Caso 2: Las Tiendas 7-Eleven Saben Lo Que

Quiere El Cliente Consultando Sus Datos

1.- Por qu es tan i!ortante !ara una e!resa "oo 7-Eleven "ono"er a sus "lientes#
Porque al conocer a sus clientes, saben sus gustos y los que ellos quieren, permitindoles saber que
productos se vendan bien o cules era ms rentable vender primero, as como aquellos que no tienen
tanto rotacin o que su consumo es estacional, con esta informacin la compaa esta en capacidad de
responder de forma efectiva y eficiente a las demandas y necesidades de los clientes.
Con el estudio directo a sus clientes, aumento de manera significativa el xito de !"le!ven# ya que la
informacin acerca de los gustos, preferencias y patrones de compra de sus clientes, la $an utili%ado
para ofrecer los productos que se a&usten a las necesidades de stos y determinar cules productos pedir
y las cantidades exactas que requieren para sus tiendas# as que conociendo a sus clientes $an
desarrollados buenas relaciones con ellos y establecido la%os con los proveedores.
'a importancia que tiene para !"leven el $ec$o de conocer a sus clientes radica en el valor econmico
que esta informacin aporta a su compaa, ya que es un factor fundamental en la toma de decisiones
en el rea de mar(eting y comerciali%acin de toda empresa saber cul es el producto que ms vende y
en qu lugar, seg)n los gustos y necesidades de sus clientes.
'a informacin suministrada mediante los sistemas de informacin implementados es un factor
esencial para la subsistencia de la organi%acin, ya que ella se va a valer de dic$a informacin para
implementar me&ores estrategias $acia sus clientes e ir incursionando en nuevos mercados con
condiciones seme&antes, basndose en las proyecciones reali%adas y fundamentadas con la base de
datos que poseen de sus clientes actuales.
2.- Cu$les son los bene%i"ios del sistea de in%ora"i&n de ventas al detal de 7-Eleven#
"l sistema de informacin de ventas al detal de !"leven le aporta grandes beneficios a la compaa ya
que recopila datos de venta de todas sus tiendas, sobre las compras que $acen a diario los clientes
transmitiendo la informacin en tiempo real, proporcionando una base de datos que permite un me&or
conocimiento de los clientes y por tanto anali%ar su demanda y consumo, el contar con esta
informacin le a permitido a la compaa me&orar la eficacia y eficiencia de los procesos, y tomar
decisiones mas acertadas.
Entre los !rin"i!ales bene%i"ios que a!orta el sistea de in%ora"i&n de ventas al detal de 7-
Eleven teneos que les !erite:
!*dentificar tendencias de ventas.
!*ncrementar las ventas
!+educir costos al de&ar de almacenar productos que se despla%an lentamente.
!Proyectar el
requerimiento de productos.
!,bastecer los productos de gran demanda.
!+eali%ar un seguimiento y control de cada una de sus tiendas.
!"stablecer me&ores estrategias de negocios basados en las tendencias de mercados actuales y con
informacin fiable y oportuna de su propia base de datos
!Contar con una me&or base en la toma de decisiones econmicas, me&orando su situacin competitiva
en el mercado y con un me&or aborda&e a clientes potenciales, posicionndose aun ms dentro de la
economa.
'.- De a"uerdo "on el odelo de Porter ( "u$les %uer)as estrat*i"as bus"a res!onder el sistea
de in%ora"i&n de ventas al detal#
"l sistema de informacin de ventas al detal de !"leven busca responder seg)n cada fuer%a del modelo
de Porter de la manera siguiente-
+ivalidad entre los competidores la cual $ace referencia a las empresas que compiten directamente en
un mismo sector, ofreciendo el mismo tipo de producto# el anlisis de la rivalidad entre competidores
nos permite comparar nuestras estrategias o venta&as competitivas con las de otras empresas rivales,
con esta estrategia !"leven resalta su poder ante los competidores con la informacin que le brinda el
sistema de informacin de ventas al detal, el cual le permite conocer los gustos y patrones de consumo
de sus clientes, y por tanto satisfacer sus necesidades
evitando que estos se diri&an a otras cadenas de supermercados, siendo importante conocer a la
competencia para saber lo que estos ofrecen.

,mena%a de nuevos participantes, gracias a la posicin que ocupa !"leven en el mundo, podramos
$ablar de que la empresa responde con alto podero ante esta fuer%a estratgica, por lo que logra
distinguirse de nuevos competidores# pues con la tecnologa que la compaa utili%a que le permite
conocer las necesidades, preferencias y demanda de sus clientes, esta puede- proyectar sus ventas y
requerimientos de productos , ofrecer mercancas y artculos mas variados, as como abastecer los de
mayor demanda, con el fin de satisfacer las necesidades de su clientela, creando confian%a en ellos para
que no tengas que ir a ning)n supermercado de la competencia, mantenindose como lder en la venta
de suministros al detal.
,mena%a de .ustitutos, !"leven por pertenecer a un sector en el que existen gran cantidad de
competidores /supermercados0 en la que este presente una clara propensin de los cliente a sustituirlos,
debido a que tiendas de la competencia ofrecen los mismos productos, busca de ofrecer el me&or
servicio posible a su clientela $aciendo nfasis en conocer sus necesidades y preferencias para poder
abastecerlos y estos no los remplacen /sustituyan0.
Poder de negociacin de los compradores o clientes, nos encontramos en un escenario en el que !
"leven para poder mantener su status dentro del mercado en el cual es lder, debe invertir en
tecnologas que lo acercan a cada cliente y su requerimiento, conservando as su relacin con stos sin
que lo afecte de gran manera el ingreso de nuevas empresas competentes al mercado.
'a posibilidad de negociacin con los clientes, en funcin muc$as veces del volumen de la compra, va
a depender tambin de la disponibilidad de informacin que tenga el cliente respecto a !"leven como
su proveedor, as como a la capacidad de este para ofrecer productos sustitutivos en caso de fallas de
los productos actuales. 1ambin se debe considerar la sensibilidad del comprador ante los precios
ofrecidos por !"leven, quien en base al conocimiento que posee de su cartera de clientes, gracias a la
tecnologa implementada, y de acuerdo con la frecuencia y volumen de compra de los mismos, pueden
implementar estrategias para aumentar el volumen de compra por cada cliente y por cada tienda
Poder de negociacin de los proveedores o vendedores, en cuanto a la capacidad de negociacin que
posee !"leven frente a sus proveedores, se considera bastante alta gracias a su privilegiada posicin en
el mercado por ser el minorista ms grande del mundo y n)mero uno es
los "stados 2nidos. !"leven tiene tanto poder ante este factor que posee la capacidad de la tendencia a
sustituir los productos seg)n su nivel de calidad, nivel de diferenciacin y precios# seg)n el estudio de
patrones de demanda de su clientela.
+.- Cu$les de las estrate*ias des"ritas en el odelo de Porter a!o,a el sistea de in%ora"i&n de
ventas al detal#

'as estrategias del modelo de Porter que apoyan el sistema de informacin de ventas al detal son-
"strategia de lidera%go de costos, el sistema de informacin de ventas al detal le permite a la compaa
!"leven conocer que productos y artculos tienen menos rotacin, gracias a esta informacin pueden
reducir costos al de&ar de almacenar y adquirir grandes cantidades de productos que tienen poca
demanda.
"strategia de 3iferenciacin, !"leven con la implantacin del sistema de informacin de ventas al
detal a logrado diferenciarse de sus competidores, pues el conocer el patrn de consumo de sus
compradores le permite ofrecerles servicios de me&or calidad, con lo cual logran sobresalir en cuanto al
buen servicio prestado al cliente.
"strategia de *nnovacin, debido a la gran cantidad de competidores que $ay en el mercado !"leven a
tenido que $allar nuevas formas de $acer negocio para ofrecer servicios y productos innovadores que le
permitan mantenerse como lder y ganar mayor participacin en el mercado, por lo que $a
implementado el uso de tecnologas mediante el sistema de informacin de ventas al detal lo cual sin
duda constituye una estrategia innovadora# que suministra informacin sobre las ventas de cada una de
sus tiendas en tiempo real a una base de datos, con lo cual se puede $acer seguimiento a las compras
reali%adas por los clientes.
Estrate*ia de Cre"iiento:con la implementacin y uso del sistema de informacin de ventas al detal
!"leven a logrado crecer y consolidarse, esta estrategia $a apoyado la expansin de la compaa, pues
la informacin que le brinda el sistema le a permitido aumentar su participacin en el mercado,
conquistar nuevas ciudades, abastecer los productos de mayor demanda, diversificar los productos
ofrecidos y por tanto captar nuevos clientes.
Estrate*ia de (lian)as: la informacin que le brinda el sistema de informacin de ventas al detal a !
"leven le $a permitido conocer cuales son los productos con mayor demanda, los que no tienen muc$o
rotacin as como los que le brindan mayor rentabilidad# as que con el uso de esta informacin pueden
establecer vnculos y alian%as de negocio con sus proveedores, tales como acuerdos de
comerciali%acin y distribucin de productos, donde ambas pueden obtener beneficios.
,4,567.C64, 27 8*8,71" 3" *71"+7"1 ,9*7, .2 ".1+,1"8*,
P+"8271,. 3"' C,.6 3" ".123*6
,nalice ,ma%on.com con los modelos de fuer%as competitivas y de la cadena de valor. :Cmo $a
respondido a las presiones de su entorno competitivo; :Cmo proporciona valor a sus clientes;
-.E/0(S C12PET3T34(S
,mena%a de la entrada de nuevos competidores- 8oogle se esta constituyendo como un competidor,
debido a que muc$os consumidores utili%an su motor de b)squeda. 1ambin 8oogle se est
expandiendo a otros servicios de compra, como listas gratuitas de anuncios clasificados de nuevos
productos, otro servicio que facilita las compras en internet a los vendedores participantes.
,mena%a de posibles productos sustitutos- 'os servicios que ofrece 8oogle que a mas de ser un
competidor potencial, satisface una misma necesidad parecida a la de ,ma%on como el facilitar las
compras en internet a vendedores u otras empresas. < con la misma disponibilidad.
Proveedores: ,ma%on cuenta con una fuerte concentracin de proveedores y gran diferenciacin de
insumos, ya que ofrece gran variedad en productos y servicios de diferentes marcas o casas
representantes.
Clientes: ,ma%on cuenta con => millones de clientes, y gracias a sus innovaciones en estrategias de
negocios y sistemas de informacin es que $a logrado la satisfaccin y fidelidad de los mismos. *ncluso
cuenta con clientes terceros o usuarios individuales que tambin ofertan sus productos ya sea nuevos o
usados, que pagan una comisin por la prestacin del servicio ,ma%on. < que a su ve% ocupan
contribuyen como proveedores.
+ivalidad entre competidores existentes- ,ma%on enfrenta a poderosos competidores en lnea como
e?ay y <a$oo@, que tienen la misma disponibilidad para utili%ar sistemas de informacin para
desarrollar nuevos productos y servicios, y que al igual que ,ma%on pueden expandirse aun ms.
Cadena de valor: 2na ve% identificado los proveedores y clientes de ,ma%on, este se preocupa de
ofrecer un servicio superior al estar tan diversificada en diferentes lneas de productos. "sta compaa
de comercio electrnico se $a preocupado por satisfacer en todos los aspectos a sus clientes, desde que
estos entran a su sitio. ,ma%on $a logrado atraer a clientes, proveedores y a la competencia por su
continua innovacin de estrategias en negocios y sistemas de informacin. "sto le $a permitido batallar
en su mercado, ser eficiente en sus operaciones y mantener a sus clientes satisfec$os.
Des"riba la estrate*ia de ne*o"ios evolutiva de (a)on.
,ma%on uno de los detallistas de internet ms grandes del planeta. 1odas sus innovaciones de estrategia
de negocios son impulsadas por cuantiosas inversiones en sistemas de informacin. ,ma%on.com
empe% como una librera virtual con precios ba&os ya que no tena gastos de un establecimiento fsico,
ni muc$o personal. 3aba a sus clientes un servicio superior, al proporcionar soporte tcnico,
informacin de seguimiento y embarque en lnea, y todo tipo de informacin que el cliente $aba
proporcionado durante una compra# llamado compra rpida AB clicC. 'uego comen% a vender m)sica,
videos, C3s y 3D3s, modificando su estrategia de negocios para convertirse en el me&or lugar para
comprar, encontrar y descubrir cualquier producto o servicio /Eal!4art en lnea0. 1ambin cre
,ma%on.com ,uctions /subastas0 y %.$ops /establecimiento en lnea para pequeos detallistas0, lo que
provoco que ,ma%on expandiera significativamente sus capacidades de almacenamiento, distribucin y
contrate una gran cantidad de empleados, de&ando de lado su visin original de ser un detallista
AvirtualC con inventarios ligeros, poco personal y a$orros significativos de costos. Posterior a ello,
,ma%on crea ,ma%onFs 4erc$antsG y ,ma%on 4ar(etplace que permite a otras empresas integrar sus
sitios Heb en el sitio ,ma%on para vender sus productos de marca utili%ando los sistemas de
cumplimiento y pago ,ma%on# a cambio de cuotas y comisiones.
Por qu "abio su estrate*ia la e!resa#
,ma%on $a ido refinando su modelo de negocio, para as poder mantener satisfec$os a sus clientes,
adems porque un cambio en las estrategias le $a dado resultados positivos, y debido a que se enfrenta
con poderosos competidores en lnea como e?ay y <a$oo@, que tambin estn dispuestos a utili%ar
sistemas de informacin para desarrollar nuevos productos y servicios. "l entorno, la competencia
directa y potencial obliga a ,ma%on a estar en constante innovacin de productos y servicios.
:Cree usted que (a)on !uede se*uir teniendo e5isto# E5!lique su res!uesta.
.i, si es que continua con innovando, evolucionando sus estrategias de negocios, y manteniendo
satisfec$os a sus clientes, ya que a pesar de ser uno de los mas grades detallistas de *nternet, $a tenido
sus recada. .in embargo el $ec$o de contraatacar con nuevos productos y servicios es algo clave, para
estar delante de la competencia y poder mantener su rentabilidad y en si su xito.
4*. "7 ,CC*67 /HHH.ama%on.com0, /HHH.ebay.com0 y /HHH.ya$oo.com0
?usque un iPod nano en ,ma%on.com, e?ay y <a$oo@ Compras. Compare y conteste las siguientes
preguntas-
"valu la manera en que cada sitio ofrece informacin acerca de un producto, incluyendo informacin
sobre la confiabilidad del proveedor /vendedor0.
'as pginas tanto de ,ma%on.com como la de e?ay, brindan similar informacin al momento de elegir
un producto. "n la barra de b)squeda, al momento de ingresar el producto, se despla%an varias
opciones del mismo de entre una versin y otra. ,l elegir el producto, se puede obtener informacin
sobre proveedores, tiempo de entrega, precios, descuentos, el precio final incluido el envi, la
disponibilidad del producto en cuanto a modelos, colores, versiones, productos nuevos, usados, y
reparados, caractersticas, polticas de la empresa, condiciones, etc.
"valu cada uno de los sitios seg)n la cantidad de fuentes del producto que ofrecen.
'a disponibilidad del producto en la pgina de e?ay es de BI.JJ fuentes para el "cuador y de KL.MJM
fuentes para el resto del mundo. "n la de ,ma%on J.NJB fuentes y en <a$oo@ Compras de BKK fuentes.
.iendo ,ma%on.com la compaa que mayores fuentes del producto iPod nano, ofrece.
"valu los sitios en trminos de precio y la disponibilidad del producto que eligi.
'os precios de un iPod nano Jt$ 8eneration BL8? Pin( son-
,ma%on.com- OI>,=> nuevos y OBI=,>> usados
e?ay- OB>,>>
<a$oo@ Compras- existen desde OBJ, $asta OIBN
1anto e?ay como ama%on.com tienen alternativas muy factibles a la $ora de escoger y comprar un
producto. "n ambas compaas el cliente puede escoger lo que me&or le convenga, la disponibilidad de
los productos es bastante amplia, al igual que la variedad que existe en precios y en modelos.
"n cuanto a <a$oo@ Compras, pienso que es una pgina ms de referencia en cuanto a accesibilidad al
producto y comparacin de precios entre un lugar y otro.
Cu$l sitio ele*ir6a !ara "o!rar su nano# Por qu#
Por el anlisis reali%ado en los puntos anteriores, a pesar de que e?ay presenta precios ms ba&os y gran
disponibilidad del producto, me quedara con ama%on.com, ya que con anterioridad $e reali%ado
compras por a$ y me parece que tiene un excelente servicio en todos los sentidos. 1raba&a con muy
buenos proveedores, est a la vanguardia y siempre $ay los productos que sus clientes requieren.
Caso- ?loc(buster contra 7etflix- :Cul vencer;
1.- Cual es el odelo de ne*o"ios de blo"7buster# Cuanto xito $a tenido; "l modelo de bloc(buster
se basa en la venta y la rena de videos y 3D3s, en el ao IMM= poseia el =MP de la participacin en el
mercado de "stados 2nidos y sus ventas estimadas eran desde cuatro mil $asta siete mil millones de
dlares al ao.
I.! Que %uer)as industriales , te"nol&*i"as 8an desa%iado ese odelo de ne*o"ios; Que problemas
le $an planteado; 2n nuevo modelo de negocios desarrollado por 7etflix, el cual solo requera de
internet y el servicio postal y $acia innecesario el uso de una tienda fsica.
K.! 9lo"7buster 8a desarrollado solu"iones e5itosas a sus !robleas# "xisten otras soluciones que
debera $aber considerado; ?loc(buster trato de seguir con su modelo tradicional y al mismo tiempo
implementar diversos tipos de servicios en lnea, lo cual fue una mala idea, ya que aumentaron los
gastos de capital. Pudo $aberse dedicado especficamente a la ventaRrenta de pelculas via internet y
servicio postal como la competencia.
+.- Cuanto 5ito 8an tenido :et%li5 , su odelo de ne*o"ios# K millones de suscriptores esperando
tener = millones a finales de ao.
J.- Considera que 9lo"7buster o :et%li5 tendr$n 5ito a %uturo# "xplique su respuesta. 3epende de
las decisiones que tomen con respecto al negocio de la venta de pelculas en lnea, ?loc(buster arriesg
demasiado la primera ve% y no le funciono como quera, mientras que la nueva tecnologa esta
$aciendo que 7etflix se quede obsoleto, as que, considero que debern cambiar y moderni%arse para
poder lograr tener xito en el futuro.
Preguntas del caso de estudio SB
3,16. "7 D"71,
Los interediarios de datos !lantean un dilea ti"o# "xplique su respuesta
.i ya que la privacidad es un gran problema en nuestra actualidad porque nadie tiene derec$o a violar la
privacidad de ninguna persona y esta empresa tiene el deber de reservarse en cuanto a andar divulgando
informacin no autori%ada de las personas ya que estas pueden ser para fines no correctos.
Qu !roblea o"asiona la !roli%era"i&n de los interediarios de datos# Qu %a"tores
adinistrativos; or*ani)a"ionales , te"nol&*i"os son res!onsables de estos !robleas#
Que estos podan contar con datos errneos y al $aber demasiadas empresas dedicadas a esto no todas
pueden ser seguras y pueden estar en el negocio solo por aprovec$arse de las personas y sacarles dinero
al dar informacin incorrecta y alterada. "n cuanto a la administracin el problema fue que cada da
aparecan personas que&ndose de su mala informacin por lo tanto con la situacin que se presentaba
se gastaba demasiado tiempo y dinero en corregir datos. "n cuanto a la organi%acin se necesitaba con
un personal calificado para poder $acer este tipo de traba&o ya que si estn mal organi%ados pueden
ocurrir muc$os errores muy similares, y en la tecnologa el problema era que algunos clientes aparecan
en m)ltiples bases de datos con variaciones en su nombre y direccin, por lo que se consideraban
personas distintas e incluso, en ocasiones estas discrepancias conducan
El *obierno %ederar de Estados .nidos debe re*ular a los interediarios de datos !rivados#
Por qu si o !orque no# Cu$les son las venta<as o desventa<as#
.i los debe regular y solo deben de de&ar a las empresas que realmente den datos correctos que den
lugar a duda a las empresas que contratan sus servicios para una manera ms segura de conocer al
personal que se quiere contratar y el gobierno debe de dar fe a la informacin que estas empresas
cuenta para que se $aga de una manera legal y no fraudulenta.
4enta<as:
'os datos se obtienen de una manera legal.
7o dan lugar a informacin alterada e incorrecta.
"s una manera ms rpida y efica% de investigar a cada uno del personal de una empresa.
3esventa&as- 'as personas pueden alterar la informacin en las empresas que no estn regidas ba&o el
gobierno.
7o es del todo confiable y que puede surgir un error que altere todo.
B. Cu$l %ue el i!a"to de los !robleas de "alidad de datos en las e!resas des"ritas en
este "aso de estudio# Qu %a"tores de la adinistra"i&n; or*ani)a"i&n , te"nolo*6a
o"asionaron estos !robleas#
"l impacto de calidad de datos en las empresas descritas en el artculo les supuso problemas
seme&antes, destacando la relacin directa que $aba de clientes y proveedores- como tenan
informacin recopilada errnea, se efectuaban bastantes equivocaciones y consecuentemente,
los clientes podan evidenciar los fallos que tena la empresa. 'os clientes podan estar
disgustados e insatisfec$os con dic$os problemas.
,dems, como se puede observar, las organi%aciones mencionadas en el artculo tuvieron
prdidas econmicas por diversos errores en los datos ya sean de facturacin como de
inventario, y esto se debe a qu no supieron prever el impacto que podra generar un deficiente
almacenamiento de la informacin o la prctica de $erramientas tecnolgicas que no
proporcionaran soporte real a las exigencias de una compaa.
2. De qu anera resolvieron sus !robleas de "alidad de datos las e!resas des"ritas
en este "aso# Qu !robleas de adinistra"i&n; or*ani)a"i&n , te"nolo*6a tuvieron que
en%rentar#
.e elaboraron una serie de programas en los cuales fi&aban distintas propuestas para as poder
me&orar la calidad de los datos. Por otro lado, los que ya dispusieran de un sistema de
recopilacin de datos, tuvieron que revisar los fallos y me&orarlos con sistemas que se
amoldasen a las necesidades de la empresa para de esta forma poder tener una precisin de la
informacin ptima.

2na de las claves para que estos problemas se solucionen es el traba&o en equipo. +eali%ando
reuniones, por e&emplo, puede resultar un mtodo efica% y econmico para combatir a los
problemas de calidad de informacin y poder beneficiarse de las $erramientas tecnolgicas.
'. Se 8a di"8o que el a,or obst$"ulo !ara e<orar la "alidad de datos es que los *erentes
de las e!resas "onsideran la "alidad de datos "oo un !roblea t"ni"o. (nali"e de qu
anera se a!li"a esta a%ira"i&n a las e!resas des"ritas en este "aso de estudio.
'a tecnologa es una $erramienta muy poderosa para la mayora de las empresas, no obstante, si
las personas que traba&an con ella no la usan de forma correcta, puede ser todo lo
contrario. "stas empresas adoptaron cambiar la forma en la que los traba&adores utili%aran las
$erramientas tecnolgicas. Por lo tanto, el problema se debe centrali%ar en la capacidad que tienen los
traba&adores de averiguar si los programas funcionan, y si no es as como poderlos me&orar.
1. Cu$les son las "a!a"idades del so%t=are !ara ase*urar la "o!letitud; e5a"titud , "onsisten"ia
de los datos#
, continuacin nombrare algunos beneficios de utili%ar el 1rillium .oftHare-
*dentifica y detecta registros de clientes en cualquier punto de contacto con los datos.
"stablece una perspectiva unificada del cliente me&orando las campaas de mercadeo B-B.
*ntegra de manera efica% los datos provenientes de dentro y fuera de la organi%acin.
'a importancia en los programas As$ip!to bill!toC aumenta, permitiendo de esta manera a$orros de
dinero en el envo de correspondencia.
2Qu !asos ne"esitar6a e!render su e!resa !ara utili)ar este so%t=are#
Para empe%ar, la organi%acin debera concretar y definir la rea de negocios a la cual est orientada
para que de esta forma de adapte, de manera correcta, la estructura del sistema a las necesidades de
sta.
, continuacin, requerir a la compaa que proporcione toda la informacin que se necesite para la
correcta utili%acin del programa.