Estrategias Informacao Guimaraes

Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados
Centro de Documentao e Informao

Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.
ESTRATGIAS COMPETITIVAS ADOTADAS POR
EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
Andr Sathler Guimares
2000

INSTITUTO DE INFORMTICA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO STRICTO SENSU



Dissertao desenvolvida sob orientao do
Professor Doutor Jos Eduardo Rodrigues de
Sousa e apresentada ao Instituto de
Informtica da Pontifcia Universidade
Catlica de Campinas como requisito final
para obteno do ttulo de Mestre em
Informtica, rea de Concentrao: Sistemas
de Informao.

Campinas (SP) - 2000

2

INSTITUTO DE INFORMTICA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO STRICTO SENSU



Dissertao desenvolvida sob orientao do
Professor Doutor Jos Eduardo Rodrigues de
Sousa e apresentada ao Instituto de
Informtica da Pontifcia Universidade
Catlica de Campinas como requisito final
para obteno do ttulo de Mestre em
Informtica, rea de Concentrao: Sistemas
de Informao.

3
Campinas (SP) - 2000

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE CAMPINAS

GRO-CHANCELER
Dom Gilberto Pereira Lopes

MAGNFICO REITOR
Prof. Pe. Jos Benedito de Almeida David

VICE-REITOR PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
Prof. Jos Francisco Bernardes Veiga Silva

VICE-REITOR PARA ASSUNTOS ACADMICOS
Prof. Carlos de Aquino Pereira

DIRETOR DO INSTITUTO DE INFORMTICA
Prof. Orandi Mina Falsarella

COORDENADOR DO MESTRADO EM INFORMTICA - REA DE
CONCENTRAO: GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
Prof. Dr. Waldomiro Loyolla

4

ESTRATGIAS COMPETITIVAS ADOTADAS POR EMPRESAS DE
TECNOLOGIA DA INFORMAO


Dissertao defendida e aprovada em 21 de novembro de 2000, pela Comisso Examinadora
constituda pelos seguintes professores:
Prof. Dr. Jos Eduardo Rodrigues de Sousa, Presidente da Comisso Examinadora - Instituto
de Informtica, PUC-Campinas,
Prof. Dr. Miguel Juan Bacic, Instituto de Informtica - PUC-Campinas,
Prof. Dr. Ralph Santos Silva , C. T. I.

5

t338.6048
G963e Guimares, Andr Sathler, 1973
Estratgias competitivas adotadas por empresas de tecnologia da informao /
Andr Sathler Guimares. Campinas : PUC-Campinas, 2000.
111p. : il.

Orientador: Jos Eduardo Rodrigues de Sousa
Dissertao (mestrado) - Pontifcia Universidade Catlica de Campinas, Instituto
de Informtica.
Inclui apndices e bibliografia.

1. Concorrncia. 2. Tecnologia da informao. 3. Telecomunicaes. 4.
Estratgia. I. Sousa, Jos Eduardo Rodrigues de. II. Pontifcia Universidade Catlica de
Campinas. Instituto de Informtica. III. Ttulo.

18.ed. CDD t338.6048

6
Ficha catalogrfica elaborada pela PUC-Campinas-SBI-Processos Tcnicos.
Sumrio

CAPTULO I........................................................................................................................... 13
INTRODUO .................................................................................................................... 13
1.1 - Um mundo em mudana ......................................................................................... 13
1.2 - A evoluo organizacional ..................................................................................... 16
1.3 - Justificativas, Questo de Estudos e Objetivos ...................................................... 20
1.4 - Mtodo .................................................................................................................... 23
1.5 - Estrutura do Trabalho ............................................................................................ 25
CAPTULO II ......................................................................................................................... 26
A ESTRUTURA DA INDSTRIA E AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS NA
INDSTRIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ...................................................... 26
2.1 - A indstria de TI ..................................................................................................... 26
2.1.1 - Definies iniciais................................................................................................ 26
2.1.2 - Configurao da indstria de TI ......................................................................... 28
2.2 - A estrutura da indstria .......................................................................................... 31
2.2.1 - Conceitos iniciais ................................................................................................. 31
2.2.2 - A evoluo da indstria ....................................................................................... 34
2.2.3 - Arenas de Negcios ............................................................................................. 36
2.3 - Estratgia Competitiva ........................................................................................... 38
2.3.1 - Conceitos Bsicos ................................................................................................ 38
2.3.2 - Hierarquizao e Classificao em Estratgia ................................................... 42
2.3.3 - Identificao de ECs ............................................................................................ 45
a - Estratgia de Oportunidades ..................................................................................... 45
b - Estratgia de Desinvestimento ................................................................................... 46
c - Estratgia de Imitao ............................................................................................... 47

7
d - Estratgia de Crescimento ......................................................................................... 49
e - Estratgia de Cooperao ......................................................................................... 50
f - Estratgia de Diferenciao Produto-Mercado ......................................................... 50
g - Estratgia de Inovao .............................................................................................. 54
h - Estratgia de Preempo ........................................................................................... 55
i - Estratgia de Reao .................................................................................................. 56
j - Estratgia de Sinalizao ........................................................................................... 58
k - Estratgia de Agresso .............................................................................................. 59
l - Estratgia de Pr-Proteo ........................................................................................ 59
m - Estratgias Locacionais ............................................................................................ 60
CAPTULO III ....................................................................................................................... 63
ESTRATGIAS COMPLEMENTARES EMPREGADAS NA INDSTRIA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAO .................................................................................. 63
3.1 - Pesquisa Documental ............................................................................................. 63
3.2 - Critrios de Classificao ...................................................................................... 63
3.3 - Telecomunicaes ................................................................................................... 65
3.4 - Eletrnica Profissional ........................................................................................... 67
3.5 - Hardware ................................................................................................................ 68
3.6 - Software .................................................................................................................. 71
3.7 - Internet .................................................................................................................... 72
3.8 - Eletrnica de Consumo ........................................................................................... 74
3.9 - Contedo da Informao ........................................................................................ 75
IV. CONCLUSES ................................................................................................................ 78
4.1 - Comentrios Iniciais ............................................................................................... 78
4.2 - Anlise dos Resultados ........................................................................................... 78
4.3 - Sugestes de Trabalhos Futuros ............................................................................. 81

8
V. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................. 82
VI. APNDICES ..................................................................................................................... 86
6.1 - APNDICE 1 - EMPRESAS INCLUDAS NO ESTUDO ........................................................... 86
6.1.1 - Telecomunicaes ................................................................................................ 86
6.1.2 - Eletrnica Profissional ........................................................................................ 86
6.1.3 - Computao - Hardware ..................................................................................... 87
6.1.4 - Computao - Software ....................................................................................... 87
6.1.5 - Internet ................................................................................................................. 87
6.1.6 - Eletrnica de Consumo ........................................................................................ 88
6.1.7 - Contedo da Informao ..................................................................................... 88
6.2 - APNDICE 2 - REPORTAGENS E SINOPSES ...................................................................... 89
6.2.1 - Telecomunicaes ................................................................................................ 89
6.2.2 - Eletrnica Profissional ........................................................................................ 95
6.2.3 - Computao - Hardware ..................................................................................... 99
6.2.4 - Computao/Software ........................................................................................ 102
6.2.5 - Internet ............................................................................................................... 105
6.2.6 - Eletrnica de Consumo ...................................................................................... 109
6.2.7 - Contedo da Informao ................................................................................... 110

Lista de Tabelas, Figuras, Grficos e Casos

Tabelas

Tabela I - Investimentos globais em TI, por ano e setor Pg. 26

Figuras

Figura 1 - Questo de oportunidade... Pg. 16
Figura 2 - A interao das cinco foras estruturais que moldam a indstria Pg. 30
Figura 3 - O caso japons Pg. 44

9

Grficos

Grfico 1 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Telecomunicaes Pg.60
Grfico 2 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Eletrnica Profissional Pg.62
Grfico 3 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Hardware Pg.64
Grfico 4 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Software Pg.66
Grfico 5 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Internet Pg.68
Grfico 6 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Eletrnica de Consumo Pg.70
Grfico 7 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Contedo da Informao Pg.71
Grfico 8 - Estratgias Complementares utilizadas na Indstria de TI Pg.74

Casos

Caso 1 - Natal conectado Pg. 42
Caso 2 - Recuar para avanar Pg. 43
Caso 3 - Nada se cria, tudo se copia Pg. 45
Caso 4 - Formas de diferenciao de um produto da informao Pg. 49
Caso 5 - Ocupando territrios inabitados Pg. 52
Caso 6 - Estratgias locacionais da Hewlett-Packard Pg. 58

10
RESUMO

O presente trabalho apresenta um estudo das estratgias competitivas utilizadas pelas
empresas de Tecnologia da Informao. Parte-se do ambiente de incerteza e mudanas vivido
na atualidade, bem como dos novos paradigmas colocados pela revoluo da tecnologia da
informao, para enfocar-se a estratgia como resposta adequada para a sobrevivncia das
empresas.
A partir da conceituao de estrutura da indstria, arenas de negcios, estratgias
competitivas, bem como de uma contextualizao da indstria de Tecnologia da Informao,
busca-se identificar, por meio de pesquisa documental, as estratgias complementares que tem
sido utilizadas pelas empresas da indstria de TI, setorialmente.

PALAVRAS-CHAVE

Tecnologia da Informao, Estratgia, Estratgias Competitivas

11
SUMMARY

This is a study about competitive strategies adopted by firms of Information
Technology. The first emphasis is on the instability and intense change environment of the
present days, as well as the new models ahead the firms, that came from the Information
Technology revolution. After that, strategy thought will be emphasized as the appropriate
answer to the firms.
There are shown concepts of industry, business scenes and competitive strategy.
There is also a definition of Information Technology industry, and so the work try to identify,
throughout documental research, the complementary strategies that are in use by the
companies, by sector.

KEYWORDS

Information Technology, Strategy, Competitive Strategy

12
AGRADECIMENTOS

A Deus;
Isabela, esposa amada, companheira leal e grande colaboradora para realizao desse
trabalho;
Ao Prof. Dr. Almir de Souza Maia, Reitor da Universidade Metodista de Piracicaba, por
acreditar na chuva antes da nuvem se formar, e aos Profs. Drs. Gustavo Jacques Dias Alvim e
Ely Eser Barreto Csar, Vice-Reitores, que tambm abriram os seus guarda-chuvas;
D. Anlia, mo amiga que se estendeu na hora certa;
Ao Prof. Waldo Lus de Lucca, pela descoberta do elo perdido e pelas aulas de escavao
arqueolgica;
Ao Prof. Eduardo Mota Henriques, guia nas expedies antropolgicas;
Ao Prof. Miguel Bacic, pelas contribuies valiosas feitas por ocasio da qualificao do
presente trabalho;
Aos amigos Juscelino Rodrigues Mono Neto, Roberto Pontes da Fonseca, Sergio Marcus
Nogueira Tavares e Ams Nascimento, pelo incentivo;
Ao Ronaldo, da Secretaria do Mestrado, grande responsvel por aturar as neuroses de
mestrandos e mestrandas e os seus pedidos constantes por mais biscoitos,
minha av Hilda, com meu pedido de perdo por no ter terminado o trabalho a tempo de
mostrar-lhe,
Aos meus pais e irmos, pelo encorajamento,
Aos rabbits annimos,
Ao Mestre Jos Eduardo Rodrigues de Sousa, por ter acendido a chama e ensinado a controlar
o fogo, bem como pela pacincia infinita e pela bondade ao compartilhar livremente e sem
rodeios o seu conhecimento, traduzido em cada palavra deste trabalho.

13
CAPTULO I

INTRODUO

1.1 - Um mundo em mudana

Vive-se um perodo sem precedentes de mutaes aceleradas em praticamente todos
os campos da existncia. Processos como a revoluo nos transportes, na tecnologia e a
globalizao transformaram absolutamente a vida cotidiana das pessoas. De forma ilustrativa,
o historiador Hobsbawm afirmou que hoje se pode "levar a cada residncia, todos os dias, a
qualquer hora, mais informaes e diverso do que dispunham os imperadores em 1914"
1
.
Em comparao com a dcada de 1950, os lares atuais esto repletos de produtos
inteiramente novos ou, pelo menos, significativamente aprimorados ou miniaturizados. As
mudanas tm impacto direto sobre as empresas, tanto em virtude de efeitos sobre o ambiente
no qual as mesmas esto inseridas, como em relao ao leque de produtos e servios que
oferecem.
No campo dos transportes, o uso generalizado do avio por pessoas e para cargas,
notadamente a partir do trmino da Segunda Guerra Mundial, tornou o mundo menor,
facilitando a construo de um mercado global dinmico e acarretando efeitos diretos sobre as
decises locacionais e alocativas das empresas.
No campo da tecnologia, dada a intensidade e curto espao de tempo com que foram
introduzidas novas aplicaes que modificaram os processos de produo e distribuio,
justifica-se o uso do termo revoluo. Criou-se um padro de descontinuidade nas bases
materiais da economia, sociedade e cultura. Castells (1999, Pg. 53), ao analisar este
fenmeno, argumentou que a caracterstica central da atual revoluo tecnolgica a
aplicao dos conhecimentos e da informao disponvel ao processo de gerao de novos
conhecimentos e de dispositivos de processamento e comunicao da informao, em um
ciclo de realimentao cumulativa entre a inovao e o seu uso. Este ciclo torna-se cada vez

1
HOBSBAWM, 1997, Pp. 50 e 51.

14
mais rpido e, conseqentemente, a difuso da tecnologia amplifica-se, na medida em que os
usurios apropriam-se dela e a redefinem.
Drucker (1993) incorporou este conceito em uma proposta de qualificao cronolgica
da evoluo do ambiente empresarial. Para o autor, a Revoluo Industrial, dos primrdios do
sculo XIX, foi um perodo de aplicao do conhecimento a ferramentas, produtos e
processos. A partir de 1880, culminando com o fim da Segunda Guerra Mundial, predominou
a aplicao do conhecimento ao trabalho, perodo que Drucker denominou de Revoluo da
Produtividade, caracterizado pela aplicao de princpios tayloristas. A ltima fase, que se
estende at a atualidade, foi chamada pelo autor de Revoluo Gerencial, quando o
conhecimento aplicado ao prprio conhecimento, gerando uma dinmica intrnseca no
processo de sua reproduo.
No campo social, nas ltimas dcadas, houve tambm mudanas drsticas, porm de
carter menos perceptvel, dada sua assimilao de forma continuada pelas novas geraes. A
primeira, e talvez mais impressionante delas, a urbanizao e o fim do campesinato. Este
processo surpreende sobretudo quando se leva em considerao que, desde a era neoltica, a
maioria dos seres humanos retirava seu sustento da terra, de atividades de criao ou da pesca.
Hobsbawm (1997, Pg. 285) atestou que, s vsperas da Segunda Guerra Mundial, s havia
dois pases industriais onde a agricultura e a pesca empregavam menos de 20% da populao,
a Inglaterra e a Blgica. Segundo o autor (Hobsbawm, 1997, Pg. 285), j no incio da dcada
de 1980, com exceo da Irlanda e dos Estados Ibricos, nenhum pas ocidental tinha mais de
10% de sua populao na atividade agrcola. A humanidade se tornou essencialmente urbana,
exceo da frica subsaariana, do sul e sudeste da sia continental e da China.
Outra transformao social de grandes conseqncias foi o crescimento de ocupaes
que exigem educao secundria e superior. Apesar de haver grandes massas populacionais
ainda analfabetas, a demanda de vagas na educao secundria e superior multiplicou-se em
ritmo extraordinrio, o mesmo ocorrendo com o nmero de pessoas que tinham concludo ou
estavam em fase de concluso desses nveis educacionais. Essa presso decorreu basicamente
de dois fatores: as novas exigncias da economia moderna - que passou a requerer muito mais
professores, administradores e especialistas tcnicos do que no passado - e a percepo do
ensino superior como vlvula de ascenso social. Essa massa crescente de universitrios e
graduados tornou-se um novo fator na cultura e na poltica. "Eram transnacionais,

15
movimentando-se e comunicando idias e experincias atravs de fronteiras com facilidade e
rapidez, e provavelmente estavam mais vontade com as novas tecnologias da informao
2
".
Uma mudana demogrfica mais tardia (acentuou-se a partir da dcada de 1980),
porm tambm com grandes desdobramentos, o declnio das classes operrias industriais,
causado, sobretudo, pelas transformaes tcnicas da produo. A maior parte destas
economizou, afastou ou eliminou a mo-de-obra humana, sendo que a ampla maioria das
naes caminhou para modelos ps-industriais, com a predominncia do setor de servios.
Soma-se, ainda, s profundas transformaes sociais, a insero crescente das
mulheres no mercado de trabalho, o que, por sua vez, articula-se com uma srie de mudanas
culturais. At a metade do sculo XX, a vasta maioria da humanidade compartilhava certas
caractersticas, como a existncia de casamento formal com relaes sexuais privilegiadas
para os cnjuges; a superioridade dos maridos em relao s esposas (patriarcado), dos pais
em relao aos filhos e dos idosos em relao aos jovens. Segundo Hobsbawm (1997, Pg.
315), "quaisquer que sejam a extenso e a complexidade da rede de parentesco e dos direitos e
obrigaes mtuas dentro dela, uma famlia nuclear - um casal com filhos - estava geralmente
presente em alguma parte." Na segunda metade do sculo XX, esses padres comearam a se
alterar, marcadamente pelo acentuado crescimento do nmero de divrcios. Hobsbawm
(1997) apresenta o caso exemplar da Inglaterra e do Pas de Gales, nos quais, em 1938, houve
1 divrcio para cada 58 casamentos, ao passo que, em meados da dcada de 1980, a proporo
era de 1 divrcio para cada 2,2 casamentos. Entre as conseqncias mais diretas dessa
transformao, est o crescimento acentuado de famlias chefiadas por mulheres sozinhas
(solteiras ou divorciadas), bem como o aumento do nmero de pessoas que passaram a optar
por viverem sozinhas.
Ainda no campo cultural, observou-se o surgimento de uma cultura juvenil especfica
e extraordinariamente forte, alterando-se o padro de relacionamento entre as geraes. A
juventude se tornou claramente um agente social independente e almejado pelas empresas e
profissionais de marketing. Uma das marcas desta cultura jovem e urbana foi o seu
internacionalismo, com a incorporao, em escala planetria, de smbolos como o blue jeans e
o rock'n roll. A cultura jovem tornou-se a matriz de uma revoluo nos modos e costumes,
ampliando-se o campo de comportamentos publicamente aceitveis, prevalecendo o incentivo
experimentao e a freqncia, no cotidiano, de atitudes at ento consideradas inaceitveis

2
HOBSBAWM, 1997, Pg. 292.

16
ou desviantes. Paralelamente ao rejuvenescimento da cultura, vem acontecendo um aumento
generalizado da expectativa de vida e o surgimento de uma classe crescente de idosos, ainda
com capacidade produtiva e, principalmente, com poder de consumo.
As mudanas de paradigmas nos campos tecnolgico, social e cultural, previamente
citadas, no foram globalmente simtricas, afetando diferentemente, tanto em termos de
intensidade como de poca, os vrios pases e comunidades. Contudo, os sinais da mudana
podem ser identificados por todo o globo. A finalidade de destacar-se esses cmbios
evidenciar que as pessoas esto enfrentando novos cotidianos e realidades. Em 50 anos,
perodo de tempo nfimo em termos histricos, a velocidade e o grau das transformaes na
vida das famlias tem aberto um novo leque de oportunidades e desafios para as empresas.
Muitos produtos e servios perderam sua razo de existir, enquanto surgiram, e tm surgido,
novas necessidades sociais, as quais, por sua vez, requerem novos produtos e servios. Assim,
a dinmica da mudana nas famlias tem impacto direto nos mercados, redesenhando ou
mesmo eliminando alguns e criando outros.
Em termos macros, o pano de fundo desses processos tem sido a crescente e,
aparentemente irreversvel, globalizao, com a integrao e interdependncia sem
precedentes das economias nacionais. A economia global passou a ter a capacidade de operar
como uma unidade, em tempo real e os limites temporais e espaciais tm sido suplantados
pela revoluo nos transportes e nas tecnologias de informao e de comunicao.

1.2 - A evoluo organizacional

A nova economia tem como fundamento uma lgica organizacional diferenciada, que
se relaciona com o processo de transformao tecnolgica, mas independe dele. O novo
paradigma tecnolgico e a nova lgica organizacional constituem as bases histricas da
economia informacional, segundo Castells (1999). A crise econmica da dcada de 1970 e a
reestruturao dos anos 1980 induziram vrias estratgias de reorganizao nas empresas.
Apesar da diversidade das mesmas, o autor (Castells, 1999, Pp. 174 e 175) identificou
coincidncias em quatro pontos fundamentais:
(a) a partir de meados da dcada de 1970, houve uma importante nova diviso na
organizao da produo e dos mercados na economia global;

17
(b) as mudanas nas organizaes interagiram com a difuso da tecnologia da informao,
porm geralmente tiveram carter independente, tendo, inclusive, ocorrido primeiro nas
empresas comerciais;
(c) as mudanas organizacionais tinham como objetivo lidar com a incerteza causada pelo
ritmo acelerado das transformaes nos ambientes econmico, institucional e tecnolgico
da empresa e procuraram aumentar a flexibilidade em produo, gerenciamento e
marketing;
(d) muitas das mudanas nas organizaes tiveram como metas a redefinio de processos de
trabalho e de prticas de emprego, introduzindo o modelo da produo enxuta e a
perspectiva de economia de mo-de-obra, mediante a automao de trabalho, eliminao
de tarefas e supresso de camadas administrativas.
A empresa verticalmente integrada e a pequena empresa comercial independente,
formas organizacionais tipicamente industriais, encontraram-se incapazes de executar suas
tarefas sob as novas condies estruturais de produo e mercados. Tiveram de adotar nova
trajetria, voltada para o aumento da produtividade e competitividade para sobreviverem no
novo paradigma tecnolgico e na economia global.
Castells (1999, Pg. 174) apontou como a primeira e mais abrangente tendncia de
evoluo organizacional a transio da produo em massa para a produo flexvel, ou do
fordismo para o ps-fordismo, dando-se lugar microssegmentao e personalizao. Os
fundamentos do modelo fordista residiam em ganhos de produtividade obtidos por economias
de escala, em processos mecanizados de produo padronizada, cuja base eram as linhas de
montagem, abrigadas nas grandes empresas verticalmente integradas, que adotavam a
organizao cientfica do trabalho. Estes fundamentos tornaram-se insuficientes para
responder dinamicamente imprevisibilidade da demanda, mundializao dos mercados e
rpida obsolescncia dos equipamentos de produo com destino nico. Ainda segundo o
autor,
as novas tecnologias permitem a transformao das linhas de montagem tpicas da
grande empresa em unidades de produo de fcil programao que podem atender
s variaes do mercado (flexibilidade do produto) e das transformaes tecnolgicas
(flexibilidade do processo)
3
.
A segunda grande tendncia apontada por Castells foi a crise da grande empresa e a
flexibilidade das pequenas e mdias empresas como agentes de inovao e fontes de criao
de empregos. Ressalva-se, contudo, que as grandes empresas ainda detm o poder econmico

18
e a mais alta capacidade tecnolgica. O que est sucumbindo a grande empresa verticalizada
como modelo organizacional.
Uma terceira evoluo identificada pelo autor foi a adoo de novos mtodos de
gerenciamento, como a alterao nos sistemas de fornecimento (i.e. just in time), com reduo
substantiva ou mesmo eliminao dos estoques; o controle da qualidade total, visando a um
nvel tendente a zero de defeitos e melhor utilizao dos recursos; o envolvimento dos
trabalhadores no processo produtivo, por meio do trabalho em equipe; a iniciativa
descentralizada; maior autonomia para tomada de deciso nos nveis hierrquicos inferiores e
horizontalizao da hierarquia. Uma das caractersticas marcantes dessa tendncia tem sido a
abolio do trabalho profissional especializado e a busca de um novo perfil de funcionrio, o
especialista multifuncional com habilidades para interagir cooperativamente.
Castells prossegue analisando a formao de redes entre empresas como outra
tendncia de evoluo organizacional seja multidirecionalmente, entre companhias de
pequeno e mdio porte, seja o modelo de licenciamento e subcontratao de produo sob o
controle de uma grande empresa. Essas redes, cooperativas, distinguem-se da interligao de
empresas de grande porte em sua forma tradicional de cartis ou acordos oligopolistas. O fato
de estar conectada em rede no exclui a possibilidade da empresa concorrer com a sua
parceira em todas as reas no cobertas pela aliana estratgica, uma vez que os acordos
dizem respeito a perodos especficos, bem como mercados, produtos e processos
determinados. Na indstria de Tecnologia da Informao - TI, este tipo de aliana
particularmente importante, dados os elevados custos de P&D e o papel da inovao como
uma das principais armas competitivas.
Analisaram-se, inicialmente, tendncias organizacionais mais relacionadas aos
ambientes externos empresa. Em seu interior, entretanto, houve tambm vrias
modificaes, como forma de adaptao s condies de imprevisibilidade do ambiente. A
principal mudana foi a reduo dos nveis hierrquicos e a horizontalizao das empresas.
Castells argumentou que a empresa horizontal caracteriza-se por:
organizao em torno do processo, no da tarefa;
gerenciamento em equipe;
medida do desempenho pela satisfao do cliente;

3
CASTELLS, 1999, Pg. 176.

19
recompensa com base no desempenho da equipe;
maximizao dos contatos com fornecedores e clientes;
informao, treinamento e retreinamento dos funcionrios, em todos os nveis.
A questo da horizontalizao / verticalizao da empresa est intimamente ligada s
noes de autoridade formal e poder. A autoridade formal aquela conferida, seguindo, em
linha ascendente, at o nvel mximo da hierarquia. Poder a capacidade de influenciar
indivduos, grupos, decises ou eventos. A amplitude de autoridade tende a diminuir medida
que flui das posies mais altas para as mais baixas em uma organizao. A reduo de nveis
hierrquicos resulta em maior poder nos nveis inferiores e maior agilidade de deciso
4
.
Utterback (1996) apresentou uma justificativa para a necessria horizontalizao das
empresas, afirmando que em perodos de grande incerteza, as organizaes precisam estar
concentradas em fazer progressos e os indivduos que as constituem precisam agir em
conjunto. Este tipo de estrutura, orgnica, enfatiza, entre outras coisas, a adaptabilidade, a
redefinio de tarefas, a hierarquia reduzida e um alto grau de comunicao lateral. Utterback
considerou que uma empresa orgnica mais adequada para ambientes incertos em virtude de
seu maior potencial para coleta e processamento de informaes para tomada de decises.
As mudanas do modelo organizacional tiveram como objetivo a busca de maior
efetividade, maior adaptabilidade e dinamizao dos elementos da estrutura interna das
empresas. Para Castells (1999, Pg. 187), a maioria das transformaes foram tentativas de
combinar capacidades de flexibilidade e coordenao, de modo a assegurar tanto a inovao
como a continuidade, em um ambiente de rpido crescimento. O alvo que a empresa
funcione como uma rede dinmica e estrategicamente planejada de unidades programadas e
autocomandadas, baseada na descentralizao, participao e coordenao.
As tendncias organizacionais evidenciam tentativas de respostas corporativas nova
realidade, surgida aps a dcada de 1950, com o enfrentamento de desafios cada vez mais
complexos e simultneos, em um ambiente de mudanas aceleradas.

4
Para uma discusso mais aprofundada de modelos de organizao, centralizao versus
descentralizao, horizontalizao versus verticalizao, recomenda-se a obra "Administrao:
Conceitos e Aplicaes", de Megginson, Mosley e Pietri (1986), ou outra obra introdutria de
Administrao.

20
1.3 - Justificativas, Questo de Estudos e Objetivos

A globalizao e os novos paradigmas tecnolgicos esto, simultaneamente, gerando
novas fontes de competio e alterando as regras desta competio. A imprevisibilidade e a
complexidade dos mercados tm aumentado, porm os fluxos de informao em um mundo
conectado permitem que as empresas detectem e reajam aos concorrentes em um ritmo mais
veloz. Neste ambiente, ficar parado pode significar a morte ou, no mnimo, a eroso das
vantagens competitivas da empresa. Na economia da informao, as regras mudam
drasticamente, possibilitando a rpida entrada de novos competidores e de produtos
substitutos.
O verdadeiro desafio competitivo, segundo Hamel e Prahalad (1995), passou a ser
retardatrios versus desafiantes, lderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus
criativos. Para um cenrio que pressupe ciclos de vida mais curtos para produtos, a rapidez
no desenvolvimento de novos produtos tornou-se um fator estratgico da indstria.

Figura 1
Questo de oportunidade...

FONTE: Folha de So Paulo, 22/10/1999.
O humor irnico, mas perspicaz, de Dilbert, personagem de tirinha em quadrinhos,
revela bastante sobre os paradigmas competitivos na indstria de TI. No mais a empresa
grande que engole a empresa pequena, mas a empresa mais rpida que engole a empresa mais
lenta. Para serem bem-sucedidas, as empresas de TI precisam ser horizontalizadas, informais
e geis, porque as presses de preo no deixam espao para a produo ineficiente e o ciclo
de desenvolvimento de produtos e sua introduo no mercado dura cada vez menos tempo. As
atividades baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de produtos e

21
processos tornaram-se as principais funes internas das empresas e a competncia nessas
reas ser fonte de vantagem competitiva.
A tecnologia, por sua vez, quando analisada isoladamente, no fonte sustentvel de
vantagem competitiva, uma vez que, graas mobilidade e liberdade do fluxo de idias
existente na atualidade, ou mesmo s tcnicas de engenharia reversa, ela est acessvel a
todos. A vida mdia das inovaes tecnolgicas est se encurtando rapidamente e o que
poderia ser definido como uma vantagem logo se torna padro da indstria. Este ciclo de
destruio criativa leva as empresas de TI a buscarem a obsolescncia de seus prprios
produtos, praticando o autofagismo, antes que sejam canibalizadas pela concorrncia.
Na era da informao, a maior e mais duradoura vantagem competitiva vem do
conhecimento. A vantagem da empresa de TI repousa no domnio da informao em tempo
real e na confiana dos relacionamentos. Ela precisa reunir pessoas qualificadas, confiveis e
com elevado esprito de trabalho em equipe, capazes de trabalhar remotamente e ter ampla
autonomia para tomada de decises em relao tarefa. A avaliao do desempenho deve
focar os resultados, os quais, alis, devem interessar mais s empresas do que a propriedade
dos processos. Por isso, no surpreende a verificao de uma tendncia para alianas
estratgicas, nas quais maximizam-se as potencialidades de cada empresa isolada.
Drucker (1999) argumentou que toda instituio - e no apenas as empresas - precisa,
para sobreviver, embutir em sua administrao cotidiana quatro atividades empreendedoras:
- o abandono organizado de produtos, servios, processos, mercados, canais de
distribuio, na medida em que esses deixem de representar uma alocao tima de
recursos;
- a organizao em torno do aperfeioamento sistemtico e contnuo;
- a explorao metdica e permanente dos acertos;
- a busca da inovao como processo sistemtico.
Para as empresas de TI, essas quatro prticas so ainda mais vitais. Elas esto inseridas
em um ambiente de imprevisibilidade, transmutao contnua em todos os seus aspectos e
hipercompetio. Para fazer frente a esses desafios, precisam adotar posturas estratgicas
claras, coerentes e pr-ativas, que criem fontes sustentveis de vantagem competitiva.
Para Hamel e Prahalad (1995), as empresas bem-sucedidas sero aquelas que forem
capazes de criar o futuro, mudando fundamentalmente as regras de um setor antigo,

22
redefinindo as fronteiras entre os setores existentes ou, ainda, criando setores inteiramente
novos. Os autores argumentaram que a competio pelo futuro uma competio pela
participao nas oportunidades e no pela participao no mercado, concluindo que diante de
um ambiente de mudanas turbulentas e imprevisveis, adaptar-se no suficiente. As
empresas que dominaro o futuro precisam responder questes mais essenciais, como:
(1) Quem detm os conceitos de produtos vencedores?
(2) Como sero formadas as alianas estratgicas e o que determinar a fatia de poder de cada
empresa especfica?
(3) Como possvel aumentar a capacidade da empresa de influenciar os contornos
emergentes de um setor em nascimento?
O que est em jogo, para Hamel e Prahalad (1995), a estrutura futura do setor. A
estratgia , ento, concebida como a arma para se lutar pr-ativamente pela configurao dos
setores que esto nascendo ou pela reconfigurao fundamental dos setores existentes, em
benefcio da empresa.
Para Porter (1999B, Pg. 81), em virtude das empresas de TI ainda estarem em estgios
evolutivos iniciais, elas enfrentam um alto grau de incerteza quanto s necessidades dos seus
clientes, aos produtos e servios mais desejveis e melhor configurao das atividades e
tecnologias. Portanto, para Porter, as empresas bem-sucedidas sero aquelas que forem
capazes de definir e incorporar em suas atividades uma posio competitiva exclusiva. Ainda
segundo esse autor, por se tratar de indstria emergente, a empresa pode tentar estabelecer as
regras do jogo em reas como poltica de produto, mtodos de marketing e estratgia de
preos.
Diante dessa realidade, tornou-se evidente a importncia da estratgia competitiva
como forma de se alcanar vantagem competitiva. Partindo-se dessas consideraes e tendo-
se como hiptese que o processo de escolha da estratgia competitiva a ser utilizada pela
empresa constitu um dos elementos bsicos e essenciais para definio de seu xito ou
fracasso, elaborou-se a questo-problema do estudo:
Como tem sido, setorialmente, o comportamento competitivo das empresas de TI,
a partir da identificao das estratgias complementares adotadas pelas mesmas?
Em busca dessa resposta, identificou-se, por meio de anlise exploratria de prticas
das empresas de TI, as estratgias complementares que esto sendo adotadas nessa indstria,

23
revelando-se a existncia de tendncias ou padres. Ao longo do estudo, foi delimitada a
indstria de TI e seus respectivos setores, bem como apresentados os conceitos utilizados,
inclusive o de estratgias complementares.
O presente trabalho teve, portanto, os seguintes objetivos:
identificar o conceito de estrutura da indstria e arenas de negcios, contextualizando a
indstria de TI e seus setores;
identificar os conceitos de estratgia competitiva (viso estruturalista / escola de
posicionamento) e estratgias complementares;
conhecer as estratgias complementares em uso pelas empresas de TI, verificando se h
evidncias de predominncia de determinados comportamentos competitivos que possam
revelar tendncias ou padres;
identificar oportunidades para pesquisas futuras, visando o aprofundamento do tema
escolhido;
contribuir para o avano do conhecimento no campo da gesto de empresas de TI.

1.4 - Mtodo

Foram utilizados mtodos denominados de qualitativos ou no estruturados, por
adaptarem-se melhor ao problema proposto. Conforme Godoy (1995, pg. 74), quando o que
se deseja a compreenso do fenmeno, em sua complexidade, de uma forma ampla, a
anlise qualitativa a mais indicada. Realizou-se, ento, pesquisa exploratria, conforme
definida por Gil (1987), como modalidade de pesquisa mais apropriada para proporcionar
uma viso geral e do tipo aproximativo sobre a questo de estudo.
A primeira etapa do trabalho fundamentou-se em reviso bibliogrfica, desenvolvida
com o objetivo de identificar os conceitos de estrutura da indstria, arena de negcios,
estratgia competitiva e estratgias complementares.
A segunda etapa do trabalho foi a pesquisa documental, elegendo-se como principal
fonte de informaes o jornal de negcios Gazeta Mercantil. Gil (1987) destaca o importante
papel dos documentos de comunicao de massa como fonte de dados para a pesquisa social.
Foram analisadas, primordialmente, reportagens publicadas na Gazeta Mercantil no perodo

24
de 1./06/1999 a 30/06/2000, no descartando-se o uso de materiais complementares de outras
fontes de informao.
Como vantagens da pesquisa documental no jornal, destacam-se:
a) a possibilidade do pesquisador conhecer aspectos atuais sobre a questo de estudo, com
eficincia maior do que a obtida com a utilizao de outras fontes de dados;
b) o fato da Gazeta Mercantil ser o jornal de economia e negcios mais aceito entre a
comunidade empresarial;
c) o fato da Gazeta Mercantil utilizar, de um modo geral, linguagem tcnica apropriada aos
conceitos e objetivos do presente trabalho.
Como desvantagens da pesquisa documental delineada, destacam-se:
a) os profissionais de imprensa trabalham sobre presso e, geralmente, buscam ressaltar, em
suas matrias, aspectos que por vezes no so os mais relevantes para a pesquisa em
questo;
b) o perodo de tempo analisado e o fato de se trabalhar fundamentalmente com apenas um
jornal podem levar a se ter apenas um retrato parcial do setor, perdendo-se elementos de
sua dinmica e complexidade;
c) o uso de reportagens traz, como conseqncia, a restrio da anlise s estratgias
genricas explicitamente adotadas pelas empresas, ou seja, quelas que os jornalistas so
capazes de captar/descobrir.
As desvantagens e restries do mtodo adotado deixam, contudo, espao para
pesquisas futuras. Pode-se abranger perodos maiores, outros veculos de informao e,
inclusive, outras modalidades de pesquisa, como a observao participante, o estudo de casos
ou a pesquisa de campo. Fica aberta, tambm, a possibilidade de verticalizao do estudo,
com o aprofundamento em um determinado setor, em uma determinada estratgia
complementar ou ainda em uma anlise combinada de setor e estratgia.
O caminho escolhido para a pesquisa documental foi o da anlise de contedo,
conforme proposta de Berelson (1952), citado em Gil (1987). A anlise desenvolveu-se em
trs fases:
a) pr-anlise;
b) explorao do material;

25
c) tratamento dos dados, inferncia e interpretao.
O tratamento dos dados, a inferncia e a interpretao tiveram como objetivo tornar os
dados vlidos e significativos. Com base nos conceitos de estratgia competitiva e estratgias
complementares, identificou-se, nas reportagens selecionadas, evidncias de uso de uma ou
mais estratgicas complementares. Uma vez identificadas, essas foram classificadas segundo
proposta desenvolvida pelo pesquisador.
Ao longo do trabalho, so apresentados, ainda, mini-casos, a ttulo de exemplificao e
reforo da argumentao desenvolvida.

1.5 - Estrutura do Trabalho

O Captulo II foi iniciado com uma delimitao da indstria de TI, bem como as suas
subdivises que foram tratadas no presente estudo. Seguem-se dados demonstrativos da
configurao atual da indstria de TI, sobretudo em termos de sua conjuntura econmica e
financeira. Ainda no Captulo II, so apresentados os conceitos de estrutura da indstria,
arenas de negcios, estratgia competitiva e estratgias complementares, que formam o
arcabouo terico sobre o qual se sustenta a pesquisa. O Captulo II foi encerrado com a
proposta do pesquisador para classificao das estratgias complementares.
O Captulo III dedicou-se ao registro dos resultados da pesquisa documental,
revelando a freqncia de estratgias complementares por setores da indstria de TI. O
Captulo IV apresentou as concluses, bem como as sugestes do pesquisador para futuros
trabalhos na rea.
Complementa-se o trabalho com as Referncias Bibliogrficas e com dois
Apndices.

26
CAPTULO II

A ESTRUTURA DA INDSTRIA E AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS NA
INDSTRIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

2.1 - A indstria de TI
5

2.1.1 - Definies iniciais

A indstria de TI muito mais do que simplesmente o computador. Alis, Drucker
(1986) afirma que o computador est para a indstria de TI assim como a estao central de
fora estava para a indstria de eletricidade. Caso no existisse a estao de fora, no haveria
a indstria de eletricidade, do mesmo modo que caso no existisse o computador no haveria
a indstria de TI. No entanto, a maior parte dos recursos (dinheiro, tcnica e engenho) na
indstria de eletricidade foram investidos em equipamentos para sua transmisso ou para
aplicaes prticas (linhas de transmisso, iluminao, motores ou eletrodomsticos).
Semelhantemente, a maior parte dos recursos na indstria de TI tm sido aplicados na
transmisso e aplicao de informao, mais do que em sua gerao e armazenamento.
Confirma-se esta anlise de Drucker pelas evidncias sobre a dimenso dos mercados de TI
6
.
Para se definir o universo de empresas de TI, trabalha-se uma combinao das
proposituras de Castells (1999) e Hamel e Prahalad (1995). Castells assume como TI o
conjunto convergente de tecnologias em microeletrnica, computao (hardware e software),
telecomunicaes/radiodifuso, optoeletrnica e engenharia gentica. Esta ltima tem sua

5
O autor optou por utilizar a denominao indstria de TI como termo mais genrico, abrangendo
todas as empresas que atuam nessa rea. As subdivises da indstria de TI foram tratadas como
setores ou ramos. Essa nomenclatura tem finalidades didticas e parece ser a mais adequada
compreenso do leitor leigo. Ressalta-se, contudo, que esse uso difere da acepo definida por
Porter (1986, Pg. 24) para o termo indstria, segundo a qual "indstria o grupo de empresas
fabricantes de produtos que so substitutos bastante aproximados entre si".
6
Sero apresentados dados sobre a dimenso da indstria de TI no tpico 2.1.2.

27
incluso justificada pelo autor, em virtude de sua concentrao na decodificao, manipulao
e conseqente reprogramao dos cdigos de informao da matria viva.
Para Hamel e Prahalad, o setor digital uma arena no estruturada, formada por um
conjunto de setores que esto, ao mesmo tempo, convergindo e se desintegrando. Fazem parte
dele:
fornecedores de sistemas de computao;
empresas de servio na rea de tecnologia;
empresas cujo interesse principal concentra-se em sistemas operacionais e aplicativos
para computadores;
proprietrios e operadores de redes digitais para transmisso de dados e voz;
fornecedores de contedo de informao;
fabricantes de equipamentos eletrnicos profissionais;
fabricantes de produtos eletrnicos de consumo domstico.
O pesquisador, em consonncia com as propostas de Castells (1999) e Hamel e
Prahalad (1995), bem como considerando o material coletado na pesquisa documental,
decidiu adotar a seguinte diviso setorial para a indstria de TI:
(1) Eletrnica de consumo;
(2) Eletrnica profissional;
(3) Contedo da informao;
(4) Telecomunicaes;
(5) Computao - Hardware;
(6) Computao - Software;
(7) Internet.
Cada setor acima listado ser devidamente qualificado no Captulo III. H que se
reconhecer que, por se tratar de um setor ainda no estruturado, as fronteiras entre seus
diversos ramos so movedias. A incluso de uma empresa em determinado setor , em
ltima instncia, uma deciso do pesquisador. Como forma de explicitar os parmetros

28
adotados, o Apndice 1 traz a lista de todas as empresas includas no estudo e suas
respectivas classificaes.
Castells (1999) afirmou que a indstria de TI iniciou-se a partir de macromudanas da
microengenharia, ou seja, inovaes em trs principais campos da tecnologia, as quais,
intimamente relacionadas, constituem a base do que hoje chamado de TI: microeletrnica,
computadores e tecnologias da informao.
Segundo Hamel e Prahalad (1995, Pg. 45),
apunhalado por mudanas de regulamentao, avanos na tecnologia digital,
mudanas no estilo de vida, ambio das empresas que pretendiam chegar primeiro ao
futuro e parania de ser deixado para trs, o setor digital parecia estar em estado de
permanente agitao.

2.1.2 - Configurao da indstria de TI

Alm de suas caractersticas mutveis e permeveis, a indstria de TI passa por um
processo de expanso. Essa, por sua vez, tem sido acompanhada por descontinuidades que
geram incertezas e indicam que, nas empresas de TI, muitas vezes os acontecimentos
passados no oferecem subsdios suficientes para uma correta previso dos acontecimentos
futuros.
Na lista das 50 maiores empresas de 1999, da revista norte-americana Fortune,
encontravam-se sete empresas de TI (IBM, Nippon Telegraph e Telephone, Siemens, Hitachi,
Matsushita Eletric Industrial, AT&T, Sony), com receitas totais de US$ 452,749.5 milhes.
Em 1997, o conjunto das empresas de TI representou 6% da economia mundial agregada. Em
1999, a indstria de TI representou 20% do capital investido em aes nos Estados Unidos,
18% na Gr-Bretanha, 11% na Alemanha e 8% no Japo
7
. Um estudo conduzido pelo
International Data Corporation - IDC e publicado pelo World Information and Technology
and Services Alliance - WITSA (um consrcio global de 35 associaes comerciais de
empresas de TI), levantou alguns nmeros sobre o setor no perodo de 1992 a 1997
8
. Revela-
se, pelos dados encontrados o que se sabe intuitivamente o crescimento explosivo das
indstrias de TI.

7
Dados apresentados pela Revista Exame, 22/12/1999.
8
Estudo mencionado em MILLER, H. e SANDERS, J. (1999).

29
Uma das concluses do estudo que o mercado de TI resistente. Quando a economia
atravessa perodos difceis, o gasto com TI flutua segundo as oscilaes do Produto Interno
Bruto - PIB. Mas, pelas evidncias do estudo, verifica-se que mesmo durante perodos
recessivos, os pases continuam investindo em TI. Verifica-se, tambm, que em perodos
expansionistas, os gastos com TI usualmente crescem mais rapidamente do que o crescimento
do PIB, causando um aumento da razo TI/PIB.
Os pases desenvolvidos tm uma estrutura mais amadurecida de computadores e
comunicaes, focando seus gastos em software e servios e mantendo os gastos com TI
constantes. Por exemplo, no Japo, apesar da recesso econmica, os gastos com TI
aumentaram 6,5% em 1996 e 6,7% em 1997. Uma razo apresentada no estudo do IDC para
essa estabilidade o fato das corporaes, especialmente as grandes, verem o gasto com TI
como uma forma de escapar ou no mnimo mitigar os efeitos da conjuntura econmica
adversa. A mentalidade vigente de que a TI pode reduzir consideravelmente os custos e ao
mesmo tempo aumentar a competitividade das empresas, razo pela qual os empresrios
tendem a ver a TI como parte da soluo e no do problema.
Nos pases em desenvolvimento, a infra-estrutura est em implantao, e as evidncias
do estudo do IDC indicaram que os investimentos em TI no so sustentados durante tempos
de crise econmica. No Mxico, por exemplo, com a crise de 1994 e o declnio econmico
resultante, os gastos em TI reduziram-se na ordem de 30% em 1995. Mesmo com a
recuperao e a volta do crescimento, em 1997 os gastos ainda no tinham alcanado o seu
nvel pr-crise. A crise do sudeste asitico gerou resultados semelhantes, sendo que em alguns
pases o declnio do gasto em TI foi mais acentuado do que a queda do PIB. A questo maior
para as economias emergentes encontrar o equilbrio entre os investimentos de longo prazo
e os ajustes de curto prazo.
Os dados levantados pelo IDC revelaram, ainda, que a indstria de TI est crescendo
27% mais rpido do que o produto global. A indstria global de TI cresceu 40%, ou US$ 526
bilhes, entre 1992 e 1997, tornando-se uma indstria de US$ 1,8 trilho em 1997. Em
comparao, o produto global agregado cresceu em mdia 5,5% no mesmo perodo.
Na Tabela I apresentam-se os investimentos globais em TI, por setores.

30

Tabela I
Investimentos Globais em TI, por ano e setor
US$ bilhes
Setor 1992 1994 1996 1997
Telecomunicaes
513,627 581,261 728,502 776,617
Hardware
210,935 234,527 321,883 336,435
Gastos Internos
302,901 304,694 304,784 304,629
Servios
183,719 209,658 247,644 265,705
Software
68,101 81,065 104,659 114,764
Outros equipamentos de escritrio
22,105 26,052 28,556 28,916
Total
1,301,388 1,437,257 1,736,028 1,827,066
FONTE: MILLER, H. e SANDERS, J. (1999).
Muitos pases em desenvolvimento enxergam as telecomunicaes como ferramenta
primria para fortalecer suas economias, razo pela qual os investimentos neste segmento
devem continuar liderando nos prximos anos. A Amrica Latina, sia (pacfico), o Oriente
Mdio e a frica esto investindo pesadamente em telecomunicaes, enquanto em mercados
desenvolvidos, como a Amrica do Norte e a Europa Ocidental, o foco est em softwares e
servios para acesso Internet. O desafio para os pases emergentes o financiamento dos
investimentos em grande escala que so necessrios para completar sua infra-estrutura. Para
os pases desenvolvidos, o desafio aumentar a banda de transmisso, uma vez que a infra-
estrutura instalada (rede de telecomunicaes) era fundamentalmente baseada em fiao de
cobre, boa para aplicaes de voz, mas ineficiente para comunicao de dados.
No segmento de hardware, com o aumento da relao preo/performance dos
computadores pessoais - PCs, muitas organizaes comearam a fazer dos servidores PC o
componente primrio das redes, motivo deste segmento aparecer em segundo lugar nos gastos
totais em TI. Em 1997, registra-se um aumento de cerca de 69,5% no total de PCs em uso por
consumidores e escolas, comparando-se com os dados de 1992.

31
Computam-se como gastos internos os recursos que as empresas de TI despenderam
consigo mesmas, incluindo salrios, depreciao dos equipamentos e gasto com sistemas de
informao. A maior parcela desses gastos atribuda a salrios, sobretudo do pessoal
ocupado em instalao e manuteno de redes, apoio ao usurio final e desenvolvedores de
software. O custo dos profissionais de TI aumentou tanto que muitas firmas esto adotando
estratgias de recrutamento global, como forma de reduzir os gastos. Pelos dados do IDC
demonstrou-se que esta prtica causou uma reduo de 1% por ano, entre 1992 e 1997, nos
gastos alocados neste segmento. Entretanto, nos pases em desenvolvimento, este segmento
tem crescido, porque neles h mais preocupao em adquirir e implementar as tecnologias
essenciais.
Uma das razes para os servios de TI estarem na quarta posio o outsourcing
9
,
outra a necessidade que o usurio tem de uma soluo integral. As provedoras de servios
de TI, sobretudo de consultoria, tornam-se parceiras estratgicas de empresas que esto
buscando retirar o mximo retorno sobre os seus gastos com tecnologia.

2.2 - A estrutura da indstria

2.2.1 - Conceitos iniciais

Porter (1986) considera que a estrutura da indstria moldada por cinco foras
bsicas: rivalidade dos concorrentes, ameaa de entrada, poder de negociao do cliente,
poder de negociao do fornecedor, ameaa dos substitutos. A interao dessas foras
determina a atratividade e a rentabilidade de um setor e, em conseqncia, so da maior
importncia para a formulao da estratgia.
Os entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participao
no mercado e, em geral, recursos substanciais. A ameaa de entrada, por sua vez, est
diretamente relacionada existncia de barreiras entrada. So exemplos de barreiras
entrada as economias de escala, as diferenas de produtos patenteados, a identidade de marca,

9
Outsourcing, espcie de terceirizao no ramo de sistemas de informaes gerenciais, quando as
empresas recorrem a consultorias externas que apresentam solues integradas e completas para
as suas demandas.

32
os custos de mudana, as exigncias de capital, o acesso distribuio, as vantagens de custo
absoluto (curva de aprendizagem, acesso a insumos necessrios, projeto de produtos de baixo
custo), a poltica governamental e a retaliao esperada.
A indstria de TI j apresenta algumas barreiras de entrada bastante pronunciadas. As
economias de escala na produo, pesquisa, marketing e servios talvez sejam as principais
barreiras de entrada no setor de computadores de grande porte, conforme alegado por Porter
(1999). A regulamentao do governo tambm tem exercido um papel substancial, como nos
casos da indstria de telecomunicaes nos pases emergentes. Apesar disso, a ameaa de
entrada uma constante, como, por exemplo, no setor da Internet, onde firmas surgem do
nada e passam a valer bilhes.
A extenso do poder do cliente depende da credibilidade de sua alavancagem de
barganha e de sua sensibilidade ao preo. O poder de negociao do cliente torna-se maior
quando h concentrao de compradores versus concentrao de empresas, grandes volumes,
custos de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa, informao
disponvel ao comprador, possibilidade de integrao para trs, produtos substitutos. A
sensibilidade ao preo uma medida da importncia que os preos baixos tm para o cliente
e, portanto, da intensidade de suas exigncias de concesses. A sensibilidade ao preo
depende da relao entre preo e compras totais, das diferenas existentes entre produtos, da
identidade de marca, do impacto sobre a qualidade e o desempenho, dos lucros do comprador
e dos incentivos dos tomadores de deciso.
Os produtores de bens da informao enfrentam o dilema de deixar que as pessoas
saibam o que esto oferecendo e cobrar delas para recuperar os seus custos. Isto decorre do
fato da informao ser um bem de experincia, conforme argumentao de Shapiro e Varian
(1999), ou seja, as pessoas tm que experimentar o bem para poder atribuir-lhe valor. Este
um fator que aumenta o poder dos consumidores. Outro fator a afetar o poder dos clientes na
indstria da TI o estabelecimento de padres. As expectativas dos clientes so fundamentais
no processo de definio do produto que se tornar padro no mercado.
O poder dos fornecedores determinado por sua capacidade de resistir ao poder de
barganha de seus clientes e aumentar sua fatia no valor criado. Ele depende da diferenciao
de insumos, dos custos de mudana dos fornecedores e das empresas na indstria, do impacto
dos insumos sobre custo ou diferenciao, da presena de insumos substitutos, da
concentrao de fornecedores, da importncia do volume para o fornecedor, do custo relativo

33
a compras totais na indstria, da ameaa de integrao para frente em relao ameaa de
integrao para trs pelas empresas na indstria.
Um fator importante para a determinao do poder dos fornecedores das empresas de
TI a existncia do aprisionamento, ou seja, os custos de troca de uma marca ou tecnologia.
Entre as fontes bsicas de custos de troca podem-se citar: compromissos contratuais,
treinamento em marca especfica, converso de informao armazenada em banco de dados
para outros padres, investimentos durveis em ativos complementares, etc.
10

As opes da empresa em relao aos fornecedores ou aos grupos de compradores
devem ser encaradas como decises estratgicas vitais. Descobrindo fornecedores ou
compradores que disponham do menor poder de afet-las negativamente, as empresas tornam-
se capazes de melhorar sua posio estratgica.
A existncia de produtos aceitveis e disponveis que desempenhem as mesmas
funes ou oferecem os mesmos benefcios (produtos substitutos), limita os preos mdios
que podem ser cobrados e, portanto, limita a quantidade de valor que pode ser criada. Quanto
mais atrativa for a opo preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais rgidos
sero os limites impostos ao potencial de lucro do setor. So determinantes da ameaa de
substituio o desempenho do preo relativo dos substitutos, os custos de mudana e a
propenso do comprador a consumir. Porter (1999B) afirma que os produtos substitutos que
exigem a maior ateno, do ponto de vista estratgico, so aqueles que esto sujeitos a
tendncias que melhoram sua opo excludente preo-desempenho em relao aos produtos
do setor ou aqueles que so produzidos por setores de alta rentabilidade.
A rivalidade entre os concorrentes assume, usualmente, a forma de manobras pelo
posicionamento. A rivalidade direta entre os concorrentes est relacionada com vrios fatores,
tais como o crescimento da indstria, a relao entre custos fixos (ou de armazenamento) e
valor adicionado, o excesso crnico de capacidade, a diferena de produtos, a identidade de
marca, os custos de mudana, a concentrao e equilbrio, a complexidade informacional, a
diversidade de concorrentes, os interesses empresariais e a existncia de barreiras de sada.
As cinco foras estruturais mencionadas afetam a rentabilidade da indstria e
influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria.

10
Para uma viso mais ampla sobre o aprisionamento em empresas de TI, recomenda-se a leitura
dos captulos 5 e 6 da obra de Shapiro e Varian, 1999.

34
Esses so os elementos que, articulados, vo determinar o retorno sobre o investimento. Day e
Reibstein apresentam graficamente a interao dessas foras (Figura 2).

Figura 2
A interao das cinco foras estruturais que moldam a indstria

FONTE: DAY e REIBSTEIN, 1999, Pg. 47.

2.2.2 - A evoluo da indstria

As estruturas da indstria esto em contnua transformao, em resposta s mudanas
nas necessidades dos compradores, inovaes de produto e processo, flutuaes cambiais e de
custo ou seja, elementos que afetem o equilbrio competitivo. As foras estruturais que
moldam a indstria modificam-se com o tempo, definindo, conseqentemente, a evoluo da
indstria. As indstrias evoluem a partir dos movimentos das foras, os quais criam presses
ou incentivos para as mudanas, impelindo processos evolutivos, ao longo dos quais podem
aumentar ou diminuir os seus atrativos bsicos.
Toda indstria tem uma estrutura inicial, resultante da combinao de suas
caractersticas econmicas e tcnicas bsicas, das habilidades e recursos das empresas

35
pioneiras e das restries iniciais com que as mesmas se deparam. Os processos evolutivos
conduzem a indstria a sua estrutura potencial. A partir da tecnologia fundamental, das
caractersticas do produto e da natureza dos compradores iniciais e potenciais, existe uma
diversidade de estruturas potenciais que a indstria poder atingir, dependendo de sua direo
e de seu sucesso em P&D, do marketing, do processo produtivo, dentre outros, conforme
argumentado por Bacic (1998).
As mudanas nos elementos da estrutura industrial podem ocorrer por diversos fatores.
Alguns so relacionados estratgia individual de uma das empresas, participante da
indstria, outros dependem de aes coletivas dos concorrentes. H, tambm, fatores
causados por agentes externos que transacionam com a indstria, alm das mudanas no
ambiente, que independem das firmas mas acabam por afet-las.
Bacic (1998) alegou que os fatores que impulsionam a evoluo da indstria tm
origens diversas. Algumas mudanas ocorrem no longo prazo, como o crescimento das
empresas participantes, a relao com os consumidores, o surgimento ou erupo de barreiras
de entrada, mudanas nas condies de operao, aparecimento de ameaas de produtos
substitutos, alteraes nas polticas governamentais, mudanas dos participantes (entradas e
sadas), adoo de novos produtos e processos (em funo de inovaes). Segundo o autor, o
crescimento afetado por mudanas nas tendncias demogrficas, nas necessidades sociais,
na posio de produtos substitutos e complementares, na natureza do produto, etc. A relao
com os clientes alterada quando a indstria passa a abordar novos grupos de consumidores e
quando estes passam a conhecer melhor o produto e a requerer a presena de determinadas
caractersticas especficas, tornado-se menos sensveis a polticas de diferenciao. As
barreiras de entrada so reduzidas pela difuso do conhecimento e pela reduo da incerteza
sobre os produtos, processos e necessidades dos consumidores. Aumentam com o acmulo de
experincia pelas empresas estabelecidas. J os produtos e processos so afetados pelas
inovaes. A evoluo tecnolgica, por sua vez, resulta da interao entre uma srie de
elementos, tais como mudanas de escala, aprendizagem, reduo da incerteza, padronizao
e difuso da tecnologia.
Para atender as demandas de um ambiente cada vez mais complexo e dinmico, os
gerentes precisam de novas ferramentas e perspectivas, dado que uma estratgia que
funcionou bem no passado pode no continuar a funcionar bem no futuro. Segundo Day e
Reibstein (1999, Pg. 21), "na verdade, as estratgias que funcionaram bem no passado so os
alvos de ataque mais provveis por parte de concorrentes que definem o mercado de forma

36
diferente". Um ambiente de mudanas rpidas perigoso e ao mesmo tempo desafiador,
porque nele podem surgir novidades que provoquem a eroso de determinadas vantagens
competitivas, bem como oportunidades para que as empresas estabeleam vantagens em
determinado mercado.
Day e Reibstein (1999) argumentaram, ainda, que duas perspectivas proeminentes das
vantagens competitivas so que elas resultam da posio da empresa na indstria ou de seus
recursos e capacidades. Assim, mudanas na posio da empresa geram automaticamente
mudanas em suas vantagens competitivas. A estratgia, em um ambiente evolutivo, tem duas
dimenses: colocar barreiras no caminho dos concorrentes, protegendo as vantagens atuais,
ou investir em novos ativos e capacidades. A criao das vantagens e sua sustentao,
portanto, so processos dinmicos e interativos, que ocorrem no longo prazo, exigindo
investimentos contnuos, alm de uma postura preemptiva por parte dos nveis gerenciais.
As cinco foras estruturais que moldam a indstria so os determinantes da
rentabilidade setorial de longo prazo e portanto ditam a evoluo da indstria e das empresas.
Do ponto de vista estratgico, as empresas devem se envolver na tentativa de controlar ou
moldar a evoluo dessas foras estruturais. Mudanas na estrutura industrial podem afetar as
bases sobre as quais as estratgias so construdas e, desta forma, alterar o equilbrio entre
elas, uma vez que podem se alterar as bases de sustentabilidade de determinada estratgia,
bem como a vantagem competitiva que dela resultante.

2.2.3 - Arenas de Negcios

No cerne da formulao estratgica, est a relao da empresa com seu meio. Este, por
sua vez, muito amplo e abrange as conjunturas social, econmica, poltica e cultural, mas o
seu aspecto mais importante para as empresas a indstria ou as indstrias nas quais elas
competem. Segundo Porter (1986, Pg. 22), "a estrutura industrial tem uma forte influncia na
determinao das regras competitivas do jogo, assim como das estratgias potencialmente
disponveis para a empresa". Portanto, a primeira etapa na formulao de estratgias a
definio do negcio da empresa.

37
Para Porter (1986), uma indstria um grupo de empresas fabricantes de produtos que
so substitutos bastante prximos entre si. Ansoff e McDonell (1993) apresentam o conceito
de rea Estratgica de Negcios - AEN e Unidade Estratgica de Negcios - UEN. A AEN
corresponde a um segmento distinto do ambiente no qual a empresa atua ou pode querer atuar.
Nas preliminares da formulao estratgica, as diversas AENs so identificadas e analisadas,
sem qualquer referncia estrutura ou aos produtos correntes da empresa, resultando em um
conjunto de perspectivas em termos de rentabilidade, crescimento, turbulncia e tecnologia.
As UENs so unidades de uma empresa responsveis pelo desenvolvimento da posio
estratgica da empresa em uma ou mais AENs.
Day e Reibstein (1999) adotaram a terminologia arena competitiva, definindo-a como
o conjunto de concorrentes significativos, ou seja, as empresas que possuem capacidades
semelhantes e produtos substitutos, ou potencialmente substitutos. A definio do conjunto
relevante de concorrentes possibilita que se responda segunda pergunta do processo de
formulao estratgica: a empresa tem uma vantagem competitiva sustentvel perante os
concorrentes?
Algumas arenas possuem fronteiras bem definidas e estveis. Contudo, quanto mais
dinmica se torna a competio, as fronteiras vo se esvanecendo, prejudicando a
identificao e a antecipao dos movimentos das rivais. Day e Reibstein (1999)
argumentaram que a definio da arena determinada por escolhas feitas ao longo de quatro
dimenses:
o leque de produtos ou servios produzidos / oferecidos;
as classes e segmentos de clientes;
o escopo geogrfico;
o nmero de atividades na cadeia de valores.
Outra viso, trazida por Boar (1993), apresenta o conceito de escopo do negcio, cuja
definio abrange algumas questes intrnsecas empresa:
VISO - um mote inspirador que articula a natureza do negcio e seu intento para o
futuro. Uma viso deve ser informativa, compartilhada, competitiva, significativa.
MISSO - definio clara do propsito do negcio. Ela no deve deixar dvidas quanto ao
que se pretende alcanar.
VALORES - descrevem o conjunto de crenas da empresa.

38
CONSUMIDORES / MERCADOS - definem os receptores dos produtos e servios.
PRODUTOS / SERVIOS - definem o que ser vendido ou oferecido.
GEOGRAFIA - define o espao, o locus, do mercado.
Estabelecer precisamente as fronteiras de uma indstria/arena difcil, pois no existe
consenso quanto definio apropriada em torno do grau de proximidade que a
substitutibilidade deve ter em termos de produtos, de processo ou de limites geogrficos de
mercado. No caso particular da indstria de TI, Hamel e Prahalad (1995) alertam que as
fronteiras existentes entre seus ramos so mveis, permeveis e muitas vezes dependentes do
tomador de decises e suas habilidades.

2.3 - Estratgia Competitiva

2.3.1 - Conceitos Bsicos

A preocupao com a formulao explcita de estratgias nas empresas privadas
recente. No obstante, h vrios exemplos de xito no emprego da estratgia na histria das
organizaes. A formulao estratgica assumiu um papel essencial no momento em que as
empresas passaram a ter que lidar com descontinuidades ambientais. Em ambientes de
intensas mudanas, a estratgia deve ser cada vez mais dinmica, centrando sua fora na
capacidade de prever e reagir aos movimentos e contramovimentos da concorrncia, alm de
alteraes na demanda de seus produtos. A estratgia tornou-se ferramenta necessria para se
responder a duas questes essenciais: qual a direo na qual a empresa deve crescer e como se
mobilizar as pessoas na direo escolhida.
Mintzberg (1994), analisando as teorias existentes sobre estratgia, aborda as duas
vises tericas predominantes. A primeira assume a estratgia como um problema de
posicionamento e a segunda como uma questo de perspectiva. Na viso do posicionamento,
a estratgia tem uma viso para baixo, focalizando o ponto exato onde o produto encontra o
consumidor, e uma viso de dentro para fora, enxergando o mercado externo. Na viso da

39
perspectiva, em contraste, a viso estratgica para dentro, focalizando os pensamentos dos
estrategistas coletivos e de baixo para cima, formando-se uma macroviso do negcio
11
.
Em obra mais recente, Mintzberg (Mintzberg et al., 2000) realizou um excelente
trabalho de reviso de literatura nesse campo, chegando ao que denominou de "dez escolas de
pensamento" sobre estratgia, a saber: a escola do design, a escola do planejamento, a escola
do posicionamento, a escola empreendedora, a escola cognitiva, a escola do aprendizado, a
escola do poder, a escola cultural, a escola ambiental e a escola de configurao. O presente
estudo enfoca a viso da estratgia como posicionamento. Segundo essa tica, a principal
tarefa da estratgia posicionar a empresa dentro do meio competitivo de forma a maximizar
o retorno de longo prazo sobre o investimento. As principais decises estratgicas so a
escolha do campo de atuao e a forma de posicionamento.
A partir de 1960, com o surgimento da Teoria Geral dos Sistemas, as empresas
passaram a ser entendidas como sistemas abertos, em interao com o ambiente, vinculando-
se o bom desempenho empresarial ao ajuste entre a empresa e seu ambiente. O mais relevante,
nessa abordagem, a postura e a conduta da empresa diante dos fatores estruturais da
indstria. Ansoff e McDonnell (1993, Pg. 70) so tericos pioneiros dessa vertente. Eles
argumentam que "basicamente, estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para
orientao do comportamento de uma organizao." Para os autores, h quatro tipos de regras:
1. padres de medida do desempenho presente e futuro da empresa, sendo que quando se
trata de padres qualitativos, utiliza-se a denominao objetivos; quando se trata dos
aspectos quantitativos, denominam-se metas;
2. padres de relacionamento da empresa com o ambiente externo, chamada de estratgia
empresarial;
3. padres organizacionais internos organizao, ou o conceito organizacional;
4. padres que norteiam as atividades cotidianas da empresa, ou polticas operacionais.
A partir dessa concepo, os autores delineiam algumas caractersticas peculiares da
estratgia, dentre as quais destacam-se:

11
Bacic (1998) registrou as diferenas entre as duas esferas, qualificando-as como da racionalidade,
com nfase no posicionamento, e da inovao, com nfase nos aspectos de movimento e ruptura.
Para uma apreciao mais detalhada dessa diferenciao, recomenda-se a leitura do captulo 2 da
Tese de Doutorado do autor. O presente trabalho enfatizou a esfera da racionalidade. Aos
interessados na perspectiva da inovao, recomenda-se as obras de Hamel e Prahalad (1995),
Utterback (1996) e Christensen (1997).

40
a) a formulao de estratgias no est diretamente relacionada com a adoo de aes
imediatas, sendo que o horizonte da estratgia o longo prazo, no qual so estabelecidas
as diretrizes para o crescimento e o desenvolvimento da empresa;
b) a estratgia deve gerar projetos estratgicos que delimitam o foco (misso) da empresa,
eliminando-se objetivos ou metas incompatveis;
c) durante o processo de formulao de estratgias, os gestores baseiam-se em informaes
muito agregadas, incompletas e incertas a respeito das direes alternativas disponveis e
possveis;
d) estratgia diferente de objetivos; a primeira representa os meios utilizados para
alcanar-se determinados fins, estes ltimos representados pelos objetivos;
e) estratgia e objetivos so intercambiveis, considerando-se o fator temporal (momentos
distintos) ou o fator hierrquico (nveis administrativos diferentes).
Para maximizar o retorno sobre o investimento no longo prazo, fundamental que a
empresa escolha cuidadosamente o campo em que atuar, decidindo seu posicionamento e
passando a orientar seu crescimento segundo essas definies. A estratgia pode ser vista,
ento, como um atalho, ou seja, um caminho para reduzir a distncia entre a posio atual e a
posio desejada. A partir da definio das AENs, escolhe-se, em cada uma, a postura
estratgica tima na busca do xito frente aos concorrentes. Macmillan, citado em Sousa
(1993), argumenta que o segredo da estratgia a busca do domnio de posies do mercado
que venham a permitir que a empresa possa estabelecer uma diferena significativa em
relao aos seus competidores, no implicando, contudo, o controle de todas as posies do
mercado.
Para Porter (1999A), aps avaliar as causas subjacentes das foras que influenciam a
competio no setor e os movimentos evolutivos da indstria, o estrategista empresarial tem
condies de identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Do ponto de vista estratgico,
deve-se cotejar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa com as foras estruturais e suas
causas subjacentes. Com base nesta percepo, formulam-se planos de ao que abrangem:
o posicionamento da empresa, baseado em suas capacidades, de modo a propiciar a
melhor defesa contra as foras competitivas;
a tentativa de influenciar o equilbrio das foras estruturais, por meio de manobras
estratgicas que melhorem a posio da empresa;

41
a antecipao de alteraes nos fatores subjacentes s foras e da reao da empresa a
essas mudanas, com a perspectiva de explor-las favoravelmente.
Porter (1999B) destacou a necessidade de no se confundir ferramentas gerenciais
com estratgia
12
. Gesto da qualidade total, benchmarking, terceirizao, reengenharia, etc.,
so consideradas pelo autor como ferramentas gerenciais, sendo que o cerne da estratgia
desempenhar atividades diferentes das exercidas pelas rivais, ou desempenhar as mesmas
atividades, de maneira diferente. As ferramentas gerenciais so facilmente copiveis, sendo
que as empresas tendem a alcanar a eficcia operacional e a convergirem competitivamente,
uma vez que todas buscam as melhores prticas de gesto. A estratgia competitiva, por sua
vez, fundamenta-se na diferenciao como forma de gerar/produzir vantagem competitiva
sustentvel. Conforme o autor, (Porter, 1999B, Pg. 52), agir estrategicamente "significa
escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix
nico de valores".
A partir dessas definies, Porter chega ao seu conceito de estratgia:
criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de
atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de
estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo simples - ganhar a corrida para
descobrir e se apropriar da posio nica. A essncia do posicionamento estratgico
consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos
conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de
produtos, para satisfazer todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos
clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles e a eficcia operacional
determinaria o desempenho
13
.
Todas as organizaes devem buscar formas de partir de recursos disponveis para
criar vantagem competitiva, transformando-os em algo que no possa ser facilmente
desenvolvido, copiado ou comprado. S as empresas que conseguirem usar seus recursos de
formas singulares tero chance real de sucesso a longo prazo. Essa premissa confirma-se por
dados de pesquisas recentes que sugerem que, em mdia, a lucratividade varia muito mais de
uma empresa para outra, dentro da mesma indstria, do que de uma indstria para outra
14
.
As escolhas de posicionamento determinam as atividades a serem desempenhadas,
bem como a forma como elas se relacionam umas com as outras. A vantagem competitiva
deriva da maneira como as atividades se compatibilizam e se reforam mutuamente. A

12
De uma forma geral, os autores da esfera da racionalidade desprezam o desenvolvimento de
competncias essenciais, adoo de ferramentas de qualidade, atribuindo essas atitudes ao campo
da eficcia operacional.
13
PORTER, 1999B, Pg. 63.
14
SHOEMAKER, P. J. H. e AMIT, R., 1999, Pg. 387.

42
importncia da compatibilidade entre polticas funcionais uma das mais antigas idias em
estratgia. Porter classifica as compatibilidade em trs nveis:
1. - consistncias entre cada atividade (funo) e a estratgia geral;
2. - reforo mtuo das atividades;
3. - otimizao do esforo.
As vises apresentadas circunscrevem a teoria da escola de posicionamento. A
presente pesquisa enfatiza esta viso porque a mesma privilegia os embates por
posicionamento das empresas dentro da indstria e as estratgias complementares adotadas
pelas mesmas com esta finalidade.

2.3.2 - Hierarquizao e Classificao em Estratgia

O maior expoente terico da escola de posicionamento Michael Porter. Para os
autores dessa escola, a estratgia competitiva compreende a resposta a duas questes centrais:
qual ser a vantagem competitiva bsica a ser perseguida (mnimo custo ou diferenciao) e
qual ser o campo de atuao (segmento de mercado a ser atendido).
No h uma proposta consensual, na literatura de administrao estratgica, sobre
hierarquizao e classificao da estratgia. Uma primeira proposta de hierarquizao da
estratgia surgiu do prprio trabalho de Porter (1989), com a formulao do conceito de
Estratgias Genricas:
a noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que a vantagem
competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la preciso que um
empresa faa uma escolha - se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva,
ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem que busca obter e sobre o
escopo dentro do qual ir alcan-la.
15

Conforme Sousa (1993), a vantagem competitiva objetivada pela empresa depende de
uma estratgia bem estruturada, complementada por um gerenciamento bem conduzido, de
forma a traduzir a tecnologia utilizada, aliada gesto pela qualidade e a um bem montado
apoio mercadolgico. Assim cada Estratgia Genrica pode ser qualificada como um mtodo
fundamentalmente diferente para a criao e sustentao de uma vantagem competitiva. Na
formulao de uma Estratgia Genrica, deve-se articular o tipo de vantagem que uma

15
Porter, 1989, Pg. 25.

43
empresa almeja com o escopo de seu alvo estratgico, por meio de movimentos estratgicos
prescritivos, coerentes e sinrgicos entre si. Portanto, as Estratgias Genricas so frmulas
amplas que definem o modo como uma empresa ir competir, quais devem ser suas metas e as
polticas necessrias para lev-las a cabo.
Deve-se ressaltar a importncia de se fazer uma distino entre Estratgia Genrica e
medidas que buscam aperfeioar a eficcia operacional. A melhoria da eficcia operacional
um componente imprescindvel da gesto, mas no estratgia. Porter (1999A), aponta as
diferenas existentes entre a agenda operacional e a agenda estratgica, considerando que a
primeira mais adequada para a mudana constante, a flexibilidade e o esforo incansvel em
busca da melhor prtica, ao passo que a segunda o espao de definio da posio exclusiva.
Conforme Hamel e Prahalad (1995), as empresas precisam ir alm das medidas de
eficincia operacional, tendo a capacidade de se reavaliar, regenerar suas estratgias centrais e
reinventar o seu setor. Embora as ferramentas de gesto tenham mritos intrnsecos, como
forma de manuteno da organizao, elas so solues limitadas para ajudar as empresas a se
tornarem mais eficazes em suas linhas atuais de negcios, durante um certo tempo. J as
Estratgias Genricas sinalizam o sentido do movimento da empresa quanto produtos e
mercados, a partir de sua postura atual. Correspondem ao que a empresa vai adotar
perante o ambiente, tendo em vista a sua misso, seus propsitos e o resultado de seu
diagnstico estratgico.
O processo de formulao de estratgias deve considerar a empresa, com seus
recursos, pontos fortes, pontos fracos, neutralidades, misso, propsitos, postura estratgica,
objetivos, desafios e polticas; o ambiente, em sua constante mutao, com o surgimento de
novas oportunidades e ameaas; e, por fim, a integrao entre a empresa e o seu ambiente,
visando o melhor ajuste possvel. No nvel ambiental, analisa-se o mercado, a concorrncia e
as conjunturas econmica, social e poltica.
Porter (1989) identificou trs Estratgias Genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque. Shapiro e Varian (1999), embora no adotem explicitamente o termo Estratgia
Genrica, consideram como relevantes a liderana de custo e a diferenciao. Bacic (1998,
Pg. 26), tambm sem utilizar a terminologia Estratgia Genrica, sinaliza para duas vantagens
competitivas bsicas (ou genricas), que so, igualmente, a liderana de custo e a
diferenciao. O prprio Porter, ao retomar brevemente o assunto (Porter, 1999B, Pg. 63)
indica que as Estratgias Genricas caracterizam posies estratgicas em nveis mais simples
e amplos.

44
Na presente pesquisa, decidiu-se adotar liderana de custo e diferenciao como
vantagens competitivas bsicas, ou seja, um primeiro nvel, geral e abrangente, de
hierarquizao da estratgia. Esta definio atende ao pressuposto apresentado por Porter
(1989) de que essas duas vantagens competitivas so, na vasta maioria dos casos, mutuamente
excludentes. Essa abordagem encontra, ainda, eco no trabalho recente de Zaccarelli (2000),
embora este autor defina cinco tipos diferentes de vantagens competitivas: preferncia dos
clientes; custos internos baixos e preos de vendas normais; custos externos baixos e preos
de vendas normais; diferenciao no negcio e existncia de talentos especiais na empresa.
Nesta pesquisa, contudo, considera-se que os cinco tipos de vantagens competitivas
levantados por Zaccarelli so na verdade variaes em torno da diferenciao e da liderana
de custos.
A partir do patamar bsico de vantagens competitivas, Zaccarelli (2000) estabelece
outros trs nveis hierrquicos de estratgia. O autor denomina o primeiro nvel de grande
estratgia, no qual demarcam-se as linhas gerais do comportamento estratgico da empresa.
Para o autor, decises nesse nvel no so seguidas de aes operacionais, mas sim de outras
decises estratgicas, responsveis por detalhar a orientao geral. Ainda segundo o autor,
nesse nvel h apenas duas questes a serem respondidas:
Com quem a empresa ir disputar o sucesso?
Qual ser a base para o sucesso, isto , qual ser o tipo de vantagem competitiva
ou de posio privilegiada ou de pr-vantagem competitiva que a empresa vai
utilizar e quais as suas importncias relativas?
16

Para Zaccarelli, a escolha da vantagem competitiva determina um segundo nvel
hierrquico de estratgia, articulado em torno das respostas dadas s questes formuladas no
primeiro nvel. Assim, nesse segundo patamar, pode-se ter uma estratgia "pelos clientes" ou
"pela mudana no negcio". Somente ento, segundo o autor, chega-se ao terceiro nvel,
denominado por ele de Estratgias Complementares -ECs. Para Zaccarelli, essas representam
os ajustes finais e complementares das estratgias definidas nos nveis superiores. Pode-se
assumir que as ECs so exemplos de opes estratgicas ou de aes ttico-operacionais que
buscam fazer com que a empresa alcance uma das vantagens competitivas bsicas, a partir dos
seus recursos disponveis, como trabalho, capital e tecnologia. Portanto, pode-se afirmar que
as ECs so posturas (mantidas), atitudes (tomadas) ou movimentos (iniciados) pelas empresas
com o objetivo de alcanar ou sustentar a liderana de custo ou a diferenciao.

16
Zaccarelli, 2000, Pg. 132.

45
2.3.3 - Identificao de ECs

Tomou-se como ponto de partida a obra de Zaccarelli e Fischmann (1994), na qual os
autores trabalham o tema Estratgias Genricas: Classificaes e Usos", sem se referir
noo de vantagens competitivas bsicas, e propondo uma lista de 13 Estratgias Genricas.
Contudo, em abril de 2000 foi lanada nova obra de Zaccarelli (2000), na qual o autor passa a
falar em vantagens competitivas e em nveis hierrquicos de estratgia. Nesse livro, aquilo
que o havia, em 1994, denominado de Estratgias Genricas, Zaccarelli passa a chamar de
Estratgias Complementares - ECs.
A presente pesquisa decidiu incorporar a alterao proposta por Zaccarelli, embora
esteja claro que no h, ainda, consenso terico quanto classificao e hierarquizao da
estratgia.
J a identificao de ECs um trabalho que pressupe certo grau de arbitrariedade do
pesquisador, resultando em uma proposta final de classificao especfica da presente
pesquisa. Assim, trabalhou-se uma lista de 13 ECs, a saber: oportunidades, desinvestimento,
imitao, crescimento, cooperao, diferenciao produto-mercado, inovao, preempo,
reao, sinalizao, agresso, pr-proteo e locacional.

a - Estratgia de Oportunidades
Zaccarelli e Fischmann (1994) identificaram esta como sendo a estratgia adotada por
empresas que enfrentam grandes variaes no nvel de atividade em seus mercados. Ela
consiste, basicamente, na manuteno de mnimo esforo durante os perodos de baixa
intensidade e na maximizao do esforo em perodos de pico.
Em outra viso, a estratgia de oportunidades pode ser definida como uma forma de se
capitalizar em ocasies especficas, a exemplo da produo de peas de marketing
ocasionadas ou direcionadas por/para datas comemorativas. Prevalece, nesta interpretao, o
sentido mais literal do termo oportunidade.
Shapiro e Varian (1999) apresentam, ainda, outro sentido para a estratgia de
oportunidades, enfocando-a como discernimento do momento apropriado para se iniciar
determinado movimento estratgico. Tendo em vista a importncia da massa crtica, das
expectativas dos clientes e da velocidade do desenvolvimento da tecnologia, na rea de infra-

46
estrutura da informao, o senso de oportunidade das iniciativas estratgicas torna-se
preponderantemente importante. Agir muito cedo pode significar assumir compromissos de
tecnologia e ir para o limbo pela falta de aliados suficientes. Retardar a ao pode significar
perder o mercado inteiro, especialmente se os clientes forem aprisionados por tecnologias
rivais.
Caso 1
Natal Conectado
Os fabricantes de telefones celulares no Brasil intensificaram a produo de celulares para
atender demanda adicional no Natal, prevista pelas operadoras em 2 milhes de telefones. A
Telefnica estima que vender dez mil aparelhos por dia em dezembro, 80% dos quais do sistema
pr-pago. A BCP prev que as vendas natalinas atinjam 20% do total comercializado no ano.
Alm do fenmeno de vendas do pr-pago, outros fatores contriburam para o Natal de 1999
ter sido dominado pela telefonia celular. O preo do telefone havia cado, em mdia, 20% em 12
meses. As operadoras, na sua maioria, decidiram no cobrar mais taxas de habilitao.
Para fazer frente expanso, a Nokia duplicou o nmero de funcionrios na fbrica, para 800.
A Ericsson antecipou investimentos e fechou acordo com o sindicato dos telefnicos de So Jos dos
Campos (SP) para ativar o terceiro turno na fbrica.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base na reportagem "Celulares garantem a festa no Natal"
(Gazeta Mercantil, 01/12/1999).

b - Estratgia de Desinvestimento
a deciso de encerrar algumas ou todas as atividades da empresa, Esta estratgia
baseia-se na noo, intuitivamente interessante, de que determinadas atividades, recursos ou
capacidades so muito mais importantes para o sucesso da empresa do que outras, sendo
imperiosa a concentrao naquilo que verdadeiramente importante. Shoemaker e Amit
(1999, Pg. 378) afirmam que "existem fatores estratgicos da indstria necessrios, sem os
quais a empresa no pode ser um jogador crvel, e fatores estratgicos da indstria
discriminantes subjacentes s diferenas no desempenho dos lucros."
Zaccarelli (2000) classifica o desinvestimento em cinco tipos:
especializao - a empresa reduz algumas atividades para concentrar-se em outras;
especializao com terceirizao - a empresa deixa de produzir internamente algum
componente, passando a adquir-lo no mercado;
substituio de produto - o desinvestimento seguido por investimento em produto
alternativo ao que teve sua fabricao encerrada;

47
cancelamento - a empresa abandona determinado segmento para se concentrar em outros
mercados;
desinvestimento total - deciso de encerrar o negcio, tomada em carter extremo e com a
finalidade de tentar recuperar ao menos parte do investimento feito.
Caso 2
Recuar para Avanar
A Qualcomm vendeu sua linha de produo de telefones mveis, em nvel mundial, para a
japonesa Kyocera. A venda da linha de telefones atende ao projeto da Qualcomm de no mais
concorrer com seus clientes de chips. O presidente da empresa no Brasil, Marco Aurlio Rodrigues,
afirmou: "Sem dvida os chips so o principal foco de negcio da Qualcomm, e no estava sendo
mais possvel competir com os fabricantes mundiais de telefones celulares, aos quais a Qualcomm
vendia os seus chips".
O mesmo motivo que levou a Qualcomm a se desfazer da unidade de telefones fez com que a
empresa vendesse tambm a unidade de transmisso para a Ericsson, em maio de 1999. Com isso,
a empresa assume como interesse principal o desenvolvimento de chips para equipamentos de
transmisso e de sinais telefnicos.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base na reportagem "O Brasil ter celulares Kyocera"
(Gazeta Mercantil, 27/05/2000).

c - Estratgia de Imitao
a opo deliberada de no ter liderana no setor e aguardar para copiar as estratgias
de concorrentes mais criativos. uma postura eminentemente defensiva, adotada por
empresas que, embora disponham da mesma capacidade do ponto de vista do domnio
tecnolgico, preferem esperar para ver como o mercado se desenvolver, para ento tentar
pular adiante, a partir de erros do inovador ofensivo. Essa EC baseia-se, ainda, na noo de
que ficar na linha de frente da tecnologia de ponta pode ser uma posio muito vulnervel.
A empresa que adota esta EC assume uma postura dependente e subordinada diante da
inovao. O Japo, no ps Segunda Guerra Mundial Guerra, um caso clssico e coletivo de
adoo de estratgias de imitao. Aquele pas partiu para uma corrida de cpia tecnolgica
em nvel internacional, tendo desenvolvido ao mximo os princpios da engenharia reversa e o
conceito de relao custo/benefcio, conforme apresentado pela Figura 3.

48
Figura 3
O caso japons

FONTE: PRATES, M. P., 2000.
17

Christensen (1997) registra o alerta de que no prudente que uma empresa adote uma
postura nica do ponto de vista da liderana tecnolgica, seja de ser sempre um lder, seja de
ser sempre um seguidor. O autor recomenda a adoo de posturas diferenciadas,
considerando-se o tipo de inovao com que se est lidando. As inovaes disruptivas
possibilitam ao primeiro a se mover uma vantagem significativa. As inovaes de
sustentao
18
, por sua vez, no asseguram que o primeiro a se mover tenha alguma vantagem.
O autor argumenta que existem evidncias de que as empresas que fazem uso da estratgia de
aprimorar o desempenho de seus produtos e servios com desenvolvimentos incrementais
conseguem performances to boas quanto as empresas que procuram a liderana por meio de
saltos maiores no emprego de tecnologias de sustentao.

17
O caso do Japo e a figura foram retirados das notas de aula do Prof. Dr. Maurcio Prates, na
disciplina Metodologia de Pesquisa em Informtica do Programa de Mestrado em Informtica da
PUC-Campinas. Material no publicado, reproduzido com permisso do autor.

Cpia
Tecnolgica
Mercado
Internacional
Produto
Competitivo
Reduo de
Custo
Engenharia
Reversa
Inovao
Desempenho
Qualidade
Confiabilidade
Aumento do
Benefcio

49
Caso 3
Nada se cria, tudo se copia
A empresa System Software Associates (SSA), dos EUA, enfrentou um amplo processo de
reestruturao, visando a se adaptar aos novos tempos, passando a ser conhecida como uma
fornecedora de servios, mais do que como uma empresa de software.
Entre as decises tomadas, est a de incio de adaptao de softwares complementares ao
seu programa de gesto bsico. Segundo declaraes do chairman, William Stuek, "levaramos muito
tempo para desenvolver internamente programas como o de relacionamento com cliente e logstica.
Ento vamos adaptar ao que j existe no mercado." Para o executivo, essa nova postura confere uma
flexibilidade maior aos produtos da SSA. "Isso certamente faz diferena frente concorrncia, porque
vamos fazer o que o cliente pede e no ditar o que ele deve fazer", conclui o executivo.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base na reportagem "SSA amplia perfil de atuao para
manter crescimento"(Gazeta Mercantil 2/08/1999)

d - Estratgia de Crescimento
a opo deliberada pela busca do crescimento. Procura-se aumentar o volume de
vendas, lanar novos produtos, aumentar participao de mercado. Um dos modos de se faz-
lo a fuso com outras empresas, ou seja, a combinao de dois ou mais negcios, no qual
um adquire os direitos e obrigaes do outro em troca de aes ou dinheiro de ambos, ou os
direitos e obrigaes so combinados e novas aes so emitidas.
Courtney, Kirkland e Vigverie (1999) argumentam que a estratgia de crescimento
pode ser considerada uma postura estratgica defensiva diante da incerteza, com as empresas
realizando investimentos vultosos que as colocam em posio privilegiada (seja em termos de
informao, estrutura de custos ou relacionamento com consumidores e fornecedores) e em
condies de esperar que o nvel de instabilidade ambiental se reduza.
Muitas vezes, a motivao para a fuso parte da busca, tanto por parte das pequenas
como por parte das grandes empresas, de caractersticas que lhes so ausentes. As novas, e
geralmente pequenas, empresas esto mais prximas das fronteiras do progresso, ao passo que
as empresas estabelecidas dispem do poder financeiro, de manufatura e de distribuio.

18
Christensen formula os conceitos de inovaes de sustentao e inovaes disruptivas. Para uma
anlise mais aprofundada dos dois conceitos, recomenda-se a leitura da obra do autor "The
Innovator's Dilema", Harvard Business School Press, 1997.

50
e - Estratgia de Cooperao
No campo da cooperao, as empresas agem para ajudar outras, visando algum ganho,
muitas vezes de natureza no financeira ou nem sequer mensurvel. Nos tempos atuais, a
cooperao diz respeito a pocas, mercados, produtos e processos especficos, no excluindo a
concorrncia em todas as outras reas no cobertas pelos acordos. A empresa A pode
considerar a empresa B como fornecedora, compradora, concorrente e parceira, ao mesmo
tempo. Na indstria de TI, as alianas estratgicas so particularmente interessantes, dados os
elevados e incrementais custos de P&D.
Davis e Meyer (1999) argumentaram que com a velocidade da mudana, muitas
empresas que almejam novas capacidades no tm tempo de desenvolv-las. A facilidade de
coordenao, via conexes eletrnicas e redes informacionais, criou possibilidades de uma
nova densidade de sinapses entre empresas, indstrias e indivduos. Shapiro e Varian (1999)
alegam que as regras tradicionais da estratgia competitiva focalizam os concorrentes,
fornecedores e clientes, ao passo que, na economia da informao, as empresas que vendem
componentes complementares so igualmente importantes. A formao de alianas, o cultivo
de parceiros e a garantia de compatibilidade so decises empresariais bsicas, sendo
essencial que as empresas descubram caminhos para comercializar produtos complementares
sem erodir o valor de suas prprias foras bsicas.

f - Estratgia de Diferenciao Produto-Mercado
a estratgia de se buscar um nicho, ou uma diferenciao do produto da empresa em
relao s concorrentes, que tenha fora suficiente para criar um subcampo competitivo, no
qual a empresa seja vitoriosa. A capacidade de diferenciar-se de maneira sustentvel das
outras empresas uma vantagem competitiva essencial, pois a diferenciao busca oferecer
aos compradores um bem nico e de maior valor agregado.
Lambin, citado em Filho (2000, pg. 28), ressalta o papel da diferenciao de produto
como vantagem competitiva, interpretando esta como a criao de caractersticas ou atributos
detidos por um produto ou marca que lhe conferem uma certa superioridade sobre seus
concorrentes diretos. Esta abordagem ratificada por Levy (1992), que avalia que um produto
definido em comparao com as expectativas do consumidor e com os seus concorrentes. A
estrutura de atributos de um produto, a rede de distribuio, as mensagens publicitrias, o
preo, a embalagem so um sistema de atributos que o cliente decodifica. Levy (1992)

51
considera que o consumidor no compara atributo por atributo, antes a sua percepo de cada
marca um emergente sistmico, interpretado como o conjunto de atributos do produto
ampliado. A vantagem competitiva oriunda da diferenciao de produto consiste no atributo
(ou conjunto de atributos) percebidos pelos clientes como exclusivos da marca.
Estas interpretaes coincidem e ampliam o conceito original estabelecido por Porter
(1989) de que a diferenciao de produto a criao de algo que seja considerado nico no
mbito de toda a indstria. Os mtodos para diferenciao podem assumir muitas formas:
projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, rede de
fornecedores, alm de outras dimenses.
Levitt, citado em Hooley e Sanders (1996, pg. 297), argumentou que os produtos e
servios podem ser vistos em quatro nveis: produto central ou genrico, produto esperado,
produto aumentado e produto potencial, sendo possvel a diferenciao em todos esses
aspectos. O produto central aquilo que essencialmente ofertado. O produto esperado
reflete as expectativas dos clientes em relao ao que lhes pode ser oferecido a mais pelo
produto esperado. O produto aumentado constitudo por todas as demais caractersticas e
servios extras que vo alm daquilo que o cliente espera. O produto potencial a soma de
todas as caractersticas e benefcios oferecidos. Por exemplo, para um motorista que vai
abastecer o seu carro, a gasolina o produto central; o fcil acesso ao posto, a possibilidade
de comprar com carto de crdito, a disponibilidade de mquina de calibrar os pneus,
constituem o produto esperado; o frentista que lava o pra-brisa e os espelhos o produto
aumentado; j o posto que oferece lavagem grtis para cada tanque cheio, brindes no-
relacionados com gasolina est oferecendo o produto potencial.
Hooley e Sanders (1996) argumentaram que, ao escolher as bases para diferenciao
do produto, existem trs consideraes relevantes:
1. o que os clientes esperam receber alm do produto central: fatores que tm que ser
obrigatoriamente oferecidos, sendo que sua presena no aumenta a probabilidade do
consumidor optar pelo produto, mas sua ausncia certamente inibir a compra;
2. o que os clientes valorizariam alm do esperado: complementaes ao produto que
transcendem as expectativas normais dos clientes so um campo frtil para a
diferenciao;

52
3. com que facilidade a diferenciao pode ser copiada: a situao ideal aquela na qual
existe algum tipo de barreira (pelo menos temporria) impedindo os concorrentes de
copi-la.
A estratgia de diferenciao de produto pode assumir uma perspectiva ofensiva e pr-
ativa, ou defensiva, quando se age para evitar que as concorrentes emulem o diferencial e
entrem no mesmo nicho. Vale fazer um destaque apresentado por Day e Reibstein (1999) ao
analisarem o assunto. A diferenciao de produto pode ocorrer tanto no nvel ttico-
operacional, como no nvel estratgico. No primeiro caso, a diferenciao diz respeito
definio de oramentos de curto prazo e avaliao de desempenho. A clientela restrita aos
clientes que j so servidos atualmente e o conceito de produto concorrente fica limitado
noo de aparncia semelhante, execuo das mesmas funes e venda atravs dos mesmos
canais. Entrementes, no nvel estratgico, requerem-se definies mais amplas de
diferenciao, como:
oportunidades de mercado ainda no aproveitadas;
mudanas tecnolgicas, nos nveis de preo e nas condies de oferta que acarretam
alteraes no leque de produtos ou servios substitutos percebidos;
possvel entrada de concorrentes oriundos de mercados subjacentes.
A diferenciao de produto levada ao grau extremo resulta na customizao em massa, um
tipo de manufatura flexvel baseado em alto nvel de variedade de produto e na quase
adaptao especial dos produtos s especificaes dos clientes individuais.
A diferenciao de mercado, segundo Hooley e Sanders (1996), feita com base em
caractersticas bsicas do cliente (demogrficas, socioeconmicas, estgio do ciclo de vida do
consumidor, localizao, personalidade, estilos de vida), caractersticas de atitudes do cliente
(benefcios almejados, percepes e preferncias) e caractersticas comportamentais do cliente
(compra, consumo, comunicao, reao a elementos do mix de marketing). Para os autores, a
segmentao por mercado depender de fatores mercadolgicos, econmico-tecnolgicos,
competitivos e ambientais:
Fatores Mercadolgicos - tamanho do segmento, taxa de crescimento do segmento,
estgio de evoluo do setor, previsibilidade, elasticidade e sensibilidade ao preo, poder
de barganha dos clientes, sazonalidade e ciclicidade da demanda;

53
Fatores Econmico-Tecnolgicos - barreiras entrada, barreiras sada, poder de
barganha dos fornecedores, nvel de utilizao das tecnologias, investimentos
necessrios, margens realizveis;
Fatores Competitivos - intensidade da concorrncia, qualidade da concorrncia, ameaa
de substituio, grau de diferenciao;
Fatores Ambientais - exposio a oscilaes econmicas, exposio a fatores polticos e
legais, grau de regulamentao, aceitabilidade social e impacto fsico ambiental.
Quando a diferenciao o caminho escolhido, devem ser identificadas as variveis
que oferecem as maiores possibilidades de diferenciao, usando ao mximo as aptides da
empresa. Alm disso, deve-se buscar o estabelecimento de barreiras contra cpias, como
patentes, polticas de manuteno dos executivos-chave e criao de custos de converso
(aprisionamento) como forma de reter os clientes.
Caso 4
Formas de Diferenciao de um Produto de Informao
Identificando dimenses do produto de informao muito valorizadas por determinados
segmentos de clientes, embora sejam indiferentes para outros, possvel diferenciar o produto de
informao, apelando-se, seletivamente, para cada tipo/perfil de cliente.
demora - os clientes diferem quanto sua avidez por vrios tipos de informao, sendo
possvel a manuteno de servios on line e real time para os mais vidos, definindo-se graus de
delay para os menos vidos;
interface com o usurio - usurios experientes podem desejar pagar mais por uma
capacidade de busca mais poderosa;
convenincia - restries de acesso aos servios em funo da localizao,
diferenciando usurios profissionais e usurios domsticos;
resoluo de imagem - h usurios profissionais que necessitam de imagens com alta
resoluo, ao passo que no-profissionais podem se contentar com imagens de mdia e baixa
resoluo;
velocidade de operao - introduo de verses com capacidades diferentes,
diferenciando profissionais e amadores;
flexibilidade de uso - possibilitar ou no que o produto seja reproduzido;
abrangncia - alguns clientes preferem a informao completa, outros contentam-se
com nveis limitados de cobertura/profundidade;
suporte - diferencia principalmente usurios ocasionais e intensivos.
O objetivo de criar verses de um produto de informao vender a diferentes segmentos
com diferentes preos. Com verses inferiores e superiores de um produto, pode-se vender a
mesma coisa a clientes com nveis significativamente diferentes de propenso a pagar.
FONTE: Elaborado pelo autor, com base em Shapiro e Varian (1999, Pp. 74-81).

54
g - Estratgia de Inovao
A inovao gera descontinuidade no ambiente empresarial, por meio do surgimento de
novos produtos ou processos e da criao de novas arenas de negcios. Buscar a inovao
estratgia puro-sangue, pois ela carrega na sua essncia a criao de posies exclusivas. A
inovao um dos poucos caminhos para que se alcancem posies combinadas de
minimizao de custos e diferenciao, vantagens competitivas normalmente excludentes
entre si.
Resgata-se, da obra seminal de Schumpeter (1997), as possibilidades de inovao,
conceitos que contribuem para a compreenso de que inovar no significa necessariamente
inventar novos produtos. Para o autor, a inovao pode ocorrer de cinco formas:
1. introduo de um novo bem;
2. introduo de um novo mtodo de produo;
3. abertura de um novo mercado;
4. conquista de uma nova fonte de oferta de matrias-primas ou de bens semi-
manufaturados;
5. estabelecimento de uma nova organizao de qualquer indstria, como a criao de uma
posio de monoplio, ou seu inverso, a fragmentao de uma posio de monoplio.
A revista semanal The Economist publicou uma srie de cinco artigos
19
sobre a
inovao e seu papel fundamental na indstria. Em um dos artigos, a revista analisa o caso da
cadeia de fast food McDonald's, que no foi a inventora do hambrguer, mas inovou ao
padronizar o produto, projetar processos culinrios totalmente novos e treinar
meticulosamente seus funcionrios, podendo oferecer a seus clientes algo novo - um
sanduche de hambrguer de alta qualidade, entregue rapidamente em ambiente higinico e a
um preo reduzido. O caso insere-se tipicamente na segunda possibilidade de inovao
proposta por Schumpeter, porque a introduo de um novo mtodo de produo abrange
tambm novas formas de manejar comercialmente determinadas mercadorias.
Os artigos citados trazem, ainda, dados interessantes sobre o papel da inovao na
atualidade. Mais da metade do crescimento econmico dos Estados Unidos, por exemplo,

19
Artigos reproduzidos na Gazeta Mercantil, em 15/03/1999, 16/03/1999, 17/03/1999,
18/03/1999,19/03/1999.

55
gerado por indstrias de criao recente, especialmente nos setores de informtica e
biotecnologia.
O investimento mdio feito por empresas de capital de riscos nos Estados Unidos
duplicou, de US$ 3,5 milhes, em 1992, para mais de US$ 7 milhes, atualmente. O
montante total de capital de risco (em investimentos iniciais mais financiamentos
primrios e secundrios) que os autores dos projetos tm conseguido levantar passou
de uma mdia de US$ 9,5 milhes h sete anos, para cerca de US$ 24 milhes
20

Adotar a inovao como EC significa trat-la de forma sistemtica e como algo a ser
perseguido. Em empresas inovadoras, o nvel de motivao das pessoas elevado; a cultura
empresarial favorece o florescimento de idias; respeita-se e valoriza-se o aprendizado
permanente e as qualificaes pessoais; incentiva-se os funcionrios a assumirem riscos;
enfim, as pessoas so nutridas com os elementos necessrios para fazer surgir a inovao. A
partir disto, deve-se criar mecanismos organizacionais que permitam a viabilizao da
explorao comercial das idias. Exemplo de empresa inovadora, a 3M retira um quarto de
sua receita anual de produtos com menos de cinco anos de existncia, reinventando-se
continuamente.

h - Estratgia de Preempo
A empresa busca antecipar-se, a partir do monitoramento do ambiente empresarial e
da identificao do sentido da evoluo do mesmo, objetivando estabelecer, via pioneirismo,
os padres do mercado. Quando possvel, a preempo a mais poderosa manobra
competitiva, por focalizar o ataque aos futuros movimentos de um concorrente antes mesmo
que eles se concretizem. Wind (1999) cita o exemplo da Sony, que prevendo o crescimento do
mercado de discos de 3,5 polegadas anunciou, em 1984, um aumento de cinco vezes a sua
capacidade de produo. Essa enorme capacidade desestimulou os possveis rivais de
construir suas prprias fbricas. Essa a preempo em sua forma clssica, ou seja, a
tentativa de preencher todo o mercado para um produto em uma determinada regio, criando
elevadas barreiras de entrada para possveis concorrentes.
Para ser realizada com xito, a preempo requer trs nveis de anlise:
determinao da direo que o mercado ou os concorrentes esto tomando ou poderiam
vir a tomar;

20
Gazeta Mercantil, "Os patrocinadores da inovao tecnolgica", 18/03/1999.

56
identificao das estratgias que possibilitariam empresa chegar antes naquele ponto, de
forma a bloquear os movimentos dos rivais;
determinao se essas estratgias so factveis e coerentes com as atuais metas
estratgicas da empresa e se podem afetar os objetivos, aes e reaes dos concorrentes.
A compreenso da direo do mercado passa por uma anlise das extenses naturais
de linhas de produtos, pela previso da prxima gerao de produtos (i.e., discos de vinil
versus CDs), pela anlise dos clientes e pelo surgimento de novos paradigmas de negcios.
Para antecipar as trajetrias pretendidas pelos rivais, os executivos precisam saber interpretar
corretamente os sinais competitivos, analisar com preciso a concorrncia e identificar os
possveis canais de distribuio para se atingir os segmentos almejados de clientes. Existem
algumas tcnicas que facilitam a correta gerao de estratgias preemptivas, tais como sesses
de brainstorming, analogias, jogos de guerra, simulaes e anlises morfolgicas. Para Wind
(1999), o xito da implementao da EC de preempo requer mentalidade competitiva,
velocidade, coleta e anlise contnua de dados relevantes, um processo de gerao, avaliao e
implementao de estratgias preemptivas e uma arquitetura organizacional que facilite a
elaborao e implementao destas.
Caso 5
Ocupando territrios inabitados
A indstria fotogrfica tradicional movimenta, anualmente, em todo o mundo, US$ 80 bilhes,
vendendo cmeras, filmes, qumicos, papis fotogrficos e minilabs. Diante dos nmeros da indstria
tradicional, os indicadores do mercado de fotografia digital so nfimos. Em 1988 foram
comercializadas mundialmente 250 milhes de cmeras, das quais apenas 6 milhes digitais.
Contudo, no preciso ser usurio para perceber o potencial futuro do mercado digital, tendo
em vista o papel chave desempenhado pela Internet.
Assim, a joint venture formada pela HP e pela Kodak para produzir um laboratrio digital de
fotos que utilizar tecnologia de "jato de tinta", com investimentos bilionrios de ambos os parceiros
pode ser qualificado como EC Preemptiva, por almejar criar uma posio de liderana incontestvel
em a liderana em um mercado ainda emergente.
FONTE: Elaborado pelo autor, com base nas reportagens "O futuro da fotografia" (Gazeta
Mercantil, 02/03/2000) e "Fotografia digital une a Kodak e a HP (Gazeta Mercantil,
05/02/2000).

i - Estratgia de Reao
Trata-se de uma postura permanente pronta, por parte da empresa, para agir em funo
do que os competidores fazem ou tm planos de fazer. A estratgia de reao, por natureza,

57
ocorre de forma associada a medidas operacionais ou outras ECs, por sua vez ocasionadas e
definidas pela deciso quanto s formas de reao.
As empresas so mutuamente dependentes e por isso as aes de uma empresa em
particular afetam o conjunto da indstria. Assim, ao definir uma estratgia e coloc-la em
prtica, a empresa precisa avaliar de que forma este movimento ser interpretado por seus
concorrentes e qual ser a sua reao. Ao agir em busca de uma melhoria significativa de sua
posio de mercado, a empresa assume um comportamento ameaador em relao s outras,
caracterizando-se um movimento ofensivo. A antecipao chave para o xito nestas
iniciativas, por possibilitar o controle de reaes eventuais. J os movimentos defensivos,
inclusive o contra-ataque, so as reaes adotadas pelas empresas que se sentem ameaadas.
A capacidade de compreender como os concorrentes reagem uns aos outros essencial para a
formulao de uma estratgia bem sucedida
21
.
Day (1999, Pg. 245) citou como exemplo de movimento ofensivo a entrada da Nations
Air, uma nova empresa area, no mercado da Filadlfia, em 1994. Ela passou a oferecer vos
entre Filadlfia e Boston por 1/3 do preo da US Air, a empresa lder naquele mercado. A
partir desse ponto, o autor faz uma anlise interessante sobre as opes de reao por parte da
US Air. Para se definir uma estratgia de resposta, a empresa deve responder a cinco questes
competitivas bsicas:
1. necessrio responder?
2. Qual deve ser a magnitude relativa da resposta?
3. Qual deve ser a rapidez da resposta?
4. Qual deve ser o domnio da resposta?
5. Com que armas responder?
Ao responder primeira questo, a empresa se v diante de quatro alternativas:
ignorar, acomodar, abandonar a briga ou retaliar o movimento do concorrente. Ao pensar
sobre o grau de agressividade da resposta, define se o caminho ser igualar a jogada do
atacante ou suplant-la. Quanto velocidade, a resposta pode ser imediata, retardada ou
preemptiva. Esta ltima a reao antecipada, que ocorre antes mesmo que o concorrente

21
O xadrez nos traz bons exemplos de movimentos ofensivos e defensivos. Kasparov e Karpov, dois
dos maiores enxadristas da atualidade, so famosos por sua polaridade: ao passo que Kasparov
ataca incessantemente, Karpov um mestre da defesa. Coincidentemente, ou no, Kasparov tem
levado a melhor.

58
tenha tempo de colocar sua ao em prtica, muitas vezes frustando este intento. H reaes
imediatas ou at mesmo instantneas
22
.
A empresa que reage precisa, ainda, definir o territrio em que ir responder, podendo
ser no mesmo mercado ou segmento onde ocorre o ataque, em outro mercado ou segmento do
concorrente ou em outro mercado ou segmento neutro. Por ltimo, resta a definio das
armas, ou seja, qual elemento do conjunto de marketing deve ser usado na resposta. Para
tanto, deve-se levar em considerao os pontos fortes e fracos do concorrente, decidindo-se
quanto utilizao de preo, propaganda de marca, distribuio, fora de vendas, promoes,
reposicionamento de produtos existentes, lanamento de novos produtos. A melhor arma no
necessariamente a mais forte, mas a que causa maior impacto no mercado.

j - Estratgia de Sinalizao
23

As empresas, voluntria ou involuntariamente, emitem sinais, percebidos pelos
competidores como indicadores dos prximos passos no jogo competitivo. Conforme
Zaccarelli (2000, Pg. 185), "mesmo a ausncia de sinais pode ser interpretada como tendo
algum significado para o jogo competitivo".
Zaccarelli (2000) identifica quatro formas de sinalizao:
sinalizao autntica - indica o interesse de mostrar a verdade, usualmente utilizada para
demonstrao de superioridade;
despistamento - sugere-se ao mercado algo diferente daquilo que ser realmente feito;
blefe tipo 1 - dizer que algo ser feito, quando na verdade no o ser;
blefe tipo 2 - dizer que algo no ser feito, quando na verdade o ser.
Nos trs ltimos casos, a busca da vantagem competitiva se d por meio da emisso de
sinais no necessariamente verdicos ou plenamente condizentes com a realidade. Os blefes
so utilizados para iludir outras empresas levando-as a tomar ou no determinada ao, em
benefcio de quem emite o sinal.

22
Um bom exemplo a guerra de apresentadores nos programas dominicais da TV aberta brasileira:
Gugu Liberato e Fausto Silva alteram continuamente a ordem de seus programas, mantendo ou
tirando atraes do ar a partir do monitoramento contnuo dos ndices do Ibope.
23
Sobre uso de sinais como estratgia competitiva, recomenda-se o artigo de Heil et al., 1999.

59
Outra possibilidade de sinalizao o pr-anncio, como no caso notrio da
Microsoft, que comea a divulgar detalhes de programas em desenvolvimento bem antes de
seu lanamento, com a finalidade de fazer com que os compradores aguardem o seu produto,
deixando de comprar o dos concorrentes, ttica denominada por Shapiro e Varian (1999) de
vaporware.
Os sinais fornecem e transmitem informaes essenciais em interaes competitivas,
pelo que as empresas precisam saber emit-los e decodific-los com preciso.

k - Estratgia de Agresso
o uso de mecanismos ou prticas ilcitas, seja de forma ofensiva, visando prejudicar
os competidores, ou de forma a se autoproteger. Dada a natureza deste tipo de estratgia,
raro identific-la em reportagens.
H pouco tempo, no Brasil, assistiu-se a um caso controverso, envolvendo a rcem-
formada Ambev e a Kaiser. O jornal Folha de So Paulo
24
revelou ter tido acesso a gravaes
telefnicas clandestinas que revelam um caso de espionagem industrial no processo de fuso
das cervejarias. O caso em tela teve outras variveis do gnero, como acusaes de suborno e
at mesmo de sabotagem explcita. Na data do julgamento da fuso pelo Conselho
Administrativo de Defesa Econmica - CADE, a Kaiser alegou que os funcionrios do rgo
desligaram os aparelhos de fax para evitar a recepo de uma liminar concedida contra o
julgamento.

l - Estratgia de Pr-Proteo
Segundo Zaccarelli (2000), a estratgia de pr-proteo consiste em angariar
protetores ou protees para a empresa, ou mesmo para a indstria. Os protetores podem ser
o governo, associaes empresariais, organizaes no-governamentais, etc.
As polticas governamentais so uma das principais foras de mudana e de gerao
de vantagens e desvantagens competitivas, porque as tendncias de regulamentao ou
desregulamentao podem alterar significativamente a natureza do ambiente competitivo. O
governo capaz de limitar e at mesmo bloquear a entrada em certos setores, valendo-se de
controles como exigncia de licena prvia e limitaes ao acesso s matrias-primas. Por

24
Folha de So Paulo, 22/03/2000.

60
outro lado, em muitas indstrias, o governo um grande comprador ou um fornecedor. O
governo pode tambm desempenhar um papel indireto, por meio de controles como normas
de controle da poluio da gua e do ar e normas de segurana do trabalho. Apesar disso, o
setor pblico muitas vezes tratado como exgeno durante o processo de formulao de
estratgias. As tendncias polticas podem funcionar como fortes impulsionadores no-
mercadolgicos do sucesso da empresa, pelo que a incorporao da anlise das tendncias
polticas ao processo de formulao estratgica, por meio da anlise de seu impacto presente e
futuro, pode levar as empresas a tomarem medidas antecipadamente, conquistando vantagens
competitivas decorrentes das iniciativas do setor pblico.
Como fatores extrnsecos que podem influenciar uma indstria, destacam-se o risco
poltico percebido, a previsibilidade do ambiente legal, a ressonncia das polticas econmica
e monetria, a abertura aos investimentos estrangeiros, a conversibilidade da moeda local, a
legislao restritiva ao capital, o acesso ao crdito, o acesso fontes de capital de risco, os
regulamentos e as restries aos pequenos negcios.

m - Estratgias Locacionais
O advento da indstria de TI introduziu, tambm, uma nova lgica de localizao
industrial. Segundo Castells (1999), o novo espao industrial, carateriza-se pela capacidade
organizacional de separar o processo produtivo em diferentes localizaes, ao mesmo tempo
em que reintegra sua unidade por meio de conexes de telecomunicaes. Outro fator que
recomenda uma especificidade geogrfica para cada fase do processo produtivo a
singularidade da fora de trabalho necessria em cada estgio. Assim, Castells fez uma
generalizao de quatro tipos diferentes de estratgias locacionais, para distintas etapas do
processo produtivo:
(a) a P&D, a inovao e a fabricao de prottipos foram concentrados em centros
industriais altamente inovadores nas principais reas dos pases centrais;
(b) a fabricao qualificada ficou em filiais, normalmente em reas recm-industrializadas,
no mesmo pas da matriz;
(c) a montagem semiqualificada em larga escala e testes passou a ser feita no exterior, com
especial destaque para o sudeste asitico;

61
(d) a adequao de dispositivos e a manuteno e suporte tcnico ps-venda foram
organizados em centros regionais espalhados por todo o globo.
O item (a), especialmente, relaciona-se com a estratgia de inovao. A criao de um
substrato favorvel para a inovao implica a criao de sinergia resultante da interao de
vrios elementos, que, portanto, devem estar localizados proximamente. Por essa razo,
algumas firmas deslocam seus centros de inovao para reas como o Vale do Silcio, onde a
efervescncia das idias e a interao constante com profissionais de mesmo nvel e da
mesma rea favorecem o surgimento de idias originais.
A anlise de Castells corroborada por Porter (1999C), ao discorrer sobre a vantagem
competitiva centrada em uma estratgia global. A globalizao tem se marcado por
fenmenos como a queda dos custos dos transportes e da comunicao, a intensificao do
fluxo de informaes e de tecnologia, o aumento das semelhanas entre as infra-estruturas
nacionais e a atenuao das barreiras ao comrcio e aos investimentos. Para sobreviver e obter
vantagem competitiva na economia planetria, as empresas precisam adotar uma estratgia
global, determinando as localizaes de suas plantas de forma a obter economias de escala,
responder melhor s necessidades dos mercados internacionais e reunir, com eficincia,
recursos como capital, trabalho, matrias-primas e tecnologia, a partir de fontes espalhadas
por todo o mundo.
Porter (1999C) faz uma ressalva interessante, com relao diferena entre setores
multidomsticos e setores genuinamente globais. O primeiro tipo compe-se de empresas
presentes em vrios pases, sem que haja, todavia, sinergia ou coordenao entre as distintas
plantas e localizaes, como a metalurgia, a construo civil e muitos tipos de servios. Nos
setores multidomsticos, no h estratgia global, mas sim uma srie de estratgias
domsticas distintas, com as unidades operacionais em cada pas dispondo de liberdade de
ao e de elevado grau de autonomia. Nos setores globais, so desenvolvidas estratgias
integradoras, envolvendo simultaneamente todos os pases, tendo como filosofia bsica a de
que o todo internacional deve ser maior do que a soma das partes domsticas.
O setor de TI tipicamente um setor global. Porter (1999C, Pg. 329) citou um estudo
de caso, sobre a Hewlett-Packard, que pelo seu poder de sntese e comprovao do exposto,
transcreve-se na ntegra:

62
Caso 6
Estratgias locacionais da Hewlett-Packard
Com sede nos Estados Unidos, a HP o maior e mais diversificado fabricante de
equipamentos eletrnicos de mensurao e teste, alm de lder em outros produtos como
impressoras, instrumentos mdicos e computadores. Em 1991, a HP gerou 54% das suas receitas
fora dos Estados Unidos. Mantinha 38% dos 93.000 empregados e 50% dos ativos totais fora dos
Estados Unidos. Operava 600 escritrios e distribuidores de vendas e apoio em 110 pases.
Estava registrada nas bolsas de valores de Londres, Paris, Tquio, Frankfurt, Stuttgart, Sua e
Pacfico.
A filosofia de localizao da Hewlett-Packard instrutiva. A empresa localiza suas
atividades de fabricao de baixa qualificao e com elevado contedo de mo-de-obra direta em
reas de baixo custo, obtendo economias estimadas de 40 a 75% em comparao com os
Estados Unidos. Por exemplo, algumas atividades de fabricao e montagem de componentes
para computadores pessoais so realizadas na Malsia. A Hewlett-Packard tambm localiza
algumas atividades de nvel de qualificao intermedirio em pases de baixo custo. Por exemplo,
algumas atividades de engenharia dos produtos e processos (como programas de reduo dos
custos de fabricao) so executas nas instalaes de fabricao de PC, em Singapura, a
engenharia do processo para alguns novos componentes eletrnicos foi transferida para a unidade
de fabricao da Malsia; e algumas atividades de codificao e manuteno de software foram
terceirizadas para pases como ndia, China, Europa Oriental e a antiga Unio Sovitica, onde
programadores de nvel universitrio trabalham por salrios 40 a 60% mais baixos do que nos
Estados Unidos.
FONTE: Porter (1999C, Pg. 329)
O Caso 6 confirma a viso proposta por Castells e por Porter, que se sintetiza na
deciso da empresa em dispersar suas atividades em vrios pases, visando ao acesso a
insumos e mercados, ao mesmo tempo em que concentra o processo de inovao e de
aumento de produtividade no seu pas de origem. Na sede ocorrem ainda as atividades de
desenvolvimento da estratgia e as atividades de P&D essenciais sobre produtos e processos
de massa crtica para a produo sofisticada da empresa.

63
CAPTULO III

ESTRATGIAS COMPLEMENTARES EMPREGADAS NA INDSTRIA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAO

3.1 - Pesquisa Documental

Para realizao da pesquisa documental, acompanhou-se um ano e um ms de
circulao do Jornal Gazeta Mercantil, no perodo de 1/06/1999 a 30/06/2000, totalizando
369 dias, porque a Gazeta Mercantil no circula nos finais de semana. Na pr-anlise,
trabalhou-se com cerca de 1.200 reportagens. Aps a explorao do material, chegou-se a
cerca de 500 reportagens. Finalmente, foram validadas e utilizadas na pesquisa 315
reportagens, nas quais identificaram-se 396 ocorrncias de estratgias complementares.
Embora algumas ECs sejam incompatveis entre si, como as de agresso e cooperao,
outras tm perfeita compatibilidade. De fato, a pesquisa documental registrou vrios casos de
adoo conjunta de diferentes ECs.

3.2 - Critrios de Classificao

A classificao de ECs pressupe, em ltima instncia, decises do pesquisador. Para
explicitar os critrios utilizados, elaborou-se o Apndice 2, que traz as referncias e sinopses
das reportagens analisadas, com as classificaes atribudas pelo pesquisador. A classificao
referencia-se na pesquisa bibliogrfica sobre cada EC e foi feita segundo os seguintes
critrios:
a) oportunidades - ocorrncia de perodos anormais de atividades nas empresas, decorrentes
de situaes circunstanciais de excesso ou falta de demanda;
b) desinvestimento - ocorrncia de decises deliberadas de encerrar algumas ou todas as
atividades da empresa, por motivos explicitamente de cunho estratgico;

64
c) imitao - verificao de opo deliberada por no ter liderana no setor e adotar como
prtica a emulao das posturas competitivas adotadas pelas empresas lderes;
d) crescimento - ocorrncia de decises voltadas para a expanso das empresas, por meio de
aquisies, fuses, joint ventures;
e) cooperao - ocorrncia de aes cooperativas com propsitos claros e circunscritos a
projetos, visando algum ganho, muitas vezes de natureza no financeira ou nem
mensurvel;
f) diferenciao produto-mercado - verificao de prticas que buscam a explorao de um
nicho ou criao de um subcampo competitivo, seja em termos mercadolgicos ou de
produto, tais como oferta de produtos complementares, iniciativas de fidelizao do
cliente, prospeco de novos mercados;
g) inovao - buscou-se identificar inovaes que gerem descontinuidade na indstria,
destruindo grande parte do valor dos investimentos, dos produtos, das tcnicas de
produo, dos projetos, dos equipamentos e das fbricas, valores que so transferidos para
a empresa que lanou a inovao; este conceito equivalente ao conceito de inovao
radical, desenvolvido por Utterback (1994);
h) preempo - verificao de movimentos competitivos que visam a explorar mercados
latentes ou potenciais, que no estejam recebendo investimentos macios de grande
nmero de empresas;
i) reao - identificao de movimentos competitivos motivados por movimentos de
empresas competidoras diretas;
j) sinalizao - ocorrncia do uso de sinais com propsitos competitivos;
k) agresso - ocorrncia de movimentos competitivos que incluam mecanismos ilcitos ou
claramente prejudiciais a determinado competidor, tais como a sabotagem e a espionagem
industrial;
l) pr-protecional - verificao de movimentos para angariar protetores ou protees para a
empresa, tais como criao de associaes, lobby, assessorias jurdicas;
m) locacionais - identificao de decises espaciais fundamentadas explicitamente em
estratgias globais.

65

3.3 - Telecomunicaes

O setor de Telecomunicaes tem experimentado um crescimento vertiginoso, com
grande parte da dinmica decorrente da exploso da telefonia mvel. Outro fator o avano
crescente das necessidades de transmisso de dados.

Grfico 1
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Telecomunicaes
FONTE: Elaborado pelo autor.
Foram analisadas 84 reportagens. Percebe-se a busca intensiva da diferenciao
produto-mercado, por meio de alternativas como oferta de produtos complementares
(assistncia tcnica, seguros, etc.), foco em segmentos mercadolgicos (corporativo,
comunicao por satlites), iniciativas de fidelizao do cliente (promoes, brindes,
programas de descontos).
Telecomunicaes
33
19
16
10
7
6
3
3
3
1
0 10 20 30 40
Diferenciao
Sinalizao
Crescimento
Pr-Protecional
Reao
Cooperao
Oportunidades
Agresso
Desinvestimento
Locacional
E
s
t
r
a
t
g
i
a
Quantidade

66
H uso intensivo de sinais, sobretudo quanto poltica de fixao de preos. A leitura
das reportagens especficas do setor transmite a sensao paradoxal de que as empresas vivem
no limiar de uma guerra de tarifas, embora desejem evit-la, por terem a conscincia de que
essa situao seria prejudicial a todas.
A terceira EC mais freqente a de crescimento. As empresas desse setor so
particularmente sensveis a economias de escala e, para serem competitivas, precisam
necessariamente operar em nvel global. Como um dos reflexos dessa tendncia, verifica-se
que, considerando-se as maiores e mais recentes fuses do mundo empresarial, trs foram no
setor de Telecomunicaes: Mannesmann e Vodafone, no valor de US$ 191 bilhes;
Ameritech Corp. e SBC Communications, US$ 72,36 bilhes; e GTE Corp. e Bell Atlantic,
US$ 71,32 bilhes. Houve ainda a fuso entre a MCI WorldCom e a Sprint Corp., no valor de
US$ 129 bilhes, desfeita aps no ter recebido a aprovao dos rgos reguladores norte-
americanos
25
.
Tendo em vista a susceptibilidade das empresas do setor s decises governamentais e
o impacto dessas no comportamento competitivo, registra-se como quarta EC mais freqente
a de pr-proteo. Multiplicam-se controvrsias em torno de tarifas, tributao, multas e
aspectos concorrenciais, obrigando as empresas a atentarem para o governo.
A quinta EC, em termos de freqncia, a de reao, valendo ressaltar um aspecto
interessante. Identificou-se, por parte das operadoras, devido ao caso particular do processo de
desregulamentao do mercado brasileiro, um movimento de reao antecipada, ou reao
preemptiva. O calendrio da privatizao previu datas para a entrada em operao das
empresas espelho, o que levou, de um modo geral, a um posicionamento competitivo, por
parte das empresas que chegaram primeiro, de antecipao da concorrncia. A situao
vivenciada pela Tele Centro Sul -TCS, conforme relato abaixo, exemplar desse tipo de
movimento:
'Vamos antecipar nossos investimentos', afirma Bernardo Lorenzo-Fernandez, gerente
de marca e comunicao da TCS. 'A estratgia ocupar os espaos o mais rpido
possvel, antes que eles comecem a operar', diz. ' muito mais difcil convencer um
cliente a mudar de operadora do que conquistar um cliente que ainda no possui
telefone", explica Lorenzo-Fernandez
26
.

25
Dados sobre as fuses retirados da reportagem "MCI e Sprint podem criar novos negcios", Folha
de So Paulo, 28/06/2000.
26
Gazeta Mercantil, "A ofensiva da TCS para enfrentar a empresa espelho", 5/02/00.

67
3.4 - Eletrnica Profissional

So includos nesse setor os fabricantes de chips, estaes rdio-base, aparelhos e
sistemas avanados para telecomunicaes, tais como Kodak, Xerox, Canon, Intel, Hughes,
Motorola. Essas empresas esto buscando agregar tecnologias a seus produtos, com o objetivo
de ampliao permanente da performance dos mesmos. o setor, entre os da indstria de TI,
que tem mais necessidade de capital e investimento em P&D.

Grfico 2
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Eletrnica Profissional
Foram analisadas 52 reportagens. H uma forte busca de diferenciao, com duas
vertentes, o oferecimento de novas linhas de produtos ou a busca de novos mercados.
O setor vive, tambm, uma febre de fuses e aquisies, caracterstica da busca de
crescimento. As grandes empresas, como Intel, Motorola, Lucent, estiveram envolvidas em
processos de aquisio, com o objetivo de incorporar linhas de produtos que agregassem valor
Eletrnica Profissional
18
14
14
7
6
4
3
3
2
2
0 5 10 15 20
Diferenciao
Sinalizao
Crescimento
Inovao
Cooperao
Desinvestimento
Locacional
Preemptiva
Reao
Pr-Protecional
E
s
t
r
a
t
g
i
a
Quantidade

68
aos seus prprios produtos. Como exemplos, destacam-se a aquisio da Ipvot pela Intel, que
passou a ter acesso a produtos que tornam as transaes na Internet mais rpidas e seguras; e
da Chromatis, pela Lucent, em busca de reconquistar sua liderana em redes de computadores
conectados por fibra tica, perdida em 1999 para a Nortel. A Chromatis desenvolveu um
produto, denominado Metropolis, que combina em um nico aparelho os servios de
comutao, gerenciamento de trfego e capacidade extra de transmisso, eliminando a
necessidade de vrias peas de equipamento, para operao de redes por fibra tica nas reas
metropolitanas.
Percebe-se uso intensivo de sinais, por meio da divulgao dos investimentos
realizados pelas empresas, como demonstrao de sua capacidade tcnica e poder financeiro.
Detectou-se, tambm, casos de sinalizao com finalidade pr-protecional, como as
manifestaes de algumas empresas (Nokia, Motorola) favorveis a determinado padro de
transmisso para a Banda C da telefonia celular brasileira, na ocasio em estudos pela
Agncia Nacional de Telecomunicaes - ANATEL.
Da anlise das reportagens, depreende-se que este setor o mais inovador. Os
investimentos em P&D so altssimos; as empresas buscam parcerias para o desenvolvimento
de novos produtos (como a aliana Nokia e Intel para a concepo de produto para a TV
digital); investem em alianas com universidades e centros de pesquisa; disponibilizam
fundos para financiar projetos inovadores de pequenas e mdias empresas. Essas prticas tm
como objetivo contribuir para o crescimento do mercado e, em ltima instncia, cultivar
usurios de seus prprios produtos.
Verifica-se, ainda, no setor, forte comportamento cooperativo, voltado para a
prospeco e entrada em novos mercados, sobretudo aqueles criados pela Internet (Intel-NEC,
Kodak-HP, Motorola-TIW, etc.). Por sua vez, a definio do campo de atuao tem sido
responsvel por algumas decises de desinvestimento, com as empresas abandonando
determinadas linhas de produtos com o propsito de reforar outras reas.

3.5 - Hardware

Setor composto de empresas voltadas para a produo de componentes de hardware,
computadores portteis e microcomputadores, tais como IBM, NEC, Apple, Hewlett-Packard,
Alcatel. Com a ascenso do modelo de computao cliente-servidor, desde o final da dcada

69
de 1980, o PC teve crescimento exponencial de vendas, com previses de que ao final do ano
2000 existiro 550 milhes deles em uso no mundo, em comparao com os 364 milhes
existentes ao final de 1998
27
.
A dinmica de crescimento das vendas de PCs ameaada pela forte expanso da
telefonia celular com acesso Internet e pelo uso crescente dos denominados PDAs (Personal
Digital Assistant's) e computadores portteis. Outra tendncia que tem comeado a se delinear
a substituio do modelo cliente-servidor pela computao baseada na Internet, com o uso
de "clientes magros" - mquinas conectadas a uma rede dotada de um mnimo de recursos
locais - rodando simples programas de navegao na Internet. Ao mesmo tempo, as empresas
esto consolidando o nmero de servidores que rodam na rede de TI sobre um nmero menor,
e, portanto, mais gerencivel, de mquinas mais poderosas.
Contudo, outro fenmeno, em sentido oposto, contribui para alavancar ainda mais as
vendas de PCs. Com os custos caindo vertiginosamente, surgiram e tem aumentado as ofertas
desses equipamentos como brinde, bem como as vendas com financiamentos a juros baixos e
com parcelas nfimas, em projetos conjuntos dos fabricantes com provedores de acesso
Internet.
Acentua-se, contudo, o lanamento de uma nova gerao de aparelhos inteligentes e
portteis, com produtos menores, mais velozes, baratos e atraentes. Embora sejam pioneiras
nesse ramo, as empresas de hardware tero a concorrncia das empresas de eletrnica
profissional e de consumo. Todas as envolvidas, todavia, tm buscado aliar-se a empresas de
software, para o desenvolvimento de aplicativos especficos para a nova gerao de aparelhos.
Foram analisadas 40 reportagens. Tambm no setor de Hardware, a diferenciao tem
sido a tnica competitiva, por meio de oferta de formas alternativas de pagamento, enfoque,
uso de novos canais de distribuio, uso de CRM (Customer Relationship Management),
lanamento de novos produtos e tecnologias.

27
Financial Times, 2000.

70
Grfico 3
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Hardware

As empresas atuam cooperativamente de formas variadas, como alianas para uso de
novos canais de distribuio, contratos recprocos de compra e venda, parcerias com empresas
de software, para desenvolvimento conjunto de produtos e aplicativos.
O uso de sinais no setor feito de forma mais acentuada pelos principais executivos,
com o objetivo maior de manifestar intenes ou linhas de atuao a serem perseguidas pelas
empresas, numa espcie de movimento demarcatrio. Neste setor destacam-se, tambm,
decises locacionais, como a iniciativa patrocinada pela IBM de criar um empreendimento
para abrigar empresas de TI em regime de condomnio, como forma de ratear despesas
operacionais e explorar possibilidades de complementaridades. H, ainda, decises de
fabricao local, em plantas voltadas para atender macroregies (casos da Dell Computers e
da HP, que abriram recentemente fbricas no Brasil voltadas para atender Amrica Latina).

Hardware
15
6
5
4
4
4
4
3
2
1
1
0 5 10 15 20
Diferenciao
Cooperao
Sinalizao
Inovao
Locacional
Desinvestimento
Crescimento
Reao
Pr-Protecional
Oportunidades
Preemptiva
E
s
t
r
a
t
g
i
a
Quantidade

71
3.6 - Software

No setor de software, o maior fenmeno e tambm a maior incgnita tem sido o
modelo de software gratuito e de fonte aberta, que tem no Sistema Operacional LINUX o seu
maior expoente. O modelo tem ganhado foras e provocado mudanas at mesmo nas grandes
empresas do setor, mas ainda no se comprovou como alternativa economicamente vivel s
formas tradicionais de comercializao de software.
Foram analisadas 44 reportagens. A diferenciao lidera como prtica competitiva,
envolvendo diversas abordagens. O oferecimento de software gratuito e com o cdigo fonte
aberto um exemplo, bem como iniciativas de segmentao [mercado educacional (Lotus),
reas de negcios dentro das empresas (PeopleSoft)], novos canais de distribuio [venda
direta (Microsoft)], novos mercados [Microsiga (interior de So Paulo), Siebel (Amrica
Latina)], maior oferta de servios, etc.

Grfico 4
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Software
Software
17
12
7
6
4
3
2
1
1
0 5 10 15 20
Diferenciao
Cooperao
Crescimento
Sinalizao
Reao
Locacional
Agresso
Imitao
Oportunidades
E
s
t
r
a
t
g
i
a
Quantidade

72
O movimento cooperativo tambm muito forte e ocorre com finalidades especficas,
como distribuio (True Acess-ISS), fortalecimento (Vantine-Datasul), desenvolvimento de
novos produtos (Lucent-Siebel, BT-Microsoft, Altitude-Intel), construo de infra-estrutura
(Microsoft e Global Crossing formam joint venture para construir rede de banda larga no
Leste Asitico), explorao de novas tecnologias (aliana entre a Datasul e Microsiga, rivais
no mercado de softwares de gesto empresarial, para desenvolver aplicativos de integrao de
Enterprise Resources Planning - ERPs pela Internet).
O setor de software passa, ainda, por um processo de busca de crescimento, com
enfoque na incorporao de tecnologias e produtos. Como exemplo dessa prtica, destaca-se a
aquisio da Entropic pela Microsoft, que assim absorveu as tecnologias de software de
reconhecimento de voz e integrao com a telefonia da primeira. Outro fator de busca do
crescimento a tentativa de ingresso em outros mercados, como a compra de trs empresas
pela Mdulo (do Brasil) para passar a operar nos Estados Unidos, e a compra da Baan pela
Invensys, por US$ 709 milhes.
Verificou-se uso de sinais, na maior parte das vezes com caractersticas de anncio de
intenes, mas, em alguns casos, com o objetivo de fazer declaraes competitivas explcitas,
como quando a SUN anunciou que iria distribuir gratuitamente pela Internet softwares
concorrentes aos da Microsoft.
Esta, por sua vez, acusada de prticas monopolistas, se viu envolvida em extenso
episdio de contendas com o governo norte-americano. Registrou-se longo embate jurdico,
com episdios de agresso explcita, como quando se revelaram tentativas de espionagem dos
arquivos de subsidirias da Microsoft, uma delas assumida pela Oracle, uma de suas grandes
rivais. A deciso da justia, ainda no cumprida, determinou o desmembramento da Microsoft
em empresas menores.

3.7 - Internet

At 2003 sero 545 milhes de usurios da Internet
28
. Em 1999, nove entre as
principais empresas do setor (America On Line, Broadcast.com, CNET, Go2Net, Infoseek,
Lycos, StarMedia, Ticketmaster, Yahoo) tinham receitas totais de US$ 1,070 bilhes.

28
Exame, "Os nmeros globais", pg. 155, 22/12/1999.

73
Experincias como o acesso gratuito lutam para se provar economicamente viveis.
Porm, os provedores tentam conter custos e conquistar novas fontes de receita para ajustar-se
oferta reduzida de capital para investimentos de longo prazo e h sinais de que o espao no
suficiente para mais do que dois provedores nessa modalidade. Prev-se novo surto de
expanso, com o oferecimento do acesso bidirecional por banda larga (cabo, microondas e
satlite), bem como o crescimento exponencial da Internet mvel, acessada por telefones
celulares, com a tecnologia WAP (Wireless Aplication Protocol), que adapta as pginas da
rede s limitaes do campo visual das pequenas telas de cristal lquido dos celulares.
Essa tecnologia talvez seja o exemplo mais claro, na atualidade, da imbricao dos
variados setores da TI, com fabricantes de chips, telefones celulares, palmtops, operadoras de
telefonia celular, empresas de software e grupos de mdia buscando posicionar-se
estrategicamente para explorar as possibilidades da rede mundial. O potencial imenso, com
previso de que o nmero global de usurios de telefones celulares venha a chegar a 1 bilho
entre 2002
29
.
Grfico 5
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Internet

29
Gazeta Mercantil, "Internet mvel agita setor de alta tecnologia", 21/12/99.
Internet
22
13
12
6
5
3
2
1
1
0 5 10 15 20 25
Dif erenciao
Sinalizao
Cresciment o
Cooperao
Oport unidades
Reao
P r- P rot ecional
Inovao
P reempt iva
E
s
t
r
a
t
g
i
a
Quantidade

74
Analisaram-se 51 reportagens. Novamente, as prticas de diferenciao lideram como
EC mais freqente. As possibilidades de segmentao na Internet so praticamente ilimitadas,
abrangendo direcionamento a pblicos especficos (womenjapan.com abre site destinado ao
pblico feminino no Japo); regies (MercadoLivre.com, criada especialmente para a
Amrica Latina); nichos (PSINet investe na Internet corporativa) etc. Outra forma de
diferenciao a incorporao de novos servios aos sites, como montagem de logstica de
entregas em sites de comrcio eletrnico.
O uso de sinais intensivo e tem fortes conotaes competitivas. Um bom exemplo foi
a polmica entre o UOL e a StarMedia com relao a quem tinha o maior nmero de
assinantes, tendo em vista que a audincia fator crtico de sucesso para empresas da Internet.
O crescimento, terceira EC mais adotada pelas empresas da Internet, foi voltado para
aquisio de novas tecnologias (StarMedia compra Webcast). entrada em novos mercados
(Arremate.com compra iBazar) e ganhos de escala (EarthLink e Mind Spring se unem para
formar o segundo maior provedor dos EUA).
A ao cooperativa tambm marcante no setor de Internet. Alguns exemplos:
UOL se alia Rede TV, com cada empresa buscando agregar valor aos seus prprios
produtos, por meio do aproveitamento dos potenciais diferentes de cada tecnologia;
AOL associa-se Blockbuster, cadeia de vdeo-locadoras, para desenvolver o site de
comrcio eletrnico da mesma;
PSINet alia-se StarMedia, em acordo que prev o fornecimento de contedo, pela
StarMedia, e infra-estrutura, pela PSINet.

3.8 - Eletrnica de Consumo

Consideraram-se empresas voltadas para a produo de televisores, videocassetes,
aparelhos de som, DVDs, jogos eletrnicos. O setor viveu, em todo o mundo, um amplo
processo de fuses e incorporaes, destacando-se o Brasil como exceo, por ainda possuir
empresas locais - como CCE, Gradiente e Philco - competindo com multinacionais, como
Philips, LG, Sony, Mitsubishi.
Em 1999, o setor viveu, no Brasil, um momento de crise, causado sobretudo pela
desvalorizao do real em janeiro daquele ano. O ano 2000, contudo, tem sido positivo, tendo

75
em vista a queda dos juros ao consumidor e a reorganizao das empresas. Foi o setor sobre o
qual se coletou menos material, apenas 19 reportagens. Tal escassez pode ser devida ao fato
de se tratar de um ramo empresarial mais maduro e, portanto, com menos evidncia para a
imprensa.
Grfico 6
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Eletrnica de Consumo
A diferenciao a EC mais utilizada, com segmentao de pblico, fidelizao de
clientes e busca de novos mercados. Segue-se a EC de oportunidades, reflexo da tradio do
setor em aproveitar as datas festivas, como Natal, Dias das Mes, Dia dos Namorados, Dia
dos Pais. Comeam a aparecer evidncias de comportamento cooperativo, como a aliana
entre a Nintendo e a Konam para reforar a participao no mercado de videogames.

3.9 - Contedo da Informao

Foram consideradas nesse setor empresas de "entretenimento", tais como emissoras de
TV (aberta, por assinatura, por satlite), CBS, 3DO, Time Warner, Dysney, Viacom.
Eletrnica de Consumo
6
4
3
1
1
2
2
0 2 4 6 8
Diferenciao
Oportunidades
Cooperao
Sinalizao
Desinvestimento
Inovao
Preemptiva
E
s
t
r
a
t
g
i
a
s
Quantidade

76
Anuncia-se, j h algum tempo, a televiso interativa, com a possibilidade de que guias
eletrnicos de programao, transmisses controladas e o acesso Internet pela TV possam
vir a impulsionar a propaganda, o comrcio e a receita com assinaturas.
Outro fenmeno, inquestionvel, porm alvo de crticas e questionamentos legais, o
MP3. As gravadoras do indcios de que vo deixar de combater o MP3 meramente pelos
caminhos legais, passando a oferecer alternativas oficiais, com cobrana de valores. Estima-se
que a transformao que a Internet causar na distribuio de msica ser maior do que a j
causada no setor de livros. J o mercado de jogos via Internet, nos EUA e Europa, ser
equivalente a US$ 10 bilhes at 2002
30
.
Grfico 7
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Contedo da Informao
Foram analisadas 25 reportagens. o nico setor no qual a EC mais freqente no foi
a diferenciao, mas sim o crescimento. Megafuses, como a da Viacom e CBS e a da Time

30
The Economist, 2000.

Contedo da Informao
11
9
2
1
1
1
9
1
0 2 4 6 8 10 12
Crescimento
Sinalizao
Diferenciao
Desinvestimento
Oportunidades
Reao
Pr-Protecional
Cooperao
E
s
t
r
a
t
g
i
a
Quantidade

77
Warner com a AOL, em um negcio de US$ 181,94 bilhes, tm marcado o setor. As TVs
abertas, TVs por assinatura e os portais da Internet buscam crescer e adquirir escala global.
H uso intensivo de sinais, com o objetivo de anunciar intenes. A diferenciao
tambm praticada, principalmente buscando segmentao de pblico. Essa, alias, bem
caracterstica do setor, uma vez que a produo de contedo pressupe anlise de sua
destinao e de seus objetivos. Verifica-se, ainda, evidncias de desinvestimento.

78
IV. CONCLUSES

4.1 - Comentrios Iniciais

Tendo em vista a crescente importncia da estratgia competitiva como forma de se
alcanar vantagem competitiva e assumindo-se como hiptese que o processo de escolha da
estratgia competitiva a ser utilizada pela empresa constitu um dos elementos bsicos e
essenciais para definio de seu xito ou fracasso, o presente estudo procurou responder
seguinte questo de estudo:
Como tem sido, setorialmente, o comportamento competitivo das empresas de TI,
a partir da identificao das estratgias complementares adotadas pelas mesmas?
Em busca dessa resposta, identificaram-se, por meio de anlise exploratria e pesquisa
documental, as estratgias complementares que esto sendo adotadas pelas empresas de TI.
Com base nos conceitos inicialmente trabalhados, chegou-se a essa identificao e
classificao das estratgias complementares.

4.2 - Anlise dos Resultados

O Grfico 8 apresenta uma totalizao das ocorrncias identificadas de estratgias
complementares na indstria de TI. Foram 396 estratgias complementares, extradas de 315
reportagens, abrangendo um universo de 194 empresas.

79
Grfico 8
Estratgias Complementares utilizadas na indstria de TI
A diferenciao produto-mercado revelou-se a EC mais freqente (120 ocorrncias em
um total de 396), liderando em seis dos sete setores definidos pela pesquisa. Constatou-se
busca da diferenciao por meio de vrias formas: oferta de produtos complementares;
segmentao de mercado; iniciativas de fidelizao do cliente; oferta de novos produtos;
prospeco de novos mercados; uso de canais alternativos de distribuio.
O uso de sinais foi, de forma geral, a segunda EC mais adotada. Verificou-se o
emprego da estratgia tanto em perspectiva defensiva (anncio de intenes e projetos), como
ofensiva (declaraes de cunho explicitamente competitivo). O uso mais intensivo da
sinalizao foi verificado nos setores de Telecomunicaes e Internet. No setor de
Telecomunicaes, os executivos manifestaram, paradoxalmente, uma predisposio
permanente guerra de tarifas, com a inteno, contudo, de evit-la. No setor de Internet, as
empresas fizeram exerccios de demonstrao de foras, em um movimento de auto-afirmao
Totalizao
120
68
64
40
20
18
15
15
13
11
6
5
1
0 50 100 150
Diferenciao
Sinalizao
Crescimento
Cooperao
Reao
Pr-Protecional
Oportunidades
Desinvestimento
Inovao
Locacional
Preemptiva
Agresso
Imitao
E
s
t
r
a
t
g
i
a
s
Quantidades

80
e menosprezo pelos rivais, tendo em vista o uso de sinais envolver um dos fatores crticos de
sucesso do setor, o nvel de audincia.
O crescimento surgiu como a terceira EC mais freqente. Nos setores de
Telecomunicaes, Internet e Contedo da Informao, o movimento pelo crescimento tem
conotaes de ganho de escala. Nos setores de Hardware, Software e Eletrnica Profissional,
h evidncias de que a busca do crescimento um movimento deliberado pela incorporao
de novas tecnologias ou produtos, os quais consumiriam muito tempo para serem
desenvolvidos ou produzidos internamente.
A cooperao a quarta EC mais adotada. Ocorre entre empresas de todos os setores e
envolve tambm parcerias com empresas que no pertencem indstria de TI. A
caracterstica maior da cooperao sua circunscrio a projetos e objetivos bem delimitados,
propiciando-se que ela ocorra at mesmo entre rivais diretos. Entre os objetivos da
cooperao esto a prospeco e entrada em novos mercados, o uso compartilhado de canais
de distribuio, a assinatura de contratos recprocos de compra e venda, o desenvolvimento
combinado de produtos e a explorao de novas tecnologias.
A adoo de movimentos reativos revela que h preocupao com o comportamento
competitivo dos rivais, com exceo do setor de Eletrnica de Consumo, no qual no se
registra a EC de reao. Tal fato pode ser decorrente da antigidade desse setor e,
conseqentemente, de um maior respeito s convenes da indstria
31
. No setor de
Telecomunicaes, verificaram-se interessantes movimentos de reao preemptiva.
A estratgia pr-protecional aparece em sexto, em grande parte devido ao seu uso
intensivo no setor de Telecomunicaes, muito susceptvel aos controles e regulamentaes
governamentais.
As ECs de oportunidades e desinvestimento aparecem juntas na stima posio. Em
termos de oportunidades, prevalece o padro de aproveitamento de datas festivas para
potencializao de vendas. J os casos constatados de desinvestimento refletem o empenho
das empresas em reforarem determinadas reas, em detrimento das atividades abandonadas.
A EC de inovao aparece apenas em oitavo lugar, tendo assumido papel de destaque
apenas no setor de Eletrnica Profissional. Essa baixa presena pode ser devida a um excesso

31
Bacic (1998, Pp. 15-20) faz um interessante estudo sobre convenes em uma indstria.

81
de rigor por parte do pesquisador em classificar um movimento como inovador. Porm, essa
concluso vai ao encontro da afirmao de Porter ao avaliar setores e tecnologias emergentes:
Em razo de todas essas incertezas, a imitao e a proteo proliferam de maneira
desenfreada: incapazes de correr o risco de errar ou de ficar para trs, as empresas
emulam todas as caractersticas, oferecem todos os novos servios e exploram todas
as tecnologias. (...) Nos setores de alta tecnologia, a fase de imitao muito mis
prolongada. Arrebatadas pela prpria mudana tecnolgica, as empresas entulham
cada vez mais caractersticas em seus produtos - a maioria das quais nunca ser
utilizada, ao mesmo tempo em que promovem cortes generalizados nos preos. Raras
vezes se consideram as opes excludentes.
32

Os casos verificados de uso da EC locacional confirmam a argumentao de Porter e
Castells (Ver Pp. 57 e 58). Seguem-se as ECs de preempo, agresso e imitao, pouco
expressivas em termos de utilizao pelas empresas da indstria de TI. No caso da
preempo, essa ausncia pode ser atribuda sua natureza antecipatria e visionria, sendo
difcil de ser detectada pelos jornalistas e at mesmo pelo pesquisador. No havia expectativa
de identificar muitos movimentos agressivos, tambm em virtude de sua natureza. Quanto
imitao, considera-se que a prtica no deve despertar grande interesse da imprensa,
usualmente mais voltada para enfocar o que h de inovador e sem imitaes.

4.3 - Sugestes de Trabalhos Futuros

O presente estudo privilegiou a anlise "a posteriori", com o mapeamento das
estratgias explicitamente adotadas pelas empresas e filtradas pelo ponto de vista da
imprensa.
Abre-se espao, contudo, para pesquisas futuras, tais como:
- monitoramento contnuo e dinmico da indstria de TI, com a utilizao de outras fontes
de informao;
- enfoque em uma determinada estratgia, ou em um determinado setor, com verticalizao
do estudo e possibilidade de emprego de outros mtodos, como estudo de casos e
observao participante;
- anlises combinadas de setor e estratgia, com verticalizao do estudo.

32
Porter, 1999B, Pg. 81.

82

V. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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n. 4. Pp. 13-22.

86

VI. APNDICES

6.1 - Apndice 1 - Empresas includas no estudo

6.1.1 - Telecomunicaes

Algar Telecom Leste - ATL
Alta
Americel
AT&T
BCP
Bell Canada
British Telecom
Canbr
CBTC Celular
CTC
DDI
Deutsche Telekom AG
Embratel
France Tlcom
Gilat
Global Telecom
Global Village Telecom
GTE
Hutchison
iBasis
Ico Global Communications
IDO

Impsat
Inmarsat
Intelig
KDD
Mannesmann
Maxitel
MCI
NBT
NEC do Brasil
Nextel
Nextel
Portugal Telecom
Primus
SBC
Sprint
Swisscom
TCO
Tectel
Tele Centro Sul
Telecom Itlia
Telefnica

Telefnica Celular
Telfonos de Mxico
Telemar
Telemig Celular
Telenor AS
Telesat
Telesp Celular
Telet
Teletrim
Telia
Telia AB
Telia Overseas
Telmex
TEM
Tess
Vsper
Vivendi
Vodafone Airtouch
Voice Stream
World Access

6.1.2 - Eletrnica Profissional

Alcatel
AMD
Chromatis
Ciena
DMC
DSP
Flextronics
Genesys
Inepar
Intel
Intesys
IPM
Kodak
Kyocera
Lucent
Metagal
Motorola
Nera
Nokia
Nortel
Oscilloquartz

Procomp
Qualcomm
QuatroA
Siemens
TDK
Terayon
Texas Instruments
Trpico
Unitrode
Xerox

87

6.1.3 - Computao - Hardware

3COM
Adaptec
Apple
Cisco
Compaq

Dell Computer
Detek
Hewlett-Packard - HP
IBM
Itec

NEC
Solestron
SUN
Tektronix

6.1.4 - Computao - Software

Altitude
Andover.Net Inc.
Baan
BEA Systems
Datasul
Dedalus
Entropic
IFS
Invensys
Lotus

Loyaltech
Microsiga
Microsoft
Mdulo
Netscape
Novel
Oracle
PeopleSoft
Siebel
SSA

Sterling
Symantec
Tivoli Systems
True Access
Upstream Technologies
VA Linux Systems Inc.
Vantive

6.1.5 - Internet

Ajato
Amadeus
Amazon
Americanas.com
AOL
Arremate.com
Babylon
Bay & Toys
EarthLink
iBazar
iG

LatinStocks.com
Lycos
MercadoLivre.com
MindSpring Enterprises
NetKiosk
O Elefante
O Site
Office Net
PageCell
PSINet
StarMedia

Staronline
Submarino.com
Telefnica Interativa
UOL
Virtua
WebCast
Womenjapan.com
ZAZ
Zip.net

88
6.1.6 - Eletrnica de Consumo

Alcatel
Audiovox
Ericsonn
Gradiente
JVC
Whirpool

Konam
LG
Nintendo
Philips
Raf Eletronics
Sanyo

Semp Toshiba
Telit

6.1.7 - Contedo da Informao

Abril
Bertesmann
Carton
CBS
CWC
Direct TV
Gazeta Mercantil
Globo
Globo Cabo

HealthLink
IFX
Net Brasil
Net Trade
NTL Inc.
Oxygen Media
Patagon
Pearson
PT Multimdia
Telefnica Media
Time Warner
United
Viacom
Vicom

6.2 - Apndice 2 - Reportagens e Sinopses
6.2.1 - Telecomunicaes
Data Empresas Manchete Sinopse EG
4/10/99 Nextel Nextel expande servios de "walkie-talkie" Empresa faz investimentos e expande mercados Diferenciao
Sinalizao
6/10/99 MCI e Sprint MCI fica com a Sprint por US$129 bilhes MCI fica com a Sprint por US$129 bilhes Crescimento
28/07/99 Inmarsat Inmarsat busca popularizar marca Empresa lana novo servio de comunicao via
satlite
Diferenciao
23/07/99 Telefnica Telefnica aposta no sistema corporativo Empresa segmenta seus clientes Diferenciao
31/07/99 British Telecom BT acelera a transmisso de dados Empresa lana tecnologia de transmisso de
dados
Inovao
29/07/99 TCS Concorrncia faz TCS rever planos Empresa realiza vultosos investimentos
preparando-se para enfrentar concorrncia futura
Reao
20/08/99 Telefnica Celular Promoo a principal arma na telefonia
mvel
Empresa aproveita-se de ocasies especiais para
vender mais
Oportunidades
20/08/99 Telemar Telemar aumenta em 8,3% os investimentos Empresa investe para enfrentar concorrncia
futura de empresa espelho
Reao
Sinalizao
29/07/99 Diversas Telefonia mvel reage a sanes da
ANATEL
Operadoras de telefonia celular, na associao
Nacional dos Prestadores Servio Mvel Celular,
pressionam governo por compensao de
represlias
Poltico Legal
7/10/99 TCS e Embratel Polmica entre TCS e Embratel Empresas discutem operao irregular nos
cdigos DDD
Agresso
21/10/99 Maxitel, CBTC
Celular
CBTC Celular e Maxitel esquentam disputa
em Minas
Empresas buscam diferenciao, m oferta de
produtos complementares, como seguros e oferta
de assistncia tcnica
Diferenciao
23/10/99 Vsper Vsper une So Paulo e Rio de Janeiro na
telefonia
Empresa passa a operar com novo sistema,
usando tecnologia WLL
Diferenciao
Sinalizao
29/10/99 MCI Espera-se a contestao da MCI Empresa questiona judicialmente pendncias
perante o governo
Poltico Legal

90
20/08/99 Telemig Celular Telemig inicia plano de fidelizao Empresa procura alternativa para manuteno de
clientes
Diferenciao
8/02/99 SBC e ATL Norte-americana SBC adquiri 40% da ATL Norte-americana SBC adquiri 40% da ATL.
Executivos conversam com Presidente da
ANATEL para poder aprovar o negcio
Crescimento
23/07/99 Portugal Telecom Portugal Telecom cria empresa de pesquisa Empresa cria outra empresa com finalidades
especficas de P&D
Inovao
23/07/99 Embratel e
Telefnica
Embratel defende-se das acusaes Empresa acusa Telefnica de sabotagem no
momento da transao
Agresso
3/08/99 Vsper Canbr e Megatel criam nova marca Empresas criam nova marca, nica, e do incio
operao de seus sistemas. Pretendem atender ao
cliente em 3 dias, porm com o produto mais
coro.
Diferenciao
13/08/99 Canbr Tudo pronto para o WLL na Canbr Empresa prepara-se para lanar novo servio de
telefonia fixa, baseado em nova tecnologia
Inovao
18/08/99 Telesp Celular Telesp Celular lana pr-pago em at 6 vezes Empresa lana novo produto, direcionado para
classes mais baixas e com plano inovador de
pagamento
Diferenciao
Inovao
29/08/99 Swisscom Swisscom arma-se para a competio Empresa adquiri outra Crescimento
Sinalizao
31/08/99 AT&T Guerra de preos nos EUA afeta papis da
AT&T
Empresa sofre queda de receitas em virtude de
guerra de preos
Reao
1/09/99 Embratel Embratel combate ligaes clandestinas Empresa luta com outras empresas que esto
operando ilegalmente a telefonia internacional
Agresso
Sinalizao
1/09/99 World Access Comea o acesso grtis Internet Empresa pretende oferecer acesso como brinde,
para usurios de servios anteriores
Diferenciao
2/09/99 Bell Canad TV cabo na mira da Bell Canad Empresa busca diversificar com TV e Internet Diferenciao
3/09/99 Telecom Itlia Telecom Itlia ter diviso para a Internet Empresa criar outra para atuar especificamente
no mercado de Internet
Diferenciao
3/09/99 Global Village
Telecom
Global Village Telecom pede novo prazo
ANATEL
Global Village Telecom pede novo prazo
ANATEL
Poltico Legal

91
6/09/99 Deutsche Telekom
AG
France Tlcom e Deutsche vo vender
participaes
Empresas vo alienar participao de 10% na
Sprint para financiar projetos de expanso
internacional
Desinvestimento
Sinalizao
6/09/99 Mannesmann e
Vivendi
Vivendi e Mannesmann juntas na Internet Empresas se aliam para oferecer novos servios Cooperao
8/09/99 Vodafone Airtouch Vodafone Airtouch estuda aliana coma Bell
Atlantic
Empresas avaliam empreendimento conjunto nos
EUA
Cooperao
10/09/99 Teletrim Teletrim ser provedora de cesso Internet empresa busca expandir atividades para alm de
pagers
Diferenciao
Sinalizao
10/09/99 Telefnica Telefnica vende parte da Interactiva Telefnica vende parte da Interactiva Desinvestimento
10/09/99 Telet Telet lana celular com funo de pager Telet lana celular com funo de pager Inovao
13/09/99 AT&T AT&T ganha espao na Amrica Latina Empresa inicia , diretamente, atividades na
regio, visando o segmento corporativo
Diferenciao
Sinalizao
14/09/99 Impsat Impsat previne-se contra dano legais do
"bug"
Empresa recorre `a escritrio jurdico para se
prevenir de aes indenizatrias por causa do
"bug"
Poltico Legal
20/09/99 CTC Prejuzo ronda a CTC Telefnica Empresa briga na justia para ter o direito de usar
a marca Telefnica e tambm para poder
aumentar os preos das tarifas, baixado por
decreto do governo
Poltico Legal
21/09/99 Voice Stream Voice Stream paga US$ 2,96 bilhes pela
Aerial nos EUA
Voice Stream paga US$ 2,96 bilhes pela Aerial
nos EUA
Crescimento
29/09/99 Telefnica Celular Telefonia Celular prev expanso no RS Empresa reage concorrncia Reao
29/09/99 Telefnica Celular eleva lucro da Telefnica no primeiro
semestre
Empresa tem queda de receita na telefonia fixa,
em virtude de reagir concorrncia com reduo
das tarifas
Reao
30/09/99 Global Telecom Global segmenta aes de marketing Empresa direciona campanhas de marketing para
pblicos especficos
Diferenciao
2/10/99 AT&T Mudanas e Aquisies na AT&T Empresa precisa atender exigncias da FCC.
Alia-se IBM
Poltico Legal
Cooperao

92
6/10/99 Sprint, MCI Sprint deve sair da Intelig Devido fuso nos EUA, empresa dever
abandonar participao no Brasil, para atender
exigncias da ANATEL
Poltico Legal
18/10/99 Diversos Celulares investem no varejo Empresas acirram competio Diferenciao
21/10/99 Tele Centro Sul As novas armas da Tele Centro Sul Empresa lana produtos inditos no pas, para a
telefonia fixa, a caixa postal e o pr-pago, como
forma tambm de se preparar a concorrncia
Diferenciao
25/10/99 Deutsche Telekom Deutsche Telekom faz aquisies Deutsche Telekom faz aquisies Crescimento
25/10/99 Mannesmann,
Hutchison
Aes da Hutchison em alta Mannesmann compra Hutchison Crescimento
25/10/99 Tess Tess muda conselho mas no vai alterar o
quadro societrio
Empresa faz mudana no conselho para atender
exigncia da ANATEL
Poltico Legal
27/10/99 Alta Alta investe US$ 180 milhes at 2003 Empresa destina-se especificamente ao regimento
cooperativo
Diferenciao
Sinalizao
15/11/99 Primus Primus dos EUA compra 51% da Matrix Primus dos EUA compra 51% da Matrix Crescimento
16/11/99 Telefnica, ZAZ,
UOL
Internet 100 vezes mais rpida Empresas se unem para lanar ADSL Cooperao
29/11/99 Tectel Tectel reduz custos e procura scios Tectel reduz custos e procura scios Desinvestimento
1/12/99 Diversas celulares garantem a festa de Natal Empresas apostam alta nas vendas natalinas Oportunidades
2/12/99 Telenor AS, Telia
AB
US$ 1,6 bilhes pela Esat da Irlanda Empresas fazem proposta conjunta de compra Crescimento
9/12/99 ATL US$ 340 milhes por 40% da ATL Empresa adquirida pela SBC Crescimento
12/12/99 Telmex A Telmex entra no negcio de transmisso de
dados e Internet
Empresa investe em novos segmentos Diferenciao
15/12/99 Telefnica Grupo Telefnica prepara venda da
controlada CRT
Empresa precisa vender CRT para atender
exigncia da ANATEL
Poltico Legal
19/12/99 DDI DDI paga US$ 26 bilhes pela KDD e IDO DDI paga US$26 bilhes pela KDD e IDO Crescimento
3/01/00 Americel Americel amplia acesso a telefones pr-pagos Empresa melhora sistemas de roaming Diferenciao
3/01/00 iBasis iBasis vai investir US$ 50 milhes na
Amrica Latina
Empresa quer vir para o Brasil Diferenciao
Sinalizao

93
5/01/00 TCO, NBT Teles fazem promoes de pr-pagos Teles fazem promoes de pr-pagos Diferenciao
5/01/00 Telefnica Telefnica fecha compra de US$ 4 bilhes Telefnica fecha compra de US$ 4 bilhes Crescimento
24/01/00 Telmex EUA pe em xeque ao da Telmex Governo norte-americano multa subsidiria da
Telmex por adoo de prticas anti-competitivas
Poltico Legal
24/01/00 TCS TCS reduz interurbanos em at 40% no
horrio comercial
Empresa prepara-se para entrada em operao da
Intelig
Reao
1/02/00 Telecom Itlia Telecom Itlia nega ofensiva na AL Diante de notcia de seu interesse na compra total
de controle das empresas nas quais participa na
Al, empresa nega
Despistamento
5/02/00 TCS A ofensiva da TCS para enfrentar a empresa
espelho
Empresa realiza investimentos preparatrios para
enfrentar a futura concorrente
Reao
11/02/00 Telemar Telemar vai contratar banco para buscar
scios
Empresa busca parceiro estratgico no exterior:
lana campanha de descontos, anunciando que vai
abaixar os preos ainda se os concorrentes
reagirem
Crescimento
Sinalizao
2/03/00 TCS TCS investir R$500 milhes na CRT Empresa investir para cumprir as metas
acertadas com a ANATEL e poder ingressar em
outros regimentos das Telecomunicaes
Poltico Legal
23/03/00 Telemig Celular Telemig lanar servios para empresas Empresa busca atender segmentos corporativo Diferenciao
30/03/00 GTE GTE volta ao pas com foco na rede Empresa planeja investimentos par voltar ao
Brasil
Crescimento,
Diferenciao
Locacional
Sinalizao
3/04/00 NEC do Brasil A NEC do Brasil centraliza suas atividades e
fortalece sua capacidade de atendimento
A NEC do Brasil centraliza suas atividade se
fortalece sua capacidade de atendimento
Sinalizao
10/04/00 Intelig Intelig lana plano de desconto progressivo Empresa lana descontos,
claramente voltado para o segmento corporativo.
Executivo declara inteno abertamente
Diferenciao
Sinalizao
10/04/00 Nextel Nextel vai aumentar cobertura Nextel vai aumentar cobertura Crescimento

94
10/04/00 Gilat Gilat quer conquistar a telefonia rural do pas Empresa planeja investimentos para alcanar
zona rural
Diferenciao
13/04/00 Ico Global
Communications
Ico muda foco de atuao Empresa deixa foco na transmisso de voz para
reforar transmisso de dados
Diferenciao
13/04/00 Embratel Embratel lana portal de comrcio on-line Empresa investiu no desenvolvimento de site para
comrcio B2B
Diferenciao
13/04/00 Algar Telecom
Leste (ATL) e
Telemar
Operadoras mostram as armas ATL lana novos produtos. Telemar anuncia
expanso
Diferenciao
Crescimento
Sinalizao
21/04/00 Embratel Embratel vai disputar celular e call center Empresa investe em novos segmentos. Executivo
faz vrias declaraes, inclusive quanto aos
concorrentes
Diferenciao
Sinalizao
26/04/00 Telesat Telesat tenta corrigir estratgias Empresa lana novo satlite e toma deciso de
atuar apenas no atacado
Diferenciao
11/05/00 Telemar Usurios da Telemar ganham e-mail grtis Usurios da Telemar ganham e-mail grtis, por
meio de parceria com o portal IG
Diferenciao
11/05/00 Telemig Celular,
Maxitel e CTBC
Celular
Operadoras apostam na segmentao Empresas inventam para conquistar pblico
corporativo. Cita uso do Dia das Mes para
campanha especial. Executivo d declarao de
que foi vencida a etapa da guerra de tarifas
Diferenciao
Oportunidades
Sinalizao
25/05/00 BCP Loterias vo carregar Al Fcil BCP Empresa disponibiliza nova alternativa de
carregamento para seus clientes em casas
lotricas
Diferenciao
Inovao
8/06/00 Telfonos de
Mxico, Bell
Canada, SBC
Associao de teles acirra competio Empresas se renem para disputar participao na
Banda C
Cooperao
8/06/00 Tem, Telia e Telia
Telia Oversias
Tem mantm apoio da Telia Empresa investe em expanso no interior paulista.
Executivo desmente evidncias de que a empresa
no tem o Brasil como prioridade
Crescimento
Sinalizao
9/06/00 Telmex e Bell
Canad
Nova tele estar entre as 5 maiores Empresas formam "joint venture" para disputar
Banda C no Brasil
Cooperao

95
6.2.2 - Eletrnica Profissional
15/1099 Intel Intel faz aquisio de US$ 1,6 bilhes Empresa adquiri DSP e incorpora chips que
conectam telefones celulares Internet
Crescimento
16/1099 Nokia Nokia traz novos modelos para o Brasil Nokia traz novos modelos para o Brasil Diferenciao
Cooperao
1/01/99 Intel Computador pessoal pode ficar mais caro,
afirma Intel
Empresa lana novos produtos Diferenciao
12/06/99 Motorola Motorola traz uma nova marca ao Brasil Empresa decide incentivar outras empresas a
criarem produtos inovadores que incorporem
semicondutores Motorola. H tambm deciso de
desinvestimento.
Inovao
Desinvestimento
21/07/99 Texas Instruments Lucro da Texas dobra para US$372 milhes Resultados da empresa: venda do segmento
atuava em memria
Desinvestimento
22/07/99 Texas Instruments Texas compra Unitrode por US$ 1,2 bilhes Texas compra Unitrode por US$ 1,2 bilhes Crescimento
2/08/99 Intel Intel mais prxima do mercado da Internet Empresa busca novo nicho Diferenciao
16/08/99 AMD AMD lana nova gerao de chips Empresa lana nova linha de produtos na
categoria de desempenho superior. Intel reage
com Celeron.
Diferenciao
Reao
1/09/99 Nokia e Intel Novo produto para a TV digital Nokia e Intel fazem parceria para a concepo de
produto inovador
Cooperao
Inovao
2/09/99 Intel Intel entra na rea de redes Empresa busca novos mercados Diferenciao
Sinalizao
3/09/99 Lucent, Inepar Inepar e Lucent unem-se em fbrica de
equipamentos
Empresas formam "joint venture "para produo
de sistemas de energia para aparelhos de
telecomunicao
Cooperao
4/09/99 Alcatel e Genesys Genesys fecha contrato com a chilena Entel Alcatel comprou a Genesys Crescimento
6/09/99 DMC A norte-americana DMC inicia produo no
pas
Empresa instala fbrica no pas, para atender AL,
sobretudo Mercosul
Locacional
10/09/99 Trpico Trpico ter a tecnologia WLL Empresa ter licena para produzir terminais
telefnicos com a nova tecnologia
Diferenciao
15/09/99 Procomp Procomp cresce 30,2% no semestre Empresa cresce com diversificao das operaes Diferenciao

96
16/09/99 Motorola Motorola faz aquisio de US$ 116 bilhes
nos EUA
Empresa entra no setor de equipamentos para TV
cabo
Crescimento
21/09/99 Nortel Nortel prioriza os contratos j fechados Empresa abre mo de participar de concorrncia
por j estar no limite da capacidade de
financiamento
Oportunidades
23/09/99 Intel Intel no caminho]o da economia digital Empresa toma vrias iniciativas para se
posicionar no mercado digital
Inovao
Diferenciao
29/09/99 Metagal e Intesys Metagal junta-se Intesys Tradicional fabricante de espelhos retrovisores
alia-se a parceiro norte-americano para entrar no
ramo de celular
Diferenciao
Sinalizao
30/09/99 Intel e NEC Intel e NEC unem foras para prestar
servios "on-line"
Empresas se aliam para explorar Internet Cooperao
Sinalizao
1/10/99 Motorola Parceria na Alemanha Motorola faz aliana com a TIW, par explorar o
mercado de telecomunicaes sem fio na Europa
Cooperao
1/10/99 Motorola Motorola vai aperfeioar software Empresa investe em centro de desenvolvimento
de software para celulares, em parceria com
universidades
Inovao
3/10/99 Motorola e Nokia Mini aparelho pe a Motorola na liderana Empresas lideram o Top of Mind de celulares
Motorola pelo Startar e a Nokia pelos
investimentos em marketing
Diferenciao
4/10/99 Xerox Dedalus faz acordo com Xerox Empresa se beneficia da mudana de estratgia da
Xerox
Diferenciao
Oportunidades
6/10/99 Intel Intel refora negcios na Internet Empresa adquiri a Ipvot, para ter acesso a
produtos que tornam a transaes na Internet mais
rpidas e seguras
Crescimento
11/10/99 Lucent Lucent briga pelo primeiro lugar na AL Empresa faz aquisio e investimento Crescimento
19/10/99 Intel e Oracle Intel e Oracle comeam a oferecer capital de
risco
Empresas criam fundos para financiar projetos
inovadores de pequenas e mdias empresas, com
o objetivo de contribuir para o crescimento do
mercado e cultivar usurios de seus respectivos
produtos
Preemptiva

97
31/10/99 Siemens Foco da Siemens est no celular Empresa pretende investir em celular no Brasil
quando a ANATEL liberar faixa GSM
Preemptiva
Sinalizao
11/11/99 Quatro A "Call Centers" chegam Internet Empresas partem para a Internet Diferenciao
25/11/99 Motorola Operadoras em nova misso Empresa anuncia que vai triplicar a produo de
celulares
Preemptiva
Sinalizao
6/12/99 Lucent Lucent investir US$50 milhes Empresa foca aplicaes na Internet Diferenciao
Sinalizao

21/12/99 Intel Intel rev o foco e muda diretoria Empresa toma iniciativas internas para focalizar
novos segmentos atualmente em expanso
Diferenciao
Sinalizao
29/12/99 Kodak As metas ousadas da Kodak para 2000 Empresa pretende crescer. Destaca lanamento da
Xereta, mquina popular, como diferenciao
produto mercado
Crescimento
Sinalizao
3/01/00 Lucent e Inepar Lucent e Inepar criam nova empresa Lucent e Inepar criam nova empresa Crescimento
17/01/00 Intel Intel trabalha com Lucent e Telecordia Intel anuncia grandes investimentos no setor da
Internet
Diferenciao
18/01/00 Lucent Migrao da Lucent par a WEB Empresa busca modificar sua forma de fazer
negcios, tentando reagir novas concorrentes
como a Cisco
Reao
5/02/00 Kodak e HP Fotografia digital une a Kodak e a HP As empresas formam uma "joint venture" para
explorar fotografia digital
Cooperao
7/02/00 Motorola Motorola concentra produo no Brasil Empresa decidiu que sua fbrica brasileira seria
nica do mundo a produzir estaes de rdio base
compactas, dentro de uma nova filosofia de
distribuio mundial de sua produo
Locacional
9/02/00 Nokia Nokia consolida liderana mundial Empresa a lder mundial em vendas de
celulares, segundo a reportagem, devido
inovao do produto e uso de canais de
distribuio
Inovao
Sinalizao
29/03/00 Nera Nera vai iniciar produo de rdios digitais
no Brasil
Empresa decide fabricar no Brasil, Pensando em
ampliar sua market share em 12%
Locacional

98
13/04/00 Motorola Motorola vai duplicar fbrica no pas Empresa faz investimentos prevendo crescimento
do mercado
Crescimento
Sinalizao
15/04/00 IPM IPM negocia telefones pblicos com a
Telefnica
Empresa busca ampliar sua presena no Brasil Diferenciao
15/04/00 Ciena, Global
Crossing, Terayon e
Oscilloquartz
Novos concorrentes na rea de redes Empresa anunciam suas intenes para o mercado
brasileiro
Sinalizao
19/04/00 3Com A estratgia da 3Com para crescer 30% Empresa reformula sua estratgia, abandonando
alguns setores e buscando ampliar presena em
outros
Diferenciao
Desinvestimento
24/04/00 Siemens Siemens investe em indstria de processos Empresa faz aquisies e busca oferecer
diferencial a seus clientes
Crescimento
Diferenciao
26/04/00 Trpico Trpico tem soluo com Cisco Empresa investe no lanamento de produtos
inovadores
Inovao
2/05/00 Lucent e Cromathis Lucent Technologies negocia Cromathis Empresa adquiri Cromathis, buscando entrar em
mercado em expanso acelerada
Crescimento
8/05/00 TDK A TDK est procurando por um distribuidor
com uma Representao Nacional de Vendas
para nossa linha de produtos de mdia: CD-R,
CD-RW, AUDIO-VIDEO Tapes, DVD,
BURNERS.
Empresa publica anncio procurando parceiro
para distribuio
Crescimento
12/05/00 Nokia Nokia tem planos de nova fbrica Empresa pretende instalar nova fbrica de ERBs
no Brasil. Executivo d declarao quanto
concorrncia. Empresa advoga padro 1,86hz
Crescimento
Sinalizao
Poltico Legal
27/05/00 Qualcomm e
Kyocera
Brasil ter celulares Kyocera A Qualcomm abriram mo de atuar no segmento
de infra-estrutura e produo de celulares,
vendendo essas reas e passando a se concentrar
na produo de chips para telecomunicaes
Desinvestimento

99
3/06/00 Flextronics Flextronics quer fbrica em Manaus Empresa planeja realizao de grandes
investimentos, mas aguarda deciso favorvel do
rgo executivo do governo
Crescimento
Poltico Legal
Sinalizao
29/06/00 Motorola Unidade de chips da Motorola fica no RS Empresa cria centenas de P&D em parceria com
governo e universidades
Inovao
Sinalizao

6.2.3 - Computao - Hardware
6/01/99 3COM 3Com lana novo modem cabo 3Com lana modem cabo compatvel com as
trs tecnologias disponveis, antecipando-se
deciso governamental. Faz aliana com
provedores de acesso, para distribuio do
produto e tambm com fabricantes de
computadores, para venda direta ao consumidor
Inovao
Cooperao
9/01/99 3COM 3Com adota programa de leasing no Brasil Empresa oferece financiamento para possibilitar
que clientes comprem mais e possam ir pagando
na medida em que j recebem o retorno sobre o
investimento
Diferenciao
12/06/99 Dell Computer Dell confirma fbrica no Rio Grande Empresa confirma instalao de sua primeira
fbrica na Al
Locacional
28/07/99 HP HP planeja expandir negcios Empresa planeja aumentar produo no Brasil.
Deciso depende de manuteno de benefcio
fiscal
Poltico Legal
Locacional
29/07/99 Compaq Compaq tem prejuzo e corta 8 mil empregos Compaq tem prejuzo e corta 8 mil empregos Desinvestimento
29/07/99 HP Nova empresa da HP nasce faturando US$ 8
bilhes no mundo
Empresa se desmembra, criando nova empresa
para segmento de equipamento de teste e
medio. Com isso, HP assume perfil totalmente
voltado par TI
Desinvestimento
25/08/99 Aplle iMac leva Apple a retomar rota de
crescimento
Empresa reencontra rota de crescimento com
lanamento de novo produto
Diferenciao

100
28/08/99 Cisco Cisco faz aquisio por US$ 7,4 bilhes Empresa adquiri duas outras para acrescentar s
suas linhas produtos que conectam sistemas
telefnicos com redes de fibra tica
Crescimento
1/09/99 IBM e Cisco IBM fecha contrato de US$2 bilhes com a
Cisco
Empresas anunciam o fechamento de contratos
recprocos
Cooperao
3/09/99 IBM IBM vai concorrer coma Intel em chip de
rede
Empresa lana nova frmula de chips
programveis par equipamentos de rede
Reao
15/09/99 Diversas Preo de chips de memria volta a subir Fabricantes de PCs intensificam produo no
Natal
Oportunidades
23/09/99 Xerox Xerox compra rea de impressoras da
americana Tektronix
Empresa faz aquisio com reao HP e forma
de diferenciao produto mercado
Crescimento
Diferenciao
Reao
28/09/99 HP Anncio de contratao de executivos Anncio de contratao de executivos Poltico Legal
28/09/99 IBM e Dell IBM fecha contrato de US$ 6 bilhes com a
Dell Computer
Empresas fecham contrato com benefcios
mtuos
Cooperao
29/09/99 NEC NEC fortalece negcios na rede Empresa investe pesado na Internet Diferenciao
Sinalizao
30/09/99 IBM e Dassault Dassault e IBM lanam software Empresas lanam juntas soluo integrada em
software
Cooperao
3/10/99 Itec Itec lana nova linha de AS/400e Empresa anuncia nova linha de servidores Inovao
3/10/99 HP HP faz aliana para recuperar tempo perdido Empresa faz vrias alianas estratgicas para
explorar Internet
Cooperao
4/10/99I IBM, J.D.Edwards e
Synquest
Parceria na rea de gesto empresarial Aliana para explorar setor de ERP Cooperao
Sinalizao
4/10/99 IBM IBM explica o que servidor na TV Empresa decide fazer marketing em cima do
servidor
Diferenciao
12/10/99 IBM IBM pode cortar at 10% da diviso de PCs Empresa amarga prejuzo no segmento Desinvestimento
27/10/99 IBM e outras Condomnio empresarial ratear despesas IBM cria empreendimento para abrigar empresas
de TI em regime de condomnio, como forma de
ratear as despesas operacionais e explorar
possveis complementaridades
Locacional

101
29/10/99 Compaq Compaq incentiva criao de lojas virtuais Empresa faz parcerias com empresas de Internet
para incentivar lojas virtuais; com o objetivo de
tentar atender segmento das pequenas e mdias
empresas
Diferenciao
31/10/99 HP O venervel dinossauro vira parceiro criativo Empresa inova ao lanar produto para e-
commerce e ficar com parte dos lucros ( sistema
diferenciado de financiamento)
Inovao
Sinalizao
4/11/99 Dell Dell parte para a conquista da AL Empresa inaugura fbrica no Brasil Crescimento
8/11/99 Dell Dell arma sua estratgia com nova fbrica Empresa chega ao Brasil com seu sistema de
vendas diretas pela Internet e apostando em
servios
Diferenciao
Sinalizao
16/11/99 Compaq Compaq surpreende com acesso WEB Empresa inaugura servio de provedor, visando
ter melhor conhecimento sobre seus clientes
Diferenciao
Sinalizao
13/12/99 Compaq Compaq lana porttil no Brasil com preo
menor
Empresa inova ao lanar notebook de preo mais
baixo
Diferenciao
21/12/99 Cisco Cisco paga US$ 2,15 milhes por unidade da
Pirelli
Cisco paga US$2,15 bilhes por unidade da
Pirelli
Crescimento
21/12/99 Adaptec Gravadoras tero que se adaptar ao novo
padro
Empresa fez, h 4 anos atrs , pesquisa sobre
setores de crescimento potencial, e escolheu a
rea de equipamentos para MP3
Preemptiva
3/01/00 Compaq Amrica Latina Osis para a Compaq Empresa lana novos produtos e segmenta
atendimento
Diferenciao
3/01/00 Compaq Compaq joga suas esperanas na WEB Empresa toma uma srie de iniciativas para
reverter resultados ruins de 1999
Diferenciao
3/01/00 Siemens Siemens amplia operaes na rede Siemens amplia operaes na rede Diferenciao
10/01/00 Detek Detek usa nova tecnologia em tela de cristal
lquido
Detek usa nova tecnologia em tela de cristal
lquido
Diferenciao
18/01/00 SUN SUN quer se espelhar no exemplo da IBM Executivo lder da empresa aposta na
diferenciao
Diferenciao
4/02/00 IBM Chip da IBM 5 vezes mais veloz Empresa lana chip mais potente e poupador de
energia
Inovao

102
2/03/00 HP HP fabrica impressora laser no Brasil Empresa instala 1 fbrica de impressoras laser
na AL, de olho no mercado latino
Locacional
27/03/00 HP HP de Fiorina refora vendas e lucra Empresa busca agilidade para lidar com as
oportunidades criadas pela Internet. Cria grupo
especial para novos negcios
Reao
10/04/00 Apple Apple's role: challenge is to create a
convincing long-term strategy
Empresa diferenciou de forma indita com o PC,
usando cores, com resultados fantsticos
Diferenciao
1/06/00 IBM e Solestron IBM abandonar rea de manufatura no
Brasil
Empresa terceiriza produo para Solestron e
passa a focalizar venda de sistemas
Desinvestimento

6.2.4 - Computao/Software
1/01/99 Microsoft e
Entropic
Microsoft faz aquisio nos EUA Microsoft comprou a Entropic para absorver suas
tecnologias de software de reconhecimento de
voz e integrao com a telefonia
Crescimento
20/01/99 True Access True Access faz parceria com ISS Empresas fazem alianas para distribuio de
software
Cooperao
27/07/99 Linux Sistema Linux avana no Brasil Software Linux aumenta estratgia de
distribuio gratuita pela Internet e fonte aberta.
Empresas de hardware aproveitam o crescimento
e lanam produtos para Linux
Diferenciao
Oportunidades
29/07/99 Microsoft Microsoft reage investida do sistema Empresa adota medidas para reagir ao
crescimento do Linux
Reao
29/07/99 Oracle Oracle muda para ser lder em "e-business" Empresa muda enfoque Diferenciao
2/08/99 PeopleSoft PeopleSoft busca novos segmentos Empresa quer alcanar novos clientes em nichos
especficos
Diferenciao
2/08/99 SSA SSA amplia perfil de atuao para manter
crescimento
Empresa investe em novas reas. Assume que ir
adaptar seus produtos ao mercado
Imitao
16/08/99 Vantive e Datasul Vantive faz parceria com Datasul Empresas se unem para atuao no mercado
brasileiro de CRM
Cooperao

103
16/08/99 Oracle Oracle apoia projetos na WEB Empresa faz parceria estratgica para fomentar o
desenvolvimento de novas idias na Internet
Inovao
29/08/99 Loyaltech Loyaltech abre filial no Brasil Empresa abre sua primeira filial no exterior Locacional
1/09/99 Lucent e Siebel Lucent e Siebel unem-se no software Empresas se unem para desenvolvimento de
novos produtos
Cooperao
3/09/99 Microsoft e SUN Microsoft e SUN travam novo embate Microsoft reage iniciativa da SUN de
disponibilizar software gratuito na rede
Reao
6/09/99 Lotus Mercado educativo atrai a teno da Lotus Empresa dar mais ateno ao segmento Diferenciao
9/09/99 Microsoft Microsoft, Softbank e Global Crossing
aliam-se na sia
Empresas formam "joint venture" para construir
rede de banda larga no Leste Asitico
Cooperao
14/09/99 Novel Novel busca reposicionar marca Empresa toma iniciativas para mudar enfoque Diferenciao
16/09/99 Microsoft Microsoft compra Visio por US$ 1,3 bilhes Microsoft compra Visio por US$ 1,3 bilhes Crescimento
22/09/99 Microsoft Microsoft abre sua primeira loja exclusiva no
Brasil
Empresa busca novo canal de distribuio Diferenciao
27/09/99 Siebel Siebel prev operao na AL em um ms Siebel prev operao na AL em um ms Diferenciao
27/09/99 Mdulo Mdulo compra trs empresas e chega aos
EUA
Mdulo compra trs empresas e chega aos EUA Crescimento
Diferenciao
28/09/99 SUN SUN prega economia baseada na rede Empresa ir distribuir software gratuitamente Diferenciao
Sinalizao
28/09/99 Microsiga Microsiga busca mercado no interior do pas Microsiga busca mercado no interior do pas Diferenciao
4/10/99 Sterling Texana Sterling abre representao no Rio Texana Sterling abre representao no Rio Locacional
11/10/99 SUN e Netscape Comrcio eletrnico une SUN e Netscape Comrcio eletrnico une SUN e Netscape Cooperao
15/10/99 BT e Microsoft BT e Microsoft fecham acordo de
cooperao
Empresas se unem para desenvolver aplicativos
para telefonia celular
Cooperao
10/11/99 Microsoft Aes da Microsoft continuam em baixa e
preocupam
Empresa avana na Internet Diferenciao
Sinalizao
15/11/99 SUN SUN Microsystem ir ampliar crdito a
clientes
Empresa reage iniciativa da HP Reao
18/11/99 Symantec Symantec quer dobrar vendas no pas Empresa faz diversos investimentos e lana novos
produtos
Diferenciao
Cooperao
Sinalizao

104
6/12/99 BEA Systems BEA Systems prioriza "e-commerce" Empresa investe em nicho Diferenciao
19/12/99 Microsoft Microsoft investe em novas parcerias Empresa busca parceiros para poder oferecer
solues completas aos clientes
Diferenciao
Sinalizao
25/12/99 Microsoft Microsoft d ateno aos servios Microsoft d ateno aos servios Diferenciao
Sinalizao
27/12/99 Dedalus e
Microsiga
Parceria ampliar carteira de clientes Empresas se aliam para oferecer solues
completas em software
Cooperao
29/12/99 IFS Brasil ser base de expanso da IFS na
Amrica Latina
Brasil ser base de expanso da IFS na AL.
Empresa lana nova modalidade de uso de
software-aluguel pela Internet
Locacional
Inovao
26/01/00 Tivoli Systems Tivoli Systems quer conquistar as mdias
empresas
Empresa busca novos nichos Diferenciao
3/02/00 Microsoft Microsoft corre atrs da Internet Empresa adota vrios procedimentos e realiza
vultosos investimentos para alcanar rivais no
segmento de software para a Internet
Reao
5/02/00 Microsoft Corp,
Vodafone AirTouch
Plc e Sprint Corp
Acordo com a Microsoft em discusso Empresa estudam acordo para oferecer contedos
dos sites da Microsoft via telefonia celular
Cooperao
5/02/00 VA Linux Systems
Ince Andover.Net
Inc
Linux adquiri Andover por US$ 1,04 bilhes Linux adquiri Andover por US$ 1,04 bilhes Crescimento
30/03/00 Oracle Oracle traduz WEB para o celular Empresa investe e faz alianas para conquistar o
mercado da Internet mvel
Diferenciao
Cooperao
15/05/00 Altitude Altitude, ex Easyphone, firma parceria com a
Intel
Empresa se alia Intel para buscar
desenvolvimento de aplicativos convergentes de
dados e voz
Cooperao
22/05/00 PeopleSoft PeopleSoft quer comprar empresas da AL Empresa faz planos de crescimento na regio Crescimento
Sinalizao
29/05/00 Siebel Siebel busca expanso no Brasil Empresa realiza grandes investimentos e projeta
metas elevadas de crescimento
Crescimento

105
1/06/00 Baan e Invensys Invensys compra Baan por US$ 709 milhes Invensys compra Baan por US$ 709 milhes Crescimento
16/06/00 Datasul e Microsiga Rivais fazem parceria virtual Empresas criam alianas para integrao de
ERP's na Internet, embora continuem disputando
mercado de softwares de gesto empresarial
Cooperao
26/06/00 Microsoft e
Upstream
Technologies
Espies rondam lata de lixo da Microsoft Pessoas no identificadas oferecem dinheiro por
sacos de lixo da Microsoft. Episdios
semelhantes ocorrem em vrios escritrios da
empresa
Agresso
3/07/00 Microsoft e Oracle Oracle admite espionar a rival Microsoft Empresa patrocinou detetives para levantar
informaes sobre a Microsoft e conseguir ajudar
processo movido pelo governo
Agresso

6.2.5 - Internet
3/07/99 StarMedia StarMedia supera expectativas Empresa alcana bons resultados Preemptiva
Sinalizao
1/09/99 UOL e Rede TV UOL vai abrir capital e alia-se a Rede TV Empresas firmam aliana estratgica para
aproveitar potenciais diferentes de cada
tecnologia
Cooperao
6/09/99 Womenjapan.com Mulheres japonesas avanam na WEB Novo site destinado ao pblico feminino no Japo Diferenciao
6/09/99 StarMedia StarMedia quer brigar com UOL no Brasil Empresa prepara um srie de iniciativas Reao
Sinalizao
10/09/99 Diversos A Internet brasileira busca flego na mdia Empresa investem em campanhas milionrias Reao
Sinalizao
15/09/99 UOL e Zip.net UOL e Zip.net ganham novos scios Empresas se capitalizam com novos scios, para
desbravar novos mercados e lanar novos
produtos
Diferenciao
Sinalizao
20/09/99 UOL UOL abre capital e se prepara para operar na
AL
Empresa pretende iniciar atividades em pases de
lngua espanhola
Diferenciao
20/09/99 StarMedia StarMedia compra Webcast StarMedia compra Webcast Crescimento

106

23/09/99 Telefnica
Interativa
Amadeus e Telefnica unem-se na Internet Empresas criam "joint venture" Cooperao
24/09/99 EarthLink e
MindSpring
Enterprises
Fuso cria o segundo maior provedor dos
EUA
Empresa se unem para ser a segunda Crescimento
28/9/99 PSINet PSINet compra sexto provedor do pas Empresa faz 3 aquisies Crescimento
4/10/99 StarMedia StarMedia compra PageCell Empresa adquiri outra pensando no segmento de
acesso WEB via celular
Crescimento
16/10/99 O Elefante O passo acelerado de O Elefante na WEB Empresa lana novos servios Diferenciao
18/10/99 Arremate.com Arremate amplia espao de leiles virtuais Empresa adquiri o iBazar e investe no mercado
brasileiro
Crescimento
25/10/99 NetKiosk Acesso pblico j realidade Empresa especializada em pontos de acesso
Internet que funcionam com moedas
Diferenciao
4/11/99 AOL AOL ser scia da Blockbuster Empresa investir no e-commerce da Blockbuster Cooperao
Diferenciao
8/11/99 Lycos Lycos acelera expanso no pas Empresa abre negociao no pas Diferenciao
8/11/99 Lycos Lycos tece sua rede na AL Empresa inicia atividades na AL Oportunidades
9/11/99 Amazon Investidores aguardam novidades da Amazon Empresa antecipa que vai anunciar novidades Sinalizao
9/11/99 Mercado Livre.com Mercado Livre.com recebe aporte de US$ 7,6
milhes
Empresa de Internet voltada para AL Diferenciao
15/11/99 StarMedia StarMedia entrar em banda larga este ano Empresa entrar em banda larga este ano Diferenciao
17/11/99 AOL America On Line desembarca no Brasil Empresa investe pesado para entrar no Brasil Crescimento
Sinalizao
18/11/99 PSINet PSINet vai investir US$500milhes no Brasil em 2 anos Diferenciao
29/11/99 Submarino.com Submarino.com pretende voar na Internet Empresa inicia operao na Argentina Diferenciao
29/11/99 AOL AOL alia-se LatinStocks.com AOL alia-se LatimStocks.com Cooperao
13/12/99 StarMedia StarMedia diz que j ocupa liderana Presidente da empresa fala sobre os planos de
crescimento
Crescimento
20/12/99 Amazon Amazon.com a campe de vendas Empresa refora investimentos para atender boom
do Natal
Oportunidades

107

21/12/99 PSINet Meta da PSINet interligar cidades Empresa faz uma srie de investimentos para
alcanar nicho na Internet corporativa
Diferenciao
Sinalizao
21/12/99 Zip.net Zip.net vai explorar marca Pel na rede Empresa cria megaportal sobre futebol, com
explorao da marca Pel
Diferenciao
23/12/99 Diversas Provedor de Internet livra-se de ICMS Empresas conseguem deciso judicial favorvel
para no tributao do ICMS
Poltico Legal
29/12/99 ZAZ Aquisies agitam provedores baianos ZAZ compra 8 provedores menores, antecipando-
se chegada de concorrentes estrangeiros
Crescimento
3/01/00 PSINet PSINet entra na guerra pelo interior Empresa adquiri provedor Correionet, de
Campinas
Crescimento
4/01/00 Amazon, Bay e
Toys
Amazon, Bay e Toys, lideram vendas de
Natal
Crescimento sazonal de visitas Oportunidades
6/01/00 Amazon Vendas da Amazon quadruplicam no quarto
trimestre
Empresa dispara vendas no Natal Oportunidades
9/01/00 Diversos Aumenta disputa pelo acesso gratuito Associao nacional dos provedores de acesso
Internet reage contra iniciativas de bancos de
oferecer acesso gratuito
Poltico Legal
10/01/00 AOL AOL vendeu US$2,5 bilhes no Natal de
1999
AOL vendeu US$ 2,5 bilhes no Natal de 1999 Oportunidades
13/01/00 Staronline Staronline investe na mdia virtual Empresa atuar em nicho de criao publicitria
especificamente para a Internet
Diferenciao
21/01/00 ZAZ ZAZ lana acesso gratuito a partir de 5 de
fevereiro
ZAZ lana acesso gratuito a partir de 5 de
fevereiro
Diferenciao
26/01/00 Diversos Sites de busca vo alm das pesquisas Sites fazem alianas estratgicas e incorporam
outros servios
Diferenciao
28/01/00 IG IG ganha 420 mil usurios em 2 semanas IG ganha 420 mil usurios em 2 semanas Crescimento
Sinalizao
16/02/00 O Site O Site lana navegador em 3D Empresa lana novo produto 3D Inovao
Sinalizao

108

6/03/00 Submarino.com submarino compra empresa argentina e
estria no "B2B"
Empresa adquiri Office Net, visando entrada em
outro mercado
Crescimento
Sinalizao
17/03/00 PSINet e StarMedia Portal une PSINet e StarMedia Empresas fazem aliana na qual a StarMedia
fornecer o contedo e a PSINet a infra-estrutura
Cooperao
23/03/00 UOL UOL em nova etapa de expanso Empresa quer alcanar todos os mercados de
lnguas ibricas
Crescimento
25/03/00 Diversos PCs em suaves prestaes para atrair
internautas
Empresas de provedor de acesso pela Internet
montam planos de subsidiar PCs para seus
assinantes, com o objetivo de expanso e de
fidelizar clientes
Diferenciao
4/4/00 StarMedia StarMedia aposta em caminho alternativo Empresa lana diferencial em relao aos seus
principais concorrentes
Diferenciao
Sinalizao
26/04/00 Americanas.com Americanas.com j faz remessa internacional Empresa contrata servios terceirizados para fazer
entregas em todo o mundo
Diferenciao
2/05/00 Ajato e Virtua Ajato pega carona no Virtua Empresas fazem aliana estratgica, a partir da
regulamentao do setor pela ANATEL
Cooperao
11/05/00 Babylon Babylon procura scios para entrar em
portais no pas
Empresa busca crescer e lanar novos produtos Diferenciao
Sinalizao
12/05/00 AOL AOL busca alianas para acertar o passo no
pas
Empresa quer diversificar e crescer Diferenciao
8/06/00 UOL e AOL UOL e AOL disputam alianas Empresas buscam parceiros que possam agregar
valor aos seus servios
Reao
Diferenciao
Sinalizao

109
6.2.6 - Eletrnica de Consumo
21/07/99 Alcatel e
Thompsom
Multimidia
Alcatel e Thompsom juntam foras de olho
na Internet
Empresas fazem "joint venture" para explorar
telefones, videofones e modems de alta
velocidade para uso na Internet
Cooperao
13/08/99 Ericsonn Ericsonn antecipa investimentos Empresa investe para atender crescimento da
demanda
Oportunidades
8/09/99 Diversas Cresce disputa pelo mercado de videogame Microsoft e Intel se unem para desbravar novo
mercado. Nintendo e Konam se unem para
reforar participao
Cooperao
10/09/99 Nintendo Inovar o lema da secular Nintendo Empresa investe 50% em P80. Associou-se
outras para desenvolvimento de novos produtos
Inovao
Cooperao
8/11/99 Gradiente Gradiente investe em publicidade e modifica
estrutura
Empresa lana celular destinado pblico classe
A
Diferenciao
10/11/99 Philips Philips fecha fbrica Empresa concentra produo Desinvestimento
18/11/99 Gradiente Segurana a nova arma da Gradiente Empresa diversifica atividades Diferenciao
Sinalizao
11/12/99 JVC Brasil tente comrcio eletrnico no Natal Vrias empresas aproveitam o Natal para
intensificar campanhas. JVC aproveita Natal para
lanar novo canal de comercializao via WEB
Oportunidades
15/12/99 Whirlpool Whirlpool cede e faz nova proposta para
minoritrios
Empresa busca aumentar sua participao nos
negcios
Crescimento
20/12/99 Philips Eletroportteis ganham consumidores nos
bastidores
Empresa adota poltica de reposio de produtos
estragados por produtos novos
Diferenciao
21/12/99 Diversas Novos portteis para reproduo de MP3 Diversas empresas investem no novo filo Diferenciao
28/12/99 Gradiente Gradiente deixa de ter participao na JVC Empresa passa por processo de redefinio de
enfoque
Diferenciao
29/12/99 Telit Telit luta pelo mercado de celular na Europa Empresa busca apoio de governo italiano para
enfrentar as grandes
Poltico Legal
12/01/00 Audiovox Audiovox introduz marca no Brasil Empresa chega ao mercado brasileiro Diferenciao
Sinalizao

110
30/03/00 LG LG supera obstculos e consolida marca no
Brasil
Empresa enfrentou um srie de adversidades no
incio de sua operao, mas avana no pas
Crescimento
30/03/00 Raf Eletronics Febre de videok no Brasil garante sucesso
da Raf
Empresa aproveita bom momento por causa d
divulgao na TV
Oportunidades
10/05/00 Sanyo Sanyo vai parar de produzir TVs no Brasil Empresa desiste de sua operao brasileira, por
considerar que no tem escala e tendo em vista
aumento dos custos causados pela valorizao do
real
Desinvestimento
22/05/00 Gradiente DVD une Gradiente e Warner Vdeo Empresa faz acordo com a Warner, visando
incentivar o mercado de DVD no Brasil
Preemptiva
Diferenciao
15/06/00 LG, Philips,
Gradiente, Philco,
Semp Toshiba
Eletroeletrnicos retomam investimentos Setor como um todo programa novos
lanamentos e investimentos pesados em
marketing
Crescimento
Oportunidades

6.2.7 - Contedo da Informao
27/07/99 NTL Inc. NTl paga US$13 bilhes pela britnica CWC Empresa de TV cabo adquiri outra Crescimento
18/08/99 Globo Cabo e
Microsoft
Internet para a TV fica para o futuro Aliana estratgica entre Globocabo e Microsoft
para desenvolvimento e lanamento de servios
na Internet por cabo
Crescimento
Sinalizao
25/08/99 Bertesmann Bertesmann afasta-se da AOL Venda de participao na AOL para concentrar
em multimdia
Desinvestimento
Sinalizao
9/09/99 IFX IFX compra provedor na Bahia IFX compra provedor na Bahia Crescimento
13/09/99 Viacom e CBS Viacom e CBS criam super grupo de mdia Empresas se unem para criar um dos maiores
grupos de mdia do mundo. Fuso s foi possvel
depois que governo norte-americano relaxou as
regras
Crescimento
13/09/99 Diversas "Pay-per-view" tende a crescer no Brasil Empresas de TV por assinatura DTH investem no
ppv
Diferenciao

111
3/10/99 Pearson Pearson mais perto da AOL Empresa indica representante para Conselho de
Administrao da AOL. Investe em novas mdias,
como a Internet
Diferenciao
Sinalizao
22/11/99 Diversos Satlite desbanca TV cabo no Mercosul Empresas de TV cabo partem para pblico de
classe C e D
Diferenciao
Sinalizao
29/11/99 Carton e United Carton e United criam a maio TV aberta Carton e United criam a maior TV aberta Crescimento
29/11/99 Patagon e NetTrade Patagon e NetTrade partem para a fuso Patagon e NetTrade partem para a fuso Crescimento
12/12/99 Time-Warner Grupo Time-Warner lana seu megaportal de
entretenimento
Grupo Time-Warner lana seu novo portal de
entretenimento
Diferenciao
19/12/99 Globo Cabo Virtua estar disponvel em Janeiro Empresa de TV cabo lana servio de acesso
rpido Internet
Diferenciao
28/12/99 Abril Venda da Direct TV d lucro Abril Empresa se desfaz de alguns segmentos e fecha
capital
Desinvestimento
17/01/00 AOL e Time-
Warner
AOL e Warner prometem diverso Empresas se fundem para oferecer entretenimento
na WEB
Crescimento
17/01/00 Telefnica Media Telefnica compra parte da Patagonik Telefnica compra parte da Patagonik Crescimento
9/02/00 PT Multimdia Pt Multimdia procura scio Empresa procura aliana ou adquirir portal da
Internet no Brasil
Crescimento
Sinalizao
10/02/00 Oxygen Mdia Oxygen par atrair as mulheres, na TV e na
Internet
Nova empresa combina canal de TV cabo e site
direcionados especificamente para mulheres
Diferenciao
28/02/00 Direct TV Direct TV d volta por cima e decola Empresa adotou uma srie de iniciativas
combinadas, que esto remetendo em grande
crescimento
Crescimento
Diferenciao
Oportunidades
Sinalizao
3/03/00 Globo Globo pretende vender o esporte Emissora toma iniciativas para reagir chegada
de concorrentes estrangeiros no setor de
marketing esportivo
Reao
6/03/00 Healthlink SSI une-se ao portal de sade Healthlink Portal destinado exclusivamente a mdicos Diferenciao
30/03/00 Globo Cabo e
Vicom
Vicom j da Globo Cabo Vicom j da Globocabo Crescimento

112
4/04/00 Net Brasil Net entra na disputa pela classe C Empresa lana pacote para pblicos de menor
renda
Diferenciao
Sinalizao
8/04/00 Diversas TVs cabo vo a justia para usar postes de
luz
Associao Brasileira de Televiso por
Assinatura faz representao contra distribuidoras
de energia eltrica buscando assegurar direito ao
uso de postes
Poltico Legal
24/06/00 Portugal Telecom
Multimidia, Gazeta
Mercantil
GZM e Portugal Telecom anunciam parceria Empresas se unem para explorar portal de
servios e informaes financeiras. Executivo d
declarao quanto ao potencial de outras
parcerias
Cooperao
Sinalizao
26/06/00 Globo Cabo Globo Cabo Net Sul redesenha o mercado Globocabo adquiri a Net Sul, visando ganhar
escala
Crescimento
Sinalizao

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