internas y externas dividen la realidad de la fantasa, el pensamiento del

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impulso, la persona de su rol y un grupo de otros grupos. El intercambio con otros

sistemas, asociado con el logro de la tarea organizacional no es factible a menos que se
establezcan y se mantengan ciertas fronteras que sean conocidas por todos, dentro y
fuera de la organizacin.
Los lmites establecidos tienen que ser lo suficientemente firmes para conservar la
integridad de lo que se tiene dentro de ellos y lo suficientemente permeables para
admitir de transacciones entre el medio interno y el externo. Todos los aspectos del
trabajo tienen fronteras.

La tarea, la autoridad, el rol y la responsabilidad pueden

definirse con referencia a sus lmites para una persona especfica. Las fronteras se
colocan racionalmente en donde sea lgico, en cuanto a la tarea, es decir, donde haya
diferencias de funcin.
La claridad y disponibilidad de informacin son tan crticas en los asuntos de fronteras
como lo son en cuestiones de la tarea principal. Cuando la informacin se esconde o se
guarda como si fuera propiedad privada o cuando la informacin es un recurso utilizado
para exagerar o aumentar el poder personal, se crea un ambiente de ignorancia y
paranoia organizacionales.
La informacin ms sobresaliente es siempre la que expone los lmites de la tarea
principal y aclara la estructura de la empresa. Por lo regular, se tiene por informacin
slo lo que se puede saber conscientemente; pero, en el modelo Tavistock, los datos no
verbales, encubiertos y estructurales tambin se emplean para analizar y comprender
una empresa.
La creencia de que la informacin no debe ser annima est de acuerdo con la idea de
que cada persona tiene responsabilidad por su propio comportamiento en la
organizacin. Todos deben poder averiguar quin escribi un comunicado y en cul
nivel de la organizacin se tom alguna decisin.

Al no ser as, se extiende la

irracionalidad hasta impedir la operacin de la organizacin.

Una manera de asegurar el funcionamiento organizacional es a travs de la definicin e
imposicin de una estructura racional. La estructura se refiere a los tipos de control,
restricciones y nfasis selectivo que forman el medio laboral; fundamentalmente, la
estructura tiene que ver con asuntos de fronteras.

Las estructuras conocidas y

apoyadas por la direccin inspiran la confianza, mientras que las estructuras invisibles o
implcitas incitan ciertos sentimientos de manipulacin.

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El trmino "merchandising", es el resultado de unir el sustantivo "merchandising", que

significa "mercanca" y el radical "ing", que expresa la accin, es decir, la accin
mediante la cual se pone el producto en poder del consumidor, por ello podemos definir
el "merchandising" diciendo que:
Existen varias definiciones de la palabra merchandising, vamos a nombrar algunas de
las ms importantes:
Es el conjunto de tcnicas encaminadas a poner los productos a disposicin del
consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversin hecha en el establecimiento.
Conjunto de tcnicas basadas principalmente en la presentacin, la rotacin y la
rentabilidad, comprendiendo un conjunto de acciones llevadas a cabo en el punto de
venta destinadas a aumentar la rentabilidad, colocando el producto en el lugar, durante
el tiempo, en la forma, al precio y en la cantidad conveniente.
Es el conjunto de estudios y tcnicas comerciales que permiten presentar el producto o
servicio en las mejores condiciones al Consumidor final. En contraposicin a la
presentacin pasiva, se realiza una presentacin activa del producto o servicio
utilizando una amplia variedad de mecanismos que lo hacen ms atractivo: colocacin,
presentacin, etc.
El merchandising ofrece importantes beneficios:

Mayores ventas

Paso de zonas fras a lugares con vida

Reduccin del tiempo de compra

Mayor cantidad de compras por impulso

Aprovechamiento del punto de venta en todos los aspectos

Mayor rotacin de productos

Potenciacin de productos imn

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Venta de stocks o productos antes no visibles

Un punto de venta ms atractivo

Un mejor ambiente y comodidad en el punto de venta

Principios del Merchandising:

Rentabilidad

Ubicacin

Impacto

Disponibilidad

Precio

Exhibicin
2. OBJETIVO DEL MERCHANDISING
El objetivo del merchandising es provocar mayor demanda del producto ya que ello
significa mayor rotacin, mayor utilidad, mayor eficiencia, mayor frecuencia de compra,
etc.
Es disminuir los costos de distribucin de los productos, con el fin de aumentar la
rentabilidad del capital invertido.
Las tcnicas de exhibicin buscan presentar el producto en ubicaciones, formas y
disposiciones que generen atraccin, que se presenten accesorios grficos y fsicos.
Las tcnicas de promocin consistentes en degustaciones, sugerencias y explicaciones
personales, ofertas de regalo de mayor cantidad o de productos anexos, regalos
publicitarios, presencia de bellas promotores, sorteos de premios, etc.
La importancia de esta tcnica radica en que estadsticamente se ha comprobado que el
consumidor es altamente sensible a una serie de estmulos mentales y fsicos, por lo
que su conducta de compra puede llegar a ser previsiblemente guiada.
3. APLICACIN DEL MERCHANDISING
De forma genrica se puede decir que el "merchandising" se puede aplicar a cada
rincn interior y exterior del establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del
cliente

En el color

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En el grafismo

En valor de la superficie

En situacin de grupo de productos

En situacin de pasillos y puertas

En exposicin del producto

En los elementos decorativos

En la presentacin del producto

En tarjetas comerciales

En etiquetas de productos

En niveles de ventas

En los productos que se muestran ms visibles

En los elementos exteriores del negocio, como escaparates

En la iluminacin

En el recorrido general del local

Hay que mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar.
Lamentablemente no siempre se aplica el Merchandising, sobre todo en los comercios de
cierta antigedad, pero es ms lamentable que sus propietarios, al informarse sobre el
tema, suelen carecer de inters y casi nunca lo aplican.
El que un comercio tenga o carezca de personalidad, depender en gran parte de que se le
aplique o no un adecuado Plan de Marketing, vocabulario, presencia del vendedor, luz
ambiental, zona de descanso, sonido ambiental y megafona, y elementos decorativos.
Estos son algunos de los ejemplos de elementos donde no se aplica el "merchandising".
4. TIPOS DE MERCHANDISING
Todas las actividades de merchandising han de realizarse teniendo en cuenta los
objetivos perseguidos por la empresa para conseguir as su mxima efectividad. Pero
no solamente los objetivos de la empresa exigen distintas clases de merchandising,
sino tambin, las circunstancias de lugar, tiempo, etc., que rodean al establecimiento.
Por ejemplo, no se emplea el mismo merchandising en poca de rebajas que en
temporada normal.

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Por todo ello, podemos hablar de distintos tipos de merchandising como resultado de
los diferentes enfoques o puntos de vista desde los que sea considerado.

SEGN SU NATURALEZA

1. Merchandising de Presentacin:
Se puede definir como la manera de presentar los artculos y la tienda de modo que el
acto de compra sea lo ms fcil para el cliente y lo ms rentable posible para el
comerciante, tanto respecto al nmero de unidades vendidas como al margen de
beneficio por unidad de producto. Tambin se puede denominar merchandising visual:
todo lo que se ve, se vende; todo lo que se coge, se compra; es decir, lo que tambin
llamamos compra por impulso.
El merchandising de presentacin es el que favorece las compras por impulso o
compras no previstas. En definitiva, pretende guiar al consumidor e influir en su
comportamiento a la hora de la compra basndose en los siguientes elementos:
-

Un ambiente agradable.

Una buena distribucin y disposicin, tanto del espacio como del establecimiento.

Un surtido adecuado en cantidad, calidad y variedad.

Este tipo de merchandising se fundamenta en:

-

El producto adecuado.

La cantidad adecuada.

El lugar adecuado.

La forma adecuada.
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2. Merchandising de Gestin:
Es la segunda etapa en la evolucin del merchandising. Consiste, como su nombre
indica, en gestionar el espacio para obtener el mximo rendimiento posible del lineal
(espacio destinado por el establecimiento a la exposicin y venta de los productos).
Trata de optimizar el lineal determinando su tamao, las distintas familias, marcas y
artculos que los forman, teniendo en cuenta la rotacin de los productos, el rendimiento
por metro cuadrado de la superficie de venta, el rendimiento por metro de lineal, etc.
El merchandising de gestin se basa en la recogida y anlisis constante de informacin,
principalmente generada en el propio establecimiento.
3. Merchandising de Seduccin:
Consiste en la denominada tienda espectculo, y pasa por la concepcin del
mobiliario especfico, la decoracin, la informacin, etc., con el objetivo de dar un
aspecto seductor al lineal y a la tienda, para promover la imagen del propio distribuidor.
Teniendo en cuenta que el consumidor llega a conocer los productos a travs de todos
los sentidos (un 55 % a travs de los ojos, un 18 % a travs del odo, un 12 % del olfato,
un 10 % del tacto y un 5% del gusto), se puede utilizar esta informacin para animar el
punto de venta.
Es necesario crear un ambiente agradable en el comercio, ya que ayuda a la venta
visual presentando una tienda bien decorada y bien iluminada. Se debe estudiar el nivel
de claridad conveniente en funcin de los productos, de su presentacin y de la
decoracin en general.
Es un hecho comprobado que los consumidores acuden ms a las zonas ms
iluminadas, pues una claridad elevada aumenta la rapidez de la percepcin visual,
permitiendo a los compradores reaccionar ms rpidamente y circular con mayor
comodidad.
La organizacin de acciones promocionales es otro de los aspectos a tener en cuenta.
Algunos elementos publicitarios estratgicamente dispuestos permitirn llamar la
atencin del pblico sobre los stands de demostracin, avisar a la clientela cada vez
que se produzca una demostracin y anunciar

SEGN LA SITUACIN DEL CLIENTE

1. Merchandising para el cliente Shopper y Buyer:

El cliente shopper es aquel que necesita una serie de argumentos para acudir a un
establecimiento y no a otro. Quiere saber dnde hay que comprar y no qu comprar. Le

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preocupan aspectos tales como la facilidad de acceso, el aparcamiento, la imagen del

establecimiento y los precios en general.
Por otra parte, el cliente buyer es el cliente dentro del establecimiento, cuando ya est
dentro del punto de venta; basar su decisin de compra en los precios, la calidad de
los productos, las distintas ofertas, las promociones, la gama de productos y el trato
recibido.
En resumen, el cliente shopper es el que, fuera del establecimiento, elige dnde quiere
o le conviene ms comprar. El cliente buyer es el que, dentro del establecimiento,
decide qu va a comprar.
Al cliente shopper se le aplicar un marketing de entrada para conseguir captar nuevos
clientes y fidelizar a los captados anteriormente.
Al cliente buyer se le aplicar un marketing de salida con el fin de que adquiriera no
slo los productos que buscaba, sino aquellos que no tena previsto comprar.
Esta distincin terica del cliente shopper y el cliente buyer sirve para que las
empresas no descuiden ni los factores externos que hacen que un cliente entre en el
local, ni los factores internos que hacen que el cliente compre determinados artculos.
La tendencia actual es la comodidad, y muchos comercios excelentes por dentro
descuidan lo referente a la atraccin requerida en los aspectos shopper, tales como la
sealizacin adecuada para que el cliente sepa cmo ir al local o la numeracin de las
plazas de aparcamiento, por citar algunos.
Por contra, otros comercios han cuidado bastante los aspectos shopper, pero la
cortesa y atencin al cliente dejan mucho que desear. En definitiva, deben cuidarse
ambos aspectos para que el establecimiento vaya bien.

SEGN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

1. Merchandising de nacimiento:
Cuando se obtiene la nueva referencia con un distribuidor, se define generalmente el
emplazamiento, dnde va a colocarse, en qu lineal, el primer pedido, el lineal
acordado al producto, etc.
2. El merchandising de ataque:
Con el desarrollo positivo del producto, especialmente comparado con los dems
productos de la familia, se debe negociar y obtener una ampliacin del lineal para

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este producto. En una fase de expansin, este objetivo se puede conseguir utilizando
los argumentos de rotacin y salida del producto.
3. El merchandising de mantenimiento:
Una vez que se ha logrado un lineal conveniente se trata de defender esta situacin lo
ms eficazmente posible. Las armas son las siguientes:
-

Dedicacin personal.

Buenas relaciones personales con los encargados.

Promociones y animacin del lineal.

4. El merchandising de defensa:
Con el declive de las ventas del producto se pone cada vez ms en peligro la vida de
los metros o centmetros obtenidos en la lucha por el lineal.
En esta fase de la vida del producto, se trata de frenar la reduccin del lineal e intentar
inyectar un poco de animacin a travs de promociones agresivas. No defender el
lineal en este caso significa la aceleracin inmediata del declive hasta la desaparicin
completa. El fabricante tiene que luchar para que el distribuidor colabore en la defensa
del producto.
5. TCNICAS DEL MERCHANDISING
Los sets promocinales: Constituyen uno de los medios ms utilizados en la
promocin de las ventas y que ayuda crear un ambiente agradable en la decoracin
interior. Se conforman tambin mediante un surtido de productos, utilizando otros
medios como envases de mercancas, carretillas, dispensadores, cabezas de
gndolas, plataformas, cubos, soportes metlicos; ubicados en las cercanas de las
cajas de cobro, las escaleras, entre muebles o espacios muertos no ocupados.
Las cabezas o punteras de gndolas: Son espacios ideales para hacer promociones,
siendo la forma ms tradicional de utilizarlas, el mostrar todas las variedades de una
lnea de productos que se puedan encontrar en una gndola contigua, como: la
variedad de tipos, tamaos y precios de las conservas crnicas, vegetales, etc., de
forma tal que den idea de la profundidad de la oferta.
Una forma muy corriente de lograr sets promocinales es mediante la asociacin de
mercancas con usos complementarios, como pueden ser el espaguetis y el tomate, jabones y
jaboneras, etc., o es la de colocar uno o dos productos en forma de abarrote, usando la base
de la cabecera para mostrar las mercancas en promocin en sus propios envases, con cierto
desorden, para que los clientes las tomen de dichos envases, siendo necesario quitar los

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entrepaos superiores y utilizar la pared para colocar mensajes o anuncios, que a veces
suministran los proveedores o son elaborados en la unidad.
En todos los casos es necesario tener en cuenta que estas promociones deben acompaarse
de mensajes breves, que llamen la atencin del cliente sobre el producto, la combinacin de
productos o los precios promocinales.
La decoracin interior: Forma parte de una de esas acciones que influyen
positivamente en los clientes; por tanto, no deben existir elementos decorativos en
exceso. Debe ser sencilla, agradable y apoyar la exhibicin de las mercancas.
Las etiquetas: Que contienen los precios deben ser de tamao pequeo, pero lo
suficiente visible para el cliente. Es importante que se considere que cuando el precio
es el elemento fundamental de la exhibicin, debe aumentarse el tamao de la etiqueta
lo suficiente, como para que el cliente se percate que se le est ofertando un precio
especial, competitivo y la compra, por tanto, constituye una ventaja.
Cuando se exhiben mercancas que han sido rebajadas, el cartel con el precio actual debe
contener el precio anterior tachado con una raya o cruz, de manera que sin mencionar la
palabra rebaja, el cliente se percate de ella.
En las vitrinas interiores, gndolas, perchas y estantes de arrimos, las mercancas deben
poseer las etiquetas con los precios o sistemas de barra y en aquellos muebles donde se
colocan el stock de mercancas a la venta, tambin debe colocarse el precio a cada producto,
que adems de brindar informacin, evita que el cliente lo tome en sus manos y desorganice la
exhibicin. Se debe evitar colocar demasiados carteles con precios en las vitrinas exteriores o
interiores, porque ello produce un efecto negativo, principalmente cuando se trata de productos
pequeos: en estos casos es recomendable confeccionar un cartel para un conjunto de
productos, con variedad de tipos, modelos y colores, pero que tengan un mismo precio,
empleando un cartel pequeo, pero lo suficientemente visible para el cliente. Deben eliminarse
los carteles a mano alzada, que generalmente carecen de esttica.
Y no se trata slo de la exhibicin de los precios oficiales de las mercancas, se trata de la
informacin que necesita el cliente y que lo hace sentirse seguro de la compra que efecta,
pudiramos hacer referencia; por tanto a la informacin de la garanta comercial que poseen
los equipos electrodomsticos, o a las rebajas de precios ocurridas en la unidad.

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CONCLUSIN

En estos tiempos modernos, el proceso de ventas se ha desarrollado de tal manera que se

puede decir que casi se ha convertido en una ciencia. Esto se debe a que en el proceso de
Merchandising entran en juego una serie de estudios de orden psicolgico, cientfico y
comercial, los cuales persiguen conocer los gustos, costumbres, necesidades y forma de
pensar de los consumidores.
Por esta razn, en estos tiempos de despiadada competencia comercial es una excelente idea
contar con una herramienta como lo es el Merchandising, que permita a los comerciantes
"adelantarse" a las necesidades, gustos y fluctuaciones del mercado.

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BIBLIOGRAFA

VIA INTERNET

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448140907.pdf
http://www.gestion.org/marketing/4541/que-es-el-merchandising/
http://sgpwe.izt.uam.mx/files/users/uami/love/Marketing_I_12P/Merchandising.pdf
http://www.marketeando.com/2009/10/definicion-merchandising.html

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