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I A E BREST Institut d’Administration des Entreprises Rapport de stage : CONAN Elodie GEFI-PME

I A E

BREST

Institut d’Administration des Entreprises

Rapport de stage :

CONAN Elodie

GEFI-PME

CONSULTANTS FINANCIERS

PROMOTION 2003-2004

DESS INGENIERIE FINANCIER

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SOMMAIRE

INTRODUCTION

I – DES PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT

A Présentation de la société

B Analyse financière

C – Structure financière

II - L’INGENIERIE FINANCIERE : OUTIL DE LA TRANSMISSION

A – Le schéma de reprise

B – Le schéma effectif de la reprise

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

2

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8

9

12

16

16

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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier M. et Mme MATHIEU ainsi que Mme MARQUIS de m’avoir accueilli au sein du cabinet GEFI-PME. Chacun d’eux m’a conféré une grande confiance dans mon travail.

Un merci particulier à Mme MARQUIS, qui durant tout le stage m’a permis de mettre en application mes connaissances théoriques tout en me faisant part de son expérience.

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INTRODUCTION

D’un point de vue économique, le métier du conseil a souffert ces trois dernières années, 2002 a été marquée par une baisse brutale de la demande de conseil en management. Les consultants ont alors adapté leur attitude envers les clients en étant plus à leur l’écoute et plus proches d’eux. Ils se préoccupent également de la faisabilité des solutions qu’ils proposent. « Les consultants font du sur mesure, et à prix plus modestes » (Les Echos, 2002). En fait, suite à une conjoncture économique peu favorable en 2002 et 2003, les entreprises ont repoussé leurs décisions d’investissement et donc leur demande de conseil. Laurent DUMAREST du cabinet AT KEARNY a d’ailleurs confirmé la dépendance du conseil vis-à-vis de l’activité économique dans une interview accordée au Journal du conseil en management. Toutefois, un regain d’activité dans le conseil est envisagé pour 2004 puisque les perspectives de croissances sont bonnes : « Bercy envisage une croissance de 2,4 %, voire 2,5 % pour cette année » (La Tribune, 23/07/2004). En effet, repousser les investissements trop longtemps n’est pas viable pour les entreprises, l’investissement est un des moteurs de leur croissance. Elles doivent trouver le sentier de croissance optimal qui leur permet à la fois de rester compétitive et de s’adapter aux évolutions technologiques et aux changements des modes de consommation des individus. De fait, le recours au consultant financier est un des moyens pour les dirigeants de prendre conscience de la santé financière de l’entreprise afin de choisir les investissements et d’optimiser leur financement. GEFI-PME, cabinet de consultant financier, constate déjà cela, la société bénéficie depuis quelques mois d’une reprise de son activité.

Créée en 1982, GEFI-PME (Gestion Financière Petites et Moyennes Entreprises) est une société à responsabilité limitée (SARL) au capital de 30 K€. GEFI-PME est un cabinet de consultants financiers. Le dernier chiffre d’affaires recensé (2003) est de 302 K€. GEFI-PME a développé son réseau de clients grâce aux connaissances personnelles du dirigeant puis sa présence à des séminaires a également permis à GEFI-PME de se faire connaître auprès d’entrepreneurs mais aussi auprès de structure comme la Chambre de Commerce et d’Industrie de ROUEN. Ses principaux clients sont des petites et moyennes entreprises (PME) implantées en Normandie, dans l’Eure, sur Paris et sa

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région. Les secteurs d’activité concernés sont divers et variés : l’industrie, le bâtiment, le transport, la distribution…

Quatre personnes sont au service du cabinet : le dirigeant, M. MATHIEU Claude, il intervient dans l’évaluation d’entreprises, dans la transmission des entreprises, dans l’élaboration des plans de trésorerie et des plans de financement. Mme MATHIEU Véronique, responsable de l’informatique et de l’administratif. Mme MARQUIS Nathalie, analyste financière, elle prépare également les dossiers de présentation des entreprises souhaitant céder leur activité et Mme BOUTIGNY Patricia, installée à Libourne (département de la Gironde), dont la mission est de mettre en relation les repreneurs et les cédants. Les travaux de M. MATHIEU et Mme MARQUIS sont très liés car l’analyse financière va conditionner une partie de la valeur de cession de la société.

Au-delà de la transmission, ce cabinet assure également le rôle de consultant financier, de conseil en gestion, finance et stratégie. D’ailleurs, en 1993, GEFI-PME a obtenu la qualification O.P.Q.C.M (office des professionnels de qualification des conseils en management) dans les domaines suivants :

ü Finance et gestion

ü Généraliste PME - PMI

ü Stratégie et politique d’entreprise

Cette certification assure aux clients des méthodes de travail. Pour les conseils en stratégie financière, GEFI-PME mesure le risque de la mise en place de la stratégie et optimise les décisions d’investissement en fonction de leur rentabilité et de la trésorerie de l’entreprise.

GEFI-PME intervient aussi dans la gestion de trésorerie et aide son client à choisir les modes de financement adaptés à sa structure financière, des audits et suivis de trésorerie sont réalisés.

Dans le domaine de la transmission d’entreprise, GEFI-PME établit un diagnostic de la situation financière de la PME puis procède à la valorisation de ladite société sous

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différentes approches (modèle CONAN et HOLDER, actif net réévalué, Goodwill, valeurs de rentabilité).

La valorisation passe par la collecte d’informations pour analyser les risques suivants :

ü Risque organisationnel Organigramme Analyse de l’âge, de l’ancienneté du personnel Coût salarial par fonction

ü Risque commercial Organisation commerciale Analyse du risque client :

*CA par client *Les flux : nouveaux clients et clients abandonnistes Analyse des achats et du risque fournisseurs

ü Risque d’exploitation Organisation de l’activité Suivi de production Gestion des approvisionnements Matériel

ü Risque financier Stocks et provisions Analyse sur trois ans en termes de *Rentabilité et croissance *Structure financière et risque

De cette analyse du risque découle alors le calcul de la valeur de la PME. En effet, moins une entreprise est risquée, plus son prix de vente sera élevé. Le repreneur accepte de racheter une société à un prix élevé que si celle-ci lui assure un retour sur investissement à la hauteur de ses espérances. Si l’entreprise est risquée, cela signifie que les gains positifs de l’acquisition sont faibles voire peu probables.

Dans la transmission d’entreprise, GEFI-PME propose même dans certains cas le schéma de reprise (LBO, reprise par un des dirigeants…) et soutient les repreneurs dans leur négociation de prêts, de demande d’aide auprès du Conseil général, de la Région…

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Ainsi, GEFI PME intervient dans le domaine de l’ingénierie financière et s’appuie sur un réseau de partenaires appartenant notamment aux métiers de la comptabilité (expert- comptable) et du juridique (avocat).

Toutefois, GEFI PME n’est pas seule sur le marché des consultants financiers, ses concurrents sont d’ailleurs bien souvent de taille comparable c’est-à-dire environ deux à trois salariés. Les principaux noms relevés sont :

-Sigma risk (Dieppe), -Centre économie rurale, -Axe conseil expertise (Bois-Guillaume), -Centre normand de gestion des entreprises (Bois-Guillaume), -Cegim (Le Havre), -JCB Conseil (Saint Aubin sur scie) -Assistance conseil aux entreprises (Rouen)

Bien évidemment des cabinets plus importants existent, mais leur nombre de salariés est nettement supérieur à ceux de GEFI-PME ; ce ne sont donc pas des concurrents directs et la catégorie d’entreprises visées diverge.

Mais en pratique, en quoi consiste le métier de consultants financiers, comment sont menées les analyses financières ? quelles valeurs ont réellement de l’importance pour étudier la situation d’une entreprise ? …Autant de questions qui ont trouvé leur réponse grâce à mon intégration au sein de GEFI-PME. Ainsi, la première partie sera consacrée à l’analyse financière, la seconde à la mise en pratique d’un Leverage Buy Out (LBO).

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I – Des perspectives de développement

Avant d’accomplir l’analyse d’une entreprise par les chiffres, le consultant financier se doit de la comprendre et d’écouter les besoins et souhaits du dirigeant, qui est souvent son interlocuteur principal. Ainsi, une brève présentation de la PME TOGEM précédera l’étude de sa situation financière.

Remarque : le nom des sociétés et des dirigeants est volontairement changé pour des raisons de confidentialité

A – Présentation de la société

Le dirigeant de TOGEM envisage de développer l’activité de la société qu’il dirige mais il souhaite d’abord faire un point sur l’état financier actuel de cette dernière. La société TOGEM est une Société à Responsabilité Limitée au capital de 16 000 €. Les activités de la société se déclinent comme suit :

4chaudronnerie-tuyauterie, 50 % de l’activité 4petite et moyenne charpente métallique, 30 % de l’activité 4maintenance mécanique, 20 % de l’activité. La clientèle, industrielle, est issue de tous les secteurs d’activité confondus Le gérant actuel, M. MORY, a créé la société en 1995 autour de l’exploitation d’un brevet de serrure DIEMER. L’arrivée en 1998 de M. DESOR, l’actuel directeur, a permis à la société de réaliser une forte croissance basée sur le développement des trois activités citées précédemment.

L’évolution du chiffre d’affaires illustre cela :

Année

1998

1999

2000

2001

2002

CA (K€)

301

790

1663

2352

2719,6

8

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

Evolution du CA

1998 1999 2000 2001 2002
1998
1999
2000
2001
2002

En ce qui concerne le capital, ce dernier se répartit comme suit :

M.

MORY (50 %)

M.

DESOR (25 %)

Melle MORY (25 %)

Répartition du capital de TOGEM

(25 %) Melle MORY (25 %) Répartition du capital de TOGEM M r M ory Melle
M r M ory Melle Mory M r Desor
M r M ory
Melle Mory
M r Desor

B – Analyse financière

En 2001, suite à la demande du dirigeant de TOGEM, le cabinet GEFI-PME a eu pour mission d’établir l’état financier de la société. M. DESOR a multiplié le Chiffre d’Affaires par 9 en 4 ans, passant ainsi de 301 K€ en 1998 à 2.719 K€ en 2002. Aujourd’hui, le cabinet et le dirigeant entretiennent toujours des relations à propos de la société. Il m’a alors été confié la mission d’actualiser l’analyse financière de TOGEM et d’observer l’impact des recommandations formulées par GEFI-PME lors de la première

analyse.

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Les documents de bases à l’analyse de la société sont les documents comptables (bilans) remis par le dirigeant.

a/ Rentabilité et croissance

Note : les charges externes « personnel intérimaire » sont retraitées comme des charges de personnel et le crédit-bail est retraité en partie comme charges financières (15 % du montant) et pour le solde comme dotations aux amortissements.

Les données principales résumées dans ces tableaux sont extraites de l ‘annexe 1.

En milliers d' €

2001

2002

2003

Chiffre d'Affaires Valeur Ajoutée Brute Excédent Brut d'Exploitation Résultat d'Exploitation

2 352,1

2 719,6

2 636,6

1 526,3

1 790,3

1 741,6

175,8

159,5

172,5

131,6

94,4

92,4

En % de la production

2001

2002

2003

Valeur Ajoutée Brute Excédent Brut d'Exploitation Résultat d'Exploitation

67,8%

66,7%

64,0%

7,8%

5,9%

6,3%

5,9%

3,5%

3,4%

Le chiffre d’affaires progresse en 2002 pour se rétracter à 2 636,6 milliers d’€ en 2003. L’année 2002 marque une pause dans le fort développement de l’activité de TOGEM.

La valeur ajoutée diminue au regard de la production, elle s’établissait à 67,8 % en 2001 contre 64 % en 2003. La meilleure maîtrise des achats consommés ne suffit pas à compenser le recours plus important à la sous-traitance et la progression des charges externes.

Pour assurer le développement de l’activité, le dirigeant utilisait fortement l’intérim, hors cela affectait nettement l’EBE (-9,27 % entre 2001 et 2002). Ainsi, pour palier à cet effet, le cabinet GEFI-PME recommanda au dirigeant de réduire ce type de recours. De

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fait, les charges de personnel intérimaire se réduisent massivement (-62,26 % en 2003). En contrepartie, les charges de personnel salarié sont en forte croissance sur la période en valeur (+ 20,03 % entre 2002 et 2003) et au regard de la production. Le personnel permanent est passé de 3 personnes à 43 entre 1998 et 2002. L’EBE bénéficie alors de cette restructuration, il s’améliore nettement en 2003 : +8,15 % en valeur.

Le résultat d’exploitation régresse sur l’ensemble de la période du fait de la progression des dotations aux amortissements et des dotations aux provisions. Il s’établit ainsi à 3,4 % de la production en 2003.

Les charges financières sont essentiellement constituées par les commissions à verser au factor. En effet, ne pouvant pas financer seule son besoin en fonds de roulement, la société assure ses besoins de trésorerie via le factor. La baisse de celle-ci (environ –10 en valeur chaque année) ne contribue à améliorer le résultat courant qu’en 2003 grâce à une légère progression des produits financiers, qui par le passé étaient nuls. Le résultat courant suit la même évolution que le résultat d’exploitation entre 2001 et 2002 : -2,4 points ; mais +0,4 point en 2003 contre seulement +0,1 point pour le RE.

b/ Répartition de la VA

 

Répartition de la VA

2001

%

2002

%

2003

%

 

K€

K€

K€

Valeur Ajoutée au coût des facteurs

1 514,8

100,0%

1 768,6

100,0%

1 743,7

100,0%

Frais de personnel (Intérim inclus) Frais financiers et crédit-bail Impôts (IS inclus)

1 339,0

88,4%

1 609,1

91,0%

1 571,2

90,1%

56,2

3,7%

46,9

2,7%

37,0

2,1%

36,8

2,4%

24,5

1,4%

3,7

0,2%

M

B A (non corrigée du crédit-bail)

80,1

5,3%

77,3

4,4%

88,8

5,1%

M

B A (corrigée du crédit-bail)

96,9

6,4%

100,7

5,7%

112,3

6,4%

Valeur Ajoutée par salarié (Intérim inclus)

32,2K€

31,6K€

36,3K€

La valeur ajoutée représente la richesse créée par l’entreprise. Elle permet de financer les frais de personnel, les frais financiers (intérêts d’emprunt…) et l’impôt. Le solde revient directement à l’entreprise.

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D’ordre général, la part de la Valeur Ajoutée allouée aux frais de personnel doit être comprise entre 75 et 80 % (excepté dans les métiers, le bâtiment par exemple, qui nécessitent une main d’œuvre importante, le taux peut avoisiner les 85 %) or, ici, les frais de personnel absorbent environ 90 % de la VA sur 2002/2003 ce qui est trop important par rapport à l’activité de l’entreprise.

Le poids des frais financiers et des impôts s’amoindrit sur l’ensemble des exercices étudiés.

La part de la marge brute d’autofinancement (corrigée du crédit-bail) de TOGEM dans la VA progresse lors du dernier exercice : + 0,7 point mais elle reste cependant très faible. En effet, la marge brute d’autofinancement, tous secteurs confondus, doit être comprise entre 20 et 25 % de la VA. La fonction de la marge brute d’autofinancement est comparable à celle de la capacité d’autofinancement, ainsi, plus elle est élevée, plus l’entreprise peut financer elle-même ses projets et conserve une flexibilité face aux imprévus.

Enfin, la productivité par salarié s’améliore sur l’ensemble de la période, la réduction du personnel intérimaire y contribue : ces derniers ne sont là qu’occasionnellement et donc ne bénéficient pas de l’expérience des salariés permanents.

C – Structure financière

Note : TOGEM recours au factor pour la gestion de ses créances clients. Le compte factor, qui représente dans la comptabilité de TOGEM un solde net, est en fait constitués de toutes les créances clients cédées et de toutes les avances de trésorerie (frais inclus). Ce poste a donc été retraité en ajoutant au compte clients les créances clients cédées au factor et non réglées et par différence, en isolant au niveau de la trésorerie les avances de trésorerie effectuées par le factor. Le poste factor est traité comme du découvert bancaire. La garantie factor est considérée comme une immobilisation financière.

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Les données principales qui suivent sont résumées dans les tableaux sont extraites de l’annexe 2.

En milliers d'€

2001

2002

2003

Capitaux propres (hors comptes courants) Comptes courants Dettes à long et moyen terme Fonds de Roulement BFR d'Exploitation BFR Total Trésorerie

68,5

85,1

123,9

0,0

0,0

0,1

20,5

35,8

22,8

-54,7

-88,0

-27,7

424,8

453,9

469,5

405,7

465,7

472,8

-460,4

-553,6

-494,1

a/ Haut de bilan

Les capitaux propres progressent sur la période 2001-2003 suite à une augmentation de capital de 24 milliers d’€. Le capital passe ainsi de 16 à 40 milliers d’€. De même, on observe une progression de 38,77 % du montant des réserves et report à nouveau entre 2002 et 2003. Les capitaux propres s’accroissent donc de 80 % sur les exercices étudiés. C’est un signe positif pour l’entreprise car cela signifie que les capitaux apportés par les détenteur du capital sont plus importants et ils contribuent à l’amélioration de sa capacité d’endettement. De même, des capitaux supplémentaires renforcent la faisabilité et la maîtrise des projets de l’entreprise.

Remarque : une partie des réserves avait été mise en capital pour transformer le statut de la S.A.R.L en S.A.S.

Les capitaux permanents s’améliorent également et notamment en 2002 (+ 32 en valeur moyenne) du fait d’une augmentation importante des dettes financières, elles passent de 20,5 milliers d’€ en 2001 à 35,8 milliers d’€ en 2003. Les capitaux à disposition de l’exploitation sont renforcés.

Les acquisitions de biens corporelles de 2002 permettent à TOGEM de renforcer ses actifs immobilisés, mais accentue la faiblesse du haut de bilan : le Fonds de Roulement

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(FR) est nettement négatif. La progression des capitaux permanents de 2003 ne suffit pas à financer l’ensemble de l’actif immobilisé, même si celui-ci a diminué. Ce fonds de roulement négatif signifie que les emplois stables (actif immobilisé) sont supérieurs aux ressources stables. La jeunesse de l’entreprise expliquait ce problème au début. Par la suite c’est le recours à l’autofinancement pour la quasi-totalité des investissements antérieurs qui maintient le problème. Le dirigeant préférait autofinancer ses projets, c’est-à-dire les réaliser sans intermédiaires financiers pensant que cela nuirait à la société. Sans doute par souci de renvoyer l’image d’une société endettée. Or recourir à l’emprunt permet de bénéficier de l’effet de levier : en investissant dans des projets rentables, l’entreprise doit dégager des flux de trésorerie économiques qui servent à rembourser le principal. Si ces flux sont supérieurs au coût de la dette, on parle alors de Free-Cash-Flows (ce sont des excédents de trésorerie libre) qui sont reversés aux actionnaires. En ce sens, l’endettement créé de la valeur actionnariale.

De ce fait, en 2002, l’emprunt (d’où la hausse des dettes financières) a financé les investissements en matériel.

Capacité d’emprunt :

La société TOGEM dispose d’une bonne capacité d’endettement au vu du faible montant de ses dettes financières. Cela est également illustré par les ratios du tableau suivant :

données

2001

2002

2003

Dettes permanentes/MBA Dettes perm.+ Engagements CB/MBA corrigée CB Capitaux propres & comptes courants/dettes permanentes

0,26

0,46

0,26

0,57

0,63

0,76

3,34

2,38

5,44

Les ratios dettes/marge brute d’autofinancement, inférieurs à 1, indiquent que TOGEM peut rembourser ses emprunts en moins d’un an de marge brute d’autofinancement. Cette faculté de remboursement est inférieure à la norme bancaire qui est comprise entre 1 et 5 ans.

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Le ratio capitaux propres et comptes courants/dettes permanentes de 2003 reflète bien la hausses des capitaux propres. Le ratio est de 5,44 ce qui signifie que les capitaux propres représentent en 2003 5,44 fois l’endettement bancaire à long terme de TOGEM pour une norme bancaire minimale de 1.

b/ Bas de bilan

données en %

2001

2002

2003

Stocks / CA HT Créances clients/CA HT Fournisseurs/CA HT

2,8%

1,0%

4,4%

30,5%

30,9%

31,9%

8,8%

10,3%

8,2%

BFR Exploitation/CA HT

18,1%

16,7%

17,8%

BFR Total/ CA HT

17,2%

17,1%

17,9%

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est défini comme le montant nécessaire au financement de l’activité d’une entreprise. Il naît du décalage de règlement entre les délais fournisseurs et les délais clients ainsi que du besoin de financement des stocks. Notons qu’en général, le BFR est positif puisque le délai de règlement des fournisseurs est plus court que celui des clients. L’entreprise doit payer ses dettes avant d’être elle- même réglée par ses clients. Le BFR doit être financé en partie par le FR. Le besoin en fonds de roulement est très important : 458 milliers d’€ en moyenne. Cela s’explique par des créances clients très importantes, plus de 840 milliers d’€ en 2002 et 2003 et par une croissance des dépenses d’exploitation sur les trois exercices observés. Elles sont liées à la progression exponentielle de l’activité. (cf.annexe 2).

La trésorerie est largement déficitaire, en effet, le Fonds de Roulement est négatif et le besoin en fonds de roulement est largement positif. La société ne dégage donc pas de liquidités, au contraire elle en manque énormément. Elle ne dispose d’aucune flexibilité et ce n’est pas viable à terme pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Remarques :

ü en 2001, 64,1 % de la trésorerie est financée par les créances clients, 65,9 % en 2002 et 58,8 % en 2003.

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ü sans le retraitement du poste « factor », le besoin en fonds de roulement est négatif, les dettes fournisseurs et d’exploitation apparaissent comme supérieures aux créances clients. Les délais de règlement des clients ne nécessitent pas « d’efforts financiers » de la part de TOGEM. La trésorerie de la société semble alors être largement positive sur les trois exercices.

Le retraitement du poste créances clients est donc une nécessité pour assurer une vision « vraie » du bas de bilan des sociétés.

Ainsi, l’actualisation de l’analyse de la société TOGEM montre toujours une structure de haut de bilan fragilisée par un fonds de roulement négatif mais en 2003, le déficit se réduit grâce notamment à l’augmentation de capital et à la dépréciation logique (amortissement) de la valeur de l’actif immobilisé. La santé financière de TOGEM s’améliore donc.

II - L’ingénierie financière : l’outil de la transmission

L’investissement personnel de M. DESOR au service de la société a permis une expansion de l’activité qui n’a cependant pas totalement été maîtrisée financièrement (cf. analyse financière plus haut). Mais l’application des recommandations de GEFI- PME lui ont permis d’entamer le redressement de la situation financière de TOGEM et d’évoquer une éventuelle reprise de celle-ci (M. MORY arrivant à l’âge de la retraite).

A – Le schéma de reprise

En 2002, un schéma de reprise, proposé par un cabinet d’avocat, a été soumis à GEFI-PME. Il m’a alors été demandé d’émettre un avis sur ce dernier et d’envisager un plan de reprise.

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Points clés du documents :

Tenant compte du Code Général des Impôts qui prévoit un seuil de cession au-dessous duquel les plus-values sont exonérées d’imposition (environ 7650 € soit 50 KF), le projet proposait le rachat des titres de M. et Melle MORY par M.DESOR sur une période de 4 ans pour un montant de 15 245€ (100 000 francs). Chaque actionnaire cèderait alors leurs titres pour une valeur de 7 650 € par an, évitant ainsi l’imposition des plus-values. Pour financer cette acquisition de parts sociales d’un montant global de 61 K€ environ (400 KF à l’époque), l’avocat proposait que le salaire de M. DESOR soit augmenté et que des dividendes supplémentaires lui soient distribués.

Rappel de la répartition :

M. MORY 50 %, Melle MORY 25 % et M. DESOR 25 %.

Observations :

Si le salaire de M.DESOR augmente, dans le cadre du rachat des parts sociales, les charges de personnel progressent également affectant ainsi, la rentabilité de la société. Or si la rentabilité de la société TOGEM diminue, le montant des dividendes à distribuer sera plus faible et ils ne seront pas suffisants pour financer l’acquisition des titres. De même, il se peut que l’entreprise ne puisse pas en verser. Notons également que la fragilité du haut de bilan de TOGEM (fonds de roulement négatif) n’est pas propice à l’octroi de dividendes, il est préférable de les conserver et de le mettre en réserve afin de continuer le renforcement des capitaux propres. Du point de vue du repreneur, une augmentation de salaire lui entraînerait une imposition plus importante qui ne l’avantagerait donc pas dans la reprise. En effet, une partie du surplus de revenu qui lui serait allouée devra être reversée au Trésor public sous la forme d’impôts. La solution proposée par les juristes n’étaient donc pas pertinente, M. DESOR l’ayant d’ailleurs refusé.

Possibilité de plan de reprise :

Le recours à l’emprunt ? Le repreneur peut contracter un emprunt à titre personnel ; cependant, ici la somme à financer est élevée et dans la majorité des cas, les banques n’accordent pas la totalité du

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montant escompté. L’emprunt seul ne permettra donc pas le financement intégral du projet. De fait, le recours à l’ingénierie financière s’impose : M.DESOR peut créer un holding de reprise qui s’endettera pour financer le rachat de la société TOGEM. L’intérêt de ce montage est de tirer profit de trois types d’effets de levier : le levier juridique, le levier financier et le levier fiscal.

Le levier juridique permet de créer un holding de reprise en minimisant les apports de fonds des actionnaires tout en accroissant leur capacité de contrôle via des actions spécifiques comme les actions à droit de vote double. Pour financer cette opération, le repreneur contractera un emprunt au nom du holding et non à titre personnel. Cet endettement a pour vocation d’améliorer la rentabilité financière c’est-à-dire la richesse créée aux actionnaires. Enfin, grâce au levier fiscal, le holding bénéficiera d’économie d’impôts s’il opte pour l’intégration fiscale puisque les prêts bancaires seront remboursés par la remontée des dividendes de la société rachetée et viendront en déduction les charges d’intérêts d’emprunt procurant alors un résultat négatif. En favorisant ce montage d’ingénierie financière, le repreneur facilite la reprise.

B – Le schéma effectif de la reprise

Dans la réalité, le repreneur a concilié l’emprunt personnel et la constitution d’un holding. (cf. Annexe 3) Pour créer un holding de reprise, M. DESOR a fait un apport personnel en numéraire au capital du holding de 16 K€. En supplément de cet apport, il apporta les titres qu’il détenait sur la société TOGEM. Le capital du holding a également été alimenté par un prêt bancaire personnel pour un montant de 7,5 K€. Le remboursement s’étalant sur sept ans. Ici, le repreneur engage sa responsabilité individuelle.

Malgré cela, les montants ne suffisent pas financer la transmission de la société. Le repreneur et le cédant espèrent quand même réaliser la transaction ensemble. M.DESOR propose alors à M.MORY de lui accorder un crédit vendeur. Cela consiste à permettre au repreneur de payer un pourcentage défini du prix de l’entreprise à une échéance plus

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lointaine. Certes, le cédant prend un risque : celui de ne pas être payé mais en l’espèce, l’actuel propriétaire est conscient que sans M. DESOR, TOGEM n’en serait pas là où elle est aujourd’hui et tout simplement, il lui fait confiance. De fait, le cédant octroi au repreneur un crédit vendeur. En contrepartie, il percevra des dividendes de la part de la société TOGEM, il conserve une participation minime dans le capital.

Pour l’aider dans son projet de reprise, le repreneur a également bénéficié d’une avance de 80 K€ de la part de l’organisme régional O.D.A.C.E. L’avantage de son intervention dans la transmission de l’entreprise est le maintien des 43 emplois de la société TOGEM au sein de la région rouennaise. Cette avance constitue des disponibilités qui ont directement était attribué à TOGEM pour lui permettre de renflouer sa trésorerie. Cette somme d’argent reste une avance et donc nécessitera d’être remboursée mais sans intérêts.

Ce montage financier permet à l’actuel propriétaire de céder son entreprise à un homme de confiance. Le repreneur étant un de ses salariés qui a une bonne connaissance de l’entreprise, il y travail depuis six ans. Sans ce montage d’ingénierie financière, l’entreprise n’aurait pu être reprise par M. DESOR faute de moyens financiers suffisants.

Des reprises sans montage financier sont toujours possibles. L’avantage ici était de pouvoir transmettre l’entreprise à un salarié. Il est prêt à assumer les risques d’une reprise, mais ses cautions n’étaient pas suffisantes pour satisfaire des banquiers de plus en plus « frileux ».

19

CONCLUSION

GEFI-PME est donc une société qui conseille les dirigeants de PME. Ces derniers sont bien souvent compétents pour diriger et organiser leur société, mais ils ne maîtrisent pas toujours les outils de l’analyse financière. Or avoir conscience de la santé financière de son entreprise et se démarquer ainsi de l’image comptable est essentiel parce que l’entreprise est une entité qui vit. Faire appel à des financiers peut donc être un moyen pour les dirigeants de prendre conscience des forces et faiblesses financières de l’entreprise afin d’être éclairés sur leurs choix stratégiques et les modes de financement adaptés à leur structure financière. D’autre part, le consultant apporte un avis extérieur sur la société.

Remarquons tout de même, que les différentes analyses menées au cours du stage, dont l’une d’elle est décrite dans le rapport, démontrent que chaque entreprise est spécifique. Chacune d’elles présentent des avantages et de inconvénients de gestion. Sans l’avis d’un spécialiste, des PME peuvent accroître leur risque de faillite ; par exemple, TOGEM utilisait de façon récurrente le personnel intérimaire, de fait, à terme, la société aurait pu être en perte de vitesse car ce type de charges pèsent lourdement dans les comptes d’une société. En outre, les modes de financement des projets choisis remettaient en cause la structure financière de TOGEM.

L’étude d’un LBO dans le cadre d’un RES (reprise d’une entreprise par un salarié) donne une autre approche du métier de consultant financier et souligne qu’il ne se limite pas à l’analyse financière. Il consiste également à faire preuve d’inventivité en matière de gestion de haut de bilan. L’inventivité est nécessaire du fait de la spécificité des entreprises et de leurs attentes. Pour autant le bas de bilan n’est pas délaissé puisque des plans de trésorerie peuvent être établis.

Être consultant financier c’est donc savoir faire preuve de polyvalence et d’adaptation en analyse et gestion financière face à des clients souvent très exigeants.

20

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

- Gestion financière, Charreaux Gérard, Edition Litec, 2000

- Finance d’Entreprise, Vernimmen Pierre, Edition

-Les

holdings,

guide

juridique

et

fiscal ;

H.Bardet,

B.Gouthière,

A.Charveriat, P.Janin. Édition Francis LEFEBVRE, 1995.

- Analyse financière, Grandguillot, Gualino éditeur, 2002

Revues économiques et boursières :

- « Les échos »

- « la tribune »

21

ANNEXES

Annexe 1 : le tableau des soldes intermédiaires de gestion de TOGEM (exercice clos le 31 décembre)

En milliers d'€

2001

%

2002

%

2003

%

12 mois

12 mois

12 mois

Chiffre d'affaires

2

352,1

104,5%

2

719,6

101,3%

2

636,6

96,9%

Production stockée

-112,0

   

-51,0

   

83,3

 

Production immobilisée

 

9,8

15,2

1,3

PRODUCTION

2 249,9

100,0%

2

683,8

100,0%

2

721,2

100,0%

Achats consommés

 

284,2

12,6%

 

360,1

13,4%

 

336,0

12,3%

Sous-traitance Charges externes corrigées

171,2

7,6%

209,9

7,8%

273,7

10,1%

268,2

323,5

369,8

Valeur Ajoutée Produite corrigée

1 526,3

67,8%

1

790,3

66,7%

1

741,6

64,0%

Impôts nets de subvention

 

11,5

   

21,7

   

-2,1

 

Valeur Ajoutée au coût des facteurs corrigée

1 514,8

67,3%

1

768,6

65,9%

1

743,7

64,1%

Charges de personnel

 

929,6

41,3%

1 166,0

43,4%

1 399,6

51,4%

Personnel intérimaire

409,4

 

443,1

 

171,7

Excédent Brut d'Exploitation corrigé

 

175,8

7,8%

 

159,5

5,9%

 

172,5

6,3%

Autres Produits & Charges d'exploitation

 

-1,2

   

-0,9

   

0,0

 

Produits financiers Charges financières Charges financières de Crédit bail

0,1

0,0

3,6

53,3

2,4%

42,8

1,6%

32,9

1,2%

3,0

0,1%

4,1

0,2%

4,2

0,2%

CAF COURANTE corrigée

 

118,4

5,3%

 

111,7

4,2%

 

139,1

5,1%

Dotations aux Amortissements

 

26,7

   

40,8

   

50,2

 

Dotations aux amortissements de Crédit Bail Dotations aux provisions Reprises sur provisions & transferts charges

16,8

23,4

23,6

0,0

0,0

6,4

0,7

0,0

0,0

RESULTAT D'EXPLOITATION corrigé

 

131,6

5,9%

 

94,4

3,5%

 

92,4

3,4%

RESULTAT COURANT

 

75,5

3,4%

 

47,5

1,8%

 

59,0

2,2%

Charges et Produits hors exploitation

 

3,1

   

-8,1

   

-14,6

 

Résultats de cession Dotations aux provisions hors exploitation Reprises s/ provisions hors exploitation Quote-part de subventions Participation des salariés Impôt sur les bénéfices

0,0

0,0

0,2

0,2

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

25,3

2,8

5,8

RESULTAT NET

 

53,2

2,4%

 

36,6

1,4%

 

38,8

1,4%

CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT

 

79,4

3,5%

 

77,3

2,9%

 

95,1

3,5%

Marge Brute d'Autofinancement

80,1

3,6%

77,3

2,9%

88,8

3,3%

M B A corrigée du Crédit bail

96,9

4,3%

100,7

3,8%

112,3

4,1%

22

Annexe 2 : le bilan fonctionnel de TOGEM (bilan clos au 31 décembre)

En milliers d'€

2001

2002

2003

Capital Réserves et Report à Nouveau Résultat de l'exercice Subvention d'investissement Provisions Réglementées

16,0

16,0

40,0

-0,6

32,5

45,1

53,2

36,6

38,8

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

CAPITAUX PROPRES

68,5

85,1

123,9

Comptes Courants Provisions pour risques & charges Provisions pour dépréciation des immobilisations Provisions pour dépréciation court terme

0,0

0,0

0,1

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

6,4

TOTAL FONDS PROPRES

68,5

85,1

130,3

Emprunts Participatifs Dettes financières hors concours bancaires

0,0

0,0

0,0

20,5

35,8

22,8

CAPITAUX PERMANENTS

89,1

120,9

153,1

Immobilisations Incorporelles Immobilisations Corporelles Immobilisations Financières Charges à répartir

0,0

1,8

7,1

88,7

146,0

102,6

55,1

61,1

64,8

0,0

0,0

0,0

ACTIF IMMOBILISE

143,8

208,9

174,4

Fonds de ROULEMENT Net

-54,7

-88,0

-21,3

Fonds de Roulement corrigé

-54,7

-88,0

-27,7

(des provisions court terme)

Stocks bruts Créances clients brutes Avances versées s/commandes Créances Exploitation Avances s/commandes reçues Fournisseurs Dettes Exploitation

65,6

26,5

117,0

718,5

840,6

840,3

0,0

0,0

0,0

37,0

87,2

117,9

0,0

0,0

0,0

205,8

278,8

215,4

190,5

221,6

390,3

BFR d'EXPLOITATION

424,8

453,9

469,5

Créances hors exploitation Dettes hors exploitation

0,0

11,7

3,2

19,1

0,0

0,0

BFR hors exploitation

-19,1

11,7

3,2

Besoin en Fonds de Roulement TOTAL

405,7

465,7

472,8

Disponible, Valeurs Mobilières de Placement Concours bancaires Effets escomptés non échus Autres crédits de trésorerie (Dailly, FACTOR)

62,5

48,8

37,5

0,0

0,0

1,6

0,0

0,0

0,0

522,9

602,4

529,9

TRESORERIE

-460,4

-553,6

-494,1

23

Annexe 3 : le schéma de reprise de l’entreprise TOGEM

Titres de M.DESOR sur TOGEM :16 K€

Prêts personnel: 7,5 K€

de M.DESOR sur TOGEM :16 K€ Prêts personnel: 7,5 K€ HOLDING DE REPRISE Prêt ODACE: 80
de M.DESOR sur TOGEM :16 K€ Prêts personnel: 7,5 K€ HOLDING DE REPRISE Prêt ODACE: 80

HOLDING DE REPRISE

Prêt ODACE: 80 K€

personnel: 7,5 K€ HOLDING DE REPRISE Prêt ODACE: 80 K€ Contrôle Remontée des dividendes TOGEM Société
personnel: 7,5 K€ HOLDING DE REPRISE Prêt ODACE: 80 K€ Contrôle Remontée des dividendes TOGEM Société

Contrôle

7,5 K€ HOLDING DE REPRISE Prêt ODACE: 80 K€ Contrôle Remontée des dividendes TOGEM Société cible
7,5 K€ HOLDING DE REPRISE Prêt ODACE: 80 K€ Contrôle Remontée des dividendes TOGEM Société cible

Remontée des dividendes

TOGEM Société cible

TOGEM

Société cible

TOGEM Société cible
TOGEM Société cible
TOGEM Société cible
TOGEM Société cible
TOGEM Société cible
DE REPRISE Prêt ODACE: 80 K€ Contrôle Remontée des dividendes TOGEM Société cible M.MORY crédit-vendeur 24

M.MORY crédit-vendeur

24