Resumen - 1ºparcial - Fillipi

Descargado en http://www.Psi-Foros.
com/
1
Filippi
El aporte de la Psicologa del Trabajo
Un paradigma
Es un modo bsico que justifica el hacer algo, o determina una particular forma de pensar acerca de algo.
Es una toma de posicin tctica.
La psicologa
es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana. Su eje es el estudio del hombre desde una
perspectiva particular: el hacer.
El hombre tiene la capacidad, por excelencia, de transformar la naturaleza as! de transformarse a s!
mismo. Esta relacin hombre"naturaleza esta mediada por el trabajo.
La Psicologa del Trabajo
Es una ciencia aplicada, de carcter social, que haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta
explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia espiralada sujeta
a relaciones de invariancia cambio.
El proceso interno, frente a las modificaciones del entorno, puede llevar a un cambio compensador, que le
devuelva la homeostasis# o a un cambio innovativo, donde las conductas probables se hacen posibles.
PLASTICIDAD $a capacidad de un sujeto para procesar internamente sus relaciones con el medio,
conservando su propia identidad e implica el reconocimiento de la existencia de procesos de adaptacin
aprendizaje.
PROCESO carcter dinmico que tiene cualquier fenmeno, movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas
de llevarse a cabo.
O!PROCESO o ECUADRE Es el marco que alberga el contenido. Es el continente.
Organi"aci#n
Es la configuracin de un grupo humano complejo, que act%a dentro de un contexto t&mporo " espacial
concreto artificial deliberadamente constituido, para la realizacin de fines necesidades espec!ficas. Se
encuentra enmarcada por pol!ticas que engloban fines que son la expresin abstracta de conductas
organizativas deseadas.
$a interaccin aparece en forma interpersonal 'identificacin, necesidades, motivaciones, ansiedades icc(
a trav&s de un sistema sancionado 'estructura susceptible de ser definida en t&rminos de tareas
expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles(.
)dems, cada organizacin cuenta con determinada tecnolog!a que condiciona el trabajo las relaciones
dentro de &l.
El contexto externo es el mbito ms amplio con el cual establece relaciones de intercambio significativas
que contribue a darle sentido.
Entonces$ fines, pol!ticas, estructuras de roles, sistema de autoridad, tareas, tecnolog!a contexto# forman
parte del encuadre o continente, dentro del cual se expresan los procesos interpersonales ejerciendo
influencia duradera sobre la personalidad.
El psic#logo del trabajo
debe situarse en el punto de articulacin del v!nculo del trabajador con su organizacin su funcin
principal ser: ser el asesor de ambos, con el objeto de lograr una maor armon!a, con vistas a obtener
satisfaccin en la tarea en los resultados, tanto para el trabajador como para la organizacin
Entonces, ser el encargado de articular el contrato psicolgico y el complejo mundo de deseos y
motivaciones cruzadas que en el se inscriben.
La %lobali"aci#n elimina las mediaciones entre el individuo la humanidad, al descontextualizar los
mensajes, nos hace correr el riesgo de participar activamente en un movimiento general de desocializacin.
.
En un mundo de cambio incontrolable & permanente, no pareciera haber otro punto de apoo que el
Descargado en http://www.Psi-Foros.com/
2
esfuerzo del individuo para transformar las experiencias vividas en la construccin de s! mismo como actor,
es decir, como sujeto. Ese sujeto que no tiene otro contenido que la produccin de s! mismo. Esto solo es
posible a trav&s del reconocimiento del otro como el sujeto que trabaja para combinar una memoria
cultural con un proecto instrumental.
Relacin entre Psicologa del Trabajo y Organizacin
i'el organi"acional: estructura formal
i'el ideol#gico: normas valores de la organizacin que posibilitan cohesin
interna legitiman el sistema. Se expresa en mitos leendas.
i'el de estr(ct(ra libidinal: aspectos estrictamente psicolgicos, v!nculos que
todo individuo como actor de roles establece con los otros miembros de la
organizacin. )qu! se juega la *escena* donde se movilizan las emociones bsicas.
Psicologa del trabajo$
1) relacin dial&ctica sujeto " organizacin, en la que es necesario no perder de
vista el contexto.
2) procura compatibilizar el desarrollo de la eficiencia operativa la preservacin del
equilibrio organizacional junto a la promocin de la salud el desarrollo personal de los integrantes que
la componen# actuando como un +ano bifronte intenta hacer aportes se hace presente cuando los
movimientos internos o externos modifican la homeostasis. Entonces, vela por el hombre a trav&s de la
organizacin viceversa.
Instit(ci#n$ puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal promotora de bienestar como
agente generador de salud en la sociedad, o en su defecto puede ser causa de empobrecimiento
enfermedad individual social
El COTE)TO es determinante de las diferentes relaciones que se establecen entre el hombre su medio
laboral. Estamos asistiendo a modificaciones sustanciales a nivel de crecimiento econmico. Estos hechos
coinciden con un cambio sociopol!tico a su vez en la gestin de las empresas.
Estamos frente a una problemtica de adaptacin o no adaptacin al cambio donde circunstancias nuevas
suponen nuevos enfoques un proceso de modificacin de estrategias, estructuras valores que a menudo
es largo dif!cil, pero indispensable para asegurar la rentabilidad la supervivencia.
Los aportes de la psicologa del trabajo a la organizacin
Preoc(paciones pre'ias$
Seleccin
,apacitacin
Desde la organi"aci#n 'en su existencia psicolgica(
,omunicacin
-oder
-articipacin
.oma de decisiones
Desde el s(jeto:
/otivacin
Desde lo macro:
,ultura
ENCUADRE
PROCEO
3
-reocupaciones previas:
Selecci#n
$a organizacin es un plan de actividades que empieza a funcionar cuando se haan elegido las personas
que van a desempe0ar los diversos roles o a realizar las actividades previstas.
El primer maor problema entonces es como reclutar empleados.
Si la organizacin no satisface las necesidades m!nimas que tiene el empleado de sentirse seguro
apreciado, de tener oportunidades de crecer desarrollarse, el empleado puede alienarse, considerarse
inseguro sentirse amargado.
Capacitaci#n
.anto la organizacin como el individuo poseen expectativas. El &xito se da cuando ambas se
compatibilizan.
,on los cambios tambi&n se modifican estas expectativas, convirtiendo al contrato
psicol#gico en algo dinmico, que debe renegociarse constantemente.
$a organizacin debe definir adecuadamente las caracter!sticas de las
personas con las que quiere trabajar sus expectativas sobre ellas. Se deber
establecer un contrato psicol#gico donde haa ms aspectos expl!citos que impl!citos.
1ormacin: -roceso de aprendizaje por parte del empleado, de las habilidades t&cnicas que necesita para
desempe0ar su trabajo
Socializacin: proceso por el que el individuo aprende a funcionar en la organizacin, como comportarse
dentro de la empresa.
2esde la organizacin 'en su existencia psicolgica(

Com(nicaci#n
3na organizacin es sana puede plantearse el objetivo de mejorar si su sistema de comunicacin es
abierto fluido, tanto vertical como horizontalmente
1) Su acto previo es la percepcin: procesar de manera selectiva recortada los mensajes.
$os problemas provienen de una percepcin inadecuada defectuosa, originando desacuerdos rupturas
a veces irreversibles.
2) 4tro componente es la codificacin: Se trata de una serie limitada de categor!as en las que se asimila la
informacin que se recibe.
Poder
,uando nos comunicamos tomamos posicin. Es una accin mutua que tiene como objeto convencer
compartir el argumento propio con el interlocutor. Es un intento de ejercicio del poder 'variable
independiente de decisiones racionales( que es diferente de autoridad 'asignada o atribuida por alguna
parte de la organizacin(.
5ecesita para existir de una relacin vincular: uno que reconoce otro que necesita ser reconocido. Es un
concepto relacional.
Participaci#n
-ara que una organizacin se pueda defender de la acumulacin de poder en algunos sectores de su
estructura, deber plantearse la construccin de un modelo de gestin que de cabida a la participacin a
la toma de decisiones descentralizada.
-articipar: actuar intencionalmente, persiguiendo objetivos medios cua combinacin supone una
estrategia que exige organizacin, recursos una concepcin inteligente de las acciones necesarias
viables. Es siempre una actividad colectiva.
DE A!"O #ADO
$RA"A%O EN
E&U'PO
4
6a participacin cuando se encuentra:
1. un m!nimo de informacin 'aspecto cognoscitivo(,
2. el sentimiento de estar involucrado 'aspecto afectivo(
3. una referencia a valores sociales 'aspectos normativos(
Toma de decisiones
la maor!a de las decisiones significativas que se toman en la empresa dan lugar a procesos donde participa
mas de una persona, cua inclusin varia cuanti cualitativamente. -ero, la posibilidad de tomar decisiones
de manera descentralizada simultnea en los distintos estamentos de la empresa sin un control adecuado,
podr!a llevarla a enfrentar situaciones riesgosas.
$a persona al sentirse actor 'reconocido( descubre la posibilidad de crecer dentro de la empresa, modificar
ser modificado, siendo al mismo tiempo sujeto agente del aprendizaje social.
Desde el s(jeto$
*oti'aci#n
2imensin estrictamente individual. $a organizacin despliega distintas estrategias para poder estimularla.
$o que nos motiva es la necesidad de mantener desarrollar un concepto bueno de s! mismo.
5os vemos abocados a tratar el problema de la motivacin icc.
Concepto de deseo en Fre(d$ el deseo e+iste por,(e -a& ine+orablemente (n deseante & lo deseado.
o se desea lo ,(e no e+iste. El deseo es el 'ector ,(e (ne al s(jeto a s(s moti'aciones/ es el imp(lso
,(e lo dirige -acia.
$a organizacin deber!a lograr ser una articuladora de deseos. El desafi esta en lograr saber, frente a cada
empleado, por donde pasa su deseo.
El placer 'bienestar( deriva del deseo se corresponde con la s(blimaci#n: el campo del trabajo seria un
teatro donde se ponen en escena deseos que no son satisfechos en otros mbitos. )s!, el trabajo es una v!a
de salida favorable al deseo una herramienta en la conquista del equilibrio ps!quico de la salud mental.
De ambos lados$
Trabajo en e,(ipo
Se ubica en el punto intermedio entre lo estrictamente organizacional lo estrictamente individual.
7mportancia del desempe0o del trabajo en equipo: forma de organizacin de la participacin.
%r(po$ espacio tctico, donde se da la produccin de los efectos singulares, donde la realidad externa es el
texto grupal. -osee un entramado complejo, de m%ltiples inscripciones, las que estn presentes en cada
acontecimiento grupal.
%r(po objeto$ sobredeterminado por la dimensin vertical de la organizacin
%r(po s(jeto$ a0ade una referencia horizontal.
Si la necesidad es el fundamento moti'acional del 'inc(lo, el tipo de necesidades presentes el grado en
que los individuos las satisfagan, ser determinante para la construccin de una pertenencia grupal de una
actividad que exceda los marcos del grupo mismo.
En donde cada sujeto, podr enriquecer su capacidad de aprendizaje de adaptacin activa a la realidad.
$a relacin gr(po ! organi"aci#n puede tender a:
1. la autonom!a: sujeto enunciador de un discurso# o a
2. la integracin: receptor en los procesos de comunicacin.
5
,uando el paradigma es horizontal, la organizacin ser un conjunto de grupos el orden establecido
surgir como un proceso de intercambio negociacin.
Pic-#n Ri'iere$ el hombre es sujeto de la necesidad 'tensin interna(. Esta es volcada al mundo externo en
busca de gratificacin en la relacin con el otro. ) su vez promueve en el sujeto la realizacin de la
conducta.
Desde lo macro$
C(lt(ra
Se caracteriza por la manera como son reguladas las relaciones de los hombres entre si.
Es la primera tentativa de reglamentar las relaciones sociales.
C(lt(ra organi"ati'a$ conjunto de principios creencias bsicas de una organizacin que son compartidas
por sus miembros que la diferencia de otras organizaciones.
Se manifiestan exteriormente a trav&s de las pol!ticas, estructuras, procedimientos, normas de conducta.
Sus principios creencias parten del paradigma cultural compartido por los miembros de la organizacin.
Es el teln de fondo de los procesos de seleccin formacin, la motivacin, la comunicacin el trabajo
en equipo.
8 es a trav&s de ella como se puede visualizar el sentido de la identidad organizacional, a que es un
producto aprendido de la experiencia grupal.
2e su maor o menor flexibilidad depende la posibilidad de que la organizacin subsista a los embates de un
contexto lleno de incertidumbre cambio.
Un proceso de mejora organi"acional$
implementaci#n de (n sistema de calidad.
$a calidad es el resultado de la concordancia entre
1) la capacidad disposicin de quien presta el servicio,
2) las necesidades expectativas del que lo recibe,
-roducto final obtener ms clientes, ofrecer ms servicios fidelizar a los clientes que se poseen.
$a calidad se consigue con la actuacin sistemtica de todas las personas que intervienen en el proceso.
Establecer (n sistema de calidad implica un cambio de mentalidad de cultura empresarial que afecta a
toda la organizacin desde la gerencia hasta el %ltimo empleado, ha que mantener vivo en un esfuerzo
de motivacin colectivo, para no caer en la burocracia o en la rutina.
$a gestin empresarial de calidad esta conformada por:
1. Organi"aci#n
$as funciones responsabilidades deben estar claramente definidas, para evitar dificultades que
distorsionan el funcionamiento de calidad deseado.
$a distribucin de informacin debe ser dise0ada cuidadosamente, pues constitue un cauce de
participacin de integracin en el proecto com%n.
2. Participaci#n
Es crucial la identificacin con un proecto empresarial que necesita ser asumido como propio. $a
participacin debe ser estimulada permanentemente mediante t&cnicas espec!ficas basadas en la
comunicacin e intercambio de experiencias
3. Formaci#n
2eber perseguir:
6
1) El conocimiento de la t&cnica de gestin actuacin en calidad,
2) /entalidad de la cultura empresarial
4. Imagen
2esde un punto de vista interno: favorece la motivacin la cohesin de la organizacin, facilitando el
mantenimiento progreso de la actuacin en calidad.
2esde un punto de vista externo: es un magnifico argumento de venta ante una demanda cada vez mas
exigente.
La implementaci#n de la calidad total es una decisin de estrategia empresarial, implica un proecto en el
cambio de cultura en el modo de hacer de toda organizacin.
Su implementacin no asegura el &xito, pero fortalece la actuacin de la empresa le proporciona una
mejor situacin para enfrentarse a un mercado dinmico, cambiante a una sociedad cada vez ms
exigente.
Los objeti'os de la calidad total son
1) la seleccin formacin de los recursos,
2) la motivacin permanente de los mismos,
3) la utilizacin de la comunicacin como instrumento para transmitir la ilusin necesaria para que los
diferentes actores sientan el proecto como propio
4) estimulando la participacin de todos los niveles de la empresa
Decisi#n de estrategia empresarial
prod(cci#n de cambios c(lt(rales.
El 'nc(lo como unidad interaccional constitue el escenario el instrumento de resolucin de las
necesidades.
8 cuando el sujeto se ve a s! mismo como miembro de un grupo, como perteneciente, adquiere identidad,
referencia al ubicarse situacionalmente, es capaz de elaborar estrategias para el cambio.
Liderazgo, poder y motivacin
Estn en interrelacin dial&ctica, circulan permanentemente en la vida de las organizaciones.
*oti'aci#n
$a motivacin es el deseo individual de emitir una conducta refleja la voluntad de dedicar un esfuerzo.
Es un concepto dinmico sujeto a redefiniciones durante la estad!a del sujeto en la organizacin.
,ada empleado es un ser humano complejo, capaz de reaccionar en forma diversa listo siempre a
estructurar situaciones que tengan sentido subjetivo. 'Esto no es ,,.(
El deseo es el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones: lo que quiere hacer, lo que desea, es
la energ!a, el impulso que lo dirige hacia. Este deseo actuar!a en respuesta al estim(lo e+terno 0figura del
l!der en el ejercicio de su poder(.
9qui&nes son los encargados de despertar, promover conducir esta energ!a, estos deseos, en funcin de
una realizacin que conlleve el desarrollo efectivo de la organizacin:
7
$4S $72E;ES.
Lidera"go
Es el atributo de una posicin, la caracter!stica de una persona una categor!a de conducta. Es un concepto
relaciona, que inclue dos t&rminos:
1) el agente que influe
2) la persona influida.
$iderazgo: equivalente al grado diferencial de influencia que ejerza.
Se busca aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas
de la organizacin.
8, la influencia se relaciona directamente con el PODER.
Poder
Es un concepto relacional que describe un tipo de transaccin entre personas, o una estructura que a%na a
los miembros de un grupo en relaciones de dependencia mutua.
El poder es, en las organizaciones, la capacidad generada por las relaciones.
Pic-#n Ri'iere$ *un vinculo es un tipo particular de relacin de objeto, constituida por una estructura que
funciona de una manera determinada. Es una estructura dinmica, en continuo movimiento, que funciona
accionada por factores instintivos, por motivaciones psicolgicas*
Fo(ca(lt$ *creo que el poder no se construe a partir de voluntades ni tampoco se deriva de intereses. El
poder se construe funciona a partir de poderes, de multitud de cuestiones de efectos de poder. Si es
cierto que el conjunto de fuerzas de una sociedad constitue el dominio de la pol!tica, que una pol!tica es
una estrategia mas o menos global que intenta coordinar darles sentido a estas relaciones de fuerza, toda
relacin de fuerza implica en todo momento una relacin de poder*.
RELACIO
moti'aci#n/ Lidera"go & Poder
Es una relacin dinmica, dial&ctica circular. 3n circuito en espiral, en permanente retroalimentacin.
, se combinan dial&cticamente, son relacionales por lo tanto se dan en un v!nculo.
6a dos personas un escenario esa relacin ser siempre diferente, evalundose en cada momento
distintas potencialidades.
2esde una de las concepciones posibles la moti'aci#n se encuentra relacionada con el deseo. 8 por otra
parte, en el ejercicio del poder del lder sobre su gente tambi&n subace un deseo: ser reconocido.
En ese punto el grupo pasa a ser quien ejerce el poder a trav&s de devolverle o no reconocimiento.
6a deseos cruzados, influencias cruzadas motivaciones que se potencian unas a otras.
La psicologa del trabajo en el uturo.
!l mundo de las organizaciones virtuales.
1 Desde el conte+to e+terno$
<ivimos en una sociedad globalizada, los mundos lejanos entran en nuestro mundo, nosotros tambi&n
entramos en los mundos lejanos, todo invade las vidas privadas p%blicas.
8
-ero, no pertenecemos a la misma cultura. $os bienes de consumo, los medios de comunicacin, la
tecnolog!a los flujos financieros estn separados de una sociedad particular.
Somos los protagonistas de este cambio inexorable que nos toca vivir por lo tanto nos toca concebir
nuevas formas de vida, de cultura, de organizacin del trabajo, que apunten a lograr un maor bienestar.
2e este cambio surgen por un lado redes globales de produccin, consumo comunicacin por el otro
crece un retorno a la comunidad.
1 Desde la 2sica$
.
$a realidad se nos comenz a presentar con otras condiciones: hol!stica, en un todo integrado 'maor que la
suma de las partes(, donde es preciso superar la dicotom!a individual " colectivo, aceptar otros puntos de
vista flexibilizarse.
$as familiares certidumbres de la f!sica clsica dieron paso a los extra0os mundos de los cuantos f!sicos.
Se debe considerar siempre el contextualismo. $a realidad cambia su naturaleza de acuerdo con su entorno,
as! el contexto auda a la realidad a expresarse.
1 Desde la organi"aci#n$
,on la virtualidad, trabajo es lo que hacemos no el lugar al que vamos.
Estamos en un momento de mutacin. $as empresas a han pasado a ser sistemas abiertos.
)ntes compart!an un espacio en com%n. )hora comparten un espacio virtual. El mundo de lo intangible cada
vez ms reemplaza a lo f!sico.
Constr(cci#n de (n s(jeto totalmente di2erente . 3n sujeto que a se esta relacionando, paso a
paso, de una manera totalmente distinta. Sus v!nculos empiezan a redefinirse cambiar. $as
relaciones se juegan en el mbito de lo virtual, nos escuchamos, nos vemos nos relacionamos a
trav&s de los aparatos.
Rede2inici#n$ Conceptos de moti'aci#n/ el lidera"go & el poder surge concepto: con2ian"a
0concepto relacional3. $a confianza es la esperanza firme en algo o alguien. -ara instrumentarla se
deber definir bien los objetivos, dejar que el sujeto o su grupo lo lleven adelante luego evaluar
los resultados.
S(rge (n n(e'o contrato psicol#gico, basado en el sentimiento de lealtad rec!proca entre el
trabajador la organizacin a la que pertenece, basados en derechos responsabilidades conjuntas.
Un gran desa2o para la Psicologa del Trabajo ser encontrar la forma de elegir las personas que
formen estos grupos pertenecientes a este nuevo modelo. -ero, como la confianza tambi&n es un
concepto relacional, cuando ms virtual sea la organizacin ms necesitar reunirse en persona. $o
que cambiar ser la forma.
El psic#logo laboral
1. detectar personas confiables,
2. ense0ar a detectar, mantener aceptar la confianza,
3. redefinir el concepto de l!der en la virtualidad,
4. motivar a personas que no vemos que no conocemos,
5. redefinir el contrato psicolgico basado en un sentimiento de lealtad rec!proca,
6. generar pertenencia en este contexto,
7. articular v!nculos virtuales
8. acompa0ar el proceso de mutacin organizacional subjetiva.
9
Filippi
La in2l(encia de la 2sica c(4ntica sobre la Psicologa del Trabajo
Paradigma$ cualquier conjunto de reglas reglamentos 'procedimientos, normas, rutinas( que establecen
l!mites, haciendo de patrn delimitando fronteras. 1iltran la percepcin para nuestra experiencia.
La 2sica *ecanicista
se form como respuesta directa a la revolucin filosfica cient!fica del siglo =<77 que dio origen a
la ciencia moderna. 5e>ton a cre!a que las bases de su trabajo pod!an ser aplicados a los problemas
de la filosof!a moral.
$a extensin del paradigma mecanicista a nuestra percepcin general de la realidad, tanto f!sica como
social, tuvo consecuencias.
1. )cent%a un abismo entre los seres humanos el mundo f!sico.
2. -lantea un universo fijado, predecible r!gidamente obediente a lees.
3. 2a importancia al centro absoluto, con un poder que se irradia hacia afuera.
4. 1avorece la existencia de las partes aisladas.
5. $as partes son independientes, el conjunto est sujeto a la fragmentacin.
6. 3na afirmacin es verdadera o falsa, una l!nea de accin es buena o mala, solo puede haber una verdad.
7. $a excesiva burocracia demuestra cada vez ms ser alienante e ineficiente.
El trabajador, as!, se convierte en una unidad objetivada en el proceso estandarizado de la produccin.
Estn separados tanto de s! mismos como de los productos de su propio trabajo.
(e'o paradigma: aparicin de la realidad cuntica. 6emos perdido el dar por sentado de la realidad
social. 2ebemos aprender a volver a experimental esa realidad como un todo integral.
La n(e'a realidad debe$
1. Ser 5olstica$ hasta la conducta ms privada de los individuos afecta es afectada por las pautas
sociales a gran escala de la sociedad en su conjunto.
2. S(perar la dicotoma indi'id(al ! colecti'o: satisfacer nuestra necesidad de vernos a nosotros mismos
como individuos creativos dentro de un conjunto ms amplio significativo.
3. Aceptar otros p(ntos de 'ista: dar lugar a una visin ms pluralista que pueda acomodar la
multiplicidad la diversidad de nuestra experiencia.
4. Fle+ibili"arse$ lograr maor flexibilidad menor jerarqu!a.
5. Reconciliarse con el entorno terrestre: los logros sociales humanos pueden desarrollarse en armon!a
con el ms amplio contexto
)s!, las certidumbres de la 2sica cl4sica 'r!gidas categor!as de espacio tiempo, materia slida e
impenetrable, lees del movimiento estrictamente establecidas( han dado paso al extra0o mundo de los
c(antos 2sicos 'un mundo indeterminado cuas misteriosas lees se burlan de los l!mites del espacio, el
tiempo la materia(
Principios de la 2sica c(4ntica
1. Principio de complementariedad.
$a luz es a la vez onda '4;?)57@),7A5( part!cula '64/B;E(. )mbas son necesarias para cualquier
descripcin completa de lo que es la luz, sin embargo solo vemos una por vez.
Si aplicamos esto a la Psicologa del Trabajo podemos construir un nuevo modelo para trascender a la
divisin sujeto C organizacin. $a -sicolog!a del .rabajo procura#
10
2. la preservacin del equilibrio organizacional,
3. la promocin de la salud el desarrollo personal de los integrantes que la componen
)ctuando como un +ano Bifronte para comprometerse con la organizacin con el individuo. Ella se hace
presente cuando los movimientos internos externos modifican la homeostasis de la relacin entre la
organizacin el individuo.
Entonces, el aspecto partc(la de la luz ser!a el hombre el aspecto onda ser!a la organizacin.
4. Principio de incertid(mbre
Si un sistema cuntico est totalmente determinado en un aspecto, se hallar totalmente indeterminado en
el aspecto complementario.
aspecto part!cula " hombre " determinado con caracter!sticas fijas
aspecto onda " organizacin D indeterminado
5. Conte+t(alismo
$a realidad cuntica cambia su naturaleza de acuerdo con su entorno. El principal desaf!o de nuestro
tiempo es relacionar el mundo interior del individuo con el exterior de la sociedad colocar a ambos dentro
del amplio contexto del mundo natural.
En la f!sica cuntica, la verdad que se muestra a s! misma en una situacin dada es solo un aspecto visible
de una posibilidad subacente.
El Psic#logo del Trabajo debe situarse en el punto de articulacin del v!nculo del trabajador con su
organizacin, su funcin es ser asesor de ambos, con el objeto de lograr una maor armon!a con vistas a
obtener satisfaccin en la tarea en los resultados, tanto para el trabajador como para la empresa donde
se haa inserto.
En resumen, es el encargado de artic(lar el contrato psicol#gico.
Serie&+
El big bang de las organi"aciones
)ctualmente, las organizaciones se han complejizado.
1rente a la multiplicacin de situaciones imprevisibles las reacciones habituales se muestran cada vez ms
ineficaces.
Del pensamiento simple al pensamiento complejo
,on el advenimiento de la f!sica contempornea se ha traslado nuestra representacin del universo a un
reconocimiento de la incertidumbre, de lo aleatorio, de lo irreversible, de lo casual.
Esta fantstica confusin de ideas de la percepcin del universo ha dinamitado, en pocos a0os, siglos de
certezas.
Paradigma$ percepciones del mundo com%nmente compartidas que estructura el pensamiento de una
&poca.
,uando los paradigmas cambian el mundo cambia con ellos.
$o determinado es sustituido por la visin de un universo en transformacin permanente. Esta nueva manera
de ver el mundo es el pensamiento complejo.
-uede audarnos a leer lo que nos parec!a indescifrable a aumentar nuestro discernimiento en la accin.
Este es un enfoque que reconoce la necesidad de distinguir los elementos constitutivos de una situacin,
pero que afirma que es en su conjugacin donde reside su esencia# una mirada que reconoce la
interdependencia entre el observador lo observado.
11
El pensamiento complejo El pensamiento Simple
5o rechaza de ninguna manera la claridad, el orden,
el determinismo. Sabe que es insuficiente. $a
realidad es cambiante: punto de partida para un
pensamiento ms rico menos mutilante.
-ermite construir estrategias para abordar lo
imprevisible, lo aleatorio lo cualitativo.
Establece programas para controlar lo que es seguro,
calculable, mensurable
)spira al conocimiento multidimensional
globalizante los distingue, luego los une para
examinar la interdependencia de los elementos.
El pensamiento complejo
;ecuerda que el cuadro el ojo que lo mira
son totalmente indisociables.
.odo objeto mirado transforma la mirada.
.oda mirada selecciona, crea lo que mira.
2espeja la realidad de todo lo que los une.
Tres principios para captar la complejidad$
1. El dialogstico$
2a cuenta de la d(alidad en el seno de la unidad. )socia dos t&rminos a la vez antagnicos
complementarios. Se oponen pero no se excluen.
$os sistemas ms vivos son aquellos que han logrado equiparar modos de gestin rigurosos de
funcionamiento cotidiano un derecho permanente de desobediencia, de cuestionamiento de esos
mismos modos de gestin.
2. La rec(rsi#n$
2a cuenta del c-o,(e entre causa efecto. $a sociedad es un todo, organizado organizador, que
produce los individuos: estos interact%an producen la sociedad.
)l mismo tiempo que produce, la empresa se auto produce.
3. El principio -ologram4tico$
2a cuenta de no poder concebir el todo sin conocer las partes rec!procamente. El todo es la suma de
las partes.
En el caso de la empresa, los empleados se auto organizan con ms eficacia cuando mejor conoce el
todo.
Se ve aqu! la importancia de un proecto
comunicado
compartido por la maor!a de los actores.
) estos tres principios de base es posible agregar:
1. el de la incertid(mbre
2. de la indecisi#n de las situaciones complejas
(estras organi"aciones 'istas a tra'6s del pensamiento complejo$
1. La sociedad, la poltica y la democracia.
$a sociedad es una diversidad contradictoria de ideales, de estrategias personales, de estrategias
colectivas.
12
$a democracia sirve para hacer productivos diversidades antagonismos.
3n sistema pol!tico da sentido, explica, favorece la autorregulacin, la autoorganizacin de los
miembros, regula la solucin de conflictos no reglados administra en el tiempo las contradicciones
maores.
2. La empresa, el management.
Se debe intentar que las interacciones produzcan una coevolucin creadora,
;econocer que las cosas no son simples al aceptar *hacer con* la incertidumbre.
$os miembros disponen de mrgenes de libertad para adaptarse, autoorganizarse, regular entre ellos las
contradicciones que encuentran.
6ace falta que todos los miembros conozcan las finalidades los valores de la empresa. -rovista de este
conocimiento del todo, cada parte puede reaccionar de una forma adaptada frente a lo imprevisto sin
que sea necesario multiplicar las rdenes.
Es necesario di4logo permanente que permite ese ajuste dinmico entre las finalidades de la
organizacin las de cada una de las partes que all! participan.
Sistema complejo, la empresa agrega una multiplicidad de redes diversas$ de competencia/ de
a2inidades/ de complementariedad.
Seis principios operadores para la compleja cond(cci#n de organi"aciones$
1) La respuesta compleja: la autoorganizacin
$a empresa afronta entornos cada vez ms complejos. )l volverse menos complicada pero ms compleja
aumenta su flexibilidad, su capacidad de respuesta a un mundo que cambia es decir su capacidad de
autoorganizacin. $a misma 7mplica:
7ntegracin en red, funcionamiento horizontal relaciones proveedores " clientes,
calidad total, responsabilizacin, confianza, transparencia, ejemplaridad, libertad en el sistema
autonom!a.
2) El holograma del sentido" el proyecto.
$as partes de un sistema responden mejor a las demandas exteriores S7 cada una de ellas posee la misma
percepcin del todo.
El proecto constitue algo que nos contiene, algo que nos une algo que nos impulsa.
El motor de la empresa es la vitalidad del proecto, no la contabilidad.
3) El rol dinmico de la diversidad" la variedad requerida
,uanto ms variado es un sistema ms debe serlo tambi&n el sistema que lo conduce.
.ener siempre presente la diversidad de cambios que afectan el contexto de la empresa.
)ceptar las oposiciones creadoras 'la diversidad de los actores(, evacuar de la empresa todos los
factores de inhibicin
4) El progreso por medio " la coevolucin creadora
$as organizaciones progresan gracias a sus intercambios con el exterior, se nutren de su entorno lo
nutren a la vez.
.oda organizacin que quiere progresar, debe respirar, coevolucionar con su entorno montando
dispositivos de supervisin, haciendo de cada uno de sus actores un vig!a.
5) El progreso por medio de: contradicciones los di#logos motores
2istinguir conjugar en lugar de separar de excluir es reconocer que todo movimiento, todo progreso
es una combinacin incesante de contradicciones.
13
Es necesario estar mu atento al surgimiento de puntos cr!ticos el detalle puede ser estrat&gico.
6) El progreso por medio de: la recursin la empresa antropog$nica
$a empresa debe cuidar que esta autoproduccin la fortalezca permanentemente, en consecuencia
que sus mecanismos de funcionamiento desarrolle en cada persona, en cada equipo la capacidad de
afrontar situaciones desaf!os cada vez ms complejos.
)puntar a volver ms antropog&nica a la organizacin: /s floreciente, ms enriquecedora, ms
expansiva, ms adulta, ms ciudadana para aquellos que re%ne.
FILIPPI
ITELI%ECIA ADAPTATI7A.
Es la inteligencia aplicada al trabajo
Inteligencia adaptati'a es$
un quantum de nivel intelectual un tipo de pensamiento que la persona pone en juego cuando est
frente a una situacin de trabajo
la posibilidad de cambiar voluntariamente de un aspecto de una situacin a otra
la capacidad de tener presente simultneamente varios aspectos de una situacin
de captar lo esencial de un total dado
pensar actuar en forma simblica con la posibilidad de separar el o del mundo exterior
generalizar resumir propiedades comunes
separa los componentes de una situacin
tambi&n tendr!a que ver con la libertad de pensar eficientemente dentro de los limites de la capacidad
intelectual la libertad de actuar sin compulsin ni inhibicin exagerada, como as! tambi&n de
establecer sostener relaciones humanas 'inteligencia social(
FERADE8 ! 5ERADE8
APTITUD ! ACTITUD
$as personas se diferencian entre si por: su constitucin f!sica, sus aptitudes, su personalidad sus
actitudes.
Se debe estudiar la interaccin entre la persona la situacin como influe esto en la conducta en la
percepcin de los est!mulos
5ecesitamos considerar las diferencias para explicar la conducta tratar de resolver los problemas
psicolgicos que se plantean.
APTITUD$ significa capacidad para hacer algo, capacidad potencial de rendimiento.
REDI*IETO APTITUD
14
Es lo que el hombre realiza en una determinada
actividad o trabajo 'en el que influe el
entrenamiento(.
;endimientoE aptitud F motivacin
- Es la capacidad potencial del individuo sin
influencia del entrenamiento, para realizar dicha
actividad o trabajo, el que luego, posteriormente
que su rendimiento sea bueno, depender no solo
de su aptitud sino tambi&n de la 'ol(ntad la
moti'aci#n.
- $as aptitudes son innatas, hereditarias, pero se
desarrollan con el entrenamiento hasta la
adolescencia comienzan a perderse a partir de
los GH " GI a0os.
Se dividen en:
Aptit(des mentales: se refieren a funciones del intelecto humano. Entre ellas la principal es la
inteligencia
Aptit(des sensoriales$ son las relacionadas con las funciones de los sentidos, situadas por el orden de
importancia que tienen en el trabajo.
Aptit(des motrices$ son aquellas relacionadas con las funciones motoras como la destreza manual, la
actividad manipulativa, el control muscular
.ambi&n existen otro tipo de aptitudes que son las especiales:
- aptitud mecnica,
- aptitud administrativa,
- aptitud art!stica,
- aptitud musical.
2e que cada trabajador posea aptit(des adec(adas para el trabajo, depender su posterior rendimiento, su
maor facilidad su satisfaccin en el trabajo.
Capacidad de rendimiento E aptitudes F entrenamiento o aprendizaje.
3na de las funciones principales del mando deber ser conocer las aptitudes de sus subordinados para tratar
de adaptarlos a los trabajos ms acordes con sus aptitudes.
ACTITUD$ es una cierta tendencia mental/ predisposici#n a 2ormar opiniones.
$a actitud de los empleados influe en el trabajo en la produccin,
Es decir, sobre el rendimiento individual el esfuerzo del grupo.
ACTITUD OPIIO 9USTIFICACIO
3na actitud es un marco de
referencia, por los tanto influe
en nuestra forma de ver las cosas
Son especificas se refieren a la
interpretacin sobre hechos o
situaciones concretas
Es una defensa individual de una
opinin 'expresa el por qu& de la
opinin.(
15
$as actitudes organizan
seleccionan los hechos, filtrndolos
e interpretndolos.
Estn influidas por hechos
actitudes. $as opiniones reflejan las
actitudes
son el producto de las opiniones
no la causa
Factores ,(e in2l(&en sobre las actit(des:
Emociones & l#gica: las actitudes tienen un contenido emocional, el humor influe en las actitudes. El
hombre no es tan racional como cree, por el contrario, mantiene opiniones que estn mu influidas por
la actitud entonces lo que hace es utilizar su razn para justificar defender sus opiniones.
,uando los deseos los anhelos aparecen, la lgica suele resquebrajarse. '$as actitudes introducen una
lgica diferente, la lgica de los sentimientos.(
Di2erencias de personalidad: el sexo, la inteligencia la experiencia tienen una notable influencia
sobre las opiniones. $a experiencia es la que ms influe en los grupos.
Origen de las actit(des: las opiniones sobre un mismo tema var!an con una diversidad de factores:
edad, sexo, nivel educativo, ingresos, localizacin geogrfica, afiliacin pol!tica, etc. $a pertenencia al
grupo es otro factor importante.
o solo se p(eden medir las actit(des sino tambi6n ,(e las actit(des est4n in2l(idas por (na di'ersidad
de condiciones.
Como mejorar las actit(des:
cambiando los %ec%os que han sido considerados como desfavorables.
inluir sobre la e&periencia del grupo el bienestar de los empleados, establecimientos de beneficios
reglamentos, , una adecuada seleccin, formacin entrenamiento para que los miembros se consideren
parte de un grupo.
saber escuc%ar tener una actitud comprensiva hacia el personal
utilizar las discusiones del grupo 0relacionado con el saber escuchar(. $as discusiones conducidas
adecuadamente crean la oportunidad de que el grupo exponga sus sentimientos opiniones. $as
discusiones del grupo sirven, adems, para aportar valores al mismo, uniendo a las personas
contribuendo a formar equipos de personas que posiblemente est&n desligadas entre si.
PIC5O RI7IERE
7;CULO
Un 'nc(lo es un tipo particular de relacin de objeto. 2e esta relacin particular resulta una conducta ms
o menos fija con ese objeto, la cual forma un pattern 'patrn(, una pauta de conducta que tiende a
repetirse automticamente, tanto en la relacin interna como en la relacin externa con el objeto.
.enemos as! dos campos psicolgicos en el v!nculo:
un campo interno
un campo externo
$a relacin de objeto esta constituida por una estructura que funciona de determinada manera. Es una
16
estructura dinmica, en continuo movimiento, que funciona accionada o movida por factores instintivos, por
motivaciones psicolgicas.
%OLE*A
ITELI%ECIA E*OCIOAL
$a inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan las emociones.
Emociones$ impulsos arraigados para actuar, elementos instantneos para enfrentarnos a la vida. .ienen
basamento biolgico. '?u!an al hombre en tareas dif!ciles, donde no basta con el intelecto.(
2os mentes:
1. ;acional ',,(: pienso.
2. Emocional 'impulsos(: siento.
)mbas interact%an construendo nuestra vida mental. ,orazn vs. cabeza.
Inteligencia emocional$ habilidades tales como
ser capaz de motivarse persistir frente a la decepcin,
controlar el impulso demorar la gratificacin,
regular el humor evitar que los trastornos disminuan la capacidad de pensar,
mostrar empat!a tener esperanza
Es tan poderosa a veces ms que el ,.7.
CI ITELI%ECIA E*OCIOAL
no prepara al sujeto para los conflictos de la vida prepara para afrontar la vida
no sirve para el pronostico del rendimiento sirve para el pronostico del rendimiento
no se puede cambiar demasiado se modifica con aprendizaje
<LE%ER
FRUSTRACI= > CODUCTA
FRUSTRACI=: situacin en las cuales no se obtiene el objeto necesario para satisfacer necesidades o no se
logra un objetivo al cual se aspiraba.
El obstculo puede ser interno o externo condicionndose rec!procamente en un c!rculo vicioso.
,onflicto " frustracin C 1rustracin " conflicto
%rado de tolerancia a la 2r(straci#n: variable. Es el resultado de la estructura el desarrollo de la
personalidad.
Campo$ conjunto de elementos coexistentes e interactuantes en un momento dado. Es dinmico
$a conducta es siempre emergente de un campo, emergente que puede caer sobre el individuo o sobre los
otros elementos que lo integran.
17
Cond(cta: efecto, respuesta o emergente de una sit(aci#n dada modificando el campo va ms all de la
respuesta a est!mulos.
Sus manifestaciones coexisten en las tres reas 'mente " cuerpo mundo externo(
-uede predominar alg%n rea.
a(topl4stica alopl4stica
predomina la mente o el cuerpo lo que se modifica
es el sujeto.
predomina es el mundo externo lo que se modifica
es el objeto.
CORTESE
E*PLEO 's. TRA<A9O
Estamos frente a una transicin de una sociedad caracterizada por el empleo# hacia un tipo de sociedad
totalmente diferente, que est siendo observada con los ojos de la realidad o estrategia de identidad
personal.
El trabajo es definido en t&rminos de empleo. El status la identidad son el resultado del empleo.
La sociedad basada en el empleo -a en2rentado los sig(ientes -ec-os$
lo que conocemos como la sociedad de pleno empleo se est convirtiendo en la sociedad del empleo
parcial
mano de obra destreza manual ceden su lugar al saber
la industria declina, aumentan los servicios
las jerarqu!as las burocracias salen mientras las redes las asociaciones entran
la carrera de dedicacin %nica se termino, ha movilidad en el empleo los cambios de carrera
la tercera edad se ha hecho cada vez mas importante
los roles dejaron de estar fijados para siempre
$o que conocemos como puesto de trabajo, ese envoltorio con regulares deberes, horarios salarios, que es
el n%cleo de la sociedad basada en el empleo, no ha existido siempre. Es un invento de la revolucin
industrial. El empleo es un puesto remunerado.
En el pasado preindustrial antes que las fbricas rutinizaran el trabajo, la gente trabajaba mu duro sin
utilizar un puesto para encuadrar contener sus actividades.
6o, el desempleo presenta la amenaza de la desocupacin. Estar desocupado es estar despojado
internamente de la realizacin que hace que el hombre se realice en la accin.
Tres re'ol(ciones ind(striales$
1. ,arbn " mquina a vapor: nacimiento de puestos de trabajo
2. -etrleo: desarrollo de puestos de trabajo
3. ,ibern&tica: apogeo desvanecimiento de puestos de trabajo
$a capacitacin es absolutamente incapaz de resolver la desocupacin global. $as masas ni se comunican
por e"mail, ni viajan frecuentemente en avin, no participan culturalmente de la actual tendencia hacia
18
lo universal.
Sufrimos desde el pensamiento. 6emos trabajado mu duro para aprender nuestras ideas sobre el mundo
para soltarlas. -ara sobrevivir tenemos que aplicar lo que hemos aprendido de la experiencia, pero para
crecer.
Prop(estas$
1. La organi"aci#n contract(al$ en el futuro habr mucho ms trabajo a tiempo parcial este trabajo
tendr con frecuencia un status ms alto de maor importancia dentro de la empresa, por lo tanto
ser mejor pago.
2. La organi"aci#n pro2esional$ la organizacin del futuro es vista con un n%cleo de profesionales un algo
grado de automatizacin. $es obligar a aprender nuevas t&cnicas, les privar de su habitual equipo de
apoo.
3. El empleo de ?@.@@@ -oras$ la vida laboral dura JHH.HHH horas. Se propone alargar el dinero ganado
durante las IH.HHH horas para que alcance para toda la vida.
4. Sistema de compensaci#n que incentive el crecimiento de la productividad
5. El tercer sector: los desocupados tendrn dos opciones de empleo.
,onvertirse en delincuentes o
hacer accin comunitaria.
$as organizaciones no gubernamentales se debern financiar con impuestos generados por las
organizaciones que produzcan ganancias.
6. Planes desarrollados por empresas para ampliar el nAmero de empleados: el trabajo compartido, los
empleos a tiempo parcial, la reduccin de la semana laboral, el sistema sabtico la temporada libre
19
5OPE5A>
TRA<A9O PARA EL 5O*<RE
)l descomponerse el trabajo en un sinn%mero de operaciones de precisin que deben ser controladas, ante
la invencin de las mquinas cua posesin exige grandes capitales cuo funcionamiento requiere la
presencia en un mismo lugar de los obreros que trabajan en un mismo proceso productivo, se crea la fbrica
capitalista moderna.
El capital ahora concentra a sus trabajadores en un mismo lugar donde controla la fabricacin, la calidad
del producto, el uso de la maquinaria, el aprovechamiento de los insumos el mximo rendimiento de la
mano de obra.
)l dominar el nuevo sistema productivo la empresa capitalista altera radicalmente
las relaciones de trabajo,
el concepto de trabajo
la situacin social del trabajo.
El trabajo fabril, sujeto a contrato, sustrae al asalariado todo control sobre el proceso que la comprime
toda posesin de las herramientas de trabajo# arroja al trabajador a un mundo annimo, en el que trabaja
para incrementar las utilidades de personas que ni siquiera conoce.
El sindicato promueve la identidad personal que el trabajo fabril tiende a aniquilar.
El trabajo parece/ p(es/ perder el contenido espirit(al ,(e la -aba dado la antig(a organi"aci#n
econ#mica & se somete a criterios c(antitati'os de la ac(m(laci#n pri'ada.
Es una valoracin puramente instrumental del trabajo.
,ree en el ilimitado poder del hombre sobre la naturaleza.
El trabajo que aporta a la acumulacin de riqueza al control de la energ!a que provee la naturaleza se
suma al carro sin freno del progreso.
.odo trabajo, sin distincin cualitativa, es bueno en tanto fuente de riqueza progreso.
El concepto de trabajo adecuado a la sociedad capitalista promueve por un lado una exaltacin del
progreso, por otro una visin cosificante del trabajo. Es una nocin ambivalente del trabajo a la vez
endiosado cosificado.
Solo esta combinacin de mistificacin reificacin del trabajo humano, su reduccin a mero capital
humano su elevacin a generador del progreso/ la ri,(e"a & la -istoria, forjaban un concepto
ambivalente operativo del trabajo e la cuna del capitalismo industrial.
El trabajo moderno se encuentra exaltado en la teor!a degradado en la prctica# dignificado por la moral,
cosificado por la econom!a pol!tica.
.al vez sea precisamente esta tensin la que hace del trabajo un fenmeno inconfundiblemente humano:
campo f&rtil para que el sujeto promueva su autodesarrollo, transforme su entorno, despliegue
construa su identidad, se integre con sus semejante potencia sus capacidades,
pero tambi&n es fuente de esclavizacin, de disolucin de identidad, de privacin de libertad,
de conflicto social, de atrofia de capacidades de embotamiento.
Sin duda las condiciones materiales sociales en que el trabajo se ejecuta pueden contribuir a
minimizar la negatividad del trabajo
maximizar su potencia creativa solidaria.
$o humano del trabajo reside, entre otras cosas, en esta tensin contradiccin, en esta elasticidad que lo
lleva a ser el mejor el peor amigo del hombre
20
BREPS
CULTURA OR%AI8ACIOAL
$a intencin primordial del en2o,(e sist6mico fue cuestionar las descripciones sistemticas de la teor!a
clsica. )ll! no toman en cuenta las influencias simblicas sobre las formas en que los miembros de la
organizacin interpretan colectivamente la vida en las organizaciones.
La n(e'a perspecti'a ,(e se desarroll# para interpretar los aspectos simb#licos de la 'ida de
organi"aci#n 2(e la de la c(lt(ra de organi"aci#n.
La teora de la c(lt(ra de la organi"aci#n explica la forma en que se logran en las organizaciones los
procesos colectivos que dan sentido a los fenmenos. Las c(lt(ras se desarrollan conforme lo hacen los
marcos interpretativos que utilizan los miembros de la organizacin para asignar significado a las
actividades de organizacin. Los miembros de la organizacin interpretan los fenmenos de organizacin
por medio de normas que dan sentido, proporcionadas al comunicarse con otros miembros de culturas de
organizacin al comportarse de acuerdo con una lgica simblica compartida obtenida por medio de su
propia pertenencia a distintas culturas de organizacin.
CULTURA
$a cultura se refiere a todas las formas aceptadas modelos de comportamiento de unas personas
determinadas. 1orma un cuerpo de entendimientos comunes.
Es la suma total de todas las maneras de pensamiento, sentimiento actuacin del grupo.
$as culturas dan a sus miembros la lgica del sentido para interpretar la vida de la organizacin.
El ingrediente bsico de la cultura de organizacin son las interpretaciones colectivas que realizan los
miembros de la organizacin acerca de las actividades de la organizacin sus resultados.
$os marcos interpretativos provistos en las culturas de organizacin se combinan para formar temas de
organizacin idiosincrsicas, que dirigen las acciones de los miembros.
$a cultura sirve para informar a su pertenencia de cmo interpretar responder a la vida social.
Existen c(lt(ras generalizadas en las organizaciones s(bc(lt(ras compuestas de grupos de individuos
dentro de las mismas.
$as distintas subculturas dentro de una organizacin se combinan para abarcar la cultura total de esa
organizacin.
Cada organi"aci#n tiene s( propia identidad c(lt(ral, construida por la historia por la combinacin %nica
de individuos que son parte de la organizacin.
C(atro atrib(tos cla'es de las c(lt(ras de organi"aci#n$
1) 7ALORES: creencias filosof!as compartidas de las actividades de organizacin, que audan a los
miembros a interpretar la vida en la misma
2) 5CROES: miembros de la organizacin que mejor personifican muestran los valores fuertes de la
cultura de una organizacin
3) RITOS: ceremonias simblicas que realizan los miembros para celebrar reforzar las interpretaciones
21
acerca de los valores los h&roes de la vida de organizacin
4) REDES DE CO*UICACI= CULTURAL: canales formales de interaccin que se utilizan para adoctrinar a
los miembros hacia las culturas de organizaciones.
Los temas c(lt(rales
$os temas culturales que desarrolla una organizacin tienen influencias poderosas, tanto en las
interpretaciones que hacen los miembros de la organizacin acerca de la realidad, como en las actividades
en las que se comprometen.
Peters & Daterman identificaron K temas culturales bsico de una org. Excelente:
1. 'esgo %acia la accin: ms que hacia pasar tiempo en una planificacin anlisis excesivos, intentar
distintas tcticas para resolver los problemas.
2. !st#n cerca del cliente: recolectan informacin relevante acerca de las operaciones de la organizacin
de representantes claves de su entorno.
3. (acen $nasis en la autonoma y el empresariado: alientan a los miembros a asumir responsabilidad
de las actividades de la organizacin, tomar decisiones de organizacin el riesgo de iniciar
innovaciones
4. (acen $nasis en la productividad por medio de las personas: apoen la capacitacin de sus
empleados. 7ntegra las metas de la organizacin con las metas de los miembros.
5. (acen $nasis en las actividades de organizacin de transmisin, dirigidas por valores: los mejores
l!deres son aquellos que tienen maor contacto que estn ms implicados con las actividades de la
organizacin
6. 'e apegan a su trabajo: Sabe cul es el &nfasis de su producto principal se adhiere a &l.
7. (acen $nasis en la orma simple y el personal escaso: de modo que los l!deres puedan comunicarse
de manera ms directa con los trabajadores viceversa. 7ntentan obtener lo ms posible de la menor
cantidad de individuos.
8. )emuestran propiedades simult#neas, %olgadas y irmes:
6olgadas incluen la habilidad para innovar como respuesta a restricciones
diferentes
1irmes indican la unanimidad en el esp!ritu la accin entre los miembros de la
organizacin.
RELACIO ETRE CO*UICACI=!CULTURA
$a com(nicaci#n en las organizaciones es una influencia poderosa en la cultura 'por ser el canal primario
utilizado para promover el desarrollo el mantenimiento de la c(lt(ra de organizacin.(, as! como la
c(lt(ra influe en la forma en que se com(nican los miembros de la organizacin.
La c(lt(ra de la organi"aci#n se crea por medio del desarrollo de la lgica colectiva fundamental de los
miembros, as! como de las leendas acerca de su organizacin e identidad. Estas lgicas leendas estn
incrustadas se transmiten por medio de canales 2ormales 'documentos, publicidad, lemas( e in2ormales
'rumor(.
$a cultura de org. es un mecanismo instrumental de reduccin del carcter equ!voco para los miembros de
la organizacin, lo que les da un sentido de orden al interpretar la gran cantidad de procesos, metas
22
predicamentos de organizacin que encuentran.
,onforme surge la identidad de una organizacin los miembros interpretan el pasado el presente de la
organizacin, dando sentido a los fenmenos de la vida de la organizacin creando historias leendas
acerca de sus actividades, as! de su identidad.
El desarrollo de la cultura de una organizacin auda a reducir el carcter equ!voco de ser un miembro de
organizacin al proporcionar a sus elementos informacin acerca de la organizacin su rol dentro de ella.
La com(nicaci#n en las org. es un canal importante para socializar a nuevos miembros hacia las culturas
dentro de la org. $os miembros actuales de las culturas de org. inician a miembros nuevos en su cultura por
medio de comunicacin interpersonal formal 'instruccin laboral sesiones de orientacin( e informal
'mitos leendas(.
$a comunicacin en las org. se utiliza para asimilar a los nuevos miembros a la organizacin, al audarles a
reconocer normas culturales dominantes desarrollar roles apropiados.
TOFFLER
COTE)TO E)TERO
.
Cada c(lt(ra tiene s( propio ritmo caracterstico.
$a percepcin del tiempo por el hombre est !ntimamente relacionada con sus ritmos internos, pero sus
reacciones al tiempo estn culturalmente condicionadas.
Sin un caudal de expectativas de duracin socialmente adecuadas, ning%n individuo podr!a actuar con &xito.
Estas expectativas de duracin, diferentes en cada sociedad pero aprendidas precozmente profundamente
arraigadas, se ven trastornadas cuando se altera el ritmo de la vida.
El ritmo de la 'ida es (na 'ariable psicol#gica de importancia crucial, que ha pasado casi inadvertida. En
tiempos pret&ritos, el ritmo pod!a variar mu poco a lo largo de toda una vida. En cambio, el impulso
acelerador altera drsticamente esta cuestin. -ues es precisamente a trav&s del ritmo acelerado de la vida
que la creciente velocidad del cambio cient!fico, tecnolgico social se deja sentido en la vida del
individuo.
El comportamiento -(mano es moti'ado/ en gran parte/ por la atracci#n o rep(lsi#n del ritmo 'ital/
imp(estas al indi'id(o por la sociedad.
La transitoriedad es la n(e'a temporalidad de la 'ida cotidiana.
2a origen a un sentimiento de impermanencia. 6o, el sentimiento de impermanencia es ms agudo e
!ntimo. .odos somos ciudadanos de la era de la transitoriedad.
Sin embargo, no solo nuestra relacin con la gente parece cada vez ms frgil o impermanente.
.ambi&n nuestra relacin con
1. las cosas,
2. los lugares,
3. las instituciones,
4. las ideas
5. la informacin.
Estas cinco relaciones ms el tiempo forman la trama de la experiencia social.
Estas relaciones se acortan se abrevian al producirse una aceleracin en la sociedad.
La transitoriedad se de2ine en t6rminos de la 'elocidad con ,(e cambian n(estras relaciones. $a
pensamos como la rapidez de giro de las diferentes clases de relaciones en la vida de un individuo.
$os hombres del pasado del presente viven vidas de transitoriedad relativamente baja: sus relaciones
tienden a ser duraderas. En cambio la gente del futuro vive en una condicin de transitoriedad alta, una
condicin en que la duracin de las relaciones se abrevia.
Esto influe enormemente en su modo de experimentar la realidad, en su sentido del compromiso en su
capacidad o incapacidad de enfrentarse con las situaciones. Es esta rpida sustitucin, combinada con la
23
creciente novedad complejidad del medio, que violenta la capacidad de adaptacin crea el peligro del
shocL del futuro.
TOURRAIE
PERSPECTI7AS DE FUTURO
La modernidad esta en crisis$
) partir del momento en que la accin econmica desbord las intervenciones del poder pol!tico vimos como
se separaban inexorablemente una econom!a globalizada, es decir, desocializada# una ,, de s! mismo que
a veces se apo en la sexualidad el deseo individual, ms frecuentemente a%n se desplaz hacia el
interior de un proecto neocomunitario.
Esta disociacin implica una doble degradacin:
1. la de la econom!a en estrategias financieras
2. la de las culturas en poderes autoritarios que imponen su le en nombre de una
comunidad
La idea central de este libro es que la %nica manera de rechazar a la vez el poder absoluto de los mercados
la dictadura de las comunidades es ponerse al servicio del sujeto personal su libertad, luchando en dos
frentes,
1. el de los flujos desocializados de la econom!a financiera
2. el de la clausura de los reg!menes neocomunitaristas.
Esta confianza depositada en el deseo de los individuos de ser los actores de su vida, en el deseo de ser, en
una palabra, sujetos# disgusta a la racionalidad del mercado temen, que ser!an negativos para la
econom!a,
$a libertad del sujeto lucha as! en dos frentes para combinar identidad cultural participacin en unos
sistemas de accin instrumental. 8 en lugar de remitirse al estado para sacar a una sociedad de la crisis, ha
que volver a dar a cada individuo la capacidad de combinar en su vida personal las fuerzas que parecen
enfrentarse en el plano mundial# lo que no lleva a defender un individualismo indiferente a los asuntos
p%blicos sino, al contrario, a fortalecer la intervencin de los actores en la vida p%blica.
6o el desarrollo de la defensa de los derechos culturales la solidaridad social pueden conducir a una
reconstruccin de la vida pol!tica una transformacin de la sociedad. 5i la buena ,, liberal ni el
radicalismo comunitario pueden favorecer al surgimiento de los movimientos sociales sin los cuales es
imposible toda reforma pol!tica importante.
$os actores sociales aparecen cuando llevan consigo una afirmacin de s! mismos no solamente la cr!tica
de un adversario o el rechazo de un orden social.
El sujeto est presente en todos los lugares en que se revela esta voluntad de ser a la vez memoria
proecto, cultura actividad# mientras que est ausente donde se reprime la emocin, se oculta el pasado,
se refuerza la disciplina, tanto la de la razn como la de la le
El tiempo de las pasiones pol!ticas ha terminado. Se anuncia un per!odo que estar dominado por las
pasiones &ticas, mientras la idea de democracia durante mucho tiempo tibia e incluso al servicio de la
proteccin de la burgues!a la clase media en ascenso, adquiere la fuerza irresistible que pierde la de
revolucin manchada por los reg!menes totalitarios que impusieron en su nombre su poder arbitrario.
) una democracia que so0aba en principio con la participacin directa ms tarde con la representacin
equitativa de los intereses sociales, se agrega una democracia de garant!as, protectora de las libertades, la
diversidad la dignidad de seres humanos que son, ms profundamente que ciudadanos trabajadores,
individuos que defienden su derecho universal de ser sujetos.
,onciencia del sujeto conciencia de la totalidad concreta de la que formamos parte constituen la base de
una nueva cultura pol!tica mundial.
En la actualidad el enfrentamiento no suscita movimientos sociales. ,uando el poder ni siquiera es a el de
los empleadores sino el de las redes financieras, tecnolgicas e informacionales, se hace inasible, lo que
produce una reaccin de retirada rebelin ms que de conflicto.
24
5o identificamos con facilidad los grupos que dirigen el mundo, en cambio percibimos la exclusin. -or eso,
las acciones colectivas estn menos armadas de anlisis econmicos que de convicciones
morales. $a accin colectiva est ms dirigida hacia s! misma hacia lo que podr!a
denominarse un esfuerzo de subjetivacin que hacia una guerra de trincheras o el asalto final
lanzado contra la fortaleza de la clase dirigente el estado.
Si en este fin de siglo la escena social est vac!a, el mundo parece silencioso los pa!ses ricos
estn ocupados por el clculo econmico, las innovaciones t&cnicas, los espectculos pol!ticos las
diversiones masivas# no es de ninguna manera porque los actores sociales haan desaparecido, al contrario,
estn impacientes por afirmarse lograr el reconocimiento de su libertad de sujetos.
Solo pueden formarse actores sociales autnomos cuando aquellos se imponen a los movimientos histricos,
es decir, cuando los conflictos internos de un tipo de sociedad se imponen a los vinculados a un modo de
desarrollo.
-ara que se formen nuevos actores sociales, en primer lugar es necesario que se reconozca la existencia de
un nuevo tipo de sociedad.
8a no se trata de conservar un orden social, sino de crear las condiciones sociales que protejan la libertad
personal la diversidad cultural resistirse a la utop!a de un mundo transportado por un movimiento
perpetuo hacia el aumento cada vez ms rpido del consumo las comunicaciones.
5uestra tarea a no es estudiar las consecuencias sociales de la modernizacin, sino las condiciones
formas de los cambios t&cnicos econmicos que permitan refundar una modernidad sobre la comunicacin
de individuos colectividades que son a la vez semejantes diferentes.
*ASLOD
Enfoque holistico del individuo: todo integrado organizado
moti'aci#n$ todo el individuo esta motivado no solo una parte de el
moti'aci#n/ imp(lso/ necesidad o deseo$ que no estar!a nunca relacionado con una sola base somtica. Es
el deseo de una persona entera.
Deseo$ medio no fin en s! mismo.
Est(dio de la moti'aci#n$ es el estudio de los fines, los deseos, las necesidades %ltimas del ser humano.
,uando un deseo se cumple, surge otro.
6a m%ltiples motivaciones icc. 5o ha relacin directa con el anhelo ,,. El fin es icc.
*oti'aciones mAltiples$ deseo ,, o conducta motivada pueden servir como canal a trav&s del cual se
expresan otros propsitos. -ara cada deseo ha una motivacin.
$a motivacin es constante 'siempre en situacin(, inacabable 'como motor(, fluctuante compleja 'por lo
icc(.
$a satisfaccin de la motivacin se alcanza de manera ascendente en la pirmide.
$a satisfaccin es relativa ha necesidades jerrquicas de predominio.
,lasificacin de la motivacin: clasificacin de necesidades constantes.
*oti'aci#n E 2(er"a del entorno$ conducta
)l satisfacer una necesidad surge una nueva como motivacin.
$a motivacin tiene determinacin cultural. Es m%ltiple 'porque est determinada por varias o todas las
necesidades a la vez(, a veces inmotivada, es sana 'porque est determinada por la necesidad de
desarrollar realizar capacidades de forma completa(
) su vez la conducta puede ser:
O FUCIOAL: no determinada por la motivacin. 7nmotivada 'rutinas( o expresiva 'refleja la
personalidad(
FUCIOAL: satisface necesidades, determinada por la motivacin ms el entorno.
ecesidades 9erar,(a de moti'aciones
-or carencia J. 1isiolgicas
M. -roteccin
G. -ertenencia amor
N. <aloracin
+
25
-ara crecimiento J( ,onocimiento
M( ,omprensin
G( Est&tica
I. )utorrealizacin
El ser humano sufre un deterioro en su salud mental cuando no se satisfaces las necesidades de
autorrealizacin.
*oti'aci#n$
- ,on moral alta 'autoestima(: cuando a trav&s de conductas se satisface la tensin
- ,on moral baja 'decaimiento(: con barrera, sin satisfaccin, frustracin
.oda motivacin est relacionada con la percepcin. $a percepcin est motivada, es selectiva, capta algo
'no cualquier cosa(.
ecesidad$ paradigma de realizacin humana. $a necesidad se dirige a un objeto con el que se satisface. Si
esto no se logra:
Enfermedad: por frustracin, producto del entorno, por carecer de gratificacin de necesidades bsicas
'grado de gratificacin en relacin a la salud mental(
-atolog!a: aburrimiento, ego!smo, fijacin en bajos niveles de madurez, destruccin del sentimiento de
grupo, demanda de ser adorado o aplaudido.
COCLUSI=$
O $os seres humanos tienen tendencia innata a moverse hasta los niveles superiores de salud, creatividad
autosatisfaccin
O $a neurosis es producto de un bloqueo de autorrealizacin
O $a eficacia laboral el crecimiento personal no son incompatibles
O $os deseos son medios para un fin, no fines en s! mismos.
O -ara poder ser completamente humanos son imprescindibles estas gratificaciones de necesidad
metanecesidad por lo tanto se pueden considerar como derecho natural
O $as necesidades bsicas solo se satisfacen interpersonalmente.
BREPS
CO*UICACI=
$a comunicacin humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje le asigna un significado. Es u
proceso dinmico continuo.
$os seres humanos no pueden no comunicarse. Enviamos recibimos simultneamente muchos mensajes en
diferentes niveles.
$a comunicacin humana est ligada al contexto es irreversible. Es un proceso de negociacin es la
herramienta bsica que utiliza la gente para desarrollar un sentido de comprensin acerca de las personas
las situaciones
.odas las personas son %nicas, tambi&n lo son sus percepciones de la realidad sus creaciones de
significado. $os dos estn en las personas, no en las palabras ni en las cosas
$os significados que creamos tienen valor de informacin para nosotros, al grado que nos audan a
comprender, interpretar predecir fenmenos.
$a informacin se deriva de las experiencias que tenemos los significados que creamos al responder e
interpretar mensajes. ,ada mensaje que las personas se env!an entre s! tiene una dimensin de contenido
'informacin real bsica( una de relacin 'sentimientos subjetivos que se expresan en esa informacin
real(.
$a comunicacin personal muestra respeto por la persona tiende a ser una forma humanizadora de
26
interaccin. $a comunicacin objetiva muestra una falta de respeto tiende a ser una forma de interaccin
deshumanizadora.
$a retroalimentacin auda a clarificar la comunicacin entre las personas. $as reglas de interaccin se
aprenden a trav&s de la metacomunicacin.
$a comunicacin verbal es una forma digital de comunicacin es ms efectiva para comunicar informacin
de contenido. $a comunicacin no verbal es una forma analgica de comunicacin es ms efectiva para
comunicar informacin de relacin.
El idioma es un fenmeno emergente: cambia conforme var!an las necesidades de las personas que lo usan,
evoluciona continuamente para cubrir esas necesidades.
$a comunicacin verbal la no verbal se dan juntas, en una unidad inseparable.
$a comunicacin en las organizaciones se compone de niveles jerrquicos ms complejos amplios de
comunicacin intrapersonal, interpersonal, de grupos peque0os multigrupos.
$a capacidad de comunicarse interpersonalmente permite a los seres humanos orientar sus
comportamientos para cumplir metas reconocidas en com%n.
El desarrollo de relaciones es el nivel ms bsico de la organizacin social. $a influencia interpersonal es el
elemento crucial en el liderazgo, as! como el uso del poder.
$as relaciones interpersonales fuertes se basan en el cumplimiento mutuo de necesidades. $a clave es dejar
claras las expectativas entre los comunicadores interpersonales.
En las relaciones interpersonales efectivas los socios establecen contratos impl!citos claramente
comprendidos acordados. )l ser sensibles a las necesidades cambiantes, pueden actualizar sus
expectativas de relacin renegociar sus contratos impl!citos.
$as relaciones se construen sobre la norma de la reciprocidad: los comportamientos de cada participante
son dependientes de los comportamiento del otro. Ella sugiere que las relaciones interpersonales se
desarrollen de manera creciente, auda a gobernar la equidad de esfuerzo produce cooperacin
interpersonal.
,ubrir las expectativas de relacin de los otros nos conduce a estructurar modelar nuestros
comportamientos de acuerdo con las necesidades de los otros. Estos modelos de comportamiento se
desarrollan para convertirse en ;4$ES interpersonales. Pstos definen restringen el comportamiento
individual al dictar como deben actuar las personas.
$os seres humanos no necesariamente cumplen con las restricciones estructurales sobre su comportamiento.
)dems deben drseles razones e incentivos para influenciarlos. $a direccin efectiva de la organizacin
debe preocuparse por la motivacin.
$a motivacin es el grado en el que un individuo se compromete a gastar esfuerzo en el cumplimiento de
una actividad u objetivo espec!fico. ,uando es interna se refiere a el cumplimiento de creencias valores
individuales, cuando es externa se refiere a compensaciones econmicas valiosas, bienes o servicios. )mbas
estn interrelacionadas.
,omunicacin terap&utica: forma importante de interaccin. -roporcionan apoo, amistad, beneficios
financieros est!mulo intelectual. 7ncrementa el estado de salud general. 1acilita el desarrollo de contratos
impl!citos efectivos entre comunicadores.
Sus caracter!sticas son: la empat!a, la confianza, la honestidad, la validacin, el cuidado.
El desarrollo de &stas audar a los miembros de la organizacin a comunicarse ms terap&uticamente,
desarrollar relaciones de trabajo ms efectivas e incrementar la calidad de la comunicacin en las
organizaciones.
CAPACIDAD F APTITUD E ETREA*IETO
CAPACIDAD$
6abilidad para realizar determinado trabajo o tarea.
Se adquiere por entrenamiento o aprendizaje.
Es evaluada mediante la verificacin del rendimiento en el puesto.
Se refiere a la habilidad actual en el individuo, resultado de la aptitud despu&s de ejercitada.
?rado de perfeccin adquirido en el trabajo que hace posible la colocacin inmediata en determinado
puesto
27
Estado actual, real de comportamiento
APTITUD$
-redisposicin 5atural para determinado trabajo o tarea
Existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje
Es evaluada por medio de comparaciones
-ermite pronosticar el futuro del candidato en la profesin
Es la predisposicin general o espec!fica para perfeccionarse
6ace posible la derivacin futura para determinado puesto
Estado latente potencial del comportamiento
BREPS
LA CO*UICACI= E LAS OR%AI8ACIOES. CAP G
'e destacan * teoras de la Organizacin"
J( Teora Cl4sica de la Organi"aci#n$ Surge a fines del Siglo 7=, principios del == fue uno de los primeros
intentos de explicar la naturaleza del comportamiento de las organizaciones. Se concentra en identificar los
m&todos ms eficientes ordenados para el cumplimiento de las tareas de la organizacin. Esta teor!a
subraa los canales formales jerrquicos de la organizacin para proporcionar instrucciones direcciones
de trabajo a los miembros. 'Qeber, 1aol, .alor(.
M( Teora de la Organi"aci#n social de las relaciones & los RR55$ Surge en la d&cada de JRGH. Se origin
como reaccin a las regulaciones el control estrictos de la .eor!a ,lsica. Esta teor!a enfatiza en la
importancia del individuo de las relaciones sociales en la vida de la organizacin, sugiriendo estrategias
para mejorar a las organizaciones por medio del aumento de la satisfaccin del empleado para crear
organizaciones que auden a los individuos a alcanzar su potencial humano. ;ecalca el desarrollo de la
comunicacin social informal en la organizacin para audar a satisfacer las necesidades de los miembros de
la organizacin.
4) *odelo de Sistemas Sociales de Organi"aci#n$ Se populariza a finales de los a0os IH principios de los
SH. Se aplicaron los conceptos de la teor!a de sistemas generales a los fenmenos de organizacin. Esta
perspectiva acent%a la integracin funcional coordinacin de los procesos de organizacin, tanto
dentro de las organizaciones como entre ellas. Subraa el rol de la comunicacin entre la organizacin
su entorno entre las divisiones de la organizacin para promover la coordinacin de esfuerzos.
N( *odelo de Organi"aci#n de DeicH$ 1ue adoptada por una serie de investigadores de la comunicacin en
las 4rganizaciones. El modelo tuvo una gran fuerza exploratoria, ampli el modelo de sistemas introducido
en la perspectiva de sistemas sociales al clarificar el rol de la informacin en la organizacin proporcionar
una descripcin profunda de cmo los sistemas de organizacin coordinan las actividades de proceso de
informacin para promover los procesos continuos de organizacin.
I( Teora de la C(lt(ra de la Organi"aci#n$ Es la perspectiva ms moderna. Se populariz en la d&cada de
los KH. Este enfoque describe la naturaleza interpretativa de la vida de organizacin muestra la influencia
de los s!mbolos significativos compartidos sobre los procesos de organizacin. )cent%a en cmo la
comunicacin une a los miembros en interpretaciones compartidas de realidad
Estas cinco teor!as se pueden aplicar como modelos diagnsticos para evaluar los fenmenos de
organizacin normas para establecer directrices para la prctica de organizacin. $as cinco han influido en
el estudio de la comunicacin en las organizaciones.
Teora Cl4sica de la Organi"aci#n$
$a .eor!a clsica supone una analog!a entre las organizaciones las mquinas. $as organizaciones se ven
28
como mquinas bien construidas que trabajan para cumplir metas predeterminadas.
$as actividades bsicas, seg%n esta perspectiva son: la planificacin, el dise0o, el mantenimiento de las
estructuras las actividades de organizacin. $a teor!a clsica se basa en gran parte en el modelo
mecanicista, el &nfasis se pone en las reglas el orden la racionalidad en el proceso de 4rganizacin. 5o se
tienen mu en cuenta las necesidades individuales de los miembros de la organizacin.
Esta teor!a se reconoce como el primer intento estandarizado por analizar dirigir las organizaciones,
hace &nfasis en la importancia de la estructura el control de la organizacin.
,ualquier organizacin grande que tiene una jerarqu!a administrativa un sistema formal de reglas, se basa
en los principios de la teor!a clsica.
Tres 4reas de est(dio de la teora cl4sica$
J" Estudio de la Burocracia
M" Estudio de la teor!a administrativa
G" Estudio de la direccin cient!fica
La teora de la b(rocracia proporciona un modelo descriptivo de la naturaleza estructura de las
organizaciones, se refiere a la organizacin humana idealmente estructurada. $a burocracia se logra a
trav&s de reglas, estructuras procesos dentro de las organizaciones.
+aractersticas"
1 $as reglas formalizadas procedimientos estandarizan dirigen las acciones de los miembros
2 $a especializacin de los roles proporciona una divisin de trabajo puede incrementarse la
productividad del trabajador.
3 $a jerarqu!a de la autoridad formal auda a las relaciones interpersonales para el cumplimiento de
tareas.
4 $os directores deben evaluar deben buscarse los individuos ms calificados.
5 $a calidad intercambiable del personal en roles de organizacin relativamente perpetuables. $as tareas
son ms importantes que los miembros que las desempe0an
6 $a impersonalidad el profesionalismo dirigen a los individuos hacia el desempe0o de tareas de
organizacin dejan de lado sus metas personales.
7 $as descripciones detalladas del trabajo deben proporcionarse a todos los miembros para delimitar sus
obligaciones formales sus responsabilidades laborales.
8 $a racionalidad predictibilidad en las actividades en el logro de las metas de la organizacin, esta
%ltima debe conducirse bajo una lgica bien definida reglas normas precedibles.
<ene2icios$ precisin, velocidad, claridad, continuidad, discrecin, unidad subordinacin estricta del
personal. Suma predictibilidad al comportamiento de la organizacin al prescribir reglas, normas
procedimientos para realizar tareas.
La teora administrati'a designa estrategias espec!ficas para implantar la estructura burocrtica. .raduce
los principios descriptivos del modelo burocrtico, en principios establecidos de la prctica directiva, Tlos
principios de direccinU.
MH principios de 1aol:
1) $a planificacin gu!a a los directores para analizar las tareas las metas, dise0ar estrategias, identificar
al personal con el fin de cumplir los objetivos de la organizacin.
2) $a organizacin gu!a a los directores a ubicar al personal, equipo recursos necesarios para cumplir sus
metas de organizacin identificadas en la planificacin.
3) $as rdenes gu!an a los directores para orientar las actividades de los miembros en el cumplimiento de
metas identificadas en la planificacin.
4) $a coordinacin instrue a los directores para regular, orientar e integrar las actividades de distintos
grupos de miembros de la organizacin para cumplir con las metas.
29
5) El control instrue a los directores para utilizar su autoridad, controlando que las acciones se
correspondan con las metas.
6) $a divisin del trabajo dirige el desarrollo de habilidades de trabajo especializadas por parte de los
miembros de la organizacin para que puedan concentrarse en tareas espec!ficas que conduzcan a una
maor productividad eficiencia.
7) $a autoridad capacita a los directores para ejercer poder control sobre los subordinados, con el fin de
dirigir sus actividades. Se requiere que los subordinados admitan la autoridad.
8) $a disciplina dirige a todos los miembros de la organizacin a someterse a las reglas normas
especifica penalidades para aquellos que no cumplan las reglas.
9) $a unidad de mando asegura que cada miembro debe recibir rdenes de su supervisor, sirve para
implementar la claridad de roles responsabilidades.
10) $a cadena de escala asegura establece una clara l!nea vertical de interaccin, entre subordinados
superiores. 1aol asegur que en ciertas circunstancias los miembros de la organizacin pueden
comunicarse en forma horizontal para coordinar las actividades.
11) $a unidad de direccin afirma que los miembros de la organizacin deben pensar trabajar juntos hacia
el cumplimiento de metas. 7lustra el &nfasis en la buena organizacin.
12) $a subordinacin del individuo al grupo ms grande.
13) $a remuneracin. 2esempe0o"remuneracin.
14) $a centralizacin del poder, es el control de la organizacin por parte de un sistema de administracin
central sobre las actividades de los miembros.
15) El orden dirige una organizacin, planificacin clasificacin clara de las actividades. .iene que ver con
las metas formales de organizacin.
16) $a igualdad establece que todos los miembros de la organizacin deben tratarse con imparcialidad
justicia.
17) $a estabilidad del ejercicio afirma que los miembros de la organizacin necesitan tiempo suficiente para
aprender a cumplir con sus tareas.
18) $a iniciativa asegura que los miembros deben estar alerta para trabajar por los intereses de la
organizacin.
19) $a solidaridad sugiere que las metas pueden lograrse mejor cuando estn orgullosos de la organizacin.
Se recalca la importancia de la lealtad el compromiso emocional de los miembros.
20) $as funciones de l!nea de personal identifican la necesidad del personal de apoo especializado para
audar a los directores que son responsables de tomar decisiones dirigir actividades para cumplir las
metas de la organizacin bsicas.
La Teora Cient2ica comparte con las dos anteriores el &nfasis en la lgica, el orden la jerarqu!a en las
organizaciones.
Este enfoque cient!fico es ms microscpico que el anterior, describe la forma en que deben estructurarse
tareas espec!ficas de la organizacin para incrementar la eficiencia de su cumplimiento. .alor es su
exponente se detiene en la observacin, el anlisis la intervencin cient!ficos para mejorar la forma en
la que se cumplen las tareas industriales. $a utilidad de la t&cnica de direccin cient!fica es, seg%n .alor
para mejorar la productividad para incrementar la eficiencia.
-rincipios:
1 2ebe subraarse la ciencia por encima de la regla del dedazo, al guiar el dise0o de las tareas
actividades. $a efectividad debe medirse de manera cient!fica objetiva.
2 2ebe promoverse la armon!a sobre la discordia dentro de la organizacin, al determinar las reglas,
regulaciones roles con base cient!fica asignacin clara.
3 2ebe hacerse &nfasis en la cooperacin sobre el individualismo.
4 $ograr la produccin mxima.
5 2ebe desarrollarse a todos los trabajadores hacia su mxima productividad potencial de trabajo as!
asegurar maor eficiencia prosperidad.
6 2ebe existir una divisin del trabajo entre los directores los trabajadores.
30
7 2ebe tenerse cuidado de eliminar toda holgazaner!a en las actividades, se debe tomar el trabajo con
seriedad.
8 2ebe pagarse a los trabajadores por la cantidad de trabajo que desempe0an
$os conceptos de direccin cient!fica de .alor reclaman la importancia de la estructura el dise0o en el
cumplimiento de las tareas de organizacin.
)s!, la teor!a burocrtica identific los elementos primarios de la estructura de organizacin. $a teor!a
administrativa identific estrategias espec!ficas para establecer el orden dentro de las organizaciones la
direccin cient!fica identific las t&cnicas a trav&s de las cuales pod!an promoverse las operaciones
eficientes de la organizacin.
$a efectividad se mide por lo que produce una mquina. )nalog!a mquina organizacin.
$a comunicacin sirve para establecer control directivo, proporcionar instrucciones a los trabajadores
permitir a los directores la recoleccin de informacin para la planificacin.
Se enfoca slo en el cumplimiento de las tareas formales.
BREPS$ TEOR;A DE LAS REL. 5U*AAS E LA OR%AI8ACI=. CAP. I
La organizacin como un conte&to para la realizacin individual"
La teora cl4sica esta enraizada en la analog!a entre organizacin mquina, que confiere gran importancia
a la estructura control de la organizacin pero pasa por alto la importancia del miembro individual de la
organizacin. $os seres humanos no encajan n!tidamente en el sistema cient!fico de orden.
-ero, los seres humanos son la esencia misma de la organizacin social. Ellos se comprometen en
comportamientos de organizacin. $os miembros de la organizacin deciden qu& roles de organizacin
desempe0ar cmo hacerlo.
La teora de las relaciones -(manas en la organizacin rechaz la descripcin econmica de la motivacin
de los miembros de la organizacin promovi un modelo de comportamiento humano basado en la
autorealizacin.
$a autorealizacin es el proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos, destrezas
habilidades individuales. .rabajar hacia la autorealizacin auda a los miembros a alcanzar su potencial
como seres humanos.
El enfoque en la teor!a de las relaciones humanas se da en el cumplimiento de las necesidades de los
miembros de la organizacin. ,uanto ms satisfechos se encuentren con su organizacin ms dispuestos
estn a trabajar por ella.
$a maor satisfaccin de las necesidades del trabajador conducir!a a la autorealizacin del trabajador a
una maor produccin.
,odelo de organizacin de las relaciones %umanas"
)cent%a la importancia del individuo de las relaciones sociales en la vida de la organizacin sugiere
estrategias para mejorar a las organizaciones al aumentar la satisfaccin del miembro de la misma para
crear organizaciones que auden a los individuos a lograr su potencial.
,omienza en la d&cada del VGH con Elton /ao. $a visin mecanicista de las organizaciones era insensible a
las necesidades sociales individuales.
En esta escuela se realizan los estudios 6a>thorne. En uno de ellos se manipul la iluminacin en las reas
de trabajo. 2escubrieron que aumentar la iluminacin daba como resultado una maor productividad.
7nesperadamente, tambi&n descubrieron que una menor iluminacin daba como resultado una maor
productividad. )%n en el rea de control creci la productividad.
$a hiptesis entonces fue que los incrementos se deb!an al hecho de que los trabajadores estudiados
reaccionaban al hecho de ser observados por los investigadores. )s!, sintieron que eran especiales, debido a
que se les eligi.
$a conclusin fue que los factores sociales tienen una influencia importante sobre la productividad del
trabajador.
31
En otro estudio, de transmisin de ensamble, se variaron las condiciones de trabajo. $a produccin se
increment con cada variacin del experimento.
$uego, se realizaron entrevistas de ventilacin annimas no dirigidas, con los trabajadores a los que se
ped!a expresar sus sentimientos acerca de s! mismos de sus trabajos. $as entrevistas les audaban a
sentirse positivos hacia la organizacin, sentirse mejor con sus trabajos resolver sus problemas.
En otro estudio los investigadores registraron las actividades de los trabajadores para determinar las
influencias sociales sobre el comportamiento. ;egistraron as! varias instancias de cooperacin instantnea.
En s(ma$ los estudios 6a>thorne fueron importantes porque identificaron varios problemas humanos
significativos en el desempe0o de organizacin, que no se hab!an enfatizado anteriormente:
1. $a influencia que ten!an los investigadores sobre la produccin de los trabajadores, comenz a indicar la
poderosa influencia de la comunicacin humana sobre el comportamiento de los miembros de la
organizacin.
2. $a influencia positiva de las entrevistas de ventilacin condujo a la identificacin de la comunicacin
ascendente a la retroalimentacin.
3. El descubrimiento de las normas sociales del desempe0o del trabajador condujo a la identificacin de la
existencia de canales informales de comunicacin sobre los miembros de la organizacin.
2icotom!a clsica de /c ?regor: la forma en que se operaban las organizaciones se debe en gran parte a las
suposiciones bsicas sobre la naturaleza humana que los directores sostienen respecto a los trabajadores.
La teora ) es representati'a de la 'is#n de la teora cl4sica.
$as personas tienen un desagrado inherente al trabajo, son flojas e irresponsables, no se puede confiar
en ellas.
$as personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas amenazadas con castigos
El ser humano prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene pocas ambiciones quiere una
seguridad ante toda.
Esta visin del hombre legitima las reglas, directivas estrategias coercitivas para dirigir el desempe0o de
los trabajadores.
Este conjunto de suposiciones muestra por qu& la jerarqu!a, el control, la autoridad las reglas son aspecto
tan importantes para la teor!a clsica.
La teora > es representati'a de la perspecti'a de las relaciones -(manas:
El gasto de esfuerzo f!sico mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El trabajo
puede ser una fuente de satisfaccin. ,uanto ms satisfactorio sea el hombre invertir ms esfuerzo en
&l.
El control externo la amenaza del castigo no son los %nicos medios para producir esfuerzo para los
objetivos de la organizacin. $a clave para el desempe0o de los trabajadores depende de su nivel de
compromiso con su trabajo ms que con el control directivo
El compromiso con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con sus logros. $a ms
significativa de tales recompensas es la satisfaccin del ego las necesidades de autorealizacin.
;elacin autorealizacinCcompromiso
El ser humano aprende, bajo condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades.
$as expectativas de los directores sobre el desempe0o de sus trabajadores act%a como una profec!a
autoejecutoria.
El hombre tiene capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginacin, ingenuidad
creatividad en la solucin de los problemas.
Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano
estn utilizadas solo parcialmente. 3na meta de direccin es descubrir utilizar estos recursos.
$as personas generalmente prefieren ser tratadas con respeto confianza, que como irresponsables
32
,odelo de recursos %umanos de la organizacin
)%n cuando las organizaciones pidieron a estos directivos instituir programas de relaciones humanas para
incrementar la involucracin la satisfaccin de los trabajadores, su implantacin de los principios era
superficial, dando a los trabajadores solo la apariencia de una maor participacin.
El uso superficial se convirti en una estrategia manipuladora de los directores para incrementar la
produccin. )lienaban a los trabajadores disminuendo a menudo la calidad de su desempe0o en vez de
aumentar su motivacin.
$a perspectiva de recursos humanos se desarroll como respuesta a las aplicaciones cosm&ticas de la teor!a
de las relaciones humanas.
/ientras que la orientacin superficial a la teor!a de las relaciones humanas representa las expectativas
limitadas de los directores para la involucracin de los trabajadores en la toma de decisiones, la perspectiva
de recursos humanos representa los deseos personales de participacin aut&ntica con sus jefes en las
actividades de la organizacin.
$a orientacin de los recursos humanos acent%a la participacin genuina en todos los niveles de la jerarqu!a
de la organizacin.
Esta dise0ada para hacer un uso mximo de los recursos individuales.
T$cnica de direccin participativa
Es una estrategia para mejorar las operaciones de la organizacin. 2eb!an tratar de involucrar lo ms
posible a sus trabajadores en la operacin de sus organizaciones. ,uanto ms participan los trabajadores en
la toma de decisiones de la organizacin, ms probablemente desarrollar!an un entendimiento una
apreciacin por los problemas de la organizacin el rol de la direccin. El objetivo era incrementar la
cooperacin entre directivos trabajadores.
LiHert$ defensor de la toma de decisiones participativa en las organizaciones. 2escribi cmo los diferentes
estilos de organizacin pueden aislar o alienar a los trabajadores, o fomentar la involucracin la
identificacin de los trabajadores con la organizacin. 7mportancia de la participacin completa. 2esarrollo
de comunicacin de apoo entre los trabajadores la direccin. El director act%a como un conducto de
comunicacin para incluir a los trabajadores en las actividades de la organizacin.
C(atro sistemas de diseJo de organi"aci#n:
1. Explotador autoritario: es el menos efectivo pero el que ms se usa en las organizaciones formales. )lto
grado de control autoridad. .rabajadores motivados por miedo al castigo. ;epresenta la teor!a clsica
pura.
2. Ben&volo autoritario: forma suavizada de autocracia. $os trabajadores contribuen poco a las decisiones
de la organizacin, pero los directores les permiten externar sus quejas opiniones. Esto puede ser
frustrante.
3. ,onsultivo: alienta la comunicacin la cooperacin entre los trabajadores la direccin, pero la
direccin tiene una confianza limitada en la capacidad de los trabajadores, para tomar las decisiones
adecuadas para la organizacin. 2ebido a que la involucracin del trabajador est limitada al
otorgamiento de informacin, las organizaciones no se benefician completamente.
4. -articipativo: el ms efectivo. Se alienta a los trabajadores a participar totalmente en el
establecimiento de metas en la toma de decisiones. $os directores apoan a los trabajadores
dependen de la retroalimentacin las ideas de los mismos para dirigir la organizacin. .anto los
trabajadores como la direccin son capaces de identificarse entre s! con la organizacin.
-nasis en la satisaccin de necesidades individuales
La teora de las relaciones -(manas considera que la comunicacin con los trabajadores es
extremadamente importante. En la teor!a clsica, el canal primario de comunicacin es descendiente, por
medio de la jerarqu!a de control.
-ara Fa&ol es %til la comunicacin horizontal entre los compa0eros de jerarqu!a, pero solo en las
emergencias, cuando la cadena de mando es demasiado lenta.
$os canales de comunicacin ascendente descendente son importantes para producir cooperacin entre
directores empleados.
33
El ejecutivo debe utilizar la comunicacin para facilitar la cooperacin entre los miembros que representen
a todos los niveles a las divisiones de la organizacin. $a comunicacin es el ingrediente ms esencial de la
organizacin.
3na organizacin comienza a existir cuando existen personas capaces de comunicarse unas con otras, que
estn dispuestas a contribuir con accin, para lograr un propsito com%n. -or lo tanto, los elementos de una
organizacin son: comunicacin, disposicin de servir un propsito com%n.
$a teor!a de las relaciones humanas identific al miembro individual de la organizacin como la variable
ms importante en las organizaciones. $as necesidades ms importantes son las de autorealizacin.
El desarrollo de la direccin human!stica solo puede lograrse por medio de una comunicacin efectiva entre
la direccin el trabajador. 3na vez que se han identificado las necesidades del trabajador, deben asignarse
en sus tareas las actividades que sean ms satisfactorias.
/aor involucracin, reconocimiento, responsabilidad, toma de decisiones oportunidades para la
creatividad: hacen que los trabajos sean ms satisfactorios en consecuencia las organizaciones ms
efectivas, satisfactorias humanas.
FERRER$ LA 5ISTORIA DE LA %LO<ALI8ACI=
$a expansin del comercio, las operaciones transnacionales de las empresas, la integracin de las plazas
financieras en un mega mercado de alcance planetario el espectacular desarrollo de la informacin# han
estrechado los v!nculos entre los pa!ses.
$a globalizacin coexiste, pues, con el peso decisivo de la cultura, los mercados los recursos propios. $a
articulacin de esta dimensin endgena de la realidad con su contexto externo determina el desarrollo o el
atraso de los pa!ses.
En el siglo =< por primera vez en la historia se verificaron simultneamente dos condiciones: el aumento de
la productividad del trabajo un orden mundial global. En ausencia de una o ambas de estas condiciones no
se plantea el dilema del desarrollo en un mundo global.
En la antigWedad en la alta edad media la actividad econmica se destinaba a la subsistencia de la fuerza
de trabajo al sostenimiento de las clases dominantes. El impacto de los v!nculos con el mundo externo
sobre el desarrollo econmico era insignificante.
2urante la baja edad media europea, entre los siglos =7 =<, el desarrollo del capitalismo comercial, el
incipiente progreso t&cnico las transformaciones sociales permitieron un lento pero persistente
crecimiento de la productividad. En estas nuevas condiciones las relaciones externas de los pa!ses
comenzaron a ejercer maor influencia sobre la produccin, la distribucin de la riqueza la acumulacin
de capital.
El incipiente desarrollo econmico de Europa plante, por primera vez, una de las dos condiciones
fundacionales del dilema dimensin endgenaCcontexto externo.
El sistema internacional global reci&n se constitue a partir de la %ltima d&cada del siglo =< con el
descubrimiento de )m&rica la llegada de los portugueses a 4riente.
$a presencia de los europeos en Xfrica, )sia el 5uevo mundo integr, por primera vez, un mercado de
dimensin planetaria.
En el siglo =<7 convergieron: el aumento persistente de la productividad la existencia de un sistema
internacional globalizado. ;eci&n entonces se plantea, a escala planetaria, el dilema fundamental de las
interacciones entre el mbito interno el contexto mundial como determinante del desarrollo el
subdesarrollo de los pa!ses del reparto del poder.
El poder tangible de un pa!s est constituido por el tama0o de su poblacin sus recursos naturales. $a
respuesta al contrapunto entre el mbito interno el contexto externo condiciona la gestacin de los
factores intangibles asentados en la tecnolog!a la acumulacin del capital.
El trfico de armamentos, la difusin de armas de destruccin masiva, el narcotrfico, las migraciones
internacionales, el crecimiento demogrfico, la destruccin de la naturaleza de recursos no renovables,
los fundamentalismos de diverso signo la violencia estn !ntimamente asociados a la globalizacin de
aquellas cuestiones cruciales del orden contemporneo. )ctualmente, ellas forman parte esencial del viejo
dilema desarrollo"subdesarrollo.
$as transformaciones que dieron lugar a la construccin de la hegemon!a de Europa en el transcurso del
34
-rimer 4rden Econmico /undial abarcaron todo el continente todos los planos de la realidad.
) lo largo de tres siglos las disputas dinsticas, el cisma religioso, la centralizacin del poder la
participacin, la revolucin del conocimiento cient!fico de las ideas sobre el hombre la sociedad
modificaron radicalmente la realidad de Europa conformaron el emergente sistema internacional.
5ada semejante ocurr!a en el resto del mundo. 2e este modo, se comenz a abrir la brecha entre el
desarrollo el subdesarrollo, a sentar las bases del reparto del poder en el emergente orden mundial.
$a formacin del -.4.E./. se decidi en el escenario europeo. $as transformaciones en las sociedades
europeas el reparto del poder dentro del continente decidieron el curso de los acontecimientos.
2esde principios del siglo =<7 la historia de Europa comenz a ser historia mundial.
En el transcurso de los tres siglos del -.4.E./. todas las civilizaciones quedaron vinculadas a un sistema
mundial organizado en torno de los objetivos de las potencias atlnticas.
$as respuestas de aquellas frente a la presencia europea fueron distintas dependieron de sus propias
circunstancias internas.
)s! observamos distintas formas de responder al dilema del desarrollo en un mundo global
1. Oriente & K2rica
En 4riente se trataba de civilizaciones tanto o ms desarrolladas que las europeas. -ero, fueron incapaces
de incorporar las fuerzas dinmicas que estaban transformando a parte de Europa o impulsos alternativos
que repercutieran, tambi&n, en el desarrollo econmico la transformacin social pol!tica. 5o pudieron
responder con eficacia al dilema del desarrollo en un mundo global de all! result su subordinacin a las
potencias imperiales.
En Xfrica la presencia europea introdujo el fenmeno del trfico de esclavos. -ero, quedaron intactos los
comportamientos tradicionales de las sociedades africanas
2. (e'o *(ndo
,onformado por 7beroam&rica el ,aribe, en donde los europeos crearon nuevas civilizaciones sometidas a
la dominacin colonial e incapaces de dar respuestas eficaces autocentradas a los dilemas del desarrollo
en un mundo global
3. Estados Unidos
Eran las colonias britnicas continentales en )m&rica del 5orte. 2esembocaron en la formacin del %nico
sistema, dentro de la expansin europea de ultramar en el -.4.E./., en el cual se movilizan los factores
endgenos del desarrollo la generacin del poder intangible.
$os dos primeros modelos configuraron la posicin perif&rica subordinada respecto del polo hegemnico
fundaron el mundo subdesarrollado. El tercer modelo culmina con la aparicin de una nacin independiente.
En ella se logran combinar el poder tangible con el factor intangible.
+apn no encaja en estos modelos. .empranamente consolid elementos de desarrollo de un alto grado de
autonom!a en su insercin en el orden mundial. )dems, su presencia en el escenario mundial comienza a
ser importante reci&n a mediados del siglo =7=
En resumen, durante el transcurso de los tres siglos del -.4.E./. emergi por primera vez el dilema del
desarrollo en un sistema global. -arte de Europa las colonias de )m&rica del 5orte lograron incorporar la
insercin en el mercado mundial como un agente de su propia transformacin e integracin interna.
Europa se convirti as! en el polo articulador del emergente orden mundial logr dominar el 5uevo /undo,
un conjunto de islas del archipi&lago malao la 7ndia.
$a presencia europea en el resto del mundo se limit a una interferencia ms o menos profunda en los
asuntos internos de los pa!ses pero sin modificar sus sociedades.
Bien sea por la subordinacin al dominio colonial o la ausencia de factores endgenos de transformacin, el
resto del mundo no logr resolver con &xito del dilema del desarrollo global
,uando convergieron los factores tangibles del poder con los intangibles surgieron las grandes potencias
hegemnicas.
2esde el siglo =<777 la incorporacin masiva del cambio t&cnico al proceso productivo produjo cambios sobre
la acumulacin del capital, la estructura productiva, la estratificacin, la organizacin del mercado mundial
el reparto del poder. Esa es la trama del S.4.E./.
TOURRAIE$ LPODRE*OS 7I7IR 9UTOS:
35
$as informaciones, como los capitales las mercanc!as, atraviesan las fronteras.
$a respuesta a la pregunta es: a vivimos juntos. -ero, lo caracter!stico de los elementos globalizados es
que estn separados de una organizacin social particular. Estn presentes en todas partes, es decir, no
estn en ninguna, no se vinculan a ninguna sociedad ni a ninguna cultura en particular.
Esta indiferencia de los signos de la modernidad al lento trabajo de socializacin que cumplen las familias
las escuelas se transforma en una desocializacin de la cultura de masas.
5uestra cultura a no gobierna nuestra organizacin social.
<emos deshacerse ante nuestros ojos los conjuntos a la vez pol!ticos territoriales, sociales culturales que
llambamos sociedades
2e las ruinas de las sociedades modernas sus instituciones salen por un lado redes globales de produccin,
consumo comunicacin, por el otro crece un retorno a la comunidad.
Solo vivimos juntos al perder nuestra identidad. ) la inversa, el retorno de las comunidades tras consigo el
llamado a la homogeneidad.
$o que ha que percibir no es una mutacin acelerada de las conductas sino la fragmentacin creciente de
la experiencia de individuos que pertenecen simultneamente a varios continentes varios siglos. El o ha
perdido su unidad, se ha vuelto m%ltiple.
$a desocializacin de la cultura de masas nos sumerge en la globalizacin pero tambi&n nos impulsa a
defender nuestra identidad apondonos sobre grupos primarios.
5uestros sabios equilibrios entre la le la costumbre, la razn la creencia, se derrumban como los
estados nacionales, por un lado invadidos por la cultura de masas por el otro fragmentados por el retorno
de las comunidades.
?obernar un pa!s consiste ho, ante todo, en hacer que su organizacin econmica social sea compatible
con las exigencias del sistema econmico internacional, en tanto las normas sociales se debilitan las
instituciones se vuelven cada vez ms modestas, lo que libera un espacio creciente para la vida privada las
organizaciones voluntarias.
<ivimos juntos, pero a la vez fusionados separados.
SC5EI
SUPUESTOS %ERECIALES SO<RE LA ATURALE8A 5U*AA
$a conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una
situacin inmediata de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situacin sobre la gente que
est en ella.
-ara entender como funcionan las organizaciones es necesario primero entender como funcionan las
personas que estn en ellas, especialmente los gerentes que tienen que tomar decisiones organizacionales,
formular pol!ticas dictar reglas.
Estos supuestos iniciales influen considerablemente en la forma como inicialmente se dise0en los
incentivos, los premios o los sistemas de control. -or consiguiente, qu& tan adecuados o inadecuados
puedan ser estos supuestos es el problema cr!tico que se tiene que considerar en el dise0o de una
organizacin.
$a psicolog!a organizacional estudia cmo la gente percibe determinadas situaciones, como les atribue
causalidad en un esfuerzo por hacer que cada situacin sea verdaderamente significativa cmo las
actitudes valores personales influen en esas percepciones atribuciones.
6istricamente la idea que tenemos sobre la naturaleza humana siempre se ha desarrollado a lo largo de
estas dos dimensiones, de la ms c!nica a la ms idealista de la ms simple a la ms compleja.
.odo gerente tiene una concepcin del mundo parte de esa concepcin es la respuesta a por qu& la gente
trabaja por qu& debe uno motivarla o dirigirla.
El tipo de contrato psicolgico que se puede concebir en una organizacin es el reflejo de un tipo de
contrato social ms amplio que opera en toda la sociedad.
SUPUESTOS RACIOALES ! ECO=*ICOS
Es la doctrina de que la naturaleza humana es racional " econmica.
-lantea que a los empleados los motiva esencialmente el incentivo econmico hacen cualquier cosa que
les asegure maor ganancia monetaria.
36
,omo los incentivos econmicos estn bajo el control de la organizacin, el empleado es un agente pasivo a
quien la organizacin debe manipular, motivar controlar.
$os sentimientos son irracionales por lo tanto ha que evitar que interfieran con la tendencia calculadora
de las personas de trabajar para beneficio propio.
$as organizaciones pueden deben dise0arse en tal forma que los sentimientos de la gente, sus
caracter!sticas ms imprevisibles, se puedan neutralizar controlar.
*c %regor$ Supuestos de la teor!a x.
- la gente es perezosa, ha que motivarla con incentivos externos
- como los fines que persigue no son los mismos de la organizacin, se deben controlar con fuerzas
externas para asegurar que se logren los fines organizacionales
- la gente es incapaz de ejercer autodisciplina autocontrol por sus sentimientos irracionales
- Se la puede dividir en dos grupos: la gente que responde a lo a descripto la gente que debe asumir la
responsabilidad de manejo de los que no la asumen.
$os supuestos racionales " econmicos clasifican a los hombres en dos grupos: aquellos a quienes no se les
puede tener confianza, les motiva solamente el dinero son calculadores aquellos que son dignos de
confianza, estn mucho ms motivados constituen una elite moral que debe organizar manejar las
masas
!strategia gerencial implcita.
$os supuestos mencionados implican esencialmente una participacin calculadora. $a organizacin compra
los servicios la obediencia del empleado con est!mulos econmicos asume la obligacin de protegerse
proteger al empleado de la parte irracional de su naturaleza, a trav&s de un sistema de autoridad control
$as principales funciones administrativas son la planeacin, la organizacin, la integracin, la direccin el
control
3na organizacin industrial que opere bajo estos supuestos tratar de mejorar toda su efectividad
concentrndose en la organizacin misma.
$a segunda alternativa ser examinar de nuevo los planes de incentivos, el sistema por medio del cual la
organizacin trata de motivas de premiar el trabajo realizado.
.odo el peso de la responsabilidad del trabajo que realiza la organizacin recae completamente sobre la
gerencia. El ms grande peligro que corre una organizacin que opera bajo estos supuestos es que &stos
tienden a convertirse en realidad. Si se espera que los empleados sean indiferentes, hostiles, motivados por
incentivos econmicos# las estrategias gerenciales que se usen para confrontar estos supuestos pueden
entrenar a los empleados para que empiecen a comportarse en esa forma.
Evidencia de los supuestos racionales - econmicos
Sin embargo, a pesar del &xito dramtico de las estrategias gerenciales que se basan en una imagen racional
" econmica de la naturaleza humana se han presentado problemas ejemplos de evidente fracaso. Si el
dinero fuera lo %nico que los trabajadores esperaran de la organizacin, entonces siempre querr!an recibir
ms.
$a creciente complejidad del trabajo la severidad de la competencia que exist!a entre las organizaciones,
hizo que algunas de las empresas tuvieran que depender ms del juicio, capacidad creativa lealtad del
trabajador. ) medida que las organizaciones esperaban ms de sus empleados, los empleados tambi&n a su
vez esperaban ms de la organizacin.
En t&rminos generales, el contrato psicolgico ha empezado a cambiar a medida que las organizaciones se
han hecho mucho ms complejas han empezado a depender ms de su recurso humano.
SUPUESTOS SOCIALES
2os estudios fueron los primeros en mostrar la importancia que las motivaciones sociales tienen para la vida
organizacional. -ara el trabajador ser aceptado tener buenas relaciones con sus compa0eros tiene ms
importancia que el incentivo econmico.
/otivacin para trabajar, productividad calidad del trabajo estn relacionadas con la naturaleza de las
relaciones sociales entre trabajadores entre estos su supervisor.
El gran aporte de este estudio a la psicolog!a industrial fue resaltar la importancia del factor social, la
medida en que la calidad del trabajo depende no del individuo en particular sino de las relaciones sociales
que se dan en el grupo en el que esa persona funciona.
37
$as asociaciones informales que se encuentran en casi toda organizacin afectan profundamente la
motivacin, el nivel de produccin la calidad del trabajo que cada individuo realiza.
$os estudios 6a>thorne mostraron la existencia de una organizacin social informal sus efectos en la
calidad del trabajo.
$a organizacin formal en realidad impidi, en los estudios 6a>thorne, la formacin de grupos informales
verdaderamente significativos que pudieran satisfacer las necesidades emocionales de cada persona.
,uando la industria minera, con la auda de los socilogos, empez a redise0ar no slo la organizacin del
trabajo sino tambi&n la organizacin formal social, fue posible entonces empezar a enfrentar las
dificultades que se estaban presentando.
$a esencia de esta reorganizacin fue introducir de nuevo con la mecanizacin ms elementos de autonom!a
para los grupos especializados ms relaciones de cooperacin menos de competencia.
$a organizacin informal en verdad juega un papel mu importante en suplir las necesidades emocionales
ms apremiantes del miembro de la organizacin por consiguiente no se puede desconocer o prohibir.
$a ingenier!a humana toma la interaccin la influencia mutua de persona mquina como su punto bsico
de partida. Son sistemas socio " t&cnicos.
.mplicaciones de los primeros esuerzos investigativos
-ara /ao la vida industrial le hab!a robado al trabajo todo su significado hab!a frustrado las necesidades
sociales bsicas de los empleados. .antos trabajadores se quejaron de un sentimiento alienante de una
p&rdida de identidad que /ao desarroll una perspectiva diferente sobre la naturaleza humana.
$os supuestos son:
$as necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana, las relaciones interpersonales
son las que dan origen al sentido de identidad
,omo resultado de la mecanizacin que trajo la revolucin industrial, el trabajo ha perdido mucho de su
significado intr!nseco, significado que se tiene que buscar ahora en las relaciones sociales que se dan en &l.
$os empleados responden ms ahora a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, que a los
incentivos controles de la empresa.
$os empleados responden a la empresa en la medida en que un supervisor pueda suplir sus necesidades de
pertenencia, aceptacin sentido de identidad.
!strategia gerencial implcita
$a iniciativa de trabajo cambia de la empresa al trabajador. En lugar de constituirse en la entidad que
proporciona trabajo, que motiva controla# la empresa debe convertirse en el facilitador de trabajo en el
que le da apoo al empleado.
El tipo de autoridad el tipo de contrato psicolgico impl!citos en estos supuestos reconocen la existencia
de necesidades diferentes a las puramente econmicas que los incentivos econmicos pueden tener
consecuencias mu diferentes para diferentes personas en circunstancias diferentes.
Son sistemas paternalistas. El sistema japon&s, que da empleo de por vida, no solamente le da seguridad a
sus trabajadores sino que tambi&n les ofrece un sentido de identidad social
El contrato psicolgico implica un compromiso, por parte de la organizacin de satisfacer las necesidades
personales sociales de sus empleados crea la expectativa de que &stas, en realidad, se van a satisfacer.
-or su parte la compa0!a espera de sus empleados lealtad, motivacin trabajo eficiente.
Si la empresa aprovecha el impacto que estos grupos informales pueden tener consigue que las normas del
grupo empiecen a funcionar en la direccin de los objetivos de la organizacin, tendr a su disposicin una
reserva tremenda de energ!a de motivacin.
!videncia de los supuestos sociales
Estos estudios demuestran que por lo menos algunos trabajadores encajan dentro de los supuestos sociales,
pero que quizs aqu! tambi&n se presenta un problema de generalizacin. 5o todo trabajador tiene las
mismas necesidades sociales.
5o ha duda que muchos trabajadores en un sinn%mero de contextos situacionales, estn altamente
motivados por las necesidades sociales que &stas pueden estar por encima de las necesidades econmicas.
9Existe, sin embargo, evidencia suficiente para afirmar que los supuestos sociales son los correctos, que
pueden servir como base para dise0ar manejar una organizacin: 9Son estos supuestos solo una
generalizacin de los supuestos racionales " econmicos:.
38
-ara ofrecer una perspectiva ms amplia sobre estos interrogantes necesitamos examinar la teor!a de que la
auto " actualizacin es la clave de la motivacin humana el principio sobre el cual se puede crear
manejar una organizacin.
SUPUESTOS DE AUTO ! ACTUALI8ACI=
El trabajador se alienaba porque el trabajo que se le ped!a que hiciera no le permit!a utilizar sus
capacidades habilidades en forma madura productiva.
$a auto " actualizacin es la necesidad del hombre de hacer uso mximo de su talento sus recursos. $os
supuestos de la teor!a 8 son:
- las motivaciones humanes caen en una jerarqu!a de categor!as 'fisiolgicas, de supervivencia, sociales,
de autosatisfaccin de auto " actualizacin(, a medida que se satisfacen las ms bsicas se sigue
hacia las de orden superior
- el hombre trata de madurar en el trabajo es capaz de hacerlo al tener autonom!a, adoptar una
perspectiva a largo plazo, desarrollar capacidades especiales tener ms flexibilidad para adaptarse a
determinadas circunstancias
- la gente puede motivarse controlarse a s! misma, los incentivos controles externos pueden constituir
una amenaza reducir su capacidad de adaptacin
- 5o existe un conflicto inherente entre la auto " actualizacin una efectiva actuacin organizacional. Si
al empleado se le da oportunidad puede integrar sus objetivos con los de la organizacin
!strategia gerencial implcita
6acer que el trabajo fuese intr!nsecamente ms interesante ms significativo. El problema no es que el
empleado pueda satisfacer o no sus necesidades sociales, el problema es que pueda encontrar su trabajo
tan interesante.
$a autoridad no reside a en una persona en particular o en un rol que se desempe0a sino en la tarea
misma.
$a organizacin le da la oportunidad al empleado de utilizar su motivacin en beneficio de los objetivos o
propsitos de la organizacin.
El contrato inclue un intercambio de oportunidades para lograr premios intr!nsecos, por la alta calidad del
trabajo realizado por la creatividad demostrada. Esto por definicin, da lugar a una participacin moral
ms que una participacin calculadora por consiguiente aumenta tambi&n la posibilidad de compromiso
con los objetivos de la organizacin permite que el empleado sea mucho ms creativo al procurar su logro.
$a direccin participativa supone que los empleados quieren estar moralmente comprometidos con la
organizacin para la cual trabajan, influir en las decisiones poder utilizar sus capacidades en bien de los
objetivos de la organizacin
!videncia para los supuestos de auto / actualizacin
$as necesidades del empleado no son slo necesidades de orden social sino que inclue tambi&n la
necesidad de encontrar un trabajo que sea interesante verdaderamente significativo.
5o est claro si la gente espera que su trabajo sea siempre lo suficientemente interesante significativo o
si para algunos el trabajo no representa un inter&s central de su vida.
5o est claro qu& tan importante es la auto " actualizacin para el empleado en los ms bajos niveles
jerrquicos. Yuien no est buscando activamente ese inter&s en su trabajo no tiene esta necesidad o no se
le ha dado la oportunidad de expresarla.
UTTI$ LA *OTI7ACI=
$a motivacin act%a como un impulso de la conducta humana. Ser!a un principio de fuerza que impulsa a los
organismos a alcanzar un objetivo. El carcter ms claramente psicolgico de la motivacin se sit%a en el
nivel del conocimiento.
$a motivacin es un proceso que provoca un comportamiento dado o que modifica el esquema de
comportamiento presente. 3na conducta est siempre motivada.
$a motivacin se vuelve entonces realizacin de un comportamiento percibido como orientado hacia una
meta a desear. El hecho de desear el objetivo es de vital importancia para su realizacin. Si la motivacin
es dominante determina una fuerte concentracin de la conducta.
Es la fuerza de la motivacin que marca un inter&s exclusivo respondiendo a una necesidad que elimina del
39
campo de la ,, todo otro hecho temporal. .oda situacin dinmica es inducida por un motivo. $a
motivacin se presenta como un problema de informacin: en la medida en que el individuo est informado
sobre el cundo sobre el cmo, buscar una conducta adecuada para alcanzar el objetivo.
$a motivacin utiliza la energ!a vital en la accin que engendra. Esta energ!a es la capacidad dinmica que
toda personalidad tiene a su disposicin, en diferentes grados, para determinar realizar sus deseos. $a
informacin puede realizarse en un nivel ,, o icc.
El proceso de sublimacin de las necesidades va permitiendo a &stas se inserten en la dinmica social. El
proceso de la motivacin es una dinmica psicolgica hecha de momentos.
$a motivacin influe en el dato sensorial a que aumenta el nivel de tensin de la percepcin. $a
motivacin no se agrega a la percepcin, pero se vuelve un componente que sensibiliza al sujeto baja el
umbral perceptivo, situndolo distintamente.
$a motivacin es un fenmeno dinmico que se presenta como un encadenamiento de procesos subacentes.
$a motivacin es el conjunto de fuerzas que impulsan a los individuos hacia un objetivo, determinando su
comportamiento sus conductas.
,uando hablamos de proceso motivacional hablamos de necesidad, que motiva a tener algo que falta.
.rata de definir el proceso como dinmico porque el proceso motivacional comienza como la percepcin del
estimulo 'de !ndole interna o externa(. )tencin dominante.
Estimulo: interno o externo transformacin en objetivo motivacin.
El estimulo tiene que transformarse en un objetivo a alcanzar desde all! entrar al proceso motivacional. Si
no se transforma el estimulo en objetivo no ha proceso.
El estimulo se transforma en informacin las ha de dos tipos:
la icc: la que sirve para satisfacer necesidades 'est!mulos internos(
la ,,: es lo que sirve para todos los procesos de aprendizaje 'anlisis, s!ntesis(
$a motivacin puede suplir la falta de aptitud.
S5EI$ LIDERA8%O
$a 4rganizacin no podr funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance alg%n estndar
m!nimo de efectividad.
$a b%squeda del liderazgo es, en cierto sentido, una b%squeda de aquellas caracter!sticas o de aquellas
conductas, que definen esa actuacin como sobresaliente que requieren del subordinado un esfuerzo extra
de su parte. 3na definicin de buen liderazgo refleja el contexto histrico, social o cultural dentro del cual
se hace el anlisis, influenciado por las ideolog!as pol!ticas por las circunstancias socioeconmicas bajo las
cuales se da un comportamiento.
,lasificacin de Et"ioni de tipos de liderazgos:
'istema coercitivo"
Basado en el control de premios castigos o en las bases tradicionales de legitimidad, los t&rminos ms
comunes son emperador, re, reina, etc. 2ependiendo de qu& tan benigno sea el l!der, la actitud bsica del
subordinado puede ser a( de sumisin, de dependencia resignacin# b( de enojo, resentimiento
dependencia mutua# o c( de lealtad compromiso con el l!der.
$a manifestacin de una organizacin coercitiva depende de la habilidad del dictador o del autcrata para
analizar lo que necesita hacer de su habilidad para obtener de los subordinados, un nivel razonable de
rendimiento gracias a la manipulacin que se hace del premio o del castigo. Este tipo de l!deres tienen un
alto poder de convencimiento hacia la gente, de que lo que se est haciendo es por su bien as! alcanzan
tambi&n un alto nivel en la motivacin.
'istema 0tilitario"
Su supuesto bsico es que la relacin entre el subordinado el l!der debiera estar basada en principios
racionales" legales. )l menos que el l!der pueda satisfacer algunas de las necesidades de los subordinados,
el contrato especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo despedir. En este sistema los
t&rminos ms comunes son el de supervisor, gerente, burcrata, etc. $a autoridad del l!der descansa en la
posicin o el cargo que &ste ocupa, que para mantenerlo todo lo que se requiere es un m!nimo de
40
especializacin en el campo de trabajo. $o %nico que se puede esperar de este sistema es equidad
tratamiento justo, pero no inspiracin animacin, esto es de acuerdo a los t&rminos del contrato.
El subordinado se caracteriza por ser cauteloso sospechoso por sentir la necesidad de buscar proteccin
del sindicato o de un grupo c!vico de consumidores.
El contrato psicolgico bsico entre el empleado la organizacin no garantiza ning%n compromiso, lealtad
o motivacin inicial. ,ada l!der debe idearse la forma de ganarse la confianza de los miembros del grupo
superar as! su sospecha cautela.
'istema 1ormativo"
)qu! la organizacin est slidamente constituida por causas objetivos comunes, por un alto nivel de
compromiso moral por la certeza de que lo que se est haciendo es interesante e importante.
$a autoridad de este tipo de organizaciones descansa en las cualidades personales del l!der, en su carisma o
en su especializacin bsica para resolver problemas comunes. $os t&rminos son, empresario, l!der, salvador.
/es!as, etc.
El liderazgo es en parte un fenmeno cultural se debe analizar dentro de un contexto cultural, pol!tico
socioeconmico.
C(4l es la tarea:
El liderazgo es un problema de apareamiento de las caracter!sticas del l!der del subordinado con la
naturaleza de la tarea del contexto situacional.
$o que es una conducta de liderazgo apropiada efectiva, var!a en funcin de la medida en que l!der
subordinado han aprendido a trabajar juntos. El estado de la relacin del grupo la madurez de la relacin
l!der"subordinado, impone limitaciones oportunidades al comportamiento del l!der.
,uando analizamos una situacin de liderazgo, debemos considerar cunto tiempo han trabajado juntos los
miembros del grupo, cul es el ambiente que se respira en el grupo, tiempo que lleva el l!der con el grupo
el tipo de relacin que &ste ha logrado establecer con sus subordinados.
$a clave est en la naturaleza de la tarea, en la medida en que esta se derive del estado de desarrollo de la
organizacin en el tipo de participacin que se requiera del subordinado.
)ntes de analizar el tema del liderazgo debemos considerar# J( cul es el nivel de la organizacin que
estamos hablando# M( si hablamos de influencia directa personal o si estamos hablando de un concepto ms
amplio de realizacin de tareas que atraviesa diferentes niveles de la organizacin# G(
El tipo de conceptos culturales, pol!ticos o socioeconmicos dentro de los cuales se ubica la organizacin o
la situacin que se est analizando# N( la naturaleza de la tarea, los subordinados las restricciones de
carcter situacional que puedan estar operando# I( el estado de desarrollo del grupo subordinado de la
relacin l!der" subordinado.
An4lisis de lidera"go$
El cajn ) representa la imagen del l!der vista desde afuera, caracter!sticas inherentes a su personalidad,
otras caracter!sticas medibles que pueden ser ms o menos estables en la persona. El cajn B ,
representan las caracter!sticas reales, vistas desde afuera del subordinado de las situaciones de tareas
reales. ) continuacin se muestran las percepciones del l!der, cmo percibe a los subordinados, a la tarea
su contexto, cmo se percibe a s! mismo en relacin con la tarea los subordinados 'cajones ,,2 1(. Estas
percepciones se constituen en una funcin conjunta de las caracter!sticas reales tal como se las puede ver
de afuera cmo las ve el l!der, con su predisposicin, sus prejuicios, mecanismos de defensa
personalidad. $a suma de estas percepciones constitue el diagnstico que el l!der hace de toda la
situacin. 8 es en funcin de dicho diagnstico que el l!der decide qu& ha que hacer 'cajn ?(.
El comportamiento del l!der 'cajn 6( es el resultado conjunto del diagnstico la predisposicin real del
l!der, que nos previene sobre el hecho de que entre lo que el l!der tiene intencin de hacer lo que hace,
puede haber mucha diferencia. El comportamiento real conlleva entonces a resultados 'cajn 7(, que
afectan al subordinado, la tarea las caracter!sticas del l!der en situaciones futuras.
Se define el liderazgo en funcin de la relacin entre el l!der, sus seguidores las caracter!sticas
situacionales de la tarea
TOFFLER$ EL S5OCB DEL FUTURO
S-ocH del 2(t(ro$ $a angustia tanto f!sica como psicolgica nacida de la sobrecarga de las sistemas f!sicos
de adaptacin del organismo humano de sus procesos de toma de decisiones. Es la reaccin humana a un
41
est!mulo excesivo.
6a l!mites discernibles en los cambios que el organismo humano es capaz de absorber. Si aceleramos
continuamente el cambio, sin determinar aquellos l!mites colocamos a los hombres en condiciones que no
pueden tolerar.
$a salud del individuo est !ntimamente relacionada con las exigencias de adaptacin impuestas por el
medio.
El ritmo general de cambio en la vida de una persona constitue uno de los ms importantes factores del
medio.
)lgunas investigaciones conclueron en que los individuos que hab!an sufrido un grado ms alto de cambios
en su vida, estaban ms predispuestos a caer enfermos en el a0o siguiente. Entonces el grado de cambio en
la vida de una persona guarda estrecha relacin con su estado de salud.
$as alteraciones en el estilo de vida, que requieren grandes esfuerzos reajustes guardan relacin con la
enfermedad, tantos tales cambios dependen directamente del individuo como si no, tanto si &ste los
consider convenientes o no. )dems, cuanto ms elevado es el grado de cambios de vida, tanto maor es
el riesgo de gravedad de la enfermedad subsiguiente.
,uando algo cambia dentro del alcance de nuestros sentidos, se modifica el esquema de se0ales que los
canales sensoriales conducen al sistema nervioso, se interrumpe la rutina, los modelos reiterativos
nosotros reaccionamos de manera aguda a esto.
$a novedad desencadena dos tipos de respuesta:
J( Es nerviosa se llama respuesta refleja.
M( Es hormonal se llama reaccin de adaptacin
)l acelerar el cambio cient!fico, tecnolgico social, jugamos con la qu!mica con la estabilidad biolgica
de la raza humana.
$a dimensi#n Psicol#gica$
)s! como el cuerpo cruje bajo la tensin de un est!mulo excesivo del medio, la mente sus procesos de
decisin se comportan de un modo errado cuando est sobrecargados.
6a tres tipos de ShocL:
J( ?uerra: para sobrevivir en este medio s%per estimulante el soldado se ve obligado a operar en los
ms altos niveles de su campo de adaptacin.
M( ,atstrofe: $as personas reducidas a la confusin a la inconsciencia total parecen incapaces de
tomar las decisiones ms elementales.
G( ShocL ,ultural: Es la profunda desorientacin sufrida por el viajero que se ha sumergido en una
cultura extra0a. Es una forma de desquiciamiento de la personalidad como reaccin al fracasado
intento de adaptarse.
.odos estos presentan las mismas pruebas de confusin, desorientacin o distorsin de la realidad, muestran
los mismos s!ntomas, en todos los casos ha un punto del que no se puede volver, donde triunfa la apat!a.
El est!mulo excesivo provoca un comportamiento contrario a la adaptacin en tres niveles: Sensorial
'percepcin(, ,ognoscitivo 'pensamiento( 2ecisorio 'tensin de decisin(.
<!ctimas del shocL del futuro:
Son diferentes maneras de inadaptacin individual.
J( ,ontradictor: Estrategia de bloquear la realidad importuna. Se niega a aceptar la prueba de sus
sentidos.
M( Especialista: <e los cambios pero slo en el sector de su profesin, vital, reducido espec!fico.
G( ;eversionista: 7nsiste en volver a rutinas de adaptacin anteriormente eficaces.
N( Simplificador: Busca una sola clara ecuacin que explique todas las complejas novedades.

Resumen - 1ºparcial - Fillipi

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Resumen - 1ºparcial - Fillipi

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Descargado en http://www.Psi-Foros.

Vous aimerez peut-être aussi