Kanban

3 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN
RESUMO 6
ABSTRACT 7
INTRODUO 8
HISTORIA 1
COMO SURGIU A PALAVRA KANBAN 13
O KANBAN 14
CARACTERSTICAS DO SISTEMA KANBAN 15
SISTEMA DE PUXAR A PRODUO 16
JUST IN TIME - JIT 17
O CAMINHO JUST IN TIME 17
O PAPEL DO KANBAN NO JUST IN TIME 18
PROBLEMAS ENCOBERTOS PELO ESTOQUE EXCESSIVO 19
FUNCIONAMENTO DO KANBAN 20
O CARTO KANBAN 20
O CONTENTOR 21
O QUADRO KANBAN 21
KANBAN EXTERNO 2
KANBAN INTERNO 2
KANBAN CONTROLADO POR CARTO 2
KANBAN CONTROLADO POR CONTENTOR 25
RECOMENDAES IMPORTANTES 26
QUADRO VAZIO 26
TRAZER O CONTENTOR VAZIO PARA LEVAR O CHEIO 26
NO PEGAR MAIS PEAS ALM DO NECESSRIO 26
QUADRO CHEIO 27
PERDA OU EXTRAVIO DO CARTO 28
UTILIZAO INADEQUADA DOS CONTENTORES 28
AES ANTES DA IMPLANTAO DO SISTEMA KANBAN 28
CONSIDERAES 30
REGRAS DO KANBAN 31
REGRA 1 32
REGRA 2 32
REGRA 3 3
REGRA 4 34
REGRA 5 34
REGRA 6 35
REGRA 7 36
TIPOS DE KANBAN 36
KANBAN DE RETIRADA 36
KANBAN DE PRODUO 36
KANBAN DE FORNECEDOR OU DE SUBCONTRATADO 37
KANBAN DE NVEL DE REPOSIO OU DE ESTOQUE MNIMO 37
KANBAN EXPRESSO 38
KANBAN DE EMERGNCIA 39
KANBAN DE ORDEM DE SERVIO 39
KANBAN INTEGRADO OU KANBAN TNEL 40
KANBAN COMUM 40
SISTEMA DE TRABALHO COMPLETO OU KANBAN ELTRICO 41
EXEMPLO NA VIDA COTIDIANA 42
E-KANBAN 42
KANBAN ELETRNICO : KANBAN ON-LINE 42
CLCULO DO NMERO DE CARTES KANBAN 43
SISTEMA COM DOIS CARTES: 4
SISTEMA COM UM CARTO: 45
CONCLUSO 46
BIBLIOGRAFIA 47

O controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa realizada
exclusivamente por pessoas que no trabalhavam diretamente nas linhas de
produo (sistema tradicional de abastecimento), logo, as pessoas envolvidas
diretamente na produo no precisavam se preocupar com os materiais
necessrios para seu trabalho. Conseqncia, este modelo de abastecimento
dificultava o trabalho conjunto (do pessoal) das linhas de produo e do
controle de estoques. Por sua vez, a falta de comunicao poderia provocar
dois problemas: acmulo de peas prximo ao montador, ou falta de peas
(que ocasionava a parada da linha de produo). Com a globalizao, tornou-
se imperativa a preocupao das indstrias modernas com os custos de sua
produo.
Este trabalho traz um resumo ilustrado da utilizao e importncia da
metodologia kanban na produo e controle de estoques. O objetivo principal
foi apontar um material simples, ilustrado e de fcil compreenso.
Palavras-chave: Controle de Estoques, Linhas de Produo, Kanban.
Supply control of materials always was a task made exclusively for people who
not work directly in production lines (traditional system of supplying), soon,
involved people directly in production, not bother need with the necessary
materials for its work. Consequence, this supply model it confused work joint (of
staff) in the production lines, and supplies control. In turn, the communication
lack could provoke two problems: accumulate of parts next in operator, or lack
of parts (it caused the stop of production line). With the globalization, the
concern of modern industries with the costs of its production became
imperative.
This work brings an illustrated summary of use and importance of methodology
kanban in production, and supplies control. The main objective was to point a
simple, illustrated material and of understanding easy.
Key words: Supplies Control, Production Lines, Kanban.
As primeiras grandes indstrias surgiram no final do sculo XIX, durante o
perodo conhecido como revoluo industrial. Desde aquela poca at
recentemente, o controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa
realizada exclusivamente por pessoas que no trabalhavam diretamente nas
linhas de produo. Isto significa que estas pessoas envolvidas diretamente na
produo no precisavam se preocupar com os materiais necessrios para seu
trabalho, pois eles sabiam que algum de fora se preocuparia em controlar os
estoques desses materiais.
Esta forma de abastecimento dificultava o trabalho conjunto entre o pessoal
das linhas de produo e o pessoal do controle de estoques. Esta falta de
comunicao entre ambos provocava duas situaes:
sobravam muitas peas prximo ao montador da linha de produo;
faltavam peas e a produo parava.
Observando o sistema tradicional de abastecimento, percebe-se nele que o
estoque que empurra a produo, ou seja, dependendo da quantidade de
peas ao lado do montador (figura 1), a velocidade da produo aumenta ou
diminui.
O controle de estoques se torna mais difcil, e para compensar este fato
utilizam-se estoques de segurana maiores, que geralmente so recebidos em
grandes lotes de uma s vez. Isto gera a necessidade de uma grande rea
fsica (figura 2) destinada ao armazenamento do material.
A velocidade do abastecimento de materiais no acontece de forma totalmente
sincronizada com o consumo real das linhas de montagem, isto
freqentemente provoca a sobra ou a falta de material.
No sistema normal de abastecimento, o controle de materiais complexo,
necessita de clculos avanados e uso de computadores, desta forma, exige
pessoal especializado dedicado exclusivamente a estas atividades. O sistema
fica exclusivo a profissionais e assim no se aproveita integralmente a
experincia dos funcionrios que realmente utilizam o estoque na montagem
dos produtos.

Figura 1 - Ilustrao de estoque (peas) ao lado do montador. Fonte: Os
Autores.
O sistema tradicional de abastecimento, apesar de necessrio, apresenta
algumas dificuldades, conforme citado. No passado, essas desvantagens eram
encaradas com certa naturalidade (como um mal necessrio), isto porque a
conjuntura econmica era diferente, a concorrncia no era to grande e a
demanda superava a oferta de produtos no mercado, alm disto, a globalizao
da economia estava apenas em seu incio. Deste modo os custos gerados por
este sistema poderiam ser repassados ao preo final do produto, sem
comprometer a empresa. Portanto, as desvantagens do sistema tradicional de
abastecimento ou no eram percebidas pelos fabricantes ou, se conhecidas,
no se dava na poca a devida importncia ao problema.
Contudo o tempo passou e o cenrio alterou-se. Muitas novas empresas foram
criadas, a economia cada vez mais globalizada e a concorrncia tanto em
preos como em qualidade, atingiu nveis crescentes. Tornou-se imperativa a
preocupao com os custos de produo. Para garantir a sobrevivncia nesta
nova conjuntura econmica, as empresas foram obrigadas a apresentar
produtos de maior qualidade e com preos cada vez mais atraentes.

Figura 2 - Ilustrao de rea fisica. Fonte: Os Autores.
Com o fim da segunda guerra mundial, o Japo percebeu que, para reequilibrar
sua economia, era necessrio melhorar a qualidade e a produtividade, bem
como reduzir os custos de seus produtos manufaturados. O Japo foi o
primeiro pas a observar detalhadamente e tratar com a devida importncia as
desvantagens e os custos gerados pelo sistema tradicional utilizado para
abastecer as linhas de produo. A figura 3 ilustra a caricatura de um executivo
japons analisando uma linha de produo.

Figura 3 - Ilustrao de um executivo japons em busca de respostas em uma
linha de produo. Fonte: Os Autores.
Havia variadas questes que precisavam de respostas urgentes.
Como seria possvel trabalhar com o estoque de material na quantidade certa
e de forma sincronizada com as linhas de montagem?
Como conseguir envolver a experincia e compromisso dos operrios das
linhas de produo com as operaes de abastecimento de materiais?
Possveis solues foram encontradas quando um executivo (chamado
Taiichi Ohno) da rea industrial da Toyota do Japo, se inspirou no sistema de
abastecimento das prateleiras de um supermercado norte-americano (figura 4),
no qual se destacam as seguintes caractersticas:
Os produtos estavam distribudos em prateleiras e eram retirados pelo prprio
consumidor.
As prateleiras continham maior ou menor quantidade de produtos em funo
da sua demanda.
As informaes indispensveis sobre o produto, tais como: identificao,
quantidade e preo, estavam escritos em pequenos cartes.
A reposio era feita medida que os produtos eram vendidos e tudo era feito
e controlado de forma visual.
Taiichi Ohno concluiu, com suas observaes nos supermercados, que os
prprios clientes/repositores determinavam a hora de repor os produtos nas
prateleiras, por meio de um controle visual, ou seja, medida que a prateleira
esvaziava algum providenciava a reposio dos produtos. Com base nesta
filosofia de controle visual simples, a Companhia Toyota (em 1953) resolveu
implantar o sistema de abastecimento do supermercado americano,
adaptando-o, naturalmente, s caractersticas de uma linha de produo.

Figura 4 - Ilustrao de um executivo japons encontrando respostas aps
anlise do sistema de abastecimento das prateleiras de um supermercado
norte-americano. Fonte: Os Autores.
Desta maneira, os montadores que trabalhavam nas linhas de produo
passaram a desempenhar o papel de clientes ou de repositores e a linha de
produo era abastecida medida que as peas e matriasprimas eram
utilizadas. A implantao do novo mtodo comeou a produzir resultados
favorveis e, no princpio, o sistema foi chamado de sistema supermercado de
abastecimento.
O receio de que o novo sistema pudesse ser rapidamente copiado por
empresas concorrentes fez com que os japoneses decidissem mudar o nome
anterior para sistema kanban de abastecimento conforme ilustrado na figura
5.

Figura 5 - Ilustrao da palavra Kanban em japons. Fonte: Os Autores.
Kanban em japons significa carto. Este nome surgiu em razo do sistema
de controle visual dos estoques de materiais, pois freqentemente so
utilizados cartes para representar os contentores cheios ou vazios, estes
cartes so retirados ou colocados em um quadro medida que o material
utilizado ou reposto, processo que ser detalhado mais adiante.
Ferramenta Kanban regida por regras, que servem para organizar o fluxo de
produo com base no desempenho de uma empresa ou puxar processo
quando for necessrio, empregando o uso de etiquetas de sinalizao visuais,
que servem como instrues de trabalho para:
1. A produo, indicando o que tem que ser produzido e em que quantidade,
assim como indicadores de parada e de incorporao, permitindo aes de
programao de alteraes da produo;
2. Transporte, o que movimentar, como e por quais meios.
uma programao expedida pela demanda dos clientes que visa apenas
substituir aquilo que foi consumido, produzindo apenas o indicado nos cartes
de instruo, em vez de usar as previses. um "sistema de controle da
produo sem papel, onde a autorizao de se produzir vem do processo
posterior" e no previses ou suposies de consumo. uma parte
fundamental do Lean Manufacturing desenvolvido pela Toyota, que se
concentra em controlar o trabalho realizado no processo de produo.
Comunica visualmente o que produzir, visando uma produo de lotes
pequenos, o mais refinado possvel para conseguir um processo to contnuo
quanto possvel, assegurando a continuidade do consumo. O objetivo
pretendido o de minimizar o trabalho em andamento e, conseqentemente,
minimizar os estoques, com base na oferta contnua a ser tomada para a
quantidade necessria, sempre que necessrio, quando necessrio.
Um carto Kanban uma autorizao para produzir e / ou autorizaes de
movimento. O sistema de carto Kanban um mtodo que manipula inventrio
e expe problemas e oportunidades para a mudana. Os cartes podem ser
substitudos por um sistema eletronico. A analogia tpica a de um barco a
vela um rio, onde o nvel do rio representa aes no inventrio, que quando o
nvel est muito elevado da para esconder todo o lixo e resduos; Fato que
causa problemas de fluxo de caixa, problemas de perda de oportunidades em
outros investimentos mais rentveis. Quando a
15 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN empresa tenta reduzir o
nvel de estoque (nvel de gua), os problemas surgem (rochas). Altos nveis
de estoque mascaram por tempo indefinido (at que os acionistas percebam a
improdutividade) as deficincias, o lixo e os resduos. Se algo no conhecido
estar escondido, voc no pode medir sua gravidade e, portanto, no se pode
corrigir.
A soma de todas as etiquetas Kanbans de uma empresa representa o nvel
atual de estoques e, portanto, podemos dizer que redues apresentaro a
melhorias ao processo de operao global da empresa. O sistema Kanban tem
duas funes principais:
O controle de produo (integrao de processos e desenvolvimento do
processo de Just In Time JIT).
A Melhoria de Processos (eliminao de resduos / desperdcios, Organizao
de Espao de Trabalho, Manuteno Preventiva e MTP produtiva, etc.)
Usando o sistema Kanban instantaneamente revela os problemas ocultos e a
improdutividade, obrigando-se a corrigir o problema de raiz (Ishikagua, 5W-1H),
realizando uma anlise criativa e produtiva levando a propostas de solues
para os problemas e implementando o processo de melhoria contnua .
O sistema kanban de abastecimento apresenta algumas caractersticas na
forma de controlar os estoques de material, que lhe confere uma verdadeira
mudana na filosofia de trabalho quando ele comparado com o sistema
tradicional de abastecimento. O sistema kanban exige um espao determinado
por uma rea fsica delimitada, ou por um nmero fixo de contentores ou por
cartes, onde a quantidade de material prximo linha de produo nunca
dever ser superior quela que estes espaos, cartes ou contentores
determinam.
Da mesma forma que a quantidade de material no pode ser superior ao
mximo permitido, tambm no pode ser inferior ao mnimo estabelecido. Isto
significa que a existncia de contentores vazios ou cartes no quadro indica
que est na hora de abastecer o estoque.
Tudo feito apenas de forma visual, sem necessidade de formulrios, ordens
de compra ou ordens de produo.
As peas utilizadas por um processo nem sempre vm de um fornecedor
externo, muitas vezes so fabricadas em outra rea dentro da prpria empresa.
Desta forma, podemos dizer que possvel montar dois tipos de kanban: o
kanban externo e o kanban interno.
O processo posterior deve retirar do processo anterior apenas as peas
necessrias produo. Existe uma tendncia natural de o processo posterior
criar seu estoque particular, apanhando uma quantidade maior de material
que a necessria para economizar viagens, como, por exemplo, apanhar dois
ou trs contentores de material por vez, quando na verdade apenas um
contentor necessrio. preciso existir o equilbrio entre os estoques dos
processos fornecedores e os estoques dos processos consumidores.
proibida qualquer produo maior que o nmero de cartes kanban.
Da mesma forma, nenhuma pr-montagem ou fabricao de componentes
poder produzir um nmero maior de peas alm daquela que seja suficiente
para abastecer a quantidade mxima definida pelo controle visual, que, como j
vimos, representado pelo nmero de cartes, contentores ou espaos vazios.
Se observado com mais ateno, o sistema kanban de abastecimento trabalha
como se a produo puxasse os estoques, ou seja, dependendo da velocidade
da produo os estoques so repostos com maior ou menor rapidez (figura 6).

Figura 6 - Ilustrao de uma linha de produo com reposio de estoques por
demanda. Fonte: Os Autores.
Existe nos ambientes produtivos, certa confuso entre o sistema kanban e o
sistema just in time-JIT. Muitos afirmam que os sistemas so os mesmos. Na
prtica, o sistema JIT uma filosofia voltada para identificar e eliminar todos os
desperdcios na produo. Os desperdcios acontecem quando so utilizados
recursos, espao, tempo e equipamento mais que o estritamente necessrio
para se produzir uma unidade de produto.
O sistema JIT como um grande quebra-cabeas, composto de vrias
ferramentas que visam eliminar desperdcios e melhorar a produtividade. O
sistema kanban de abastecimento apenas mais uma das ferramentas que
compem a filosofia do just in time.
Quando o kanban aplicado sozinho, ele apenas ajuda a limitar os nveis de
estoques, servindo para apontar possveis problemas. A resoluo destes
problemas s alcanada com a aplicao das ferramentas do just in time
como um todo.
Observando a figura 7 abaixo, tem-se uma idia bsica do que se
convencionou chamar de caminho JIT.

Figura 7 - Ilustrao de um caminho Just In Time. Fonte: Os Autores
A idia bsica transmitida pelo caminho JIT reduzir gradativamente o estoque
com o qual se trabalha. As primeiras redues de estoque podem no causar
problemas, a reduo continua, at que aparea algum problema. O problema
exposto pela reduo dos estoques tratado e a reduo dos estoques
continua at atingir um estgio no qual seja possvel trabalhar somente com o
estoque mnimo (indispensvel fabricao do produto). O just in time
freqentemente confundido com estoque zero, na verdade a condio estoque
zero uma conseqncia de uma ao bem sucedida da filosofia just in time.
Qualquer empresa, independente do sistema de abastecimento utilizado,
enfrenta os mais variados problemas. No sistema tradicional, como se trabalha
com estoques excessivos, esses problemas ficam encobertos e dificultam a
sua localizao, dando a falsa impresso de que tudo corre bem. Talvez seja
possvel comparar os estoques como um grande lago, quando o
19 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN nvel de gua est alto, no
se enxerga o que existe no fundo do lago e tudo parece muito bonito.
J no sistema kanban, como o estoque reduzido, torna-se possvel visualizar
os problemas mais facilmente (esta a grande vantagem apresentada pelo
sistema). Seria como reduzir o nvel de gua de um lago e poder enxergar o
que realmente existe no fundo.
importante ressaltar que no basta localizar os problemas, fundamental
resolv-los de imediato, pois qualquer falta de material vital para o processo
de fabricao. muito mais fcil uma linha de produo parar por falta de
material no sistema kanban, do que no sistema tradicional de abastecimento.
Trabalhar com estoque excessivo transmite aos envolvidos no processo
produtivo a falsa sensao de segurana, uma vez que no chega a faltarem
peas para as linhas de produo e os problemas demoram a ser percebidos.
No entanto, eles podem existir e no devem ser ignorados. Os principais
problemas geralmente encobertos pelo excesso de estoque so:
Atraso da transportadora: muitas vezes, a transportadora contratada no
cumpre o prazo de entrega previsto. Os altos estoques agentam o atraso. A
transportadora pode continuar ignorando este prazo at que o responsvel
reclame.
Problemas de qualidade: tanto as peas de fornecedores externos como as
peas fabricadas internamente podem apresentar no conformidades,
necessitando de re-trabalhos. Enquanto nada acontecer em funo da
necessidade de re-trabalhos, a falta de qualidade pode continuar. Estoques
baixos no toleram problemas de qualidade na produo.
Troca demorada de ferramentas: a produo de grandes lotes minimiza a
necessidade de muitas trocas de ferramentas. As trocas freqentemente
acontecem em um tempo maior que o necessrio, isto no implica resultados
enquanto os estoques forem altos. A diminuio dos estoques implicar lotes
de produo menores e com mais trocas de ferramentas, o que vai exigir mais
rapidez na sua execuo.
Longo perodo de manuteno corretiva: quando os estoques so elevados,
geralmente o tempo gasto com manuteno preventiva no controlado
devidamente e atrasos na previso so vistos com certa naturalidade.
Necessidade de manuteno corretiva: como conseqncia da falta de um
programa de manuteno produtiva total, ocorrem muitas manutenes
corretivas que poderiam ser contornadas.
Neste momento, ser ilustrado o funcionamento de um sistema kanban
controlado por cartes, que um dos sistemas mais utilizados pelas empresas,
e um sistema controlado pelo prprio contentor, sem o uso de cartes. A seguir
so definidos alguns conceitos bsicos.
O carto kanban responsvel pela comunicao e pelo funcionamento de
todo o sistema, nele deve estar contido as informaes mnimas para o bom
funcionamento da linha de produo. Sendo necessrio, ele poder conter um
nmero maior de informaes, desde que sejam importantes para a rea
especfica, onde se pretende implementar o sistema kanban.
A figura 8 ilustra exemplos de contentores de estoques. Cada lote
armazenado num recipiente padronizado, com um nmero definido de peas e
um carto correspondente a cada contentor.

Figura 8 - Ilustrao de exemplos de contentores de estoques. Fonte: Os
Autores.
A figura 9 ilustra um exemplo de quadro kanban. O quadro kanban deve ficar
prximo ao estoque de peas no setor de produo (setor fornecedor),
devendo ser fixado em um local de fcil acesso e visualizao.

Figura 9 - Ilustrao de quadro Kanban. Fonte: Os Autores
Chamamos de kanban externo o caso em que o fornecedor localiza-se fora da
empresa.
Quando o fornecedor um outro setor da prpria empresa, como, por exemplo,
uma estampagem, pintura ou pr-montagens, o sistema ser chamado de
kanban interno, isso porque os contentores no sairo da empresa.
Os contentores cheios devem sempre ficar em lugares prestabelecidos. Ao
retirar algum contentor do estoque de seu fornecedor, observe a posio e o
local em que ele se encontra (figura 10).

Figura 10 - Ilustrao de um operrio observando a posio e local de
contentores durante a sua retirada. Fonte: Os Autores
Cada carto kanban corresponde ou representa um contentor. Quando o
contentor est cheio, o carto kanban deve permanecer fixado junto ao
contentor. Quando o setor cliente for retirar um contentor do estoque, a pessoa
deve retirar o carto do contentor que est levando para consumo e colocar o
carto no quadro kanban, de acordo com o seu respectivo local no quadro
(figura 1).

Figura 1 - Ilustrao de um operrio retirando um carto de um contentor.
Fonte: Os Autores.
muito importante observar a ordem de colocao no quadro, os cartes
devem ser colocados na linha ou coluna certa de forma a preencher o quadro.
Primeiro preencher os lugares verdes, aps os amarelos e por ltimo os
vermelhos.
O fornecedor, interno ou externo, ao ver os cartes no quadro kanban, saber
quantos contentores foram retirados do estoque e isto funciona como uma
autorizao para produzir a pea. Ser produzida apenas a quantidade de
contentores representada pelos cartes no quadro, nem um contentor de peas
a mais poder ser produzido. O nmero de cartes kanban est diretamente
relacionado com a velocidade de consumo na linha de montagem e com o
tempo de reposio necessrio ao resuprimento dos lotes.
O ideal que ocorra o balanceamento perfeito entre a produo e o consumo,
pois quanto maior for o equilbrio entre o consumo e produo, menor ser o
tempo gasto no processo, sendo possvel reduzir o nmero de cartes kanban.
Quanto mais contentores forem retirados, maior ser o nmero de cartes que
voc ter no quadro do seu fornecedor (figura 12). Caso o carto de algum item
esteja chegando faixa vermelha, isso significa que o estoque deste item est
no final e que o seu fornecedor deve acelerar a produo para repor o estoque
necessrio.
Porm, se algum item do quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem cartes,
isto significa que todos os contentores do item esto completos. Esta condio
significa que o item no deve ser produzido, sob pena de causar elevao
desnecessria do estoque.

Figura 12 - Ilustrao de um quadro kanban e um carto j posicionado na
faixa vermelha. Fonte: Os Autores.
importante observar que as peas que tm prioridade de produo so
aquelas cuja linha correspondente est mais prxima da faixa vermelha, que
considerada a faixa crtica do quadro kanban. Observando a figura 13,
podemos notar que os componentes das linhas 1 e 3 esto cheias de cartes,
enquanto a linha 5 possui apenas um carto. Isso significa que esses
componentes devero ser produzidos em primeiro lugar.
Quando essas peas forem produzidas internamente (kanban interno) ou forem
recebidas de fornecedores de fora, (kanban externo), o contentor vai para o
local de estoque pr-determinado e o carto deve ser retirado do quadro e
fixado junto ao contentor.

Figura 13 - Ilustrao de um quadro kanban de prioridades. Fonte: Os Autores.
Neste tipo de kanban, o carto no utilizado, sendo que o prprio contentor
o responsvel pela comunicao e pelo funcionamento do sistema. Quando o
kanban controlado pelo prprio contentor, diz-se que este contentor
escravizado, ou seja, ele especfico daquele material, pea ou componente.
Os contentores, estejam eles cheios ou vazios, devem ficar em lugares pr-
estabelecidos, demarcados no cho. Esses locais so identificados com placas
que identificam a quantidade mxima e mnima de contentores cheios. No
poder haver mais contentores cheios do que o mximo previsto. Havendo
uma quantidade de contentores cheios, menor que a indicada na placa, sinal
que o estoque encontra-se numa fase crtica, servindo de alerta para que o
fornecedor (interno ou externo) agilize sua reposio.
Algumas recomendaes so importantes para o bom funcionamento da
metodologia kanban. Se estes cuidados no forem observados o sistema
kanban pode no obter resultados favorveis.
Quando o quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem cartes, significa que o
estoque necessrio est completo e que voc no deve produzir nada.
Qualquer produo alm da determinada no quadro ser considerada
superproduo que, alm de ser desnecessria, trar custos de estoque e
prejuzo para a empresa, pois ocupar contentores, espao fsico e
matriaprima.
Os locais previstos para os contentores cheios e vazios de estoque kanban so
preestabelecidos e assinalados por meio de pinturas no cho. Portanto,
mantenha sempre os contentores em seus devidos lugares, levando somente
aquele que estiver cheio e trazendo os vazios, principalmente quando se tratar
de contentores escravos.
Fazer estoques particulares nos setores um hbito muito comum entre os
funcionrios de um setor (figura 14) ou de uma linha de montagem. Em alguns
casos chega a ser uma verdadeira mania do setor. Muitas vezes um mesmo
estoque responsvel pelo abastecimento de mais de uma rea de produo,
neste caso, o operador deve pegar somente os contentores de que precisar,
pois, do contrrio, o que ele levar a mais poder fazer falta em uma outra rea
de produo, alm de ir contra a filosofia just in time.

Figura 14 - Ilustrao de operrio fazendo estoque particular. Fonte: Os
Autores.
Quando mais vazio estiver o quadro, maior ser o estoque de peas prontas
por outro lado, quanto mais cheio de cartes o quadro kanban estiver, menor
ser o estoque de peas prontas (figura 15).
Se o estoque de peas se aproxima do ponto crtico com freqncia,
importante a participao de todos os responsveis, no sentido de auxiliar na
identificao das causas que esto provocando esta situao. Lembre-se do
caminho JIT, quando trabalhamos com estoques menores os problemas
surgem e devem ser resolvidos ao invs de ficarem encobertos.

Figura 15 - Ilustrao quadro kanban cheio pouco estoque. Fonte: Os
Autores.
A perda de um carto kanban pode provocar a parada das linhas de produo.
Quando um carto perdido e no reposto e colocado no quadro, implica a
existncia de material no estoque, quando na verdade no existe. Cuide bem
dos cartes.
A utilizao inadequada dos contentores pode provocar a parada da linha de
produo por falta de material. As orientaes abaixo devem ser seguidas:
No remover as placas de identificao. No mudar a posio das placas de
identificao.
No colocar peas diferentes daquelas que esto indicadas nas placas.
No utilizar o contentor como banco, caixa de ferramentas, lixeira, entre
outros.
Este sistema no pode ser implantado do dia para a noite em uma empresa,
antes de iniciar o uso do sistema Kanban necessrio o desenvolvimento de
um processo para a suavizao da produo e a diminuio de fluxo de
material, verificar se existirem grandes variaes de integrao entre os
processos, pois se no o Kanban causar problemas e vai criar desordem. O
Cronograma de produo ETIQUETADO / Mista - Usado para determinar um
sistema de programao de produo para a montagem final, desenvolvendo
uma programao de produo conjunta e etiquetada. Funcionrios devem ser
treinados no uso desta ferramenta,
29 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN aprendendo e praticando os
sistemas de reduo de tempos de mudanas do modelo: SMED, produo de
pequenos lotes, Jidoka: automao auto qualidade, aviso visual de problemas:
Andon, Dispositivos Seguro: Poka Yoke, Manuteno Produtiva Total (TPM),
etc. estes so um pr-requisitos para a introduo de Kanban e evitar atrasos
na linha de produo.
SMED uma tcnica utilizada para minimizar o tempo de mquina parada em
preparaes, manuteno ou mudanas de processo, etc. Estabelece um
modo de analisar as preparaes de diferenciao entre as operaes internas
(deve ser executado quando a mquina parada) e externa (pode ser feito
antes e depois da parada).
Poka Yoke vem das palavras japonesas "poka" (erro involuntrio) e "jugo"
(evitar). Poka Yoke dispositivo qualquer mecanismo para ajudar a evitar erros
antes que eles aconteam, ou os torna muito bvio para o trabalhador percebe
e corrigi-los a tempo, antes que eles surjam. O objetivo do Poka Yoke
eliminar os defeitos do produto, prevenindo ou corrigindo os erros que ocorrem,
o mais rapidamente possvel.
Andon. Termo japons para indicador de alarme, visual ou de sinal, usado para
mostrar o status da produo, atravs de sinais de udio e visual. um
mostrador de luzes ou sinais luminosos em uma placa de indicao das
condies de trabalho no nvel de produo na rea de trabalho, a cor indica o
tipo de problema ou as condies de trabalho. Andon significa AJUDA!
MTP vital para o uso do Kanban, por que o pessoal de operao deve estar
familiarizado com ele e praticar melhorias focadas, formao contnua e auto-
formao, Auto Manuteno e ter apoio especializado para a manuteno
progressiva ou planejada e manuteno da qualidade. Sem essas ferramentas
o Kanban no impossvel, mas vai ser muito complexo e difcil como Remar
contra poderosos. A MTP reduz e tende a eliminar: 1. Perdas por faltas, 2.
Perdas por troca de modelo e ajuste, 3. Perdas devido a paradas menores, 4.
Perdas de velocidade, 5. Perdas por defeitos de
30 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN qualidade e retrabalho, 6.
Perdas de rendimento. Todos os quais tendero a reduzir e evitar a
emergncia na operao.
* A qualidade requerida ser fornecida para o primeiro, nunca dar qualquer
coisa que no satisfazem os requisitos ou podem causar problemas em
qualquer das fases subsequentes. Aps a deteco ser imediatamente
notificado para corrigir a prpria estao de trabalho.
* Eliminar ou pelo menos, minimizar todos os resduos / desperdcios. Faa
apenas o suficiente, que consta nos cartes de instruo.
* Indispensvel trabalho em equipe buscando a melhoria contnua.
* Procure a flexibilidade do sistema para executar as aes necessrias, se
surgir uma situao de anomalia, origina-se mudana na priorizao da
produo.
* Estabelecimento de excelentes relaes de longo prazo e lealdade com os
fornecedores e clientes.
Antes de implementar Kanban e monitoramento. Sempre verifique se todo o
pessoal (novatos em todos os nveis) unificar critrios, linguagem usada, dentro
da empresa est familiarizado com:
1. Sistema de Programao de produo de montagem e desenvolvimento de
sistema de produo mista e rotulagem.
2. Rota estabelecida pelo Kanban que reflete o fluxo de materiais, que envolve
a indicao dos locais afim de evitar confuses no uso de materiais, tornando-
se bvio quando o material est fora do lugar ou no tm em estoque.
3. Se o sistema de Kanban est ligado produo de pequenos lotes, todas as
pessoas devem praticar e estar ciente dessa produo.
4. Itens de valor especial devem ser tratados de forma diferente.
5. Manter uma boa comunicao encadeada desde o departamento de vendas
at a produo sem perder-la em qualquer fase do processo e evitar
informaes distorcidas, especialmente para artigos cclicos que requerem alta
produtividade em pouco tempo. Boa comunicao e colaborao entre a
empresa e os fornecedores so fundamentais.
6. Manter o sistema de Kanban atualizado e melhorar continuamente a reduzir
WIP (Work In Progress = Trabalho em Progresso).
O Sistema de regras kanban. Como todas as ferramentas, Kanban tem regras
para o seu funcionamento adequado e devem ser respeitadas. Uma analogia
o uso de uma faca ou guilhotina, que so regras de gesto, tais como quem a
pega deve segurar pelo cabo e no pela lmina afiada. No seguir esta regra
simples bvio, temos problemas graves. Igualmente, se no respeitou as
regras do Kanban problemas srios podem surgir no processo. No caso da
faca nos vemos como uma regra por causa da
32 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN familiaridade do seu uso. O
mesmo vai acontecer com o Kanban aps um uso habitual de us-lo vrias
vezes ao dia.
REGRA 1
No envie o produto com defeito para a prxima fase ou processamento
subseqente. A fase do processo que produzir um produto defeituoso, pode e
deve descobrir imediatamente. Os problemas descobertos devem ser relatados
a todo o pessoal envolvido, procurar uma soluo que elimina a causa raiz
mais segura e econmica. Ele deve discutir a possibilidade de utilizar Poka
Yoke. No permita a recorrncia.
O processo ou etapa subsequente tambm chamado de "cliente" e pode ser
interno ou externo e o acima tambm chamado de "Fornecedor" interno ou
externo. ISO 9000 elimina a necessidade de repetir (interno ou externo) e d-la
como entendido como aplicvel.
REGRA 2
Os processos subseqentes ou passos requerem apenas o que necessrio.
Em outras palavras, o processo subsequente "Cliente", pedir exclusivamente
o material que necessita do processo anterior "fornecedor", apenas a
quantidade necessria e no momento certo. Cria-se um desperdcio se o
processo acima "provedor" fornece peas ou materiais para o processo
posterior "Cliente" no momento em que este no precisa ou em uma
quantidade maior do que ele precisa, surgindo desperdcios podem ser
bastante variados, incluindo desperdcios por horas extras empregado em
excesso, excesso de estoque, desperdcio de manter desnecessariamente, e a
perda em investimento de capital para novos processos sem conhecer o
existente que tem capacidade suficiente produzir o que realmente necessrio.
O pior quando se desperdia recursos limitados que so usados em algo que
no necessrio ou no serve. Com a segunda regra elimina-se este tipo de
desperdicio e extravagncia. Tudo o que vai ser
3 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN enviado para a fase seguinte
necessrio apenas no conjunto de instrues para o processo imediatamente
a seguir ou "cliente" de acordo com a qualidade, a quantidade, local e tempo
requerido. Ao cumprir com esta Regra 2, minimizar o acmulo de estoque de
materiais indiretos, produtos em processo, produtos acabados e de retrabalho.
Este mecanismo deve ser usado a partir do ltimo processo para comear. O
condicional garantindo que nenhum processo subseqente vai puxar ou exigir
materiais desnecessrios arbitrariamente acima processo so:
* No necessitam de material sem kanban.
* Os itens que so necessrios no deve exceder o nmero de Kanban admitiu.
* A etiqueta Kanban deve sempre acompanhar cada artigo.
Ver caso "A" desenho mostrado abaixo, a emisso de um processo de
produo Kanban anterior ou "provedor" sem ter consumido todo o material
que por sua vez emite o processo tem uma produo Kanban de ps-
processamento ou cliente ".
REGRA 3
Produzir apenas a quantidade exata necessria para posterior processamento
ou "Cliente". O mesmo processo deve limitar seus estoques ao mnimo
necessrio, para que:
* No faa mais do que o nmero de Kanban.
* Reduzir a quantidade de Kanban, circulando lentamente para reduzir o
trabalho no processo de descobrir e resolver os problemas que surgem para
reduzir o estoque.
REGRA 4
Equilibrar e suavizar a produo. Se produzirmos apenas a quantidade
necessria requerida para os processos subsequentes, essencial para todos
os processos para a manuteno do equipamento e dos trabalhadores, de
modo que eles podem produzir materiais no momento certo e na quantidade
necessria. Neste caso, se o processo posterior "Cliente" solicita material de
forma irregular e correu contra o tempo e quantidade, o processo acima
"provedor" requerem pessoal e mquinas demais para atender a essa
necessidade. A quarta regra essencial nestes casos, a produo deve ser
equilibrada ou suavizados para evitar desperdcios e extravagncia. Para
alcanar o equilbrio e nivelamento ou alisamento da produo essencial para
manter: Balano e tempo de fluxo; qualidade satisfatria constante e plena
participao dos trabalhadores e empregados, segundo a tcnica recomendada
Heijunka.
Heijunka ou nvel de produo uma tcnica de produo que se adapta
demanda dos clientes flutuante. Heijunka A palavra japonesa significa,
literalmente, "para fazer plano e horizontal." A demanda dos clientes deve ser
atendida com a entrega de acordo com o cliente, mas se a demanda do cliente
flutuante, enquanto as fbricas preferem que seja "nvelada" ou estvel. Um
fabricante precisa nivelar essas demandas de produo. Principal ferramenta
para a produo suavisamento a mudana freqente produto a ser executado
em uma determinada linha. Em vez de correr grandes lotes de um modelo aps
o outro, eles devem produzir pequenos lotes de muitos modelos em curto
perodo de tempo. Isso exige tempos de mudana mais rpidos (SMED), com
pequenos lotes de peas boas entregues mais frequentemente.
REGRA 5
Kanban uma forma adequada para evitar suposies que levam a
desperdcios e resduos ou escassez. Permite a adaptao de pequenas
flutuaes na demanda ou necessidades de produo. O Kanban deve ser a
fonte para a produo e transporte. Como os trabalhadores dependem de
Kanban para realizar seu trabalho, o equilbrio do sistema de produo adquire
uma importncia muito elevada.
No se permite supor que o processo subseqente "Cliente" necessitar de
mais material da prxima vez pedir, nem vlida para o processo subseqente
"Cliente" pedir ao processo acima "Vendor" iniciar o prximo lote, pouco antes
Kanban de receber, a nica informao dada apenas o que est contido nos
cartes Kanban para evitar a distoro da informao. O sistema Kanban
permite adaptar-se s mudanas bruscas de nveis de demanda ou requisitos
de produo.
REGRA 6
Estabilizar e padronizar o processo para minimizar o nmero de
Kanban. O caminho a seguir evita defeitos no produto e realiza o trabalho
dentro de um processo estvel, padronizado e simplificado. Usando tcnicas
estatsticas como o Six Sigma. O trabalho deve ser bem feito na primeira vez,
desde o incio e atravs de cada estao de trabalho para garantir um elevado
nvel de qualidade, eliminando a possibilidade de ter o retrabalho
desnecessrio, usando Poka Yoke sistemas que fornecem meios de eliminar
erros. O Nmero Kanban expressa a quantidade mxima de material de
aprovisionamento e do produto, e deve ser mantida to pequena quanto
possvel. Se um processo estvel e aerodinmico possvel diminuir o
nmero de kanban necessrio (Regra 3).
O trabalho padro um sistema de gesto para as clulas de manufatura. a
chave para a produtividade na cadeia de valor. H trs elementos-chave na
obra de referncia: Takt-time: "Ritmo" para operar as clulas devem trabalhar
para satisfazer o cliente. Seqncia de trabalho: Quem faz o qu? (A
seqncia para cada pessoa). WIP (Work In Process) Padro: O que o WIP
mnimo exigido e onde est?
O trabalho padro tem um sistema de documentao padronizada. Ele tem que
ser simples, ele tem que ser atualizado conforme as melhorias so introduzidas
e tem que manter a sua conformidade para eliminar a variabilidade.
REGRA 7
O Kanban deve ser processado em todos os locais de trabalho estritamente de
acordo com a ordem do controle para que os processos atinjam a estabilidade.
{Se a ordem de prioridade delegada ela usada apenas com o meio de
Emergncia Kanban Carto Red Zone ou Conselho Kanban Red} Quando um
local de trabalho tem em seu painel de entradas Kanbans de vrios processos
diferentes, devem seguir os Kanbans conforme estabelecido no Painel de
Controle pela ordem que eles chegaram dentro do processo estvel. Qualquer
falha nesta regra ir causar uma quebra da taxa de produo de um ou mais
processos subsequentes. Ver K. Urgente, K. Emergncia e carto vermelho ou
Red Zone, que deve deixar reduzir e buscando uma disposio eficiente
Manuteno Produtiva Total (TPM), Poka Yoke, SMED e eficientes
fornecedores certificados.
Funciona como uma requisio de materiais ou peas da operao
imediatamente anterior quela que se esta executando no momento. Por
exemplo, precisamos entregar um numero x do produto genrico A, o
trabalhador abastecedor da expedio se dirige ao setor de montagem de A e
retira a quantidade X de produtos e procede ao despacho.
Este kanban originariamente se encontra na caixa ("conteiner"), ou prateleira
do setor que os produz, juntamente com os itens prontos. Quando um setor
subseqente quele em que o produto manufaturado executa a retirada dos
itens, os cartes deproduo retornam ao quadro de kanban,
37 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN assinalando a necessidade
de se produzir a quantidade de peas retiradas. Aproveitando o mesmo
exemplo usado anteriormente, quando a expedio retira X produtos A do seu
setor de montagem, o kanban de produo destacado daqueles produtos e
retorna para o quadro de cartes do setor de manufatura do produto A, que
ento, providencia a montagem da mesma quantidade de itens retirados;
portanto, o kanban de produo funciona como uma ordem de servio.
um kanban de retirada utilizado para em transferncia interempresas,
fbrica, centro produtivo, etc no qual o material deve ser entregue. Se o
seu funcionamento idntico ao carto de retirada interprocessos. Como em
uma empresa que adote o sistema de controle da produo atravs de kanban,
o sistema de produo adotado o JIT, no dever existir armazns especiais
ou depsitos para os produtos ou componentes, portanto, neste carto deve
constar a informao adicional do local exato, prateleira, rea da sistema JIT
funciona perfeitamente ajustado, conforme alguns exemplos de empresas
japonesas, Toyota uma delas, consta ainda deste carto a hora em que o
material deve ser entregue, as quantidades de entregas dirias e o tempo
mximo no qual dever ser feita a entrega; por exemplo, consta do carto,
abaixo do nome do fornecedor o cdigo 1.3 -3, que significa que o produto
deve ser entregue 3 vezes em um dia e o pedido deve ser atendido no mximo
3 vezes o tempo de transporte aps a entrega do kanban.
Este tipo de carto utilizado para itens que ocasionam gargalos em algum
centro produtivo. Neste caso, na realidade so dois tipo de kanbans que
diferem um do outro pelo formato e pelo material de que feito. Ha um carto
retangular igual aos demais, isto , de papelo recoberto de plstico e um
segundo, metlico de forma triangular, razoavelmente pesado. O carto de
papelo um tipo de kanban de requisio de material e colocado na metade
do estoque de produtos acabados. Quando a operao
38 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN imediatamente posterior
requisita uma quantidade de itens que faz com que o nvel de estoque se
reduza a metade, este carto e assinala que o centro produtivo em analise
deve se encaminhar para o centro produtivo da operao imediatamente
anterior e retirar a quantidade indicada de material.
O kanban triangular metlico situa-se em um ponto abaixo da posio do
carto retangular indicando o nvel de reposio de estoque. Quando a
existncia de produtos acabados atinge a este limite o sinal para que o centro
produtivo inicie a produo de um novo lote de produtos, conforme a
quantidade indicada no carto. Por exemplo, no centro produtivo P15, que
produz o item X o estoque deve ser de 100 peas. A operao imediatamente
posterior requisita e retira 50 peas X, o sinal para que o abastecedor,
operrio com a funo de ir buscar o material necessrio, vai a operao
imediatamente anterior e retire a quantidade de componentes identificada no
kanban retangular de papelo.
Posteriormente so retiradas mais 20 peas X, neste instante atinge-se o nvel
de estoque mnimo indicado pelo carto triangular, metlico, neste momento o
centro P15 inicia a produo de um novo lote de produtos X, na quantidade
indicada pelo carto triangular. Uma variao deste sistema de dois cartes
pode ser o de pintar-se o local de armazenagens das peas com cores
diferentes, por exemplo, demarca-se no cho, junto ao centro produtivo P15
uma rea, um quadrado, por exemplo, no qual cabem 100 peas, a rea
ocupada entre a qinquagsima primeira e a septuagsima pea pintada de
amarelo, a rea ocupada pela septuagsima primeira e a centsima pintada de
vermelho. Este sistema de dois kanban muito parecido com o controle de
estoque muito utilizado no ocidente, conhecido como sistema de duas gavetas.
Este carto utilizado quando ocorre a falta de pea, o que significa que por
algum motivo o kanban de retirada e o kanban de produo deixaram de
funcionar a contento, sanado o problema este tipo de kanban recolhido.
Imaginemos a seguinte situao, o produto D obtido atravs da montagem
dos itens A, B e C, numa determinada situao o abastecedor da linha de
montagem de D, ao ir ao estoque da linha de produo do item B
39 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN com o kanban de retirada
observa que no h peas na quantidade suficiente, imediatamente ele deve
tomar as seguintes providencias: Emitir o kanban expresso e coloc-lo na caixa
ou quadro receptor de kanban apropriado, que neste caso no o
freqentemente usado; trata-se de um receptor denominado de posto
vermelho. H em cada centro produtivo, ao lado do posto receptor de kanban
um boto de alarme, que acionado acende uma lmpada vermelha em um
painel luminoso (em japons denominado Andon), no qual esto representadas
as diversas linhas de produo, no nosso caso dos itens A, B e C. O
abastecedor aciona ento o boto da linha de produo B e no painel acende-
se a lmpada vermelha da respectiva linha. O trabalhador responsvel pelo
centro produtivo correspondente a indicao luminosa vermelha no painel, no
caso em estudo a linha de produo do item B, deve iniciar imediatamente a
produo da pea em falta e lev-la pessoalmente a linha de montagem de A.
Dentro da filosofia de valorizao do trabalho e do ser humano, em casos como
o descrito o trabalhador da linha de produo B ao entregar pessoalmente o
item ao setor de montagem de A solicita tambm desculpas pelo inconveniente
causado. Por seu lado recebe o reconhecimento dos demais trabalhadores
atravs de palmas e elogios quando a luz vermelha no painel (Andon) se
apaga.
Este carto tambm tem o carter temporrio sendo emitido face as seguintes
ocorrncias, reposio de itens defeituosos, haver problemas com as
mquinas, inseres extras ou operaes de emergncia em finais de semana.
Deve ser retirado de circulao assim que resolvida a situao emergncia.
Este kanban no deve ser utilizado para reposio da produo. Ele
individual, emitido para um determinado centro produtivo que deve executar
uma determinada ordem de servio.
Quando duas ou mais operaes adjacentes originam um processo simples e
esto estritamente conectadas entre si, emitido um s kanban para as
operaes envolvidas. Por exemplo, em linhas de usinagem onde o transporte
dos itens entre um centro produtivo e outro feito atravs de calhas; ou em
processos de tratamento de superfcie como, cromagem, pintura,
galvanoplastia, tratamentos trmicos, nos quais a transferncia das peas
tambm feita automaticamente. Este kanban semelhante a um sistema
integrado de transporte, por exemplo metr-nibus, nibus-ferrovia, ferrovia-
metr, nibus-nibus, ou seja, o usurio adquire um s bilhete e pode trafegar
por todo o complexo.
Quando duas operaes so supervisionadas pelo mesmo trabalhador as
funes dos kanban de retirada e kanban de produo so executadas por um
nico carto. Neste caso o trabalhador transfere as caixas vazias da operao
posterior para a anterior, retira as caixas cheias de itens e deixa o kanban
nico no quadro de cartes de produo. 5. ETIQUETA: um tipo de kanban,
embora na maioria das vezes no seja denominada assim, utilizada nos
sistemas de transferncia s de peas para a linha de montagem, que
geralmente feita por um transportador areo, colocada nos ganchos do
transportador estas etiquetas informam periodicamente os abastecedores da
linha de montagem que tipo de pea e em que quantidades devem ser
colocadas nos ganchos para que a linha de montagem possa seguir sua
programao com relao ao tipo e quantidade de produto final a concluir.
Etiquetas semelhantes tambm so usadas na prpria linha de montagem final,
que informa a seqncia de montagem dos modelos de produtos finais para
cumprimento do plano de produo.
utilizado entre duas operaes adjacentes, totalmente automatizadas, por
exemplo, uma determinada pea sofre uma usinagem na mquina P, a qual por
um sistema automtico executa a descarga da pea em uma calha que a
transporta para a mquina Q, aonde sofrer uma nova operao. Entre estas
operaes no h trabalhador envolvido. Como entre as mquinas existem
diferenas de velocidade de trabalho, o tempo de operaes da mquina P
maior que o tempo de operao da mquina Q, aquela no deve continuar
trabalhando, gerando estoques entre as duas estaes, e nem deixar de
atender as necessidades da operao Q, determina-se qual o nvel de
inventrio entre as duas operaes, por exemplo 5 peas, monta-se um
sistema de identificao na calha de transporte, por exemplo, chave de fim de
curso, fotoclula, ou qualquer outro dispositivo do gnero, que "identifique" que
h uma "fila de espera" para sofrer a operao Q com 5 peas, ento o
dispositivo interrompe a operao da mquina P. Os kanbans expresso,
integrado, de emergncia, de ordem de servio e comum so praticamente
idnticos aos cartes de retirada e de produo, o que os diferencias so
tarjas, ou bordas coloridas, diferenciadas, para uma rpida identificao visual.
H empresas que utilizam papelo de cores diferentes para confeco dos
kanbans. No incio mencionamos que os kanban eram cartes de papelo
cobertos de plstico, isso nem sempre acontece, como vimos com o kanban
triangular, feito de metal, diversos materiais so utilizados em sua confeco, e
outros objetos podem ser usados como kanbans, como por exemplos esferas
(bolas) coloridas de borracha, isopor, "de pingue-pongue", pode-se ainda
utilizar regies demarcadas no piso junto ao centro produtivo, para peas
pesadas e de grande porte os prprios carros industriais que as transportam
funcionam como kanbans, assim como em processos de batelada, que exigem
grande quantidade de material, como por exemplo o setor de fundio, o
caminho que carrega a sucata, o minrio, etc... considerado como kanban.
Usar o Kanban muito comum na vida cotidiana, ela realizada em um lote de
produo, s no sabemos ou no estamos acostumados a dar o nome.
Por exemplo, uma atividade to simples como a encomenda no Banco de um
talo de cheques novo. Isso mostra que antes do fim do uso de todos os
cheques, sendo ainda cinco cheques no utilizados, --- autorizado ou
solicitado pelo Kanban de Produo para o Banco, para lanar a "produo ou
substituio" de um talo de cheques novo para posterior processamento ou
pessoa que tenha a estao de produo Kanban. Os restantes cinco cheques
so a margem de operabilidade ou segurana do titular da conta para ter
continuidade de operao. Ao mesmo tempo, o Banco representa o tempo
necessrio para preparar e emitir um talo de cheques novo que atenda aos
requisitos de segurana e de controle interno do Banco, como a impresso do
nome, nmero de conta, e verifica a titular seriao que ser entregue.
Algo semelhante acontece em uma operao industrial, como visto no exemplo
do desenho, para comear com o terceiro quadro que autoriza o processo
acima para reabastecer as prateleiras utilizadas para processamento posterior.
Se eles prateleiras, cheques, carrocerias, motores, etc. de acordo com o
processo em questo.
Como podemos perceber, quando as necessidades dos clientes so vistas
pelas pessoas certas no processo, tudo flui de maneira correta e harmoniosa.
Para que estas necessidades sejam vistas, o quadro Kanbam uma excelente
ferramenta visual para tal, sendo que sua atualizao
43 ADMINISTRAO DA PRODUO - KANBAN extremamente importante e
deve ser feita a todo instante para que as outras pessoas possam analisar as
informaes e agir para menter a harmonia do processo. Neste sentido, os
softwares podem representar um ganho enorme na aplicao do Kanban,
fornecendo algumas vantagens a citar:
Facilidade de atualizao. Ela pode ser feita manualmente no computador ou
automtica com a utilizao de sensores de contagem de peas, etc.
As informaes podem ser facilmente distribuidas via rede. Assim, por
exemplo, quando o operador atualiza o quadro, o estoquista pode visualizar na
tela do computador do almoxarifado e agir prontamente.
Possibilidade de replicar as informaes do quadro Kanban em todas as etapas
de processo envolvidas, que de uma maneira ou de outra possuem interesse
ou impactam no processo produtivo.
Pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para cada
contenedor e carto, e o nmero total de contenedores e cartes por item,
definindo o nvel total de estoques do item no sistema.
Na prtica, apesar de a busca pelo lote unitrio ser contnua, normalmente
definimos o tamanho do lote em funo de dois fatores:
- O nmero de setup que nos dispomos a fazer por dia.
- Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus
custos e menor a sua freqncia de produo diria.
- O tamanho do contenedor onde sero colocados os itens.

Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores.
Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, podese projetar
o nmero total de lotes no sistema.
A determinao do nmero de cartes kanban funo do tempo gasto para a
produo e movimentao dos lotes no sistema produtivo, bem como, da
segurana projetada, vejamos o exemplo:
DNmovprod11
D = 500 itens/dia; Q = 20 itens/carto; S = 0,1 do dia;
Tprod = 0,2 do dia (em funo dos custos de setup da mquina, pretendemos
fazer em mdia 5 preparaes por dia para este item);
Tmov = 0,25 do dia (o funcionrio responsvel pela movimentao dos lotes
entre o produtor e o consumidor est encarregado de fazer 8 viagens por dia);
N = 5,5 + 6,87 N = 6 cartes kanban de produo + 7 cartes kanban de
movimentao

Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparao da mquina e
produo de um lote de 10 itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos);
Tmov = 0;
Podemos concluir com o desenvolvimento deste trabalho que: - O Kanban no
Inventrio Zero.
- O Kanban e o Just-in-Time no so sinnimos.
- Voc pode introduzir o Kanban a qualquer momento e com qualquer nvel de
estoque. Porm, se voc no aproveitar o potencial do Kanban para identificar
os problemas e aumentar a produtividade, voc no est utilizando totalmente
o Sistema Kanban.
- Taiichi Ohno foi Criador do Sistema Kanban.
- O tamanho do seu inventrio o tamanho da sua capacidade de resolver os
problemas.
- um engano introduzir o Kanban com o propsito de no ter problemas. Os
problemas de programao e controle da produo desaparecero, mas
surgiro outros tipos de problemas. Procure eliminar as causa e no culpar o
Kanban pelos problemas.
- O Kanban proporciona maior flexibilidade no processo produtivo.
- Kanban simplicidade, visibilidade e controle visual.
- O ponto principal do Kanban por ordem na casa.
- O objetivo inicial do Sistema Kanban mostrar onde voc tem problemas
(set-up, gargalos, qualidade, manuteno, layout, etc.).
Llus Cuatrecasas Process Design Avanado e Flexvel de Produo Editorial
Instalaes Lucro Barcelona, Espanha. 2009
Aes Llus Cuatrecasas gesto competitiva e processos de produo.
Barcelona Espanha 2003
Georg Krieg. Kanban controlado de Sistemas de Produo Universidade
Catlica de Eichstaett-Ingolstadt 2003. Ingolstadt, Alemanha
Voc louvar Cigdem http://www.informs-sim.org/wsc00papers/106.PDF Dengiz
Berna. OTIMIZAO simulao utilizando busca tabu Gazi University. 2000
Ankara / TURQUIA
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Aplicao de processo de produo da Toyota Legendary. AMACOM 2003 N.I.
EUA.
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modelo misto Sistema Kanban: A Tcnica de Reabastecimento Lean para
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as necessidades de seu ambiente. Produtividade de Imprensa 2006 NY EUA.
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Push-Pull um estudo comparativo. CONWIP Universidade de Sevilha.
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