Fs 000391

SER OU ESTAR GERENTE?
REFLEXES SOBRE A TRAJETRIA E O APRENDIZADO GERENCIAIS

1

Carolina Andion
1

Por trs de um vivido interpessoal existe uma infinitude
de registros fundamentais que mobilizam todos ns
Frei Gilberto Garcia

Resumo

Este texto visa apresentar algumas reflexes sobre o fenmeno da aprendizagem gerencial.
Para tanto, a autora utiliza o mtodo fenomenolgico e analisa a trajetria de um gerente, o
qual atuou durante 20 anos numa empresa pblica, exercendo diferentes cargos gerenciais. O
trabalho tem como foco central a experincia vivida pelo gerente e o significado atribudo por
ele a esta vivncia. Portanto, no se buscou identificar formas de como promover o
aprendizado gerencial ou de torna-lo mais eficaz, mas sim reviver a experincia, fazendo o
leitor entrar no mundo do fenmeno pesquisado e deixando espao para que ele reflita sobre
sua experincia, a partir do vivido retratado pelo entrevistado.

Palavras-chave: gerncia, papis gerenciais, aprendizagem gerencial, fenomenologia.

Abstract

This report seeks to present some reflections about the phenomenon of the managerial
learning. For so much, the author uses the phenomenological research to analyse the trajectory
of manager who worked for 20 years in a public company, actuating in different managerial
positions. The work focuses on the experience lived by this manager and on the meaning
attributed by him to this experience. Therefore, this report didnt try to identify forms to
promote the managerial learning or to turn it more effective. The purpose is to revive the
experience, helping the reader to enter the world of the researched phenomenon and
stimulating him to reflect upon his own experience, based on the experiences lived by the
interviewed.

Key Words: management, managerial roles, managerial learning, phonomenology.

1
Mestre em Administrao pela cole des Hautes tudes Commerciales (HEC) Montreal e Doutoranda em
Cincias Humanas pela Universidade Federal de Santa Catarina. carol.andion@terra.com.br. Artigo recebido
em 21/03/2003.
Revista de Cincias da Administrao v.5, n.09, jan/jul 2003 1

Ser ou estar gerente? Reflexes sobre a trajetria e o aprendizado gerenciais
1 INTRODUO

Este trabalho visa contribuir para uma maior compreenso do exerccio do papel
gerencial, em especial no que se refere aprendizagem gerencial. O objeto deste estudo a
experincia de vida de um gerente: Nelson, atualmente aposentado, que trabalhou 27 anos
numa empresa estatal do setor eltrico do Paran, dos quais 20 anos com atuao gerencial,
em diferentes nveis hierrquicos.
Para interpretar o fenmeno da aprendizagem gerencial, este trabalho utiliza como mtodo
a fenomenologia. Criada por Edmund Husserl (1859-1938) e exposta em uma srie de
conferncias realizadas pelo autor entre 1907 e 1911, a fenomenologia tem como objetivo
compreender a essncia dos fenmenos humanos, atravs da experincia de vida. Para a
fenomenologia, os fatos no podem ser tomados como coisas em si, independentes do sujeito,
como preconizava Durkheim, pois no existe coisa em si fora do vivido, da intencionalidade.
Assim, o mtodo fenomenolgico enfatiza no a quantidade de evidncias do que
pesquisado ou ainda a validao atravs de critrios objetivos; ele privilegia a intensidade e
a qualidade dos encontros entre pesquisador e pesquisado, considerando que ambos so, ao
mesmo tempo, objetos e sujeitos da pesquisa.
Com base nestes pressupostos epistemolgicos, foi realizada com o pesquisado uma srie
de trs entrevistas em profundidade (SEIDMAN, 1997). A anlise das entrevistas permitiu
revelar as estruturas de experincia vivenciadas pelo gerente. Com isso, foram identificadas
algumas temticas centrais da vivncia no papel gerencial e da aquisio de aprendizado pelo
entrevistado. Tais descobertas no se limitam particularidade da experincia de um
indivduo, elas contm tambm uma universalidade, uma essncia, que pode ser partilhada,
ajudando a interpretar o fenmeno gerencial e a aquisio de aprendizados por parte dos
gerentes no apenas a partir de fontes tericas, mas atravs do relato do vivido.

2 ALGUNS PRESSUPOSTOS DA FENOMENOLOGIA

Buscando suplantar os limites e as redues provocadas pela concepo funcionalista,
esse trabalho tomar por base o paradigma interpretativo. Este ltimo, assim como o
funcionalista, baseia-se no princpio e na crena de que existe uma ordem implcita no mundo
social. Todavia, considera que os esforos dos tericos do paradigma funcionalista para
estabelecer uma cincia social objetiva so inteis (MORGAN, 1980). A cincia ento vista
como uma rede de jogos de linguagem, baseada na definio subjetiva de conceitos e regras
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inventados e seguidos pelos seus praticantes. O mundo social, na viso do paradigma
interpretativo, tem um status ontolgico muito precrio e a realidade social no existe em um
sentido concreto, mas um produto das experincias subjetivas e intersubjetivas dos
indivduos. Nesta perspectiva, o fato social resultado da interpretao do sujeito e,
portanto, no possvel compreend-lo sem considerar a subjetividade inerente a esta
interpretao. A fenomenologia se apia nestes pressupostos epistemolgicos, dando maior
espao subjetividade pouco considerada pelo paradigma funcionalista.
Porm, importante esclarecer algumas idias preconcebidas que podem levar a
preconceitos a respeito da utilizao da fenomenologia ecomo mtodo. Como destaca Shultz
(1979), h uma interpretao errnea de que a fenomenologia baseada no em anlise, mas
numa espcie de intuio sem controle ou revelao metafsica. Esse mesmo autor assinala
que a fenomenologia quando concebida por Husserl tinha por objetivo criar uma cincia
exata, cujo adjetivo no se refere possibilidade de representar o contedo da cincia de
forma matemtica, mas sim a uma anlise cuidadosa e consistente que possa revelar a
essncia dos fenmenos. Essa essncia, ao mesmo tempo particular e universal, nos remeteria
a uma filosofia primeira, que levaria em conta os requisitos de uma cincia exata digna do
nome (SHULTZ, 1979, p.54).
Portanto, caracterizar a fenomenologia como no cientfica no compreender as suas
bases. Na realidade, o que precisa ser entendido que a fenomenologia se fundamenta numa
concepo de cincia distinta da viso positivista, esta ltima mais difundida e utilizada
historicamente nas cincias sociais. Como afirma Shultz (1979, p.54): A existncia do mundo
tida pela cincia tradicional de forma acrtica. Esta pretende medi-lo com padres e
ponteiros regulados segundo as escalas de seus instrumentos. Todas as cincias empricas se
referem ao mundo como um dado, mas elas prprias e os seus instrumentos so instrumentos
deste mundo.
Para a fenomenologia, somente a dvida e o questionamento sobre as pressuposies
implcitas em todo o nosso pensamento habitual que podem garantir a exatido. Por isso,
o objeto primeiro da fenomenologia a experincia vivida e os significados da existncia
humana, os quais procura descrever e interpretar com profundidade e riqueza. Com esse foco
sobre os significados, a fenomenologia difere de outras abordagens metodolgicas, as quais
convergem para as relaes estatsticas entre variveis, baseadas na predominncia das
opinies sociais ou na ocorrncia ou freqncia de certos comportamentos, resultantes de
testes criados experimental e artificialmente.
Conforme destaca Van Manen (1990, p. 4), "enquanto as cincias naturais tendem a dar
taxinomia aos fenmenos naturais e explicar casual e probabilisticamente o comportamento
das 'coisas', as cincias humanas [ou a fenomenologia] visam explicar o sentido do fenmeno
humano e entender as estruturas vividas de sentido". Assim, os pressupostos
fenomenolgicos respondem a muitos dos limites dos mtodos positivistas, trazendo novas
possibilidades para os estudos no campo das cincias humanas e sociais
2
.

3 AS ETAPAS DA PESQUISA

Inicialmente foi definida a questo de pesquisa que serviu de bssola durante todo o
estudo: Como se d a aprendizagem gerencial? Para respond-la, buscou-se identificar
algum com uma experincia significativa de aprendizado gerencial que tivesse
disponibilidade para retratar essa experincia. Foi identificado um gerente, com vasta
experincia profissional, que havia entrado como estagirio numa empresa estatal e l atuado
como gerente durante 20 anos, passando por diferentes nveis hierrquicos.
A coleta de dados teve por base a entrevista em trs tempos definida por Seidman (1997).
Foram realizadas trs entrevistas em profundidade, de cerca de duas horas cada, com
perguntas abertas relacionadas questo de pesquisa. A primeira entrevista teve o objetivo de
construir o contexto que influenciou o entrevistado na sua trajetria como gerente e no seu
aprendizado. Foram perguntados detalhes sobre o incio de sua experincia como gerente; se
ela tinha sido planejada; o que mudou na relao com os outros (colegas, amigos, famlia
etc.), na sua percepo do trabalho e tambm se houve suporte da organizao. Alguns
detalhes da histria de vida antes de se tornar gerente tambm foram tratados. Na segunda
entrevista, buscou-se entender os detalhes da experincia de aprendizado gerencial. Foram
explorados exemplos onde o entrevistado tinha vivenciado experincias de aprendizagem, o
significado que o entrevistado atribua aprendizagem, os tipos e os instrumentos de
aprendizagem utilizados, entre outros. Esta entrevista concentrou-se nos detalhes da
experincia vivenciada, buscando reviver o fenmeno. Na terceira e ltima entrevista, o foco
foi o significado da experincia de aprendizado gerencial para o entrevistado. Buscou-se levar
o entrevistado a refletir sobre sua experincia passada e presente, permitindo que ele
compreendesse e conferisse significado a essa experincia.
Durante e aps a realizao das entrevistas, ocorreu a anlise e a elaborao do texto,
atravs da identificao das temticas presentes na narrativa do entrevistado. Foi utilizada a
abordagem de leitura seletiva (VAN MANEM, 1990), onde o texto foi lido e relido vrias
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vezes, at que foram identificadas algumas frases centrais que revelavam a essncia da
experincia descrita. Para tanto, foi necessria uma apropriao reflexiva do contedo das
entrevistas para clarear e tornar explcitas as estruturas de significado da experincia de vida
do entrevistado (VAN MANEN, 1990).
Como resultado, o texto, retratado a seguir, contm duas partes: a primeira descreve a
trajetria gerencial de Nelson, sinteticamente, e a segunda aborda as temticas que retratam a
estrutura da experincia de aprendizado gerencial para ele. O texto foi concebido a partir de
uma escrita que buscou ser fiel ao relato do entrevistado e aos significados atribudos por ele
experincia, retratando a sua forma de dilogo com o mundo (VAN MANEN, 1990). O fio
condutor da escrita foi o discurso do entrevistado e as estruturas de significado encontradas
neste discurso, as quais permitiram aproximar-se da essncia do fenmeno da aprendizagem
gerencial. Assim, as referncias tericas includas tiveram uma funo de apoiar a
interpretao dessas estruturas de significado, permitindo uma reflexo mais profunda sobre
elas, e no foram os elementos estruturantes do texto.
Finalmente, importante ressaltar que a pesquisa fenomenolgica sempre uma
interpretao e no a interpretao, pois as experincias vividas so analisadas a partir dos
modelos mentais do pesquisado e do pesquisador, mesmo aps o processo de colocao em
suspenso de seus prejulgamentos a respeito do fenmeno pesquisado (epoqu).

4 A EXPERINCIA GERENCIAL DE NELSON: UMA TRAJETRIA, MLTIPLAS
IDENTIDADES

Nelson um homem de meia idade, cerca de 48 anos. Comeou a trabalhar como
estagirio numa empresa pblica do ramo de eletricidade no Paran. Formou-se em
engenharia em 1972, no auge do fordismo, e dois dias depois j foi contratado como
engenheiro, para trabalhar na rea de informtica da empresa. Tirei dois dias de folga..., diz
orgulhoso. Esse orgulho reflete a conquista de uma aspirao, na qual ele e a famlia (do
interior) depositaram muitas esperanas. Nelson nasceu em Caador, interior de Santa
Catarina, e veio para Curitiba, ainda adolescente, para estudar e ser algum na vida. A
famlia o sustentava na cidade, apostando no seu crescimento profissional.
A aposta deu certo. Cerca de seis a sete anos depois de ser contratado e de alguns
treinamentos na rea de informtica, Nelson foi convidado para ser gerente da diviso de
informtica, onde trabalhou como engenheiro. Ele retrata a experincia desta forma: No
houve nenhum preparo para isso, nada... Acharam que eu tinha um melhor perfil e me
escolheram. Para mim continuou a mesma coisa, tinha o status, mas as atividades
continuavam as mesmas. Nelson ainda no havia incorporado sua identidade gerencial. Ele
se percebia ainda como um trabalhador, que fazia as atividades como os outros. Contribua
para isso o fato de, na poca, incio da dcada de 1980, a empresa possuir uma gesto
extremamente centralizada, o que fazia com que a influncia gerencial diminusse bastante.
Por outro lado, a rea de informtica onde trabalhava no tinha um papel to crucial na
empresa, como iria ocorrer nos anos posteriores.
Nesta diviso, Nelson e sua equipe (cerca de 12 pessoas) desenvolviam programas de
computador voltados para a rea de engenharia. A diviso de informtica foi crescendo de
importncia dentro da empresa. Isso se explica devido ao prprio contexto enfrentado fora da
empresa (aumento da competitividade) e pela conseqente necessidade de modernizao
estrutural vivenciada na dcada de 1980. Esse contexto aumentou a visibilidade de Nelson e
de sua equipe: tnhamos um status de relevncia, de diferenciao, a rea de informtica
no era simplesmente uma rea operativa que s fazia aquilo que se pedia. Era uma rea que
estava frente de muitas situaes na empresa.
Essa visibilidade, atrelada ao seu desempenho tcnico e s suas relaes pessoais, fez com
que Nelson fosse convidado a ser chefe de departamento. Nesta passagem, percebe-se que ele
incorpora definitivamente a sua identidade como gerente: onde eu sempre achei que a
rea gerencial se desenvolvia mais, pois havia um distanciamento maior. A voc no tinha
como entrar na atividade do dia-a-dia, voc tinha a responsabilidade maior de fazer um
planejamento, de orientar a equipe, de cuidar das metas, de controlar. A voc tinha
realmente um trabalho gerencial. Sua identidade gerencial parece se cristalizar em torno da
forma do tcnico, expert (SAINSAULIEU, 1998), onde sua dedicao o leva a ser titular
de uma funo e de um status no aparelho burocrtico da empresa. Esse status passa a ser
percebido por ele como diferente dos outros.
A ampliao da diviso criou assim o departamento de informtica, que possua as suas
prprias divises (engenharia eltrica, distribuio e sistemas de potncia civil). No cargo de
chefe de departamento, Nelson coordenava cerca de 40 pessoas, sem contar os estagirios.
Num terceiro estgio, mais recente, Nelson passou a ser o superintendente de informtica.
O presidente nomeado era seu amigo pessoal e o convidou para ocupar o cargo. Nesta
oportunidade, a rea j contava com cerca de 400 pessoas. Como descreve Nelson, ele passa a
assumir uma identidade de executivo indispensvel nas inovaes informticas implantadas
na empresa (SAINSAULIEU, 1998).
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Ele descreve esta experincia da seguinte forma: A meu papel mudou sensivelmente. Eu
tinha um relacionamento muito grande com o presidente, ento o diretor que estava entre
mim e ele era constantemente by passado. O Presidente me ligava s 3 horas da manh para
inventar os projetos dele. Eu fazia muitas viagens para buscar novas idias e novos produtos
para a rea, recursos para implantar novas tecnologias. Este presidente era fissurado por
informtica e ele deu toda a condio para que a rea de informtica deslanchasse.
A trajetria de Nelson se confunde ento com a evoluo da prpria rea de informtica
dentro da empresa. Como se pode perceber pelo seu relato, ele acompanhou todas as fases da
rea, desde o seu surgimento, redefinindo a sua identidade e o seu papel durante cada fase
vivenciada. Sua identificao com a empresa e com a sua atividade era muito grande e isso
fazia com que sua dedicao ao trabalho aumentasse cada vez mais: Para mim, isso
representou uma mudana drstica na minha vida. Eu no tinha tempo. O tempo que eu tinha
era dedicado exclusivamente para cuidar das atividades do Presidente. Da mesma forma que
o Presidente by passava o diretor, eu by passava os gerentes de departamento. Eu cobrava,
fazia ponte e ia direto nos funcionrios. Acompanhava diretamente.
O envolvimento de Nelson com o trabalho foi se ampliando cada vez mais, at o momento
em que ele sofreu uma grande frustrao. Ela ocorreu em 1994, quando houve uma mudana
de governo. O governo que assumiu era de um partido contrrio quele do presidente que o
havia convidado para o cargo. Nelson foi afastado do cargo de uma forma que o marcou
muito: Eu estava viajando e quando eu cheguei tinha outro cara no meu lugar. Como eu
assinava jornal na poca eu descobri pelo jornal que tinha outro superintendente em meu
lugar. No se preocuparam em me avisar. Essa foi a coisa que mais me marcou. Voc
gerente num dia e no outro voc descobre que no mais pelo jornal.
Ele voltou para a chefia de departamento de produo na rea de informtica e l se
manteve por cerca de um ano e meio, at que assumiu um antigo amigo seu na presidncia da
empresa, o qual o afastou do cargo e o retirou da rea, encaminhando-o para a rea de
marketing. Nelson passou a ser ento vendedor da empresa, exercendo uma atividade que ele
no dominava e no tinha experincia. Toda esta mudana fez Nelson refletir a respeito de sua
relao com a empresa e o trabalho: Quando eu deixei a superintendncia eu pensei: eu
tenho que investir na minha pessoa e no na empresa.
E, a partir de ento, foi o que ele fez. Buscou fazer uma especializao na rea de
marketing e em pouco tempo passou a ser gerente da diviso de marketing da empresa.
Manteve-se mais alguns anos na gerncia, at se aposentar, em 1999.
A histria de Nelson retrata uma passagem por diferentes nveis hierrquicos e realidades
distintas, que influenciaram na construo da sua identidade pessoal e profissional e
possibilitaram a ele inmeros aprendizados. A seguir so apresentadas as temticas
significativas que emergiram na narrativa, as quais permitem realizar algumas reflexes sobre
a universalidade do vivido de Nelson, fornecendo maior compreenso sobre o fenmeno
gerencial.

5 TORNANDO-SE GERENTE: A AQUISIO DE NOVAS IDENTIDADES

O processo de aprendizagem na trajetria do gerente parece ser no apenas cognitivo, mas
principalmente vivencial, representando a passagem por mltiplas identidades, muitas vezes
at contraditrias. No caso de Nelson, ele foi contratado como engenheiro, assumindo um
papel de tcnico. Pouco depois, ele tornou-se gerente de diviso. No foi a simples passagem
para o cargo gerencial que o fez incorporar a nova identidade, ao contrrio, no incio ele ainda
se sentia como um deles (membros da equipe): O relacionamento com a equipe ia alm do
trabalho. Ns jogvamos futebol juntos, fazamos churrasco juntos. Isso no envolvia apenas
o pessoal da diviso, mas tambm os familiares. No tinha muita hierarquia. Eu era gerente
porque algum decidiu que eu seria gerente. Existia um relacionamento mais prximo com
aquelas pessoas que eu tinha mais afinidade.
A aquisio das habilidades gerenciais e de uma forma de pensar mais ampla e estratgica
se deu com a experincia de vida e o aprofundamento dos relacionamentos e das vivncias.
Para Nelson, isso s veio a ocorrer quando ele assumiu o papel de chefe de departamento, mas
nos primeiros anos ele no se sentia um verdadeiro gerente. No houve uma preparao...
agora voc passa a ser gerente e voc deixa de dar prioridade s questes pessoais e passa a
dar prioridade s normas da empresa... na verdade, dentro da empresa o que mudou foi a
freqncia de cursos. Como a rea era muito pequena, voc no podia parar e dizer agora eu
vou s gerenciar... a gente tinha que colocar a mo na massa.
interessante notar que essa mudana de identidade se d quando ele comea a perceber
que o seu papel fazer com que os interesses da organizao fossem concretizados: Neste
momento da mudana da diviso para o departamento o envolvimento maior. Voc deixa o
relacionamento externo empresa influenciar menos nas suas decises. Quando voc chega
no departamento as coisas ficam mais distantes. No que eu tenha mudado o meu
comportamento... Procurei nunca encarar o status de forma diferente porque algum dia eu
podia perder a posio, como aconteceu. Apesar de assumir a incorporao de um novo
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status dentro da empresa, Nelson nunca se desvencilhou totalmente da sua funo de tcnico.
Na verdade, a sua identidade de trabalhador ou fazedor (HILL, 1992) representava uma
certa segurana, uma ncora, caso ele viesse a deixar de ser gerente.
Na narrativa de Nelson fica claro que para ele a condio gerencial era encarada como
passageira, como transitria, e que era preciso ficar ligado s bases: Voc perde o status de
gerente, voc volta a desenvolver as atividades que desenvolvia anteriormente. Sempre
busquei, mesmo como gerente, estar prximo ao treinamento profissional. Porque eu via que
muda a poltica governamental, muda o governo, voc pode perder o seu cargo. Eu sempre
tentei influir no trabalho tcnico; apesar de ser gerente, eu sempre queria colocar a mo na
massa[...] Eu estava muito prximo, principalmente naqueles projetos que eu era cobrado.
[...] Por que isso? Porque eu sempre via um risco de um dia voc estar gerente e no outro dia
voc no estar mais. Eu estava me autopreservando... O impacto seria menor, eu estava
sempre preocupado em dar um passo frente, mas tambm estava com os dois ps atrs, no
sentido de no me sentir um aliengena pelo fato de deixar de ser gerente. Poderia acontecer,
como acabou acontecendo no ?
A mudana de trabalhador para gerente se consolida definitivamente quando ele assume a
superintendncia, onde Nelson se transforma num verdadeiro executivo e busca atender s
expectativas que a empresa (representada pelo presidente) deposita nele. Ele comea ento a
vivenciar o estresse do cargo, apesar de sentir-se realizado por conseguir efetuar muitas das
coisas que sempre sonhou dentro da empresa: Foi muito estressante. Puxa! Foi estressante
porque da mesma forma que eu recebia todas as facilidades, no existia obstculo nenhum
para realizar o que quisesse. Em compensao a cobrana era enorme, era terrvel. Todo dia
tinha pedido do presidente.
Depois de atingir o auge, vendo suas realizaes sendo colocadas em prtica e dando
resultados, Nelson experimenta uma nova redefinio identitria. Ele deixa a superintendncia
e mesmo a gerncia, um pouco mais tarde, e volta a ser funcionrio... Neste momento ele se
sente frustrado, como se fosse jogado fora: eu no estava mais adequado.
A experincia de vida do Nelson nos mostra que a aprendizagem gerencial inclui a
habilidade de lidar com essas diferentes lgicas identitrias pelas quais o gerente atravessa na
sua trajetria. No caso dele, houve passagem por diferentes identidades, retornos, crises, o que
causou um grande desgaste emocional, mas principalmente muito aprendizado e
autoconhecimento. Aprender a ser gerente neste caso implicou muito mais do que adquirir
habilidades cognitivas; aprender a ser gerente foi tambm, e principalmente, uma viagem
pessoal de autoconhecimento que significou, ao mesmo tempo, a capacidade de se adaptar s
mudanas e de manter-se fiel s suas convices. Para Nelson, o que o ajudou a manter-se
inteiro diante de todas essas mudanas foi o fato de manter a sua personalidade e estilo:
Mesmo passando por vrios nveis hierrquicos, sempre mantive a minha personalidade.
Segundo ele, esse aprendizado no se deu nos treinamentos, nem da faculdade. Esse
aprendizado foi adquirido atravs da vivncia e em conjunto com os outros.

6 O APRENDIZADO GERENCIAL, A EXPERINCIA DE VIDA E A REFLEXO

O aprendizado gerencial no caso de Nelson ocorreu em sua grande parte no dia-a-dia de
trabalho, atravs da convivncia com os outros, como retrata seu depoimento: Aprendizado
identificar em cada um dos nveis hierrquicos os pontos onde voc deve focar as suas aes,
as suas atividades. um aprendizado evolutivo, em que voc vai somando as experincias.
Cada nova circunstncia, papel, voc vai se adaptando. Tem algo que dado, a funo... isso
j est escrito, mas tm outras coisas que voc tem que descobrir [...] A gente vai aprendendo
na convivncia, vendo o que os outros fazem.
Como ele era engenheiro, a aprendizagem formal da faculdade pouco contribuiu para a
sua atividade como gerente. A maior parte dos aprendizados adquiridos, especialmente no que
se refere s relaes interpessoais, foi absorvida na prtica, convivendo com seus
subordinados. Para ele: a aprendizagem gerencial a habilidade para lidar com as
situaes que acontecem no dia-a-dia. Em muitas dessas situaes tivemos um treinamento
prvio, de modo que a gente adquirisse as habilidades. Mas na maioria das situaes no
adianta voc ter o aprendizado terico, voc acaba at esquecendo. O tempo para decidir
muito pequeno.
Uma das experincias mais relevantes retratadas por ele neste sentido foi a avaliao de
desempenho que todo gerente tinha que desenvolver com a sua equipe. Ele tinha que avaliar
diretamente seus subordinados, com muitos dos quais ele mantinha um relacionamento
externo. Alm disso, a empresa exigia que nem todos fossem bons; era preciso qualificar o
melhor, o mdio e o pior, o que impactaria mais tarde nas promoes salariais. Para ele, esta
experincia foi extremamente difcil, porm uma grande fonte de aprendizado: apesar de
todo treinamento, de como avaliar, de ter lido, na hora as questes no so aquelas que voc
planejou ou pensou. Como que voc vai dizer para um colega seu que o desempenho dele
pior do que um outro que talvez no tenha um relacionamento informal com voc? S com a
repetio, ano aps ano, que voc adquire mais habilidade. Ento eu comecei a anotar o
desempenho, registrava dados, para no fazer coisas apenas subjetivas.
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Percebe-se que, a partir da vivncia, o gerente vai adquirindo algumas sistemticas de
trabalho, ou seja, a partir do relacionamento e da participao, o gerente absorve aprendizados
e isso influencia o seu posicionamento perante outras situaes semelhantes. o que
Gherardi, Nicollini e Odela (1998) denominam de aprendizagem situada. Este tipo de
aprendizagem tpico dos adultos e no segue um formato linear. Baseia-se na ocupao em
atividades e na participao com outros membros da comunidade, permitindo a assimilao
dos padres culturais do contexto (curriculum situado).
Para que a aprendizagem ocorra, essencial que haja uma reflexo a respeito do vivido.
essa reflexo que vai permitir compreender o significado da experincia. Isso aconteceu no
caso do Nelson: Na medida em que voc executava a tarefa e fazia uma reflexo, voc j
tinha uma retroalimentao, voc j se preparava para uma prxima ocorrncia daquele
fato.
Conforme Mesirow (apud LUCENA (2001), pode-se constatar, neste caso, que a
aprendizagem gerencial se aproxima mais de uma abordagem construtivista, onde as
experincias so interpretadas, dando origem a novos significados, os quais vo orientar as
aes subseqentes. Esse processo no solitrio; ele s ocorre atravs da interao e da
comunicao com os outros.

7 A GERNCIA E O APRENDIZADO GERENCIAL COMO CONSTRUES
COLETIVAS

A aprendizagem gerencial se d essencialmente na relao com o outro. Isso faz com
que ela seja mais perturbadora do que o mero aprendizado tcnico. Para Nelson, as maiores
dificuldades no gerenciamento ocorriam no campo das relaes interpessoais. Por ser
engenheiro, sua formao era mais tcnica; mas, apesar de no ter tido um aprendizado
terico prvio a este respeito, intuitivamente ele buscava construir uma relao afetiva com os
seus funcionrios, visando facilitar os processos de trabalho: Eu sempre tentei fazer com que
as atividades gerenciais no atrapalhassem as relaes pessoais (o depois do expediente).
Conseguimos manter um grupo que se reunia todo ms fora da empresa para jantares e
outras coisas durante 17 anos. Um grupo de oito pessoas que veio junto, desde quando eu era
da diviso, at a superintendncia. A gente se reunia no para discutir a empresa e sim
banalidades. Mas sempre surgia o assunto da empresa. [...] Isso dava um convvio mais
familiar. Se existisse alguma barreira ela era eliminada por esse relacionamento. Isso
prevenia as crises.
Percebe-se aqui que, conforme destaca Koter (1993), a construo de relacionamentos
interpessoais e cooperativos um trabalho essencial da tarefa gerencial. Alm de facilitar as
relaes entre a equipe, essa rede de relacionamentos tambm parece influenciar na tomada de
decises e, no caso analisado, se estendeu para as esferas da prpria estrutura formal. Por
serem de confiana, alguns dos melhores amigos de Nelson tambm se tornaram gerentes:
Naquela ocasio tinha grupo de futebol, grupo de casais, viajvamos juntos... uma srie de
atividades que a gente fazia para manter a unidade da equipe. Esses momentos ajudavam no
aprendizado, porque a gente evitava falar da empresa, mas tambm se falava e isso facilitava
perceber como a pessoa se comportava fora da empresa, como era a integrao dela com a
famlia, se era uma pessoa ligada famlia. Isso ajudava voc a tomar algumas decises.
Portanto, percebe-se que a relao gerente-subordinados parece estar longe de ser
resumida a uma mera cadeia de causa e efeito, onde o gerente controla e o subordinado
obedece, conforme apresenta boa parte das teorias funcionalistas sobre liderana e
gerncia. Ao contrrio, o que se pode constatar, por meio da anlise da narrativa de
Nelson, que o gerenciamento se d atravs de um processo de influncia mtua, onde
relaes formais e informais esto em jogo. Neste caso, o aprendizado gerencial
transcende em muito a dimenso tcnica e se configura como uma aprendizagem social,
onde o gerente tem um papel de arteso (SHON, 1982) na construo de relaes
durveis que permitam exercer o seu papel.

8 O INDIVDUO E O PAPEL GERENCIAL: CONFLITOS E
COMPLEMENTARIDADE DE LGICAS

O exerccio do papel gerencial muitas vezes conflita com os valores e as crenas do
indivduo. Por outro lado, a personalidade do indivduo tambm ser fundamental para
compor a identidade do gerente.
Como agente responsvel por fazer acontecer os objetivos organizacionais, Nelson se
percebia e era percebido muitas vezes como guardio das normas da empresa: Quando eu
passei para chefe de departamento, eu passei a ver no s o lado individual. Voc passa a ver
mais o lado da empresa. Voc comea a exigir que as regras sejam cumpridas. Enquanto
estava na diviso eu era mais complacente. Entretanto, o exerccio do papel conflitava
algumas vezes com as suas crenas e o seu estilo pessoal: Incomodava no sentido que
algumas regras estabelecidas pela empresa eram diferentes daquilo que a gente pensava. Eu
tinha uma proximidade muito grande com as pessoas da minha equipe. A prioridade dos
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indivduos no era mais a posio do gerente. A regra da empresa se sobrepunha aos
interesses de cada um.
Tornar-se gerente, neste sentido, significava adquirir uma lgica mais racional,
moldando-se s exigncias da empresa. Porm, percebe-se que h tambm espao para que
ocorra o contrrio. O gerente, a partir de seu aprendizado, comea a influir nos rumos da
empresa, imprimindo a sua marca pessoal no exerccio da gerncia: A empresa tinha suas
regras, mas dentro destas regras sempre tinha a possibilidade de interpretao. Eu
interpretava as regras da maneira que machucasse menos as pessoas. Sempre tive a
tendncia a ser paternalista. Muito poucas vezes usei o cargo gerencial para impor as
decises, sempre busquei o consenso. Apesar de ter enfrentado muitas mudanas no seu
papel ao longo da trajetria gerencial e apesar das presses das regras da empresa, Nelson
afirma que construiu um estilo gerencial prprio que tinha por base as suas crenas pessoais.
Ele valorizava acima de tudo a difuso do conhecimento e a proximidade.
Constata-se que, embora a regras da organizao atuem como limitadoras da plena
expresso individual do gerente, esta sempre se apresenta, de forma mais ou menos intensa,
no exerccio do papel gerencial. No caso do Nelson, esta expresso individual aparece na
manuteno das suas crenas e do seu estilo gerencial, ao longo do tempo, os quais foram
mantidos nos diferentes nveis hierrquicos pelos quais ele passou.

9 A FRUSTRAO E O SOFRIMENTO COMO FONTES DE APRENDIZADO: A
IMPORTNCIA DA REFLEXO

Quando perguntado sobre as experincias mais relevantes, em termos de aprendizado,
que teve em sua trajetria, Nelson no teve dvidas: os momentos de frustrao. Para ele, nem
os momentos de maior realizao profissional, quando esteve na superintendncia de
informtica, foram mais intensos, em termos de aprendizado, do que aqueles momentos de
crise e decepo que vivenciou, especialmente quando perdeu o cargo: Isso para mim foi
muito marcante. Voc trabalha a vida inteira, voc tem uma dedicao para a empresa e de
repente os caras chegam e te dizem, no voc no vale nada [...] Depois disso, eu entrei em
estresse... saber que voc dedicou a vida inteira por uma empresa, trabalhou, construiu, no
outro dia voc no mais nada, voc mais um nmero... No adianta voc conhecer, saber,
produzir etc. Pera, eu tenho que cuidar agora da minha vida; a eu procurei me dedicar mais
aos meus afazeres.
A primeira reao foi uma grande decepo em relao empresa e s pessoas que foram
responsveis pela forma como a mudana foi conduzida; o foco inicial foi para as
externalidades (MACCALL et al., 1988). Mas, num segundo momento, houve uma reflexo
pessoal que mudou a percepo de Nelson sobre a empresa e a sua relao com o trabalho.
Essa mudana foi fruto de uma profunda reflexo individual que o levou a uma mudana de
comportamentos e de valores: Eu sempre priorizei bastante o trabalho e pouco a famlia.
Nesta poca, a famlia se adaptava aos meus horrios. A famlia reclamava, pois eu
trabalhava cerca de 17 horas por dia. Isso dificultou um pouco, gerou uma desarmonia
familiar. No momento em que perdi eu inverti, busquei apoio na famlia e isso deu uma
conotao diferente. [...] Isso mudou a importncia que eu dava a outras dimenses. Hoje eu
no abro mo do meu lazer, da minha famlia. No trabalho, tenho um envolvimento
dimensionado em funo das outras atividades.
Neste momento, o Nelson executivo deu lugar para o Nelson pessoa. O movimento que
havia se instalado de profundo investimento na empresa, inclusive com abandono de outras
dimenses da vida como deixar de ser professor, esquecer da sade e da famlia comeou
a ser repensado. Ser que valia a pena? Nelson decidiu que no. Passou a ter como prioridade
investir em si mesmo. Primeiramente fez uma especializao em marketing e, em 1999,
decidiu se aposentar.
Perguntado sobre como foi deixar de ser gerente, ele respondeu: A empresa devia nos
preparar para deixar de ser gerente, da mesma forma como nos treina para ser gerente [...]
Ser gerente influencia toda a nossa vida. Muitas vezes a gente muda a vida por causa da
empresa. Para ele, se desfazer da identidade gerencial pressupe um aprendizado, da mesma
forma que adquiri-la. Mas como fazer isso? O grande aprendizado, na sua experincia, foi
compreender sua identidade gerencial como uma passagem. Hoje ele compreende que Nelson
mais do que um gerente um indivduo, com mltiplas relaes e dimenses na sua vida:
Hoje eu sou uma pessoa diferente. Depois de voc levar uma cacetada, voc aprende que
voc no pode ter um s pilar na vida. Tem que ter diversos pilares, pois se tiver um
problema com um, os outros sustentam. Em outras, palavras podemos dizer que para Nelson
no se gerente, se est gerente. A gerncia percebida ento como uma condio
passageira, que exige preparo antes, durante e depois de seu exerccio.
Esse posicionamento assumido pelo entrevistado s foi possvel graas a um processo de
reflexo que o levou a se reposicionar. Essa reflexo crtica, segundo Mesirow (apud
LUCENA (2001), provm do domnio da emancipao e est ligada auto-reflexo que
permite ao indivduo conceber sua prpria histria: Se eu no passasse pelo que eu passei,
Carolina Andion
talvez eu no tivesse essa euforia por estar onde estou. E isso fruto de minha reflexo, do
meu reposicionamento. Esse reposicionamento levou Nelson a redirecionar a sua carreira.
Aps se aposentar em 1999, ele fez seleo para o mestrado e foi aceito. Atualmente se dedica
integralmente ao mestrado e tambm desenvolve atividades voluntrias junto ao CDI
Comit de Democratizao da Informtica , ONG que desenvolve trabalhos de incluso
digital para jovens. No final da ltima entrevista, quando perguntado se estava feliz, ele
respondeu: Essa nova identidade foi muito boa para mim. Se todos os indivduos estivessem
na condio que eu estou, o mundo seria melhor.

10 CONSIDERAES FINAIS

Este texto teve como finalidade, atravs de uma anlise fenomenolgica da
experincia de vida de um gerente, permitir uma maior compreenso a respeito da trajetria e
da aprendizagem gerencial. Buscou-se mostrar que o fenmeno gerencial transcende a
concepo funcionalista presente na maioria dos estudos no campo da administrao
3
. O papel
do gerente bem mais complexo do que preconizam os livros de administrao tradicionais, e
sua identidade construda tendo por base o tempo e o espao em que se situa o gerente.
Portanto, essa construo ser sempre particular, sendo dificilmente enquadrada, na sua
totalidade, nos esquemas prescritivos da maioria das teorias administrativas.
Pde-se perceber, atravs da interpretao da experincia de vida de Nelson, que o
exerccio da gerncia e seu aprendizado pressupem a vivncia e o confronto de mltiplas
identidades. Esse aprendizado no se d de forma linear e cognitiva, mas passa pela vivncia e
pela reflexo constantes a respeito das experincias. Alm disso, o processo de aprendizado
ocorre socialmente e a relao com o outro ento uma dimenso essencial no fenmeno
gerencial. Neste processo, o sofrimento e a frustrao tm um papel importante, pois atravs
deles, os gerentes entram em contato consigo, encarando seus limites e podendo ento
redirecionar suas carreiras.
Enfim, o caso do Nelson nos permite concluir que o gerente sobretudo um indivduo
e essa dimenso deve ser preservada, tanto por ele, quanto pela organizao. Em outras
palavras, o gerente no pode deixar de ser um participante ativo da organizao (pois dele
dependem muitos dos resultados organizacionais). Porm, como afirma Guerreiro Ramos
(1984), para ser efetivamente autnomo ele no pode ser psicologicamente enquadrado. Ele
deve possuir uma conscincia crtica desenvolvida, mantendo o seu prprio juzo de valor a
respeito da organizao, dos seus pares e de si mesmo. atravs desta reflexo crtica
permanente, que o gerente pode conservar um contato intenso com o seu eu e, ao mesmo
tempo, exercer o seu papel na organizao. Citando Guerreiro Ramos (1984), esta atitude
crtica que suspende e coloca em parnteses a crena no mundo comum, permitindo ao
indivduo alcanar um nvel de pensamento conceitual e, portanto, de liberdade.

NOTAS

1
Este artigo fruto de um trabalho aprovado para o XXVI ENANPAD na rea de Organizaes/Comportamento
Organizacional.

2
Isso faz com que se amplie o nmero de estudos que utilizam este mtodo, em especial nas cincias da sade e
na educao. Ver por exemplo: Ryan (1996); Epstein et. al. (2000); Harkins e Drower (1995); Bourton (2000) e
Chapman e Orb (2000).

3
Para perceber a influncia desta viso destacam-se algumas definies representativas de liderana que tm sido
apresentadas nos ltimos 50 anos, as quais so citadas por Yukl (1998 p. 2): (1) A liderana o comportamento
de um indivduo, dirigindo as atividades de um grupo para um objetivo comum (HEMPHILL; COONS, 1957);
(2) A liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo, para o atingimento de um objetivo
(RAUCH; BEHLING, 1984); (3) Lderes so aqueles que constantemente do contribuies efetivas para a
ordem social (HOSKING, 1988); Liderana um processo de criar propsitos (direo significativa) ao
esforo coletivo e de provocar esforos extras a serem gastos na busca do objetivo (J ACOBS; JACQUES,
1990); Liderana a habilidade de iniciar uma mudana evolucionria que seja mais adaptativa
(SCHEIN,1992).

REFERNCIAS

GHERARDI; NICOLINI; ODELLA. Toward a social understanding of how people learn in
organizations. Management Learning, v. 29, n. 3. 1998.

GUERREIRO RAMOS, A. Modelos de homem e teoria administrativa. Revista de Administrao
Pblica. Rio de J aneiro, FGV, v. 18, n. 2, p.3-12. 1984.

HILL. Becoming a manager. Boston: Havard Business School Press, 1992

KOTER, J .P. What Leaders really do. In: Managers as leaders. Boston; Havard Business School
Prees, 1993.

LUCENA, E. A natureza da aprendizagem de gerentes-proprietrios do setor de varejo de
vesturio de Florianpolis. Florianpolis, 2001. p. 14-61. Tese (doutorado) - Engenharia de
Produo, Universidade Federal de Santa Catarina.

McCALL, M. et. al. The lessons of experience: how successful executives develop on the job. New
York: The Free Press, 1988.

MORGAN, G. Paradigms, methapors and puzzle solving in organization theory. Administrative
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SAINSAULIEU. La construction des identits au travail Sciences Humaines.Paris : hors srie, n. 20,
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Carolina Andion
SEIDMAN, I. Interviewing as a qualitative research: a guide for reserchers. New York: Teachers
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SHON, D. A. The Reflexive Practioner: how professionals think in action. Basic Books, 1982.

SHULTZ Fenomenologia e Relaes Sociais. Rio de J aneiro: Zahar, 1979.

VAN MANEN, M. Researching lived experience. New York: State of New York Press, 1990.

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