LIDERAZGO EDUCATIVO: UNA PROPUESTA DE MEJORA

Antecedentes
Este trabajo tiene como finalidad de construir una propuesta de mejora para el
proceso educativo de planeamiento estratgico institucional respecto a la direccin y
liderazgo educativo, partiendo de los hallazgos obtenidos en la indagacin realizada por el
Equipo de Investigacin 23, en cuatro Centros Educativos Latinoamericanos, tres de nivel
superior y una escuela preparatoria, en el periodo comprendido del 18 de marzo al 10 de
abril de 2011.
Las instituciones analizadas han sido las que se describen a continuacin:
Universidad de Cuenca (UC), en Cuenca, Ecuador, es una de las instituciones de
educacin superior ms antiguas del pas y la regin. Fue fundada en 1867 y es el centro de
estudios superiores ms importante del sur el pas. Los fines estn establecidos en el Ttulo
I, Captulo I de su Estatuto. En su orgnica contempla Comits de Evaluacin externa e
interna.
Centro Educativo Superior Militar (CESM), en la ciudad de Lima, Per. Este Centro
Educativo fue fundado en 1930 y ofrece servicios educativos de postgrado a la institucin
militar y es parte del sistema educativo militar nacional. Tiene un Plan Educativo
Institucional 2010-2011. Su misin, visin, organizacin y oferta acadmica estn
publicadas en su pgina web
Centro de Estudios de Actualizacin en Derecho (CEAD), institucin privada ubicada
en el Estado de Quertaro, Mxico. Ofrece servicios de educacin continua y posgrado en
materia jurdica, actualmente su matrcula educativa es de 150 alumnos. Su misin, visin,
organizacin y oferta acadmica estn publicadas en su pgina web
Universidad Francisco Gavidia (UFG), en San Salvador, El Salvador, fue fundada en
1981 y es institucin privada, que cuenta con una poblacin estudiantil de 13,000
estudiantes. Ofrece programas de pregrado y postgrado. Tiene un Plan Educativo
Institucional 2007-2012. Su misin, visin, valores, poltica de calidad, organizacin y
oferta acadmica estn publicadas en su pgina web
Escuela Preparatoria Oficial Nmero 003 del Estado de Mxico, fundada en 1986, en
la cabecera Municipal de Xonacatln, Mxico, institucin pblica que cuenta con una
matrcula de 440 alumnos en el turno vespertino. Est desarrollando sus manuelas de
procedimientos administrativos.
Los instrumentos de indagacin utilizados para el presente trabajo fueron:
Listas de Observacin
Anlisis de Documentos
Entrevistas a la alta direccin y jefaturas de rea.
Para la indagacin mediante instrumentos validados, una vez definidos las variables e
indicadores se utilizaron instrumentos de indagacin previamente validados por expertos y
utilizados en proceso de evaluacin de Centros Educativos. Estos instrumentos se han
incluido en los anexos 1 y 2 al presente informe.
Tanto el diagnstico como la propuesta, fueron encaminados a conocer el estado
actual del planeamiento estratgico
1
en cuanto a los asuntos de direccin y liderazgo
estratgico y a la construccin de una propuesta de mejora que propenda el xito
organizacional. En general, la experiencia dice, que los Centros Educativos que carecen de
la adecuada interrelacin entre el planeamiento estratgico y el liderazgo estratgico, tienen
limitadas posibilidades para el ordenamiento de sus actividades y por sobre todo lograr el
xito en su desarrollo hacia posiciones estratgicas futuras y logro de objetivos de largo
plazo. Se puede decir tambin, que no hay muchos trabajos de investigacin que se hayan
hecho sobre el particular. Ya Rubino (2006, p. 147), resalta el reduccionismo con el que se
ha visto la gerencia y el liderazgo en Latinoamrica, que ha impedido verlos como un
proceso sistmico, con mltiples relaciones con el entorno y la sociedad, que se
desenvuelven en cuatro reas fundamentales que incluyen el liderazgo con elementos
propios de la organizacin y del entorno, la adopcin y desarrollo de las infraestructuras, la
planificacin estratgica basada en el anlisis del entorno y la alineacin organizacional. A
esta situacin, se adiciona el inters particular del equipo de investigacin por cuanto sus
integrantes desarrollan actividades administrativas y/o docentes en los Centros Educativos
antes referidos, -propios de diferentes realidades y contextos en el mbito latinoamericano,
que enriquecen el trabajo-, para que mediante el trabajo colaborativo con experiencias y
visiones diferentes, pueda formularse una propuesta de mejora que sirva de manera

1
El proceso estratgico comprende tres etapas reconocidas, la formulacin estratgica o planeamiento
estratgico o planeacin, la implementacin y el control o supervisin. Este trabajo se limita a la primera
etapa, la cul a partir de ahora llamaremos planeamiento estratgico.
especfica a estas instituciones como en general a las actividades de auditora sobre
liderazgo estratgico en el proceso educativo seleccionado.

Marco Terico
En general, referido al lder, liderazgo y al proceso estratgico, DAlessio (2010, pp.
8-11, 16, 24) sostiene que el proceso estratgico es un conjunto y secuencia de actividades
que desarrolla una organizacin para alcanzar la visin establecida, ayudndola a
proyectarse al futuro. Para Carlos Villajuana (2009, p. 727), un lder es aqul que tiene el
valor de comprometerse con una causa, es capaz de conducir y orientar personas hacia el
logro de objetivos comunes y trascendentes y tiene como misin formar lderes integrales
superiores a l; y liderazgo es considerado como el proceso de dirigir, orientar y formar
personas hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes. En otras palabras, la
planeacin consiste en decir de antemano qu hacer, cmo, cundo, dnde y quin lo har.
Articula la visin, misin, metas y objetivos institucionales acordes a las expectativas
educativas de la comunidad (Valenzuela, 2004; Manes, 2004).
Sobre la eficacia del liderazgo, Carlos Villajuana (2009, pp. 728-732), propone
observar:
1. Si se evidencia que toso entregan con xito lo mejor de s? Existen seguidores
eficaces y que a la vez son lderes? (define qu hay que hacer, explica porqu hay
que hacerlo, provee recursos, incentiva el querer hacerlo o motivar eficazmente,
lder comprometido, crea continuamente fuentes de ingreso, trabaja en equipo)
2. Si se evidencia que los esfuerzos de todos apuntan a una misma direccin?
(establece misin y visin organizacional compartida y consistente con las ventajas
competitivas de la organizacin, promueve que cada integrante de la organizacin
se trace una visin y una misin para su vida personal, fija objetivos comunes y
superiores para todas las unidades orgnicas logra la consistencia entre las metas
personales y las metas de la organizacin, trata equitativamente en la asignacin de
responsabilidades y en la aplicacin de premios y castigos, participa y trabaja en
equipo)
3. Si se evidencia que se estn logrando las metas organizacionales? (logra metas por
unidades orgnicas, consistente entre metas organizacionales y metas individuales,
motiva con eficacia, crea continuamente nuevas fuentes de ingreso, genera
confianza y asume compromiso).
4. Si se evidencia que la organizacin se renueva permanentemente? (entiende el
nuevo contexto y el escenario futuro, ajusta las metas organizacionales en funcin
del entorno y del escenario futuro, define los componentes de la cultura
organizacional en funcin de las metas y ventajas competitivas comunes de la
organizacin, logra una cultura compartida y consistente, y flexibiliza la tecnologa
productiva)
5. Si se evidencia que la organizacin es admirada por la sociedad? (consistencia
entre las metas de la organizacin y las aspiraciones sociales, ejecuta programas de
apoyo a la cultura, la educacin, el deporte y la preservacin del medio ambiente en
la comunidad educativa, incluye como caractersticas de calidad de los productos
los requerimientos de tipo tico y relativos al medio ambiente, seguridad y otras
obligaciones legales y sociales).
En particular sobre el liderazgo educativo y el planeamiento estratgico, y otros temas
relacionados resaltamos por su aporte a la problemtica los conceptos que siguen a
continuacin:
a. Las nuevas condiciones del entorno, han llevado a la necesidad de que los directivos
asuman un liderazgo capaz de apoyar, facilitar, animar e implicar a los docentes en
un nuevo proyecto educativo diferente , que se ejerza liderazgo desde el interior,
que impulse, facilite, gestiones y coordine el proceso de transformacin,
comprometidos con el cambio, cambiando la cultura organizacional como agentes
de cambio, con preparacin tcnica, consensuando, distributivo, resolviendo
problemas, construyendo una visin compartida, con direccin humanista,
conociendo las relaciones con la comunidad educativa para saber intervenir,
asegurando la profesionalizacin de la tarea directiva, transfiriendo conocimiento
(lvarez, 2003; Murillo, 2006, pp. 11, 21-22; Pareja Fernndez, 2009, p. 149;
Cantn y Arias, 2008; Pereda, 2003, p. 23; Sergio Garay y Mario Uribe, 2006, p.
63; Paredes Fernndez, 2007, p. 17; y, Sandoval, 2002, p. 155).
b. Una gestin efectiva tiene que ver el clima organizacional, las formas de
liderazgo y conduccin de las instituciones,, en la planificacin de las tareas y la
distribucin del trabajo y su productividad, (Alvario, Arzola y otros, 2000, 15);
con la planificacin y estrategia,; y el ejercicio del liderazgo en contexto
multiculturales (Cuevas, Daz e Hidalgo, 2008, p.1).
c. Diferentes estilos para diferentes contextos y situaciones (Chamorro, 2005, p. 501).
d. Sobre la gestin y el liderazgo, Jonathan Gosting, estima que separarlos resulta
hasta peligroso. Necesitan varias mentalidades: reflexiva, analtica, mundana, de
colaboracin y de la accin.
e. Un buen director de Centro Educativo no es un gestor, es fundamentalmente un
lder preocupado en las personas (Murillo y Gmez, 2006, p. 85).
f. El liderazgo es saber administrar con realismo y de una modo adecuado el uso de la
autoridad, la toma de decisiones, la distribucin de responsabilidades, la gestin del
tiempo y de las reuniones, la mediacin entre personas y sus conflictos, con
democracia y de manera compartida, considerando los aspectos emocionales de las
personas, etc. como una responsabilidad de todos (Paredes Fernndez, 2007, p. 17;
Gonzlez, 2001, pp.46-47; Gonzles, 2008, p. 95; Escudero, 2006, p. 19).
g. Rubino (2008) menciona que el xito las instituciones universitarias est supeditado
a que sus lderes encuentren el balance entre procesos tcnicos, principios y valores,
con pertinencia social.
El marco terico ha sido ampliado en el anexo 6.

Objetivos
Objetivo General
Construir una propuesta de mejora para el proceso educativo de planeamiento
estratgico institucional respecto a la direccin y liderazgo educativo, partiendo de los
hallazgos obtenidos en la indagacin realizada por el Equipo de Investigacin 23, en cuatro
Centros Educativos Latinoamericanos, tres de nivel superior y una escuela preparatoria en
el periodo comprendido del 18 de marzo al 10 de abril de 2011.
Objetivos Especficos
1. Identificar los principales aspectos del proceso de planeamiento estratgico de las
instituciones.
2. Identificar las dimensiones del liderazgo integral y eficaz en el proceso de
planeamiento estratgico.
3. Determinar cmo lograr que esas dimensiones que definen un liderazgo integral y
eficaz incidan positivamente mejorando los principales aspectos del proceso de
planeamiento estratgico de las instituciones.

Desarrollo de la propuesta
Paso 1: Identificacin de los principales aspectos del proceso de planeamiento
estratgico de las instituciones. Desde la perspectiva de las etapas interactivas de la gestin,
el proceso estratgico comprende tres etapas, la planificacin, ejecucin y control.
Particularmente para la planificacin Villajuana (2009, pp. 90-91) reconoce ciertas
actividades principales
2
listadas en el anexo 3 (ver Tabla 1), las que nos sirven de primer
referente para el anlisis.
Paso 2: Identificacin de las dimensiones del liderazgo integral y eficaz en el proceso
de planeamiento estratgico. Segn DAlessio
3
, esa evaluacin se puede hacer sobre los
elementos del anexo 4 (ver tabla 2), adaptados para la realidad educativa, y que en su
mayora han sido referidos en el marco terico.
Paso 3: Determinacin de cmo lograr que esas dimensiones que definen un liderazgo
integral y eficaz incidan positivamente mejorando los principales aspectos del proceso de
planeamiento estratgico de las instituciones.
De acuerdo a la informacin obtenida en el diagnstico de las instituciones
educativas, se han encontrado diversas deficiencias dentro del proceso de la planificacin
estratgica, que no necesariamente son comunes a todas pero si significativas para su
atencin:
a. Falta explicitar el nivel de participacin, coordinacin y de trabajo colaborativo de
los distintos actores implicados en el planeamiento estratgico.

2
Carlos Villajuana considera 18 actividades pero hemos reducido el listado omitiendo la distincin entre las
de nivel de unidad estratgica y las de nivel corporativo, generalizndolas. Tendremos presente, que para
este autor corporativo es el todo, es decir el proceso total del proceso estratgico, y las partes de ese
todo, las unidades estratgicas.
3
A mayor puntaje significa que la estrategia formulada en el planeamiento estratgico puede seguir una
direccin coherente con la cultura actual de los Centros Educativos.
b. Falta explicitar la metodologa y cuidados a tener presente en cada paso del proceso
del planeamiento estratgico que profundice lo suficiente y evite incurrir en errores
a los analistas, especialmente en el anlisis externo y diagnstico interno.
c. Una entidad no ha explicitado la misin y la visin, y las que s lo han hecho,
podran ser formuladas con mayor simpleza.
d. No todas explicitan los valores institucionales, si bien son mencionados en trminos
generales pero no especficos.
e. Falta evidenciar si los objetivos estratgicos del Centro estn alineados con los del
superior.
f. Sea aprecia que los planes estratgicos no cubren todos los mbitos relevantes para
los objetivos estratgicos (pedaggico, econmico, administrativo, convivencial,
etc.).
g. Falta explicitar todas las estrategias especficas con sus respectivas metas que
aseguren, al implementarse, la competitividad del Centro Educativo en el mbito
local y/o global para alcanzar la visin trazada.
h. Falta explicitar el reconocido enunciado de su carcter plural
4
y la definicin de su
consistencia.
i. Falta explicitar con claridad los alcances de la comunidad educativa de cada
institucin as como las vas de participacin de los actores de dicha comunidad.
j. Falta mayor difusin en el Centro Educativo del Plan Estratgico Institucional.
k. Se ha evidenciado que la alta gerencia est comprometida con el proceso
estratgico, en algunos aspectos demuestran cierta tendencia autoritaria en el estilo
de liderazgo reflejndose en la cultura organizacional, que podra ofrecer ciertas
resistencias al cambio y menores posibilidades de multiplicacin de su liderazgo.
l. Falta explicitar el carcter ms humanista del proceso de liderazgo.
m. Falta desarrollar ms los indicadores del grado de aplicacin del Plan Estratgico
institucional.

Conclusiones

4
Estructura la respuesta educativa que un Centro Educativo proporciona a la diversidad, es decir a todos y a
cada uno de sus alumnos.
1. Los aspectos deficitarios, llevan a la necesidad de hacer una propuesta de mejora
que ha de traducirse en un proyecto educativo para el liderazgo (estratgico)
vinculado al proceso educativo de planeamiento estratgico.
2. Este plan ha de contar con los argumentos y partes propios de todo proyecto de
mejora educativa, que con el establecimiento de las variables e indicadores ms
pertinentes para cada Centro Educativo, le han de servir en las actividades de
auditora de liderazgo para hacerle el seguimiento para su superacin.
3. La validacin de estos procesos de mejora, podrn luego ser incorporados en los
manuales de procedimientos, planes de capacitacin y sensibilizacin, as como de
autoevaluacin, entre otros puntos de la intervencin en planeamiento propios de la
gestin y liderazgo de una institucin educativa.
4. Este tipo de inclusiones, -normalmente poco explicitadas en la realidad educativa
actual-, contribuirn a mejorar los procesos de toma de decisiones de ndole tcnico
administrativas, a contar con la contribucin de liderazgo extendido a la comunidad
educativa identificada, a mantener la direccin y orientacin del esfuerzo
institucional, a aprovechar las ventajas que dan las sinergias del conjunto hacia la
consecucin de la visin establecida por medio de los objetivos estratgicos, a la
mejora de otros procesos subordinados, a la generacin de mayores niveles de
compromiso y motivacin, al conocimiento realimentador de saber cmo se va en el
camino del logro de las metas organizacionales, a la renovacin permanente y, entre
otros ms, a la mayor admiracin del Centro Educativo consistente con las
aspiraciones sociales; todos aspectos son aspectos beneficiosos propios de una
institucin educativa que pretende ser evaluada como exitosa.
5. Es innegable, que todo proceso de cambio enfrenta ciertos mrgenes de
incertidumbre y riesgo, hasta posibles conflictos internos. Por ello, se incide
nuevamente en reconocer a la fase del anlisis externo y del diagnstico interno as
como del anlisis de la competencia, con cruciales para reducirlos en la formulacin
estratgica, teniendo presente que las fortalezas y las debilidades son factores
controlables por la gerencia, poniendo ms atencin a las debilidades, desarrollando
estrategias especficas internas para superarlas de ser posible. De igual forma,
aprovechar las oportunidades que podran beneficiar a la organizacin y evitar o
neutralizar las amenazas identificadas, buscando los factores de xito. Estas
consideraciones no son ajenas al liderazgo educativo.
6. En cuanto a la incertidumbre y riesgos en la implementacin de la estrategia estos se
pueden reducir: soportando y coordinando con las reas funcionales del Centro
Educativo, manteniendo orden y disciplina en la ejecucin y en los plazos previstos,
motivando y multiplicado el liderazgo institucional, alineando intereses personales
con los de la organizacin e involucrando de manera democrtica y distribua en lo
pertinente- a los actores de la comunidad en las tareas derivadas de la aplicacin de
la estrategia. Todo ello, destacando el valor que representa la proyeccin del
liderazgo educativo en todos estos aspectos.
7. Finalmente a manera de contribucin adicional, ponemos a consideracin dos
asuntos que pueden ser igualmente capitalizados:
a. El empleo de algunas preguntas adicionales sobre factores clave en una
auditoria planeada de liderazgo
5
de acuerdo a la relacin del anexo 5 (ver tabla
5).
b. De darse la elaboracin de un Manual de Procedimientos, se considere la
posible estructura temtica:
Datos generales de la Institucin
ndice y/o contenidos
Prlogo y/o introduccin, una breve descripcin de las causas que generaron
la necesidad de presentar el documento.
Objetivo de los Procedimientos
reas de aplicacin y alcance de los procedimientos
Responsables de cada unidad administrativa
Polticas o Normas de Aplicacin, descripcin de los pasos o etapas para
poner en prctica el manual
Descripcin de los Procedimientos.
Seguimiento, control y evaluacin: precisin de los mecanismos de
informacin, proceso de control y evaluacin, as como los criterios y
medidas que podran tomarse en cada caso.

5
Estas preguntas son resultados de la extraccin de conceptos relevantes de la bibliografa seleccionada.
Glosario de Trminos

Referencias

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