Aula0 Gest Qualid Lid Estrat Proj Te Aa Tjgo 77171

Administrao (Analista de Controle Externo - Administrativo) TCE-GO
Aula Demo Estratgia, Misso, SWOT

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 1

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com
material de qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h mais de 6
anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu
sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!).
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia
UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados,
onde trabalho com as nossas Leis Oramentrias;
Fui classificado no concurso para Consultor de Oramentos da
Cmara dos Deputados, certame realizado em 2014;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Aula Demo


Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Senado Federal em 2012;
Venho lecionando administrao no Ponto dos Concursos nos ltimos
quatro anos;
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.
Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho
uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o
gelo. Permitam-me.

Brincadeiras parte, hoje comeo um curso de Matrias de Administrao
Gesto da Qualidade, Lideranas, Estratgica, Processos e Projetos
(Cargo: Analista de Controle Externo Administrativo) para o
concurso do Tribunal de Contas do Estado de Gois TCE-GO.
Fala papito, vamos
pra night!!! Esse
lance de estudar
para concurso uma
perda de tempo!!!
Sabe de nada,
Inocente!!!


Inicialmente, vejam a programao do curso e o sumrio desta aula para
prosseguirmos.
Aula Contedo Programtico
00
Gesto Estratgica (1 parte). Referencial Estratgico das
Organizaes. Anlise de ambiente interno e externo. Ferramentas de
anlise de ambiente: anlise swot, anlise de cenrios. Negcio, misso,
viso de futuro, valores.
01
Gesto de Processos - Conceito de processo de trabalho. Rede de
processos da organizao. Agregao de valor nos processos. Reunio de
decomposio de processos. Necessidades de clientes e requisitos dos
processos. Mapeamento de processos. Levantamento de atividades e
normas. Identificao dos elementos do processo. Anlise e melhoria de
processos. rvore de solues. Modelagem de processo. Sistema de
medio de desempenho. Alinhamento de processos e estratgias.
Ferramentas de anlise e melhoria de processos - ciclo PDCA, 5W2H,
brainstorming, matriz GUT, matriz BSICO, fluxograma, diagramas de
causa e efeito, Pareto.
02
Gesto da Qualidade e da Competitividade. Abordagem conceitual
da qualidade. Planejamento da qualidade. Desenvolvimento do ser
humano. Educao e treinamento. Rotina. Ferramentas da qualidade.
Padronizao. Excelncia nos resultados, Competitividade no Mercado,
Garantia da qualidade. Melhoria. MASP. Formao do ambiente da
qualidade. Programa do CCQ. Programa de TPM. Gesto da qualidade
total. Sistema de avaliao.
03
Gesto Estratgica (2 parte). O ciclo do planejamento (PDCA).
Balanced Scorecard (BSC) - principais conceitos, aplicaes,
mapeamento estratgico, perspectivas, temas estratgicos, objetivos
estratgicos, relaes de causa e efeito, indicadores, metas, iniciativas
estratgicas. Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) - principais
conceitos, aplicaes, diretriz, objetivos, meta, ao. Matriz GUT.


Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis
componentes dos indicadores. Modelo de Excelncia da Gesto Pblica
Guia de inovao e melhoria do sistema de gesto da administrao
pblica 2012. Critrios de avaliao da gesto pblica. Sistema de
pontuao.
04
Gesto de Projetos: Ambiente de projetos. O projeto no contexto
global das organizaes. Ciclo de vida dos projetos. Processos do
gerenciamento de projetos. Influncia da estrutura organizacional nos
projetos: estrutura funcional, matricial e de projetos. Escritrio de
projetos. Termo de abertura do projeto. Escopo de produto e de projeto.
Gesto de mudanas. Estruturaanaltica de projetos - EAP (Work
Breakdown Structure - WBS). Estimativa de durao de atividades e
desenvolvimento do cronograma. Controle do cronograma. Redes de
precedncia, folgas, caminho crtico. Oramentao. Anlise de valor
agregado. Planejamento da qualidade. Controle da qualidade. Garantia
da qualidade. Montagem de equipes. Matriz de responsabilidades. Anlise
de partes interessadas (stakeholders). Relatrios de desempenho de
projetos. Matriz de comunicao e distribuio das informaes.
Identificao dos riscos. Anlise qualitativa de riscos. Planejamento de
resposta aos riscos. Controle e monitoramento de riscos. Planejamento
das contrataes. Preparao das contrataes. Obteno de propostas.
Seleo de fornecedores. Administrao de contratos. Tipos de contratos
mais comuns. Desenvolvimento do plano do projeto. Execuo do plano
do projeto. Papis e responsabilidades do gerente de projetos.
05
Desenvolvimento de Lideranas. A liderana numa perspectiva
contingencial. O papel dos lderes como chave para as grandes mudanas
organizacionais. Treinamento e desenvolvimento de lderes. Lderes
gerenciais e lderes empreendedores. Os principais desafios para a
liderana nas organizaes contemporneas.



Sumrio
Detalhe Sobre o Curso/Edital ...................................................... 05
Gesto Estratgica (1 parte) ...................................................... 07
Questes .......................................................................................... 44
Bibliografia ...................................................................................... 53
Exerccios Trabalhados ............................................................... 54
Gabarito ......................................................................................... 59

E como ser o curso, Professor?
O foco deste curso, ministrado em 5 aulas (alm desta aula demo), capacit-
los para resolver a prova das nossas matrias (Gesto da Qualidade,
Lideranas, Estratgica, Processos e Projetos) do cargo de Analista de
Controle Externo Administrativo para o concurso do TCE.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca: FCC.
Vale lembrar que a prova est prevista para 2/11. Tempo de sobra para
estudar!!!! E qual a remunerao, professor?
o Remunerao: R$ 7.018,03. Nada Mal!!!
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o
Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!



Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (portugus, administrao, direito
administrativo) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim
vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias
do edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados
conhecimentos.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com
seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.
Frum: o frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado e de
valorizao do aluno que realmente est adquirindo o nosso curso de maneira
legal. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l.
medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem
de postagem.
As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto,
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale
frisar que todos os questionamentos sero atendidos.



Gesto Estratgica (1 parte). Referencial Estratgico das
Organizaes. Anlise de ambiente interno e externo.
Ferramentas de anlise de ambiente: anlise swot, anlise
de cenrios. Negcio, misso, viso de futuro, valores.
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos
fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das
funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o
incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes
obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis
de planejamento, conforme a figura abaixo:

Vamos ao detalhamento.

Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este
planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo. Lida com a eficincia da empresa, que a otimizao de
recursos, fazer mais com menos.
Operacional
curto prazo
detalhado
especfico
Ttico
mdio prazo
- genrico
elo entre os
nveis
Estratgico
longo prazo
+ abrangente
+ genrico


Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao. Lida com a eficcia, que o
cumprimento dos objetivos traados.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos
devero obedecer ao planejamento estratgico.

Gesto Estratgica
fundamental a gente diferenciar gesto estratgica de planejamento
estratgico. Vamos l.
Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao de estratgia
para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaas do ambiente externo.
Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto abrange, alm
da formulao e implantao, a concepo e a adoo de um modelo
organizacional adequado implementao das estratgias delineadas.
Apesar dessa diferena, as bancas costumam tratar os dois como a mesma
coisa. S se preocupe com a diferena se a questo estiver perguntando sobre
isso.
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.


J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,
vejamos alguns conceitos.

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o
negcio da empresa, posicionando a organizao perante o mercado.
Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir
mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado.
Negcio: atividade principal da empresa (tambm chamado de core
business).
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura
Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o
estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como
a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente
racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar
preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a
organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos
de tica ou de conduta organizacional.


Exemplos de Valores:
tica e responsabilidade.
Excelncia na gesto.
Transparncia.
Responsabilizao.
Fator Crtico de Sucesso: so pontos fundamentais para o cumprimento de
um objetivo. Esses fatores so determinantes para o sucesso ou fracasso no
alcance de um objetivo.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
1. Diagnstico Estratgico:
Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando
identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente
quanto no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na
empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos),
permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que
permite identificar os pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:
Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:
viso, misso, objetivos e valores;
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao
para garantir o alcance dos objetivos traados
3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a
implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo
para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do
sistema.



Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT
Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est
e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para
confeccionar o planejamento.
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que
contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas
realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.
Podemos traar alguns objetivos especficos do diagnstico:
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e
dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia
da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e
satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema.
Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que
os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo,
envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a
gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento
estratgico anterior faz parte do diagnstico.
Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.


essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons
sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa
pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos
informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma ideia da satisfao dos
colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos
problemas (consequncias), permitindo-se identificar as causas deles.
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um
problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para
concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir
da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da
elaborao do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se
encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado
Controles ineficientes
Procedimentos inadequados
Sistema
Financeiro
Produtos com elevado custo
Exigncia de grande nmero de
funcionrios
Sistema de
produo
Sistema de remunerao inadequado
Realizao de poucos treinamentos
Recursos
Humanos
No h planejamento formalizado
Planejamento envolve apenas o curto
prazo
Planejamento


citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros
comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico
bastante selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de
um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos
competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino
entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns
esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em
estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a
valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao
Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a
iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros
de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel
traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de
regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo
empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).


A matriz, que fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta
fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise
SWOT mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:

Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,
funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforados.
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos
concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as
deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que
dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados
ou mitigados.
A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura
econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois
vetores.
Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h
fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio
favorvel, taxa de juros reduzida.


Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em
recesso, setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional,
h poucas possibilidades de diversificao.
Vejamos a matriz.

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do
sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A
chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.

*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O
mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas
vo colocando ideias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas
ideias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o
mximo possvel de criaes potenciais.
O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e
mitigar as fraquezas e ameaas.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo
Foras Fraquezas
Oportunidades
Ameaas


o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades
oferecidas e as ameaas potenciais.
Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a
organizao est preparada para enfrentar os itens em separado.
Se h preparao fora, se no h fraqueza.

Tendncias
Fatores externos organizao

Opportunity
(Oportunidade)
Threat
(Ameaa)
F
a
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o
s

F
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e
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(
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a
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e
z
a
s
)

WO WT
Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento
entre os dois ambientes:

1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades
potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento de
produtos, de mercados;


2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento, por meio de
inovao, internacionalizao;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento:
sobrevivncia.

Planejamento baseado em cenrios
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais
importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,
mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa
em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser
descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a
formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos
pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e
ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das
coisas no futuro.
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de
vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas
governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos
produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios
tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.


Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.

No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas
abordagens: projetiva e prospectiva.
Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis quantitativos,
objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro
nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.

Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis
ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;
Pensamento estratgico com a ideliazao de
situaes futuras, no necessariamente
relacionadas com o presente e o passado
Estabelecimento de base de dados
socioeconmicos e de infra-estrutura
Discusses com a rea da atividade corporativa,
alm de interao com a comunidade tcnico-
cientfica
Abordagem sistemtica e multidisciplinar
Metodologia desenvolvida para o debate e
estabelecimento de cenrios
Passado
Presente
Futuro


futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,
utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.

No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a
mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.
Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.
Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e
ameaas do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:
o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema
produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
Passado
Presente
Futuro Possvel 1
Futuro Possvel 2
Futuro Possvel 3


o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser
sempre considerados.

Definio de objetivos e estratgias
Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja
ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso
apenas por razes didticas.

As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos
objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro
eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e
externo.
Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos
traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e
fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a
ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o
administrador volte para etapas anteriores caso necessrio.
Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser
alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
Qualquer indicador de desempenho.
*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento
estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.


Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser
traados pelas empresas.

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso.
Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.
A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise
SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa,
possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os
resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos,
essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento
total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os
objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os
indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle.
Uma meta deve ser o mais especfica possvel, devendo ser mensurvel para
futura apurao do seu cumprimento. Elas devem perpassar reas-chave da
empresa, reas que geram resultados. preciso delimitar tempo para
cumprimento da meta e vincular recompensa pelo seu alcance.
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);
Alcanar a liderena no ramo da construo
civil de imveis para a classe mdia no Brasil
Consolidar no mercado de alimentos
orgnicos no Brasil
Expandir os negcios para as Regies Norte
e Nordeste do pas


o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao;
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser
estabelecida aps a enumerao dos objetivos.

1) (CESPE TJ-AL 2012) A definio do motivo central do planejamento
estratgico, que representa a razo de ser da organizao, o que se
denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
Essa a definio de misso.
Gabarito: E

Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a
empresa. At esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Aps
a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa
conhecida como a implementao da estratgia.
Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para
o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do
planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham


melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o
trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma
empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O
alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa
no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo,
uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so
concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet
corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes
institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de
transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios
operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente
quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem
ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada
um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que
os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Com alinhamento Sem alinhamento


Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de comprar a ideia. Uma barreira muito comum a falta de
comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da
implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas
tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de
minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas
inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas
envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas
atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas
com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional
cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.

Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

A estratgia ao longo do tempo
A origem desse termo est nas atividades militares, mais precisamente
chinesas, por meio dos ensinamentos do general Tai Kunk, no sculo XI a.C.
Apesar das contribuies do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu h mais de
2000 anos atrs o famoso livro A Arte da Guerra, quem ficou popularmente
conhecido como o precursor no tema.
Somente nos anos 60 do sculo passado a estratgia ganhou espao no
ambiente empresarial.


A evoluo do conceito de estratgia no sculo passado e neste sculo possui
forte relao com a evoluo do pensamento administrativo. Assim, os autores
foram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estratgia.
Vejamos as contribuies dos autores:

Com o ganho de importncia do tema, a estratgia passa a ser uma disciplina
de destaque dentro de gesto.
Podemos dizer que a estratgia passa por 6 fases distintas. Vejamos:
Dcada de 50/60: foco na melhor maneira de se planejar o
desenvolvimento de grandes empresas. chamada de fase clssica do
planejamento.
Entre 1965 e 1975: centralizao da gesto, criando-se o departamento
de planejamento estratgico. encabeada pelo Boston Consulting
Group BCG.
identificou aspectos para o aumento da
produtividade/eficincia
Taylor
definiu o conceito de gesto, esclareceu as funes
de uma empresa
Fayol
teoria comportamental: definiu a funo dos gestores
(definir misso e objetivos da organizao; contribuiu
para a melhoria da comunicao na empresa
Chester
Barnard
contribuiu no processo de tomada de deciso,
considerando as incertezas no processo
Herbert
Simon
contribuiu no desenvolvimento do modelo burocrtico
nas organizaes
Weber
pela organizao que efetuou na General Motors
Alfred
Sloan


75/80: descrena com relao aos departamentos de planejamento
estratgico. Momento de desenvolvimento de estratgias no nvel das
unidades de negcio.
Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no
processo de formulao e implementao da estratgia, dando espao
para a intuio, a criao, etc.
Fase Michael Porter (anos 80): criao de vantagens competitivas
sustentveis por meio da liderana pelo custo, pela diferenciao ou pelo
foco. Porter tambm desenvolveu uma teoria anloga a essa adaptada
para as naes, chamada de estratgia competitiva das naes.
o Outras contribuies dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae
(fator crtico de sucesso), Tom Peters e Robert Waterman (fatores
determinantes da excelncia empresarial).
Incio dos anos 90 at os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias,
abordagens e ferramentas. Alta competitividade, imprevisibilidade e
globalizao so as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade
dos gestores para fazerem com que suas empresas sobrevivam nesse
contexto.

Modelos de Gesto Estratgica
Matriz de Ansoff



o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um
mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores
de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos
novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus
alunos;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de aougue.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua
participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Vejamos o desenho.



Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas
taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao
em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para
investimento, mas o retorno incerto.
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados
estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com
pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas
no ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos
concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em
vira-latas.

Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.

Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado
com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o
servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-
venda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de
seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.


Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha
de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou
mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,
temos o foco em diferenciao:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de
Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha
ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so
preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da
indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.

Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O
poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da
empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um
produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.


Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao
do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de
churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o
frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode
quebrar.
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s
que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:
tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um
grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias
dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.
Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o
domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter
suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de
compra (vrios concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem
crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando
de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;


Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa
daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a
permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma
determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.
Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.
Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a
lucratividade de empresas desse ramo.
Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma
ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes
podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos
hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que
ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo
dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.


As escolas de planejamento estratgico
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento
estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes,
importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir
uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que
esto inseridas.
*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de viso.
Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.


Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)
Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as
decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que
so considerados os arquitetos estrategistas.
A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante
discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e
informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.
Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as
possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.

Escola Planejamento (Lder + Staff)
Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com
vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm
o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).
A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores
(e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele ,
de fato, o responsvel).

Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)
O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no
executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que
representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
So ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio
adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque.
Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o
modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,


fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).

Escola Empreendedora (Visionria)
Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um
olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na
pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o
seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.

Escola Cognitiva (Mental)
Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um
processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na
cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem
de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do
ambiente externo. H duas alas nessa escola:
1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que
geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe
na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.

Escola Aprendizado
A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.
Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a
participar.
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como
um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas
estratgias podem emergir.


Escola Poder (Negociao)
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o
poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com
o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.
H dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da
persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as
coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da
empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um
ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao
com outras organizaes.

Escola Cultural (Coletivo)
A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte
interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.

Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente
passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por
conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do
mercado.
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.



Escola Configurao (Transformao)
A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,
a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina
novas estratgias.

Abordagens de Planejamento Estratgico
Abordagem de Steiner: modelo divido em 8 etapas. As 3 primeiras
representam as premissas bsicas; de 4 a 6, temos o planejamento de fato; e,
as duas ltimas ilustram implementao e a reviso do processo.
1. Definio dos propsitos ou finalidade socioeconmicos da organizao;
2. Definio de valores ou princpios;
3. Anlise SWOT;
4. Definio do planejamento estratgico, com objetivos, misso e
estratgias;
5. Planejamento de mdio prazo;
6. Planejamento de curto prazo;
7. Organizao da empresa;
8. Reviso e avaliao dos planos.
Abordagem de Fischmann: modelo dividido em 2 estgios: planejamento
estratgico propriamente dito e o estgio da implementao, execuo e
avaliao e controle.
Abordagem de Tavares: modelo que divide o planejamento da seguinte
forma: planejamento financeiro, planejamento em longo prazo, planejamento
estratgico e gesto estratgica. Depois, Tavares reconhece que longo prazo
refere-se a planejamento estratgico. Alm disso, o autor destaca que
essencial a participao dos vrios nveis organizacionais no processo de
formulao do planejamento, alm de entender que as mudanas
organizacionais um elemento fundamental.


Abordagem de Oliveira (que no sou eu): Oliveira diverge de Tavares,
acreditando que o processo de planejamento estratgico restrito aos nveis
mais altos da organizao.
Mtodo Zopp: planejamento de projeto orientado para objetivos. Possui uma
abordagem participativa, envolvendo todos os funcionrios. Esse mtodo
objetiva uma maior integrao, participao e comprometimento dos
diferentes atores envolvidos.
Mtodo Delphi: um mtodo de previso do futuro que, realizado de forma
sistemtica, obtm o consenso entre diferentes especialistas. Nesse mtodo,
so conhecidas as opinies dos especialistas para avaliar situaes
desconhecidas.

Planejamento Estratgico Situacional
Trata-se de uma vertente do Planejamento Estratgico trazido pelo chileno
Carlos Matus (ex-Ministro da Economia do Governo Allende) na dcada de 70.
Qual o enfoque do PES? Pensado para um planejamento econmico-social,
ele possui aplicaes na sade, educao, planejamento urbano, etc.
O PES reconhece haver complexidade, fragmentao e incerteza dos processos
sociais. Os problemas se apresentam de maneira disforme, sem estruturas, e
os atores envolvidos com o processo esto dispersos, de modo que ningum
possui o controle total sobre o problema.
A partir desse reconhecimento, o PES busca solucionar problemas a partir das
suas causas, verificando a viabilidade poltica da sua soluo. Em outras
palavras, o PES busca atacar problemas na prtica, a partir de uma viso real
dos fatos.
O PES possui quatro fases:

Momento explicativo: seleo e compreenso do problema
Momento normativo: desenho do plano de interveno


Momento estratgico: construo da viabilidade do plano
Momento ttico-operacional: implementao do plano
O PES tambm trata do chamado Tringulo de Governo, que uma
visualizao das variveis que impactam no sucesso ou fracasso do governo:

5 Ps da Estratgia Mintzberg
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So
diferentes definies para estratgia. Vejamos:
Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano
de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no
mercado.
Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que
competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da
empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a
expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia.
Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o
conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organizao, gerando confiana para o mercado.
Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a
combinao entre o contexto interno e externo.
Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o
mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.

Projeto de Governo
Governabilidade
Capacidade de Governo


Estratgias de Dawar e Frost
Quando o tema globalizao, as empresas domsticas precisam adotar
determinadas estratgias. a classificao de Dawar e Frost. Vejamos os
tipos:
1. Defender: em um contexto de fraca presso da globalizao, possvel
defender o mercado interno. A sada focar nas vantagens competitivas
prprias.
2. Extender: possvel, nesse mesmo contexto, planejar a ampliao
desse mercado para o exterior, caso haja recursos. A sada expandir
para mercados similares no exterior.
3. Dodger: no caso de presso forte da globalizao e caso haja
disponibilidade de recursos apenas internamente, a ideia efetuar uma
mudana substancial na empresa, realizando joint ventures
(empreendimento em conjunto entre duas ou mais empresas) com as
multinacionais, vendendo a empresa ou redefinindo o negcio.
4. Contender: apesar da forte presso da globalizao, a empresa tem
condies de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face
s multinacionais.

Rede de Alianas
A competio no possui fronteiras e no se restringe a um mercado
especfico. Vemos hoje pessoas que assistem televiso pela internet. Antes,
pensvamos somente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos
produtos acabam bagunando as indstrias. Hoje temos tablets com funo
de computador, de telefone e de televiso.
Nesse contexto, tcnicas tradicionais de conquista de mercado vm perdendo
espao. As economias de escala (ganhos no aumento da produo mais do que
proporcionais) ou a utilizao macia de publicidade no surtem o efeito que j
ocorreu antes. O consumidor bastante dinmico e ser flexvel fundamental.


Um conceito fundamental a hiperconcorrncia. Situao comum no sculo
atual, o ambiente de alta concorrncia gera uma instabilidade ocasionada por
mudanas freqentes, em que as hipteses de estabilidade vo sumindo.
Os grandes causadores da situao atual so a globalizao e as mudanas
tecnolgicas.

Estratgia Internacional.
Dentro desse contexto de globalizao, em que as empresas esto se inserindo
nos mercados internacionais cada vez mais, preciso efetuar o correto
planejamento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para no fazer
do mercado externo a razo do fechamento das portas.
O mercado internacional bastante competitivo e requer um estudo
aprofundado.
Podemos citar o seguinte passo a passo como estratgia internacional:
1. Identificao de oportunidades internacionais;
2. Explorao dos recursos e capacitaes;
3. Utilizao das competncias essenciais;
4. Resultados da competitividade estratgica.
As estratgias internacionais podem ser:
Multilocal: as decises so descentralizadas no nvel da unidade
comercial estratgica de cada pas, para que os produtos sejam criados
sob medida;
Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficincia global e
responsividade local.
Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas caractersticas:
Exportao: possui custo alto e no h controle;
Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo mais baixo, assim
como o risco. No h controle e os retornos so baixos;
Alianas estratgicas: custos, recursos e riscos compartilhados. H
problemas de integrao, como entre Real e Santander;


Aquisio de uma empresa: o acesso ao mercado rpido, possui custo
alto. As negociaes so complexas;
Estabelecimento de nova subsidiria integral (greenfield venture):
complexo, costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O
controle mximo com bons retornos potenciais.

Alianas Estratgicas
Quando pensamos no ambiente das empresas, normalmente s levamos em
conta a competio entre organizaes em busca de mercado. No entanto, no
assim que a banda toca sempre. Alianas estratgicas so comuns e
fundamentais em alguns casos.
As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefcios aos
participantes de forma geral (conhecimento de mercado, metodologia de
atuao, ganho de escala, etc) ou at para combater especificamente uma
terceira empresa.
A alta competitividade de um mercado globalizado exige a implementao
desses institutos da colaborao e cooperao para que as empresas tenham
condies de se sustentarem e terem vida longa. Essas alianas geram mais
especializao, mais flexibilidade, mais rapidez na conduo do negcio.
importante dizer que essas alianas so feitas tanto em um plano nacional
quanto internacional.
Podemos tipificar essas estratgias em 4 diferentes
Outsourcing: tambm conhecida como terceirizao, uma maneira de
focar nos negcios da empresa (atividades finalsticas), transferindo para
empresas terceiras a execuo de atividades meio, ou seja, de atividades
que no so o negcio da empresa. Esse negcio da empresa
conhecido como core business. Se a empresa produz sofs, ao invs de
produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode
tambm transferir quase todo seu departamento financeiro para outra


empresa, remunerando-a por esse servio. Fazendo isso, ela passa a ter
uma estrutura mais enxuta focada no prprio negcio.
Parcerias: so estabelecidos laos estreitos entre empresas, seja para
um curto prazo ou at de forma quase permanente.
Joint Ventures: nesse caso, a aliana envolve o compartilhamento da
propriedade de projetos ou operaes.
Integrao vertical: uma das organizaes passa a deter uma atividade
especfica que era desempenhada pela outra empresa.

Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do
pensamento estratgico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes
de comportamento:
Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para
obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou
servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no
mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se
pretende atingir de longo prazo);
Estabelecimento de metas de curto prazo;
Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades
externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois
caminhos possveis;


o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte
de um problema), h quatro etapas:
1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;
2. Formulao de vrias aes alternativas;
3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que sero implantadas.
Dentro desse contexto estratgico, independentemente da metodologia
aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.

Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre
importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as
Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao e do
relacionamento entre os dois
Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a
organizao e o ambiente que ela est inserida
Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como na
organizao
governada pela busca, incansvel, de oportunidades de negcios
Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que
podem ser geradas na organizao
Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades antes de
suas materializaes
Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar-se a ele
Trabalho realizado pela organizao como um todo
Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto prazo


alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso
considerar os seguintes aspectos:
Avanos tecnolgicos;
Ambiente global;
Novos jogadores (empresas);
Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.

Questes
2) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou
diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem
ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta
cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de
valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas
atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada.
Neste contexto, as estratgias, chamadas genricas, que uma empresa
pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de
sistemas de informao estratgicos para a vantagem competitiva,
so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos
padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos
concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios
agregados que melhorem o valor agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por
razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em


a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo, diferenciao e
foco. Todas as definies esto corretas.
Gabarito: E
3) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento
estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no
controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao.
Nesse sentido, correto afirmar que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as
variveis no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as
variveis no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no
planejamento estratgico.
Tudo que externo empresa, incontrolvel. A organizao no tem
condies de controlar aquilo que acontece no mercado, na concorrncia, no
cliente, na conjuntura econmica/poltica, etc.
Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser controlado. A
empresa pode mexer as suas peas da forma como bem entender.
Gabarito: C
4) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratgico deve definir os
rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio?
Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao
desejada?


PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio
prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas
variveis externas.
correto afirmar que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
O erro da segunda afirmativa que o propsito est no longo prazo.
Gabarito: C
5) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratgico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo,
tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e
a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de
objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as
potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e
internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das
pessoas dentro da organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao,
por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de
previso.
Est correto o que se afirma APENAS em


a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
Vamos aos problemas:
I) Trata-se de longo prazo.
IV) O comportamento proativo.
V) A participao no est exclusiva ao alto escalo, podendo todos
participarem.
Gabarito: C
6) (FCC TRT 8 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de
anlise que auxiliam a identificar
a) misso; valores; resultados esperados e competncias.
b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do
sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A
chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O
mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas
vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas
idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o
mximo possvel de criaes potenciais.
O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e
mitigar as fraquezas e ameaas.


Gabarito: E
7) (CESPE TJ-RO 2012) Com relao anlise dos ambientes externo e
interno de uma organizao, assinale a opo correta.
a) Na anlise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa
devem ser determinados por meio da relao entre os segmentos de
mercados e a atual posio dos produtos ou servios dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor
o risco estratgico dessa empresa em face das estratgias do
concorrente.
c) Ameaas so fatores do ambiente externo que impactam
diretamente nas organizaes, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variveis controlveis por
uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem
a variveis no controlveis.
e) Mediante a anlise das oportunidades e das fraquezas de um
ambiente organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens
competitivas de uma empresa.
Vejamos as alternativas:
a) Na verdade, so as ameaas e oportunidades que esto no ambiente
externo.
b) Conhecer um concorrente fundamental. Conhecendo, possvel analisar e
projetar os prximos passos da concorrncia. Com esse conhecimento em
mos, a empresa pode tomar decises para impedir ganhos de mercado da
outra empresa.
c) eu no posso controlar ameaas. Eu posso mitig-las, minimizar seus
efeitos.
d) Essa a nossa resposta. Aquilo que est dentro eu controlo, aquilo que est
fora eu posso tentar evitar ou aproveitar, mas no consigo controlar.


e) So oportunidade e ameaas. O examinador jogou um fraquezas pra ver
se colava. Uma empresa ter vantagem competitiva no mercado se estiver
aproveitando bem suas oportunidades e evitando suas ameaas.
Gabarito: D
8) (FCC PGE-BA 2013) Uma das caractersticas centrais do
planejamento estratgico no mundo contemporneo :
a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em tcnicas
estatsticas.
b) a maior liberdade de projetar cenrios compatveis com os objetivos
dos lderes.
c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura
organizacional.
d) a maior competncia das estratgias para reduzir
significativamente a incerteza em relao ao ambiente de tarefa da
organizao.
e) a mudana do foco na previso para o foco nas potencialidades da
organizao.
Vejamos as alternativas.
a) apesar das tcnicas estatsticas, a incerteza continua sendo a regra.
b) o objetivo no do lder, da organizao.
c) a estrutura s mais um componente no processo.
d) a reduo das incertezas algo quase que incuo.
e) essa a nossa resposta. Aproveitar o que a empresa tem de melhor
fundamental em um ambiente de tanta competio como o atual. Da a
importncia da gesto por competncias.
Gabarito: E
9) (FCC SERGAS 2013) O planejamento estratgico fora o gerente a
sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegar a uma
situao e prever alternativas para direcionar as decises e superar os
problemas. So nveis de planejamento estratgico existentes:


a) Operacional, Ttico e Estratgico.
b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.
c) Tcnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento.
e) Pessoal e Estratgico.
Questozinha mel na chupeta, mas de 2013.

Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este
planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo.
Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
Operacional
curto prazo
detalhado
especfico
Ttico
mdio prazo
- genrico
elo entre os
nveis
Estratgico
longo prazo
+
abrangente
+ genrico


pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
Gabarito: A
10) (FCC SERGIPE GS 2013) As empresas insistem em manter o
planejamento operacional, deixando o planejamento estratgico
apenas na teoria. Faz parte de um plano estratgico de RH
a) ter a durao de curto ou mdio prazo.
b) ser elaborado pelas gerncias mdias.
c) visar otimizao dos recursos usados.
d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo.
e) no causar fortes impactos na empresa.
Palavra-chave do enunciado: estratgico. Sendo assim, trata-se de longo
prazo, elaborado pelo alto escalo, abrangendo os ambientes interno e
externo. Esse um plano que, por sem amplo/abrangente, envolve e impacta
toda a empresa.
Com relao letra c, essa otimizao de recursos ocorre no plano
operacional.
Gabarito: D
11) (FCC SERGAS 2013) A respeito do Planejamento Estratgico
Empresarial, considere:
I. Estratgia empresarial pode ser definida como um conjunto
integrado de compromissos e aes para explorar competncias
essenciais e obter vantagem competitiva.
II. voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de
tempo.
III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantao de um
processo de administrao estratgica, a anlise dos ambientes,
externo e interno, para um levantamento de seus recursos,
capacitaes e competncias essenciais.


IV. uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para
a adaptao da organizao ao contexto ambiental.
Est correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.
Vejamos os itens:
I) perfeito. No final das contas, a empresa preocupa-se em planejar para estar
mais competitiva, para explorar melhor aquilo que possui.
II) errada. voltado para o futuro, para o longo prazo.
III) aqui reside uma controvrsia. O primeiro passo varia de autor para autor.
Mas no haveria outra opo para marcar, devendo essa alternativa ser
considerada correta. Um ponto importante: estamos falando de uma
questo de 2013 (recente) que pode demonstrar o posicionamento da
banca.
IV) perfeito. medida que a empresa estudar melhor, planeja, ela aprende um
pouco mais sobre si e sobre o mercado.
Gabarito: C
12) (FCC SERGIPE GS S.A. 2013) A Anlise S.W.O.T. (ou anlise
F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a
formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da
empresa. So caractersticas desta anlise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes


Na parte interna, temos as foras e as fraquezas que a empresa e seus
funcionrios possuem. Na parte externa, temos as oportunidades e ameaas
que o mercado, a sociedade ou o governo proporcionam.
Gabarito: D
13) (FCC TCE-PR 2011) Em gesto estratgica, a escola segundo a qual
as estratgias so genricas e existem, a priori, claramente definidas
a
a) cognitiva.
b) do design.
c) ambiental.
d) empreendedora.
e) do posicionamento.
Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)
O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no
executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que
representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
So ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio
adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque.
Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o
modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).
Gabarito: E

Bibliografia
Livro/Texto Autor
Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro
Administrao Geral e Pblica Chiavenato


Exerccios Trabalhados
1) (CESPE TJ-AL 2012) A definio do motivo central do planejamento
estratgico, que representa a razo de ser da organizao, o que se
denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
2) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou
diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser
obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia
constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o
cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades
empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as
estratgias, chamadas genricas, que uma empresa pode adotar e que, para
cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao
estratgicos para a vantagem competitiva, so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde
a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados
que melhorem o valor agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes
geogrficas, quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas


e) I, II e III.
3) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o
gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas
no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar
que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis
no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis
no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento
estratgico.
4) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do
negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer
chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da
organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis
externas.
correto afirmar que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
5) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratgico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo
em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.


II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a
anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de
longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades
da organizao, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por
enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
6) (FCC TRT 8 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise
que auxiliam a identificar
a) misso; valores; resultados esperados e competncias.
b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
7) (CESPE TJ-RO 2012) Com relao anlise dos ambientes externo e interno
de uma organizao, assinale a opo correta.
a) Na anlise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser
determinados por meio da relao entre os segmentos de mercados e a atual
posio dos produtos ou servios dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratgico dessa empresa em face das estratgias do concorrente.


c) Ameaas so fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas
organizaes, podendo ser controladas antes de prejudicarem o
desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variveis controlveis por uma
empresa, enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem a variveis
no controlveis.
e) Mediante a anlise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente
organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens competitivas de uma
empresa.
8) (FCC PGE-BA 2013) Uma das caractersticas centrais do planejamento
estratgico no mundo contemporneo :
a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em tcnicas estatsticas.
b) a maior liberdade de projetar cenrios compatveis com os objetivos dos
lderes.
c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura
organizacional.
d) a maior competncia das estratgias para reduzir significativamente a
incerteza em relao ao ambiente de tarefa da organizao.
e) a mudana do foco na previso para o foco nas potencialidades da
organizao.
9) (FCC SERGAS 2013) O planejamento estratgico fora o gerente a sentar e
refletir sobre os problemas e alternativas at chegar a uma situao e prever
alternativas para direcionar as decises e superar os problemas. So nveis de
planejamento estratgico existentes:
a) Operacional, Ttico e Estratgico.
b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.
c) Tcnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento.
e) Pessoal e Estratgico.


10) (FCC SERGIPE GS 2013) As empresas insistem em manter o
planejamento operacional, deixando o planejamento estratgico apenas na
teoria. Faz parte de um plano estratgico de RH
a) ter a durao de curto ou mdio prazo.
b) ser elaborado pelas gerncias mdias.
c) visar otimizao dos recursos usados.
d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo.
e) no causar fortes impactos na empresa.
11) (FCC SERGAS 2013) A respeito do Planejamento Estratgico Empresarial,
considere:
I. Estratgia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de
compromissos e aes para explorar competncias essenciais e obter
vantagem competitiva.
II. voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.
III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantao de um
processo de administrao estratgica, a anlise dos ambientes, externo e
interno, para um levantamento de seus recursos, capacitaes e competncias
essenciais.
IV. uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a
adaptao da organizao ao contexto ambiental.
Est correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.
12) (FCC SERGIPE GS S.A. 2013) A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em
portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a formulao de
estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. So
caractersticas desta anlise:


a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes
13) (FCC TCE-PR 2011) Em gesto estratgica, a escola segundo a qual as
estratgias so genricas e existem, a priori, claramente definidas a
a) cognitiva.
b) do design.
c) ambiental.
d) empreendedora.
e) do posicionamento.

Gabarito:
1) E 2) E 3) C 4) C 5) C 6) E 7) D
8) E 9) A 10) D 11) C 12) D 13) E

Abrao e bons estudos!!!

Aula0 Gest Qualid Lid Estrat Proj Te Aa Tjgo 77171

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