ASIGNATURA

Administracin de la Calidad
Facilitador:
Lic. Alejandro Gallardo Moran
Oficina de Certificacin
y Acreditacin de la Calidad del
Instituto Tecnolgico Superior de Tierra Blanca
2
ANTECEDENTES Y FILOSOFAS DE
CALIDAD
UNIDAD 1.- ANTECEDENTES Y FILOSOSFAS DE CALIDAD
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde
los tiempos ms remotos, los antecedentes de la calidad se vienen
tratando desde la poca mas antigua, ya cuando los jefes de los reyes y
faraones exigan mejores materiales y mejores materias primas para su
propio beneficio.
Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso cdigo
Hammurabi 2000 aos antes de Cristo hablaba sobre la calidad de las
casas, y la posibilidad de ejecutar al albail si la casa se caa sobre su
propietario.
En la poca de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que
se seala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle
la mano al fabricante.
1500 aos antes de Cristo, en la poca de los faraones egipcios, se
utilizaban tcnicas para comprobar los bloques de piedras mediante trozos
de cuerda, esta misma tcnica se ha comprobado que tambin era usada
en las construcciones de Amrica central durante la poca de los mayas.
Varios siglos despus, con la aparicin de los gremios y la organizacin de
fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles
de calidad, un claro antecedente de la calidad de hoy en da.
Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el
individuo que trabajaba conoca exactamente las especificaciones de
fabricacin, sin necesidad de terminar asesinado o mutilado.
UNIDAD 1.- ANTECEDENTES Y FILOSOSFAS DE CALIDAD
Revolucin Industrial:
Con la llegada de la revolucin Industrial, se comenz a fabricar todo tipo de
productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la
calidad. Distintas piezas que se ensamblaban despus unas con otras. todos
estos procesos de fabricacin en cadena implicaban que toda la cadena de
produccin se basase en las mismas medidas de control de calidad.
En el siglo XX:
La llegada de los avances tecnolgicos ha permitido que cualquier clase
social se beneficie de todo tipo de productos antes slo reservados para las
clases mas altas, millones de productos se fabrican para llegar a un
mercado floreciente y cada vez mayor. La especializacin esta creando un
mundo de mercado cada vez ms competitivo que exige de nuevas mejoras
y nuevas referencias de calidad.
UNIDAD 1.- ANTECEDENTES Y FILOSOSFAS DE CALIDAD
1.1.1 Filosofas de la Calidad
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre
serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados
grandes de la calidad, ellos son:
WEdwards Deming
Joseph M. Juran
Philip B. Crosby
Kaouro Ishikawa
Armand V. Feigenbaum
Genichi Taguchi
Shigeo Shingo
Masaaki Imai
Claus Moller
Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los
aportes de estas personas fueron los que ms impacto ocasionaron.
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming
Naci en 1900, considerado el principal
responsable del milagro japons.
En 1950, fu invitado a Japn a dar una
conferencia acerca del control estadstico de
calidad y les dijo que si seguan su filosofa,
la calidad japonesa sera la mejor del mundo
en 5 aos.
Su prediccin resulto incorrecta ya que en
tan solo 4 aos los japoneses lograron
alcanzar esa meta.
FILOSOFA
Se centra en
de
la mejora continua en la
calidad productos y servicios
reduciendo
variabilidad
manufactura
la
en
incertidumbre
procesos de
y la
los diseo,
y servicio, bajo el liderazgo de
los directores
El Ciclo Deming
Planear
Identificar
oportunidad
Hacer
Llevar a cabo el
plan; experimentar
teniendo contacto
con el cliente para
cumplir requisitos.
de
el mejora; analizar
proceso; plan gua
de la mejora.
Verificar
Verificar que los
cambios planeados
dieron por resulta-
do una mejora en
el sistema.
Actuar
Poner en operacin los
nuevos
mediante
compartidos
entrelazadas.
recursos
objetivos
acciones y
Los 14 puntos de Deming
para lograr la Calidad
(1) Establezca constancia de propsito
servicio.
(2) Adopte la nueva filosofa
en el
(3) Solicite evidencia estadstica acerca de la
calidad del personal, material y equipo que
adquiere.
(4) Trate con proveedores que puedan
suministrar evidencia de control estadstico.
Los 14 puntos de Deming
para lograr la Calidad
(5) Constantemente y para siempre,
el sistema.
mejore

(6)
(7)
(8)
(9)
Reestructure el entrenamiento.
Mejore la supervisin.
Elimine el miedo.
Elimine las barreras entre departamentos.
(10) Elimine metas numricas, lemas y
carteles en donde se invite a la gente a
hacerlo mejor.
Los 14 puntos de Deming
para lograr la Calidad

(11) Elimine estndares que fijen cuotas.

(12) Implante un programa masivo de
entrenamiento en tcnicas estadsticas.
(13) Instituya un programa vigoroso para
entrenar a la gente con nuevas habilidades.
(14) Cree una estructura administrativa que
empuje todos los das los trece puntos
anteriores.

J oseph M. J uran
Naci en Rumania en 1904, fue el primero en tratar
los aspectos de la administracin de la calidad, y
afirmaba que las cuestiones tcnicas ya haban sido
cubiertas sin embargo, las compaas an no saban
cmo administrar la calidad, por lo que identific e
incluy los problemas de organizacin, comunicacin
y coordinacin de funciones -el elemento humano.
Tambin se le atribuye parte del xito japons.
Definicin de Calidad de
J uran
Calidad es la adecuacin al uso es un
concepto universal aplicablea todos los
bienes
y servicios la adecuacin al uso
est determinada por las
caractersticas de los productos o
servicios que el cliente reconoce
como beneficio para l.
Los 10 pasos de J uran
para la Mejora en Calidad
(1) Cree conciencia de la necesidad y
oportunidad de la mejora

(2)
(3)
(4)
(5)
Fije objetivos de la mejora
Organice para lograr los objetivos
Proporcione entrenamiento
lleve a cabo proyectos para resolver los
problemas.
Los 10pasos de J uran
para la Mejora en Calidad

(6)
(7)
(8)
(9)
Reporte el progreso obtenido
D reconocimiento
Comunique con resultados
Lleve cuenta de logros y fracasos
(10) Mantenga el compromiso, haciendo al
programa de calidad parte de los sistemas y
procesos normales de la compaa
Los 4 Pasos de J uran
para Obtener Resultados
1. Establecer metas especficas.
2. Establecer planes para lograr
las metas.
3. Asignar claramente las respon-
sabilidades de cada uno para
lograr las metas.
4. Establece los reconocimientos de
acuerdo a los resultados logrados.
Philip B. Crosby
Naci en 1926,
de
conocido por su
concepto Cero Defectos,
creado cuando estuvo a cargo de
la fabricacin de misiles en Martin
Marietta.
Presidente de su propia empresa
con ingresos superiores a los $80
millones de dlares anuales.
Definicin de Calidad de Crosby
Calidad es el cumplimiento de los
requerimientos.
Se puede producir con Cero
Defectos.
Un error que ha sido prevenido no
necesita reparacin.
Philip B. Crosby
Para Crosby prevencin
significa perfeccin.
La calidad es gratis.
Lo que cuesta dinero son las
cosas sin calidad -todas las
acciones que involucran no
hacer las cosas bien a la
primera.
Kaoru Ishikawa
Naci en 1915, fue el primer autor que intento
destacar las diferencias entre los estilos de
administracin japoneses y americanos.
Principal precursor de la Calidad Total en Japn.
Creador del diagrama causa-efecto tambin
conocido como diagrama de pescado o diagrama
de Ishikawa.
Definicin de Calidad de
Ishikawa
La Calidad tiene que ser construida en cada
diseo y cada proceso. No puede ser creada
por medio de la inspeccin.
Practicar el control de calidad es desarrollar,
disear, manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el ms econmico, el ms
til, y siempre satisfactorio para el consumidor.
Diagrama de Ishikawa
Mtodos
Medicin
Material
de Trabajo
Problema
Mano de
Obra
Mquina Medicin
Genichi Taguchi
Naci en 1924.
Desarroll el concepto de la Funcin de
de la Calidad.
Prdida
Desarroll mtodos estadsticos para el diseo
de experimentos.
Ha recibido en dos ocasiones el premio Deming
a la calidad.
Definicin de Calidad
Taguchi
de
La prdida que un servicio
causa a la sociedad despus
haber sido proporcionado.
de
Estas prdidas son diferentes
las causadas por la funcin
intrnseca del servicio y esta
prdida es ocasionada por la
variabilidad.
a
Shigeo Shingo
Naci en 1909, contribuy desarrollo de
en
la
la
filosofa
fuente, y
Just-In-Time, inspecciones
el Poka-Yoke (a prueba de errores).
La
se
se
idea bsica de su filosofa es que el proceso
debe detener siempre que ocurra un defecto,
debe identificar la fuente u origen para
prevenir la recurrencia del defecto.
Masaaki Imai
Responsable
Kaizen.
de popularizar el concepto de
Kaizen significa mejoramiento contnuo en la
vida personal, en la casa, la vida social y en el
trabajo.
Kaizen
todos,
significa mejoramiento contnuo para
trabajadores y administradores. Asume
que nuestra forma de vida merece un
mejoramiento constante.
Claus Moller
Naci en Dinamarca.
Fund la empresa Time Manager International
donde desarroll herramientas para la
administracin del tiempo.
Escribi el libro Putting
calidad
People First, donde
seala que la comienza con las
personas.
El mejor lugar para comenzar a desarrollar la
calidad en una compaa u organizacin es
en la actuacin y actitud de los individuos con
respecto a la calidad.
Definicin de Calidad de
Moller
No es slo la calidad de productos
servicios lo que es importante, la
y
calidad de las personas que entregan
los productos y servicios tambin
esencial. La calidad del Producto y
Servicio depende de los esfuerzos
los individuos y grupos.
es
del
de
Evolucin de la Calidad
WEdwards Deming Producto
Joseph M. Juran Admin. de la Calidad
Philip B. Crosby Cero defectos
Kaouro Ishikawa Proceso
Armand V. Feigenbaum Calidad Total
Genichi Taguchi Funcin deprdida
Shigeo Shingo JIT-Poka yoke

Deming
Jurn
Feigebaum
Ishikawa
Shingo
Ciclo de Deming + 14 puntos
Planeacin de la Calidad
Control de Calidad
Control de Calidad (7 herram.) + Crc de cal
Sistemas Poka-Yoke
Simplificacin de Mtodos Estadsticos
Hacelo bien la primera vez
Se centra en la respuesta del cliente
Calidad Personal
Taguchi

Crosby
Peters
Mller
ADMINISTRACIN DE
CALIDAD TOTAL (TQM)
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que
busca mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las
expectativas del cliente.
TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa,
incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma
en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a
todos los empleados.
ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL
Executive Management: La administracin principal debe actuar como el
conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los
mtodos y conceptos de calidad.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin
del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en
base a mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas
aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar
la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en
desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para as mejorar
la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo
permanente de la organizacin. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se
basa en el principio de mejora continua de la gestin de la calidad. sta es
una de las bases que inspiran la filosofa de la gestin excelente.
"Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los
das"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin.
Plan (planificar)
Organizacin lgica del trabajo
Identificacin del problema y
planificacin.
Observaciones y anlisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de
control.
Adjust (ajustar-actuar)
Posibilidad de aprovechar y extender
aprendizajes y experiencias
adquiridas en otros casos
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarizacin y consolidacin.
Preparacin de la siguiente etapa del
plan.
Do (hacer)
Correcta realizacin de las tareas
planificadas
Preparacin exhaustiva y sistemtica
de lo previsto.
Aplicacin controlada del plan.
Verificacin de la aplicacin.
Check (Verificar-comprobar)
Comprobacin de los logros
obtenidos
Verificacin de los resultados de las
acciones realizadas.
Comparacin con los objetivos.
EQUIPOS ORIENTADOS A LA
SOLUCIN DE PROBLEMAS
EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
QU SON LAS 8 DISCIPLINAS?
Originalmente desarrollado por Ford Motor Company, la metodologa de
las 8 Ds fue introducida en 1987 dentro del manual titulado "Team
Oriented Problem Solving.
Este curso fue escrito a peticin de la alta direccin de la Power Train
organization del fabricante de automviles, que se enfrentaba a una
creciente frustracin debido a la presencia repetitiva de los mismos
problemas ao tras ao.
La metodologa 8 Ds es ms efectivas cuando se trata de problemas
crnicos recurrentes, principalmente defectos o problemas con la garanta.
La herramienta 8 Ds se compone de un ciclo de deteccin y un ciclo
de prevencin. Define una metodologa de accin correctiva.
Para poder utilizar las 8Ds lo primero que debemos hacer es que
todos los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qu
consisten y los pasos necesarios para cada una de ellas. Asimismo, el
xito o fracaso del uso de la herramienta depende del lder del equipo,
pues es el responsable de su integracin.
D1 Integrar el equipo:
Este equipo deber ser multidisciplinario y formado por personal
involucrado o relacionado con el problema, y con los conocimientos,
habilidades e inclusive la autoridad para dar una solucin al problema.
D2 Definir el problema:
Para iniciar a resolverlo, debemos conocer y entender claramente cul
es el problema. A pesar de lo obvio que parezca, este suele ser una
falla recurrente.
D3 Aplicar y verificar las medidas de contencin preliminares:
Es necesario definir de manera inmediata las acciones de contencin para
controlar el problema, as como evaluar que estas medidas sean
adecuadas y efectivas en tanto se definen las acciones definitivas.
D4 Identificar y verificar la(s) causa(s) raz:
Esta es una de las etapas crticas del proceso; si no se identifican
adecuadamente las causa que han provocado el problema, las acciones
que se establezcan sern poco o nada efectivas para resolverlo. Para
esta etapa se pueden usar las tcnica de los 5 Porqus, el Diagrama
de Pescado, etc.
D5 Definir y verificar las acciones correctivas definitivas.
Determinar las acciones correctivas con base en la(s) causa(s) raz
identificadas previamente
D6 Implementar y monitorear acciones correctivas permanentes:
Aplicar las acciones correctivas identificadas previamente (D5) y medir
su efectividad para confirmar si las acciones definidas arrojan los
resultados esperados. Esta es tambin una etapa crtica ya que
usualmente no tomamos en cuenta la efectividad de las acciones.
D7 Evitar la repeticin del problema:
Para evitar que se vuelva a presentar el mismo problema, es
necesario que estandaricemos las actividades y difundamos en toda la
organizacin el conocimiento obtenido como resultado de la solucin del
problema.
D8 Reconocer y felicitar al equipo:
Debemos reconocer el esfuerzo de cada integrante del equipo en la
solucin del problema. Esta fase se debe tener muy presente en cada
anlisis, ya que si el esfuerzo no es reconocido es probable que en la
siguiente ocasin el personal se rese a colaborar nuevamente.
JUSTO A TIEMPO
KANBAN
9S
KAIZEN
El Mtodo justo a tiempo consiste en un sistema de organizacin de la
produccin que se utiliza en las fbricas con origen japons que permite
aumentar la productividad de las empresas. Tambin es conocido como
mtodo Toyota o JIT (just in time).
Qu es el Kaizen?
Su filosofa y an ms su gestin se basa en el sentido comn y en la armona
que se produce entre las personas y su organizacin. En otras palabras,
primero se tiene que vivir el Kaizen en uno mismo para que su efecto pueda
trasladarse a la organizacin, que se precisamente donde se encuentra la
verdadera definicin del concepto mismo, que de acuerdo con Masaaki Imai
(acuador del trmino) es:
Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento
continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplicar al
lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a
todos, gerentes y trabajadores, por igual.
Que es el KANBAN?
Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". KANBAN
significa en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de
trabajo, es decir, uun dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca
de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
IMPLEMENTACIN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continua en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su
rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y
los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de KANBAN.
Qu son las 9S?
Es una metodologa que busca un ambiente de trabajo coherente con la
filosofa de Calidad Total, destacando la participacin de los empleados
conjuntamente con la empresa.
Cules son los objetivos y beneficios de las 9S?
1. Mejorar la limpieza y organizacin de los puntos de trabajo
2. Facilitar y asegurar las actividades en las plantas y oficinas
3. Generar ideas orientadas a mejorar los resultados
4. Fomentar la disciplina
5. Crear buenos hbitos de manufactura
6. Crear un ambiente adecuado de trabajo
7. Eliminar los accidentes de trabajo
ESPAOL JAPONES Comience en su sitio de trabajo
CON LAS
COSAS
CLASIFICACION
ORGANIZACIN
LIMPIEZA
SEIRI
SEITON
SEISO
1. Mantenga slo lo necesario
2. Mantenga todo en orden
3. Mantenga todo limpio
Y ahora...Cmo est usted?
CON USTED
MISMO
BIENESTAR PERSONAL
DISCIPLINA
CONSTANCIA
COMPROMISO
SEIKETSU
SHITSUKE
SHIKARI
SHIRSUKOKU
4. Cuide su salud fsica y mental
5. Mantenga un comportamiento confiable
6. Persevere en los buenos hbitos
7. Vaya hasta el final en las tareas
Pero...no lo haga solo!
CON LA
EMPRESA
COORDINACION
ESTANDARIZACIN
SEISHOO
SEIDO
8. Acte en equipo con sus compaeros
9. Unifique a travs de normas
COSTOS DE CALIDAD
51
52
La falta de la calidad la podemos encontrar en: materiales, los mtodos ,
recursos humanos, en los retrabajos, la ineficiencia y los errores.
No basta tener grandes cualidades, es preciso saber emplearlas bien
La calidad empieza en la mente.
As que debemos evitar las frases de la cultura del Ah se va
Cuesta la mala calidad ?
Desperdicio
Mermas
Retrabajo
Anlisis de fallas
Reinspeccin
Desercin escolar
Reprobacin
Garanta
Conciliacin de quejas
Materiales regresados
rebajas de precio
Concesiones
Falta de empleo
COSTOS INTERNOS COSTOS EXTERNOS
Ventas prdidas
Rediseo
Cambios en el proceso
Proceso excesivo
COSTOS OCULTOS
Por qu no trabajamos en equipo?
Cada quien tiene sus propios objetivos
Egosmo
Desinters
Enojos y peleas
Individualismo
Hbitos de Actuar con Calidad
Romper con el ah se va.
Tratar de cumplir con las expectativas de nuestros clientes internos y externos.
No conformarnos con las cosas como estn, perseguir retos y buscar la M.C.
Dar nuestro mejor esfuerzo en cada una de las acciones que realizamos.
Conocer las necesidades de quienes reciben el impacto de nuestras acciones.
Estar conciente del porqu y para qu de lo que hacemos.
Qu hacen las organizaciones?
Construyen modelos sistmicos que enfrente a la competencia y
que admita la adaptacin del medio cambiante, basado en:
Disciplina.
Actitud positiva.
Valores.
Estndares de trabajo.
Procedimientos.
Indicadores.
Objetivos.
Metas.
Prevencin
Resultados:
Realizacin de personas:
Ms productivos
Ms competitivos
Ms ubicados
Mejor educacin
Mas creativos
Trabajo en equipo
Organizaciones certificadas
Enfoque a la calidad total
Es el resultado de un proceso que busca una
mejora continua, a travs de la participacin
comprometida de todos los miembros de una
organizacin.
58
Calidad Total
Que TODOS sepamos lo que
debemos lograr en nuestro
trabajo...
Que TODOS nos capacitemos para hacer
nuestro trabajo bien hecho...
Que TODOS tengamos lo necesario
para hacer nuestro trabajo...
Que TODOS tengamos el deseo de
hacer un buen trabajo...
... Desde la
primera
vez,
siempre.
59
Cualquier actividad, proceso, operacin, comportamiento,
o elemento que no agrega valor al producto o servicio
para el cliente interno y externo.
Desperdicio..
IDENTIFICACIN DE DESPERDICIOS
Entregas tarde
Producto no enviado a
tiempo.
Retraso del transporte.
Errores en la entrega
Producto daado.
Producto no solicitado.
Producto no recibido.
Producto con defectos.
Producto o servicio no
surtido
Falta de inventario.
Ordenes canceladas.
Tiempo de no demanda
Falta de pedidos.
Entregas tarde
Producto no enviado a
tiempo.
Retraso del transporte.
Errores en la entrega
Producto daado.
Producto no solicitado.
Producto no recibido.
Producto con defectos.
Producto o servicio no
surtido
Falta de inventario.
Ordenes canceladas.
Tiempo de no demanda
Falta de pedidos.
Tipos desperdicios ..
Prdidas de
rendimiento
Altas
interrupciones.
Desperdicio de
materiales.
Re trabajo.
Reproceso.
Prdidas de
efectividad de
manufactura
Valor del producto
que no se fabric
por fallas en la lnea
Valor del producto
que no se fabric
por trabajar a menor
capacidad
Valor del producto
no fabricado por
desperdicio y mala
calidad
Prdidas de
rendimiento
Altas
interrupciones.
Desperdicio de
materiales.
Re trabajo.
Reproceso.
Prdidas de
efectividad de
manufactura
Valor del producto
que no se fabric
por fallas en la lnea
Valor del producto
que no se fabric
por trabajar a menor
capacidad
Valor del producto
no fabricado por
desperdicio y mala
calidad
Prdidas de control
en piso
Inventarios.
Espacio de
almacenaje.
Repuestos .
Materiales/consumi
bles.
Lay out.
Transporte de
materiales o
productos.
Energticos (agua,
luz, gas, etc.)
Tiempo.
Telfono.
Gestin y
burocracia.
Equipo de
seguridad.
Paros mquina.
Prdidas de control
en piso
Inventarios.
Espacio de
almacenaje.
Repuestos .
Materiales/consumi
bles.
Lay out.
Transporte de
materiales o
productos.
Energticos (agua,
luz, gas, etc.)
Tiempo.
Telfono.
Gestin y
burocracia.
Equipo de
seguridad.
Paros mquina.
Prdida de utilizacin
Cambios de producto.
Limpieza.
Fallas de operacin.
Falta de materiales.
Mantenimiento.
Fallas de servicios de
planta.
Accidentes.
Prdida de flujo
Disminucin del
ritmo por fallas.
Estndar, tc.
Cambios de ope.
Prdida de utilizacin
Cambios de producto.
Limpieza.
Fallas de operacin.
Falta de materiales.
Mantenimiento.
Fallas de servicios de
planta.
Accidentes.
Prdida de flujo
Disminucin del
ritmo por fallas.
Estndar, tc.
Cambios de ope.
Tipos de desperdicios ..
Prdida de producto
potencial
Valor del
Producto
potencial en el
tiempo de no
demanda.
Valor del
producto
potencial en las
perdidas de
utilizacin.
Valor del
producto
potencial en las
perdidas de flujo
Valor del
producto
potencial en las
perdidas de
rendimiento.
Prdida de producto
potencial
Valor del
Producto
potencial en el
tiempo de no
demanda.
Valor del
producto
potencial en las
perdidas de
utilizacin.
Valor del
producto
potencial en las
perdidas de flujo
Valor del
producto
potencial en las
perdidas de
rendimiento.
Prdidas de control
en piso
Derrames .
Concentracin de
materiales
riesgosos (pintura,
solventes, polvos,
desperdicios, etc.).
Mano de obra.
Sealizacin.
Delimitacin de
reas.
Concentracin de
residuos (lodos,
aceites, grasas,
etc.).
Actos inseguros.
Iluminacin.
Ventilacin.
Reciclaje de
materiales.
Orden y limpieza.
Prdidas de control
en piso
Derrames .
Concentracin de
materiales
riesgosos (pintura,
solventes, polvos,
desperdicios, etc.).
Mano de obra.
Sealizacin.
Delimitacin de
reas.
Concentracin de
residuos (lodos,
aceites, grasas,
etc.).
Actos inseguros.
Iluminacin.
Ventilacin.
Reciclaje de
materiales.
Orden y limpieza.
Beneficio de ocho ceros:
1. Cero Desperdicio.
2. Cero Accidentes.
3. Cero Prdidas de tiempo
4. Cero Defectos
5. Cero desperdicio en Cambio de Producto.
6. Cero Demoras.
7. Cero Insatisfacciones de Cliente.
8. Cero Prdidas ( $ )
Beneficios de un lugar de trabajo productivo
Para ejemplificar lo anterior, supongamos que el director de calidad, de la
empresa Calidad Total, S. A., presenta al director general un informe relativo a
los costos de calidad expresados en pesos y el porcentaje correspondiente al
primer trimestre del ao 200X. Se conoce que las ventas de la empresa a la
fecha del informe ascendieron a $17,000,000.00 El informe muestra lo
siguiente:
Ejercicio # 1 IDENTIFIQUE TRES DESPERDICIOS X CADA REA DE TRABAJO Ejercicio # 1 IDENTIFIQUE TRES DESPERDICIOS X CADA REA DE TRABAJO
rea Desperdicio(tipo) Tipo de control (meta) Lneas de accin Responsables