Medición y Control de Los ACTIVOS EMPLEADOS Cap 6 y 11

220
CAPTULO
MEDICIN Y CONTROL DE LOS
ACTIVOS EMPLEADOS

Algunas unidades de negocio se plantean como principal objetivo optimizar el beneficio, medido como la
diferencia entre ingresos y gastos. Esto se describe en el Captulo 4. En otras unidades de negocio, el beneficio
se compara con los activos utilizados para obtenerlo. Nos referiremos a este ltimo grupo de centros de
responsabilidad como centros de inversin y en este captulo, analizaremos el problema de valoracin que se
produce en esos centros de responsabilidad. En la prctica, las empresas utilizan el trmino centro de
beneficios, ms que el de centro de inversin, para referirse tanto a los centros de responsabilidad analizados
en el Captulo 4, como a los de este captulo. Estamos de acuerdo en que un centro de inversin es un tipo
especial de centro de beneficios, ms que una categora paralela separada. Sin embargo, la medida de los activos
empleados en un centro de beneficios ocasiona tantos problemas, que merece un tema separado.
En este captulo analizaremos en primer lugar cada uno de los principales tipos de activos que se pueden
utilizar en un centro de inversin. La suma de estos activos se denomina la inversin base. Despus,
expondremos los dos mtodos que se utilizan para relacionar el beneficio con la inversin base: (1) el porcentaje
de rentabilidad sobre la inversin, denominado ROI (Return On Investment) y (2) el valor econmico
aadido, denominado EVA (Economic Valu Added.) Describimos las ventajas y los requisitos que implica
utilizar cada uno de ellos como medida de resultados. Finalmente, analizamos otro problema, en parte diferente,
que es la medicin del valor econmico de un centro de inversin, como sistema de valoracin del director que
est a cargo del mismo.
Hasta ahora, los autores utilizaban el trmino beneficio residual en lugar de valor econmico aadido.
Estos dos conceptos en realidad son el mismo. EVA es una marca registrada de Stern Stewart & Co. Esto
muestra cmo una empresa puede acaparar un concepto que se ha descrito en este libro de texto y en otros
durante aos, aplicarle un nuevo nombre y despus registrar el nombre como una marca.
ESTRUCTURADELANLISIS
Los objetivos de la medicin de los activos empleados son anlogos a los objetivos que analizamos en el
Captulo 4 para los centros de beneficios, a saber:
Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 221

Proporcionar informacin que sea til para tomar decisiones responsables sobre los activos empleados y
motivar a los directores a que tomen decisiones en inters de la empresa.
Medir el resultado de la unidad de negocio como una entidad econmica.
En nuestro examen de los sistemas de valoracin alternativos para los activos y de la comparacin entre el
ROI y el EVA las dos formas de relacionar los beneficios con los activos empleados el mayor inters es
determinar hasta qu punto estas dos alternativas cumplen los dos objetivos de proporcionar informacin para la
toma de decisiones acertadas y medir el resultado econmico de la unidad de negocio.
Centrarse en los beneficios sin considerar los activos empleados para generarlos es una base inadecuada
para el control. A excepcin de cienos tipos de organizaciones de servicios, en las que la cuanta del capital es
insignificante, un objetivo importante de una empresa orientada al beneficio es obtener una rentabilidad
satisfactoria sobre el capital que la utiliza. Un beneficio de 1 milln de dlares en una empresa que tiene 10
millones de capital no representa un resultado tan bueno como un beneficio de 1 milln de dlares en una
empresa que tiene slo 5 millones de capital, asumiendo que ambas empresas presenten un perfil de riesgo
similar.
A menos que se tenga en cuenta la cantidad de activos empleados, es difcil para la alta direccin comparar
los beneficios de una unidad de negocio con otras empresas externas similares. Comparar las cifras absolutas de
beneficios no tiene ningn significado si la unidad de negocio utiliza cantidades diferentes de recursos de
manera que cuantos ms recursos utiliza, mayor debera ser el beneficio. Estas comparaciones se utilizan para
valorar la gestin de los directores de las unidades de negocio y para decidir cmo utilizar los recursos.
Ejemplo.Golden Grain, una unidad de negocio de Quaker Oats, obtena una rentabilidad muy elevada y pareca ser una
de las mejores divisiones de Quaker Oats. Sin embargo, fue adquirida por Quaker Oats por un importe superior a su valor
en libros. Tomando como base los activos empleados medidos por su valor en libros. Golden Grain obtena un resultado
inferior al esperado
1
.
En general, los directores de las unidades de negocio tienen dos objetivos de resultados. En primer lugar,
deberan generar beneficios adecuados a partir de los recursos de los que disponen. En segundo lugar, deberan
invertir en recursos adicionales slo cuando la inversin les proporcione una rentabilidad adecuada (a la inversa,
deberan desinvertir si los beneficios anuales esperados sobre cualquier recurso, descontados a la tasa de
rentabilidad requerida de la empresa, son inferiores a la cantidad de dinero que podran obtener de su venta). El
objetivo de relacionar los beneficios con la inversin es motivar a los directores de las unidades de negocio a
cumplir estos objetivos. Como veremos, existen dificultades prcticas importantes para la creacin de un sistema
centrado tanto en los activos empleados, como en el beneficio.
La Tabla 6.1 recoge un esquema hipottico y simplificado de los estados financieros de una unidad de
negocio, que se utilizar a lo largo de este anlisis. (Para mayor simplicidad, los impuestos se han omitido en
este esquema y en la mayora los casos no se tendrn en cuenta en los anlisis de este captulo. Si se incluyeran
los impuestos, cambiaran las magnitudes en los clculos, pero no cambiara la conclusin.) La tabla muestra las
dos formas de relacionar los beneficios con los activos empleados, a saber, a travs de la rentabilidad sobre la
inversin y mediante el valor econmico aadido.

1
Brian McWilliams. Creating Value, una entrevista con William Smithburg, president de Quaker Oats, en
Enterprise. abril de 1993.
222 Parte I. El entorno del control de gestin

La rentabilidad sobre la inversin (ROI) es un ratio. El numerador es el beneficio, segn se recoge en la
cuenta de resultados. El denominador es el valor de los activos empleados. En la Tabla 6.1, se toma como
denominador los recursos propios de la empresa en esa unidad de negocio. Esta suma se corresponde con la
suma del pasivo fijo ms el capital de los accionistas del balance de una empresa independiente.
Matemticamente es equivalente al activo total menos el pasivo circulante, y a los activos fijos ms el fondo de
rotacin (esta igualdad se puede comprobar fcilmente con las cifras de la Tabla 6.1). El valor econmico
aadido (EVA) es una cifra, ms que un ratio. Se calcula restando los costes financieros al beneficio neto de
explotacin. Los costes financieros se calculan multiplicando la cantidad de activos empleados por una tasa,
que en la Tabla 6.1 es el 10 por 100. Analizaremos las implicaciones de esta tasa en un apartado posterior.
Ejemplo. AT&T utilizaba la medida del valor econmico aadido para evaluar a los directores de las unidades de
negocio. Por ejemplo, el Grupo de Larga Distancia se compona de 40 unidades de negocio que ofrecan servicios tales
como nmeros 800, telemarketing y llamadas de telfonos pblicos. Todos los costes financieros, desde los equipos de
conexin, al desarrollo de nuevos productos, se imputaban a estas 40 unidades de negocio. Se esperaba que cada director
de una unidad de negocio generara beneficios de explotacin sustancialmente superiores a los costes financieros
2
-
}
.
2
Shawn Tully, The Real Key to Creating Wealth, Fortune. 20 de septiembre de 1993, pp. 38-50.
Joel M. Stem, The Mathematics of Corporate Finance -or EVA = $NA [RONA -C], pp. 26-33.
Tabla 6.1. Estados financieros de una unidad de negocio
Balance (miles de dlares)
Activo circulante:

Pasivo circulante:

Efectivo 50$ Cuentas por pagar 90$
Cuentas por cobrar 150 Otras deudas 110
Existencias 200

Activo circulante total 400 Pasivo circulante total 200
Activo fijo

Coste 600$

Capital propio 500
Amortizacin -300

Valor contable 300

Activos totales 700$ Pasivo total 700

Cuenta de resultados

Ingresos

1.000$
Gastos, excepto amortizacin 850$

Amortizacin 50

900
Ingresos antes de impuestos

100
Coste de capital (500$ x 10%)

50
Valor econmico aadido (EVA)

50
100$
Rentabilidad sobre la inversin = = 20%

500$

223

En una encuesta realizada por Govindarajan, el 78 por 100 de los entrevistados utilizaban centros de
inversin (Tabla 6.2)
2
. De las empresas de Estados Unidos que haban creado centros de inversin, el 36 por
100 los evaluaba segn el valor econmico aadido. Las prcticas en otros pases parecan ser similares a las de
Estados Unidos (vase la Tabla 6.2).
Por razones que se explicarn posteriormente, el EVA es conceptualmente superior al ROI y, por tanto,
utilizaremos generalmente el EVA en nuestros ejemplos. Sin embargo, est claro por las encuestas que el ROI
se utiliza ms que el EVA en las empresas.
MEDICINDELOSACTIVOSEMPLEADOS
Al decidir qu inversin base utilizar para evaluar a los responsables de los centros de inversin, la oficina
central se hace dos preguntas. La primera es qu prcticas inducirn a los directores de las unidades de
negocio a utilizar sus activos de la forma ms eficiente y a adquirir la cantidad apropiada de cada tipo de
activos nuevos? Presumiblemente, cuando los beneficios se relacionen con los activos empleados, los
responsables de las unidades de negocio tratarn de mejorar su resultado medido de esta forma. La alta
direccin trata de que las acciones que lleven a cabo tengan como objetivo el inters de toda la empresa. En
segundo lugar, cul es en realidad la mejor medida del resultado de una unidad de negocio como entidad
econmica?
Efectivo
La mayora de las empresas controlan el efectivo de manera centralizada porque esto permite utilizar menos
efectivo que en el caso de que cada unidad de negocio mantuviera el efectivo necesario propio para hacer
frente a cualquier imprevisto en sus entradas y salidas de efectivo. El efectivo de las unidades de negocio puede
ser slo el colchn entre los cobros y los desembolsos diarios. Consecuentemente, el nivel de efectivo real en
la unidad de negocio tiende a ser mucho menor del que se requerira si la unidad de negocio fuera una empresa
independiente. Sin embargo, muchas empresas utilizan una frmula para calcular el efectivo a incluir en la
inversin base. Por ejemplo, se

2
Vijay Govindarajan. Profit Centres Measurement: An Empirical Survey, The Amos Tuck School of Business
Administration. Dartmouth College, 1994. p. 2.
Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados Tabla6.2.Mtodos utilizados para evaluar los centros de
inversin

Estados Unidos * Holunda * India* *
Nmero de respuestas vlidas 638 72 39
Empresas con dos o ms centros de inversin 500 (78%) 59 (82%) 27 (70%)
Porcentaje de empresas que utilizan el ingreso residual o el
EVA (con dos o ms centros de inversin)
36% 19% 8%
Vivay Govindarajan. Profit Center Measurement: An Empirical Survey. The Amos Tuck School of Business Administration, Dartmouth College.
1994. p. 2.
Elbert De With. -Performance Measurement and Evaluation in Dutch Companies. Paper presented at the 19th Annual Congress of the European
Accounting Association. Bergen. 1996.
V. Govindarajan y B. Ramamurthy. Financial Measuremem of Investment Centers: A Descriptive Study. Working paper. Indian Institute of
Management, Ahbedabad. India, agosto. 1980.
224 Fane I. FA enlomo del control de gestin

deca que General Motors utilizaba el 4,5 por 100 de las ventas anuales: Du Pont utilizaba los costes de las
ventas de dos meses, menos la amortizacin.
Una razn para incluir efectivo en cantidades superiores a lo que normalmente sera necesario para
conseguir el equilibrio en una unidad de negocio es que es necesaria una cantidad ms elevada para establecer
comparaciones con empresas externas. Si slo apareciera el efectivo real, la rentabilidad de las unidades internas
parecera anormalmente alta y podra confundir a la alta direccin.
Algunas empresas omiten el efectivo en su inversin base. Alegan que la cantidad de efectivo se aproxima
al pasivo real. Si esto es as. la suma de cuentas por cobrar e inventarios se aproximara a la cifra de activo
circulante.
Cuentas por cobrar
Los directores de las unidades de negocio pueden influir en el nivel de cuentas por cobrar indirectamente.
mediante su capacidad de generar ventas; y directamente, cuando establecen los trminos del crdito y aprueban
cuentas de crdito individual y lmites de crdito, o mediante su esfuerzo por cobrar las facturas atrasadas. Para
mayor simplicidad, habitualmente, las cuentas por cobrar se incluyen en el balance real de final del perodo,
aunque conceptualmente el valor medio de los balances peridicos es una medida ms adecuada de la cantidad
que debera compararse con los beneficios.
Es discutible si se deben incluir las cuentas por cobrar a los precios de venta o al coste de los productos
vendidos. Se podra argumentar que la inversin real de la unidad de negocio en cuentas por cobrar es slo el
coste de los bienes vendidos y que, probablemente, una rentabilidad satisfactoria sobre esta inversin es
suficiente. Por otra parte, es posible argumentar que la unidad de negocio podra reinvertir el dinero ingresado
de las cuentas por cobrar y. por tanto, las cuentas por cobrar se deberan incluir a precios de venta. La prctica
habitual es optar por la alternativa ms simple. que significa incluir las cuentas por cobrar por su valor contable,
que es el precio de venta menos un porcentaje de impagados.
Si la unidad de negocio no controla los trminos de crdito y los cobros, las cuentas por cobrar se deben
calcular segn alguna frmula, que debera ser consistente con el periodo normal de pago, por ejemplo, las
ventas de 30 das, si normalmente los cobros se efectan a 30 das desde la entrega de los productos.
Existencias
Habitualmente, las existencias se tratan de forma similar a las cuentas por cobrar, de manera que, se recogen las
cantidades del final del periodo, a pesar de que conceptualmente sera preferible el valor medio del periodo. Si
la empresa utiliza el mtodo LIFO (ltima entrada, primera salida last in, first out) para la contabilidad
financiera, habitualmente, se aplica un mtodo diferente de valoracin para calcular los beneficios de la unidad
de negocio, debido a que las existencias del balance, segn el mtodo LIFO, tienden a ser irrealmente bajas en
periodos de inflacin. En estas circunstancias, las existencias se deberan valorar a costes estndar o medios y
estos mismos costes se deberan utilizar para valorar el coste de ventas en las cuentas de resultados de la unidad
de negocio.
Si el inventario de productos en curso de transformacin est financiado por pagos anticipados o por
adelantos de pagos del cliente, como es el tpico caso de los bienes que requieren un largo periodo de
fabricacin, estos pagos tambin se restan de la cifra bruta de existencias o se recogen como pasivos.
Ejemplo. Con un periodo de fabricacin de un ao o superior, Boeing reciba adelantos de pagos por
sus aviones y los reflejaba como pasivos
5
.
Algunas empresas restan las cuentas por pagar de las existencias, sobre la base de que las cuentas por pagar
representan para la unidad de negocio financiacin a coste cero recibida de los proveedores por una parte de las
existencias, por parte de los proveedores. El capital que la empresa invierte en existencias es slo la diferencia
entre la cantidad bruta de inventario y las cuentas por pagar. Si la unidad de negocio puede influir en el periodo
de pago permitido por los proveedores, entonces la inclusin de las cuentas por pagar en el clculo fomenta que
los directores traten de alcanzar las condiciones de pago ms favorables. En pocas de altas tasas de inters o de

escasez de crdito, los directores pueden estar motivados para aceptar los descuentos que tienen por pago al
contado, en lugar de la financiacin adicional ofrecida por los proveedores. Por otra parte, retrasar
indebidamente los pagos para reducir el activo circulante neto puede no ser lo mejor para el inters de la
empresa, dado que puede perjudicar a su calificacin crediticia.
Activo circulante en general
Como se puede comprobar, el tratamiento de las partidas del activo circulante puede variar bastante. Por una
parle, las empresas incluyen todo el activo circulante en su inversin base, sin compensarlo con el pasivo
circulante. Este mtodo es razonable desde el punto de vista de motivar a los responsables de la unidad de
negocio, si sta no puede influir en las cuentas por pagar o en otros pasivos circulantes. Sin embargo,
sobrevalora la cantidad de capital que la empresa necesita para financiar la unidad de negocio, debido a que el
pasivo circulante es una fuente de financiacin, con frecuencia a coste de cero. En el otro extremo, todo el
pasivo circulante se pueden deducir del activo circulante, como se procedi al calcular la inversin base en la
Tabla 6.1. Este mtodo proporciona una buena medida del capital proporcionado por la empresa, sobre el cual se
espera que la unidad de negocio obtenga una rentabilidad. Sin embargo, implcitamente puede suponer aceptar
que los directores de las unidades de negocio son responsables de ciertos pasivos circulantes, sobre los que en
realidad no tienen ningn control.
Inmovilizado, planta y equipos
En contabilidad financiera, inicialmente. los activos fijos se recogen por su coste de adquisicin y ste se reduce
en funcin de la vida til del activo, mediante la amortizacin. La mayora de las empresas utilizan un enfoque
similar para medir la rentabilidad de los activos de sus unidades de negocio. Cuando se aplica el sistema para
estos propsitos, se originan serios problemas. Analizaremos estos problemas en los siguientes apartados.
Adquisicin de nuevos equipos. Suponga que una unidad de negocio pudiera comprar una nueva mquina
por 100000 dlares. Se estima que esta mquina permitir un ahorro de efectivo de
27.0 dlares al ao, durante cinco aos. Si la empresa exige una rentabilidad del 10 por 100. la inversin es
atractiva, segn ilustran los clculos de la Seccin A de la Tabla 6.3. La inversin propuesta cuenta con un valor
actual neto de 2.400 dlares y. por lo tanto, debera llevarse a cabo. Sin embargo, si se compra la mquina y la
unidad de negocio valora sus activos como se muestra en la
The Boeing Company. Informe de 1993.
Tabla 6.1, en el primer ao el valor econmico aadido de la unidad va a decrecer, ms que crecer. La Seccin B de la Tabla
6.3 muestra la cuenta de resultados si se adquiere la mquina (en su primer ao de uso). Hay que destacar que al adquirir la
mquina se incrementan los beneficios antes de impuestos, pero este incremento es superado por el incremento en el coste
financiero. El EVA calculado indica que la rentabilidad ha decrecido, cuando la realidad econmica es que el beneficio se ha
incrementado. En estas circunstancias, el director de la unidad de negocio puede ser reacio a adquirir esta mquina. (En la
Tabla 6.3, la amortizacin se calcul con un mtodo lineal. Si se hubiera calculado sobre una base creciente, lo que no es
infrecuente, las discrepancias entre la realidad econmica y los resultados calculados habran sido incluso mayores.)
La Tabla 6.4 muestra cmo en los ltimos aos la cifra del valor econmico aadido se incrementar, segn se reduzca el
valor contable de la mquina, pasando de - 3.000 dlares en el ao uno a + 5.000 dlares en el ao cinco. El incremento del
valor econmico aadido para cada ao no representa cambios econmicos reales. Aunque parece que la rentabilidad
constantemente mejora, en realidad, no se produce ningn cambio en la rentabilidad un ao despus de que la mquina fuera
adquirida. Si generalizamos a partir de este ejemplo, es evidente que las unidades de negocio ms antiguas, con activos casi
amortizados tendern a obtener un valor econmico aadido mayor que las unidades que cuenten con activos ms nuevos.
Como muestra la ltima columna de la Tabla 6.4, si la rentabilidad se mide por la rentabilidad sobre la inversin, se
produce la misma inconsistencia. Aunque sabemos a partir del clculo del valor actual que la rentabilidad real es
aproximadamente un 11 por 100. las cuentas de la unidad de negocio recogen que es inferior a un 10 por 100 en el primer ao

y se incrementa despus. Adems, la media recogida de los porcentajes de los cinco aos es el 16 por 100, que excede con
mucho a lo que sabemos que es la rentabilidad real.
Tabla 6.3. Motivacin incorrecta para la adquisicin de activos (miles de dlares)
A. Clculo econmico
Inversin en maquinaria 100$
Vida til. 5 aos
Entradas de efectivo, 27.000 dlares al ao Valor actual de las entradas de
efectivos (27.000$ x 3.791)* 102.4
Valor actual neto 2.4
Decisin: adquirir la mquina
B. Como se refleja en la cuenta de resultados de la unidad de negocio

Es evidente que si los activos amortizados se incluyen en la inversin base por su valor neto contable, la rentabilidad de
la unidad de negocio est mal calculada y sus directores pueden no estar motivados para tomar las decisiones de adquisicin
correctas.
Ejemplo. Quarter Oats decubri que estaba invirtiendo menos de lo debido, a causa del bajo valor contable de sus
plantas de 100 aos. Segn observ un ejecutivo: Llevamos ms de 100 aos en este negocio. Como resultado de ello,
tenemos gran cantidad de plantas y equipos con un bajo valor contable, con relacin a nuestras plantas ms nuevas. Y
slo por que somos lo bastante afortunadas para heredar un negocio de 100 aos, no significa que estemos exentos de
mejorar sustancialmente los beneficios controlables de ese negocio de ao en ao
6
.
Como en la Primer ao
Tabla 6.1 con la mquina
Ingreso

1.000$

1.000$
Gastos, excepto amortizacin 850$

823$

Amortizacin 50 900 70 893
Ingresos antes de impuestos

100

107
Menos costes financieros al 10%

50

60
Valor econmico aadido (EVA)

59

_47_
Nota: El impuesto sobre beneficio no se muestra separadamente: por simplicidad se supone que est incluido en el clculo del flujo de caja.
3.791 es el valor actual de 1 de enero durante cinco aos al 10 por 100.
' El coste de capital de la nueva mquina se calcula a su valor contable inicial, que para el primer arto es de 100 dlares x 10% = 10. Hemos utilizado por
simplicidad el valor al inicio del ao. Muchas empresas utilizan el valor contable medio; (100 + 80) / 2 = 90. los resultados sern similares.
Tabla6.4.Efectos de la adquisicin sobre los beneficios anuales calculados (miles de dlares)
Ao
Valor contable a principio
de ao (a)
Incremento de ingresos
* (b)
Coste de capital
1
(c) EVA (b-c)
ROI
b / a
1 100 7 10 -3 7%
2 80 7 8 -1 9
3 60 7 6 1 12
4 40 7 4 3 18
5 20 7 2 5 35
Noto: Rendimiento real = aproximadamente el 11 por 100.
27.000 entrada de efectivo - 20.000 de amortizacin = 7.000 dlares.
* 10% de valor contable inicial.

Valorbrutocontable.La fluctuacin del valor econmico aadido y de la rentabilidad sobre la inversin de ao en ao de la
Tabla 6.4 se puede evitar si se incluyen los activos amortizables en la inversin base al valor bruto contable y no al valor neto
contable. Algunas empresas lo hacen de esta forma. Si se hiciera en este caso, la inversin de cada ao sera de 100.000
dlares (coste original) y el beneficio adicional sera de 7.000 dlares (27.000 ingresos - 20.000 amortizacin). Sin embargo,
el valor econmico aadido bajara 3.000 dlares (7.000 - 10.000 intereses) y la rentabilidad sobre la inversin sera un 7 por
100 (7.000 / 100.000). Ambas cifras indican que la rentabilidad de la unidad de negocio se ha reducido, lo que en realidad no
es cierto. La rentabilidad sobre la inversin calculada sobre el valor bruto contable infravalora la rentabilidad real.
Disposicin de los activos. Si se considera que una mquina nueva reemplaza a otra ya existente que cuenta con algn
valor contable no amortizado, sabemos que su valor residual es irrelevante en el anlisis econmico de la compra propuesta
(excepto de forma indirecta, porque puede afectar a los impuestos). Sin embargo, cambiar el valor contable de la mquina
vieja puede afectar sustancialmente al clculo de la rentabilidad de la unidad de negocio. El valor bruto contable se
incrementar slo por la diferencia entre el valor neto contable despus de un ao de la compra de la nueva mquina y el
valor neto contable de la vieja mquina. En cualquiera de los casos, la cantidad de inversin adicional relevante est
infravalorada, y por consiguiente, el valor econmico aadido est sobrevalorado. Esto anima a los directores a reemplazar
viejos equipos por otros nuevos, incluso cuando la sustitucin no est econmicamente justificada. Adems, las unidades de
negocio que son capaces de llevar acabo ms sustituciones mostrarn mayores incrementos en su rentabilidad.
6
McWilliams. Creating Value.

* La amortizacin es la cantidad requerida para hacer que el EVA (beneficios despus del coste de capital y amortizacin) se iguale a 622 dlares al ao
(aproximadamente 600 dlares. Se calcula como sigue:
27$ - Coste de capital - Amortizacin = 0.6$
Por tanto.
Amortizacin = 26.4S - Coste de capital
En resumen, si los activos se incluyen en la base de inversin a su coste original, entonces el director de la
unidad de negocio est motivado para librarse de ellos incluso aunque haya algunos tiles debido a que la
inversin base de la unidad de negocio se reducir por el coste total del activo.
Anualidad de amortizacin. Si la amortizacin se calcula por anualidades, en lugar de por el mtodo de
amortizacin lineal, la rentabilidad calculada para la unidad de negocio mostrar el valor econmico aadido y
la rentabilidad sobre la inversin correctos, como demuestran las Tablas 6.5 y 6.6. Esto es debido a que el
mtodo de amortizacin por anualidades coincide con la recuperacin de la inversin, que est implcito en el
clculo del valor actual neto. La amortizacin por anualidades es opuesta a la amortizacin acelerada, en la cual
Tabla 6.5. La rentabilidad con amortizacin anual: EVA constante (miles de dlares)
Ao
Valor contable inicial Entradas de
efectivo
EVA
Coste de
capital
f

Amortizacin '
1 100.0$ 27.0$ 0.6$ 10.0$ 16.4$
2 83.6 27.0 0.6 8,4 18.0
3 65.6 27.0 0.6 6.6 19.8
4 45.8 27,0 0.6 4.6 21.8
5 24.0 27.0 0.6 2.4 24.0
Total

135,0$ 3,0$ 32,0$ 100.0$
* El mtodo de amortizacin de la anualidad hace que el EVA sea el mismo todos los aos cambiando el cargo por amortizacin. Consecuentemente,
debemos estimar el EVA total obtenido durante los cinco aos. Un 10 por 100 de rendimiento sobre 100.000 dlares requerira cinco entradas de efectivo
anuales de 26.378 dlares. LAS entradas de efectivo reales son de 27.000 dlares. Por tanto, el EVA (la cantidad que excede de 26378 dlares) es 622
dlares al ao.
ste es un 10 por 100 del valor a comienzos del ao.

la cantidad anual amortizada es baja en los primeros aos, cuando los valores de la inversin son altos y se
incrementa cada ao segn decrece la inversin, de manera que la tasa de rentabilidad permanece constante.
Las Tablas 6.5 y 6.6 muestran los clculos cuando las entradas de dinero son iguales cada ao. Con los
mtodos disponibles se puede calcular la amortizacin segn otros patrones de ingresos, tales como ingresos
decrecientes segn se incrementan los costes de reparacin, o ingresos crecientes segn los nuevos productos
ganan aceptacin en el mercado.
Sin embargo, muy pocos directores aceptan la idea de una tasa de amortizacin que se incremente segn la
edad de los activos. Consideran que la amortizacin contabilizada representa el deterioro fsico o la prdida de
valor econmico. Por tanto, creen que la amortizacin acelerada o constante es una representacin vlida de lo
que est ocurriendo. Como resultado, es difcil convencerles de que acepten el mtodo de la anualidad para
medir el beneficio de la unidad de negocio.
La amortizacin por anualidades tambin presenta algn problema prctico. Por ejemplo, el programa de
amortizacin de las Tablas 6.5 y 6.6 est basado en un patrn estimado de entradas de dinero. Si el patrn real
de entradas de dinero fuera diferente del que se ha asumido, incluso aunque en total pueda dar como resultado
la misma tasa de rentabilidad, los beneficios esperados seran mas elevados algunos aos y ms bajos otros. Por
tanto, debera cambiar cada ao el programa de amortizacin en relacin con el patrn de entradas de dinero?
Probablemente, esto no es prctico. Desde luego, la
Tabla6.6.Rentabilidad utilizando la amortizacin por el mtodo de a anualidad: Rentabilidad sobre la inversin
constante (miles de dlares)

amortizacin por anualidades no sera deseable por razones fiscales y aunque como mtodo sistemtico y
racional es claramente aceptable para propsitos de contabilidad financiera, las empresas no lo utilizan en sus
estados financieros. Sin duda, las encuestas sobre cmo las empresas miden la rentabilidad de las unidades de
negocio muestran que prcticamente no utilizan el mtodo de anualidades (vase Tabla 6.7).
Otros mtodos de valoracin. Algunas empresas utilizan el valor neto contable pero establecen un lmite
inferior, habitualmente un 50 por 100. para calcular el coste original que puede ser utilizado. Esto reduce la
distorsin que se produce en la unidad de negocio con relacin a los viejos activos. Una dificultad en la
aplicacin de este mtodo es que una unidad de negocio con activos fijos que tienen un valor contable neto
inferior al 50 por 100 del valor contable bruto puede reducir su base de inversin rechazando activos en
perfectas condiciones. Otras empresas se apartan totalmente de los valores contables y utilizan un valor actual
aproximado de los activos. Calculan esta cantidad mediante una valoracin peridica de sus activos (cada cinco
aos o cuando llega un nuevo director a la unidad de negocio), ajustando el coste original mediante un ndice de
variacin para los precios de los equipos o con la aplicacin de los valores de las aseguradoras.
Rendimiento sobre la
Ao
Valor contable inicial Entradas de
efectivo
Benefcio
neto *
Amortizacin * inversin
inicial
1 100.0$ 27.0$ 11.0$ 16.0$ 11%
2 84.0 27.0 9.2 17.8 II
3 66.2 27,0 7,3 19,7 11
4 46.5 27.0 5.1 21,9 II
5 24.6 27.0 _2.4_ 24.6 _10
Total

135,0$ 35,0$ 100,0$ 10%
Un rendimiento de 27.000 dlares al ao durante cinco aos sobre una inversin de 100.000 dlares proporciona un rendimiento aproximado del 11 por
100 al comienzo del ao. Consecuentemente, para tener un rendimiento constante del 11 por 100 anual, el beneficio neto debe igualarse al 11 por 100 al
comienzo de la inversin anual.
' La amortizacin es la diferencia entre el flujo de caja y beneficio neto.
1
La diferencia se debe a que el rendimiento no es exactamente el 11 por 100.

Uno de los principales problemas de utilizar valores no contables es que suelen ser subjetivos, en contraste
con los valores contables, que parecen ser objetivos y no cuestionables. Consecuentemente, los datos contables
tienen un aura de realismo para los directores operativos. Aunque esta percepcin vara en funcin de cada
director, de lo poco habituados que estn a utilizar valores contables para medir los resultados financieros y de
la posibilidad de que tanto los directores de las unidades de negocio como la alta direccin consideren el
sistema como un simple juego de nmeros.
Un problema relacionado con la utilizacin de cifras no contables en los sistemas internos es que la
rentabilidad de la unidad de negocio no ser coherente con la rentabilidad de la empresa remitida a los
accionistas. Aunque el sistema de control de gestin no tiene que ser consistente con la informacin financiera
externa, como cuestin prctica, algunos directivos consideran el beneficio neto, segn se recoge en los estados
financieros, como la base de sus clculos. Consecuentemente, no promueven un sistema interno que utilice
mtodos diferentes de valoracin, a pesar de sus posibles ventajas. Otro problema relacionado con la utilizacin
de valores de mercado es decidir como determinar los valores econmicos. Conceptualmente, el valor
econmico de un conjunto de activos es igual al valor actual de los flujos de caja que estos activos generarn en
el futuro. En la prctica, esta cantidad no se puede calcular. Aunque se pueden utilizar los ndices publicados de
costes de sustitucin de la planta y el equipo, la mayora de los ndices de precios no son realmente
significativos, debido a que no dejan ningn margen para reflejar el impacto de los cambios tecnolgicos.
En cualquier caso, la inclusin en la inversin base de los activos fijos con otros valores distintos de los
recogidos en los documentos contables se produce tan pocas veces que no tiene ms que un cierto inters
acadmico (Tabla 6.7).
Activos alquilados
Suponga que la unidad de negocio cuyos estados financieros se recogen en la Tabla 6.1 vendi sus activos fijos
por su valor contable de 300.000 dlares, devolvi el importe de la venta a la oficina central corporativa y
despus alquil los activos por una renta de 60.000 dlares al ao. Como se muestra en la Tabla 6.8, el
beneficio antes de impuestos de la unidad de negocio se reducira debido a que los gastos del alquiler seran
superiores al gasto de amortizacin que se ha eliminado. Sin embargo, el valor econmico aadido aumentara,
debido a que el incremento de coste sera ms que compensado con la reduccin del coste financiero. Por ello,
los directores de las unidades de negocio son proclives a alquilar activos, ms que a tenerlos en propiedad,
siempre que los gastos de intereses de
Tabla6.7.Valoracin de la planta y el equipo
Porcentaje de respuestas utilizando el mtodo

Estados Unidos * Holanda * India * *
Valor bruto contable 6% 9% 17%
Valor neto contable 93 73 79
Coste de reposicin 1 18 . 4

100% 100% 100%
* Govindarajan. Profit Center Measurement, 1994. p. 2.
* De With. -Perfomance Measurement and Evaluation in Dutch Companies.
Govindarajan y Ramamurthy. Financial Measurement of Investment Center>-.

la cuota de alquiler sean inferiores al coste financiero que se aplica a la inversin base de la unidad de negocio.
Aqu, como siempre, esta generalizacin simplifica excesivamente porque en la prctica, el impacto de los
impuestos tambin debe ser tenido en cuenta.
Muchos alquileres son acuerdos de financiacin que proporcionan una manera alternativa de conseguir el
uso de activos, que de otra forma seran adquiridos con fondos obtenidos de deudas o de capitales propios. La
financiacin mediante leasing (esto es, alquileres a largo plazo equivalentes al valor actual del flujo de cuotas de
alquiler) es similar a la deuda y as se recogen en el balance. Habitual mente, las decisiones de financiacin se
toman en la oficina central corporativa. Por estas razones, las restricciones surgen como consecuencia de las
limitaciones de la libertad del director de la unidad de negocio para alquilar activos.
Activos ociosos
Si la unidad de negocio tiene activos ociosos que no pueden ser utilizados por otras unidades, se le debe permitir
que los excluya de la inversin base si los clasifica como disponibles. El propsito de ello es fomentar que los
directores de las unidades de negocio liberen los activos infrautilizados para otras unidades que puedan hacer
mejor uso de ellos. Sin embargo, si los activos fijos no los pueden utilizar otras unidades, permitir al director de
la unidad de negocio que los reste de la inversin base podra resultar una accin disfuncional. Por ejemplo,
podra animar al director de la unidad de negocio a tener activos ociosos, parcialmente utilizados, con los que no
obtiene una rentabilidad igual al objetivo de beneficio de la unidad de negocio. Si no existe un uso alternativo
para el equipo, cualquier contribucin de ste mejorar los beneficios de la empresa.
Activos intangibles
Algunas empresas suelen ser intensivas en I+D (por ejemplo, industrias farmacuticas tales como Novartis
gastan grandes cantidades en el desarrollo de nuevos productos) y otras en marketing (por ejemplo, empresas de
productos de consumo tales como Unilever gastan grandes cantidades en publicidad). Capitalizar los activos
intangibles tales como la I+D y el marketing y despus amortizarlos en un periodo determinado tiene sus
ventajas
7
. Este mtodo debera cambiar segn la visin de los directores de las unidades de negocio sobre estos
gastos
8
. Al contabilizar estos activos como inversiones a largo plazo, los directores de las unidades de negocio
obtendrn menos beneficios a corto plazo y reducirn los desembolsos por estos conceptos. Por ejemplo, si los
costes de I+D se consideran como gasto, cada dlar recortado en I+D sera un dlar ms de beneficio antes de
impuestos. Por otra parte, si los costes en I+D se capitalizan, cada dlar ahorrado reducir los activos empleados
en un dlar. De esta forma, el cargo de capital se reduce slo una vez por el coste de capital, que tiene un
impacto positivo mucho menor sobre el valor econmico aadido.
Tabla 6.8. Efectos del alquiler de activos: Cuenta de resultados (miles de dlares)

Como en la Tabla 6.1 Si se alquilan los
activos
Ingresos 1.000$ 1.000$
Otros gastos no recogidos a continuacin 850$ 850$
Amortizacin _50 900

Gastos de alquiler

60 _910
Beneficio antes de impuestos 100 90
Coste de capital 500$ x 10% 50

200$ x 10%

20
Valor econmico aadido (EVA) 50 70

Pasivo fijo
Normalmente, una unidad de negocio recibe sus capitales permanentes de los fondos de la empresa. La empresa
obtiene estos fondos de las deudas con los proveedores, los fondos propios de los accionistas y los beneficios
retenidos. Para la unidad de negocio, el montante total de estos fondos es rele
7
Stem. The Mathematics of Corporate Finance, pp. 26-33.
8
Tully, The Real Key to Creating Wealth, pp. 38-50.
vante, pero no las fuentes de las que se obtienen. Sin embargo, en situaciones poco habituales, la financiacin de
una unidad de negocio puede ser especial por su situacin. Por ejemplo, una unidad de negocio que construye o
gestiona viviendas residenciales o bloques de oficinas utiliza una mayor proporcin de deuda que una unidad
tpica de fabricacin o marketing. Dado que este capital se obtiene a travs de prstamos hipotecarios sobre los
activos de la unidad de negocio, puede ser apropiado contabilizar los fondos pedidos a prstamo separadamente
y calcular un valor econmico aadido basado en los activos obtenidos de los fondos generales de la
corporacin, ms que sobre los activos totales.
Los costes financieros
La oficina central establece una tasa para calcular los costes financieros. Debera ser ms elevada que la tasa
que la empresa paga por la financiacin de la deuda, debido a que los fondos implicados son una mezcla de
deuda y fondos propios, de coste ms elevado. Habitualmente, la tasa se establece algo por debajo del coste de
capital estimado de la empresa. De esta forma, el valor econmico de una unidad de negocio media estar por
encima de cero.
Algunas empresas utilizan tasas ms bajas para el activo circulante que para el activo fijo. Esto puede hacer
que parezca que el activo circulante es menos arriesgado que el fijo debido a que los fondos estn
comprometidos por un periodo de tiempo ms corto. En otros casos, la tasa ms baja es una forma de compensar
por el hecho de que la empresa incluye existencias y cuentas por cobrar en la inversin base por su importe
bruto (sin una deduccin por las cuentas por pagar). Reconoce el hecho de que los fondos obtenidos por las
cuentas por pagar tienen un coste de inters cero.
Tabla 6.9. Activos incluidos en la base de inversin
Porcentaje de respuestas incluyendo los
archivos en la base de inversin

Estados Unidos * Holanda'
Activo circulante
Efectivo 47% 59%
Cuentas por cobrar 90 94
Existencias 95 93
Otros activos circulantes 83 79
Activo fijo

Terrenos y edificios utilizados nicamente por este centro de beneficio 97 82
Terreno imputado y edificios utilizados por dos o ms centros de beneficios 49 47
Equipos utilizados slo por este centro de beneficios 96 88
Equipos imputados utilizados por dos o ms centros de beneficio 48 46
Imputacin de activos de los senvicios centrales de investigacin 19 16
Otros

Inversiones 53 N/D
Fondo de comercio 55 N/D
Govindarajan. Profit Center Measurement, p. 2.
' De With, Perfomancc Measurement and Evaluation in Dutch Companie.
233

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados Tabla 6.10. Pasivos
deducidos para calcular la base de inversin

Encuesta sobre las prcticas de las empresas
Las prcticas de direccin de los centros de inversin se resumen en las Tablas 6.7, 6.9 y 6.10. La mayora de
las empresas incluyen activos fijos en su inversin base a su valor neto contable. Lo hacen as debido a que sta
es la cantidad a la cual los activos se representan en los estados financieros y por tanto, segn estas premisas,
representa la cantidad de capital que la empresa ha empleado en esta divisin. La alta direccin reconoce que
este mtodo ofrece seales engaosas, pero creen que se deberan tolerar estos errores cuando se interpretan las
cuentas de resultados de la unidad de negocio y que no se puede confiar en los mtodos alternativos de clculo
de la inversin base porque son bastante subjetivos. Rechazan el enfoque de la amortizacin por anualidades
sobre la base de que es inconsistente con la forma en la que la amortizacin se calcula para incluirla en los
estados financieros.
EVAFRENTEAROI
Como se muestra en la Tabla 6.2, la mayora de los centros de inversin evalan sus unidades de negocio con
el ROI, ms que con el EVA. Utilizar el ROI cuenta con tres ventajas aparentes. En primer lugar, es una
medida amplia, por lo que cualquier aspecto que afecte a los estados financieros se refleja en este ratio. En
segundo lugar, el ROI es sencillo de calcular, fcil de entender y muy significativo en trminos absolutos. Por
ejemplo, un ROI de menos de un 5 por 100 se considera bajo en una escala absoluta, mientras que un ROI de
un 25 por 100 se considera alto. Finalmente, es un denominador comn que se puede aplicar a cualquier unidad
organizativa responsable de la rentabilidad, sin tener en cuenta la dimensin o el tipo de negocio. El resultado
de las diferentes unidades se puede comparar directamente. Tambin, los datos del ROI estn disponibles para
los competidores que los pueden utilizar como base de comparacin.
La cifra monetaria del EVA no proporciona esta base de comparacin. Sin embargo, el enfoque del EVA
tiene algunas ventajas inherentes. Hay cuatro razones importantes a favor de utilizar el EVA frente al ROI.
En primer lugar, con el EVA todas las unidades de negocio tienen los mismos objetivos de beneficios.
para inversiones comparables. Por el contrario, el enfoque del ROI proporciona incentivos diferentes para la
inversin a las distintas unidades de negocio. Por ejemplo, una unidad de negocio
que habitualmente obtiene un ROI del 30 por 100 sera reacia a expandirse, a menos que fuera capaz, de ganar
un ROI del 30 por 100 o ms sobre los activos adicionales; una rentabilidad menor hara descender su ROI total
por debajo de su nivel actual del 30 por 100. La unidad de negocio puede rechazar oportunidades de inversin
cuyo ROI es superior al coste de capital, pero es inferior al 30 por 100.
Porcentaje de respuestas que deducen la deuda de la base de inversin

Estados Unidos * Holanda *
Cuentas por pagar 73% 91%
Pagos entre empresas 46 57
Otros pasivos circulantes 68 69
Impuestos diferidos 28 N/A
Otros pasivos no circulantes 47 48
Govindanijan, - Profil Center Measurement. p. 2.
* De With. -Perfori tance Measurement and Evaluation in Dutch Companies.

Ejemplo.Si hubiera utilizado el ROI, Wall-Mart habra decidido frenar su expansin desde finales de los aos ochenta,
debido a que su ROI sobre las nuevas tiendas descendi de un 25 a un 20 por 100. incluso aunque ambos ratios estaban
significativamente por encima del coste de capital.
De forma similar, una unidad de negocio que habitualmente obtiene un ROI reducido digamos, un 5 por
100 se beneficiara por cualquier rentabilidad superior al 5 por 100 sobre los activos adicionales. Como
consecuencia de ello, el ROI crea una preferencia hacia una limitada o inexistente expansin en las unidades de
negocio con altos beneficios, mientras que a la vez, las unidades con beneficios bajos realizan inversiones con
tasas de rentabilidad bastante inferiores de las que se rechazan en las unidades de negocio de altos beneficios.
En segundo lugar, las decisiones que incrementan el ROI de un centro pueden reducir su beneficio global.
Por ejemplo, en un centro de inversin cuyo ROI es un 30 por 100. el director puede incrementar su ROI global
si dispone de activos cuyo ROI es el 25 por 100. Sin embargo, si el coste de capital obtenido en los centros de
inversin es inferior al 25 por 100, los beneficios absolutos en dlares, despus de deducir el coste de capital,
convergeran hacia un valor central.
El uso del EVA como medida resuelve estos dos problemas. stos se refieren a las inversiones en activos
cuyo ROI se encuentra entre el coste de capital y el ROI corriente del centro. Si el resultado de un centro de
inversin se mide por el EVA. las inversiones que producen un beneficio superior al coste de capital
incrementarn el EVA y. por tanto, sern econmicamente atractivas para el director.
Una tercera ventaja del EVA es que se pueden utilizar diferentes tipos de inters para los distintos tipos de
activos. Por ejemplo, se puede utilizar un tipo reducido para las existencias, mientras que una tasa relativamente
alta se puede aplicar para las inversiones en activos fijos. Adems, los diferentes tipos se pueden utilizar para
distintos activos fijos, teniendo en cuenta sus niveles de riesgo. En resumen, puede conseguirse que los sistemas
de control de gestin sean consistentes con el esquema utilizado para las decisiones sobre las inversiones de
capital y la asignacin de recursos. Por consiguiente, se puede llevar a cabo una inversin para obtener una
determinada rentabilidad comparable con la de la empresa en conjunto, sin tener en cuenta la rentabilidad de la
unidad de negocio concreta. Los directores de las unidades de negocio deberan actuar de forma coherente con
la empresa en conjunto cuando deciden invertir en nuevos activos.
Una cuarta ventaja es que el EVA. en contraste con el ROI, tiene una correlacin positiva ms elevada con
los cambios en el valor de mercado de la empresa
l0
. Los intereses de los accionistas son importantes en una
empresa. Hay varias razones por las cuales la creacin de valor para los accionistas es crtica para una empresa:
(a) reduce el riesgo de absorcin, (b) genera efectivo para tener una mayor agresividad en fusiones y
adquisiciones y (c) reduce el coste de capital, lo que permite inversiones ms rpidas para un crecimiento futuro.
Optimizar el valor para los accionistas es un objetivo importante para la empresa. Sin embargo, dado que el
valor para los accionistas mide el valor de la empresa en conjunto consolidada, es casi imposible utilizarlo como
criterio de valoracin para los centros de responsabilidad individuales de una organizacin. La mejor
aproximacin al
9
G. BenneU Stewart III. Refonn Your Governance from Within, Directors and Boanls. primavcra dc 1993. pp. 48-54.
10
Joel M. Stem, EVA and Strategic Performance Measurement. (New York: The Conference Boi.rd. 1996).
valor para los accionistas en el mbito de unidad de negocio es pedir a los directores de las unidades de
negocio que crean en el EVA y lo incrementen. Sin duda, el ranking anual de Fortune de
1.0 empresas segn su habilidad para crear valor para los accionistas indica que las empresas con EVA
elevados tienden a mostrar un alto valor aadido de mercado o altos beneficios para los accionistas (vase la
Tabla 6.11). Cuando se utiliza como medida de resultados, el EVA motiva a los directores a incrementarlo
mediante el desarrollo de acciones coherentes con el incremento de valor para los accionistas. Esto se puede
entender analizando cmo se calcula el EVA. El EVA se mide de la siguiente forma:
EVA = Beneficio neto - Costes financieros

Donde:
Costes financieros = Coste de capital x Capital empleado (1)
Otra forma de establecer la Ecuacin 1 sera:
EVA = Capital empleado (ROI - Coste de capital) (2)
Como se muestra en la Ecuacin 2, las siguientes acciones pueden incrementar el EVA: (a) incrementar el
ROI a travs de la reingeniera de los procesos de negocio y de aumentos en la productividad, sin aumentar la
base de activos; (b) eliminacin de activos, productos y/o negocios cuyo ROI es menor que el coste de capital;
(c) llevar a cabo nuevas inversiones agresivas en activos, productos y/o negocios cuyo ROI exceda el coste de
capital; y (d) incrementar las ventas, el margen de beneficios o la eficiencia de capital (ratio de ventas en
relacin con el capital empleado) o reducir el porcentaje de coste de capital, sin que todo ello afecte a otras
variables de la Ecuacin 2. Estas acciones claramente son del mayor inters para la empresa.
Tabla 6.11. Lista anual de Fortune de los mayores creadores de valor (millones de dlares)
1998
Ranking
Top 5 Je la lista Valor de mercado aadido * EVA
1 General Electric 195.830$ 1.917 S
2 Coca-Cola 158.247 2.615
3 Microsoft 143.740 2.781
4 Merck 107.418 1.921

ltimas cinco Je la lista

996 Hartford Financial Services Group (1.524)$ (435)S
997 Kmart (2.257) (167)
998 RJR Nabisco (9.530) (1.140)
999 Loews (10.081) (1.350)
1000 General Motors (13.876) (4.120)
Fuente: America's Grates! Wcalth Crcators. Fortune. 9 de noviembre de 1998.
* Valor de mercado aadido muestra la diferencia entre lo que los inversores de capital ponen en una empresa y lo que obtienen de ella.
EVA es el beneficio neto de explotacin despus de impuestos menos el coste de capital.

Ejemplo.En enero de 1996, John Bystone. el director ms antiguo de General Electric, fue nombrado director general
de SPX. un fabricante de 1.100 millones de piezas de automvil, tales como filtros necesarios para varios modelos de
motores. Los ingresos por ventas de SPX bajaban y el precio de las acciones de la empresa se encontraba en una espiral
descendente desde 1995. Como parte de sus cambios, John Bystone implant el EVA como base para la evaluacin y el
clculo de incentivos a las unidades de negocio, envi un mensaje muy rotundo a los directores de que deban construir,
mantener, rentabilizar o abandonar sus negocios si las tasas de rentabilidad excedan del coste de capital. Durante los dos
primeros aos de su mandato, los ingresos de ventas de SPX crecieron y tambin su EVA. Entre enero de 1996 y
diciembre de 1997. las acciones de la empresa subieron de 15.62 dlares a 66 .
Las diferencias entre el ROI y el EVA se muestran en la Tabla 6.12. Se supone que la tasa de rentabilidad
requerida por la empresa por invertir en activos fijos es el 10 por 100 antes de impuestos y que el coste de
capital para toda la empresa de los fondos invertidos en existencias y cuentas por cobrar es el 4 por 100 despus
de impuestos. La seccin superior de la Tabla 6.12 recoge el clculo del ROI. Las columnas de la uno a la cinco
muestran la cantidad de inversin en activos que cada unidad de negocio presupuest para el ao siguiente. La
columna seis es la cantidad de beneficio presupuestado. La columna siete es el beneficio presupuestado dividido
entre la inversin presupuestada de manera que esta columna muestra los objetivos de ROI para el ao siguiente,
para cada una de las unidades de negocio.
Slo en la Unidad de negocio C. el objetivo de ROI es consistente con la tasa de la empresa y en ninguna
unidad el objetivo es consistente con el coste del 4 por 100 de mantener los activos circulantes de la empresa. La
Unidad de negocio A reducira sus oportunidades de alcanzar su objetivo de beneficio si no obtuviera al menos
un 20 por 100 sobre las nuevas inversiones en activos fijos y circulantes, mientras que las Unidades D y E se
beneficiaran de inversiones con una rentabilidad mucho ms baja.
El EVA corrige estas dos inconsistencias. Las inversiones, multiplicadas por la tasa apropiada
(representativas de todas las tasas de la empresa) se restan del beneficio presupuestado. La cantidad resultante es
el EVA presupuestado. Peridicamente, se calcula el EVA real, restando del beneficio real la inversin real
multiplicada por las tasas apropiadas. La seccin inferior de la Tabla 6.12 muestra cmo se calculara el EVA
presupuestado. Por ejemplo, si la Unidad de negocio A ganaba
28.0 dlares y empleaba activos circulantes por un valor medio de 65.000 dlares y activos fijos por un valor
medio de 65.000 dlares, su EVA real se calculara como sigue:
EVA = 28.000 - 0,04(65.000) - 0,1 (65.000) = 28.000 - 2.600 - 6.500 = 18.900
Esto es. 3.300$ (18.900$ - 15.600$) mejor que su objetivo.
Es destacable que si cualquier unidad de negocio gana ms del 10 por 100 sobre los activos fijos aadidos,
se incrementar su EVA (en los casos de C y D. el beneficio adicional se reducir por la cantidad de EVA
negativo, que se suma a la misma cifra). Un resultado similar se produce para los activos circulantes. Las
normas de decisin sobre existencias estarn basadas en el coste de capital del 4 por 100 de los gastos
financieros que ocasionan (por supuesto, existirn costes adicionales por el almacenamiento de las existencias).
De esta forma, las normas financieras de las unidades de negocio sern consistentes con las de la empresa.
El EVA resuelve el problema de diferentes objetivos de beneficios para los mismos activos, en las distintas
unidades de negocio y el relativo a los mismos objetivos de beneficios para diferentes activos en la misma
unidad. Este mtodo hace posible incorporar en el sistema de medida las mis-
11
Another GE Vctcran Ridcs to thc Rescue, Fortune. 29 de diciembre de 1997.

mas normas de decisin utilizadas en el proceso de planificacin: cuanto ms sofisticado es el proceso de
planificacin, ms complejo puede ser el clculo del EVA. Por ejemplo, se supone que las normas de decisin
sobre la inversin en capital recomiendan una rentabilidad del 10 por 100 sobre los activos generales y del 15
por 100 sobre los activos especficos. Los activos fijos de la unidad de negocio se pueden clasificar de acuerdo
con estas tasas, u otras, aplicadas a la medicin de los resultados. Los directores pueden ser reacios a invertir en
la mejora de las condiciones de trabajo, las medidas del control de la contaminacin u otros beneficios sociales,
si los consideran poco rentables. Tales inversiones sern mucho ms atractivas para los directores de las
unidades de negocio si esperan obtener de ellas una determinada rentabilidad.
Ejemplo.En 1996 la corporacin Mitsubishi, una empresa multinacional con 176.000 millones de dlares de ingresos
por ventas, emple los centros de inversin como herramientas de control de gestin. Dividi la empresa en siete grupos
y estableci diferentes objetivos entre los grupos. Por ejemplo, el Grupo Tecnologa de la Informacin, que trabajaba en
el campo de la multimedia de rpido crecimiento, contaba con un objetivo reducido. El Grupo de Comida tena un
objetivo muy elevado
12
.
La Tabla 6.13 ofrece alguno ejemplos de cmo las diferentes empresas utilizan el EVA en la planificacin
y el control.
12
Joel Kurtz man. An Interview with Minoru Makihara. Strategic and Business. Caso 2. invierno de 1996, pp. 86-93.
Tabla 6.13. Lo utilizacin d EVA en la planificacin y el control
Direccin Estratgica. IBM aplic el EVA para evaluar los planes estratgicos clave para los mercados de Latinoamrica,
Tabla 6.12. Diferencia entre el ROI y el EVA (miles de dlares)
Mtodo de ROI
Unidad de
negocio
(1)
Efectivo
(2) Cuentas
por cobrar
(S)
Inventarios
(4)
Activos
fijos
(5)
Inversi
n
total
(6) (7) Beneficio ROI
objetivo presupuestado (6) / (5)
A 10$ 20$ 30$ 60$ 120$ 24.0$ 20%
B 20 20 30 50 120 14.4 12
C 15 40 40 10 105 10.5 10
D 5 10 20 40 75 3.8 5
E 10 5 10 10 35 (1.8) (5)

Mtodo de EVA

Activos circulantes

Activos fijos

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Unidad Beneficio

Beneficios

Beneficios EVA Previsto
de negocio potencial Suma Tasa requeridos Suma Tasa requeridos (1) -[(4) + (7)]
A 24.0 60$ 4% 2.4$ 60$ 10% 6.0$ 15.6$
B 14.4 70 4 2.8 50 10 5.0 6.6
C 10.5 95 4 3.8 10 10 1.0 5,7
D 3.8 35 4 1.4 40 10 4.0 (1.6)
E (1.8) 25 4 1.0 10 10 1.0 (3.8)

tales como Mxico. Brasil y Argentina.
Adquisiciones. En una de las mayores adquisiciones. AT&T utiliz el EVA para decidir sobre la compra de McCaw Cellular
por 12.600 millones de dlares.
Mejoras Operativas. Briggs & Stratton reconocieron que su rentabilidad sobre el capital era baja y tenda a reducirse. Las
operaciones se reestructuraron y el EVA se adopt como una forma de focalizar la atencin de los directores sobre como
emplean su capital. El EVA se convirti en el mtodo de comparacin de la empresa para la introduccin de productos,
compras de equipos, acuerdos de aprovisionamiento, iniciativas sobre la calidad y mejora de los procesos. Discontinuidad de
la linea de producto. El EVA ayud a Coca-Cola a identificar y vender los negocios que iban mal y recuperar sus costes de
capital.
Enfoque del activo circulante. Quaker Oats utiliz el EVA para contabilizar las grandes cantidades de dinero invertidas en los
bienes terminados y los inventarios de materiales envasados.
Enfoque del coste de capital. Dow Chemical utiliz el EVA como instrumento de ayuda para calcular los costes de su negocio
y la rentabilidad sobre el beneficio.
Compensacin mediante incentivos. En Transamerica, el 100 por 100 de las primas anuales par el director general
corporativo y el director financiero estaban basados en el EVA.
Fuente: Extrado de I. Shakcd, A. Michel y Pierre 1 jeny, Creating Value through EVA-.Myth or Reality. Strategic d Business, cuarto cuatrimestre,
1977, p. 44.
CONSIDERACIONESADICIONALESSOBRELAEVALUACIN
DELOSDIRECTIVOS
A la vista de las desventajas del ROI. resulta sorprendente que su uso est tan extendido. Por nuestra
experiencia personal, sabemos que los fallos conceptuales del ROI para la evaluacin del resultado son reales y
contribuyen a una conducta disfuncional de los directores de las unidades de negocio. Sin embargo, somos
incapaces de determinar el mbito de esta conducta disfuncional, debido a que probablemente pocos directores
admitirn su existencia y muchos no son conscientes de cundo se produce.
Defendemos intensamente el uso del EVA como una herramienta de medida del resultado. Sinembargo, el
EVA no soluciona todos los problemas de medida de la rentabilidad en un centro deinversin. En concreto, no
soluciona el problema de valoracin de los activos fijos antes discutido, a menos que tambin se utilice la
anualidad de amortizacin y esto raramente se hace en la prctica. Si se utiliza el valor bruto contable, una
unidad de negocio puede incrementar su EVA y desarrollar acciones contrarias al inters de la empresa. Si se
utiliza el valor neto contable, el EVA se incrementar simplemente por el paso del tiempo. Adems,
eventualmente, el EVA se ver reducido por las nuevas inversiones debido a su alto valor contable en los
primeros aos. El EVA soluciona el problema creado por las diferencias en los beneficios potenciales. Todas
las unidades de negocio, sin tener en cuenta su rentabilidad, estarn motivadas para incrementar las inversiones
si la tasa de rentabilidad de la inversin potencial excede la tasa requerida prescrita por el sistema de medida.
Adems, algunos activos pueden estar infravalorados cuando se capitalizan y otros cuando se gastan.
Aunque habitualmente, el coste de compra de los activos fijos se capitaliza, una cantidad sustancial de inversin
en los costes de puesta en marcha, el desarrollo de nuevos productos, la organizacin de los distribuidores y
otros, se pueden contabilizar como gastos, y por tanto, no aparecern en la inversin base. Esta situacin se
aplica especialmente a las unidades de marketing. En estas unidades la cantidad invertida se puede limitar al
inventario, cuentas por cobrar, mobiliario y equipos de oficina. Cuando se valora un grupo de unidades con
diferentes grados de responsabilidad en marketing, la unidad que relativamente realice ms operaciones de
marketing tender a conseguir el mayor EVA.
En consideracin a estos problemas, algunas empresas han decido excluir los activos fijos de la inversin
base. Slo cargan costes financieros por los activos controlables y controlan los activos fijos con mecanismos
distintos. Los activos controlables son esencialmente partidas de activo circulante. Los directores de las
unidades de negocio pueden tomar las decisiones rutinarias que afectan al nivel que se mantiene de estos
activos. Si estas decisiones son errneas, rpidamente pueden acarrear serias consecuencia. Por ejemplo, si las

existencias son demasiado elevadas, el capital est inmovilizado de forma innecesaria y se incrementa el riesgo
de obsolescencia. Sin embargo, si las existencias son demasiado bajas, se interrumpe la produccin o se pueden
perder clientes, como consecuencia de la falta de existencias.
Antes de llevarlas a cabo, las inversiones en activos fijos se controlan a travs de los procesos de
presupuesto de capital y por auditoras posteriores, para determinar si los desembolsos anticipados se han
materializado. Esto dista mucho de ser totalmente satisfactorio, debido a que los ahorros reales o los ingresos de
las adquisiciones de activos fijos pueden no ser identificables. Por ejemplo, si una mquina nueva fabrica
distintos productos, habitualmente el sistema de contabilidad analtica 110 identificar los ahorros atribuibles a
cada producto.
EVALUACINDELRESULTADOECONMICO
DELAENTIDAD
La discusin en este punto se centra en la medicin del resultado econmico de la gestin del director de la
unidad de negocio. Como sealamos en el Captulo 4, los informes sobre el resultado econmico de las
unidades de negocio son bastante heterogneos. Los informes para la direccin se preparan mensual o
cuatrimestralmente, mientras que los informes de resultados econmicos se preparan a intervalos irregulares,
habitualmente una vez cada varios aos. Por las razones antes expuestas, los informes directivos tienden a
utilizar informacin histrica sobre los costes reales en los que se ha incurrido, mientras que los informes
econmicos utilizan informacin bastante diferente. En este apartado, analizamos los objetivos y la naturaleza
de la informacin econmica.
Los informes econmicos son un instrumento de diagnstico. Indican si las estrategias actuales de las
unidades de negocio son satisfactorias y cundo no lo son, si se debera tomar alguna decisin sobre la unidad
de negocio: expandirla, reducirla, cambiar su direccin o venderla. El anlisis econmico de una unidad de
negocio individual puede revelar cules son las decisiones para los nuevos productos, las nuevas plantas y
equipos u otras nuevas estrategias, que consideradas en conjunto, no producirn un beneficio futuro
satisfactorio, incluso aunque separadamente cada decisin pareciera razonable cuando se tom.
Los informes econmicos tambin se hacen sobre la base de alcanzar un valor para la empresa en conjunto.
Este valor se denomina el valor desintegrado, esto es. la cantidad estimada que los accionistas recibiran si las
unidades de negocio individuales se vendieran separadamente. El valor desintegrado es til para una
organizacin externa que se plantea comprar una parte de la empresa y desde luego, es igualmente til para que
la direccin de la empresa valore el atractivo de esa oferta. El informe indica el atractivo relativo de la unidad
de negocio y puede mostrar que la alta direccin est dedicando su escaso tiempo de forma equivocada, esto es,
gastando una cantidad indebida de tiempo en unidades de negocio que es improbable que contribuyan mucho al
beneficio total de la empresa. Un desfase entre el beneficio real y el valor desintegrado indica que puede ser
necesario hacer cambios. Alternativamente, la rentabilidad actual puede verse reducida por los costes que
fortalecern la rentabilidad futura, tales como desarrollo de nuevos productos y publicidad, como se mencion
antes.
La diferencia ms imprtame entre los dos tipos de informes es que los informes econmicos se centran en
la rentabilidad futura, ms que en la actual o en la pasada. El valor contable de los activos y la amortizacin
basada en el coste histrico de estos activos se utiliza en los informes de resultados de los directivos, a pesar de
sus conocidas limitaciones. Esta informacin es irrelevante para los informes que estiman el futuro; en stos, el
nfasis se pone en los costes de sustitucin.
Conceptualmente, el valor de la unidad de negocio es el valor actual de su flujo futuro de beneficios. ste
se calcula estimando los flujos de caja futuros para cada uno de los aos siguientes, descontados cada uno de
estos flujos anuales a la tasa requerida de rentabilidad. El anlisis cubre los cinco o quizs los diez aos futuros.

Los activos que se mantienen al final del periodo cubierto se supone que tienen un cierto valor el valor de
liquidacin que se descuenta y se aade al valor del flujo de caja anual. Aunque estas estimaciones son
necesariamente inexactas, proporcionan una forma muy diferente de analizar las unidades de negocio de la que
se recoge en los informes de resultados.
RESUMEN
Los centros de inversin cuentan con problemas de medicin relacionados con la definicin de gastos e
ingresos, segn se discuti en los Captulos 3, 4 y 5. En los centros de inversin surgen problemas adicionales
relacionados con la forma de medir los activos empleados, concretamente respecto a qu activos incluir, cmo
valorar los activos fijos y los activos circulantes, qu mtodo de amortizacin utilizar para los activos fijos, qu
activos de la empresa asignar y que pasivos restar.
Un objetivo importante de una empresa es optimizar la rentabilidad sobre los capitales de los accionistas
(el valor actual neto de los flujos de caja futuros). No es prctico utilizar tales medidas para evaluar el resultado
de los directores de la unidad de negocio sobre una base mensual o cuatrimestral. El clculo de la tasa de
rentabilidad es la mejor medida aproximada de la gestin de un director de una unidad de negocio. El valor
econmico aadido es conceptual mente superior a la rentabilidad sobre la inversin para evaluar al director de
una unidad de negocio.
Cuando se establecen objetivos anuales de beneficios, adems de los habituales de las cuentas de
resultados, debera realizarse un cargo especfico por intereses en el balance presupuestado, sobre los conceptos
de capital circulante, principalmente cuentas por cobrar e inventarios. Existe un considerable debate sobre la
aproximacin ms correcta al control de gestin sobre los activos fijos. La informacin sobre el resultado
econmico de un centro de inversin es bastante diferente de la informacin sobre la gestin del director que
est a cargo de ese centro.
LECTURASADICIONALESRECOMENDADAS
Len, Kenneth, y Anil K. Makhija. EVA & MVA: As Performance Measures and Signals for Strategic
Change. Strategy & Business 24. n. 3 (mayo-junio 1996), pp. 34-38.
Merchant, K. A. Modern Management Control. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1998. Shakcd. I., A.
Michel, and Pierre Leroy. Creating Value through EVA Myth or Reality. Strategy & Business 9, cuarto
trimestre, 1997. pp. 41-52.
Solomons, David. Divisional Performance: Measurement. New York: The Conference Board, 1996. Stem. Joel
M. EVA and Strategic Performance Measurement. New York: The Conference Board, 19%. Stewart, G.
Bennett, III. EVA: Fact and Fantasy. Journal of Applied Corporate Finance, verano, 1994.
Walsh, Francis J. Measuring Business-Unit Performance. Research Bulletin n.206. New York: The
Conference Board, 1987.

Divisin
A
Divisin
B
Divisin
c
Activos circulantes 100.000$ 100.000$ 100.000$
Activos fijos
Activos totales
_
1.000.000 500.000
100.000$ 1.100.000$ 600.000$
Beneficios antes de
amortizacin y
costes de
desarrollo de
mercado
200.000$ 200.000$ 200.000$

Nuevos equipos:
CASO 6.1
PROBLEMAS DE CENTROS DE INVERSIN (A)
13
1. La empresa ABC tiene tres divisiones: A, B y C. La
Divisin A es exclusivamente una divisin de marketing, la
Divisin B es una divisin slo de fabricacin y la Divisin
C es una divisin tanto de marketing, como de fabricacin.
Los datos financieros de cada divisin se recogen a
continuacin: es de 3 millones de dlares. Todos los activos
fijos se amortizan segn el mtodo lineal durante un periodo
de 10 aos.
El director de la Divisin D ha remitido un proyecto de
inversin para sustituir el grupo principal de mquinas. Los
detalles financieros de este proyecto son los siguientes:

Cuestin
Asuma que la empresa ABC amortiza sus activos fijos segn
el mtodo lineal de cuotas constantes a lo largo de 10 aos.
Para mantener sus instalaciones productivas y de mercado,
tiene que invertir 100.000 dlares al ao en el desarrollo del
mercado en la Divisin A y
50.0 dlares al ao en la Divisin C. Todo ello se
contabiliza como un gasto. Tambin tiene que reemplazar el
10 por 100 de sus instalaciones productivas cada ao. Con
estas condiciones, cul es la tasa de rentabilidad obtenida
por cada una de las divisiones?
2. La Divisin D de la corporacin DEF ha presupuestado
beneficios despus de impuestos de 1 milln de dlares para
1987. Para el 1 de enero de 1987, ha presupuestado activos
por 10 millones de dlares, que consisten en 4 millones de
activo circulante y 6 millones de activo fijo. Los activos fijos
estn incluidos en la base de activo a su valor contable bruto.
El valor neto contable de estos activos fijos
Este caso fue preparado y el copyright pertenece al profesor John
Dearden. Se han incorporado sugerencias de Jim Reece.
Nota: para resolver estos problemas ignore los impuestos, lu mayora
de los problemas establecen que los ahorros o las ganancias son despus
de impuestos. Asuma que la cantidad de impuestos no se ver afectada
por los distintos tratamientos contables alternativos.

Cuestiones
Se aprob el proyecto de inversin y el 1 de enero de 1987
se instal la nueva mquina. Calcule la tasa de rentabilidad
que se ha obtenido con la nueva inversin, segn las normas
contables de la divisin y calcule la tasa de rentabilidad
presupuestada para 1987 y 1988:
a) Suponiendo que la inversin y los ahorros son
exactamente los mismos del proyecto.
b) Suponiendo que la inversin excede en
500.0 dlares a la presupuestada y los ahorros
anuales son slo 200.000 dlares.
Notas sobre el Problema 2:
A. Al contestar al Problema 2. ignore el efecto de la
inflacin en sus clculos. Utilice la amortizacin
lineal para un periodo de 10 aos. Las diferencias
esenciales entre la amortizacin compuesta y la
unitaria son
Costes estimados 2.000.000s
Ahorro anual estimado despus de

impuestos* 300.000
Vida til estimada 10aos
Equipo antiguo a reemplazar:

Coste original 1.500.000
Vida estimada 10aos
Edad actual 7 aas
Valor contable actual

(1.500.000$-1.050.000$) 450.000S
Valor residual 0
stas son las entradas de efectivo sin tener en cuenta la amortizacin y
los beneficios o prdidas de capital (excepto por su impacto en los
impuestos).

stas: (1) segn la amortizacin unitaria, cada
activo se contabiliza como una entidad individual.
Una consecuencia de ello es que los activos que
disponen de un valor mayor (o menor) que su valor
neto contable dan lugar a una ganancia (o prdida)
contable, que se incluye en el clculo del beneficio;
(2) segn la amortizacin de grupo o
compuesta, un conjunto de activos se contabiliza
aplicando una tasa de amortizacin anual al valor
bruto contable (coste original) de todo el conjunto.
Cuando se reemplaza un equipo, el valor bruto
contable del conjunto de activos se reduce por el
coste original del equipo y la amortizacin
acumulada contabilizada para el conjunto se reduce
por la diferencia entre el coste original del equipo y
el valor residual, si es que existe, puesto que cuando
se retira un activo se asume que est totalmente
amortizado. Cualquier beneficio o prdida de los
activos eliminados es enterrado en la
amortizacin acumulada contabilizada y no se
recoge en la cuenta de resultados.
B. Asuma todo lo que se establece en el Problema 2,
excepto que la empresa utiliza la amortizacin
unitaria. Conteste a las preguntas del Problema 2
para los aos 1987 y 1988.
3. Asuma todo lo que se establece en el Problema 2,
excepto que los activos fijos estn incluidos en la base de
activos de la divisin a su valor contable neto a final del ao
y conteste a las preguntas del Problema 2 para 1987 y 1988.
Cuestiones
1. Resuelva el Problema 3 utilizando la amortizacin
unitaria.
2. Resuelva el Problema 3 utilizando la amortizacin
compuesta.
3. Resuelva el Problema 3 sobre la base de que la
empresa DEF amortiza todo el conjunto de activos
mediante el mtodo de la suma de dgitos anuales,
con el mtodo de la amortizacin compuesta.
Calcule la tasa de rentabilidad sobre la nueva
inversin para 1987 y 1988 con las normas
contables de la divisin, asumiendo que:
a) La inversin y los ahorros fueron exactamente
los que se establecan en el proyecto propuesto.
b) La inversin real fue 500.000 dlares superior a
la prevista y los ahorros anuales fueron slo de
200.003 dlares.
Incorpore las siguientes cifras a sus clculos.
Suma de dgitos 1 - 10 = 55 2.000$
x 10/55 = 364$
2.000$ x 9/55 = 327$
2.500$ x 10/55 = 455$
2.500$ x 9/55 = 409$
1.500$ x 5/55 = 82$
1.500$ x 2/55 = 55$
4. La Divisin G de la empresa GHI propone la siguiente
inversin en una nueva lnea de productos:
Inversin en activos fijos 100.000$
Beneficios anuales antes de amortizacin pero despus de impuestos
(p.ej., entradas de efectivo anuales) 25.000
Vida 5 aos
La corporacin GHI utiliza la lasa de rentabilidad
ajustada al tiempo, con una tasa de corte del 8 por 100, para
evaluar sus propuestas de inversiones de capital. Una
entrada de dinero de 25.000 dlares durante cinco aos
sobre una inversin de 100.000 dlares tiene una
rentabilidad ajustada al tiempo de un 8 por 100.
Consecuentemente, la inversin propuesta es aceptable
segn el criterio de la empresa. Suponga que este proyecto
es aprobado y que la inversin y el beneficio son idnticos a
los que se haban estimado. Los activos se incluyen en la
base de inversin de la divisin por a media del valor neto
contable a principio y a final del ao.
Cuestiones
1. Calcule la tasa de rentabilidad que obtiene la
Divisin G sobre la nueva inversin para cada ao y
la tasa media de rentabilidad para cinco aos,
utilizando el mtodo de amortizacin lineal.
2. Calcule la tasa de rentabilidad que obtiene la
Divisin G sobre la nueva inversin para cada ao y
la media de rentabilidad para los cinco aos,
utilizando el mtodo de amortizacin de la suma de
dgitos anuales.
5. Una inversin propuesta de 100.000 dlares en activos
fijos se espera que produzca un flujo de caja despus de
impuestos de 16.275 dlares al ao.
durante 10 aos. Calculo el programa de amortizacin,
basado en la amortizacin por anualidades, que proporcione
una tasa de rentabilidad sobre la inversin igual para cada
ao, suponiendo que la inversin y los beneficios coinciden
con los estimados.
1. La empresa JKL utiliz el mtodo del valor econmico
aadido para medir los beneficios divisionales. 1-a empresa
carga a cada divisin un 5 por 100 de inters sobre los
activos circulantes medios y un 10 por 100 de inters sobre

los activos fijos medios. A continuacin se recogen algunas
estadsticas financieras para las tres divisiones de la
empresa JKL.

Cuestiones
1. Calcule el ROI objetivo y el ROI real para cada
divisin en 1987.
2. Calcule el EVA para cada divisin en 1987.
3. Calcule el EVA real para cada divisin en 1987 y
calcule hasta que punto est por encima o por debajo
del objetivo.
7. En referencia a los beneficios presupuestados y los activos
de las tres divisiones de la empresa JKL recogidos en el
Problema 6. se exponen a continuacin cuatro acciones
directivas junto con el impacto de cada una de ellas. Para
cada una de estas situaciones calcule el impacto sobre el ROI
y el EVA presupuestado para cada divisin (otra forma de
ver este problema es calcular hasta qu punto estas acciones
ayudan o perjudican a los directores divisionales con relacin
a sus objetivos de beneficios)
Situacin 1. Se lleva a cabo una inversin en activos fijos.
Esta accin incrementa la media de los
activos fijos en 100.000 dlares y los
beneficios en 10.000 dlares.
Situacin 2. Se lleva a cabo una inversin en activos fijos.
Esta accin incrementa la media de los
activos fijos en 100.000 dlares y los
beneficios en 7.000 dlares.
Situacin 3. Se pone en marcha un programa para reducir
las existencias. Como resultado, las
existencias se reducen en 50.000 dlares. Los
incrementos de costes y las reducciones de
ventas resultado de los niveles ms bajos de
existencias reducen los beneficios en 5.000
dlares.
Situacin 4. Se cierra y se vende una planta. Los activos
fijos se reducen en 75.000 dlares y los
beneficios (de las ventas reducidas) se ven
recortados en 7.500 dlares.

J Divisin
K
L
Datos del presupuesto (miles de
dlares)
Beneficio presupuestado de
1987
90S 55S 50$
Activos circulantes
presupuestados de 1987
100 200 300
Activos de 1987 fijos 400 400 500

J Divisin
K
L
Dalos reales (miles de dlares)
Beneficios de 1987 80S 60S 50$
Activos circulantes de 1987 90 190 350
Activos fijos de 1987 400 450 550

1. La empresa Complete Office cuenta con tres divisiones:
Exposiciones y marketing. Muebles de oficina y
Suministros de Oficina. Exposiciones y marketing
principalmente es un grupo de consultora y ventas sin
activos fijos y con activos circulantes mnimos. Muebles de
oficina es una divisin de fabricacin con maquinaria para
la produccin y el ensamblaje de mesas de oficina, sillas y
mdulos divisorios. La Divisin de Suministro de oficina
tiene maquinaria ligera para el empaquetado y distribucin
de papel y otros suministros de oficina. Tiene activos
circulantes compuestos por existencias y cuentas por cobrar
y tiene algunos activos fijos, principalmente maquinaria.
La empresa Complete Office amortiza todos sus activos
fijas durante 10 aos segn el mtodo de cuotas constantes y
calcula el rendimiento sobre activos a partir del valor bruto
contable de los activos a principios de ao. Los gastos
operativos para cada divisin (adems de la amortizacin
sobre activos fijos) son 200.000 dlares para Exposiciones y
marketing, 100.000 dlares para Mobiliario de oficina y
150.000 dlares para Suministros de oficina. Los activos de
la empresa y el beneficio bruto para 1997 son los siguientes:

Cuestin
Por favor, calcule la cifra de ROA para cada divisin en
1987.
2. El director de la Divisin Big Spender de Industrias
Growing ha recibido una aprobacin formal para comprar
una maquinaria nueva especfica para su
14
Este cuso fue preparado por el profesor Ed Barrett,
Thunderbird Graduate School of Management, Phoenix. AZ. Copyright de
Ed Barret.
divisin. Dados los siguientes datos sacados de su peticin
de presupuesto de capital qu ROA (basado en el valor
bruto contable) obtendr su divisin durante 1996 y 1997?
Datos extrados de las peticiones de presupuesto de
capital:
1) Beneficios presupuestados antes de impuestos de
3.000.000 de dlares al ao.
2) El 1 de enero de 1996, los activos presupuestados
de 30.000.000 dlares consistan en
12.0. 000 dlares en activos
circulantes y
18.0. 000 dlares en activos fijos, a su
valor bruto contable.
3) El valor neto contable de los activos fijos exis-
tentes era de 9.000.000 dlares.
4) Todos los activos fijos se amortizan segn el
mtodo de amortizacin lineal en 10 aos. No hay
otros gastos o ingresos no monetarios aparte de la
amortizacin y se utiliza el mismo mtodo de
amortizacin para los impuestos y en contabilidad.
5) Los datos relevantes sobre el nuevo equipa-
miento:
Costes presupuestados .................................... 6.000.000$
Ahorro anual estimado despus de impuestos* 900.000
Duracin estimada de las amortizaciones... 10 aos Datos de
compras esperadas .......................................... 1/1/96
* Estas son las entradas de dinero netas de impuestos. Son computadas sin
tener en cuenta la amortizacin y los beneficios o prdidas excepto por su
efecto fiscal.
6) Datos relativos al viejo equipo que va a ser
renovado:
Valor contable bruto ...................................... 4.500.000$
Vida amortizable ........................................... 10 aos
Edad actual .................................................... 7 aos
Amortizacin hasta la fecha........................... 3.150.000
Valor residual .................................................
CASO 6.2
PROBLEMAS DE CENTROS DE INVERSIN (B)
14

Promociones Muebles y
marketing de oficina
Suministros
de oficina
Activos circulantes . 200.000$ 200.000S 200.000$
Activos fijos ......... 1.000.000 500.000
Activos totales ... . 200.000 1.200.000 700.000
Beneficio bruto de
ventas....................
400.000 400.000 400.000

3. El director de la Divisin Big Spender instal su nueva
mquina. Qu ROA se obtuvo en 19% y 1997 si esta
mquina y sus costes de instalacin sobrepasan los
1.500.000 dlares y producen ahorros de costes slo de
600.000 dlares al ao? (todos los dems factores son los
mismos que los del Problema 2).
4. Suponga que en vez de calcular el ROA sobre el valor
bruto contable, todas las divisiones de las Industrias
Growing calculaban el ROA utilizando el valor contable
neto a final de ao. Cmo cambiara esto los resultados
previstos para la Divisin Big Spender? (utilice las mismas
previsiones del Problema 2).
5. De nuevo, suponga que las Industrias Growing calculan
el ROA sobre el valor contable neto a final de ao. El
director de la Divisin Big Spender comprueba que ha
sobrepasado el coste de instalacin en
1.500.0 dlares y los ahorros slo son 600.000 dlares
al ao. Cul ser el ROA en 1996 y 1997?
6. LA corporacin Ace otorga a los directores de sus
divisiones cierta libertad para elegir sus mtodos para
calcular el ROA, en la medida en que el mtodo elegido es
consistente, el resultado de cada ao es comparable.
El nuevo director de la Divisin Diamond de la
corporacin Ace quera que las cuentas mostraran que
gestiona una cantidad relativamente amplia de activos y que
mostraran resultados mejores de ao en ao; as pues, para
calcular el ROA utiliz el valor contable a principio de ao
y el mtodo lineal de amortizacin, de esta forma los activos
mostraran el valor contable neto ms elevado. La Divisin
Diamond decidi poner en marcha una nueva mquina que
cost
10.0. 000 de dlares, se esperaba que tuviera una
vida til de cinco aos y que produjera unos ingresos
despus de impuestos de 2.500.000 dlares al ao.
Cuestiones
1. Cul sera el ROA que obtendra el nuevo director
sobre la nueva mquina durante sus cinco aos de
vida til esperada?
2. Cul sera el ROA medio?
3. Si la prima del nuevo director se calcula como 100
dlares por cada punto porcentual del ROA. Cul
sera esta prima cada ao?
4. Cul es la tasa interna de rentabilidad sobre este
proyecto (IRR)?
7. El director con ms experiencia de la Divisin Spade de
la Corporacin Ace tambin trata de obte ner buenos
resultados. Sin embargo, tambin est interesado en
demostrar que el plan de incentivos no est bien concebido.
Decide utilizar los valores contables netos de final de ao
para calcular su ROI.
Cuestiones
Si la Divisin Spade fuera a comprar la misma mquina con
la misma vida til, la misma amortizacin y los mismos
ingresos esperados antes de impuestos que aparecen en el
Problema 6:
a) Calcule el ROA que obtendra el director para los
cinco aos de vida til esperada de la mquina.
b) Cul sera el ROA medio?
c) Cules seran sus primas si tambin se calcularan
sobre la base de 100 dlares por cada punto
porcentual de ROA para cada ao?
d) Cul es la tasa interna de rentabilidad de este
proyecto?
8. El director de la Divisin Heart de la corporacin Ace.
mucho ms viejo y sabio, decidi amortizar los
10.0. 000 dlares de ios nuevos activos de su
divisin en cinco aos mediante el mtodo de la suma de
dgitos anuales. Tambin decidi utilizar el valor neto
contable de principio de ao. As mismo, esperaba que sus
equipos produjeran unos beneficios despus de impuestos de
2.500.000 dlares al ao.
Cuestiones
1. Cul sera el ROA que obtendra el director para
cada ao?
2. Cul sera el ROA medio?
3. Cul sera el valor de las primas despus de un
perodo de cinco aos?
4. Cul es la lasa interna de rentabilidad?
9. Posteriormente, la direccin corporativa de la
corporacin Ace decidi probar un tipo diferente de
inversin en maquinaria. La mquina implicada en esta
decisin durara 10 aos, aunque generara unos flujos de
caja despus de impuestos de slo 1.627.500 dlares. La
mquina cuesta 10.000.003 dlares. El departamento
financiero elige un mtodo de amortizacin de anualidades
(en este mtodo, la amortizacin se incrementa cada ao a
medida que la mquina se hace ms vieja. En realidad, el
valor contable neto y la rentabilidad despus de la
amortizacin sobre la mquina se reducen bastante, para
ayudar a obtener un ROA consistente a lo largo de la vida
til de la mquina).
Cuestiones
1. Por favor, construya un programa de amortizacin
basado en anualidades que proporcione un ROA
idntico (utilizando el valor neto contable de los
activos a principios del ao) para cada uno de los 10
aos de vida til esperada del proyecto.

2. Qu ventajas o desventajas considera usted que
tiene esta metodologa?
10. La empresa ltima aplica el mtodo de la rentabilidad
sobre la inversin (ROI) para medir el resultado de la
divisin. Inversin en sus clculos consiste en una cifra
que representa la media de los activos circulantes anuales
ms la media de los activos anuales fijos. A continuacin, se
recogen tanto los datos reales como los presupuestados para
las cinco divisiones de la empresa Ultima para el ao 1997
(en miles de dlares).

Cuestiones
1. Por favor, calcule el ROI presupuestado para cada
divisin.
2. Por favor, calcule el ROI real para cada divisin.
3. Comente la comparacin de los dos conjuntos de
resultados.
11. Algunos nuevos directivos de la empresa ltima opinan
que debera existir una forma de medir el resultado de la
divisin, teniendo en cuenta el coste bsico de capital.
Sugieren utilizar los mismos datos para ltima del Problema
10. basados en el concepto de valor econmico aadido,
cargando un 5 por 100 por el uso de activos circulantes y un
10 por 100 por el uso de activos fijos.
Cuestiones
A partir de las cifras reales y presupuestadas para la empresa
ltima del Problema 10 y los cargos de capital que aparecen
a continuacin:
1. Por favor, calcule el EVA previsto para cada
divisin.
2. Por favor, calcule el EVA real para cada divisin
3. Comente la comparacin de los dos conjuntos de
resultados y la comparacin con los resultados del
Problema 10.
12. La empresa ltima decide ejecutar una inversin en
activos fijos por un coste de 100.000 dlares. Se espera que
esta inversin genere unos beneficios de 10.000 dlares al
ao. Cmo ayudara esta inversin a los directores de cada
divisin a conseguir sus objetivos de ROI y EVA si este
proyecto se aadiera a las divisiones?
Cuestiones
Utilizando las cifras presupuestadas para la empresa ltima
del Problema 10. por favor, averige el impacto de este
proyecto en:
1. Los objetivos de ROI previstos para cada divisin.
2. Los objetivos de EVA para cada divisin.
3. Por favor, analice los datos resultantes.
13. Si en lugar de hacer una inversin en activos fijos, la
empresa ltima decide hacer una inversin en activos
circulantes de 100.000 dlares con un beneficio esperado de
7.000 dlares por ao. cmo afectara esto a sus
presupuestos?
Cuestiones
A partir de las cifras del Problema 10, por favor calcule:
1. El ROI presupuestado para 1997.
2. El EVA presupuestado para 1997.
3. Por favor, analice los datos resultantes.
14. Si en lugar de expandir sus operaciones, la empresa
ltima decide retirarse de un mercado en declive, cul sera
el efecto sobre el ROI previsto y el EVA de reducir los
inventarios en 50.000 dlares? Se espera un ligero
incremento en los costes de reparto y una reduccin
definitiva de las ventas que harn disminuir los beneficios en
5.000 dlares al ao.
Cuestiones
A partir de las cifras de la empresa ltima del Problema 10,
Divisiones Beneficios
presupuestados
Promedio Promedio
presupuestado presupuestado
de activos de activos
circulantes fijos
A 90 100 400
B 55 200 400
C 50 300 500
D 100 200 800
E 150 400 800

Promedio Promedio

Beneficios real de real de

reales activos activos

circulantes fijos
A 80 90 400
B 60 190 450
C 50 350 550
D 105 200 800
E 155 200 800

por favor, calcule el efecto que estos cambios tendran en:
1. El ROI presupuestado para 1997.
2. El EVA presupuestado para 1997.
3. Su anlisis de los datos resultantes.
15. Si. en lugar de reducir las existencias, la empresa
ltima prefiere comenzar su retirada del mercado mediante
la venta de una planta sus activos fijos se reducirn en
75.000 dlares. Se espera que esta accin tambin ocasione
una disminucin de las ventas en 5.000 dlares al ao.
Cuestiones
Cul sera el efecto de esta decisin sobre los datos de la
empresa ltima del Problema 10?
1. Por favor, calcule el efecto que esta venta tendr
sobre el ROI de 1997.
2. Por favor, calcule el efecto que esta venta tendr
sobre el EVA de 1997.
3. Por favor, analice y comente los datos obtenidos.
CASO 6.3
QUALITY METAL SERVICE CENTER
15

A principios de marzo de 1982, el redactor del caso se
encontr con Edward Brown, presidente y director
corporativo de Quality Metal Service Center (Quality.) A
continuacin se presenta un extracto de su conversacin:
BROWN: Ha pasado bastante tiempo desde que analizamos
a fondo nuestros sistemas de planificacin y control.
Dado que tienes un especial inters en esta rea, pienso
que podas dedicar un tiempo a examinar nuestros
sistemas.
ESCRITOR: Percibe usted alguna debilidad en sus
sistemas actuales?
BROWN: NO estoy seguro. Aunque estoy satisfecho con
nuestros resultados anteriores, creo que somos capaces
de conseguir niveles ms altos de ventas y beneficios.
Considerando la expansin del mercado y la situacin
de los competidores, pienso que podemos haber perdido
algunas oportunidades de crecimiento. No s si nuestros
controles han inhibido a nuestros directores para que
trataran de conseguir nuestros objetivos de un
crecimiento agresivo y una rentabilidad sobre activos
superior a la media, segn la comparacin con el sector.
Debes tener en cuenta todo esto cuando evales
nuestros sistemas.
El sector de distribucin de Metal
16

Los centros de servicios compraban metales de muchas
fundiciones incluyendo USS, Bethlehem. Alcoa, Reynolds y
empresas tan pequeas como Crucible. Northwestern y
Youngstown. Estos suministradores vendan sus productos
en grandes lotes y por ello obtenan rendimientos a escala
ptimos. Los centros de servicios vendan sus productos a
los usuarios de metal en pequeos lotes en intervalos de
tiempo reducidos.
La industria de distribucin de metal generalmente se
consideraba una industria madura, muy competitiva y
fragmentada. A la vez. el porcentaje de productores
industriales de acero que se enviaban a travs de centros de
servicios se haba incrementado dramticamente durante el
perodo de 1974-82. En 1982. unos 22 millones de toneladas
se enviaban a travs de
15
Este caso fue preparado por Vijay Govindarajan y le
pertenece su copyright.
16
Esta seccin est tomada de Michael Simpson.
Opportunities for Innovation in the Metals Industry, Journal of Business
Strategy, verano de 1986. pp. 84-87.
los centros de servicios, lo que supona aproximadamente el
33 por 100 de todos los envos de acero en Estados Unidos,
superior al 18 por 100 de 1974. Se haban producido una
serie de tendencias clave en la industria del metal que
favorecieron el potencial de crecimiento de los centros de
servicio.
Lareestructuracindelasfbricasdeacero.
En su esfuerzo por hacerse ms competitivo a travs del
incremento en la productividad, la mayora de los
fabricantes nacionales de metales haban reducido la
variedad de lneas de produccin y haban eliminado las
especialidades de productos poco demandadas. Adems,
haban reducido el servicio a los clientes mediante recortes
en la dimensin de la plantilla de ventas y de apoyo tcnico.
Los centros de servicios de lneas completas reconocan que
muchos clientes preferiran tratar slo con unos pocos
proveedores y para aprovechar esta situacin mantenan
amplias lneas de productos e incrementaban el servicio al
cliente.
Lagestindelinventariojustoatiempo.
Dado el alto coste de poseer y mantener el inventario, la
mayora de los usuarios de metal intentaban reducir sus
costes con niveles mnimos de existencias de materias
primas (gestin de inventarios justo a tiempo). Esto
supuso pedidos de cantidades inferiores y repartos ms
frecuentes. En este punto, los centros de servicios de Metal
tenan una ventaja natural sobre las fbricas debido a que el
inventaro lo comercializaban los centros de servicios.
Aunque el precio de compra a los centros de servicios
siempre era ms alto que el de las fbricas, los clientes
estaban cada vez ms dispuestos a pagar un coste extra.
Reconocan que los ahorros que se generaban por tener

inventarios ms reducidos y por el recorte de los costes de
gestin, adems de la limitacin en la variedad y el riesgo de
obsolescencia, reduciran el coste total del sistema de
produccin del metal.
Mejora de la productividad y aumento de la
calidad. La calidad y la productividad se haban
convertido en temas muy importantes para los usuarios de
metal. Haban implantado importantes mejoras en los
programas de calidad y productividad para tratar de
incrementar, tanto la reputacin de sus pro duelos, como la
rentabilidad global de sus operaciones. En su intento por
centrarse en la mejora de la calidad, los usuarios finales
redujeron el nmero de proveedores con los cuales
negociaban y concentraban sus compras en aquellos que
tenan ms capacidad de cumplir sus requisitos especficos
de calidad, disponibilidad y condiciones de servicio. Los
usuarios finales se dieron cuenta de que estrechar las
relaciones con un nmero limitado de proveedores permita
ajustarse ms a los requisitos de calidad, estrechar lazos
entre proveedores y clientes y maximizar los beneficios a
largo plazo.
La estrategia de Quality Metal
Quality Metal se haba establecido desde haca un ao como
un distribuidor local de metales. Desde entonces, haba
crecido como empresa distribuidora nacional y en 1981, sus
ventas superaban los 300 millones de dlares. La estrategia
de negocios de Quality proporcionaba un marco para el
desarrollo de sus objetivos y metas. Segn el Sr. Brown.
tres objetivos principales guiaban a Quality.
Objetivo 1: Centrar los esfuerzos de ventas en
los objetivos de mercado de los usuarios de
Metal de su especialidad. Durante los aos setenta.
Quality se dio cuenta de que podra competir mucho ms
eficientemente en las lneas especiales de productos de su
propia seleccin, que en los mercados de productos de acero
donde el precio era el principal factor determinante.
Consecuentemente. Quality decidi reducir su participacin
en determinadas lneas de productos y volver a desarrollar
sus recursos para producir metales que requeran el uso de
alta tecnologa. tales como vigas de aleacin de carbono,
acero inoxidable, aluminios, aleaciones de nquel, titanio,
cobre y latn, que ofrecan rentabilidades superiores y
tenan menos competencia real. Ms del 60 por 100 de sus
ingresos provenan de metales de alta tecnologa en 1982,
en comparacin con el 29 por 100 de 1972.
Quality haba adquirido un compromiso a largo plazo
con los usuarios de metales de alta tecnologa. La reciente
introduccin de titanio por parte de la empresa, un
complemento natural de su lnea de productos actual, era
indicativo de su estrategia de lanzar nuevos productos al
mercado para servir las necesidades de sus clientes.
Anteriormente, el titanio no se encontraba disponible en el
mercado de distribuidores. Quality plane continuar su
estrategia de diversificacin hacia productos
complementarios de alta tecnologa, adaptados a las nuevas
necesidades de los clientes.
Objetivo 2: Identificar aquellas industrias y
mercados geogrficos de consumo de estos
metales. A principios de los aos ochenta Quality
desarroll la primera base de datos sobre el consumo de
metal del sector, para identificar ms exactamente las
principales industrias y zonas geogrficas para estos
productos. El Sr. Brown consideraba que esta base de
datos, que continuamente se mejoraba y actualizaba, era la
ms exacta del pas. Su uso permita a Quality perfilar el
consumo de productos de forma sectorial y geogrfica.
Tambin, la empresa podia analizar la demanda total del
mercado sobre una base nacional y proyectar las ventas
potenciales sobre una base de mercado a mercado. Como
resultado. Quality se enfrentaba al reto competitivo de
determinar dnde estaban situados los clientes y qu
productos compraban. Utiliz esta informacin para
seleccionar localizaciones para abrir nuevos centros de
servicios.
Objetivo3: Desarrollar tcnicas y programas de
marketing que incrementaran la cuota de
mercado.Para conseguir una cuota de mercado adecuada.
Quality ofreca programas que ayudaban a sus clientes a
implantar un sistema de gestin de inventario justo a
tiempo, coordinado con sus programas de planificacin de
las necesidades de materiales. La empresa trabajaba con
clientes representativos en compras, fabricacin y mejora de
la calidad para determinar sus necesidades concretas en
relacin con las especificaciones de los productos,
cantidades y programas de reparto.
De forma similar, para aumentar el valor aadido del
negocio, Quality ofreca una gran variedad de servicios
para sus clientes, tales como cortado con sierra a tamao
especfico, cortado a fuego, tanto con formas de patrones
como sin patrones, allanado, alisado de las superficies,
esmerilado, doblado, acondicionamiento de los bordes,
pulido y tratamiento trmico. Debido al volumen de
Quality, los equipos sofisticados necesarios para todas estas
fases de produccin funcionaban con un coste unitario
inferior a la mayora de los equipos que posean los
clientes.
Estructura organizativa
Desde la Gran Depresin, Quality haba experimentado un
rpido crecimiento en las ventas y una rpida expansin
geogrfica. En 1982. Quality actuaba en 27 localidades,

situadas en mercados que representaban un 75 por 100 del
consumo de metal de Estados Unidos. En consistencia con
este crecimiento surgi la necesidad de descentralizar las
funciones de lnea. La empresa en este momento estaba
presente en 4 regiones, cada una de las cuales tena unos 6
distritos

Figura C-3.1. Organigrama pardal.
y en total, unos 23 distritos. Contaba con departamentos de
apoyo de finanzas, marketing, operaciones y recursos
humanos. En la Figura C-3.1 se muestra una estructura
organizativa parcial.
Habitual mente, un director de distrito tena a su cargo a
un superintendente de almacn, un director de ventas, un
director de crdito, un director de compras y un
administrador general (Figura C-3.1). La autoridad para la
toma de decisiones de estos directores es la que se describe
a continuacin:
El superintendente de almacn supervisa el transporte,
carga y descarga, almacenamiento y proceso de
reproduccin.
El director de ventas coordina una plantilla que
incluye un equipo de ventas interno que establece
contactos y recoge pedidos por telfono y un equipo
externo que establece contactos directos con clientes
y cierra acuerdos importantes. Los precios de venta y
los trminos de descuento generalmente los establece el
jefe de distrito. Los acuerdos sobre el transporte tambin se
establecen en el mbito del distrito.
El director de crdito asesora sobre el riesgo de las
cuentas de nuevos clientes, aprueba los periodos de crdito
dentro de un rango establecido por la direccin corporativa
y se ocupa de que se cumplan los cobros de clientes.
El director de compras obtiene existencias del almacn
regional, de otros distritos y de empresas externas. Los
distritos tienen libertad para comprar de proveedores
externos. Sin embargo, la alta direccin ha establecido el
mtodo del lote econmico de pedido para la compra de
inventarios y los metales se mantienen en un almacn de
distrito, slo si la demanda local es suficiente para
justificarlo. En el marco de sus competencias, el director de
compras tiene autoridad para elegir suministradores y
negociar los trminos del crdito, aunque los pagos a los
proveedores se gestionan en las oficinas centrales.
Los gastos de capital que excedan los 5.000 dlares y
todas las decisiones de leasing requieren la aprobacin de la
direccin corporativa.

Asignacin de responsabilidad y medida de
resultados
Los jefes de distrito eran responsables de conseguir los
niveles predeterminados de rendimientos sobre activos
(ROA. Return on Asset), que se acordaban a principios de
ao. Los siguientes conceptos se incluan en la base de
activos para el clculo del ROA.
1. Los terrenos, almacenes y equipos se incluan en la
base de activos al valor bruto contable.
2. Los edificios alquilados y los equipos (excepto los
camiones alquilados) se incluan en la base de
activos al valor del alquiler capitalizado. Los
camiones alquilados no se capitalizaban; los gastos
de alquiler de los camiones se consideraban gastos
operativos.
3. Se calculaba el inventario medio en unidades. Los
costes de sustitucin, basados en los precios
corrientes de fbrica, se calculaban para estas
unidades y se incluan en la base de activos.
4. La media de las cuentas por cobrar del balance para
el periodo se inclua en la base de activos. El dinero
en efectivo se exclua de los activos del distrito
porque las cantidades eran insignificantes.
5. Como norma general, las cuentas por pagar no se
deducan de la base de activos. Sin embargo, se
haca un ajuste si el periodo de crdito negociado
era mayor que el estndar de la empresa de 30 das.
Si esto ocurra, las existencias diferidas, una
cuenta compensatoria de activo, era deducida de la
cifra de existencias, para el periodo que exceda los
30 das estndar. Esto era equivalente a una
reduccin de existencias correspondiente al exceso
de crdito del periodo. Por ejemplo, si un distrito
negociaba un periodo de crdito de 50 das,
despus, los gastos de existencias se eliminaban de
la base de activos durante 20 das. Sin embargo, no
se estableca una penalizacin si el periodo de
crdito negociado era menor de los 30 das del
estndar de la empresa.
Los beneficios antes de impuestos para cada distrito se
calculaban segn los principios contables aceptados.
excepto para el coste de venta, que se calculaba sobre la
base de los valores corrientes de renovacin de existencias.
Los gastos se dividan en las categoras de controlables y no
controlables. Los gastos controlables incluan conceptos
tales como el trabajo de almacn y las comisiones de ventas;
los gastos no controlables incluan alquileres, servicios e
impuestos sobre la propiedad.
Ningn gasto general de la empresa se imputaba a los
distritos. Unos pocos aos antes, la empresa haba
considerado una propuesta para imputar los gastos generales
de la empresa a los distritos. Sin embargo, la propuesta se
rechaz sobre la base de que las bases de imputacin eran
arbitrarias y tales gastos no se podan controlar en el mbito
del distrito.
Evaluacin de los resultados e incentivos
El ROA era el nico criterio de evaluacin para los
directores de distrito. Las primas de incentivos para los
directores de distritos estaban basadas en una frmula que
relacionaba rgidamente las primas con el ROA alcanzado,
concretamente lo que excediera del 90 por 100 del ROA
objetivo. La Tabla C-3.1 contiene un procedimiento
detallado, utilizado para calcular las primas de incentivos.
Los clculos determinan una lasa de pago aplicable, que
despus se multiplica por la base salarial del director de
distrito para calcular la cantidad de primas a entregar. La
cuanta de la prima depende de: (1) la cantidad de base
salarial del director (2) de cunto exceda del 90 por 100 del
ROA objetivo; exista una cantidad mxima de primas.
La prima de un director de distrito tambin se vea
afectada por el resultado de su regin. En 1982, el 75 por
100 de la prima del director de distrito estaba basada en el
resultado del distrito y un 25 por 100. en el resultado de su
regin. La prima del equipo del director de distrito estaba
basada nicamente en el resultado de su distrito.
La reunin con el director de distrito de
Columbus
Algunos das despus de hablar con el Sr. Brown. el
redactor del caso visit a Ken Richards, el director de
distrito del centro de servicio de Columbus. El Sr. Brown le
recomend como uno de los directores de distrito ms
brillantes y ms exitosos. El distrito haba tenido mucho
xito en los ltimos aos, con unos beneficios bastante
superiores al 30 por 100 del ROA (antes de impuestos).
Tabla C-3.1. Procedimiento del clculo de incentivos
Fase 1: Mida la base real de activos y comprela con la base de activos objetivo.
Si la base real de activos excede la base objetivo, multiplique la diferencia por el ROA objetivo para el
distrito y cargue esta cantidad a los beneficios.
Activos empleados x ROA objetivo del distrito = Cargo a los beneficios
Si los activos reales son menores que los activos objetivo, multiplique la diferencia por el ROA objetivo del
distrito y reste esto a los beneficios.

Activos infrautilizados x ROA objetivo del distrito = Sustraccin a los beneficios
Fase 2: Los beneficios ajustados, se comparan con el 90 por 100 de los beneficios originales objetivo.
Beneficios ajustados - (90 % de objetivo) = Incentivos de beneficios
Fase 3: Incentivos de beneficios / 90% de objetivo = Tasa de pago Fase 4: Tasa de pago x Base salarial
del directivo = Prima pagable
Fase 5: Las primas se reparten sobre la base de los incentivos de beneficios. Si los incentivos de beneficios son menores
que cero, no se reparte ninguna prima.
La prima se incrementa en proporcin al incentivo de beneficio, con una prima mxima del 75 por 100 de la
base salarial del directivo.
Tabla C-3.2. Memorando
A: Kenneth Richards, jefe de distrito
De: Elizabeth Barrct. jefe de ventas
Asunto: Compra de un equipo de
fabricacin
En el distrito, hasta el momento, no se vende ningn inventaro que haya sido alterado a travs del proceso de
preproduccin. Estas alteraciones se pueden hacer en otros distritos con capacidades de transformacin, pero muchos
clientes de esta rea se quejan de que debido al tiempo de transporte, los tiempos de espera son demasiado prolongados
para satisfacer sus necesidades, al adquirir tales inventarios.
El departamento de investigacin de mercado ha comprobado que existe una demanda razonable para el inventario
procesado, dentro de este distrito. Por tanto, nuestro distrito debera considerar la adquisicin del equipo de fabricacin
necesario para satisfacer esta demanda.
Los datos de estos proyectos estn resumidos en la hoja adjunta (Tabla C-3.3). Aportamos algunas informaciones como
base para estos clculos.
Podemos adquirir el equipo por 600.000 dlares. Dado que su vida til esperada es de 10 aos (un insignificante valor
residual). Quality se beneficiara de un 10 por 100 de dcsgravacin por inversin en sus impuestos, si lleva a cabo una
inversin neta igual a 540.000 dlares.
El departamento de ventas del distrito realizaba las proyecciones de ventas y los costes se basaban en las experiencias de
los distritos a partir de sus capacidades de fabricacin. El crecimiento de ventas y costes incluye un 7 por 100 deinflacin
y los incrementos proyectados en produccin.
Los flujos de caja se calculan mediante el ajuste de los beneficios despus de impuestos por la cuota de amortizacin, que
se calcula por el mtodo de la suma de dgitos anuales y el crecimiento en la inversin en capital circulante, que se calcula
a partir de nuestro estndar del 20 por 100 de las ventas, sobre el crecimiento incrementa!. Los flujos de caja resultantes a
final de ao. descontados al coste de capital del 15 por 100 (que es la tasa que la oficina central requiere sobre proyectos
de niveles de riesgo similar) producen un valor positivo neto de 286.000 dlares. El plazo de recuperacin para este
proyecto es de 4,5 aos, que es apropiado segn el criterio de la empresa de un mximo de 10 aos.
La inversin merece un cuidadoso anlisis, Ken. Este distrito tiene la oportunidad de expandirse en nuevos mercados y de
beneficiarse de unas ganancias importantes y del crecimiento positivo de las ventas.
Espero que remitas esta propuesta a la oficina central para su consideracin. Por favor, hazme saber si tienes alguna
pregunta.
Elizabeth Barret

Durante 1982, la cifra objetivo de beneficios era de 3.8
millones de dlares. El objetivo de activos se estableci en
10 millones de dlares. Consideraba que un ROA del 38
por 100 era alcanzable, si se tienen en cuenta los resultados
histricos y las oportunidades de mercado.
En marzo de 1982, Ken estaba revisando la propuesta
de inversin de capital para la compra del nuevo equipo de
fabricacin, que haba recibido de su jefe de ventas (Tabla
C-3.2 y C-3.3) Antes de remitir la propuesta a la oficina
central para su aprobacin, Ken quera asegurarse de que la
nueva inversin tendra un efecto favorable sobre sus
primas de incentivos para 1982. Utiliz los beneficios y los
objetivos de activos para 1982 como punto de referencia y
ana liz comparativamente sus primas de incentivos para
1982. con o sin la nueva inversin. Estos clculos se
muestran en la Tabla C-3.4.
Cuestiones
1. Es atractiva para Quality Metal Service Center la
propuesta de inversin de capital descrita en la
Tabla C-3.2?
2. Debera Ken Richards enviar esta propuesta a la
sede central para su aprobacin?
3. Comente la utilidad general del ROA como base
para evaluar el resultado del director de distrito.
Debera ser ms efectiva esta medida de
resultados?
Tabla C-3.3. Propuesta del equipo de procesamiento del distrito de Columbus

1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1890 1991
I. Flujos de caja (miles)

Ventas ( 1) 600$ 1.375 1.510 1.665 1.830 2.010 2.215 2.435 2.680 2.945
Coste de ventas (560)$ (1.145) (1.236) (1.355) (1.490) (1.660) (1.845) (2.051) (2.290) (2.545)
Beneficio antes de impuestos 40 230 274 310 340 350 370 384 390 400
Impuestos al 50% (20)$ (115
)
(137) (155) (170) (175) (185) (192) (195) (200)
Beneficio despus de impuestos 20 115 137 155 170 175 185 192 195 200
Amortizacin 110 100 85 75 65 55 45 35 20 10
Inversin en activo circulante (2) (120)$ (155
)
(25) (35) (30) (35) (45) (40) (50) 535
Flujo de caja 10$ 60 197 195 205 195 185 187 165 745
(1) Ingresos para 1982 que refleja los tres primeros meses del periodo inicial

(2) Inversin en activo circulante

20% de ventas 120$ 275 300 335 365 400 445 485 535 590
Nivel anterior 0 120 275 300 335 365 400 445 485 535
Incremento en el activo circulante (120)$ (155
)
(25) (35) (30) (35) (45) (40) (50) (55)
Recuperacin del activo circulante

590
Inversin neta incremental en
activo circulante
(120)$ (155
)
(25) (35) (30) (35) (45) (40) (50) 535

# Slo refleja los efectos marginales de la implantacin del proyecto. Esto es. adems
de los beneficios antes de impuestos de 40.000 dlares y activos adicionales de 720.000
dlares (seguidos por 600.000 dlares y activos circulantes por 120.000 dlares). Por
otra parte, se supone que otras operaciones del distrito alcanzan exactamente los
objetivos de 1982.
Tabla C-3.4. Primas de incentivos para el director del
distrito Columbus para 1982
A. Primas de incentivos para 1982 sin el nuevo proyecto
Objetivos Proyecto real para
1982 para 1982*
Beneficios 3.800.000$ 3.800.000$
Activos 10.000.000$ 10.000.000$
Beneficios para = Beneficio real - 90% de los objetivos =
incentivos fijados)
= 3.800.000$ - 3.420.000$ = 380.000$
Tasa de plazo _ Beneficios para incentivos de
recuperacin 90% de beneficios previtos
= 380.000$/3.420.000$ =
11.1% Por tanto, las primas de incentivos sin el nuevo
proyecto = = 11,1% de base salarial
* Se supone que los resultados reales son iguales que los
objetivos para 1982
B. Primas de incentivos para 1982 con el nuevo proyecto
Objetivos Proyecto real para
1982 para 1982#
4. Al decidir la base de inversin para evaluar a los
directores de los centros de inversin, la gran pregunta
es: que prcticas motivarn a los directores de distrito
a utilizar sus activos ms eficientemente y a adquirir la
cantidad adecuada de cada tipo de nuevos activos?
Presumiblemente. cuando se mide la rentabilidad sobre
activos, el director de distrito intentar incrementar su
ROA y deseamos que las decisiones que lleve a cabo
con esta finalidad beneficien a toda la empresa. Con
esta lnea general de razonamiento, evale la forma en
que Quality computa la inversin base para sus
distritos. Para cada categora, razone si la base de
valoracin utilizada por la empresa es la mejor para el
objetivo de medir la rentabilidad sobre activos del
distrito. Cules son los problemas de motivacin ms
probables que podran surgir en este sistema? Qu
puede recomendar para superar tales defectos
disfuncionales?
5. Al computar los beneficios de los distritos para
propsitos de evaluacin de resultados, debera haber
un cargo por impuestos? Deberan ser imputados los
gastos generales corporativos a los distritos? Deberan
ser computados los beneficios sobre la base de costes
histricos o sobre la base de costes de renovacin?
Analice estos aspectos desde el punto de vista del
impacto en la motivacin de los directores de distrito.
6. Evale el sistema de compensacin de Quality. Motiva
el sistema actual a los directores de distrito a tomar
decisiones que sean consistentes con la estrategia de la
empresa? Si no es as, realice recomendaciones
especficas para mejorar el sistema.

Estoy completamente harta. Cmo se supone que voy
a dirigir una planta rentable cuando no tengo control
sobre el precio de mis inputs y tampoco sobre el volu-
men. precio o mezcla de mis outputs? Soy un rehn de
los caprichos de los departamentos de compras y de
marketing. No fui a la escuela de negocios, as que
podra ser evaluada sobre la base de los resultados de
otro.
Lisa Anderson
Directora de la Planta de Productos de Aloha. Ohio
Octubre. 1994
Productos Aloha, fundada en 1990 y con sede en
Columbus. Ohio. venda sus propias marcas de cafs por
todo el Medio Oeste y los Estados del Medio Atlntico. En
1994. los ingresos de ventas de la empresa eran de 150
millones de dlares. 1.a empresa era dirigida por los
miembros de la familia fundadora. El presidente y el
secretario-tesorero eran miembros de la familia y los nicos
integrantes del equipo directivo que tenan participaciones
accionanales.
La industria del Caf
Los compradores y vendedores denominan al caf en su
estado puro cafe verde. Esto hace referencia a los granos
verdes que se recogen de los rboles de caf. Existen dos
tipos de granos de caf: arbica y robusta. Arbica, el
favorito de los consumidores de Amrica, se cultiva
principalmente en Amrica del Sur. El principal productor
del caf robusta es Costa de Marfil. Tiene un sabor ms
fuerte que el arbica y es el preferido por los productores
de caf instantneo. Por ello. la demanda de caf
instantneo y la de los granos de robusta han crecido de
forma paralela.
Proveedores. Generalmente, el caf se cultiva en las
regiones tropicales. Brasil, el mayor productor, suministra
el 20 o el 30 por 100 del caf verde de todo el mundo.
Otros grandes pases exportadores son Colombia.
Indonesia, Costa de Marfil y Mxico. El caf se cosecha en
algunos lugares del mundo durante casi todos los meses del
ao. Por ejemplo. Brasil cosecha caf desde abril hasta
septiembre. Colombia, de octubre a marzo y Costa de
Marfil, de noviembre a abril.
Compradores.Estados Unidos es el mayor importador
de caf del mundo. Compra la mayora de su caf de Brasil
y Colombia. Europa es el segundo. compra algo menos de
la mitad de todo el caf exportado.
Los compradores se clasifican en dos categoras:
tostadores e intermediarios. Los tostadores incluyen
grandes empresas de transformacin de alimentos como
Philips Morris (que adquiri General Foods, incluyendo su
marca Maxwell House). P&G y Nestl, as como empresas
regionales y locales. Las grandes empresas compradoras
adquieren el caf directamente de los productores.
Generalmente, su fortaleza financiera les permite negociar
trminos favorables con los productores y almacenar
grandes cantidades de caf como proteccin contra los
futuros incrementos de precios.
Los pequeos transformadores de caf normalmente lo
compran de los intermediarios, ya sea un intermediario
puro o una empresa de comercializacin. En realidad, los
intermediarios puros no compran el caf; simplemente
ponen en contacto al comprador con el vendedor en el
mercado. Las empresas de comercializacin compran su
caf de los pases de origen y despus lo venden a una
empresa de transformacin de alimentos. Generalmente,
financian sus transacciones a travs de prstamos
garantizados de bancos comerciales. Habitualmente. estos
bancos conceden un prstamo a la empresa para comprar,
por el 80 o el 90 por 100 del valor de mercado (basado en
el precio al contado) del caf comprado. El banco mantiene
la propiedad del caf hasta que la empresa de
comercializacin vende el producto a los usuarios finales.
Una vez que el prstamo se devuelve. la empresa se queda
con el diferencial que ha obtenido de la venta como
beneficio.
Para los grandes y los pequeos compradores, el caf
es un negocio de relaciones. Desarrollar fuertes relaciones
con los productores es importante para mantener un
suministro fijo de caf. Aunque el caf es una mercanca y,
como tal. su oferta y demanda dependen del precio, no se
puede viajar a Colombia y esperar comprar un milln de
bolsas de caf con faci
CASO 6.4 PRODUCTOS ALOHA
17


lidad. Los productores quieren tratar con los compradores en
los que confan y viceversa.
Una relacin fuerte proporciona dos cosas: informacin
sobre el mercado del caf y pistas sobre la cosecha de los
productores. Esto es especialmente importante si el tostador
necesita un cierto tipo de caf (por ejemplo. Colombia
suave) para mantener la mezcla ptima de caf que har que
los consumidores beban hasta la ltima gota.
Los factores que afectan al precio. El tiempo
atmosfrico, especialmente heladas y sequas, es el factor
que ms afecta a la produccin y, por tanto, al precio de los
cafs del hemisferio Oeste. A menudo, en la mayora de los
peridicos, la seccin dedicada a las materias primas recoge
historias sobre el efecto del clima en las cosechas. Con
mayor frecuencia, los insectos daan las cosechas de caf de
los pases del hemisferio Este. La cantidad de caf
almacenada en la mayora de los pases productores y
consumidores es otra consideracin importante del mercado.
Las huelgas, reales o temidas, de los estibadores portuarios
pueden causar una acumulacin de caf almacenado en el
puerto de salida. Las polticas de mercado de algunos de los
pases exportadores tambin afectan a los precios. Por parte
del consumidor, los altos precios de los minoristas o la
preocupacin por la salud pueden reducir el consumo y esto
puede ocasionar que se produzca una bajada en los precios.
Los mercados de futuros. Los mercados de futuros
sobre caf estn en Nueva York. Londres y Pars. En Nueva
York, los futuros sobre caf se comercializan en el mercado
de valores de caf, azcar y cacao. La prediccin de los
precios y la disponibilidad de granos de caf verde introduce
bastante incertidumbre. Habitualmente, el mercado de
futuros de caf se utiliza para permitir establecer un lmite
para proteger el valor de las existencias almacenadas, contra
las fluctuaciones de precios. Normalmente, un lmite se
define como el establecimiento de una posicin en el
mercado de futuros aproximadamente igual, pero en un
sentido opuesto, a la obligacin contrada en el mercado al
contado (tambin conocido como la mercanca fsica o real).
Slo el 2 por 100 de todos los contratos de futuros terminan
en la entrega real de los granos de caf. La mayora de ellos
se cierran con la compra de un contrato en el sentido opuesto
o la venta del propio contrato.
Por ejemplo, una empresa que posee unas existencias de
caf establece una posicin a la baja en el mercado de
futuros. Esta posicin compensa una ca da en el valor de las
existencias de la empresa, en caso de que bajen los precios
del caf. Esta posicin a la baja obliga a quien la posee a
vender caf a un precio determinado, en una fecha futura. Si
en el futuro, los precios del caf descienden, la posicin a la
baja incrementa su valor debido a que el poseedor cierra con
precios de venta ms altos. Esto compensa la cada en el
valor real de las existencias de caf. Es virtualmente
imposible establecer una posicin perfecta debido a las
imperfecciones entre los mercados de mercancas y de
futuros, pero los mercados protegen el valor de las
existencias propias.
Los futuros tambin permiten a los comerciantes de
caf conseguir crditos bancarios. Los bancos rara vez
prestan dinero a los propietarios de mercancas que no
intentan asegurar adecuadamente su posicin.
Tendencias sobre el consumo de caf. Desde
1965, el consumo de caf por persona ha cado en picado.
La Tabla C-4.1 muestra el consumo de bebidas de distintos
tipos en Estados Unidos. Aunque en trminos generales, el
consumo de caf descendi, las especialidades premium
y gourmet experimentaron una tendencia ascendente y se
vendieron bien. Slo

las ventas de caf gourmet ascendieron de unos 500 millones
de dlares en 1987. a 780 millones de dlares en 1992.
Durante este periodo, las ventas totales de caf slo pasaron
de 6.300 millones de dlares a 6.800 millones de dlares.
Las especialidades de las marcas atrajeron a nuevos
consumidores de caf que eran ms jvenes y a una mayor
afluencia de bebedores de caf, que en los 30 aos
anteriores.
En 1992. los cafs de las especialidades gourmet y
Tabla C-4.1. La evolucin en los gustos de una
generacin. Tendencias en el consumo de bebidas en Estados
Unidos (litros per cpita)

1965 1975 1985 1990
Refrescos 17.8 26.3 40.8 47.5
Caf * 37,8 33,0 25.8 25,2
Cerveza 15.9 21.6 23,8 23,4
Leche 24,0 21.8 19,8 19.0
T* 3.8 7,3 7.3 7.2
Agua embotellada

1.2 5.2 8.8
Zumos 6.3 6.8 7.4 6.9
Bebidas energticas

4.8 6.2 5.3
Vino
2
1,0 1.7 2.4 2.0
Licores destilados 1.5 2.0 1.8 1.4
Subtotal 108.1 126.5 140.5 146.7
Consumo imputado
de agua
74.4 56.0 42.0 35.8
Total 182.5 182,5 182,5 182,5
Los datos estn basados en las medias mviles de 3 aos para equilibrar las
variaciones de inventarios y para mostrar cifras de consunto ms realistas.
* Las cifras de 1985 y 1990 incluyen vinos.
Fuente: Beverage Industry. Annual Manual 1992

premium suponan el 19 por 100 del total consumido y se
esperaba que este porcentaje creciera en el futuro.
Muchas empresas pequeas aprovecharon el cambio en
las preferencias de los consumidores. Una de ellas, con sede
en Seattle, era la empresa Starbucks Coffee. Starbucks
compraba y tostaba granos de caf de alta calidad y los
vendan, junto con distintos tipos de cafs instantneos, una
variedad de bollos, dulces, accesorios y equipos relacionados
con el caf, principalmente a travs de los establecimientos
minoristas de la empresa. Para asegurar el cumplimiento de
sus rigurosos estndares de calidad del caf. Starbucks
compraba granos de caf verde para sus mltiples mezclas de
caf procedentes de todas las regiones productoras de caf
del mundo y los tostaba segn sus estrictos estndares.
Tambin controlaba el envasado y la distribucin de caf a
sus establecimientos minoristas. A finales de ese ao, en
octubre de 1994. Starbuck gener 284 millones de dlares de
ventas en 400 establecimientos minoristas de la empresa.
En 1991, Green Mountain Coffee Roasters (GMCR).
con sede en Shelburne, Vermont. obtuvo unas ventas de 11
millones de dlares. Esta empresa tena siete
establecimientos y ms de 1.000 restaurantes y tiendas de
alimentos de gourmet. GMCR mantena unos precios
elevados y se decidi por una tecnologa puntera. Utilizaba
un sistema de tostado controlado por ordenador y bases de
datos para ayudar a los clientes a gestionar sus inventarios de
caf.
A principios de los aos noventa, la industria
especializada en el caf tena una gran esperanza en la
mejora de la demanda de los clientes, sin embargo. algunas
tendencias sobre los productos que demandaban los
consumidores mostraban oportunidades en los segmentos no
especializados. En un momento de recesin econmica, los
clientes eran sensibles al precio. Por ello, la demanda de
marcas de precios bajos (marcas privadas) se increment. No
estaba todava claro cmo repercutira esta tendencia en el
mercado de establecimientos minoristas
de caf en los aos siguientes.
Competidores. Nestl era la mayor empresa de caf del
mundo. En Estados Unidos, los mayores productores de
caf eran Philip Morris (de la casa Maxwell) y P&G
(Folgers). Estas empresas tenan recursos considerables:
infraestructuras, redes de distribucin. imagen de marca,
recursos productivos y expertos en marketing. Haban
competido durante bastante tiempo con una fuerte
publicidad
18
y una poltica agresiva en precios. Sensibles a
los cambios en el consumo de caf, las tres introdujeron
nuevos productos de caf (los datos financieros
seleccionados de los principales competidores estn
recogidos en la Tabla C-4.2). Adems de estos gigantes del
caf, quedaban nichos en el negocio del caf tales como el
de Starbucks.
Los Productos Aloha
El vicepresidente de ventas de Productos Aloha y sus dos
ayudantes gestionaban de forma centralizada las polticas de
ventas. El presidente de la empresa y el vicepresidente de
ventas asuman conjuntamente responsabilidades en
publicidad y promocin. El vicepresidente de fabricacin
supervisaba el tostado, molido y empaquetado de los cafs
Aloha.
La empresa gestionaba tres plantas de tostado en el
Medio Oeste, cada planta con su responsabilidad propia
sobre sus beneficios y prdidas. La prima del director de la
planta era un porcentaje sobre el margen bruto. La oficina
central elaboraba mensualmente el estado de margen bruto
para cada planta, como se muestra en la Tabla C-4.3.

Los gastos de administracin y marketing incluyen los costes de investigacin y
desarrollo.
** Los datos financieros para Nestl se convinieron de francos suizos a dlares
a la tasa de 1992: 1.40 FS/$.
Fuente: Informes Anuales de 1992.
" En 1990 Philips Morris y P & G ganaron cada uno aproximadamente 100
millones de dlares en publicidad sobre caf.
Tabla C-4.2. Datos seleccionados de gastos y del
segmento de ventas para 1992 (en miles) *

Nestl"
Procter &
Gamble
Philip
Morris
Ventas 9.658$ 3.709$ 29.048$
Coste de ventas 4.369 2.373 19.685
Marketing y
administracin *
3.564 1.157 6.594
Dado que estas empresas participan en muchos sectores, slo se han recogido
los datos del segmento de comidas y bebidas (que incluyen el negocio de caf de
la empresa).

5%
3
5 13%
11%
1
2
3 18%
81%

Tabla C-4.3. Cuenta de prdidas y ganancias para la
planta n. 1
Ventas netas (envos al precio de
facturacin) 100%
Menos: Coste de venta:3 50%
Caf verde al coste del contrato
Tostado y molido Mano de obra
Energa Gastos de fabricacin
Envasado Contenedor Cajas de
envasado Mano de obra Gastos de
fabricacin Coste total de fabricacin
Margen bruto 19%
A partir de los presupuestos de
ventas, el grupo de compras realizaba
contratos a futuro de caf verde con
los exportadores. Los contratos a
futuro requeran que el caf verde
fuera entregado de 3 a 12 meses

3 El coste de ventas se expresa como porcentaje de los ingresos de ventas netas.
Las cifras se han omitido.
Al principio de cada mes, la direccin central
presentaba a los directores de planta los programas de
produccin para el mes en curso y un programa proyectado
para el mes siguiente.
Cada planta tena una pequea oficina contable que
recoga todos los costes de fabricacin y preparaba las
nminas. La oficina central gestionaba la facturacin, el
crdito y el cobro y preparaba todos los estados financieros
de la empresa.
El responsable de la planta no tena control sobre las
compras de granos de caf verde (no procesados). Una
unidad especializada en compras dentro de la empresa
gestionaba estas compras. La unidad estaba situada en la
ciudad de Nueva York, el corazn del negocio del caf
verde, debido a que esto le permita un contacto constante
con los agentes del caf. El grupo de compras era bastante
autnomo. Mantena sus propios registros contables y
gestionaba todas las transacciones financieras relacionadas
con las compras, ventas externas y transferencias entre las
tres plantas de tostado de la empresa. El director de la
unidad informaba directamente al secretario-tesorero de la
empresa.
La funcin principal de la unidad de compras era
obtener la cantidad y la variedad necesaria de caf verde
para que las plantas tostadoras lo mezclaran, tostaran,
empaquetaran y entregaran a los clientes. El grupo de
compras trabajaba con ms de 50 tipos y variedades de
granos de caf, cultivados en pases tropicales de todo el
mundo.
despus, a precios especficos. El grupo tambin tena la
opcin de comprarlo en el mercado al contado, esto es. lo
compraba para una entrega inmediata. Las compras al
contado se reducan al mnimo. El conocimiento del
mercado era fundamental para un agente de compras; ste
tena que valorar las tendencias del mercado para establecer
compromisos de acuerdo con ellas.
El resultado de este proceso era que la unidad de
compras de caf verde adquira anticipadamente distintas
variedades de caf con distintas fechas de entrega. En el
momento real de la entrega, las ventas de la empresa no
siempre estaban en el nivel esperado. en el momento de la
firma del contrato sobre el caf verde. La diferencia entre
las entregas reales y las necesidades de ese momento se
solucionaban mediante ventas o compras del mercado al
contado. La empresa venda o compraba a los
intermediarios del caf y a veces a otros tostadores.
A modo de ejemplo, las cantidades comprometidas de
Kona n. 2 (una variedad de caf hawaiano) se podan
entregar en mayo en una cantidad de 22.000 bolsas (una
bolsa contena 132 gr de caf verde). Estas entregas se
realizaban mediante la ejecucin de 50 contratos a distintos
precios, de 3 a 12 meses antes de la entrega. Si por alguna
razn la demanda del producto de la empresa bajaba en
mayo, las necesidades de materia prima de la planta podran
sufrir el correspondiente descenso, hasta 17.000 bolsas. En
este caso, la unidad de compras tendra que decidir entre
pagar por almacenar las 5.000 bolsas restantes en
instalaciones externas a la empresa o vender el caf en el
mercado. Este ejemplo era habitual en las operaciones
cotidianas de la empresa.
Generalmente, el gran volumen de compras de la
empresa permita comprar con trminos favorables y cuando
se vendan lotes menores a las empresas ms pequeas de
tostado, se poda conseguir una comisin y un beneficio por
la intermediacin. Sin embargo. la poltica habitual era
establecer compromisos de compras basados en las
necesidades mximas de la planta y vender el excedente en
el mercado al contado.
La empresa contabilizaba las compras de caf para
mantener registros separados de costes para cada contrato.
En estos registros se contabilizaban los pagos por el caf
comprado, as como los gastos de envo, los gastos de
importacin y conceptos similares. Para cada contrato, el
grupo de compras contabilizaba un coste neto por bolsa.
As, las 50 entregas de Kona n. 2 cita

das en el ejemplo se contabilizaban como existencias con 50
niveles de costes diferentes. La poltica establecida era tratar
cada contrato individualmente. Cuando el caf verde se
enviaba a una planta, se contabilizaba el coste generado por
los contratos que cubran ese envo concreto de caf. No
existan conceptos de beneficios o prdidas asociados con su
transferencia. Cuando la empresa venda el caf verde en el
mercado, las ventas tambin se contabilizaban sobre una
base de un contrato especfico, con un benfico o una
prdida resultante de la transaccin.
El coste operativo de gestionar la unidad de compras se
cargaba directamente a la oficina central. El coste se
contabilizaba como una parte de los gastos generales de la
empresa.
Durante varios aos anteriores, el director de la planta
no haba estado satisfecho con este mtodo de contabilizar
el margen bruto (como es evidente por la cita del principio
de este caso). Sus quejas motivaron finalmente que el
presidente solicitara que el director de control estudiara el
mtodo completo de contabilizar los resultados de las
operaciones de las plantas, las ventas y el marketing y los
grupos de compras.
Cuestiones
1. Evale el sistema actual de control para la
fabricacin, el marketing y los departamentos de
compras de Productos Aloha.
2. A partir de la estrategia competitiva de la empresa,
qu cambios, si es que alguno, hara en los sistemas
de control para los tres departamentos?
CASO 6.5
INDUSTRIAL. PRODUCTS CORPORATION
19

En 1996. la empresa Industrial Products Corporation (IPC)
fabricaba una gran variedad de productos industriales, en
ms de una docena de divisiones. Las plantas estaban
localizadas en todo el pas, una o ms por divisin, y la
oficina central de la empresa estaba en una gran ciudad del
Este. Cada divisin estaba a cargo de su director de divisin
que contaba con su propio balance y cuenta de resultados. La
empresa utilizaba extensivamente los programas de
planificacin a corto y a largo plazo, que incluan el
presupuesto de ventas, costes, gastos y la tasa de inversin.
Los informes mensuales sobre los resultados operativos se
enviaban a cada divisin y eran revisados por los ejecutivos
de la oficina central. Durante muchos aos, las principales
medidas de resultados para las divisiones haban sido sus
tasas de rentabilidad sobre la inversin.
La Divisin Baker de IPC fabricaba y ensamblaba
grandes motores industriales, la mayora de los cuales los
venda por ms de 5.000 dlares. Se fabricaba una gran
variedad, a partir de piezas estndar que la divisin fabricaba
o compraba. Adems, los componentes se diseaban y
fabricaban individualmente. cuando los motores se hacan
para aplicaciones especiales. Se utilizaba una gran variedad
de mquinas para trabajar el metal, algunas eran grandes y
pesadas y unas pocas estaban especialmente diseadas para
el tipo de negocio de la divisin.
La divisin contaba con tres plantas, dos de las cuales
eran ms pequeas que la tercera, y estaban situadas en
distintas zonas del pas. La oficina central estaba en la planta
principal donde trabajaban ms de
1.0 personas. Desarrollaban las operaciones de diseo y
fabricacin, el trabajo habitual administrativo y las
actividades de apoyo. Las actividades de marketing las
desarrollaban ingenieros de ventas especialistas, que
colaboraban estrechamente con el cliente en el diseo y la
instalacin. Los responsables de diseo, ventas, fabricacin,
compras y presupuesto estaban a cargo del Sr. Brandt. el
director de la divisin.
La lnea de productos de la divisin se divida en cinco
grupos de productos y de esta forma. la rentabilidad de cada
uno de ellos se poda estudiar sepa-
Este caso fue preparado por el profesor William Rotch. de la Universidad
de Virginia. Copyright por la Unidad de Virginia y la Fundacin Dardcn
School. Charlottesville, VA. Para solicitar copias, enve un correo electrnico a
Dardencases@virginia.edu.
radamente. La evaluacin estaba basada en el margen sobre
el coste de fabricacin, como un porcentaje de las ventas.
No se llev a cabo ningn intento por imputar la inversin a
las lneas de productos. El director de presupuesto opinaba
que esto no slo era complejo, dado que las instalaciones
eran comunes, sino que ese tipo de clculo matemtico no
proporcionara ninguna informacin nueva porque los
productos tenan aproximadamente la misma rotacin sobre
activos. Adems, explic que era bastante difcil imputar los
costes generales de fabricacin a los productos e, incluso, el
margen sobre ventas era una cifra discutible. Si tuviramos
mayor dimensin, dijo, e instalaciones separadas para
cada lnea de productos, podramos hacerlo. Pero no sera
muy til para esta divisin en este momento.
Slo seis personas controlaban la tasa de rentabilidad
de la divisin; se utilizaban otras medidas en el sistema de
control interno de la divisin. El director de la divisin
controlaba el volumen y el tiempo de los envos semanales,
varias medidas de calidad y ciertos conceptos de costes,
tales como los pagos retrasados.

El control de activos del director de
la divisin
Durante 1996. los activos totales de la Divisin Baker
tenan una rotacin aproximada de 1,7 veces y a finales de
ao. contaban con la siguiente distribucin:

Dinero efectivo (8 por 100 de los
activos totales)
La divisin Baker, como todas las divisiones de IPC,
mantena una cuenta de efectivo en el banco local, a la cual
la oficina central de la empresa transfera fondos segn era
necesario. Esta cuenta local se utilizaba principalmente para
los pagos de nminas de las fbricas y para otros pagos de
facturas locales. Los pagos de los pedidos a proveedores, as
como las cuentas por cobrar, se gestionaban en la oficina
central. para Baker y para la mayora de las divisiones.
1. a cuenta de efectivo de la divisin de los servicios
centrales se recoga en el balance de la divisin como
efectivo y mercancas por vender. La cantidad recogida
como efectivo se haba establecido por acuerdo entre la alta
direccin y el director de la divisin. y se consideraba por
parte de ambos que era la mnima cantidad necesaria para
que funcionara la divisin. El exceso sobre esta cantidad se
recoga en el balance como mercancas por vender y obtena
un inters del 5 por 100 anual de la oficina central. Esta
cuenta variaba con los ingresos y los pagos, pero mantena
una cantidad fija de efectivo para que existiera un equilibrio
en las garantas de las cuentas. Era posible que se eliminaran
las garantas de las cuentas y que el efectivo descendiera por
debajo de un lmite mnimo acordado, pero si esto duraba
ms de un mes o dos, se tomaban acciones correctivas. Para
la Divisin Baker el nivel mnimo era igual a dos semanas de
ventas y en los ltimos aos, raramente el efectivo bajaba de
esta cifra.
Era una responsabilidad de la direccin de la oficina
central que la empresa en conjunto tuviera una suma de
dinero efectivo y mercancas por vender igual a la suma de
todo el efectivo y las mercancas por vender de todas las
divisiones. Probablemente, no era necesario mantener esta
cantidad de efectivo y garantas dado que las cuentas de la
divisin slo tenan que cubrir las necesidades de una
divisin temporalmente y no de todas las divisiones a la vez.
El volumen de las cuentas de efectivo y las mercancas
por vender de una divisin dependa directamente de todas
las fases de las operaciones de las divisiones que utilizaban o
generaban efectivo. Tambin. le afectaba de tres formas ms.
Una era la deduccin automtica del 40 por 100 de
beneficios para impuestos. Otra era el pago de dividendos
por parte de la divisin a los servicios centrales. Todos los
beneficios que el director de la divisin no quera mantener
para inversiones futuras se transferan a la cuenta de dinero
efectivo de la empresa para pagos de dividendos. Dado que
se esperaba que la divisin mantuviera en balance suficiente
dinero para los gastos de capital, generalmente, slo se paga-
ban los dividendos por parte de las divisiones rentables que
no se estaban expandiendo rpidamente.
La tercera accin que afectaba a la cuenta de efectivo
era cuando ste caa por debajo del mnimo. o cuando se
aprobaban grandes gastos de capital. Una divisin poda
entonces pedir prestado a la oficina central y pagaba un
inters como si fuera una empresa independiente. A finales
de 1996, la Divisin Baker no tena prstamos y desde 1990,
poda funcionar sin pedir prestado a la oficina central. En
realidad, la Divisin Baker no consideraba una opcin pedir
dinero prestado.
Excepto en lo que se refiere al establecimiento de un
nivel mnimo de efectivo, la alta direccin no intervena para
determinar las inversiones en electivo y mercancas por
vender de las divisiones. El Sr. Brandt poda controlar el
nivel de esta inversin cuando tomaba la decisin sobre
cunto se pagaba en dividendos. Dado que slo se reciba un
5 por 100 de rentabilidad sobre las mercancas a vender y
que la divisin obtena una rentabilidad superior sobre su
inversin total, era una ventaja para el director de la divisin
pagar cuanto ms posible en dividendos. Cuando se le
preguntaba cmo determinaba el volumen de los dividendos,
el Sr. Brandt manifestaba que simplemente mantena lo que
pensaba que se poda necesitar para cubrir los picos de
demanda, gastos de capital y contingencias. La mejora de la
tasa de rentabilidad de la divisin poda haber sido un factor
a considerar en la divisin, pero no lo mencion.
Cuentas por cobrar (21 por 100 de los
activos totales)
Todas las cuentas por cobrar de la Divisin Baker se
cobraban en la oficina central de la empresa. Alrededor del
da 20 de cada mes. se preparaba un informe de los saldos y
Efectivo 8%
Cuentas por cobrar 21
Existencias

Materias primas 7
Sobre un 3% del stock de metal

Sobre un 4% de piezas compradas

Trabajo en proceso 9
Sobre un 6% de las piezas fabricadas

Sobre un 3% del stock en planta

Productos terminados 2
Maquinaria (coste original) 29
Terrenos y edificios (coste original) 24

100%

se enviaba a la divisin.
Aunque en teora al Sr. Brandt se le permita establecer
sus propios trminos respecto a las ventas de la divisin, en
la prctica, habra sido difcil cambiar los trminos
habituales de la empresa. Dado que la Divisin Baker venda
a clientes importantes de otras divisiones, cualquier cambio
sobre los trminos de 30 das de pago podra perjudicar a un
amplio segmento de los negocios de la corporacin. Adems,
las prcticas del sector estaban bien establecidas y la divisin
a duras penas podra intentar cambiarlas.
La posibilidad de vender al contado, en situaciones en
que el crdito escaseaba, era casi inexis-
tente. El departamento de crdito de los servicios centrales
analizaba el crdito concedido a cualquier cliente y no se
haca ninguna venta sin esta comprobacin previa sobre la
solvencia del cliente. Para la Divisin Baker esta poltica no
presentaba ningn problema, dado que venda
principalmente a clientes solventes.
A finales de 1996, las cuentas por cobrar eran el 21 por
100 de los activos totales. En realidad, esto corresponda a
una media de 45 das de ventas y no a 30, como
consecuencia de un nivel superior a la media de envos del
mes anterior, junto con el retraso normal causado por el
proceso de facturacin y de cobro.
No haba casi nada que el Sr. Brandt pudiera hacer para
controlar el nivel de cuentas por cobrar. Estas cuentas de
activo variaban con las ventas, retrasadas respecto a la fecha
de envo poco ms de un mes, y aparte, dependa de s el
cliente pagaba antes o despus.
Inventario: existencias de materias
primas de metal (aproximadamente un 3
por 100 de la inversin total)
A finales de 1996, las existencias totales suponan un 18 por
100 del activo total de la Divisin Baker. Una subdivisin
de los distintos tipos de existencias muestra que las materias
primas eran el 7 por 100. el trabajo en curso, un 9 por 100 y
los productos terminados y los suministros varios, un 2 por
100. Dado que la Divisin Baker fabricaba sobre pedido, las
existencias de productos terminados normalmente tenan un
volumen reducido y la materia prima y los productos en
curso eran los nicos tipos de existencias significativos.
Las existencias de materia prima se podan dividir en
materias primas propiamente dichas y distintos tipos de
piezas incorporables que se adquiran del exterior. Las
existencias de materia prima se componan principalmente
de metales y piezas de metal, tales como hojas de acero o
tubos de cobre. La mayor parte del acero se compraba,
segn un programa acordado con las empresas de acero
varios meses antes de la fecha de entrega. Ms o menos un
mes antes de que la empresa de acero fuera a enviar el
pedido, la Divisin Baker entregaba las especificaciones de
formas y peso. Si el peso o una determinada forma
requeran un grosor inferior al mnimo establecido por la
empresa de acero, la Divisin Baker pagaba un dinero extra
por el procesado. Aunque este mtodo de compra se
utilizaba para la mayora de las compras de acero, tambin
se compraban can tidades ms pequeas segn se
necesitaban en los almacenes, o para fabricar los productos
especiales.
La oficina central compraba el cobre y se procesaba en
las propias instalaciones de la empresa. Las divisiones
podan comprar las cantidades que necesitaran, pero el
precio que pagaban dependa del acuerdo de compra de la
empresa y del coste de transformacin. El precio pagado por
la Divisin Baker generalmente era competitivo en
comparacin con los proveedores externos, aunque a
menudo se producan desfases respecto al mercado, tanto en
incrementos como en reducciones de precios.
Habitualmente. los agentes de compra determinaban las
cantidades de cobre y acero que se compraban. sin recurrir a
ningn clculo matemtico de la cantidad econmica del
pedido. La razn era que. dado que tenan que estimarse
continuamente tal cantidad de factores de incertidumbre, un
clculo formal no mejorara el proceso de determinar cunto
comprar. Las compras dependan de las cantidades que
haba en almacn, restado el consumo, del plazo de entrega
y de las expectativas de precios. Habitualmente, si el reparto
era rpido, se compraban pequeas cantidades. Si se
anticipaba un incremento en el precio, se hacan pedidos de
cantidades superiores al precio vigente. En los aos
anteriores, se haban comprado mayores cantidades de
acero, por ejemplo, justo antes de que las protestas laborales
esperadas en las autovas amenazaran con interrumpir el
reparto.
El nivel de inversin en materias primas variaba con las
tasas de compras y el uso. El Sr. Brandt poda controlar esta
clase de activos con un margen bastante amplio y no
existan instrucciones de la alta direccin respecto al
volumen de existencias de materia prima.
Existencias: piezas compradas y piezas
Fabricadas (aproximadamente un 10 por
100 del total de activos: 4 por 100 en
materias primas, 6 por 100 en productos en
curso de fabricacin)
La Divisin Baker compraba y fabricaba piezas para
utilizarlas posteriormente en el ensamblaje de motores. El
mtodo utilizado para determinar la cantidad a comprar era
el mismo que se utilizaba para calcular la duracin del
proceso de elaboracin de las piezas fabricadas para las
existencias de productos semiterminados.
El nmero de piezas compradas o fabricadas estaba

basado en una serie de clculos que determinaban la
cantidad econmica de pedido (Economic

La frmula utilizada para la cantidad econmica del pedido
era la siguiente:
Order Quantity, EQQ), excepto para ajustes especiales.
Dado que se fabricaban y compraban varios miles de
artculos diferentes, estos clculos eran ya rutinarios. Se
haba desarrollado un programa informtico que reciba
datos de los archivos existentes, tales como piezas utilizadas
o precios de los seis ltimos meses, y contena algunas
constantes que se podan cambiar manualmente. El
programa peridicamente desarrollaba las siguientes fases:
1. A partir de los datos de los consumos anteriores y
mediante un algoritmo matemtico, el programa
calculaba los consumos futuros.
2. La previsin se poda ajustar mediante la
introduccin de un factor que reflejaba las
tendencias conocidas sobre una pieza especfica o
que era una constante para todas las piezas.
Habitualmente, el Sr. Brandt introduca el factor .9
para todas las piezas, en un esfuerzo por reducir las
existencias.
3. Despus, el programa calculaba la cantidad
econmica de pedido en dlares y en unidades, a
partir de la siguiente informacin:
a) Pronsticos ajustados de la tasa de utilizacin en
dlares de la fase 2.
b) Para las piezas compradas calculaba el coste de
gestin del pedido, que inclua el papeleo y el
coste de recepcin, que el director de control de
la Divisin Able haba desarrollado utilizando el
coste basado en la actividad. Habitualmente,
eran 28,50 dlares por pedido y se revisaba
anualmente. Para las piezas fabricadas por la
divisin Baker, se utilizaba el coste de
fabricacin de una remesa que inclua costes de
instalacin de mquinas, manejo de materiales,
inspeccin de las primeras piezas elaboradas y
recogida de datos. La cantidad real utilizada en
el clculo de la cantidad econmica de pedido
dependa de la complejidad de las instalaciones
y habitualmente variaba de 15 a 75 dlares.
c) Coste de mantenimiento de existencias, que
tena dos componentes: uno era el coste de
capital (habitualmente calculado a una tasa
anual del 12 por 100) y el otro era el coste de
almacenamiento, seguros, impuestos y
obsolescencia. La tasa anual del 8 por 100 para
estos artculos se poda ajustar, si por ejemplo se
requeran condiciones especiales de
almacenamiento.
Donde,
A = Consumo anual en dlares.
S = Coste de gestin del pedido y para las piezas
compradas o costes de puesta
en marcha para las piezas
fabricadas.
/ = Costes de mantenimiento de
inventario, expresado como un porcentaje que se
aplica al inventario medio.
Para las piezas compradas, se realizaba otro anlisis
para comprobar si haba descuentos para cantidades que
superaran la cantidad suministrada, calculada segn la
cantidad econmica de pedido, que era necesario tener en
cuenta. Este ajuste funcionaba de la siguiente forma:
1. Nmero de pedidos anuales esperados de la cantidad
econmica de pedido por el nmero de unidades por
su precio unitario = coste material (A),
2. Cantidad del pedido requerida por el nmero de
pedidos a precios descontados por ao = =
descuento sobre el coste de material (B).
3. Ahorro anual sobre el coste de material (A - B)
o(S).
4. Reduccin en el coste de pedidos anual debido a la
reduccin en el nmero de rdenes (C).
5. Incremento de otros costes de mantenimiento
distintos del coste de capital: cantidades de pedidos
descontadas a precios de descuento, menos nmero
de EOQ a su precio, todo dividido por 2 (D). ste
era el incremento en el inventario medio. Despus,
un nmero D de veces los costes de mantenimiento,
distintos del coste de capital, daba el incremento
anual en el coste debido a la subida en el inventario
medio (E).
6. Clculo de la rentabilidad sobre la inversin: S + C -
E
----- ---- = Rentabilidad sobre la inversin
Aunque el coste de capital de IPC se mantenan en un
12 por 100, con frecuencia, la Divisin Baker exiga una
mayor rentabilidad antes de aceptar el descuento por
volumen. La decisin corresponda

por completo a la Divisin Baker. La persona que tomaba la
decisin respecto al control y la supervisin del inventario,
consideraba las condiciones generales del sector, el tiempo
requerido para consumir un pedido mayor, la
especializacin de la pieza concreta y cualquier directriz
general del responsable de la direccin relativa a los niveles
de inventario. Una rentabilidad inferior al 15 por 100,
probablemente nunca sera aceptable ms del 20 por 100
era lo requerido en la mayora de los casos y cualquier
descuento por volumen que produjera entre un 25 y un 30
por 100 o ms, habitualmente se aceptaba, aunque cada caso
se juzgaba individualmente.
La fase final del programa informtico era calcular el
punto de renovacin del pedido. A partir de una estimacin
del tiempo esperado de entrega, el programa sealaba
cundo debera introducirse un pedido nuevo.
El nivel de existencias de compras y de piezas
fabricadas en la Divisin Baker variaba segn los cambios
en las tasas de consumo y de compra. Si las normas para
calcular la cantidad econmica del pedido se mantenan, los
niveles de existencias se incrementaban hasta un cierto nivel
mediante un incremento superior al ratio de crecimiento del
consumo (determinado por el coste de pedido o de puesta en
marcha y el coste de mantenimiento) y posteriormente, el
incremento en el consumo supona una tasa de incremento
inferior en las existencias. La mayora de las piezas
compradas y fabricadas por la Divisin Baker estaban por
encima del punto de equilibrio, lo que supona que el
crecimiento de las ventas generalmente traa consigo un
incremento en la rentabilidad sobre la inversin. Por
supuesto, dado que haba varias oportunidades para que los
directivos de la Divisin Baker intervinieran en el clculo
de la cantidad comprada, la relacin no se mantendra
necesariamente en la prctica. Si por ejemplo, el Sr. Brandt
introduca ajustes sobre las previsiones, diriga este proceso
hacia una reduccin de existencias. Adems, los continuos
esfuerzos para reducir el coste de puesta en marcha y el
coste de gestin del pedido haban empujado hacia una
reduccin de las existencias.
Inventaro: existencias en planta (un 3
Las existencias en planta se componan de piezas y
componentes que estaban en proceso de elaboracin y
ensamblaje. Los artculos se convertan en parte de las
existencias en planta cuando las requeran otros
departamentos, el almacn o cuando se entregaban
directamente a la planta de produccin.
Los motores se trabajaban individualmente, por tanto el
tamao del lote no era un factor a considerar. El Sr. Little
poda hacer muy poco para controlar las existencias de
planta excepto vigilar que no hubiera excesivas piezas
apiladas en el rea de produccin.
Inventario: productos terminados (2
Como norma, los motores se fabricaban sobre pedido y para
un envo inmediato. Las existencias de productos
terminados se componan de aquellos pocos motores cuyo
envo se haba retrasado. Controlar esta inversin era
cuestin de mantener un nivel tan bajo como fuera posible
de motores a enviar.
Terrenos, edificios y maquinaria (53
Dado que los activos fijos de la Divisin Baker a su valor
bruto suponan el 53 por 100 de los activos totales a finales
de 1996, el control de este grupo concreto de activos era
extremadamente importante. Los cambios en el nivel de
estas inversiones dependan de los que se eliminaban y los
que se aadan; los ltimos estaban totalmente cubiertos por
el programa de presupuesto de capital.
Los procedimientos para la elaboracin del presupuesto
de capital de la Corporacin de Productos Industriales
estaban descritos en el manual de planificacin. El proceso
de planificacin era el siguiente:
1. La oficina central elabora las previsiones de las
condiciones econmicas (marzo.)
2. Las divisiones plantean sus objetivos a largo plazo
(junio).
3. Se remiten los programas de apoyo (septiembre).
stos son planes de acciones especficas. tales como
ventas de las plantas, programas de publicidad y
programas de reduccin de costes, e incluyen la
programacin de instalaciones. que constituyen el
gasto de capital requerido. El manual de
planificacin estableca. bajo el ttulo de
Aproximacin general al desarrollo de un
programa de apoyo coordinado, lo siguiente:
La formulacin y la evaluacin del Programa de
Apoyo para cada lnea de productos, generalmente
se puede mejorar si los proyectos se clasifican
segn sus propsitos. El objetivo clave de toda la
planificacin es la rentabilidad sobre activos, que es
funcin del margen y de la rotacin. Sin embargo.
estos ratios se determinan por tres factores de la
ecuacin bsica de la empresa: volumen, costes y
activos. Por tanto, todos los proyectos deberan estar
principalmente dirigidos a los siguientes objetivos:
Incrementar el volumen.
Reducir costes y gastos
Minimizar los activos.
4. Se remiten los objetivos anuales (el 11 de
noviembre a las 8 de la maana!).
Los objetivos anuales establecen las ventas previstas.

costes, gastos, beneficios, salidas y entradas de efectivo y
muestran el balance pro forma y los estados de ingresos.
El Sr. Brandt era responsable de los activos de la
divisin y de proporcionar crecimiento y expansin a la
divisin. El crecimiento se refera a la mejora interna del
diseo y los mtodos de produccin y a los programas de
reduccin de costes. La expansin implicaba un programa
de 5 a 10 aos, incluyendo unos 2 aos para su
construccin.
En los requerimientos reales de gasto de capital haba
cuatro tipos de propuestas:
1. Proyectos de reduccin de costes, que eran auto-
liquidaciones de inversiones. Habitualmente. la
reduccin del coste laboral era la mayor fuente de
ahorros, la cual estaba establecida en trminos del
perodo de recuperacin y la lasa de rentabilidad.
2. Proyectos necesarios. Estos incluan la renovacin
de mquinas muy usadas, mejoras de calidad y
cambios tcnicos para adaptarse a la competencia,
proyectos que respetaban el medioambiente e
instalaciones para la seguridad y la comodidad de
los trabajadores.
3. Proyectos de rediseo de productos.
4. Proyectos de expansin.
La justificacin de estas propuestas de reduccin de
costes estaba basada en una comparacin entre la tasa de
rentabilidad estimada (rentabilidad estimada antes de
impuestos dividida por la rentabilidad bruta) con un
estndar del 20 por 100, segn especificaba la oficina
central. Si el proyecto se consideraba deseable, aunque
tuviera una rentabilidad inferior al 20 por 100. tena que
justificarse en funcin de otros aspectos y se inclua en la
categora de inversiones necesarias. Las propuestas de
reduccin de costes constituan alrededor de un 70 por 100
del presupuesto de gasto de capital en 1997 y en los aos
anteriores. estas propuestas haban supuesto al menos un 50
por 100. Una parte muy reducida del presupuesto de capital
de la Divisin Baker de 1997 se haba asignado
especficamente al rediseo y nada a la expansin, as que la
mayora de. 40 por 100 restante del presupuesto tena que
dedicarse a proyectos necesarios. Por tanto, menos de la
mitad de los gastos de capital de la Divisin Baker se
justificaban primariamente por el ratio estimado de
rentabilidad sobre la inversin. El resto, que tena ventajas
que no podan establecerse en trminos de la tasa de
rentabilidad, se justificaba segn otras bases.
El Sr. Brandt era libre de incluir lo que quisiera en sus
solicitudes de presupuesto de capital y durante los tres aos
que fue director de la divisin, sus peticiones siempre se
haban incluido en los requisitos del presupuesto de capital
de los tres aos siguientes. De la misma forma que en el
presupuesto de capital de 1997, la mayora de los gastos de
capital haban sido para proyectos de reduccin de costes y
el resto para los proyectos necesarios. Aproximadamente,
los incrementos anuales haban igualado las cantidades
retiradas.
Dado que el Sr. Brandt poda autorizar gastos
superiores a 250.000 dlares por proyecto para los
propsitos aprobados por la junta, en realidad exista una
cierta flexibilidad para la eleccin de proyectos, despus de
que el presupuesto fuera aprobado por la alta direccin. No
solamente poda programar el orden de los gastos, sino que
bajo determinadas circunstancias, poda sustituir proyectos
no previstos por otros de naturaleza similar. Si la alta
direccin aprobaba 100.000 dlares para proyectos mixtos
de reduccin de costes, el Sr. Brandt poda gastrselo en los
proyectos que considerara ms inportantes,
independientemente de que estuvieran o no especficamente
descritos en su propuesta original de presupuesto.
Para la empresa en conjunto, una cuarta parte del gasto
de capital era para proyectos inferiores a
250.0 dlares, cuyos gastos podan ser autorizados por
los directores de la divisin. Esta proporcin se consideraba
correcta por parte de la alta direccin; sin embargo, si
superaba con mucho la cuarta parte, la lnea divisoria de los
250.003 dlares probablemente se reducira.
Cuestiones
1. Hasta qu punto influa el Sr. Brandt en el nivel de
inversiones en cada categora de activos?
2. Comente la utilidad general de la rentabilidad sobre
la inversin como medida del resultado de la
divisin. Se podra utilizar un mecanismo mas
efectivo?
CASO 6.6 MARDEN
COMPANY
20

Una divisin tpica de la empresa Marden contaba con los
estados financieras que se recogen en la Tabla C-6.1. Las
cuentas por cobrar las facturaba la divisin, pero los clientes
hacan pagos a las cuentas bancarias (lockboxes) que
mantena la empresa Marden por todo el pas. Las deudas
del balance son una parte proporcional del 9 por 100 de las
emisiones de bonos de la empresa. El inters sobre la deuda
no se carga la divisin.
Cuestin

Recomiende la mejor forma de medir la gestin del
responsable de la divisin. Si necesita informacin
adicional, establezca las hiptesis que considere ms
razonables.
x
Este caso lo prepar el profesor Robert N. Anthony y
el copyright le pertenece.

Tabla C-6.1. Estados financieros tpicos de una divisin

Balance

Final de ao (resumido; miles de dlares)

Activos

Pasivos

. 100S Cuentas por pagar... 400$
Cuentas por cobrar .. . 800 Pasivo circulante
total
400
Inventario ................ . 900

Total activo
circulante
. 1.800 Deuda ..................... 700
Coste de la planta
y

el equipo ............... . 1.000 Recursos propios ... 1.300
Amortizacin
(lineal)
. 400

Planta y equipo ........ . 600

Activos totales ......... . 2.400$ Pasivo total .............. 2.400
$
Cuenta de resultados de la divisin

4.000
$
Costes, diferentes de los anteriores ......................... 3.200
Amortizacin ...........

100
Cuota imputada de gastos corporativos ................... 100
Beneficio antes de impuestos

600

CASO 6.7 Lemfert Company
21

La empresa Lemfert era una gran empresa de fabricacin
organizada en divisiones, cada una con la responsabilidad
de obtener un beneficio satisfactorio sobre su inversin. Los
directores de la divisin tenan bastante autonoma para
desarrollar sus responsabilidades. Algunas divisiones
fabricaban piezas; otras denominadas divisiones de
artculos terminados ensamblaban estas piezas, junto
con las piezas compradas, para elaborar productos
terminados y comercializarlos. Los precios de transferencia
se utilizaban en relacin con la transferencia de piezas entre
varias divisiones fabricantes y de las divisiones fabricantes
a las divisiones de productos terminados. Siempre que fuera
posible, los precios de transferencia eran inferiores a los
que los fabricantes externos cargaban por piezas iguales o
comparables, con los ajustes adecuados por los transportes
internos, volumen y factores similares.
Las piezas diferentes a las que fabricaban las empresas
externas se denominaban artculos tipo K. En la mayora
de las divisiones fabricantes, estos artculos constituan el 5
o 10 por 100 del volumen total. Sin embargo, en la Divisin
F. aproximadamente el 75 por 100 del volumen total se
contabilizaba como artculos tipo K. La Divisin F
fabricaba 10 de estos artculos para varias divisiones de
productos terminados; constituan menos del 5 por 100 del
coste total de cualquiera de estas divisiones de artculos
terminados. El procedimiento para determinar el precio de
trasferencia para los artculos del tipo K se describe a
continuacin.
En primer lugar, el personal de valoracin del
departamento de compras de la empresa calculaba un precio
de transferencia aproximado y lo remita a las dos
divisiones implicadas para su consideracin. Se supona
que este precio estaba basado en el coste estimado de un
productor eficiente ms un margen de benfico. Un
productor eficiente se supona que era el que gestionaba sus
compras y utilizaba equipos modernos de una forma que se
consideraba razonable para los principales competidores de
la empresa.
;l
Este caso lo prepar el profesor Roben N. Anthony. Harvard Business
School, Copyright del presidente y los compaeros del Harvard College. Caso
de Harvard Business School 113-116.
La proporcin del coste de materiales sobre el coste
total se basaba en los niveles corrientes de precios de
mercado. El coste de mano de obra directa se supona que
reflejaba una fabricacin eficiente con equipos modernos.
Los costes generales representaban una cifra que se poda
esperar de un fabricante eficiente que utilizara equipos
modernos. Los gastos de amortizacin, los gastos de
herramientas especiales y la tasa estndar de gastos
administrativos estaban incluidos en la cifra de gastos
generales.
El margen de beneficio era igual al objetivo de
beneficio divisional aplicado al coste de los activos
empleados para fabricar los productos en cuestin. Los
activos empleados eran la suma de los siguientes conceptos:
Efectivo y cuentas por cobrar: 18 por 100 del coste total
de fabricacin.
Existencias: el valor del tamao ptimo de existencias
requerido segn el volumen estndar.
Activos fijos: el valor contable amortizado (pero nunca
menos de la mitad del coste original) de los activos
utilizados para fabricar la pieza, incluida una
participacin justa de los edificios y otros activos
generales, pero excluyendo la puesta en
funcionamiento y las instalaciones obsoletas.
El porcentaje utilizado para el efectivo y las cuentas por
cobrar estaba basado en los estudios de los saldos de
efectivo y cuentas por cobrar de los principales fabricantes
externos de piezas similares a las que fabricaban las
divisiones. El volumen estndar era una estimacin del
volumen que se esperara que la planta fabricara en
condiciones normales, que no era necesariamente el mismo
que el volumen corriente o el proyectado para el siguiente
ao.
En una divisin media, el objetivo de beneficio previsto era
de un 20 por 100 sobre los activos empleados; pero existan
diferencias entre divisiones. El objetivo de beneficio
previsto de la divisin multiplicado por los activos
empleados, segn se calcul antes, daba como resultado el
margen de beneficio para ese artculo. Este beneficio se
aada al coste para alcanzar el precio de transferencia
sugerido. que despus se remita a las dos divisiones. Si la
divisin vendedora o la compradora consideraban que el
precio calculado de esta forma era injusto, en primer lugar,
intentaban negociar un precio mutuamente satisfactorio. Si
las partes eran incapaces de

llegar a un acuerdo, remitan la disputa al director de
control para que arbitrara. Cada una de las partes poda
apelar sobre los resultados de este arbitraje al
vicepresidente ejecutivo.
Cuestiones
1. Son stas las mejores prcticas sobre precios de
transferencia para la empresa Lem- fert? Si no es as,
cmo deberan ser revisadas?
2. Para qu tipo de empresas podra no ser la mejor la
poltica explicada? Por qu?
3. Piensa que tiene inters intentar medir la rentabilidad
en la Divisin F? Si no es as, cmo medira el
resultado en esta divisin?
461

CAPITULO
11
REMUNERACIONES A
LOS DIRECTIVOS
La remuneracin por incentivos es un mecanismo importante que anima y motiva a los directivos a alcanzar los
objetivos organizativos. Los directivos suelen esforzarse ms en aquellas actividades que son
recompensadas y menos en aquellas que no lo son. Existen muchos ejemplos de
sistemas de remuneracin que no incentivan el comportamiento que conduce al cumplimiento
de los objetivos organizativos o que incentivan el comportamiento contrario a tales
objetivos. En este captulo discutimos el diseo de planes de remuneracin por
incentivos para directores generales de negocio con la finalidad de evitar la locura
de recompensar A mientras se persigue B.
En primer lugar, discutimos los hallazgos de la investigacin sobre incentivos
organizativos. En segundo lugar, describimos la naturaleza de los planes de
remuneracin por incentivos y distinguimos entre planes a corto y largo plazo. Estos planes deben ser aprobados por los
accionistas. En tercer Jugar, estudiamos la formacin de la remuneracin de directivos individuales en los niveles
corporativos y de negocio. Estas decisiones son normalmente adoptadas por el consejo de administracin en funcin de
las recomendaciones del director general corporativo. En cuarto lugar, abordamos la teora de la agencia: un enfoque til
para decidir sobre el mejor plan de remuneracin por incentivos.
HALLAZGOSDELAINVESTIGACINSOBREINCENTIVOS
ORGANIZATIVOS
La clave para motivar a la ente para que manifieste un comportamiento que contribuya a la consecucin de los
objetivos organizativos reside en la forma en que los incentivos de la organizacin se relacionan con los objetivos
individuales. Las personas son influidas tanto por incentivos positivos como negativos. Un incentivo positivo, o
recompensa, es un resultado que incrementa la satisfaccin de las necesidades individuales. Alternativamente, un
incentivo negativo, o castigo, es un resultado que disminuye la satisfaccin de estas necesidades. Los incentivos de
recompensa son alicientes para satisfacer las necesidades que los individuos no podran conseguir si no se incorporan a
la organizacin. Las organizaciones recompensan a los participantes que se componan de acuerdo con las normas
establecidas. La investigacin sobre incentivos sostiene lo siguiente:
462 Parte II. El proceso de control de gestin

Los individuos tienden a estar ms motivados por la expectativa de recompensas que por el miedo a castigos, lo
que sugiere que los sistemas de control de gestin deben basarse en recompensas.
Una recompensa personal es relativa o contingente. La remuneracin monetaria es un medio importante de
satisfacer necesidades. Por encima de cierto nivel de satisfaccin, sin embargo, el montante monetario no es
necesariamente tan importante como las recompensas no monetarias.
Si la alta direccin indica a travs de acciones que considera el sistema de control de gestin importante, los
directores operativos lo considerarn tambin importante. Si la direccin corporativa presta poca atencin al
sistema, los directores operativos seguirn este mismo comportamiento.
Los individuos se motivan en gran medida cuando reciben informes sobre sus resultados. Sin esta
retroalimentacin la gente no siente satisfaccin por los logros conseguidos ni autorrealizacin y desconoce
cmo puede cambiar su comportamiento para alcanzar los objetivos.
Los incentivos devienen menos efectivos conforme se alarga el tiempo que trascurre entre una accin y la
informacin sobre los resultados de tal accin. En los niveles inferiores de la organizacin la frecuencia ptima
puede ser slo unas horas, mientras que en la alta direccin puede venir dada por meses.
La motivacin es dbil cuando una persona considera que el incentivo es imposible de conseguir o muy fcil de
alcanzar. La motivacin es intensa cuando es necesario cierto esfuerzo para lograr el objetivo y cuando el
individuo valora este logro dentro de sus necesidades personales.
El incentivo que proporciona un presupuesto u otro estado de objetivos es ms potente cuando los directivos
colaboran con sus superiores para elaborar las cantidades presupuestadas. Los objetivos, las metas o los
estndares suministran incentivos fuertes slo si el directivo los percibe como justos y se compromete para
conseguirlos. El compromiso es mayor cuando se hace pblico, esto es, cuando el directivo ha aceptado
explcitamente que las cantidades presupuestadas se pueden lograr.
CARACTERSTICASDELOSPLANESDEREMUNERACIN
PORINCENTIVOS
El paquete de remuneracin total de un directivo consta de tres componentes: (1) salario, (2) complementos salariales
(principalmente, fondos de pensiones y seguros mdicos, pero tambin prebendas de distinto tipo) e (3) incentivos. Los
directivos reciben normalmente mas remuneracin en grandes empresas y las empresas dentro de un mismo sector
tienden a competir entre ellas en remuneracin. Al margen de stas, no pueden establecerse generalizaciones adicionales
sobre el nivel de remuneracin a los directivos.
Los tres componentes son interdependientes, pero el tercero est especialmente vinculado a la funcin de control
de gestin. Por tanto, este captulo se centra en los incentivos.
Un estudio sobre los salarios y bonificaciones recibidas por 14.000 directivos entre 1981 y 1985 (70.284
observaciones de 219 organizaciones) detect que, por trmino medio, las primas repre sentaban el 20 por 100 del
salario base, pero que existan acusadas diferencias entre organizaciones incluso dentro de los mismos sectores. Exista
mayor diferencia en la proporcin de las primas que en los salarios base. Las organizaciones con mayores ratios de
primas tendan a presentar con posterioridad mejores resultados financieros
4
.
La mayora de estatutos de empresa y regulaciones burstiles requiere que los planes de remuneracin por
incentivos y las revisiones de los planes existentes se aprueben por los accionistas (por el contrario, los accionistas no
aprueban los salarios ni los informes anuales provisionales contienen informacin sobre remuneracin, excepto la que se
refiere a los cinco directivos mejor pagados y el total pagado a todos los directivos y consejeros). Por tanto, el plan ha de
ser aprobado por el consejo de administracin antes de ser sometido al voto de la junta general de accionistas.

4
Barry Cerhart Y Cicorgc T Milkovich. Organizational Dift'crcnces in Vlanagcrial Compensaron and Financial
Performance. Acudemy o f Manafement Jounud, diciembre de I990, [>p 663-91.
Captulo 11. Remuneraciones a los directivos 463

Previamente a este doble proceso, la direccin corporativa perfecciona el plan hasta asegurarse de que es el mejor para
la organizacin, a menudo contratando consultores externos para que ayuden en este trabajo. El comit de remuneracin
del consejo de administracin participa normalmente de forma intensiva en las discusiones sobre el plan propuesto.
Los planes de remuneracin por incentivos se pueden dividir en planes a corto plazo y largo plazo. Los planes de
incentivos a corto plazo se basan en el resultado del ao corriente. Los planes de incentivos a largo plazo vinculan la
remuneracin a logros alcanzados en un horizonte temporal ms amplio, relacionados con la cotizacin de las acciones
de la empresa. Un directivo puede ganar una prima de acuerdo con ambos tipos de planes. La prima, en un plan a corto
plazo, se suele pagar en efectivo, mientras que la prima en un plan a largo plazo consiste habitualmente en una opcin
para comprar acciones de la empresa.
Planes de incentivos a corto plazo
Elfondodeprimas.El montante total de primas que puede ser pagado a un grupo cualificado de empleados un ao
dado es conocido como fondo de primas. Los accionistas votan sobre la frmula que se utilizar para determinarlo en
un plan de incentivos a corto plazo. Esta frmula est relacionada con el beneficio de la empresa en el ao corriente. La
cuestin fundamental para decidir sobre el tamao del fondo de primas es asegurarse de que la remuneracin final
pagada a los directivos es competitiva. Hay distintas formas de establecer el fondo de primas.
El mtodo ms sencillo es igualar la prima a un porcentaje de beneficios. Por ejemplo, si unos beneficios de 50
millones de dlares representan el beneficio normal en un ao y si se requiere un fondo de primas de 1 milln de dlares
para conseguir que la remuneracin directiva sea competitiva. La frmula se establecera entonces en el 2 por 100 de los
beneficios netos.
Muchas empresas no utilizan este mtodo porque supone pagar la prima incluso cuando la rentabilidad es reducida.
Adems, no tiene en cuenta las inversiones adicionales; esto significa que los beneficios y. en consecuencia, las primas
se incrementan simplemente como resultado de nuevas inversiones, a pesar de que la rentabilidad de la empresa
permanezca estancada o se deteriore. As. muchas empresas utilizan frmulas que slo ofrecen primas cuando se ha
alcanzado cierto nivel de rentabilidad sobre el capital. Existen varias formas de imponer este requisito.
Un mtodo consiste en calcular la prima como un porcentaje de las ganancias por accin, una vez que se ha
alcanzado cierto nivel de ganancias por accin. Utilizando nuestro ejemplo anterior, supongamos la siguiente situacin:
464 Parte II, El proceso Je control de gestin

1. Nivel estimado de rentabilidad satisfactoria: 50 millones de dlares.
2. Fondo de primas ideal para el nivel de rentabilidad anterior: 1 milln de dlares.
3. Nmero de acciones: 10 millones.
4. Ganancia mnima por accin para pagar la prima: 2,50 dlares.
5. Frmula de determinacin de la prima: 4 por 100 de beneficios despus de deducir 2,50 dlares por accin.
Sin embargo, este mtodo no tiene en cuenta los incrementos en la inversin resultantes de retener beneficios en
forma de reservas. La solucin es incrementar la ganancia mnima por accin cada ao como un porcentaje equivalente
al incremento anual de los beneficios retenidos. En el ejemplo anterior, supongamos que los beneficios estimados para
el ao ascienden a 50 millones de dlares antes de primas y que los dividendos suman 30 millones de dlares. El plan
establecera que es necesario alcanzar un 6 por 100 de rentabilidad sobre las nuevas inversiones antes de que se paguen
primas adicionales. La ganancia por accin mnima de 2,50 dlares por accin debera ser ajustada para el ao en curso
de la siguiente manera:
Incremento en los beneficios retenidos:
50.0. 000 dlares (beneficio) - 500.000 dlares (prima despus de impuestos) - - 30.000.000
dlares (dividendos) = 19.500.000 dlares
Incremento en los beneficios requeridos antes de la prima:
Total = 19.500,000 dlares x 0,06 =1.170.000 dlares Por accin =1.170.000 dlares / 10.000.000 dlares = 0.117
dlares = 0.12 dlares
Ganancia mnima por accin ajustada:
2,50 dlares + 0.12 dlares = 2,62 dlares
No suelen reducirse las ganancias requeridas por accin cuando la empresa presenta prdidas. Sin embargo, las
ganancias requeridas no se incrementaran hasta que los beneficios retenidos superen el nivel anterior a las prdidas.
Otro mtodo para relacionar los beneficios con el capital empleado es definir el capital como los fondos propios
ms el pasivo fijo. La prima es igual a un porcentaje de los beneficios antes de intereses de deudas a largo plazo e
impuestos, por un lado, menos un coste de capital sobre la suma de los fondos propios ms el pasivo fijo, por otro lado
(esta ecuacin es similar al concepto de valor econmico aadido discutido en el Captulo 6). Las empresas que utilizan
este mtodo sostienen que el rendimiento directivo debe valorarse en funcin de cmo utilicen todos los activos netos
de la empresa y, dado que la poltica financiera determina la proporcin de deuda a largo plazo sobre el capital total
no los directivos operativos. esta proporcin no influye en la evaluacin del resultado operativo.
Otra opcin es definir el capital como los fondos propios siguiendo el mismo razonamiento previo. Una dificultad
con este mtodo y con el anterior es que los aos de prdidas reducen los fondos propios y, por tanto, incrementan el
fondo de primas cuando la empresa entra en beneficios. Esto podra incentivar a la direccin a combinar buenos y
malos aos de resultado o a mantener los beneficios en niveles moderados para facilitar la obtencin de primas futuras.
Pocas empresas calculan la prima en funcin de incrementos de rentabilidad sobre el ao anterior. Este
procedimiento no slo recompensara un ao mediocre que sigue a uno malo, sino que no recompensara un ao bueno
que sigue a uno excelente. Este problema se puede corregir en parte determinando la prima segn el incremento de la
rentabilidad en el ao corriente sobre una media mvil de beneficios de aos anteriores.
Algunas empresas establecen las primas de acuerdo con su rentabilidad respecto a la de todo el sector. Sin
embargo, la obtencin de informacin fiable sobre todo el sector es difcil ya que las empresas tienen combinaciones de

productos diferentes y utilizan mtodos contables distintos. Adems, este mtodo puede significar pagar una prima
elevada en un ao mediocre simplemente por el hecho de que uno o varios competidores han tenido un mal ao.
En el clculo del beneficio y el capital empleado como componentes de estas frmulas es necesario realizar ajustes
respecto al beneficio neto contable y a los fondos propios contables, respectivamente. Algunas ganancias y prdidas de
carcter extraordinario y aquellas derivadas del abandono de actividades pueden excluirse. Adems, el fondo de
comercio contabilizado como consecuencia de la adquisicin de otras empresas suele no tenerse en cuenta aunque se
recja en los estados financieros publicados.
Fondo de compensacin. En vez de pagar la cantidad total correspondiente al fondo de primas, el plan puede
contemplar el traslado anual de una parte del total determinado conforme a la frmula. Un comit del consejo de
administracin decide cada ao qu cantidad del total ha de acumularse o qu cantidad del fondo acumulado debe
utilizarse si la prima anual resulta muy reducida. Este mtodo ofrece dos ventajas: (1) es ms flexible en el sentido de
que la cantidad a pagar no es determinada automticamente por la frmula, sino que interviene el consejo de
administracin, y (2) compensa la magnitud de las oscilaciones que tienen lugar cuando los pagos de la prima se
realizan slo en funcin de los clculos que ofrece la frmula cada ao. Por tanto, el comit puede decidir pagar slo
una proporcin de la prima en los aos buenos para acumular el resto en un fondo de remuneracin. Alternativamente,
el comit puede decidir pagar una mayor cantidad de la que un ao malo justifica de acuerdo con la frmula utilizando
el fondo del remuneracin. La desventaja de este mtodo es que la prima puede desvincularse demasiado del resultado
corriente.
Remuneracin diferida. Los pagos correspondientes a la prima calculada en un ao pueden realizarse a sus
destinatarios en varios aos, normalmente cinco. De acuerdo con este sistema, los directivos slo reciben una quinta
parte de las primas que ganan cada ao. El resto se paga en partes iguales a lo largo de los siguientes cuatro aos. As,
un directivo que ha estado trabajando en la empresa de acuerdo con este tipo de plan durante cinco aos recibe una
prima anual compuesta por un quinto de lo ganado en el ao en curso ms un quinto de lo ganado cada uno de los cuatro
aos anteriores. El periodo diferido es de tres aos en algunas empresas. El mtodo de pagos diferidos ofrece las
siguientes ventajas:
Los directivos pueden estimar sus ingresos anuales para el siguiente ao con un nivel de precisin razonable.
LOS pagos diferidos compensan las variaciones de remuneracin debidas a factores cclicos, ya que la prima
recibida cada ao es una media mvil de cinco aos.
Un directivo jubilado contina recibiendo pagos durante tinos cuantos aos despus. Esto no slo aumenta los
ingresos durante parte de la jubilacin, sino que normalmente proporciona ventajas fiscales por cuanto las tasas
impositivas despus de la jubilacin suelen ser inferiores a las de la vida activa.
El periodo temporal diferido fomenta que los directivos tomen decisiones pensando en el largo plazo.
Una desventaja de los planes de incentivos diferidos es que no facilitan al directivo las ganancias que ha obtenido ese
ao. El plan puede perder su capacidad para incentivar, dado que los pagos por prima anuales no se corresponden con
el resultado del ao.
Los pagos diferidos por prima pueden ser apropiables o no apropiables por el destinatario. En algunos casos. el
directivo no recibe los pagos diferidos si abandona la empresa antes de cobrar. Esta medida se conoce como esposas de
oro. puesto que acta como un desincentivo para que los directivos abandonen la organizacin.
Planes de incentivos a largo plazo
Una premisa bsica en muchos planes de incentivos a largo plazo es que el crecimiento de la cotizacin de las acciones refleja
el resultado a largo plazo de la empresa. Hay muchos tipos de planes. Su difusin depende de la legislacin fiscal, el
tratamiento contable, la situacin del mercado de valores y otro conjunto de factores. Por tanto, los distintos tipos de planes son
466 Pane 11. El proceso de control de gestin

ms o menos populares en funcin de la situacin.
Opcionessobreacciones.Una opcin sobre acciones es un derecho para comprar un nmero de acciones en o despus
de una fecha determinada (la fecha de ejecucin) a un precio acordado cuando se concede la opcin (normalmente el precio
corriente de la accin en el mercado de valores o un 95 por 100 de ste). El principal beneficio de los planes de opciones sobre
acciones en trminos de motivacin es que concentran los esfuerzos directivos tanto en los resultados a cono plazo como a
largo plazo de la empresa.
Ejemplo. La empresa Wendy tena problemas de alta rotacin: 300 por 100 entre los miembros de la tripulacin.
Despus de introducir un plan de opciones sobre acciones entre los directivos de la tripulacin, Wendy no slo redujo la
rotacin en este grupo sino tambin entre los directivos asistentes desde el 60 al 38 por 100 Esto condujo a una reduccin
de la rotacin entre los miembros de la tripulacin de un 150 por 100 anual aproximadamente*.
El directivo gana si vende la accin despus a un precio superior al que pag por ella. Al margen de las versiones que
presentamos abajo, un plan de opciones sobre acciones permite al directivo quedarse con la accin, incluso si abandona la
empresa, y venderla cuando considere oportuno. Sin embargo, muchas opciones son sobre acciones restringidas. No se permite
a los directivos que vendan la accin durante un periodo mnimo posterior al momento en que la adquirieron.
Ejemplos.Las opciones sobre acciones estn muy extendidas como forma de incentivar a los empleados en las empresas
de informtica e Internet, como Microsoft. Amazon.com, eBay, Yahoo!. PSINet y Cisco Existen distintos motivos. En
primer lugar, las opciones sobre acciones y el elevado potencial de subida de stas atraen a los empleados con ms talento
a estas empresas. Las empresas de Internet dependen en especial de su capital humano para tener xito. En segund lugar,
la innovacin es clave para triunfar entre las empresas tecnolgicas. Las ideas innovadoras pertenecen a los seres
humanos. Los empleados slo aplicarn sus ideas si se pueden beneficiar de ellas. Por tanto, las opciones sobre acciones
proporcionan la motivacin suficiente para que los individuos compartan con libertad sus ideas creativas para
Kerry Cappell. Optioitt for Everyone. Business Week, 22 de julio. 1996. pp. 80-84.
mejorar la cuota de mercado y posicin competitiva de sus empresas, lo que, a su vez. aumentar la cotizacin de las
acciones beneficiando as a los empleados. En tercer lugar, las empresas pueden pagar salarios y primas interiores a los
empleados gracias al plan de opciones sobre acciones. Las empresas de nueva creacin en Internet estn siempre
condicionadas por la obtencin de efectivo, de forma que los planes de opciones sobre acciones contribuyen a moderar las
necesidades financieras corrientes. En cuarto lugar, el valor de las opciones sobre acciones no diminuye el resultado, al
contrario que los salarios y las primas. Finalmente, las opciones sobre acciones fomentan que los empicados se centren en
el largo plazo.
Accionesfantasma.Un plan de acciones fantasma incentiva a los directivos con un nmero de acciones pero slo a
efectos contables. El directivo tiene el derecho de recibir una recompensa igual a la apreciacin de la accin en el
mercado de valores desde la fecha de concesin. Esta cantidad puede pagarse en efectivo y/o en acciones. Al contrario
que las opciones sobre acciones, el plan de acciones fantasma no acarrea costes de transaccin. Algunos planes de
opciones sobre acciones exigen que el directivo mantenga la accin durante un periodo dado posterior a partir de su
compra. Esto implica un riesgo de disminucin de la cotizacin y costes de inters debidos al mantenimiento de la
accin. Estos riesgos y costes se eliminan en un plan de acciones fantasma.
Derechossobrelaapreciacindeacciones.Un derecho sobre la apreciacin de acciones reconoce a su titular
pagos en efectivo basados en el incremento de la cotizacin de la accin desde que se concede hasta una fecha posterior
dada. Los derechos sobre la apreciacin de acciones y las acciones fantasma son formas de remuneracin diferida en las
que la prima es funcin de la cotizacin de la empresa. Los dos planes tienen las ventajas propias de los planes de
opciones sobre acciones. Ambos conllevan incertidumbre sobre la cantidad final recibida en sentido positivo o
negativo. en comparacin con una prima corriente pagada en efectivo.

Ejemplo.La esforzada empresa de alquiler de coches Avis acept ser adquirida por la franquicia de hoteles HFS por
763 millones de dlares, incluyendo 85 millones de dlares en acciones fantasma y derechos sobre la apreciacin de
acciones para la direccin de Avis'.
Acciones basadas en resultados. Un plan de acciones basadas en resultados retribuye a un directivo con un
nmero dado de acciones cuando se alcanzan resultados especficos a largo plazo. Normalmente, estos objetivos vienen
dados por conseguir un determinado nivel de crecimiento en las ganancias por accin en un periodo de tres a cinco
aos. La ventaja de este plan respecto a las opciones sobre acciones y las acciones fantasma es que el incentivo est
basado en resultados que el directivo puede controlar, al menos en parte. Adems, el incentivo no depende de un
incremento en la cotizacin de las acciones, aunque es probable que el crecimiento de las ganancias redunde en un
aumento del precio de las acciones. Este plan presenta las limitaciones derivadas de basar la prima recibida en medidas
contables. En algunos casos, las acciones de los altos directivos orientadas a mejorar las ganancias por accin no
benefician el valor econmico de la empresa.
Unidades de resultado. Un plan de unidades de resultado contempla una prima en efectivo pagada cuando se
alcanzan resultados especficos a largo plazo. Por tanto, este plan combina elementos de los derechos de apreciacin de
acciones y las acciones basadas en resultados. Es especialmente til para empresas con ninguna o muy pocas acciones
sometidas a cotizacin en un mercado de valores. Los objetivos a largo plazo deben establecerse con cuidado para que
este tipo de planes tenga xito.
Aaron Bernstein. Shoultl Avis Tr> Harder-For lis Employccs?, Business Week. 12 de agosto, 1996, pp. 68-69.
468 Parte II, El proceso Je control de gestin

INCENTIVOSPARADIRECTORESCORPORATIVOS
En la seccin anterior hemos descrito cmo se calculaba el fondo de primas. En esta seccin y la siguiente nos
ocupamos del reparto del fondo de primas entre directivos corporativos y directivos de unidades de negocio,
respectivamente.
Remuneracin de ios directivos corporativos
Cada directivo corporativo, exceptuando el director general corporativo, es responsable en parte de los resultados
globales de la empresa. Estos directivos corporativos reciben y estn motivados por una prima en funcin de buenos
resultados. Sin embargo, no se puede medir la parte del resultado que cada uno de ellos genera. Por ejemplo, cmo
podemos medir la contribucin a los beneficios del director financiero, del vicepresidente de recursos humanos o de!
presidente del consejo?
En un intento por promover la motivacin, el director general corporativo (que plantea recomendaciones sobre
incentivos al comit de remuneraciones del consejo de administracin) establece los incentivos de acuerdo con una
valoracin del rendimiento de cada persona. Estas valoraciones son necesariamente subjetivas. Algunas empresas
utilizan un sistema de direccin por objetivos (management by objetives. MBO) para establecer metas especficas a
principios de ao, cuya consecucin es valorada por el director general corporativo a final de ao.
Remuneracin del director general corporativo
La remuneracin del director general corporativo se discute en el comit de remuneraciones del consejo de
administracin despus de que ste ha presentado las recomendaciones sobre sus subordinados. La actitud general del
director general corporativo sobre el porcentaje apropiado de incentivos en un ao dado queda clara en esta
presentacin. En circunstancias normales, el comit aplica el mismo porcentaje en la remuneracin del director general
corporativo. Sin embargo, el comit puede valorar de manera diferente el rendimiento del director general corporativo
incrementando o reduciendo este porcentaje. Esto expresa la opinin del consejo de administracin sobre la actuacin
del director general corporativo por encima de cualquier otro pronunciamiento. Debe acompaarse de una explicacin
sincera de las razones de tal decisin.
Algunas personas opinan que la remuneracin de algunos directores generales corporativos en los Estados Unidos
(y tambin de algunos atletas profesionales y artistas) es demasiado alta y no se relaciona con el resultado empresarial
4
.
Se citan ejemplos de lo que se consideran excesos de remuneracin: paracadas de oro (esto es. paquetes de
incentivos destinados a proteger a un director general corporativo contra adquisiciones hostiles), primas extraordinarias,
abundantes prebendas e incentivos no relacionados con los beneficios. Los consejeros que toman decisiones sobre
remuneraciones alegan que los directores generales corporativos excelentes slo reciben una pequea proporcin de los
beneficios que han generado con su gestin, y que los consejos deben retribuir a los directores generales corporativos de
forma comparable a como lo hacen las empresas competidoras.
La revista Forbes publica cada ao la remuneracin de centenas de directores generales corporativos comparada
con los beneficios de los que supuestamente son responsables. Aunque estos anlisis estn sometidos a crticas, el
mensaje general es que la remuneracin es elevada respecto al resultado en algunas situaciones, pero sta no es la
tendencia dominante. Adems, la remuneracin vara de forma considerable por sectores. En cualquier caso, es casi
imposible fijar los autnticos precios de mercado para los directores generales corporativos teniendo en cuenta sus
habilidades y capacidades distintivas. El siguiente ejemplo muestra la dificultad para determinar la remuneracin
adecuada de los directores generales corporativos
5
.
Ejemplo.El presidente de US Airways. Stephen M. Wolf. recibi en 1998 34 millones de dlares en salario. primas y
opciones sobre acciones, ms 56 millones de dlares en opciones sobre acciones no ejercitadas an. Podra argumentarse
Captulo II. Remuneraciones a los directivos 469

que esta remuneracin es excesiva si la comparamos con el salario base y primas para el mismo ao del presidente de
American Airlines ( 1.7 millones de dlares). Delta Airlines < 1.6 millones de dlares) y American Airlines (1.7 millones
de dlares). Por otro lado, tambin podra justificarse la remuneracin de Wolf por la extraordinaria reestructuracin de
US Airways durante su mandato. La cotizacin de la empresa pas de 14 dlares por accin en enero de 1996 a 80 dlares
a mediadas de 1998. superando ampliamente las ganancias en la cotizacin de las acciones de otras aerolneas en el mismo
periodo.
INCENTIVOSPARADIRECTORESDENEGOCIO
Existe una gran variedad de alternativas para desarrollar un paquete de remuneracin por incentivos para los directores
generales de unidades de negocio (Tabla 11.1).
Tipos de incentivos
Algunos incentivos son financieros y otros psicolgicos y sociales. Los incentivos financieros incluyen los incrementos
salariales, primas, complementos salariales y prebendas (automviles, vacaciones, pertenencia a clubes, etc.). Los
incentivos psicolgicos y sociales vienen dados por posibilidades de promocin. mayores responsabilidades, ms
autonoma, mejor ubicacin geogrfica y reconocimiento (trofeos, participacin en programas de desarrollo directivo,
etc.). A continuacin, describimos los incentivos financieros para los directores generales de unidades de negocio,
reconociendo que la motivacin directiva est condicionada tanto por stos como por los incentivos no financieros.
Ejemplo.Adems de las comisiones recibidas en funcin de los ingresos generados por los vendedores que supervisaban,
los directores de Mary Kay Cosmetics reciban una docena de rosas, una placa y un traje a medida en una ceremonia de
entrega de premios. Se les proporcionaba un Buick o Cadillac rosa por dos aos sr mantenan cierto nivel de resultado.
Magnitud de la prima respecto al salario
Existen dos escuelas de pensamiento sobre cmo combinar la remuneracin fija (salario y beneficios complementarios)
y variable (primas de incentivo) para formar la remuneracin total directiva. Una escuela sostiene que se selecciona
gente buena, se les paga bien, y que as es posible esperar buen rendimiento (Figura 11.1). Las empresas partcipes de
este enfoque subrayan el salario por encima de la prima de incentivos. Se conoce como un sistema de remuneracin
fija. La remuneracin no se
Frank Swohoda. A Sky-High Incentive lo Stay Pul US Airways Sharcholdcr*- lo Voie on Compcnsation Plan lr
Ouiirmun, /he Washington Pos!. 18 de mayo. 1999. p. El.
' Puente: -Mary Kay Cosmetics. caso 12-5, Management Control Systems, 9 * edicin. 1997.
Tabla 11.1. Opciones para el dueo de la retribucin por incentivos de los directores de unidad de negocio.

A. Tipos de incentivos
1. Financieros.
a Incrementos salariales.
b. Primas
c. Complementos no salariales.
d. Prebendas.
2. Psicolgicos y sociales.
a Posibilidades de promocin. b.
Aumento se responsabilidades. c
Aumento de autonoma
d. Mejor localizacin geogrfica.
e. Reconocimiento.
B. Proporcin de prima respecto al salario
I. Limites superiores.
1 Beneficios de la empresa.
3 Combinacin de ambos.
C. Prima basada en:
1. Beneficios de la unidad de negocio.

2, Beneficios de la
empresa 3 Combinacin de
ambas
D. Criterios de evaluacin I Criterios
financieros.
a. Margen de contribucin.
b Beneficio directo.
c. Beneficio contable de la unidad de negocio.
d. Beneficio antes de impuestos.
e. Beneficio neto.
f. Rentabilidad sobre la inversin.
g. Valor econmico aadido.
2. Periodo temporal.
a. Resultado financiero anual. b.
Resultado financiero multianual.
3. Criterios no financieros
a. Crecimiento ventas.
b. Cuota de trabajo.
c. Satisfaccin del cliente.
d. Calidad.
e. Desarrollo de nuevos productos.
f. Desarrollo de personal.
g. Responsabilidad social.
4. Pesos relativos de los criterios financieros y no
financieros.
5. Estndares de comparacin.
a. Presupuesto de beneficio
b. Resultados anteriores.
c. Resultados de competidores.
E. Enfoque para la determinacin de la prima
1. Basado en una frmula.
2. Subjetivo.
3. Combinacin de ambos.
F. Forma de pago de la prima
1. Efectivo.
2. Acciones.
3. Opciones sobre acciones.
4. Acciones fantasma.
5. Acciones basadas en resultados

Paga fija
Contratar buena gente
I
Pagarlas bien
I
Esperar un buen resultado
Paga basada en resultados
Contratar buena gente
I
Esperar un buen resultado
I
Bien pagado si el resultado es realmente bueno
Figura 11.1. Dos filosofas sobre, retribucin por incentivos.
Otra escuela defiende que se selecciona buena gente, se espera que ofrezcan un buen rendimiento y se les paga
bien si el rendimiento es realmente bueno (Figura 11.1). Las empresas que aplican esta filosofa practican la
remuneracin basada en resultados y subrayan las primas por incentivos en vez del salario.
En general, los sistemas de remuneracin basada en resultados han ido ganando aceptacin entre las empresas.
Captulo 11. Remuneraciones a ios directivos 471

Una encuesta realizada por la American Compensaron Association a 2.800 empresas revel que el 63 por 100 ofreca
remuneraciones variables en 1999, frente a menos del 15 por 100 en 1990*.
La principal diferencia entre ambas filosofas viene dada porque la remuneracin precede al resultado en el sistema
fijo, mientras que el resultado precede a la remuneracin en el sistema variable. Tienen implicaciones motivacionales
diferentes para los directivos. Primar el salario fomenta el conservadurismo y la seguridad, dado que ste es una
ganancia segura. Favorecer la prima tiende a motivar a los directivos para que se esfuercen. sta es la razn de que la
mayora de las empresas utilice primas de incentivos para los directores generales de negocio.
Ejemplos. El presidente de Matsushita. Yoichi Morshita, realiz una revisin estratgica general de la empresa entre
1993 y 1999 Cambi la estrategia de la empresa desde los negocios de electrnica de consumo de mrgenes reducidos a
los productos de alta tecnologa, como telfonos celulares digitales, televisiones digitales y DVD digitales, y a nuevos
negocios, como la ingeniera del software y la tecnologa de comunicaciones en redes. Las empresas japonesas
(incluyendo a Matsushita) establecan la prima casi exclusivamente en funcin de la antigedad. Rompiendo esta
tradicin. Matsushita cambi a un sistema
Workers Thinking. Invcsting LiVe Hntiepreneiiis. The Valley News. 9 de enero. 2000. p. El.
de remuneracin por resultados ms opciones sobre acciones para directivos clave. La remuneracin basada en resultados
fue fundamental en el cambio de estrategia que Matsushita inici en 1993. Muchas de las ideas que surgieron en el
contexto de la nueva tecnologa digital fueron propuestas por jvenes ingenieros que no eran bien recompensados por su
creatividad de acuerdo con el sistema tradicional basado en la antigedad
La forma extrema de remuneracin basada en resultados viene dada por la amplia difusin de las opciones sobre
acciones en las empresas de Internet. La empresa india proveedora de aplicaciones informticas para Internet. Infosys.
obtiene casi el 100 por 100 de sus ventas de clientes, globales La empresa registr un crecimiento anual en torno al 100
por 100 durante la dcada de los noventa Infosys atribuy su enorme xito al programa de acciones para empleados
(Employee Stock Ownership Program. ESOP). dado que permita alinear los intereses de estos con los de la empresa.
Doscientos de los 5.000 empleados de la empresa eran multimillonarios en dlares norteamericanos y 1.800 eran
multimillonarios en rupias indias
Limites superiores e inferiores. Un plan de incentivos debera tener lmites superiores e inferiores. Un lmite
superiores el nivel de resultados al que se obtiene la mxima prima, mientras que un lmite inferior es aquel donde no se
obtiene prima alguna. Los dos lmites pueden tener efectos colaterales no deseados. Cuando los directores generales de
negocio reconocen que se ha alcanzado la prima mxima o que no podr conseguirse ninguna prima, el sistema de
incentivos puede volverse en contra de los objetivos de la empresa. En vez de intentar optimizar los beneficios en el
periodo corriente, los directivos pueden disminuir la rentabilidad en un ao (aumentando los gastos discrecionales.
como la publicidad o la investigacin y desarrollo) para crear la oportunidad de recibir una prima elevada el siguiente
ao. Aunque esta accin slo afecte a la distribucin temporal de los gastos. no deja de ser negativa para la empresa.
Una forma de mitigar estos efectos disfuncionales es trasladar el exceso o dficit al siguiente ao. esto es la prima
a distribuir en un ao sera la cantidad ganada durante ese ao ms el exceso o menos el dficit del ao anterior.
Base de la prima
La prima de incentivos para un director general puede estar basada en el beneficio global de la empresa, en el beneficio
individual de su negocio o una combinacin de ambos. El argumento para vincular la remuneracin al resultado
individual del negocio es que las acciones del director general afectan ms directamente a su unidad de negocio que a
cualquier otra unidad de negocio. Sin embargo, este enfoque debilita la cooperacin entre unidades.
Ejemplo. La empresa Quantum Corporation cre un equipo conocido como Lethal para disear, hacer y distribuir un
controlador para discos de 2.5 pulgadas (la empresa fabricaba controladores para discos de 3.5 pulgadas en aquel
momento) en 14 meses (la empresa haba tardado 24 meses en desarrollar este tipo de productos en el pasado). Lethal era
un equipo interfuncional compuesto por miembros de ingeniera, produccin, marketing, finanzas y recursos humanos. En
vez de establecer medidas de resultado para cada funcin, se fij un sistema de medidas de resultado basadas en el equipo
472 Parte II El proceso de control de gestin

en su conjunto, lo que contribuy a que Lethal introdujese este nuevo producto de acuerdo con el plazo previsto"
Puuing ilk Bouncx Back irtto Mat>ushita. The Economist. 22 de mayo. IW9. pp, 67->$.
" Conversaciones con directivos de liifosys en B.ingalore. India. 2 de febrero, 2000
'' Chnsiupher Mover. Huw he Righl Mensures Help Uve Team lixeel. Harvanl Kusinrts Review, mayo-junio ile pp. 9X-99.
En una empresa situada en un nico sector donde las unidades de negocio son muy interdependientes, la prima del
director est vinculada principalmente al resultado global ya que la cooperacin es una cuestin clave. En un
conglomerado las unidades de negocio suelen ser autnomas. En este contexto, puede ser contraproducente establecer
las primas de los directores generales en funcin del beneficio de la empresa, puesto que el vnculo entre remuneracin
y resultados se debilitara creando as un problema de corredor libre. Algunos directores se relajaran y an percibiran
una prima basada en el esfuerzo de los otros directores ms diligentes. Alternativamente, una unidad de negocio
especialmente rentable en un mal ao para toda la empresa no sera bien recompensada. Por tanto, en un conglomerado
es preferible retribuir a los directores generales en funcin del resultado de sus negocios y fomentar as el espritu
emprendedor.
Para las empresas diversificadas de forma relacionada es deseable retribuir a los directores generales en funcin
tanto de los beneficios individuales de sus negocios como del beneficio global de la empresa, intentando encontrar la
combinacin ptima, esto es, optimizar los resultados de la unidad de negocio y cooperar simultneamente con otras
unidades para optimizar el resultado corporativo.
Ejemplo. La empresa Motorola est diversificada de forma relacionada en negocios como localizadores. telfonos
celulares y comunicadores de radio. Estos tres negocios comparten una tecnologa comn de radio-frecuencia inalmbrica.
La remuneracin de los directores generales estaba basada en el resultado global de la empresa con la finalidad de
fomentar la cooperacin entre las unidades
1
-
1
.
Criterio de resultado
Un problema difcil en los planes de remuneracin por incentivos para directores generales se refiere al criterio que se
utilizar para determinar la prima.
Criterio financiero. La eleccin de un criterio financiero para una unidad de negocio constituida como centro de
beneficios conducira a tener en cuenta variables como el margen, el beneficio directo de la unidad, el beneficio untes
de impuestos y el beneficio neto. Han de tomarse tres tipos de decisiones si la unidad es un centro de inversin: (I)
definicin del beneficio, (2) definicin de la inversin y (3) utilizacin de ROI o EVA. Discutimos las cuestiones
relacionadas con la eleccin del criterio para evaluar el resultado en los centros de beneficio y los centros de inversin
en los Capitulos 4 y 6. respectivamente. El criterio financiero sera la cantidad vendida o el valor vendido si estamos
ante un centro de ingresos.
Ejemplo.La empresa cosmtica global Avon tena en tomo a 445.000 representantes de ventas en los Estados Unidos,
encargados de llamar a los clientes para efectuar ventas y eran incentivados de acuerdo con la cantidad vendida. Este
sistema de remuneracin para los vendedores fue aun ms importante para entrar en nuevos pases en desarrollo como
India. La distribucin comercial de los pases en desarrollo es bastante precaria, por lo que las ventas directas a los
clientes finales se convertan en una cuestin crucial. Adems, las mujeres de los pases en desarrollo desean trabajar de
acuerdo con un horario flexible y parcial para complementar los ingresos familiares
1
*-
Ajustesporfactoresincontrolables.Adems de seleccionar el criterio financiero, las empresas deben decidir qu
ajustes realizarn por factores incontrolables. Se realizan normalmente dos tipos de ajustes. En primer lugar, los gastos
debidos a decisiones adoptadas por niveles jerrquicos superiores a la direccin general de negocio se eliminan.
i:
Motorola*. Business Week, 4 de mayo, 1998. p. 142.
'
:
Scents and Sensibility. Thr Eamomtst. 13 de julio, 1996, pp. 57-58.

Ejemplo. Una empresa importante de productos de consumo hizo publico que hace unos aos decidimos cerrar una
fbrica en Alemania que estaba funcionando al 30 por 100 de capacidad. Los gastos se computaron en el nivel
corporativo. No podamos penalizar al director en Alemania ya que no adopt tal decisin
M
.
En segundo lugar, se eliminan los efectos de prdidas causadas por desastres naturales (fuegos, terremotos e
inundaciones) y accidentes no relacionados con la negligencia de los directivos.
Ejemplo.Preguntado sobre si realizara un ajuste en caso de producirse un fuego en un almacn, un director corporativo
de una empresa distribuidora realiz el siguiente comentario tpico: supondra que esto no puede preverse y despus
investigara las causas. Se produjo el fuego por un fallo de seguridad o por una actitud displicente hacia la seguridad?
Realizara el ajuste si concluyo que el fuego estaba fuera del control del directivo
li
.
Beneficiosylimitacionesdelosobjetivosfinancierosacortoplazo.Es una buena idea vincular la prima
de los directores generales de negocio a la consecucin de objetivos financieros anuales (despus de realizar los ajustes
necesarios por sucesos incontrolables), ya que induce a stos a buscar formas diferentes de realizar las operaciones
actuales y a iniciar nuevas actividades para cumplir las metas establecidas.
Sin embargo, la utilizacin exclusiva de un criterio financiero puede provocar varios efectos disfuncionales En
primer lugar, puede fomentar acciones a corto plazo en contra del inters a largo plazo de la empresa (por ejemplo, no
realizar un mantenimiento adecuado de los equipos). En segundo lugar, los directivos pueden dejar de efectuar
inversiones interesantes a largo plazo que deprimen los resultados financieros a corto plazo. En tercer lugar, los
directivos pueden sentirse inclinados a manipular la informacin para cumplir los objetivos del periodo.
Ejemplo.La empresa de productos mdicos Sunrise Medical abord un proceso de descentralizacin de sus operaciones
que inclua la vinculacin de las primas de los directores generales con el resultado de sus divisiones. El director general
de una divisin que no consiguiese beneficios adecuados no reciba prima alguna, aunque la empresa en su conjunto fuese
rentable. Los consejeros de Sunrise informaron el 4 de enero de 1996 de que una de sus divisiones, Sunrise Bio Clinic,
haba falsificado sus cuentas reflejando beneficios superiores a los reales. Se argument que el sistema de incentivos era
responsable en parte de la falsificacin de las cuentas de Bio Clinic.
Mecanismos para superar los sesgos hacia el corto plazo. Complementar los criterios financieros con
mecanismos adicionales de incentivos puede superar la orientacin hacia el corto plazo de los objetivos financieros
anuales. Por ejemplo, se puede basar parte del incentivo de los directores en resultados multianuales (resultados
calculados como media de los ltimos tres o cinco aos). Aunque esto presenta la ventaja de ampliar el horizonte
temporal de los directivos, tiene algunas desventajas. En primer lugar, los directores no ven con claridad la relacin
entre sus esfuerzos y recompensas en un esquema multianual, debilitando el efecto motivacional de tales recompensas.
En segundo lugar, las jubilaciones y traslados de los directivos durante el periodo multianual complican la implantacin
del sistema. En tercer lugar, es ms probable que factores fuera del control de gestin condicionen los objetivos a largo
plazo frente a los objetivos a corto plazo.
Ejemplo.Es habitual dar primas a los agentes de la banca de inversiones y de las agencias de valores en funcin de los
beneficios obtenidos en cada acuerdo que cierran. Esto crea incentivos en los agentes para asumir mayores riesgos con la
esperanza de lograr mayores remuneraciones. Sin embargo, puede conducir a serios problemas financieros para la
organizacin. La quiebra del banco de inversiones britnico Barings constituye un ejemplo significativo. Salomon
Brothers modific su sistema de primas para mitigar este problema. Los empleados de Salomon tenan derecho a una
prima por acuerdo cerrado slo si la empresa obtena una rentabilidad sobre los fondos propios predeterminada. Adems,
una parte de la prima estaba basada en resultados multianuales para garantizar que los beneficios futuros de Salomon no
eran comprometidos por acciones a corto plazo'*.
Otro mtodo para corregir los problemas inherentes a los criterios financieros es desarrollar un cuadro de mando
integral que incluye uno o varios criterios no financieros, como el crecimiento de las ventas, la cuota de mercado. la
satisfaccin del cliente, la calidad del producto, el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo del personal y la
responsabilidad social. Cada uno de estos factores afecta a los resultados a largo plazo. La direccin corporativa puede

crear la orientacin deseada en sus directores generales entre el coito plazo y el largo plazo mediante la incorporacin
de factores no recogidos en los criterios financieros. Esto puede lograrse eligiendo una relacin ponderada de criterios
financieros y no financieros.
Ejemplos. El director general corporativo de la cadena de restaurantes de comida rpida Taco Bell perteneciente a
Pepsico. John Martin, inici el proceso de reestructuracin de la empresa en 1988 descentralizando decisiones desde las
oficinas corporativas a los restaurantes y aumentando la responsabilidad de cada director de 5 a 20 restaurantes. Este
aumento de responsabilidad fue apoyado por un cambio fundamental en el sistema de remuneracin. Un sistema por
incentivos basado en el servicio al cliente, los objetivos de beneficio y las ventas increment de forma significativa la
remuneracin de directivos y empleados. Si los directivos de Taco Bell lograban objetivos, ganaban ms de tres veces la
media del sector de comida rpida. Adems, el sistema tambin tenia en cuenta la antigedad, por lo que desincentivaba
de manera notable la prctica de ir cambiando de una cadena de restaurantes a otra para aumentar la remuneracin,
considerada como un mal endmico en el sector de comida rpida. Taco Bell redujo la rotacin de directores de
restaurantes en ms de un 50 por 100 y la rotacin de empleados al 30 por 100. Estos cambios en las responsabilidades y
remuneraciones de los directores de restaurantes contribuyeron, en gran medida, a la mejora excepcional de Taco Bell
desde 1988. La empresa abri ms de 2.000 nuevos restaurantes, increment las ventas mundiales de 1.500 millones de
dlares a casi 4.000 millones de dlares y triplic los beneficios netos hasta 250 millones de dlares aproximadamente
entre 1988 y 1993. Se produjo un aumento drstico de la satisfaccin de los clientes medida por las percepciones sobre
la relacin valor-precio. mientras que caa el de los competidores
I a empresa britnica de consultora directiva y tecnolgica PA Consulting estaba organizada por unidades de
negocio. La empresa vinculaba las primas de los consultores a los beneficios de sus unidades. El sistema poda crear un
ambiente no cooperativo que la empresa quera evitar. Para ello, las primas de los empleados se basaban tambin en los
clientes que conseguan y en los clientes a los que atendan, asi como en revisiones subjetivas de compaeros,
subordinados, superiores y clientes. Un consultor reciba una prima si recomendaba un cliente para otra unidad. De forma
similar, un consultor estaba motivado a enviar a un cliente a otra unidad si crea que sera mejor atendido, ya que esta
accion redundara en mejores revisiones de clientes y compaeros
30
.
Otro mecanismo para corregir los sesgos hacia el corto plazo es pagar parte de la prima de un director general de
negocio en funcin de planes de incentivos a largo plazo, como opciones sobre
'* Pay and Performance: Bonus Points. Tf i c Economist. 15 de abril. 1995. pp. 71-72.
w

Rencwal at Tace Bell. Transfonnation. Gcmini Consulting 6. primavera de 1995. p. S.
-Pav Purvicw. The Economist, 29 tic agosto. 1998. pp. 59-60 acciones, acciones fantasma o acciones basadas en
resultados. Estos planes concentran la atencin de los directores generales de negocio en:(1) el resultado global de la
empresa y (2) los resultados a largo plazo. Las ventajas y limitaciones de estos planes fueron discutidas antes.
Ejemplo. La empresa Interpublic, propietaria de cuatro agencias de publicidad (McCann-Erickson. Linfas. Dailey A
Associates y Lowe Group), dise un sistema de incentivos para garantizar que sus unidades de negocio se concentraran
en la rentabilidad y el crecimiento. Lu remuneracin directiva se basaba en el resultado a largo plazo: el resultado de
cuatro aos era recompensado cada dos aos. Esto contribuy a moderar la rotacin directiva, una amenaza siempre
presente en el sector de las agencias de publicidad. Los empleados eran incentivados con acciones y primas si mejoraban
sus logros financieros y sus resultados cualitativas, tales como el establecimiento de planes de mejora y servicio a
clientes
5
.
Referencias para la comparacin. El rendimiento de un director general de negocio se puede evaluar
comparando los resultados reales con los resultados presupuestados, con los resultados de periodos anteriores o con los
resultados de los competidores. La prctica ms habitual es evaluar a un director general de negocio respecto al
presupuesto de beneficios. Tal y como discutimos en el Captulo 8. las siguientes consideraciones son importantes
cuando se utiliza el presupuesto como un instrumento de motivacin: (1) el director general de negocio debe participar

5
Sibling Rivalry. Forbes, 15 de febrero, 1993, pp. 119-20.
;
Donna Kenn. Bonuscs Thai Mnkc Sense. Inc.. marzo de 19%. p. 95

en el desarrollo del presupuesto de beneficios y (2) el presupuesto ha de ser ambicioso pero tambin alcanzable.
Enfoque para la determinacin de la prima
La prima de un director general de negocio se puede determinar mediante una frmula estricta, como un porcentaje del
beneficio operativo de la unidad, a travs de una valoracin totalmente subjetiva del superior del directivo, o
combinando ambos enfoques.
Ejemplo. Aunque haban trabajado duro, los empleados de FormPac no recibieron primas en 1992 debido a que la
empresa no estaba logrando beneficios. Los empleados desconocan la causa de no haber recibido primas, ya que esta
decisin dependa slo de la discrecin de un director general corporativo poco comunicativo. Esto desmotiv a los
empleados y gener desconfianza. Con la finalidad de recuperar la credibilidad del sistema de incentivos, el director
general corporativo de FormPac, William Duff, public los resultados de ventas y beneficios mensuales y de un ao hasta
la fecha de la empresa en una pizarra y vincul las primas de los empleados a estos. Los empleados de FormPac parecan
tener ms confianza en el sistema de primas en 1996".
Utilizar slo frmulas objetivas presenta claras ventajas: los sistemas de incentivos se pueden establecer con
precisin, no existe incertidumbre o ambigedad respecto a los estndares y los superiores no pueden realizar
alteraciones o favoritismos en la evaluacin de los directores subordinados. Sin embargo, una limitacin fundamental
de utilizar frmulas objetivas viene dada por el hecho de que los directores generales de negocio tienden a prestar
menos atencin a una serie de dimensiones difciles de medir pero importantes (por ejemplo, investigacin y desarrollo
o direccin de recursos humanos). Por tanto, es recomendable cierto grado de subjetividad en la mayor parte de los
casos, sobre todo cuando el control personal del director sobre el resultado de una unidad es bajo. En este tipo de
situaciones, los indicadores numricos del resultado de una unidad son menos vlidos para medir el rendimiento
directivo. Estos tipos de contextos son frecuentes en las siguientes situaciones:
Cuando el director general de negocio hereda problemas serios creados por su predecesor.
Cuando la unidad de negocio es muy interdependiente respecto a otras unidades, de forma que su resultado est
muy influido por las decisiones y acciones de otros individuos.
Cuando la estrategia requiere una atencin predominante sobre cuestiones a largo plazo (como en los casos de
unidades de negocio que intentan construir agresivamente una cuota de mercado o unidades de negocio en
sectores muy cambiantes).
Ejemplo.La empresa Lucent Technologies utiliz revisiones subjetivas del resultado y controles no estrictos sobre
sus nuevos negocios en mbitos que iban desde la radio digital y la telefona por Internet hasta el electrosellado y la
seguridad pblica, nuevos negocios donde la innovacin era un factor crtico''.
TEORADELAAGENCIA
La teora de la agencia analiza cmo deben establecerse los contratos e incentivos para conseguir congruencia de
objetivos mediante la motivacin de los individuos
24
. Describe los principales factores a tener en cuenta para disear
contratos de incentivos. Los contratos de incentivos, tal y como se entienden en la teora de la agencia, son idnticos a
las medidas de remuneracin basadas en incentivos discutidas en este captulo. La teora de la agencia traa de
establecer estas relaciones en trminos matemticos. Esta introduccin presenta las ideas generales de la teora de la
agencia sin entrar en tales modelos.
Conceptos
Existe una relacin de agencia cuando una parte (el principal) contrata a otra parte (el agente) para realizar un servicio

y, para ello, delega capacidad de decisin al agente. En una empresa los accionistas son el principal y el director general
corporativo su agente. Los accionistas contratan al director general corporativo en una empresa y esperan que acte en
su inters. En el nivel inferior, el director general corporativo es el principal y los directores generales de negocio los
agentes. La cuestin bsica consiste en motivar a los agentes de forma que sean tan productivos como lo seran si fueran
los propietarios.
Uno de los elementos centrales en la teora de la agencia es que los principales y los agentes tienen intereses o
preferencias divergentes. Los contratos de incentivos reducen estas preferencias divergentes.
Objetivos divergentes de principales y agentes. La teora de la agencia supone que todos los individuos
actan en su propio inters. La satisfaccin de los agentes est condicionada no slo por la remuneracin financiera sino
tambin por las compensaciones no monetarias asociadas a su relacin de agencia, tales como tiempo libre, condiciones
de trabajo atractivas, pertenencia a clubes
;l
A Survcy of Innovation n Industry. The Eiuomisf. 20 de lebrero, 1999, pp. 5-28.
1
Aunque el trmino agencia sugiere que el tema est relacionado con la regulacin de agencia, no es asi. la regulacin de agencia define las
obligaciones de un agente respecto a su principal y las obligaciones de un principal respecto a su agente. Sin embargo, estas obligaciones legales
no conducen ni explican el comportamiento directivo relativo de superiores y subordinados Los compromisos y la comprensin entre
superiores y subordinados no se recogen en contratos y los subordinados raramente son demandados por incumplir un contrato
y horarios de trabajo flexibles. Por ejemplo, algunos agentes pueden preferir la ociosidad frente al trabajo duro. La
ociosidad es lo contrario al esfuerzo. Los esfuerzos de los directivos incrementan el valor de la empresa, mientras que la
ociosidad no. La preferencia de un agente por la ociosidad sobre el esfuerzo se conoce como aversin al trabajo. Una
reduccin deliberada del esfuerzo se denomina escaqueo.
Por otro lado, se supone que los principales (por ejemplo, los accionistas) slo estn interesados en la rentabilidad
financiera derivada de sus inversiones en la empresa.
Los agentes y principales tambin discrepan respecto a sus preferencias por el nesgo. La teora de la agencia supone
que los directivos desean maximizar su riqueza, pero que la satisfaccin derivada de una unidad adicional de riqueza
decrece conforme se tiene ms riqueza (utilidad marginal decreciente). Los agentes suelen tener la mayor paite de su
riqueza vinculada a la marcha de la empresa. La riqueza de un directivo est compuesta tanto de capital financiero como
de capital humano. El capital humano el valor del directivo tal y como es percibido por el mercado est
condicionado por el resultado de la empresa. Los agentes son adversos al riesgo debido a la satisfaccin marginal
decreciente de un aumento en su riqueza y a la elevada proporcin de su capital que depende de la empresa: para un
directivo el valor (subjetivo) derivado de inversiones arriesgadas es menor que el valor actual neto (objetivo) de estas
inversiones.
Por otro lado, los propietarios de la empresa pueden diversificar su riesgo simplemente adquiriendo acciones de
distintas empresas. Por tanto, los propietarios estn interesados en el valor actual neto (objetivo) de las inversiones, ya
que son neutrales al riesgo. Los directivos no pueden diversificar su riesgo, por lo que son adversos al riesgo.
Lanoobservabilidaddelasaccionesdelosagentes(asimetradeInformacin).Las
preferencias divergentes en remuneracin y privilegios surgen cuando el principal no puede controlar el
comportamiento del agente con facilidad. Los accionistas no pueden controlar las actividades diarias del director
general corporativo para asegurarse de que est trabajando en su inters. Asimismo, el director general corporativo no
puede controlar las actividades diarias de los directores generales de negocio.
El principal no puede estar seguro nunca de la contribucin que supone el esfuerzo del agente a los resultados de la
empresa, ya que no dispone de informacin suficiente sobre su comportamiento. Esta situacin se conoce como
asimetra de informacin. Estas asimetras adoptan diversas formas. Por un lado, slo el agente sabe si est actuando en
inters del principal cuando los controles son imperfectos. Por otro lado, el agente puede saber ms sobre la forma en
que debe realizarse la actividad para la que fue contratado que el principal. Este ltimo supuesto donde el agente tiene
una ventaja informativa sobre el principal se conoce, como informacin privilegiada.
Captulo 11. Remuneraciones a los directivos 4X1

La divergencia de preferencias entre el principal y el agente, los problemas para observar el comportamiento del
agente y la informacin privada del agente pueden conducir a que ste manipule la informacin que presenta al
principal. Esta manipulacin de la informacin puede llegar a ser tan general que se ha acunado la expresin riesgo
moral (o efecto ocultacin) para describir situaciones en as que un agente est motivado a distorsionar la
informacin ante la incapacidad del sistema de control para detectar este comportamiento.
Mecanismos de control
Los defensores de la teora de la agencia sostienen que existen dos grandes formas para hacer frente a los problemas de
riesgo moral causados por la divergencia de intereses y la asimetra de informacin: la supervisin y los incentivos.
Supervisin.El principal puede disear sistemas de control que supervisen el comportamiento del agente y limiten
las acciones dirigidas a aumentar la utilidad del agente a costa de los intereses del principal. La auditora de los estados
financieros constituye un ejemplo de sistema de supervisin. Los estados financieros que reflejan el resultado de la
empresa son auditados por una tercera parte y enviados a los propietarios.
La teora de la agencia ha intentado explicar los tipos de relaciones de agencia susceptibles de ser controladas
mediante la supervisin de manera adecuada. Por ejemplo, la supervisin es ms efectiva cuando la actividad del agente
est bien definida y cuando la informacin, o seal, seleccionada para medirla es ms fiable. Los incentivos son
mecanismos de control superiores a la supervisin si una actividad no est bien definida o la informacin no es fiable.
La supervisin y los incentivos no son alternativas mutuamente excluyentes. En la mayora de las empresas los
directores generales corporativos tienen un contrato de incentivos al tiempo que se auditan los estados financieros como
instrumento de supervisin.
Incentivos. Un principal puede compensar la divergencia de intereses estableciendo contratos de incentivos
adecuados. Conforme la remuneracin de un agente depende ms de un resultado, mayor es el incentivo para que ste
trate de mejorarlo. Por tanto, el principal debe definir las medidas de resultado que ms se adecen a su propio inters.
El nivel en que esto se consigue se conoce como congruencia de objetivos. Un contrato se considera congruente en
trminos de objetivos cuando motiva al agente para trabajar en inters del principal.
Un sistema de remuneracin que no incorpore un contrato de incentivos est sometido a serios problemas de
agencia. Por ejemplo, un director general corporativo se sentir menos inclinado a trabajar diligentemente con una
remuneracin basada en salario que con una remuneracin basada en salario ms prima. En este ltimo caso, el director
general corporativo est motivado para incrementar los beneficios como medio para aumentar su propia remuneracin
y. de esta forma, beneficia al principal. Por tanto, los contratos se establecen de forma que se alineen los objetivos de
ambas partes mediante un incentivo, esto es, el principal fija un contrato en el que permite al directivo participar en la
riqueza de la empresa siempre que el valor de la empresa se incremente.
Ejemplo.Para protegerse ante la posibilidad de que su director general corporativo fuese adverso al riesgo, la empresa
CBS incluy una clusula de proteccin al contratar a Les Moonves como director general corporativo por la que le
pagara 5 millones de dlares en el supuesto de que la empresa fuese vendida a otra empresa. La clusula se hizo efectiva
unos meses despus de la llegada de Moonves, cuando Westinghouse adquiri CBS-'.
El principal reto al que se enfrentan los principales es determinar seales que se correlacionen tanto con el
esfuerzo del agente como con el valor de la empresa. El resultado viene determinado por el esfuerzo del agente y por
factores externos (por ejemplo, el estado general de la economa o los desastres naturales). Conforme una medida est
ms estrechamente vinculada al esfuerzo del agente es ms til en el contexto de un contrato de incentivos. Si la
medida de resultado elegida no se correlaciona con el esfuerzo del agente, ste no tendr incentivo para incrementar su
esfuerzo.
Ninguna medida de incentivo garantiza por completo la congruencia de objetivos, debido a las diferencias en las
preferencias por el riesgo de ambas partes, la presencia de asimetra de informacin y la existencia de costes de
478 Pane 11. El proceso de control de gestin

supervisin. Estos tres elementos son fuentes de costes. Se denomina prdida residual a la divergencia de
preferencias que queda cuando se ha aplicado un contra
3
Marc Gunther. Turnaround Time for CBS. Fortune. 19 de agosto. 1996. pp. 65-68.
to de incentivos. Los costes de agencia son la suma de los costes de los incentivos, los costes de supervisin y la prdida
residual.
Remuneracindedirectoresgeneralescorporativosyplanesbasadosenlapropiedad
deacciones.Una empresa que paga una prima a su director general corporativo en forma de opciones sobre acciones
constituye un ejemplo de contrato de incentivos que genera costes de agencia. Un tipo de coste viene dado por las
diferencias en las preferencias por el riesgo entre el director general corporativo y los propietarios. El agente incurre en
riesgos adicionales cuando su remuneracin est basada en la cotizacin de las acciones de la empresa. El contrato debe
aumentar la remuneracin esperada para compensar al agente por este mayor nivel de riesgo. A pesar de esta
modificacin, persistirn diferencias en la tolerancia al riesgo de ambas partes. El agente tendr una menor
predisposicin que el principal para asumir proyectos de elevada rentabilidad y riesgo que podran condicionar
negativamente su remuneracin.
Un segundo problema con los planes de incentivos basados en acciones es la ausencia de relaciones causales entre
el esfuerzo del agente y la variacin de la cotizacin de las acciones. La cotizacin est condicionada por factores fuera
del control del agente (por ejemplo, condiciones econmicas generales o actuaciones del gobierno). Si estos factores
provocan una elevacin de la cotizacin de las acciones, el agente recibir mayores pagos a costa de los propietarios sin
haber aumentado su esfuerzo. Por otro lado, la cotizacin puede disminuir aun cuando el agente haya trabajado duro.
A pesar de estos dos problemas, los contratos de incentivos basados en la propiedad de acciones son siempre
mejores que los contratos sin atributos incentivadores. Como indicamos con anterioridad. un salario elevado acarrea
mayores costes de agencia.
Directores generales de negocio e incentivos basados en medidas contables. La relacin entre el
esfuerzo de un director general de negocio y la cotizacin de las acciones de la empresa es ms remota que en el caso de
un director general corporativo. Es muy difcil aislar los efectos individuales que las unidades de negocio tienen sobre
la cotizacin de las acciones de una empresa. sta es la razn que explica la utilizacin de sistemas de incentivos para
directores generales basados en el beneficio neto de la unidad de negocio. Sin embargo, estos contratos de incentivos
tienen costes de agencia similares a los descritos para los planes basados en la propiedad de acciones destinados a los
directores generales corporativos. Por ejemplo, un directivo puede hacer un buen trabajo en un pequeo segmento de
mercado de demanda decreciente debido a la aparicin de un producto sustitutivo. No obstante, la remuneracin de este
directivo disminuir si se basa slo en el beneficio neto, aunque su comportamiento sea diligente. Adems, el agente
puede aumentar de manera artificial el beneficio neto a travs de manipulaciones contables que no afectan al valor de la
empresa. Un ejemplo de este comportamiento viene dado por la venta de activos fijos que tienen un valor de mercado
superior al contable. Aunque un contrato de incentivos basado en el beneficio neto de la unidad de negocio tiene costes
de agencia inferiores a los de un salario elevado, estos costes no son ni mucho menos nulos.
Crticas
La teora de la agencia surgi en los aos sesenta y desde entonces se ha desarrollado mucho en el mbito acadmico.
Sin embargo, no ha tenido una influencia significativa en las prcticas relacionadas con el proceso de control de gestin.
No se ha reflejado en el mundo real. Por reflejo aludimos a que un directivo utilice los hallazgos de la teora de
agencia para tomar mejores decisiones de remuneracin. Muchos directivos ni siquiera son conscientes de que la teora
de la agencia existe.

La teora de agencia implica que los directivos de organizaciones sin nimo de lucro y gubernamentales. que no
pueden recibir incentivos, no tienen la motivacin necesaria para la congruencia de objetivos. Muchas personas no
aceptan esta implicacin.
Alguno de los que han estudiado la teora de la agencia afirman que sus modelos no recogen sino proposiciones
sobre fenmenos obvios expresadas en trminos matemticos. Otros sostienen que los elementos de estos modelos no
pueden ser cuantificados (cul es el coste de la informacin asimtrica?) y que se simplifican de manera exagerada
las relaciones entre superiores y subordinados. Los modelos incorporan slo algunos aspectos y no tienen en cuenta
otros factores que condicionan esta relacin, como las personalidades de los participantes, los agentes que no son
adversos al riesgo, los motivos no financieros, la confianza del principal en el agente. la capacidad del agente para el
puesto que desempea respecto a otros posibles puestos, y dems.
Hemos descrito la teora de la agencia con la finalidad de que los estudiantes la encuentren valiosa para reflexionar
acerca de cmo los incentivos influyen en la motivacin de los directivos, pero queremos prevenir sobre su utilizacin
para resolver problemas de remuneracin reales.
RESUMEN
El sistema de remuneracin por incentivos es un instrumento de control fundamental. Estos planes pueden dividirse en
dos tipos: los que relacionan la remuneracin con los resultados corrientes obtenidos por la empresa, denominados
planes de incentivos a corto plazo, y los que vinculan la remuneracin con resultados a ms largo plazo, conocidos
como planes de incentivos a largo plazo. Es necesario tener en cuenta distintos factores para distribuir el fondo de
prima entre directivos corporativos y directores generales de negocio. Un sistema de incentivos que tenga en cuenta de
forma explcita los siguientes elementos tiene ms posibilidades de xito:
Las necesidades, valores y creencias de los directores generales de negocio que son recompensados.
La cultura de la organizacin.
Los factores externos, como las caractersticas del negocio, las prcticas de remuneracin de la competencia, el
mercado de trabajo de directivos y las cuestiones fiscales y legales.
Las estrategias de la organizacin.
LECTURASADICIONALESRECOMENDADAS
Betcher. John G. How to Design ct- Implement a Results-Oriented Variable Pay System. Nueva York:
AMACON. 1996.
Bok, Derek. The Cost of Talent. Nueva York: Free Press. 1993.
Bruns. William J.. Jr. Performance Measurement. Evaluation and Incentives. Boston: Harvard Bussiness School Press.
1991.
Chingos. Peter T.. y Peat Marwick. eds. Paying for Performance: A Guide to Compensation Mana gement. Nueva York:
John Wiley & Sons, 1997.
Crystal. Graef S. In Search of Excess: The Overcompensation of the American Executive. Nueva York: W. W. Norton.
1992.
II. Evaluacin de proyectos
A. Periodo de recuperacin: 4.5 aos
B. Tasa interna de rentabilidad: 21,8%
C. Valor actual neto (al 15% de coste de capital): 286.000$

Beneficios 3.800.000$ 3.840.000$
Activos 10.000.000$ 10.720.000$
Fase I: Activos reales - Activos objeto = Activos sobreempleados
10.720.000$ - 10.000.000$ = 720.000$
Fase 2: Activos sobreempleados x Objetivo de ROA del distrito = Cargo a los beneficios 720.000 x 0.38 = 273.600
Beneficios reales - Cargo a los beneficios = = Beneficios ajustados 3.840.000$ - 273.600$ = 3.566.400$
Fase 3: Beneficios ajustados - 90% de beneficios previstos = Beneficios para incentivos 3.566.400$ - 3.420.000$ = 146.400$
fase 4: Beneficios para incentivos = Tasa del plazo de 90% de beneficios previtos recuperacin
146400$ =4,28%
3.420.000$
Por tanto, las primas de incentivos con el nuevo proyecto = = 4,28% del salario base
Este caso lo redact Ruthard C. Murphy (T'93) y Ail R. Chitkara (T'94) bajo la supervisin del profesor Vijay Govindarajan y Robert N. Anthony. Est basado
en un informe anterior sobre el sector del caf, preparado por Scott Barren (T89) y en un caso previo elaborado por Russell H. Hassler. de la Universidad de Harvard.
1
Existen varias discusiones en la literatura sobre la supuesta excesiva remuneracin de los directivos. Vanse
especialmente los libros de Graef S. Crystal y Derek Bok recogidos en las lecturas recomendadas.
vincula al resultado y por tanto, no est sometida a riesgo. Esto plantea la cuestin de qu pasa si la persona no tiene un
buen rendimiento. No obstante, un sistema de remuneracin fija presenta venlajas en determinadas circunstancias, como
el siguiente ejemplo muestra:
Ejemplo. La empresa Charles Schwab Corporation fue pionera en la eliminacin del concepto de comisin en la
intermediacin. Al contrario que las empresas tradicionales de intermediacin, los agentes de Schwab ganaban salarios
fijos en vez de comisiones sobre ventas. Los agentes que trabajaban de acuerdo con el sistema de comisiones estaban
motivados a maximizar las transacciones con la finalidad de ganar ms comisiones. As. el personal a comisin no actuaba
necesariamente a favor de los intereses de sus clientes. Los agentes de Schwab, que trabajan a cambio de un salario y no
de comisiones, tendan a ser menos agresivos y actuaban en favor de los intereses de sus clientes. El servicio al cliente era
una de las razones que explica la superior rentabilidad de Schwab respecto a la media del sector
7
.
-The Charles Schwab Corporation, caso elaborado por Vijav Govindarajan. 1999.
14
Kennelli A. Merchant. Rewarding Results; Motivating Profit Center Managers (Boston; Harvard Business School Press. 1989). p. 121.
'* but., pp. 125-26.
!t
' J.J Curran. Companies Thai Rob the Future, Fortune. 4 de julio. 19RS. pp. 84-89; More lhan Ever. Il\ Management lor the Short
Term. Business Week. 24 de noviemhre. 1986. pp. 92-93.
' Toni Pelruno. Bonuses Can Have a Darker Side, Valley News* 4 de fcbrcro. 1996, p. E3.

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