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Revista Sociedade e Estado - Volume 28 Nmero 3 Setembro/Dezembro 2013

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Idologies et pratques managriales:
du taylorisme la prcarisaton
subjectve des salaris
Danile Linhart*
Rsum: Cet artcle dveloppe lide que tout nouveau modle capitaliste dorganisaton du travail
produit une rhtorique idologique et morale destne lgitmer une forme de mise au travail qui
savre contradictoire lessence des dmocrates politques, savoir que chaque individu sappar-
tent lui-mme. Taylor et Ford ont fait de grands eforts pour convaincre lopinion publique quil
ny avait pas de confits dintrts entre les ouvriers et leurs patrons, tout en ataquant systmat-
quement leurs ressources dans le cadre dun rapport de forces bien rel. Le management moderne
franais suit la mme voie et cherche sduire et convaincre les salaris tout en dveloppant une
stratgie de prcarisaton subjectve fonde sur une politque de changement perptuel pour les
dstabiliser.
Mots-cls: Taylor, Ford, idologie, management moderne, prcarisaton subjectve.
Prsentaton
L
e management franais sest fx pour mission de mtamorphoser ses salaris
de manire les rendre plus adapts aux nouvelles donnes de la concurrence
conomique et plus rcemment aux contraintes du capitalisme fnancier. Car il
est dans son ensemble convaincu quil a en hritage de la priode antrieure, notam-
ment celle des TrenteGlorieuses, une populaton de salaris plus rtve, plus rebelle,
plus difcile manager que celle des autres pays occidentaux concurrents. Il a cete
convicton, partage par une bonne parte de lopinion publique, que les salaris fran-
ais sont enclins se metre dans les rails de la contestaton, de la confrontaton, voire
de la lute des classes, quils sont farouchement arc bouts autour de leurs acquis,
avec une solide propension faire grve ou encore quils nen font qu leur tte,
persuads davoir toujours raison (selon la logique de lhonneur professionnel, dont
parle Philippe dIribarne, 1989). Il faut dire que les salaris franais cumulent histori-
quement bien des travers du point de vue de leurs employeurs; la France est un pays
o le part communiste a reprsent une relle force politque dans laprs guerre,
o le syndicalisme (partculirement la CGT) tait fortement confictuel, o le travail
cristallise plus vivement quailleurs les passions ( Davoine & Mda, 2008), reprsente
un enjeu politque, symbolique, plus prgnant, et o la rducton de la dure du travail
est parmi les plus fortes. Il y a parmi les dcideurs politques depuis les annes 80 une
relle tendance considrer que les Franais sont enclins en faire le moins possible
* Directrice de
recherches mrite
au Centre natonal
de la recherche
scientfque
(CNRS). Laboratoire
Genre, Travail,
Mobilits, Centre
de Recherches
Sociologiques et
Politques de Paris.
Universit de Paris
10 Nanterre.
<Daniele.linhart@
gtm.cnrs.fr>.
Recebido: 01.10.13
Aprovado: 21.11.13
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et quils doivent rviser srieusement leur rapport au travail. Cela a commenc avec
lmission Vive la crise anime par Yves Montand
1
et relaye par Libraton(le 22 f-
vrier 1984 ), sest poursuivi avec lallocuton du premier ministre Rafarin au Qubec
incitant les Franais se remetre au travail (La France ne saurait tre un pays de parcs
datracton), plus tard Nicolas Sarkozy reprendra cete thmatque de la ncessit de
rhabiliter la valeur travail. Le phnomne des 35 heures a largement amplif cete
percepton dun pays o on se laissait aller des attudes frisant la paresse. Limpor-
tance du secteur public et du nombre des fonctonnaires, de mme quun code du
travail et une prise en charge sociale encore protecteurs renforce cete percepton
dune populaton de salaris privilgis et mme souvent trop assists.
Pour que la France garde sa place au rang des natons puissantes, quelle conserve ses
entreprises, et ses emplois, il faut donc inaugurer une autre re. Et produire dautres
salaris, dots dun autre rapport au travail, dune autre vision du monde. Car les
transformatons conomiques mondiales impliquent impratvement des manires
de produire biens et services qui intgrent des exigences de fexibilit, mobilit, rac-
tvit, loyaut, rceptvit aux consignes, acceptaton de prise de risques, cest--dire
autant de remise en cause des formes antrieures de mobilisaton au travail. Pour as-
seoir un nouveau mode de mise au travail, il convient alors de formater dune manire
bien spcifque les salaris franais, et ce dautant plus quils sont a priori plus loigns
que bien dautres populatons de salaris, de ces qualits ncessaires, de cete forme
demployabilit recherche.
Lanalyse des difrents modles de mise au travail au cours de lhistoire nous en-
seigne que toute nouvelle forme dorganisaton du travail ncessite un type partculier
de salaris, de mode de vie et mme de socit et quelle saccompagne dune rhto-
rique idologique et morale spcifques lgitmant le modle.
1. Le salariat: une enclave dans toute socit dmocratque.
Le discours de lgitmaton du taylorisme et du fordisme

Pierre Rosanvallon dans son cours Ledsenchantementdeladmocrate:histoireset
formesdunsentment au Collge de France (2004), cite Stendhal. Celui-ci crivait en
efet dans son pamphlet Un nouveau complot contre les industriels, publi en 1825:
Pendant que Bolivar afranchissait lAmrique, pendant que le capi-
taine Parry sapprochait du ple, mon voisin a gagn dix millions
fabriquer du calicot; tant mieux pour lui et pour ses enfants. Mais
depuis peu il fait faire un journal qui me dit tous les samedis quil
faut que je ladmire comme un bienfaiteur de lhumanit. Je hausse
les paules. Les industriels sont peut-tre des gens honorables mais
ils ne sont pas des gens hroques.
1. Yves Montand
dnonait lgosme
des Franais qui
refusent de consentr
les eforts pour
prserver le pays
de dun dclin
conomique.
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Stendhal identfe de faon magistrale cete propension des industriels, des employeurs
se faire reconnatre comme des bienfaiteurs de lhumanit, comme uvrant pour le
bien gnral, pour lintrt commun.

Cete orientaton a accompagn toute la mise au travail capitaliste. Car il faut justfer
ce fait inconvenant dans une dmocrate politque que des individus soient contraints
de renoncer au libre usage deux-mmes, leur libre arbitre, pour se soumetre
une logique, une volont qui leur est extrieure. Le temps (de travail) du salari ap-
partent en efet son employeur qui la achet dans le cadre du salariat. Le salari
doit accepter de se dpossder du libre usage de son propre temps, il doit accepter
de travailler en foncton des consignes et objectfs fxs par son employeur. Comment
refuser de voir quil y a l un contenteux inpuisable et que lon se trouve, avec ce
contrat salarial de dpendance, dans une vritable enclave inapproprie la logique
dmocratque qui veut que tout individu sappartent ? Chaque personne au travail
a ses propres intrts sur lesquels elle doit veiller. Chaque personne a galement un
point de vue sur la manire dont elle souhaiterait sy prendre pour faire son travail,
en foncton de son mter, de sa professionnalit, de son exprience, de sa sensibilit,
de sa personnalit, de son rapport au monde, de son thique personnelle. Mais, lem-
ployeur veut que les personnes quil paye, dont il a achet le temps de travail et les
savoirs, travaillent de faon ateindre la productvit, la qualit et donc la rentabilit
les plus fortes possibles.
1.1 Taylor et le sens de lintrt gnral
Cela choque, sans doute maintenant, que lon puisse penser Taylor (dont le nom est
associ lclatement des mters, la dqualifcaton, lhyperspcialisaton, au travail
en mietes et lautoritarisme ) comme un bienfaiteur de lhumanit.
Mais Taylor sest donn beaucoup de mal pour justfer sa dmarche et lui donner les
allures dune rforme majeure qui associe progrs conomique et progrs social. Il
est vrai que lorganisaton scientfque du travail a permis des augmentatons subs-
tantelles de productvit, ouvrant une consommaton plus abondante moindre prix
pour le march amricain auquel les ouvriers avaient accs grce des rmunra-
tons plus leves. Mais avec une terrible contreparte qui tait une dpossession
de la matrise du travail, car comme lcrit avec enthousiasme le deuxime prfacier
du livre crit par Taylor (1956) lui-mme et inttul, La directon scientfques des
entreprises:
[...] ce que Taylor nous demande, cest dabandonner temporaire-
ment chaque jour, cete indpendance desprit, daccepter de faire
parte dun groupe dans lequel notre travail est forcment limit
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et spcialis, pour produire mieux et pouvoir profter, le reste du
temps, notre guise, de cete producton supplmentaire, qui est le
rsultat de notre efort (Taylor, 1956: 12).
Linventon de Taylor consiste transformer des ouvriers de mter en excutants et
en consommateurs. Il est intressant danalyser comment il a fait la promoton de sa
mthode en dveloppant des points forts et bien rels, lui permetant de prsenter
comme un pas en avant, un progrs dcisif ce qui correspondait de fait une ataque
en rgle du registre professionnel des ouvriers, les plongeant dans un tat de soumis-
sion et de dpendance hirarchique inou pour lpoque. On tentera de faire de mme
pour Ford avant de soumetre le modle managrial moderne au mme exercice.
Dans largumentaton de Taylor, on trouve plusieurs registres. Dabord celui de la paix
sociale, de la rconciliaton entre ouvriers et patrons. Il part dun constat, celui de
lexistence dune lute strile entre patrons et ouvriers. Il pingle en efet la fnerie
systmatque des ouvriers, qui nest que la consquence dune msentente et qui
suscite une rpression patronale; il se veut juste et mesur dans lanalyse quil en fait:
La plus grande part de fnerie systmatque est accomplie par
des ouvriers qui ont pour objectf raisonn de maintenir leurs em-
ployeurs dans lignorance de la qualit de travail quils peuvent nor-
malement efectuer (Taylor, 1956: 29).
En efet, si le patron dcouvre que louvrier est capable de faire plus de travail quac-
tuellement, il trouvera tt ou tard un moyen de lobliger le faire en naugmentant pas
son gain ou en laugmentant trs peu. Taylor comprend que les ouvriers se situent
dans un rapport de force, un confit dintrts bien rel, bien concret avec leur patron.
Et cest cela quil veut radiquer. On voit trs prcisment quil cherche se substtuer
aux ouvriers pour dfnir leur place quels sont leurs intrts. Il ne met pas en cause
leur honntet (ceci est le point de vue honnte de louvrier moyen dans pratquement
toutes les professions) mais il veut montrer quils sont dans lerreur, quils nont pas
compris, quils se trompent: ce prjug adopt par la classe ouvrire est fallacieux
crit-il (idem: 35). Il ne prend videmment en considraton quune dimension de la
ralit, le fait que plus de productvit peut entrainer une croissance et plus demploi
chaque fois quil y a eu augmentaton de la producton il y a eu plus de travail pour
un plus grand nombre dhommes (ibidem: 37). Mais il fait limpasse sur le fait que la
fnerie est une arme ouvrire dans le cadre dun rapport de force. Car ce que veut pr-
cisment radiquer Taylor cest la possibilit pour les ouvriers de sopposer, dimposer
quoi que ce soit au patron. Il veut y arriver au nom ce quil met en avant comme lint-
rt commun, cest dire la progression des emplois et de la consommaton pour tous. Il
veut montrer que les ouvriers mconnaissent leurs vritables intrts, et font obstacle
au dveloppement de la consommaton pour tous. Il y a va de la morale:
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Toute associaton dhommes quil sagisse dun groupe douvriers
ou dun groupe de capitalistes et dindustriels, ou tout autre groupe
quelconque, tout groupe, dis-je, qui dlibrment, restreint la pro-
ducton dune industrie vole, par ce fait mme; la peuple crit-il
(Taylor, 1956: 41).
Et il enfonce le clou:
Je veux faire comprendre que je crois que cest un crime pour un
industriel de limiter la producton pour maintenir les prix et cest
galement un crime pour louvrier dagir de mme pour toute autre
raison (Taylor, 1956: 41).
Sa grande ide, sa trouvaille pourrait-on dire, cest dinterposer la science entre des
ouvriers et les patrons qui nadoptent pas une attude, une stratgie raisonnables
mme de leurs points de vue. La science permetra de rsoudre le contenteux au
proft de tous. Cest un moyen trs efcace et trs sr de rendre les hommes plus ef-
fcients quils ne le sont actuellement et ceci sans leur donner une plus grande charge
de travail (ibidem: 39).
On voit luvre nombre de registres quon retrouvera chez Ford et les adeptes du
management moderne: la morale, lobjectvit, la scientfcit, la neutralit, le bien
commun, lhumanit dans une mme unilatralit, cest--dire en niant toute une
parte de la ralit, le savoir, les intrts divergents, le rapport de force, la ncessi-
t pour les ouvriers de disposer de contrepouvoirs pour ne pas subir, dans un tat
de dpendance totale, le diktat patronal. Taylor, svertue ainsi nier la dimension
politque du travail pour nen retenir que la dimension technique, ou morale, afn de
crer les conditons unilatrale dun consensus. Car il passe sous silence ce fait que la
science sera mise en uvre par le patron. Il a dcid, en efet, que ce serait au patron
de mobiliser cete science, ce qui suppose de dpossder les ouvriers de leur mter.
Or, dtenir un mter permet dimposer des tarifs et de faire obstacle la volont du
patron. La queston est dimportance et reste dactualit: celui qui connat le travail est
en positon de simposer; il dispose dun atout de taille que prcisment lorganisaton
scientfque du travail veut radiquer, soi-disant pour le plus grand bien de tous, au
nom de la morale et grce la science qui est pure objectvit et neutralit.

La science implique de fait une nouvelle rpartton de la responsabilit du travail
entre la directon et les ouvriers plus quitable que celle que nous constatons dans
les modes courants de directon (ibidem: 48). Il sagit en fait dun pur transfert de la
responsabilit des ouvriers vers celle de la directon. Ce qui ntait pas quitable au-
paravant car prsent comme unilatral, le devient ds lors que cete fois ce sont les
patrons qui dtennent eux seuls cete responsabilit que leur confre lapplicaton
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de la science. La directon dtenant le monopole du savoir va instruire les ouvriers
pour les guider dans leurs tches, et cela sappellera la coopraton.
Et, preuve, selon de Taylor, de lhonntet et limpartalit du systme, la suppression
de la fnerie permet une augmentaton de salaire de 30 100%. En permanence,
dans son livre, Taylor revient sur la ncessit de concilier les intrts de toutes les
partes prenantes,
il est en efet sage de dire que lon ne doit pas prendre en consi-
draton les systmes de directon qui ne donnent pas satsfacton
dune faon permanente la fois aux patrons et aux salaris, qui ne
metent pas en vidence le fait que les intrts des deux partes sont
identques et qui namnent (Taylor, 1956: 54).
Il ne sagit pas de critquer en soi lide dune tentatve de rapprochement, dune re-
cherche dquilibre entre les intrts et les valeurs des uns et des autres. Mais pour
concilier, rconcilier, trouver des quilibres et donc passer des compromis, il faut ac-
cepter lide bien ancre dans le rel, dune divergence, dun antagonisme. Or tout
lart et largumentaton de Taylor vise rendre cete ide amorale, et de la prsenter
comme scientfquement fausse. Taylor se place au-dessus de la mle, et veut dsa-
morcer toute critque, toute contestaton possible.
Pourtant, ce quil met en place est une machine de guerre redoutable contre les ou-
vriers. Ils les dpossdent sciemment et systmatquement de ce qui consttue leur
force, leur identt, et leur pouvoir, savoir leur mter, et leurs connaissances. Il a,
lvidence, choisi son camp. Son approche fonde les bases dune dominaton patro-
nale sans appel.

Devant les membres de la commission denqutes de la Chambre des reprsentants
amricaine (il a t accus par les syndicats de casser les mters), il consacre beau-
coup de temps expliquer que la rforme organisatonnelle quil prconise a des ef-
fets quivalents sur les ouvriers et la directon, quelle leur impose des contraintes
dune nature comparable. Ces passages sont partculirement importants et clai-
rants, car ils montrent bien quel point il est dcisif pour Taylor de parvenir faire
accepter comme fair, cest--dire juste, honnte, cete dpossession des ouvriers qui
correspond une nouvelle rpartton des missions, des responsabilits et du travail
entre les ouvriers et leur directon, extrmement exigeante pour cete dernire.

Le quatrime principe de directon scientfque est peut-tre le plus
difcile comprendre pour la moyenne des gens. Il consiste en une
division presque gale du travail dans lentreprise entre louvrier
dun ct, et la directon de lautre. Cest--dire que le travail qui,
dans lancien systme, est accompli pratquement en totalit par
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louvrier est, dans le nouveau, divis en deux partes: lune de ces
partes est dlibrment prise en charge par ceux qui font parte de
la directon Dans un atelier, quand on dirige lentreprise suivant
le nouveau systme, il ny a pratquement pas un seul acte accom-
pli par louvrier qui ne soit pas prcd et suivi par quelque acte
accompli par quelquun se trouvant du ct de la directon (Taylor,
1956: 89).
Il allgue plusieurs reprises que ces tches imposes aux directons reprsentent
une contrainte lourde quils nacceptent pas si facilement:
Invariablement, nous constatons une trs grande oppositon de la
part de ceux qui font parte de la directon accomplir leurs nou-
veaux devoirs et comparatvement une trs faible oppositon de
la part des ouvriers cooprer en accomplissant leurs nouvelles
tches (Taylor, 1956: 82).
On trouve un hymne labstracton:
Lhomme qui se sert de rgles calcul, qui connat la science de la
coupe de mtaux, bien quil nait jamais vu un travail donn, peut
faire excuter le travail mieux que ne le fait un mcanicien exp-
riment qui a t spcialis pendant de nombreuses annes dans
lusinage des pices de cete machine partculire (Taylor, 1956:
184).
Sur la base darguments psychologiques, il met mme en garde contre le travail en
quipe:
Quand des ouvriers travaillent en quipe et ne sont pas considrs
comme des travailleurs indpendants les uns des autres, ils perdent
ambiton et initatve. Une analyse pousse a montr que quand des
ouvriers sont runis en quipe, chaque membre du groupe devient
moins efcient que quand son ambiton personnelle est stmule
(Taylor, 1956: 142).
Se proccuper du bonheur des ouvriers, prtendre un systme quitable, juste et
orient vers le bien commun, invoquer la science, labstracton, lobjectvit, la neutra-
lit, dvaloriser les connaissances acquises grce lexprience, miser sur lambiton
personnelle, ces attudes ne sont pas sans rappeler bien des allgatons, argumenta-
tons accompagnant le management moderne. Loin de se prsenter comme le consul-
tant quil tait alors au service des directons dentreprise, Taylor se positonne devant
les membres de la commission denqute et devant lopinion publique qui lira son
livre, comme un homme de science, bienfaiteur et proccup de la paix sociale et du
bien tre commun, un homme qui a mis le travail la porte de tous. Faisant limpasse
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sur le fait quil a invers le rapport de force entre les ouvriers et leur patron, en trans-
frant vers ce dernier le savoir ouvrier, permetant ainsi une dominaton quil voulait
absolue puisquil a inscrit la contrainte et le contrle dans la dfniton mme des
tches. Louvrier est dsormais pris en main, il est agi par lorganisaton du travail (agi
et contrl par elle). Le travail pourra se drouler ainsi uniformment indpendam-
ment des tats dme, des tats desprits des savoirs, de lexprience des ouvriers. Il
ne dpendra que de la concepton abstraite ralise par des ingnieurs. La dimension
cognitve du travail a chang de camp, le travail appartent dsormais la directon et
ceux qui travaillent pour elle.
1.2 Ford: un pas de plus dans la mauvaise foi.
Lenchanement des contradictons
Henry Ford introduira les premires chaines de montage dans lindustrie pour la pro-
ducton des automobiles, lui aussi au nom de la prosprit amricaine. Lui aussi cri-
ra pour propager son modle et le lgitmer. Dans Propos dhier et daujourdhui
(1926) notamment, il afrme
Chaque fois que vous tolrez quun ouvrier produise moins que ce
que son salaire reprsente, vous encouragez la baisse de son salaire
rel et vous faites en sorte quil lui sera encore plus difcile de ga-
gner sa vie. Vous ne sauriez causer plus grand tort un ouvrier quen
lui permetant de trer au fanc. La raison en est vidente, moins un
homme produit et moins nombreux seront ceux qui auront besoin
du fruit de son travail (Ford, 1926: 134).
Comme son prdcesseur, il se pose en dmocrate respectueux des droits individuels,
soucieux du bien-tre de ses ouvriers, de la prosprit conomique tout en se prsen-
tant comme un homme dindustrie, ratonnel, qui veut en avoir pour son argent. Il
lui faut tre exigeant vis vis de ses ouvriers, veiller ce quils soient efcaces et ren-
tables en permanence, tout en prtendant trouver des rgles du jeu qui satsfassent
toutes les partes. Il se veut fair (honnte, juste) comme prtendait ltre Taylor
dans les pas duquel il sinscrit. Mais il fera encore progresser la dominaton que lem-
ployeur exerce sur ses ouvriers. Dans deux sens, en empitant sur leur vie prive par
un contrle quil prtend paternel mais qui nen est pas moins imprieux; et en accen-
tuant le contrle de leur rythme de travail par linstauraton des chaines de montage.
Cest surtout ce dernier aspect que lon a retenu et il la lui-mme bien mis en vi-
dence dans ses crits.
Notre premier progrs dans le montage consista apporter le travail
louvrier, au lieu damener louvrier au travail. Aujourdhui, toutes
nos opratons sinspirent de ces deux principes. Nul homme ne doit
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avoir plus dun pas faire; autant que possible, nul homme ne doit
avoir se baisser (Ford, 1929: 90).
Avec la chane, instaure en 1913, les ouvriers sont fxs sur place et ce sont les pices
qui dflent selon un ordre squentel, dans un fux ininterrompu, pour tre travail-
les. Cete innovaton majeure implique une rorganisaton de lentreprise car il faut
assurer une standardisaton et homognisaton de toutes les pices qui entrent dans
lactvit de montage. Le rythme devenait une obsession pour le personnel et la ma-
ladie nerveuse qui en dcoule tait appele fordite par les ouvriers. (Ce que nous
appelons le stress de nos jours).
On observe alors une vritable rpulsion pour ce nouveau mode de travail qui se
concrtse dans un turn-over phnomnal de 380%. En efet, les journalistes de
lpoque rapportent que les ouvriers qui atendaient dans de longues fles datente
dtre embauchs dans lusine, quitaient les chaines au bout dun laps de temps trs
court, en hurlant que ctait des conditons de travail intenables et quil fallait tre fou
pour accepter de travailler dans ces conditons. Ce turn-over pose des problmes de
rgularit de la producton et cote cher lentreprise et il faut trouver absolument
une parade pour stopper lhmorragie.
La vritable parade sera trouve dans le niveau de salaire qui correspond une com-
pensaton value comme sufsante. Le 5 janvier 1914, Ford dcide, en efet, de dou-
bler la paie, de passer dune rmunraton denviron 2,5 dollars pour une journe de
neuf heures 5 dollars pour huit heures.
Cete stratgie, destne fdliser une main-duvre malgr des conditons de travail
juges lpoque trs pnibles voire insupportables, sera nie en tant que telle. Henry
Ford crit en efet:
Aprs bien des annes dexprience nous navons pas constat que
le travail rpttf fut prjudiciable louvrier. Le fait est quil semble
mme entraner une meilleure sant, physique et mentale que le
travail non rpttf. Si les hommes naimaient pas leur travail, ils par-
traient (Ford, 1929: 139).
Car ce que cherche Ford cest metre en avant une philosophie, une thorie cono-
mique vise universelle. Dans Proposdhieretdaujourdhui, il crit en efet:
Lindustriel qui rmunre le travail de ses ouvriers au plus bas et
qui en change de largent de ses clients ne verse que le salaire
minimum, a un comportement identque celui du maon qui ne
pose que la moit des briques quil pourrait poser. Mais plus dun
industriel croient sincrement quils paient, en salaire, le maximum
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de ce que leurs entreprises peuvent supporter. Cest peut-tre vrai
mais personne ne sait ce quil peut payer tant quil na pas essay.
En 1915, nous avons fait pass chez Ford le salaire horaire de deux
dollars et 45 cents 5 dollars minimum, par jour. Cest ce mo-
ment que nos afaires ont pris de lexpansion car ce jour l nous nous
sommes crs un grand nombre de clients pour nos automobiles et
en second lieu nous avons dcouvrir tellement de manire dco-
nomiser sur les cots que nous avons t trs vite en mesure de
baisser les prix. Ce qui tait une pratque visant faire accepter des
conditons drastques aux ouvriers devient un principe conomique
de prosprit et moralit (Ford, 1992).
John Bellamy Foster relate ce propos une anecdote publie lpoque dans The
Naton, et rapporte par Keith Sward (1968):
En 1923, deux grands oprateurs de Wall Street en vinrent vo-
quer ce Barnum industriel. Ford parle comme un socialiste, dit lun
deux. Certes, mais il agit comme lun des ntres, lui rplique cal-
mement lautre, et il sen tre trs bien comme cela.
On peut en efet considrer que les nombreux crits et discours de Henry Ford metent
en scne dune faon trs partculire une ralit qui a sa propre logique. On est dans
une logique de storytelling, comme celles quanalyse Christan Salmon (2007).
Henry Ford a considrablement augment les salaires pour fdliser sa main-duvre
alors que lorganisaton du travail qui lui est impose est rpulsive, mais, ce tarif l, il
veut tre certain den avoir pour son argent, il veut sassurer que les ouvriers mritent
leurs salaires, non seulement en se soumetant aux contraintes de la chaine, mais
en adoptant un mode de vie, qui correspond bien ces contraintes et qui assurera
un bon tat de leur force de travail. Ford veut procder ainsi non seulement une
standardisaton des pices qui entrent dans la producton mais une standardisaton
galement de la vie de ses ouvriers et inite un contrle troit de leur vie. Il dit dans
Myphilosophyofindustry,anauthorizedinterviewbyFayLeoneFaurote (1929), que
pour quune producton tourne bien il faut que les outls et lusine soient propres,
les indicateurs prcis, les mthodes elles aussi prcises et il faut aussi des gens, avec
une vie domestque qui tourne bien, des gens qui pensent correctement, qui vivent
correctement, normalement.
Et pour cela, il met sur pied un Dpartement de sociologie o des inspecteurs sont
chargs daller vrifer au domicile priv des ouvriers quils respectent bien les condi-
tons dhygine et de moralit, qui sont ncessaires pour mriter le fvedollars. Sinon,
le travailleur reoit uniquement un salaire de 2,5 dollars. Ainsi, durant les deux pre-
mires annes dapplicaton, 28% des travailleurs se sont vu refuser laccs au pro-
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gramme. En 1917, lquipe des inspecteurs est compose de 52 inspecteurs rguliers
et 14 membres spciaux. Lide quun mode dorganisaton industriel implique mode
de vie spcifque de la part des employs est partculirement bien concrtse par
Ford. Il avait pour ambiton de faire merger un ouvrier nouveau, adapt physique-
ment ses chaines de montage, grce une pouse qui doit bien le nourrir, le tenir et
savoir faire des conomies pour acheter la voiture produite dans ses usines. Les ins-
pecteurs prodiguaient des conseils en matre dittques, ils proposaient des menus
types concocts par Henry Ford lui-mme qui tait vgtarien, et des conseils pour
tenir le budget et faire de conomies.

Ford a trs vite compris limportance de la communicaton. Il cre rapidement un
journal dentreprise, Ford Times qui encourage les travailleurs travailler dur et qui
fait une critque acerbe des mauvais ouvriers qui gaspillent leur argent en boissons et
sortes. En 1919, il rachte le DearbornIndependant, un journal local, mais qui trera
jusqu 700 mille exemplaires. Il signe rgulirement des ditoriaux promouvant sans
cesse lide dune communaut dintrts dans lindustrie entre tous ceux qui y part-
cipent, quils soient la directon ou sur la chane.
2. La stratgie managriale franaise:
sduire et prcariser subjectvement pour dominer
En France, dans lhistoire rcente, on distngue difrentes phases qui consttuent au-
tant de tentatves de la part des employeurs doprer une mtamorphose identtaire
de leurs salaris pour les dominer. On distngue la priode du tout partcipatf, puis
celle de la persuasion et de lofensive thique, adoss celle de la prcarisaton sub-
jectve, qui prcde celle de la prise en charge afectve.
2.1 La bataille partcipatve
Dans les annes 80, les entreprises franaises, notamment les plus grandes dentre
elles, ont dvelopp de multples dispositfs partcipatfs. Il faut dire que la priode
tait partculire, les socialistes venaient darriver au pouvoir, et les lois Auroux (du
nom du ministre du travail socialiste) visaient en 1982 donner de nouveaux droits
aux travailleurs. Parmi celles-ci, le droit dexpression direct et collectf leur donnait la
possibilit dmetre des vux et avis sur les conditons et lorganisaton de leur travail.
Le patronat a tout dabord cri aux soviets, tout en se conformant la loi et a vu as-
sez rapidement quil pouvait tre intressant de metre la hirarchie en dialogue avec
les salaris runis au sein de leur collectf naturels. Lintenton tait de sortr dun tat
endmique de confrontaton, dhostlit permanente pour faire advenir une situaton
plus consensuelle dans lentreprise. Lide dinstaurer une pacifcaton interne via le
dialogue, les changes, et une certaine forme de coopraton sest ancre dans lesprit
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des responsables dentreprise. Lenjeu tait clairement damener les salaris renoncer
leurs propres valeurs politques, citoyennes et professionnelles (autour de questons
aussi fondamentales que le travail bien fait, le travail utle, la possibilit de travailler se-
lon les rgles du mter, les rgles de lart) et adhrer celles mises en uvre par leur
directon dans le cadre de ce qui sannonait comme une vritable guerre conomique.

Cete bataille partcipatve visait harmoniser les points de vue des difrents des pro-
tagonistes pour les aligner sur les critres et les valeurs de lentreprise et encadrer
la politque dindividualisaton qui ds le milieu des annes 70 a t dveloppe par
le patronat en racton aux vnements de Mai 68 pendant lesquels eut lieu la plus
longue grve gnrale du 20
me
sicle. Le patronat stait lanc dans une politque sys-
tmatque dindividualisaton de lorganisaton du travail et de la geston des salaris
pour afaiblir les collectfs tout en prtendant rpondre aux aspiratons qui staient
manifestes au cours des grves et manifestatons (Boltanski & Chiapello, 1998). Les
salaris souhaitaient plus de libert, dautonomie, de respect, de dignit et de recon-
naissance au travail, plus de responsabilits, ils voulaient spanouir dans leur actvit
professionnelle. Cest en surfant sur ces dimensions que les directons vont drouler
leur politque dindividualisaton systmatque et ont cherch metre en place les
termes dun consensus, e pour moderniser le rapport de leurs salaris au travail
et leur entreprise. Le discours mis en avant se rsume dans la proclamaton que la
grande richesse des entreprises est consttue par les hommes et les femmes qui y
travaillent et cest en eux que rsident les rserves de productvit. Il faut leur donner
la possibilit et les moyens de mobiliser leur intelligence, leur esprit dinitatve, au
service de leur intrt commun: la performance de leur entreprise. Laccent est mis
sur la confance, qui doit dsormais rguler les relatons entre directons, hirarchies
et salaris subalternes. Pendant les annes 80, un imposant dispositf partcipatf o
voisineront groupes dexpression, cercles de qualit, et divers groupes adhoc, se d-
roulera dans un grand nombre dentreprises.
2.2 Lmergence dune thique dentreprise
Les grandes entreprises se pensent en termes dinsttutons, elles se pensent tout
autant productrices de valeurs que dorganisaton. Elles se lanceront au cours des an-
nes 90 dans la producton de chartes thiques, de codes dontologiques, de rgles
de vie, dfnissant les comportements et les manires de simpliquer au travail, la
nature des relatons avec les collgues, la hirarchie, les clients. Anne Salmon (2000;
2002) parle juste ttre dofre thique des entreprises, car celles-ci veulent proposer
une nouvelle thique dfnissant ce quest un salari vertueux, un salari qui ne pense
pas qu ses intrts gostes, mais prend en compte ceux de son entreprise qui ras-
semblent le bien commun. Il faut que les salaris acceptent de prendre sur eux, quils
visent lexcellence en permanence, quils sengagent fond.
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Cete voluton ataque la place du travail dans notre socit, le rle quil y joue. La
mise en place des nouvelles rgles du jeu moral vise redfnir et imposer un nou-
veau primtre dinvestssement subjectf des salaris. Les salaris sont appels
sinvestr dans le cadre des intrts, de la philosophie et de la culture de leur entre-
prise, des ses critres defcacit professionnelle et comme on vient de le voir de son
thique. On assiste en fait une volont dappropriaton unilatrale du sens du travail,
de sa fnalit; une volont de le dsincarcrer de la socit, cest dire dinstaurer une
coupure du cordon ombilical qui relie chacun la socit travers son travail.
Dans Le travail sans les autres (2009), je me suis eforce danalyser cete rupture
instaure dans le cadre de la modernisaton managriale visant produire le salari
idal. Chaque salari est suppos sengager fond, se mobiliser subjectvement dans
le cadre dfni strictement par lentreprise et non plus dans celui consttu partr
de sa vision du monde, de sa morale, de ses valeurs professionnelles en relaton avec
les enjeux conomiques, politques de la socit. Chacun est incit travailler pour
satsfaire les critres defcacit et de qualit choisis par lentreprise. Cete rupture
est rendue, du point de vue du management, ncessaire en raison surtout dune srie
dvolutons qui rendent les situatons de travail plus fuctuantes et incertaines, et
donc les formes antrieures dorganisaton du travail moins pertnentes.
Nous nous trouvons l au cur des tensions inscrites dans le contrat de travail salarial.
Lorganisaton scientfque du travail de Taylor aboutssait inscrire la contrainte et le
contrle dans la dfniton mme des tches, ce qui reprsentait un systme de domi-
naton la fois simple et efcace. Lorganisaton scientfque du travail plaait lemprise
patronale au cur de lorganisaton du travail: les salaris navaient dautre issue que
de se conformer aux gestes et rythmes prconiss et vhicules par lorganisaton
elle-mme. Ctait l une ressource prcieuse pour lemployeur qui explique le succs
plantaire et historique de cete forme dorganisaton du travail.
Le taylorisme nofre plus la mme pertnence et efcacit, aprs sa remise en cause
sociale, et en raison de lvoluton de la concurrence comme de la nature du travail.
Celui-ci relve de plus en plus des actvits tertaires et notamment de service, ce qui
dsigne des situatons de travail plus incertaines, instables, volutves pour lesquelles
une planifcaton ex ante est souvent inapproprie et inoprante. Les directons se
retrouvent, en fait, face cete difcult de dpendre nouveau de ltat desprit de
leurs salaris qui doivent se mobiliser subjectvement, cognitvement, afectvement
aussi, pour trouver les solutons qui leur paraissent le mieux adaptes. Pour les direc-
tons, il est impratf quils le fassent non pas selon leur point de vue professionnel,
leur vision de la fnalit, de lutlit de leur travail, de leur apprciaton de ce quest
un travail de qualit, mais selon les consignes labores en foncton des critres trs
contextualiss de lentreprise.
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Do la volont managriale de persuader, de convaincre les salaris de renoncer
leurs propres valeurs professionnelles, citoyennes, leur morale pour relayer loya-
lement celles de leur entreprise. Le renoncement est dampleur, pour ces salaris,
car il signife un repositonnement dans le monde du travail, et lalignement sur des
logiques difrentes de celles de leur mter, de leur morale, de leur valeurs.
2.3 Une prise en charge de la vie intme
Pour aider ce renoncement, le management moderne tend instller un deal, non
explicite mais nanmoins omniprsent, celui de la transacton narcissique. Il sagit de
faire miroiter aux salaris la possibilit de se dcouvrir, de se surpasser et dateindre
un idal du moi en acceptant de relever les dfs (lexcellence, lengagement total) im-
poss par lentreprise (de Gaulejac, 2005; Dujarier, 2006). Cete orientaton ayant t
largement prpare par lindividualisaton, laccompagnement partcipatf et la mise
en concurrence des salaris. Envers les jeunes, cete orientaton se pare daccents plus
ludiques, il sagit de stmuler chez eux la recherche de laventure, de linconnu, lesprit
festf, le got du paratre, lesprit de comptton, la qute de soi, latrance pour le
changement (Linhart, 2011).
Ces deux primtres dinvestssement subjectf, (la satsfacton narcissique et les in-
trts de lentreprise) sont interdpendants, car cest de la conformit aux exigences
de lentreprise que dcoule la reconnaissance symbolique et matrielle destne
nourrir limplicaton narcissique. Mais ils sont dconnects des enjeux de la socit:
chacun travaille pour soi et son entreprise et non plus pour prendre pied de faon
citoyenne dans la socit. Le travail tend de plus en plus devenir une afaire per-
sonnelle et dpendant de la stratgie voulue par lentreprise, il nest plus une afaire
de socit. Comme le montre lenqute de Baudelot et Gollac (2003), cest indivi-
duellement et personnellement que chacun peut se sentr victme dinjustces voire
dexploitaton. La dimension socialisatrice du travail est en passe dtre srieusement
revisite dans le cadre de cete modernisaton managriale, la recherche de sala-
ris conformes aux nouvelles rgles du jeu du capitalisme mondialis et fnanciaris.
Dans cete optque, les frontres entre vie prive et vie professionnelle sont redf-
nies par le management. Il ne faut pas que la famille ou des sollicitatons trop fortes
de la vie extra professionnelle, viennent sinterposer et perturber la qualit de len-
gagement dans le travail et notamment la disponibilit, la mobilit et la fexibilit. La
mise en place de conciergeries dentreprise vont dans ce sens dune facilitaton de la
vie domestque, avec laccs sur place des crches, des pressing, des secrtariats
(capables de rgler des choses aussi diverses que des rservatons pour les vacances,
des places de thtre, lenvoi dun bouquet de feurs, le dveloppement de photo); et
de la vie personnelle avec la mise dispositon de piscines, salles de relaxaton, mas-
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sages.Les directons de ressources humaines revendiquent leur responsabilit dans
ce domaine. Il leur revient daider les salaris se maintenir en bonne forme, ne
pas importer leurs problmes personnels dans leur entreprise et dans leur travail.
Au cours dune rencontre organise par un club RH runissant des responsables Res-
sources Humaines de grandes entreprises, laquelle jai pu assister, jai t frappe
de voir que des militaires (deux gnraux, un amiral et un colonel) avaient t invits
comme intervenants prsenter leur politque RH qui semblait passionner dailleurs
les partcipants. Il nest pas inintressant de relater une anecdote qui ma paru rv-
latrice de lampleur de lintrusion managriale dans la vie prive, intme des salaris,
en loccurrence des soldats dont lexemple fascinait les responsables RH prsents. Un
amiral expliquait que lorsque des marins embarquent pour des campagnes de plu-
sieurs mois bord dun sous-marin ou dun bateau, un problme proccupant pouvait
venir de penses perturbantes quant la fdlit de leur pouse pendant cete longue
priode. Ces penses pouvaient obsder les marins au point de perturber lefcaci-
t de leur actvit et metre en pril leur vigilance, elle pouvait nuire lambiance
aussi. Or, un des moments les plus dlicats pour la fdlit des pouses rsidait, dixit
lamiral, dans le moment o un appareil mnager tombait en panne ce qui exigeait
la venue, au domicile de la dame, dun dpanneur. La sollicitude du responsable RH
allait jusqu prvoir un service de dpannage, contrl par les soins des RH, de sorte
quil ny ait pas sinquiter que des difcults de la vie pratque puissent dboucher
sur des situatons risques (un plombier ou un lectricien qui ferait des avances
madame). Cest cete orientaton que les cabinets de consultants nomment le mana-
gement bienveillant. Il faut que les salaris soient entrement disponibles psychique-
ment et matriellement lorsquils sont au travail, dlests des soucis de la vie domes-
tque et familiale, mais aussi des frustratons lies la perte dun sens personnalis de
leur travail et des valeurs quils auraient aim y inscrire.
Certaines entreprises prennent aussi en charge le besoin de don, daltruisme dont
certains salaris peuvent tre frustrs en raison de lorientaton trs productviste et
rentabiliste de leur entreprise dans le cadre dun capitalisme de plus en plus fnancier.
Certaines directons organisent alors des actons humanitaires o les salaris sont in-
vits se mobiliser dans le cadre de congs ddis aux actons solidaires, susceptbles
de satsfaire de valeurs dutlit sociale. La loi (du 25 janvier 2012) relaie galement
des formes de gnrosit en entreprise, en cadrant le don de RTT de salaris un de
leur collgue qui aurait un enfant ou un parent gravement malade.
2
Il sagit de gnro-
sit qui trouve sexprimer dans lentreprise mais dans le cadre dacton priphrique
au travail lui-mme.
Lthique du travail que le management cherche promouvoir difuse une reprsenta-
ton nouvelle des enjeux qui les synthtse dans lapologie dun engagement fort pour
ne pas dire total dans le travail selon les critres defcacit dfnis par la directon.
2. Selon la loi
dite du don de
Rducton du temps
de travail (RTT), du
25 janvier 2012,
un salari peut,
sur sa demande
et en accord
avec lemployeur,
renoncer
anonymement
tout ou parte de ses
jours de repos non
pris [...] au bnfce
dun autre salari
de lentreprise qui
assume la charge
dun enfant g
de moins de 20
ans ateint dune
maladie, dun
handicap ou victme
dun accident
dune partculire
gravit rendant
indispensables une
prsence soutenue
et des soins
contraignants.
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Pour ce faire, le management est prt sinvestr dans la geston des besoins matriels
et spirituels de leurs salaris hors de lactvit de travail elle-mme qui doit se drouler
de la faon juge la plus efcace par les directons. En dautres termes, le salari est
appel se mobiliser entrement, en toute libert desprit, pour trouver comment
faire lusage de lui-mme le plus rentable (Schwartz, 1997) dans loptque voulue par
son employeur. Il ne doit importer ni ses problmes, ni ses problmatques (valeurs
professionnelles, citoyennes), mais sabandonner celles de son entreprise.

Mais toutes ces pratques managriales censes prparer les conditons de lmer-
gence dun salari parfaitement adapt au modle dorganisaton ne peuvent sufre
elles seules. Il faut dans lurgence sassurer que les salaris soient mis en situaton de
se conformer strictement ce que lon atend deux, mme sils ne sont pas encore
acquis la cause de leur entreprise et restent infuencs par des schmes de penses,
des valeurs et des intrts relevant dune autre vision du monde.
Pour ce qui concerne lorganisaton du travail lui-mme, on sort rsolument de la pos-
ture de bienveillance. Les politques mises en uvre relvent de logiques de dsta-
bilisaton, de vulnrabilisaton, de fragilisaton des salaris au travail qui expliquent le
malaise, le mal-tre voire la soufrance au travail relays par les mdias.

Ces politques reftent la convicton managriale que pour disposer de salaris adap-
ts aux exigences de la concurrence conomique, il faut en atendant les efets des
stratgies de persuasion, sducton, bienveillance oprer une forte pression sur eux.
Il sagit de les metre dans une situaton qui ne leur laisse pas dautre choix que de
sadosser aux consignes, exigences des directons, dadopter les manires dagir, de
travailler quelles prconisent selon les critres quelles valident. Le management na
pas lsin sur les eforts (dmarches partcipatves, ofre thique, bienveillance des
DRH) destns crer chez ses salaris une autre approche des enjeux du travail. Mais
cela ne garantt pas que la bataille identtaire soit gagne. Elle est incontestablement
toujours en cours. En atendant que les choses mrissent, que les gnratons vo-
luent, il faut parer au plus press. Prendre des mesures plus immdiatement efcaces
qui permetront de mobiliser de faon rentable des salaris pas tout fait convaincus,
ni totalement sduits. On voit cete orientaton luvre dans la plupart des grandes
entreprises et de faon plus clatante encore dans le secteur public, o il sagit de
forcer le chemin de la loi organique relatve aux lois de fnances (Lolf) et de la rvision
gnrale des politques publiques (RGPP) qui heurtent de plein fouet lthique profes-
sionnelle de nombreux agents.
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2.4 La prcarisaton subjectve des salaris:
le va-tout managrial
On connait la prcarisaton objectve par les emplois interim, temps partel subi,
contrat dure dtermine (CDD), travail saisonnier, stages et ses efets sur les
comportements professionnels des salaris qui la subissent. Sils veulent accder un
jour cet Eldorado que reprsente pour eux un emploi stable dans lentreprise o ils
se trouvent, il leur faut faire, en permanence, la dmonstraton de leurs qualits pro-
fessionnelles et surtout de leur bonne volont. Ils ont intrt se prsenter comme
des salaris fables et conformes ce quon atend deux; cest l une situaton propice
du point de vue du management car ces salaris ne vont pas chercher contrecarrer
les manires de travail quil veut imposer. Mme ces emplois prcaires tendent se
dvelopper et concerner des salaris de plus en plus nombreux et notamment les
jeunes qui transitent de plus en plus souvent pas ce type demplois, ils ne concernent
pas, loin de l, la majorit des salaris, protgs en tant que dtenteurs dun contrat
dure indtermine (CDI) ou fonctonnaires, par un code du travail ou de la foncton
publique, relatvement favorable.
On pourrait rsumer ce recours managrial la prcarisaton subjectve par le choix
dune mise sous tensions, dune fragilisaton des salaris, en vue de leur retrer les
repres, les appuis, les ressources susceptbles de leur mnager une certaine libert
desprit, une assurance professionnelle leur permetant dopposer la hirarchie un
autre point de vue sur la manire de travailler, et de le concrtser par des pratques
quils jugent plus adaptes leurs propres valeurs.
Il sagit dassiger concrtement les salaris, pour quils rendent les armes, et fassent
acte de soumission subjectve la ratonalit de lentreprise, ses critres defcaci-
t, de rentabilit, et donc ses critres de qualit. Cete ofensive a en ligne de mire
lexprience des salaris et les mters, deux piliers fondamentaux qui confrent aux
salaris la capacit de matriser, de dominer leur travail, de safrmer travers lui, et
leur confrent une lgitmit vouloir se faire entendre, ne pas subir des ordres, des
consignes, des objectfs qui leur paratraient en dcalage avec les rgles du mter, les
rgles de lart, les connaissances accumuls dans la foncton ou le poste. Deux piliers
qui peuvent fusionner dune certaine faon (le mter ne reprsente-t-il pas une exp-
rience collectve, valide, certfe et lgitme, une exprience collectve coagule?)
et auxquels viennent se fondre laide des autres, inscrits dans les rseaux profession-
nels informels o chacun peut trouver des personnes ressources.

Pour arracher la redditon subjectve, cest dire, le consentement des salaris, obte-
nir de leur part lengagement et le dvouement recherchs, dans le cadre des critres
et modes de travail impratvement voulues par les directons, le choix de la dstabi-
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lisaton systmatque par le changement permanent et la mobilit systmatque sob-
serve dans nombre dentreprises modernes du secteur priv comme public. Cest ainsi
que lon peut analyser ce management moderne qui pratque une politque systma-
tque de changements, et de mobilits de toutes natures: mobilit professionnelle et
gographique des salaris et de leurs cadres, rformes, redfniton, recompositon
des mters, externalisaton de certaines actvits qui seront plus tard nouveau re-
prises, fusion de difrentes natures, dmnagements, dlocalisatons relocalisatons
gographiques etc. (Linhart, 2011). Certes, il y a lvidence, une volont de sadapter
un environnement mouvant, et des enjeux court termistes, mais il y a, de faon
toute aussi vidente, lide que le changement en soi est une bonne chose: Il est
devenu, aux yeux du management, une vertu en soi qui se substtue la noton de
progrs comme lanalyse Anne Salmon (2000).
Dpouiller les salaris de leur exprience, cest les metre dcouvert, les faire vo-
luer au sein de leur actvit sans flet, sans boussole, sans appui, en permanence sur
le fl du rasoir, dstabiliss et dans la ncessit de se raccrocher in extremis aux lo-
giques manant de son entreprise. Du ct managrial, cete exprience individuelle
et collectve est disqualife et prsente sous la forme de routnes, habitudes, acquis.
Elle est assimile des rigidits, archasmes (dans le contexte dun environnement
de plus en plus incertain), et parfois mme des signes de paresse intellectuelle, de
refus de prises de risques, dabsence de courage. En tous cas, elle est en permanence
identfe comme frein linnovaton, au progrs, lefcacit. Comme le refus de
se comporter en vritable acteur de lentreprise. La mobilit systmatque et les res-
tructuratons sont l pour secouer les salaris (il nous faut en permanence secouer
le cocoter mavait dit dans les annes 90 un manager dune grande entreprise), les
dlester de lexprience, des rgles du mter, et des autres, de ceux qui partageant
un mme destn professionnel pourraient les conforter et renforcer (Linhart, 2009).
De fait, les salaris modernes ne se sentent pas chez eux, ni entre eux, dans leur
entreprise, dans leur travail. Ils sy sentent comme des trangers, dans un environ-
nement hostle, ils ont en permanence rapprendre, sadapter, rinventer les
modalits ncessaires pour matriser leur actvit: savoir qui peut tre une personne
ressource, quelles relatons peuvent tre tablies avec les difrents services, ou in-
terlocuteurs, comment se conforter dans la dcision quils prennent puisquils nont
plus le recul ncessaire. rinventer des routnes, car ces routnes permetent de
fonctonner lconomie pour se consacrer efcacement aux incidents, aux imprvus
dans un contexte qui devient plus complexe et plus incertain.

Avec cete politque de rformes systmatques, les individus au travail sont en situa-
ton permanente de dsapprentssage et rapprentssage (Metzger, 1999). La prca-
risaton subjectve, ce nest pas seulement la peur dtre conduit un jour la faute
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professionnelle qui peut faire perdre son emploi, mais cest aussi une mise en danger
de soi, par le risque de se trouver dans une situaton de quasi incomptence qui porte
ateinte au sentment de valeur, de dignit, de lgitmit. Les salaris sont artfciel-
lement mis en tat de fbrilit, dalerte, dinquitude, ce qui est lobjectf recherch
pour obtenir deux quils dveloppent prcisment les comptences, lexcellence, len-
gagement confgurs selon les besoins et les valeurs de leur entreprise. Pour quils
sapprochent de la fgure du travailleur convoit par le management.
Bouger sans arrt les personnes, les organisatons, les structures et les procs, efacer
les repres, bousculer les habitudes, cest maintenir les individus dans un tat dins-
curit, de vulnrabilit cens les pousser reconfgurer leurs registres afectfs et co-
gnitfs pour sajuster ceux qui correspondent la ratonalit de leur entreprise; sen
remetre aux rgles du jeu de cete dernire, faire confance leur directon. Mais
cela devient vite une source de mal-tre et de soufrance, ds lors o cela va de pair
avec une rducton des efectfs, un raccourcissement des dlais, pour des charges de
travail qui augmentent. Or lintensifcaton quasi systmatque du travail est devenue
dsormais une donne de la modernisaton.

Au sein du travail lui-mme, la modernisaton a plant les germes dune inscurit
gnralise, destne faire merger un type de salari conforme aux exigences dun
management qui se fonde sur la mfance, la dfance a priori lgard de ceux quil
emploie. Lentreten individuel, pratqu nombreuses grandes entreprises, au cours
duquel chaque salari se voit fxer, par son suprieur immdiat, ses objectfs person-
nels et valuer sa performance chaque anne, est une cause dangoisse qui illustre
bien ce phnomne. En raison de leur forte mobilit, les responsables ne sont en
gnral pas des spcialistes des mters quils ont valuer, ce sont des managers:
nombre de salaris rapportent ltat dignorance dans lequel se trouvent les respon-
sables valuateurs, de la ralit des situatons de travail quils ont valuer, leur in-
comprhension des contraintes qui psent sur les personnes quils ont juger, noter.
Or ces entretens ont des implicatons bien relles sur les primes, les formatons
suivre, les droulements de carrire et parfois mme sur la permanence dans len-
treprise. Les salaris disent apprhender ces moments o ils se sentent jaugs, jugs,
sans que les bases de cete valuaton ne soient clairement tablies et justfes. Un
sentment de prcarit sinstalle lorsque se dveloppe la convicton dtre confront
des jugements alatoires ou arbitraires. Leur sort dpend de responsables qui ne
connaissent pas leur vrai travail. Ils disent alors avoir le sentment dtre pigs, et
apprhendent les priodes dentretens qui peuvent dcider ventuellement de leur
victon.
Le sentment dabandon que peuvent prouver les salaris ressort de nombre den-
qutes le terrain. Les salaris afrment ne pas trouver de souten ou daide lorsquils
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se trouvent confronts aux tensions organisatonnelles, et des objectfs contradic-
toires. La hirarchie est indisponible ou non comptente et ils doivent trouver eux-
mmes des solutons aux multples dfs qui saccumulent. Ils se trouvent parfois ac-
culs faire du mauvais travail. Il en ressort une angoisse permanente, un sentment
dincomprhension voire dune perte de sens.
Abstract:Thisartcleaimsatdevelopingtheideathateachnewcapitalistclabourprocessproduces
anideologicalandethicalrhetoricsoastolegitmateaformthatappearstobecontradictorytothe
essenceofpolitcaldemocracies,whichischaracterizedbythefactthatnoonebelongstoanother.
TaylorandFordproducedanimportantideologicaleforttopromotetheallegatonthatnoconfict
of interests exists between workers and employers while they atacked systematcally the workers
resourceswithintheforcesstruggle.TheFrenchmodernmanagerialsystemfollowsthesamepath,
leadinganatempttoseduceandconvincethewageearnersontheonehand,thoughdeveloping
astrategyofsubjectveprecarizatonontheotherhandbyapolicyofperpetualchangesinorderto
destabilizethem.
Keywords:Taylor,Ford,ideology,newmanagement,subjectveprecarizaton.
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